__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

HANS E. ANONSEN

BE AWARE NÅR FANDEN TAR STYRINGEN Han Fanden tok styringa i NAV og Hurtigruta! Hurtigruta mestret ikke utfordringen fra Covid-19, og NAV mestret ikke all den uklarheten som organisasjonens omverden skapte. Cruiseskip havnet i opplag og uskyldige mennesker havnet i fengsel. Når vi mennesker jobber sammen blir vi til tider selvødeleggende. Det velfungerende er bare et potensiale. For å kunne utvikle det velfungerende må man forstå det selvødeleggende. Det avgjørende slaget står om menneskers MOT og EVNEN til å se de selvødeleggende kreftene når de slår til i hverdagen.

BEDRIFTERS OG ORGANISASJONERS OPP- OG NEDTURER Hva skjer med oss mennesker når vi jobber sammen?


1. DAGENS SITUASJON På to forskjellige tidspunkt i 2020 eksploderte to forskjellige skandaler. Begge dominerte mediebildet. I gjenkjennelig stil ble landets innbyggere teppebombet med spekulasjoner, kommentarer og spørsmål. Dramaenes sentrale personer la seg langflate. Etter å ha kommet seg opp i knestående, grep de alle tilgjengelige mikrofoner. Nå skulle det granskes, læres, gjennomgås og undersøkes. Alle steiner skulle snus. Så fulgte den kjente listen over gode intensjoner. Kommunikasjon skulle forbedres, rutiner evalueres, retningslinjer granskes, kompetanse utvikles, organisasjoner reorganiseres og ansvarsforhold avklares. Ukultur skulle opp med roten. Budskapet fra maktens potentater var «Hvil i trygghet. Vi vet hva vi gjør». Er det Jesus´ utsagn i Matteus 7:3-5 «Hvorfor ser du splinten i din brors øye, men bjelken i ditt eget øye legger du ikke merke til» som er ute og går igjen? En tomhet hviler over alle ordene som serveres når granskningsrapporter legges fram og tiltakslister presenteres.Vi har alle opplevd den i kjølvannet av avisoverskrifter og TV-intervjuer. Det er noe tragisk og gjenkjennelig over hele dramaturgien. Tilliten til store og små makthavere fordamper. De fleste av oss trekker på skuldrene. 22. juli-kommisjonen har sagt noe avgjørende om årsaken til denne hulheten. Etter 438 sider oppsummeres rapporten med to sentrale observasjoner:

«Kommisjonens oppfatning er at det som grunnleggende skilte det som gikk godt fra det som gikk dårlig 22/7, i hovedsak var knyttet til holdninger, kultur og lederskap, og hvordan mennesker og organisasjoner utøvet den myndighet de var gitt».

Denne kraftsalven handler om hvordan vi mennesker fungerer sammen. Deretter oppsummerte kommisjonen det hele med følgende bitende konklusjon: «Utfordringen ligger i å skape bedre samsvar mellom ord og handling». Her slapp de katten ut av sekken! Hva har vi som individer, bedrifter eller nasjon lært og gjort i årene etter 22. juli for å lukke slike gap? De kan oppstå i regjeringskonferanser, rundt næringslivets mange styrebord eller i de tusen hjem. Det synes som om lite er lært, og lite har endret seg. 22. juli-kommisjonen setter fingeren på en realitet som de fleste kjenner seg igjen i. En ting er å snakke, skrive og synge om kjærlighet, noe ganske annet er å være kjærlig. Det samme gjelder ledelse og samarbeid. Å beskrive lederskapets mysterier på kilometer av papir er en ting, noe annet er å utøve et lederskap som frigjør menneskers potensiale og vår skakk-kjørte klodes behov. Instrukser, verdier og retningslinjer bygger på antagelsen om at «er du snakka til, så har du forstått, og har du forstått, så blir du både kjærlig, samarbeidsvillig og inspirerende». Slik er det imidlertid ikke. All verdens biblioteker er stappfulle av gode råd og dypsindige teorier. Det hjelper heller ikke så mye. Dette er dagens situasjon. Utfordringen kan ikke bli klarere. Hvordan skapes samsvar mellom ord og handling?


