Norma de Control de Calidad Interna en Auditoría

l’rh)

(recursos humans)

Anna Ros Directora General de KTC & R GLOBAL Consultora especialitzada en gestió de persones i negoci

Algunes reflexions a partir de la Norma de Control de Qualitat Intern dels Auditors de Comptes i Societats d’Auditoria ENQUADRAMENT DE LA NORMA (DES DE LA PERSPECTIVA D’RH): Sembla que ja no cal preguntar-se perquè la «Norma de Control de Qualitat Intern dels Auditors de Comptes i Societats d’Auditoria» tracta i recull de manera explícita i també detallada, diferents àmbits que tenen a veure amb la gestió de persones i els recursos humans (RH).

Són les persones les que executen els encàrrecs, les que disposen del coneixement i habilitats; les que constitueixen el valor diferencial. Ningú ja no dubta a afirmar que els professionals que integren la Firma constitueixen el seu principal actiu.

Un element clau del Sistema serà el Lideratge de la Qualitat a la Firma, és a dir del Sistema que garanteix no sols l’acompliment de la norma de qualitat, sinó la qualitat en si mateixa, traduïda en competitivitat integral del treball d’auditoria, i per tant, l’assegurament de la seva fiabilitat i seguretat.

En aquest article, no pretenem fer una anàlisi exhaustiva de la Norma, ens centrarem a identificar les seves implicacions en l’àmbit dels RH i de la gestió de persones, els principals elements que hi compromet, tot valorant les utilitats i funcionalitats que ens poden aportar.

I això no sols des de la perspectiva de donar compliment al que la Norma ens

38

demana, sinó destacant les oportunitats que se’n deriven per a millorar la gestió i la competitivitat de les firmes d’Auditoria, mitjançant una gestió professionalitzada i estructurada del seu actiu més valuós.

QUÈ PRETÉN LA NORMA, PEL QUE FA A LA GESTIÓ D’RH? Objectiu: procedimentar i sistematitzar, enquadrant-la en un àmbit de més ampli abast, la gestió de les persones, per garantir un servei de qualitat al client. Entenent per qualitat una dimensió àmplia que inclou la competència tècnica, el coneixement del negoci del client, la fiabilitat i seguretat, una gestió ètica i independent...

La Norma reconeix el valor de tenir persones motivades, alineades amb el model ètic i de valors de la Firma; així com procediments interns que garanteixin la seva qualitat, per tal que aquesta es traslladi al client, en forma de bona praxi, tal com ja passa en el si de l’auditoria. La Norma el que pretén és facilitar i reforçar que el funcionament de qualitat es procedimenti, fent el model més explícit, formal i accessible.

QUÈ CONTEMPLA LA NORMA, PEL QUE FA A SISTEMES D’RH La veritat és que ho aplega tot, o si més no, molt, allò essencial. És per això que parlem d’un Sistema Integral de gestió de persones, un sistema on les diferents «peces» es

Planificació Estratègica

Objectius Empresarials

Valors

Política de Qualitat

Cultura

complementen i li donen sentit. Si falta una peça (una política), el conjunt acaba no tenint els resultats esperats i deixa de ser útil, no ens dóna les funcionalitats i efectes desitjats (com els antibiòtics que deixem a mig tractament).

Organització

Talent

És veritat que en un model integral de gestió d’RH, hi contemplaríem altres processos importants, com ara la planificació de successions de persones/llocs clau, la identificació de potencial... però ho abordarem en un altre moment.

EIXOS PRINCIPALS INCLOSOS EN LA NORMA • CULTURA

Comunicació

Lideratge

Gestió de coneixement

Planificació i assignació de recursos

Estructura oraganitzativa

Avaluació contínua

Capacitació manteniment i desenvolupament

Sistemes de promoció i selecció

(l’Auditor) · núm 65 · Novembre

Retribució

39

• PLANIFICACIÓ DE RECURSOS QUALITATIVAMENT I QUANTITATIVAMENT • COMPETÈNCIA, PERFILS COMPLEXOS: CAPACITACIÓ, MANTENIMENT, DESENVOLUPAMENT • AVALUACIÓ CONTÍNUA, REMUNERACIÓ I PROMOCIÓ • GESTIÓ DEL CONEIXEMENT

l’rh)

(recursos humans)

CULTURA: o la comunicació i la gestió participativa, com a valors necessaris

bon coneixement i ús adient dels recursos al seu abast.

La Comunicació de les polítiques, metodologies i procediments de control de qualitat, són fonamentals per assegurar que tots els integrants de la firma coneixen i comparteixen les regles del joc, les seves responsabilitats i drets pel que fa a cada normativa.

En cas contrari tindrem uns protocols desconnectats de la realitat per una banda, i una realitat (processos informals) per una altra, generant doble feina, ineficiències i la sensació (o paradoxa real) que treballem per alimentar un sistema de qualitat, aliè a la marxa i necessitats de la Firma.

Veiem només alguns avantatges: • Gestió amb coneixement de causa.

• Millor ús dels recursos disponibles, evita retreballs o sobretreballs no necessaris, llacunes...

