KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 74, Dezember 2017

Corporate Treasury News Aktuelle Entwicklungen und Trends im Bereich Treasury kompakt zusammengefasst

Ausgabe 74 | Dezember 2017

Liebe Leserinnen und Leser,

Inhalt

wir freuen uns, Ihnen die neueste Ausgabe unserer Corporate Treasury News präsentieren zu können.

Auswirkungen des IFRS 9 auf Anhangangaben zu Finanzinstrumenten Seite 2

Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu Themen haben, die hier kurz behandelt werden sollen, dann schreiben Sie uns: de-corporate-treasury@kpmg.com Aktuelle Meldungen rund um das Finanz- & TreasuryManagement finden Sie bei uns im Internet oder über Twitter.

Wir wünschen Ihnen und Ihren Familien ein schönes Weihnachtsfest und einen guten Rutsch ins neue Jahr 2018!

Shared Services – Warum eigentlich nicht auch für das Treasury?

Seite 3 „Wat is’n Dampfmaschin?“ – oder: wie digital ist Ihr Treasury?

Seite 5

Mit besten Grüßen Prof. Dr. Christian Debus

Carsten Jäkel

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

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Auswirkungen des IFRS 9 auf Anhangangaben zu Finanzinstrumenten

Der ab dem 01. Januar 2018 anzuwendende IFRS 9 hat viele Unternehmen in den vergangenen Wochen und Monaten stark beschäftigt. In den Projekten wurde die geänderte Klassifikation für Finanzaktiva anhand des Business Modells und des SPPI-Kriteriums analysiert und angepasst, Wertberichtigungsmodelle für finanzielle Forderungen unter Berücksichtigung erwarteter Kreditausfälle erarbeitet und Sicherungsbeziehungen hinsichtlich der geänderten Anforderungen analysiert und angeglichen.

Mit diesen Änderungen der Bilanzierung finanzieller Vermögenswerte und Verbindlichkeiten gehen auch umfangreiche Änderungen der Anhangangaben einher. Ergänzend zu den Neuerungen und Änderungen des IFRS 7 ergeben sich im Jahr der erstmaligen Anwendung von IFRS 9 gemäß IAS 8 weitere Angaben, die dem Bilanzleser eine Vergleichbarkeit mit vorhergehenden Abschlüssen nach IAS 39 ermöglichen sollen. Die Anforderungen des IAS 8 werden durch den IFRS 7/9 konkretisiert.

Die geänderten und erweiterten Anhangangaben zu Finanzinstrumenten sind nicht erst zum Geschäftsjahresende 2018 relevant. Bereits in den Quartalsund Halbjahresabschlüssen nach IAS 34 sind diesbezügliche Angaben notwendig, auch wenn es keine Anpassung des IAS 34 gegeben hat. In den condensed financial statements sind nach IAS 34 mindestens die wesentlichen IFRS 9-induzierten Änderungen und deren Effekte auf Bilanz und GuV darzustellen. Diese umfassen gemäß IAS 34.15ff. wesentliche Ereignisse und Transaktionen wie beispielsweise Wertberichtigungen für finanzielle Vermögenswerte oder Änderungen dieser. Durch das „Expected Credit Loss-Modell“ des IFRS 9 wird dieser Sachverhalt bei den meisten Unternehmen von Relevanz

sein. Auch die Überleitbarkeit der Daten auf das Vorjahr ist sicherzustellen, damit die Veränderungen der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten für den Bilanzleser nachvollziehbar sind. Hierzu sind Änderungen der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sowie die daraus resultierenden (quantitativen) Effekte auf die Vermögens- Finanz und Ertragslage des Unternehmens anzugeben. Auch Schätzungsänderungen zu in früheren Perioden berichteten Werten sind gemäß IAS 34.16A in den Zwischenberichten darzustellen. Unabhängig von der Umstellung von IAS 39 auf IFRS 9 sind natürlich die durch IAS 34.16A (j) geforderten Angaben des IFRS 13 91–93(h), 94–96, 98 und 99 sowie IFRS 7 25, 26 und 28–30 zu tätigen. Dies bedeutet konkret, dass bereits zum ersten Zwischenabschluss unter Anwendung von IFRS 9 eine erhebliche Zahl neuer Anhangangaben berichtet werden muss.