2. SELVØDELEGGENDE FORNEKTELSE Makthavere raser ut av døra for der ute å finne den grønne teknologien, de beste rutinene, den etterlengtede vinnerkulturen, den optimale organisasjonsstrukturen eller de sunne vanene som hver for seg eller sammen, skal frelse oss fra både CO2, NAV-skandaler og Hurtigruten-fadeser. På veien ut av døra oppdager de færreste at de møter seg selv i døråpningen. Begrepet «sorte hull» benyttes av fysikere for å beskrive et fenomen i verdensrommet. Tyngdekraften i hullet er så sterk at selv ikke lyset slipper ut. Hullet forblir svart, og innholdet et mysterium. Dette fenomenet er et godt bilde på hva som skjer med den enkelte av oss og de fellesskapene vi er en del av. I menneskelig sammenheng handler ikke hullet om lys og tyngdekraft. Det handler om tanker, følelser og minner som har vært så traumatiske å oppleve at vi for enhver pris ikke vil ha dem opp i vår bevissthet igjen. Kroppens fortrengselsmekanisme bruker energi og krefter på å holde lokket på vårt høyst private sorte hull. Tonnevis med piller, litervis med alkohol og narkotika for milliarder brukes for selvmedisinering. Slik greier vi med blandet suksess å holde det menneskelige «svarte hull» både svart og mystisk. Den bevisste eller ubevisste tanken er: «Nåde den som vekker disse hullenes innhold til live igjen. Nåde den som bringer meg og oss utenfor vår komfortsone!» Dette er drivkraften bak den selvødeleggende atferd. Før eller senere blir konsekvensen av de sorte hullenes innhold til hovedoverskriftene i media. Omverden rister på hodet.Vi spør oss hvordan de to tragediene overhodet var mulig.

De fleste granskningsrapporter stopper ved hva som skjedde. 22. juli-kommisjonen gikk imidlertid et lite skritt videre. De gjorde gapet mellom ord og handling til en årsak. Dette gapet er dessverre ikke noe annet enn nok et symptom, men like fullt nyttig å sette ord på. Det er ikke Covid-19 eller CO2 som tar livet av oss. Det er våre holdninger, vaner og handlinger. Holdningen «skit i konsekvensene, lenge leve makten i de fete bankkontiene» har ødelagt vår atmosfære.


3. KOMFORTSONENS MAKT Overfor komfortsonens makt står vi hjelpeløse tilbake med spørsmålet: hva gjør vi da? Skal vi gå til grunne fordi ordene ikke kan redde oss, eller skal vi våge å hoppe ned i vårt eget sorte hull? Vi kan ikke lenger «gå utenom» som Bøygen sa.Vi kan ikke lenger forbli i våre respektive komfortsoner. Allerede på 1960-tallet pekte dr. W.R. Bion i sin bok «Experiences in Groups, - and other papers» på en mulig løsning. Hans konklusjon var:

«Society, like the individual, may not want to deal with its distresses by psychological means until driven to do so by a realization that some at least of these distresses are psychological in origin”.

Albert Einstein har oppfordret oss til å rette blikket i samme retning. Hans erkjennelse var: «Ingen problemer kan løses med utgangspunkt i det bevissthetsnivået som var selve årsaken til problemet». Økt bevissthet om egne sorte hulls innhold og evnen til å bevege seg utenfor komfortsonen fører til at individet og grupper kommer seg ut av fastlåste situasjoner. Selve hengelåsen på det sorte hullet består av fortrengt smerte. Får individer eller grupper hjelp til å lufte ut følelser og ødeleggende tvangstanker frigjøres energi, og individer og gruppers potensiale blir til virkelighet. Jeg har hatt stillinger som ga meg makt over store og små bedrifters skjebne. Dette var for meg et omfattende og langvarig forskningsprosjekt. Jeg så styreformenn, styrer, daglige ledere og ledergrupper som ubevisst forble i komfortsonens selvødeleggende atferd. De ble som «grønne øyer», mens de fornektet realitetene på veien mot stupet. Fanden hadde styringen.Virkeligheten førte