• Ajuda a fer que les persones se sentin integrades i vinculades al projecte de firma, i posa l’èmfasi en la responsabilitat personal de cada membre i el seu pes en la Qualitat, ajudant a visualitzar l’aportació de cada integrant de la Firma.

PLANIFICACIÓ DE RECURSOS QUALITATIVAMENT I QUANTITATIVAMENT Centrat en la capacitat productiva, en termes no sols de quantitat, sinó també de competència, coneixements,

• A més de l’obvi acompliment de la norma, cal intentar que no sigui percebuda com un protocol feixuc que no aporta valor, sinó més feina; altrament, que s’instal·li i consolidi com una forma quotidiana i responsable de dur a terme la gestió, segons les responsabilitats i rols de cadascú.

La gestió participativa, en la comunicació i intervenció en el model, és essencial per tal que tot funcioni. La informació ha de ser bidireccional, i els canals 360°, per assegurar la revisió i retroalimentació del Sistema.

La Firma haurà de proveir de la formació necessària (que pot tenir diferents formats, moments i intensitats...) a tots els seus membres, per tal d’assegurar el

40

expertise, capacitats, disponibilitat, independència…

Es tracta de com gestionem els recursos que necessitem, en cada moment.

Com garantim que els tenim, com els modelem, com fem la posta a punt i el manteniment, com els enriquim... per tal que donin cobertura, si pot ser excepcional, a les necessitats del client.

En aquest àmbit, s’ha de garantir la competència i domini tècnic i de negoci del client, així com la seva actualització i supervisió. Però hi ha més factors a tenir en compte si parlem d’un perfil ideal d’un professional:

l’rh)

(recursos humans)

Conèixer en quins nivells es troben els «dipòsits» de tots aquests aspectes per al personal de la firma, és un bon punt de partida per poder valorar el que cal reforçar i complementar.

Es tracta d’evitar el «café para todos», i professionalitzar l’actualització i posta a punt dels professionals per tenir-los disponibles en els termes que la Norma recull. Això ens permet dosificar millor els esforços econòmics a l’hora de treballar perfils, i ser més eficients en la gestió d’hores i de pressupost destinat a aquests aspectes, tot garantint la millor eficàcia de les mesures.

La Norma contempla l’explicitació en els criteris i sistemes per a l’assignació d’equips de treball i, pel que fa a l’assignació de supervisors del control de qualitat, emfasitzant la competència tècnica, experiència i autoritat suficients, aquests hauran de ser traçables.

Procés de selecció

En aquest punt, disposar de perfils ideals per a cada rol (auditor junior, sènior, supervisor, gerent, soci...), és a dir, segmentar, és la millor manera de tenir polítiques i sistemes específics que permetin atendre les necessitats diferencials de cada col·lectiu, gestionant els esforços que cal invertir.

Tant si fem referència a la identificació de professionals a nivell intern per considerar bé sigui possibles promocions, mobilitat entre oficines o diferents països, o per configurar equips de treball per atendre un mandat, o en l’escenari d’una selecció externa per una possible contractació, caldrà tenir en compte:

El criteris d’assignació de recursos donen cobertura tanmateix a temes cabdals a auditoria: la garantia de la independència, mitjançant, entre d’altres, les rotacions necessàries, formen part de l‘eix de la planificació de recursos, que haurà de supervisar i assegurar el soci responsable de l’encàrrec i de la configuració de l’equip de treball que defineixi.

• Alineació quant als valors (ètica, integritat, orientació a la qualitat, independència…)

Un gran clúster, l’objectiu del qual és garantir i mantenir el nivell (competència professional) necessari.

• Perfil ideal requerit vs. perfil real pel que fa al perfil tècnic, perfil qualitatiu...

En aquest punt entrem en un capítol que té entitat pròpia, i que com ja veiem, està vinculat a molts altres, ja que funciona de forma interdependent, i que aquí el tractem com a eina necessària per dur a terme una efectiva Planificació de recursos.

La definició d’estàndards i la seva comunicació a tot el personal, forma part de les polítiques de gestió transparent, faciliten la planificació de recursos i tenen efectes motivadors i d’afiliació. Tenir documentat i procedimentat aquest procés, impacta

Destaquem en aquest eix, les polítiques de formació i desenvolupament, que s’han d’assumir, planificar i executar de forma continuada i integral, abastant no sols la capacitació tècnica, sinó també contemplant el conjunt dels factors integrants d’un perfil complex (gràfic II) i complert com el que intervé en les tasques d’auditoria, en els seus diferents nivells i rols (eixos tècnic, sectorial, relacional, d’autogestió...).

• Necessitats de formació que puguem identificar, per valorar la inversió necessària

(l’Auditor) · núm 65 · Novembre

41

favorablement als ens decisors de la firma i contribueix a una gestió eficient i fiable dels recursos.