Wie bereits im Jahresabschluss 2016 sind auch im Jahresabschluss 2017 die erwarteten Effekte der Umstellung von IAS 39 auf IFRS 9 gemäß IAS 8 darzustellen. Diese Darstellung soll zum Jahresabschluss 2017 detaillierter sein als zuvor und den aktuellen Stand der Projekte widerspiegeln. Erwartet wird seitens der ESMA, dass die tatsächlich erwarteten Auswirkungen auf das Unternehmen erläutert werden und quantitative Schätzungen dieser Auswirkungen angegeben werden können. Dementsprechend hat die ESMA und in Folge dazu die DPR die Anhangangaben zu den erwarteten Umstellungseffekten durch IFRS 9 als einen Schwerpunkt ihrer Nachprüfung der Jahresabschlüsse für 2017 festgesetzt. Daher sollten Unternehmen die Erstellung und Darstellung dieser zusätzlichen Angaben in ihrer Planung für die Jahresabschlusserstellung ausreichend berücksichtigen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass mit der bilanziellen Umsetzung des IFRS 9 die Projekte nicht abgeschlossen sind, sondern auch die Erstellung der Anhangangaben vorzubereiten ist. Hierzu sind sowohl qualitative Anpassungen vorzunehmen als auch neue oder geänderte Daten zu erheben, um den quantitativen Anforderungen gerecht werden zu können. Da entsprechende relevante Anhangangaben für die meisten Unternehmen nicht erst zum ersten vollständigen Jahresabschluss nach IFRS 9 relevant werden, sollten die notwendigen Vorbereitungen kurzfristig getroffen werden, sofern dies noch nicht erfolgt ist.

Autor: Andrea Monthofer, Manager, Finance Advisory, amonthofer@kpmg.com

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Shared Services – Warum eigentlich nicht auch für das Treasury?

Ein Thema, das uns alle immer stärker bewegt — sei es im Privat- oder Berufsleben — ist Digitalisierung. Die vielfach angestrebte und teilweise bereits in Umsetzung befindliche Transformation von Unternehmensprozessen umfasst auch das Treasury und verändert unter anderem die Anforderungen an Treasury-Mitarbeiter und das Betriebsmodell der Treasury-Abteilung (siehe hierzu unseren Newsletter-Artikel „Treasury 4.0: Von der Standardisierung zur Digitalisierung – wie sich die Treasury-Organisation aufstellen muss“ in Ausgabe 64, Februar 2017).

geltenden Gestaltungsprinzipien nicht auch für das Treasury Bestand?

Shared Services im Treasury – Was heißt das eigentlich?

Allgemein gilt: Durch die Zentralisierung von Prozessen im Zuge einer Shared Service-Implementierung und der damit einhergehenden Bündelung von Expertise und Ausrichtung des Organisationszwecks lassen sich eine erhöhte Ergebnisqualität und Performance-Messbarkeit für diese Prozesse und Tätigkeiten erzielen. Gleichzeitig findet in den abgegebenen Bereichen eine Verschiebung des Fokus von in der Regel manuellen, repetitiven Tätigkeiten hin zu komplexeren, wertschaffenden Tätigkeiten statt. Das klingt doch nach einer Win-Win-Situation!

Warum nicht auch für die Treasury-Funktion?

Daher steht zunächst die Frage im Raum: Welche Prozesse der Treasury-Funktion eignen sich überhaupt für eine Auslagerung in eine Shared ServiceEinheit? Die Antwort gleicht der für andere Unternehmensfunktionen: Je standardisierter, repetitiver und automatisierbarer eine Aufgabe ist, umso eher ist sie für die Auslagerung geeignet. Generell können die Aufgabenbereiche nach ihrem Auslagerungspotenzial hierarchisch geordnet werden: Abb. 1: Auslagerungspotenzial von Treasury-Aktivitäten

Doch während zum Beispiel in den Bereichen Forschung & Entwicklung oder der Fertigung die Umsetzung von Digitalisierungsprozessen und damit die digitale Vernetzung der Prozessbeteiligten mittlerweile essenziell für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens geworden ist, ist in den zentralen Verwaltungsbereichen vor allem die Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Finanzprozessen der wesentliche Treiber.