ubønnhørlig til påtvungne endringer, konkurs, nedleggelse eller fusjon med den argeste konkurrenten. Min rolle var å være formann i den spesialkomiteen som behandlet alle misligholdte og utsatte lån under bankkrisen på 1990-tallet. Først var jeg i den største banken DnC (i dag en del av DNB) og siden i den nest største Christiania Bank og Kreditkasse (i dag Nordea). Jeg opplevde det meste. Alt fra selvmord, underslag og maktkamper som etterhvert fulgte i kjølvannet av bedrifters og enkeltpersoners destruktive atferd. Makt og prestisje gikk opp i løse luften.


4. SAMTIDIG DRIFT, OMSTILLING OG UTVIKLING Vi mennesker roter det ordentlig til for oss selv hvis ikke gapet mellom ord og handling lukkes.Vi må støtte hverandre i utforskingen av egne svarte hull.Vi må utforske bjelken i vårt eget øye før vi kaster oss over splinten i vår brors. På egen kropp må vi oppleve hva kreftene gjør med oss. Bevissthet om komfortsonens selvødeleggende mekanisme er avgjørende. Svaret finnes ikke i konsepter og teorier. Svaret ligger i MOTET til faktisk å bryte ut av vår individuelle og kollektive komfortsone. Denne erkjennelsen hjalp meg til å forstå hvorfor de fleste bedrifter strever, på samme tid, med å gjennomføre den daglig DRIFTEN, mens den samme DRIFTEN til stadighet må OMSTILLES og, på toppen av det hele, UTVIKLE menneskenes evne til å fungere sammen i et organisatorisk fellesskap. Årsaken er enkel. Daglig DRIFT har sin logikk. Effektivt skal produkter og tjenester produseres. Effektivitetens «presteskap» forkynner trossetningen: «Nåde den som ikke produserer hamburgeren til samme kost og smak på mandag som på fredag». Trossetningen har spredd seg som en pandemi, til den innerste delen av vår individuelle og kollektive «sjel». «Presteskapet» utdannes på læresteder over hele verden. Evnen til lojalt å følge rutiner og standarder belønnes. Evnen til å tenke og handle på egenhånd blir en trussel. OMSTILLING krever imidlertid noe annet av ledere og medarbeidere. Den krever evnen til hele tiden å se med nye øyne på eksisterende rutiner, på maskinparken som går fra morgen til kveld, på bygg og anlegg, på vaner og uvaner, på utstyr og teknologi. Kort sagt krever det en evne til å se på øyeblikkets DRIFT med et åpent sinn. Evnen utvikles gjennom trening.