COMPETÈNCIA, PERFILS COMPLEXOS: CAPACITACIÓ, MANTENIMENT, DESENVOLUPAMENT

La tutela a càrrec d’auditors interns, és una forma necessària i efectiva de compartir

l’rh)

(recursos humans)

El reconeixement alineat i personalitzat és un dels factors més rellevants de motivació i implicació, que té un impacte directe en el control de la performance i, per tant, en la qualitat de la feina. La gestió estratègica i equitativa del reconeixement, és possible a través d’aquest eix i pivota sobre l’avaluació i els seus sistemes vinculats.

coneixement dins la firma i d’assegurar el nivell requerit, tenint com a referència el perfil ideal del qual ja hem parlat. El treball en i de l’equip, és clau per possibilitar un nivell competitiu d’aquest eix d’actuació.

AVALUACIÓ CONTÍNUA, REMUNERACIÓ I PROMOCIÓ Veiem algunes utilitats que ens dóna establir un sistema regular i procedimentat d’avaluació a l’hora de cobrir necessitats de tota l’organització. Repassem alguns impactes des de diferents perspectives: Des de la d’empleat, permet: • Ajudar-lo a conèixer què se n’espera • Saber què ha assolit i s’opina sobre la seva feina • Disposar d’un pla d’acció • Implicacions concretes en termes de retribució, premi....

• Compartir expectatives...

Des de la d’avaluador, permet: • Opinar i valorar la feina realitzada per l’equip

• Establir i seguir resultats, objectius, compromisos...

• Establir/consensuar un pla d’acció, mesures correctores, recompenses...

• Prendre decisions sobre formació i desenvolupament • Gestionar de forma realista les expectatives • Prendre decisions que impliquin aspectes retributius i de compensació • Planificar carreres • Corregir conductes no esperades...

El retorn i rendiment d’aquest eix, constitueix un nucli vertebrador que pot actuar com a veritable brúixola en la gestió, i necessita d’una inversió en la definició de temes cabdals que s’articulen a través seu: • El propi sistema de tutories i avaluació • Política retributiva • Política de promocions • Formació i desenvolupament integral (més enllà del nivell tècnic, com ja hem vist) • Sistemes de comunicació i feed-back

42

GESTIÓ DEL CONEIXEMENT L’entenem con un entorn de millora contínua i de compartició de bones pràctiques. En aquest context, cal remarcar l’instrument de les consultes tècniques, que constitueix un veritable motor d’R+D i de contribució participativa, i que repercuteix al seu torn en un increment de la qualitat de forma sinergètica de tots els integrants de la comunitat d’auditors.

POSTA EN MARXA I GESTIÓ DE LES POLÍTIQUES D’RH PER DONAR COMPLIMENT A LA NORMA EL ROL DEL LÍDER No sols cal definir els perímetres i instruments que la Norma facilita definir i implantar a cada Firma segons el format i possibilitats, sinó que cal després gestionar el model.

La figura principal és el líder del model, el seu process-owner i ànima.

La seva funció principal no serà sols interpretar, definir, implantar el model.

El seu rol diferencial serà saber comunicar i integrar totes les persones en el sistema.

Gestionar-lo, donar-li vida i revisar-lo mitjançant el feed-back.

Aquest ha de ser un professional amb uns trets molt concrets en el seu perfil:

l’rh)

(recursos humans)

• Compartir «doctrina» i difondre les bones pràctiques, enteses com a eficients, competitives i solvents des del punt de vista del rol socioeconòmic i professional encomanat a l’auditor.

• Stress-test continu del sistema com a prova i evidència del procés de millora constant.

Implicar expertise en moments clau La definició i implantació de les eines i sistemes més adients a cada Firma per tal d’assolir aquests objectius, ha de fer-se atenent a la situació, objectius i característiques diferencials de cada organització.

Saber demanar ajut qualificat, saber implicar a temps i en el moment oportú, consultors especialitzats i amb experiència en la gestió d’RH per ajudar en el procés d’interpretació, definició i implantació del nou model de qualitat, pot resultar clau per a l’èxit d’aquest procés. També en l’àmbit de la gestió de processos d’RH, comptar amb professionals amb expertise, coneixement tècnic, sectorial... en la implantació de processos de comunicació, formació, avaluació, retribució... vinculats a l’assegurament de la qualitat, en facilitarà la definició i la transició al nou model.

BREUS CONCLUSIONS, PER UNA NORMA COMPLEXA I EXTENSA: Hem vist com aquesta Norma ens proporciona una excel·lent oportunitat de desenvolupar un conjunt de polítiques, a partir d’un marc tant complert com útil, que contribuirà no només a la qualitat, fiabilitat i eficàcia de la Firma, sinó també a una gestió més efectiva, compromesa i alineada del seu talent.

Cost de la no qualitat La falta de Qualitat té conseqüències, i cada cop en som més conscients. Poden afectar

des de la perspectiva jurídica, de reputació, econòmica…, en definitiva pot arribar a comprometre la sostenibilitat del projecte de la Firma i el seu posicionament en el mercat, la seva credibilitat i competitivitat, en un entorn cada cop més exigent i amb menys espai per a l’error no corregit a temps.

Cap a la millora contínua i la gestió del coneixement, enteses com a: • Increment de l’autoexigència professional (d’acord amb la multiplicitat d’aspectes i àmbits d’experiència i saber fer que hem vist que el terme «professional» inclou).

(l’Auditor) · núm 65 · Novembre

43