Neben den bewährten Aspekten einer Prozessoptimierung (zum Beispiel Redundanzen eliminieren, Prozesse standardisieren) bietet sich im Finanzbereich eine weitere Maßnahme zur Steigerung von Effektivität und Effizienz an: Die (interne) Auslagerung bzw.

Bündelung von Prozessen in Shared Service-Einheiten. Während die Etablierung von Shared Service Centern im Bereich der Finanzbuchhaltung, der Personalverwaltung oder Reisekostenabrechnung mittlerweile zum Standard-Repertoire der Optimierung im Finanzbereich zählen, fristen Shared Service-Ansätze im Bereich Treasury Management ein Schattendasein. Gründe hierfür mögen fehlende Potenzialwahrnehmung oder die Angst vor Kontrollverlust bei Prozessauslagerung sein. Aber ist das gerechtfertigt?

Haben die für die Finanzorganisation im Allgemeinen

Quelle: KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2017

Was bedeutet dies für das Treasury? Treasury-Prozesse lassen sich den in der Darstellung aufgeführten Kategorien gut zuordnen. Typische transaktionale und damit für eine Auslagerung grundsätzlich gut geeignete Tätigkeiten finden sich beispielsweise in den folgenden Prozessen: ­

Cash Management, insbesondere Bank Account Management, Kontoauszugsverarbeitung, Disposition und Zahlungsverkehr: Die Verwaltung von Bankkonten (zum Beispiel Eröffnung, Schließung, Dokumentenmanagement, Verwaltung von Vollmachten) ist in der Regel bereits zu einem hohen Grad repetitiv und standardisiert, unter anderem

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bedingt durch die formalisierten Beantragungsprozesse der Banken. Weitere weitgehend transaktionale Tätigkeiten sind beispielsweise der Saldenabgleich im Rahmen der Disposition liquider Mittel (inklusive Vollständigkeitsprüfung von Kontoauszügen), das Monitoring von Zahlungsprozessen und Anstoß von Eskalationsmaßnahmen im Falle von Unregelmäßigkeiten oder die Durchführung von Denied Party Checks im Zuge der Prüfung von Zahldateien. Selbst der Dispositionsprozess kann ausgelagert werden, lässt er sich doch nahezu vollständig automatisieren und regelbasiert steuern.

Transaktionsmanagement, insbesondere Settlement von Finanzgeschäften: Ein hoher Anteil an repetitiven und standardisierten Tätigkeiten findet sich insbesondere in Bezug auf die Abstimmung von Geschäftsbestätigungen (unter anderem mit regulatorischem Hintergrund im Zuge der EMIR), Bearbeitung von Fixingbestätigungen, die Prüfung und Freigabe der Finanzgeschäfte oder dem Abgleich von Depotauszügen.

Shared Service-Einheit schnell zu einer vorteilhaften Alternative. Dies auch vor dem Hintergrund, dass sich Treasurer ohnehin zunehmend mit dem Thema Standardisierung und Automatisierung auseinandersetzen müssen. Denn nicht zu vergessen ist: Die Standardisierung und Automatisierung von Prozessen bilden die Basis, um für die Digitalisierung gewappnet zu sein.

Dabei ist das Treasury Shared Service-Konzept nur der erste Schritt. Zur optimalen Nutzung von Skaleneffekten bündeln externe Service-Anbieter TreasuryProzesse unternehmensübergreifend – entsprechende Maßnahmen zu Datenschutz und -sicherheit sind selbstverständlich. „Treasury Managed Service“ – ein Konzept, von dem wir künftig sicher deutlich mehr sehen und hören werden.