Kultur og holdninger derimot handler om hvordan ledere og medarbeidere behandler hverandre. Det handler om mot og vilje til å utforske eget og fellesskapets svarte hull. Det handler om medarbeiderskap og lederskap. Å utvikle den menneskelige evnen til å la handling følge ord innebærer noe helt annet enn det som skal til for å gjøre mennesker om til bruksgjenstander og «roboter» i driften og effektivitetens tjeneste. Ingen må heller la seg lure av samarbeidsverdier laget av de få for de mange. De har knapt noen effekt på menneskers atferd. I virkelighetens verden skaper personer med makt organisasjoners kultur og holdninger. HR-avdelinger er dømt til forkynnernes rolle. Mye ord og liten effekt. Etiske retningslinjer blir som lover og forskrifter. Ikke driv med bestikkelse! Et slikt pålegg endrer på hva makthaverne straffer og hva som belønnes, men har knapt noen innflytelse på hvordan menneskene er mot hverandre i det daglige. Her er tre forskjellige utfordringer, som krever to forskjellige sett med evner, menneskelige egenskaper og pedagogisk tilnærming, nemlig DRIFT på den ene siden og OMSTILLING OG UTVIKLING på den andre. Den daglige matchen i DRIFTENS navn, med hele sin logikk, sine trossetninger, sitt belønningssystem og sine vaner og uvaner, trumfer stort sett alt annet. På den annen side må driften skjermes for OMSTILLING OG UTVIKLINGS-aktiviteter. Hva ville vel ha skjedd hvis Ole Gunnar Solskjær, midt under en match mot Liverpool, blåste i fløyta med anmodning om at laget hans fikk 30 minutter for å drive med kondisjonstrening? Det fungerer heller ikke.


5. TO LIKEVERDIGE STRUKTURER Hva gjør vi da? To likeverdige strukturer må rigges opp. Produksjonen må skaffe penger til «det daglige brød». Driftsstrukturen er viktig og OMSTILLING OG UTVIKLING avgjør en gruppe menneskers evne til å overleve i en turbulent og uforutsigbar verden. Hurtigruten AS mestret ikke utfordringen fra Covid-19, og NAV mestret ikke all den uklarheten som organisasjonens omverden skapte over flere år. Uskyldige mennesker havnet i fengsel. Hurtigrutens cruiseskip havnet i opplag. Som to siamesiske tvillinger må disse to strukturene lære å leve sammen. De er avhengige av hverandre og likevel må de beskyttes mot hverandre. Driften dundrer fram i kraft av egen tyngde. Den har en iboende motstand mot forandring. Formelle og uformelle «sjefer» ser sine nettverk av likesinnede truet. Etablerte maktkonstellasjoner utfordres av ny teknologi.Vaner og uvaner blottstilles for hva de er, limet som holder driften innenfor maktpersoners komfortsone. «Museumsvoktere» kjemper for sin plass. Alle disse har stort sett knyttet sitt selvbilde og økonomi til den bestående driftsstrukturen. Det er bedre med den «fanden» man kjenner enn den «frelseren» ingen kan noe om. OMSTILLINGS- OG UTVIKLINGS-aktiviteter er den utsatte og sårbare part. Skjer noe i driften spilles slike aktiviteter opp på tribunen. Disse aktivitetene trenger en beskyttende struktur. De må respekteres for sitt bidrag til fellesskapet. En beskyttende struktur er ikke noe annet enn svaret på noen sentrale organisatoriske spørsmål. De bør alltid stilles. Det første spørsmålet er: Hvorfor samles en gruppe for å utrette noe sammen? Svaret forteller noe

om bakgrunnen for et initiativ. Neste spørsmål er: Hva skal initiativet føre til? Svaret er i form av et tydelig mål. Evnen til å se målet bakom skogen av oppgaver og aktiviteter er i seg selv viktig å utvikle. Det tredje spørsmålet er: Hvem er oppdragsgiveren? Svaret plasserer et tydelig ansvar hos en person. Det fjerde spørsmålet er: Hvem leder gruppen som skal jobbe innenfor strukturen? Så kommer noen nødvendige tilleggsspørsmål: Hvem er med i gruppen? Her må navn nevnes. De enkeltes rolle og ansvar må spesifiseres. Noen uklare setninger om bemanning etter behov blir bare fluktruter manipulatorer kan bruke hvis temperatur i gruppen eller omverden stiger til uhåndterlige høyder. Det samme gjelder spørsmålet om hvilke fullmakter, budsjettrammer og tidsfrister som gjelder. Konkrete svar på disse avgjørende spørsmålene er nøkkelen til en tydelig struktur, men ord blir bare ord hvis ikke strukturen etterleves. Første steg i denne prosessen er å få tingene ned på papiret. Muntlige avtaler og gjensidige forståelser utmeislet når solen skinner har ingen verdi når OMSTILLINGSOG UTVIKLINGSTILTAK settes i gang Da kan det fort smelle i rammeverket til både den ene og den andres komfortsone. Maktkamper lurer i korridorene. Uformelle telefoner tas mellom styremedlemmer. Et lite helvete kan fort bli hverdagen for både oppdragsgiver og gruppens leder.Velvillige fødselshjelpere ved initiativets oppstart søker tilflukt på tribunen. Er det en ting jeg har lært av å ha ledet store og små OMSTILLINGS- OG UTVIKLINGS tiltak så er det at alle strukturer er skjøre. De blir skjøre i møte med


komfortsonens makt og selvødeleggende krefters atferd. Gapet mellom ord og handling blir fort til et uoverstigelig hinder. Synderne kommer seg ikke ut av sine respektive «te-kopper». Strukturen blir utfordret. Derfor trengs et gjennomarbeidet dokument. Skriv ned hva man blir enige om. Gjøres endringer så må dokumentet oppdateres og nye underskrifter tilføres. Dokumentets klarhet og de involvertes delaktighet fratar alle som blir berørt muligheten til å forsvinne opp blant alle verdens tåkefyrster. Tydelig svar på spørsmålene ovenfor skaper en førstehånds erfaring i hva som bidrar til å skape trygghet på toppen av enhver struktur. I kjølvannet av dette «treningspasset» vil oppdragsgiver og strukturens leder kunne registrere hvordan en slik trygghet forplanter seg til resten av gruppen. Et slikt dokument kaller jeg en samarbeidsavtale, men kall det hva du vil. Å tydeliggjøre strukturen gir de involverte trening i å rigge opp en organisasjon. Trening gir erfaringer, erfaringer påvirker holdninger og holdninger kan føre til handling og endrede atferdsmønstre som tilslutt avspeiles i regneark som lavere sykefravær, mindre svinn, bedre cashflow eller økte investeringer. Slik sluttes ringen mellom DRIFT, OMSTILLING OG MENNESKELIG UTVIKLING.


6. MENNESKESYN Når strukturen er på plass, er det bare å sette i gang. Oppdragsgivers avgjørende innflytelse ligger i valget av leder. Skjønner ikke oppdragsgiveren essensen i OMSTILLINGS- OG UTVIKLINGSARBEID fører valget fort til at hele initiativet kommer skjevt ut fra hoppet og alle lander på kulen. Skjønner heller ikke et styre hva det hele handler om kan en oppdragsgiver bli både usikker og nølende. Da tar styrepolitikk over og de rareste motiver kan bli utslagsgivende for valg av leder. Den som velges må fremfor alt evne å skape trygghet rundt seg. Hva er sentralt i OMSTILLINGS- OG UTVIKLINGSARBEID? Svaret ligger snublende nær. Det handler om å håndtere fornektelsens selvødeleggende effekt og komfortsonens makt. Disse kreftene herjer med oss. Makt, titel, berømmelse og utdannelse er ingen beskyttelse mot disse kreftene. Hvordan støtte enkeltpersoner og grupper med å komme seg fri av disse kreftenes åk, blir det avgjørende spørsmålet. All støtte som gis i en slik sammenheng tar bevisst eller ubevisst utgangspunkt i et menneskesyn, hva enten det er «firkantet» eller «rundt», «dømmende» eller «fordomsfritt». Vi har alle et menneskesyn, bevisst og ubevisst. Det kommer til uttrykk gjennom ord og handling. Kvaliteten på OMSTILLINGS- OG UTVIKLINGSARBEID avgjøres av lederens menneskesyn. Veien til et bevisst menneskesyn går gjennom mot og evne til å se seg selv «i speilet». Det har gitt meg sikt innover i meg selv, ofte kalt innsikt. Da lærer man både om seg selv, andre og grupper. Dette åpnet døra til utviklingen av mitt syn på mennesker. Spør du mine sønner eller min kone vil de nok hevde at jeg ikke er