Autor: Stephan Plein, Senior Manager, Finance Advisory, splein@kpmg.com

Compliance? Das ist zu beachten Gerade bei sensiblen Treasury-Prozessen, wie zum Beispiel dem Zahlungsverkehr dürfen in Sachen Compliance keine Fragen ungeklärt bleiben. Für jeden ausgelagerten Prozess sind präzise Prozessmodelle sowie Service Agreements zu formulieren. Zusätzliche Vereinbarungen im Hinblick auf spezifische Treasury-Prozesse, Schnittstellen und Berechtigungsrollen sind abzuschließen. Zuletzt darf ein angemessenes Monitoring der vereinbarten Leistung sowie der Prozessqualität mit eindeutig definierten Eskalationsprozessen nicht außer Acht gelassen werden.

Fazit Die oben aufgeführten Beispiele für geeignete Prozesse zeigen eines deutlich: Es handelt sich um Kernprozesse des Treasury-Managements – und damit müssen sich die ausgelagerten Prozesse reibungslos in ein Treasury-Prozessmodell integrieren. Möglich machen dies integrierte Treasury-Management-Systeme, die eine workflowgestützte, räumlich und zeitlich verteilte Bearbeitung von Geschäftsprozessen gewähren.

An vielen Stellen eignen sich Treasury-Prozesse mangels Masse nicht alleine, um die Etablierung eines Shared Service Centers mit einem positiven Business Case zu belegen. Ist aber bereits eine Shared Service-Infrastruktur etabliert (und Implementierungskosten müssen nicht alleine mit den Treasury-Erträgen vermessen werden), dann wird eine Treasury

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„Wat is’n Dampfmaschin?“ – oder: wie digital ist Ihr Treasury?

Frei nach der Feuerzangenbowle (für die jüngeren unter unseren Lesern: hier klicken) geht es heute um die immer wieder gestellte Frage, was Digitalisierung im und für das Treasury eigentlich bedeutet.

Die Antwort ist insofern nicht ganz unwichtig, da mittlerweile alle Welt von der Digitalisierung redet.

Analysten stellen die Frage an den CFO, welche Aktivitäten das Unternehmen hinsichtlich Digitalisierung geplant hat und wie sich dies auf das Ergebnis auswirkt. Aus dem Top-Management werden Fragen gestellt wie „was bedeutet Blockchain für uns?“ oder „benötigen wir Kryptowährungen“? Der Betriebsrat hebt die Hand und fordert, dass Bots nicht 24/7, sondern nur von Montag bis Freitag von 9 bis 17 Uhr arbeiten dürfen. Wenn Sie jetzt nicht wissen, was ein Bot ist, befinden Sie sich wahrscheinlich in sehr guter Gesellschaft. Vermutlich werden Sie es aber spätestens dann wissen, wenn im Treasury manuelle Tätigkeiten ersetzt werden durch Computerprogramme, die weitgehend automatisch sich wiederholende Aufgaben abarbeiten, ohne dabei auf eine Interaktion mit einem menschlichen Benutzer angewiesen zu sein.

Hier also eine Definition speziell für die Digitalisierung im Treasury, welche eng angelehnt ist an die allgemeine Definition der Digitalisierung: „Digitalisierung im Treasury bezeichnet im Allgemeinen die Veränderungen und Optimierung von Prozessen und Methoden sowie eine umfassende Datennutzung, welche durch eine zunehmende Verwendung von computergestützten Benutzungsschnittstellen und Software erfolgt.“

Für die Nichttechniker – neudeutsch digitale Immigranten – unter Ihnen: Eine computergestützte Benutzungsschnittstelle ist die Stelle oder Handlung, mit der ein Mensch mit einer Maschine in Interaktion tritt. Im einfachsten Fall ist das die Tastatur Ihres Desktop-PC: sie gehört weder zum Menschen, noch zur „Maschine“ (PC), sondern ist die Schnittstelle zwischen beiden. Denken wir weiter, so gehören Touchscreens von Smartphones oder Tablets sowie mittlerweile Software oder Geräte zur Sprachsteuerung (wie zum Beispiel Alexa) zu diesen computergestützten Schnittstellen. In (ferner?) Zukunft könnte dies auch eine VR-Brille sein, mit der sich CFO’s im Reportingraum bewegen und mit Ihrem Blick einzelne Berichte aufrufen oder es könnte das Gerät sein, welches Ihre Gedanken aufnimmt und sie direkt an das Treasury-Management-System (TMS) weitergibt.