helt i mål enda. Jeg har imidlertid venner som oppmuntrer meg på reisen. Hva er mitt syn? Utrygghet gir næring til fornektelsens selvødeleggende effekt og komfortsonens makt. Er mennesker trygge senkes guarden bevisst og ubevisst. En oppstart på OMSTILLINGS- OG UTVIKLINGSARBEID må legge ut på en vei mot trygghet. Lederen må være trygg i sin rolle. Når lederskap er å være et medmenneske smitter trygghet like mye som utrygghet. Med trygghet kan «sorte hull» utforskes. Med utrygghet fylles «samarbeid» med sand og småstein. Åpenhet og ærlighet forsvinner i løse luften. Folk lukker seg. Slik opplever jeg oss mennesker. Trygghet må ikke forveksles med å ha det komfortabelt. Jeg har sett på hva som skjer med barn.Ved fødselens store øyeblikk er medmenneskelighet kun et potensiale. Evnen må utvikles. Barnets utgangspunkt er imidlertid erfaringer og opplevelser av hvordan foreldre er og hva de gjør. Slik opplever jeg at vår personlighet formes. Slik oppdager barn blant annet veien til mer lommepenger. Familiekulturen formes av holdninger i en større omverden, hva enten den kalles nasjon, landsby, dalføre eller bedrift. På familienivå sitter foreldrene i førersetet. Slik avgjør familiekulturen formingen av barnet. Holdninger, vaner og reaksjonsmønstre, som til sammen omtales som kultur, trumfer foreldres mange ord. Hva skjer med evnen til medmenneskelighet i en travel hverdag? Ikke alle nøkkelpersonene et barn møter i oppveksten er like mye i vater. Å vokse opp er ingen dans på roser. Å etterhvert bli far eller mor, leder eller medarbeider, synes ikke å endre på denne delen av livets realiteter.


Når voksenlivet starter som 20-åring har vi den bagasjen vi har. Med den møter vi øyeblikkenes mange utfordringer. Helt fra starten av synes et skjult bakteppe å være ønsket om å overleve både fysisk og psykisk. Er disse behovene sikret, vokser - for de fleste av oss drømmen om «peace and love» fram. Gjennom økt bevissthet og erfaring av hva min bagasje har gjort med meg, har jeg lettere kunnet forstå hva en slik bagasje har gjort med andre. Da blir det, etter fattig evne, noe enklere å ha respekt for andres skjebne, et utgangspunkt som jeg erfarer er avgjørende for alt OMSTILLINGS- OG UTVIKLINGSARBEID. Barn og voksne formes av erfaringer og opplevelser. Skal barn og voksnes evner påvirkes, utvikles eller frigjøres, synes den uunngåelige konklusjonen å være at det må også skje gjennom egne erfaringer og opplevelser. Hjerneforskning støtter opp under dette menneskesynet. Av den grunn er det erfaringer og opplevelser gjennom egne handlinger og aktiviteter som fører fram. Skal evnen til å lytte utvikles, må det altså trenes på å lytte. Å bli fortalt av både den ene og andre autoriteten at man må lytte, fører ofte til det motsatte av det ønskede resultat. Stress og motstand tar over. Neste skritt blir fort at det er «de andre» som må lære å lytte, ikke «jeg». Projisering kalles denne type reaksjon på fagspråket. Egne skavanker man ikke makter å erkjenne tilskriver man istedenfor menneskene rundt seg. Slik opplever jeg meg selv og andre. Disse menneskelige mekanismene er det avgjørende for en leder av OMSTILLINGS- OG UTVIKLINGSARBEID å være seg bevisst. Mitt menneskesyn er også preget av: først trene og handle, for deretter å reflektere og bearbeide hva man

Håndgranateffekten


nylig har erfart og opplevd. Både erfaring og refleksjon er ferskvare. Øyeblikkenes utviklingspotensiale må gripes mens de er ferske. Så er det et annet fenomen jeg stadig observerer. Å lese, studere og gjengi hva andre har tenkt og ment blir mer som å se på en video om hvordan Therese Johaug får fart på skiene. Opplevelsen kan der og da være inspirerende nok, men fører i seg selv ikke til noen endring i hvordan du selv går på ski. Konsekvensen av dette er tydelig. Kjøp av all verdens gode råd er nesten alltid bortkastede penger. Skru opp temperaturen i stuen og rådene går inn av det ene øret og ut av det andre. Motta beskjed om at en stor kunde har stoppet å kjøpe, og dyrekjøpte råd forsvinner i kampens hete. “Håndgranateffekten” slår inn. Først når du går ut og tar på deg dine egne ski kan noe skje. Gir videoen deg inspirasjon til å trene med skiene på, har den hatt sin misjon, men ikke før. Det samme gjelder teksten du leser her og nå. Når det er «skiene på» som gjelder må formenn, operatører, toppsjefer og styreformenn få muligheten til selv å erfare hvordan kultur og holdninger vokser fram, mens de løser viktige og virkelige oppgaver for omstillingen av driften. Å trene på å lytte, lede eller samarbeide, mens avgjørende oppgaver for driften blir løst, er som å utvikle skiteknikken mens man deltar i NM etter noen måneders tørrtrening. Da er det nerve i treningen. Viktige ting står på spill. Intensiteten øker. Dette er noe annet enn å lytte til andres gode råd. Det er noe annet enn å få innsikt om samarbeidets finesser ved å bære tømmerstokker over en elv. Utvikles en indre trygghet hos utøverne kan motet fort overskride kilingen i magen. Komfortsonen utfordres når de tause tar ordet.Viktig innsikt og erfaring for omstilling av driften kommer fram og betydningen av å skape trygghet blant ledere og medarbeidere

demonstreres. Kollegaer blir stimulert og engasjert når noen tør å dele sine tanker og følelser om innfløkte situasjoner. Da krakelerer også andres komfortsone. Ikke undervurder eksemplets makt ! Å bli sett og hørt av andre øker også evnen til å se egne talenter og muligheter. Det gjeder for fotballag, ledergrupper og utviklingsprosjekter. De sjenertes selvtillit vokser i kjølvannet av motet til å tre fram på scenen. Handlingen sprenger komfortsonens grenser. Tankene om at «jeg ikke kan eller evner å ….» eller «dette er ikke populært å si…..» brytes gradvis ned og den selvødeleggende sensurmekanismen blir stadig mer tynnslitt. De modiges eksempel sprer seg til andre og flere begynner å se verden med nye øyne. På basis av den samme virkeligheten vokser nye perspektiver fram (Se figuren. Flytt blikket fra punkt A til B og terningens posisjon endrer seg). Min evne til å ta inn slike sammenhenger når de er ferskvare i «øyeblikkenes» virkelighet, gir meg innsikt i hvordan frigjøre små og store gruppers potensiale. Bevisstheten om påvirkningskraften i en lederrolles makt, personlig behov for kontroll og den øvrige delen av en leders «bagasje» er viktig. Medarbeidere reagerer på forskjellige måter i nærvær av autoriteter. Noen