Aus der Zukunft jedoch erst einmal zurück ins Hier und Jetzt. Die Definition von Digitalisierung im Treasury spricht von Veränderungen und Optimierung.

Und hier liegt unseres Erachtens auch der Kern dessen, was Digitalisierung für das Treasury heute bedeutet: Die Veränderung und Optimierung bestehender Prozesse und Methoden bei einer zunehmenden Datennutzung mit dem Ziel der Verbesserung der Prozessergebnisse (Qualität, Automatisierungsgrad, Geschwindigkeit). Automatisierung, verbesserte Performance und Datenzentriertheit sind daher die Kernbegriffe des digitalen Wandels im Treasury. Nicht vergessen werden sollte auch die 4. Dimension in diesem Kontext, der Compliance-Gedanke. Denn auch hier ergeben sich völlig neue Möglichkeiten im Hinblick auf die Effizienz interner und externe Compliance-Fragen, ganz zu schweigen von der notwendigen Resilienz gegen die immer dramatischeren Bedrohungsszenarien aus dem Umfeld der CyberKriminellen. Allen Digitalisierungsfragen ist darüber hinaus gemein, dass die Berücksichtigung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses immer präsent sein sollte, denn die kaufmännischen Grundregeln werden durch die Digitalisierung nicht außer Kraft gesetzt.

Bei allen technischen Neuerungen im und für das Treasury geht es konkret um Fragen der Umsetzungsrelevanz und mehrwertstiftende Anwendungsfälle. Dies bedeutet, dass beantwortet werden muss, ob der Einsatz einer bestimmten Technologie und/ oder Verfahrensweise einen Vorteil gegenüber dem Status-Quo bietet. Denn bereits die intensive Auseinandersetzung mit innovativen Themenstellungen – man denke etwa nur an die Beispiele Blockchain

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oder Kryptowährungen im Treasury – beansprucht wertvolle Ressourcen. Die Frage ob diese dann weit nutzenstiftender anderweitig eingesetzt werden können und sollten, muss daher frühzeitig beantwortet werden.

Im aktuellen Treasurer-Panel wird die zunehmende Nutzung von mobilen Anwendungen oder CloudTechnologien als Beispiel für die fortschreitende Digitalisierung gesehen. Dem würde ich nur bedingt zustimmen. Zugegeben, mobiler Zugriff auf ein TMS oder Treasury-Reports bringt eine gewisse Flexibilität und einen Zuwachs an Effizienz. Aber worin besteht der Fortschritt für das Treasury, wenn das Berichtswesen auf dem Smartphone ähnlich statisch und am Ende unpassend ist wie heute? Worin besteht die Optimierung des Treasury’s und seiner Ziele und Aufgaben, wenn das TMS nicht „on premise“ installiert ist, sondern in der Cloud? Die bloße Verlagerung der Server hilft der IT vielleicht Kosten zu senken, nicht aber bei der Erreichung inhaltlicher Ziele im Treasury.

Aus diesen beiden Beispielen sollte deutlich werden, dass es nicht die Technologien an sich sind, die Mehrwert erzeugen und letztendlich Gegenstand der Digitalisierungsstrategie sein sollten, sondern vielmehr die konkreten und darauf aufbauenden Dienste und Anwendungsfälle im Kontext der eigenen Roadmap für die Treasury-Funktion.

Aber wie wird Ihr Treasury nun digital? Und wie können Sie laufend prüfen, nicht auf dem analogen Holzweg unterwegs zu sein? Wie bestimmen Sie Ihren aktuellen digitalen Reifegrad, der Ausgangspunkt aller Überlegungen hinsichtlich der zu ergreifenden Maßnahmen sein sollte? Am Ende sind nämlich die nächsten Schritte in Ihrer persönlichen Treasury-Digitalisierungs-Roadmap immer – so banal das auch klingen mag – abhängig von der Frage, wie digital Sie heute schon sind. Bedenken Sie hierbei, dass der Weg von beleghaften Überweisungen hin zu Zahlungen via Blockchain weit ist.

Zur Bestimmung der Ausgangssituation ist eine Haltung wie sie durch ein weiteres Zitat aus dem eingangs erwähnten Spielfilm beschrieben wird – „da stelle ma uns mal janz dumm“ – selbstverständlich nicht geeignet. Der Selbstreflexion dienen eher die folgenden Fragen, die Sie mit „Ja“ beantworten sollen, bevor Sie sich weitere Gedanken über die Digitalisierung machen: 1. Ist das gesamte Treasury-Berichtswesen von den Arbeits- über die Managementberichte(n) bis zum Compliance-Berichtswesen automatisiert und umfasst es vollständige Daten?

2. Ist die Bankkontenstruktur optimiert und wird der gesamte Zahlungsverkehr (intern/extern) über eine zentrale und 100 Prozent sichere Plattform mittels standardisierter Formate und Kommunikationskanäle abgewickelt?

Analog dazu der umgekehrte Weg, das heißt Sie erhalten von allen Bankkonten weltweit elektronische Kontoauszüge und haben tägliche Transparenz über Liquiditätsstände und -bewegungen?

3. Wird für die Steuerung der Finanzrisikopositionen (insbesondere des Währungsexposures) eine vollständige Risikoposition zugrunde gelegt?

Weitere Fragen nach einem funktionsfähigen TMS und damit verbundenes echtes straight-through processing oder einem Finanzstatus auf Knopfdruck möchte ich gar nicht mehr stellen, denn dies ist doch bestimmt längst Standard oder?

Fernab jeder Ironie gilt es also, zunächst die eigenen Hausaufgaben zu erledigen und die Grundlage für die nächste Stufe der Digitalisierung zu schaffen. Denn nur wenn die Möglichkeiten und Potenziale heute bereits vorhandener Lösungen voll ausgeschöpft sind, ist es sinnvoll, den nächsten Schritt zu gehen. Auch wenn das kontinuierliche Beobachten von Innovationen und Technologietrends – Screening! – mitsamt dem Angebot externer Dienstleister wie FinTechs oberste Treasurer-Pflicht sein sollte, muss der Fokus auf der Optimierung der eigenen Prozess- und Systemlandschaft liegen. Träumen Sie nicht von Robotics im Treasury, wenn Ihr TMS bereits heute die meisten Aktivitäten via Job-Scheduler routinemäßig und automatisch abarbeiten kann. Sie denken an Prävention von Fraud im Zahlungsverkehr mittels künstlicher Intelligenz und haben gleichzeitig global 50 Electronic-Banking-Systeme im Einsatz? Den Denkfehler haben Sie sicher gerade selbst erkannt. Das Fazit lautet also: erst wenn die Fragen beantwortet wurden, was heute bereits möglich ist und wie man die PS der vorhandenen Treasury-Lösungen auf die Straße bekommt, erst dann machen Gedankenspiele zu Einsatzmöglichkeiten für Blockchain, Kryptowährungen oder selbstlernende Systeme im Treasury Sinn und führen zu verwertbaren Ergebnissen. So gesehen könnte eine Definition für Digitalisierung im Treasury auch ganz anders lauten als weiter oben beschrieben wurde: nämlich genau das technologisch umzusetzen, was in den letzten Jahren versäumt wurde, obwohl die Mehrheit der Systeme und Lösungen es eigentlich schon kann.

Nach diesem eher allgemeinen einführenden Beitrag zum Thema „Digitalisierung im Treasury“ richten wir

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in den nächsten Newslettern dann den Blick auf konkrete Anwendungsfälle und Lösungsszenarien im Treasury und was die hieraus resultierenden Anforderungen sind.

Autoren: Carsten Jäkel, Partner, Finance Advisory, cjaekel@kpmg.com Michael Baum, Senior Manager, Finance Advisory, michaelbaum@kpmg.com

Impressum Herausgeber KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft THE SQUAIRE, Am Flughafen 60549 Frankfurt Redaktion Prof. Dr. Christian Debus (V.i.S.d.P.) Partner, Finance Advisory T + 49 69 9587-4264 cdebus@kpmg.com Carsten Jäkel Partner, Finance Advisory T + 49 221 2073-1522 cjaekel@kpmg.com Newsletter kostenlos abonnieren

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