blir tause. Andre tar mye plass. Autoriteten på sin side trekker på sitt bevisste og ubevisste menneskesyn. Samspillet blir en følsom og delikat dans. Den kan fort avgjøre holdninger og atferd. I driften er styring og kontroll en bunnplanke. I omstilling og utviklingsarbeid er romslighet og respekt den avgjørende egenskapen. Tres påstander og beslutninger ned over øra på folk, utvikles fort evnen til baksnakkelse, manipulering og dobbeltkommunikasjon. Forholdet mellom ledere og medarbeidere er komplisert for begge parter. For å få et gjennombrudd må begge parter begynne å gå på «ski». Uten blir det ingen trygghet. Da kan en leder fort favorisere de som tilfredsstiller vedkommendes komfortsone, helt uten sideblikk på hvor selvødeleggende det kan bli. Da ender lederen med å ha likesinnede rundt seg. I rykk og napp har mitt menneskesyn vokst fram. Erfaringer og opplevelser er høstet fra et bredt spektrum av roller og ansvar jeg har hatt der ute på markedsplassen. Der skytes det som kjent med «skarpt». Derfor må evnen til, på samme tid, å håndtere drift, omstilling og utvikling av mennesker skje i et «skarpt lege» som svensken sier. De som skal greie denne jobben må utvikle sin egen evne til å gå fram og tilbake mellom to tydelige strukturer: driftsstrukturen og omstilling/ utviklingsstrukturen. Bare da blir det et «skarpt lege».

7. BUDSKAPET FRA TO AKTUELLE HENDELSER Det er ingen grunn til at vi mennesker skal gå til grunne når hverdagen ikke lenger fungerer og sterke krefter begynner å rive store og små organisasjoner fra hverandre. Det avgjørende slaget står om menneskers MOT og EVNEN til å «se» de selvødeleggende kreftene i seg selv, når nettopp disse slår til i hverdagen. De trumfer all

verdens gode råd. Om de er fortrengt eller ikke fortrengt – tanker og følelser er hverdagens steinharde realitet. For meg har ikke tanker og følelser noe med myke verdier å gjøre. Myke verdier er et begrep fagkompetansens arroganse har funnet opp for å kunne mobbe hverdagens steinharde realiteter opp på organisasjonenes mørkeloft, hvorfra de stadig kommer tilbake og skremmer vettet av levende og døde. De to organisasjonene NAV og Hurtigruta fungerte på to høyst forskjellige steder i vårt samfunn. Menneskene i Hurtigruta mestret ikke utfordringen fra Covid-19, og menneskene i NAV mestret ikke all den uklarheten som organisasjonens omverden skapte over flere år. NAV sendte uskyldige mennesker i fengsel. Hurtigrutas cruiseskip havnet i opplag. Hvilke tanker og følelser styrte atferden til de to organisasjonenes nøkkelpersoner? Ble det overhodet reflektert (Figur 3) over spørsmålet, eller er de sorte hullene fortsatt like sorte og mystiske?


OM FORFATTEREN Hans E. Anonsen (f. 43) er siviløkonom fra University of Manchester. Han har en M.Sc. fra Trinity College, Dublin, og en MBA fra Insead, Frankrike. Han er i tillegg utdannet psykoterapeut fra Osho Risk Meditation and Therapy Centre, Danmark. Forfatteren har bred erfaring fra seniorposisjoner i næringsliv og finans. Han har ledet omfattende prosjekter, som har vært kritiske for store bedrifters overlevelse. Han har også vært styreformann og styremedlem i diverse organisasjoner. Siden 1999 har forfatteren vært partner i Concern d.a. - et svensk-norsk partnerskap, som har jobbet med svensk og norsk næringsliv. Han har trent et stort antall ledere og medarbeidere. Treningen har hatt til hensikt å utvikle deres evne til å gjennomføre, på samme tid, DRIFT, OMSTILLING OG UTVIKLING. Vi mennesker må bli oss bevisst sammenhengen mellom tanker og følelser, kultur og holdninger, business og økonomi. Menneskelig innsikt vokser i takt med økt bevissthet om mennesker og gruppers atferdsmønstre. I samme periode har han også jobbet som innleid daglig leder. Mer om Hans E. Anonsen på www.hansanonsen.no

Produsert av www.kurergrafisk.no

Profile for Kurér Grafisk

BeAware - Fanden  

BeAware - Fanden  

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded