KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 67, Mai 2017

Corporate Treasury News Aktuelle Entwicklungen und Trends im Bereich Treasury kompakt zusammengefasst

Ausgabe 67 | Mai 2017

Inhalt

Liebe Leserinnen und Leser, wir freuen uns, Ihnen die neueste Ausgabe unserer Corporate Treasury News präsentieren zu können.

Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu Themen haben, die hier kurz behandelt werden sollen, dann schreiben Sie uns: de-corporate-treasury@kpmg.com Aktuelle Meldungen rund um das Finanz- & TreasuryManagement finden Sie bei uns im Internet oder über Twitter.

Mit besten Grüßen Prof. Dr. Christian Debus

Horizonterweiterung für Energieversorger Seite 2 Analyse der FX-Risikoposition — Besonderheiten erkennen, Maßnahmen ableiten Seite 3 Treasury in Mittelstand: Vom Kassenwart zum Treasurer Seite 5

Carsten Jäkel

Veranstaltungen und Termine In unseren kostenfreien Webinaren nehmen wir zu aktuellen Themen aus dem Bereich Finanz- und Treasury-Management Stellung und informieren Sie über mögliche Strategien und Implementierungen.

Wählen Sie sich online ein und nehmen Sie an unseren thematischen Expertenrunden teil: 29. Juni 2017, 16 Uhr Rohstoffsicherungen unter IFRS 9 - von der Strategie zur operativen Umsetzung Von jedem Webinar fertigen wir einen Mitschnitt des Vortrages an. Sie finden ihn in unserem WebinarArchiv.

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Corporate Treasury News | 2

Horizonterweiterung für Energieversorger

Das klassische Geschäft eines Energieversorgers besteht aus dem Strom- und GasVertrieb, der strukturierten Beschaffung der benötigten Mengen auf den Großhandelsmärkten und bzw. oder der Erzeugung, dem Netzgeschäft sowie, etwas seltener, einem Eigenhandel.

Die zunehmende Verbreitung regenerativer Energieformen (Wind, Photovoltaik, Biogas), die permanent wachsende Dezentralisierung der Erzeugung (Kleinund Kleinstanlagen, „Prosumer“, KWK-Anlagen), vor allem aber die Positionierung von neuen spezialisierten Wettbewerbern auf dem Markt setzen das Vertriebsgeschäft der Energieversorger immer stärker unter Druck, sodass die Margen aus dem klassischen Energievertrieb kontinuierlich sinken.

Einige Akteure auf dem Energiemarkt haben für sich erkannt, dass eine Ausdehnung der Handelsstrategie auf den Kurzfristmarkt eine gute Ergänzung zu den bisherigen Aktivitäten darstellen kann. Der Kurzfristmarkt (¼-Stunden-Intraday-Handel) umfasst hierbei die Möglichkeiten der Direktvermarktung von fluktuierenden erneuerbaren Energien, der Reoptimierung von steuerbaren Anlagen wie der Einspeisung aus Biogasanlagen und von industrieller Flexibilität sowie die Geschäfte für den Ausgleich von Prognoseabweichungen von Großkunden auf Basis von Echtzeitwerten. Charakteristisch für diesen Markt sind eine sehr hohe Volatilität aufgrund der Abhängigkeit von schwer prognostizierbaren Parametern (Solareinstrahlung, Wind etc.) sowie eine hohe Komplexität durch eine große Produktvielfalt (Auktionen, gleichzeitiger kontinuierlicher Handel von 1-Stunden- und ¼-Stunden-Produkten). Die hohe Volatilität bedeutet für Unternehmen ein hohes Risiko, wenn sie nur reagieren müssen, und eine große Chance, wenn sie auf diesem Markt agieren können. Erzeugungs- und Verbrauchsanlagen mit einer moderaten bis hohen Flexibilität können hier effektiver, also mit einer größeren

Chance auf einen höheren Ertrag vermarktet werden, sofern das Risiko angemessen kontrolliert wird. Die Gretchenfragen, die sich Erzeuger durch die Entstehung dieses neuen Marktes stellen müssen, sind, welche Mengen wann und unter welchen Rahmenbedingungen auf welchem der zur Verfügung stehenden Märkte (Terminmarkt, Day-Ahead-Markt, Intraday-Markt) vermarktet werden sollen. Welche Risiken eliminiert das Unternehmen durch eine Vermarktung der Erzeugung am Terminmarkt und wie steht dies zu den dadurch aufgegebenen Chancen im Kurzfristhandel. Die Antworten hängen von der Art der zur Verfügung stehenden Kraftwerke und ihren Flexibilitäten sowie von den jeweiligen Marktsituationen ab, die sich ständig verändern. So führt zum Beispiel eine größere Marge im Terminverkauf zu einem größeren Vermarktungsanteil in diesem Markt, eine erwartete Zunahme der Volatilität im Kurzfristhandel in der Zukunft würde zu einer Allokation von Mengen in diesen Markt führen.

Die hohe Komplexität des Zusammenspiels verschiedener Vermarktungsmöglichkeiten, hervorgerufen durch eine hohe Volatilität und Produktvielfalt, bedeutet für Energieversorger eine neue Qualität, sich mit Entscheidungen unter Unsicherheit auseinandersetzen zu müssen. Dies erfordert ein erweitertes Risikomanagement und eine klare Definition des angepassten Handlungsrahmens. Darüber hinaus sind die weitreichendsten Anpassungen im Handel zu finden.

Neben der Einführung eines automatisierten und algorithmischen Handels für effektives Agieren auf dem Kurzfristmarkt sind neue Bewertungs- und Optimierungsmodelle notwendig, die das Portfoliomanagement bei der Entscheidung über die Allokation von Mengen und Flexibilitäten effektiv unterstützen und laufend eine quantitative Entscheidungsgrundlage bereitstellen. Unterstützung bei der Beseitigung der Unsicherheiten erhalten Energieversorger durch das Commodity & Energy Risk Management Team von KPMG. Autor: Malte Neuendorff, Senior Manager, Finance Advisory, mneuendorff@kpmg.com

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Corporate Treasury News | 3

Analyse der FX-Risikoposition — Besonderheiten erkennen, Maßnahmen ableiten

- Art der Cashflows (beispielsweise eine Ein-

-

Für international operierende Unternehmen mit entsprechend signifikanten Währungsrisiken ist eine detaillierte Analyse derselben von großer Bedeutung. Im Rahmen dieser sollte dabei, neben einer Betrachtung möglicher FX-Ergebniseffekte, der Fokus insbesondere auf das Fremdwährungsexposure, dem sogenannten Nullpunkt der Fremdwährungssteuerung, gelegt werden. Hieraus lassen sich entsprechende Maßnahmen für die Risikosteuerung ableiten, von der Risikoreduzierung durch Maßnahmen zum Exposuremanagement bis hin zur Sicherungsstrategie.

In der Praxis zeigt sich, dass die Exposure-Analyse im Alltag oft auf das Zusammentragen der Fremdwährungspositionen reduziert wird. Eine tiefergehende Analyse zur Ableitung von spezifischen Maßnahmen und der Aufdeckung von Optimierungspotenzialen erfolgt selten. Die Konsequenz hieraus ist leider offensichtlich: viel zu oft werden Treasurer von unerwarteten FX-Effekten überrascht. Häufige Ursachen hierfür sind zum Beispiel, dass Fälligkeitsprofile von Fremdwährungszahlungen nicht präzise geplant sind und Sicherungsgeschäfte dementsprechend nicht präzise abgeschlossen werden oder dass der Risikohorizont zu kurz oder zu lang angesetzt ist. Die Folge sind ökonomische Über- oder Untersicherungen mit entsprechenden FX-Effekten.

teilung der Cashflows in folgende Kategorien: Geschäftsbereiche oder Produktgruppe/n, Währung/en (zum Beispiel nach Risikogehalt) oder Intern/Extern bzw. Sender/Empfänger), Fristigkeit der Zahlungen (beispielsweise Länge des Risikozeitraums, welcher aus einem Cashflow resultiert), Historische Entwicklung des Zahlungsvolumens im Unternehmen (beispielsweise, ob es Auffälligkeiten durch einen signifikanten Anstieg eines wiederkehrenden Exposures im Zeitablauf gibt), Häufigkeit des Exposures (beispielsweise, ob es sich um ein einmaliges Exposure oder ein Exposure von regelmäßiger Frequenz handelt).

Die Anzahl und Definitionen der Dimensionen sind dabei nach dem jeweiligen Geschäftsmodell sowie externer und interner Rahmenbedingungen (zum Beispiel Datenverfügbarkeit und eventueller regulatorischer Änderungen) unternehmensspezifisch zu gestalten.

Eine sehr anschauliche Ergänzung zur Analyse der FX-Risikoposition bietet die sogenannte Währungslandkarte bzw. Cashflow-Map. Diese visualisiert zeitpunktbezogen interne und externe Zahlungsströme, differenziert nach Währungen in der betrachteten Unternehmensstruktur. Dem Betrachter eröffnen sich auf einen Blick verschiedene, strukturierte Informationen. Beispielsweise lässt sich die Dimension Art der Cashflows hinsichtlich Intern/Extern, Währungen oder Sender/Empfänger unmittelbar ablesen. Darüber hinaus können aus der Gegenüberstellungen einer aktuellen Cashflow-Map mit den Übersichten aus vorhergehenden Geschäftsperioden historische Vergleiche über Cash-Flow-Entwicklungen praktikabel durchgeführt werden.

Nachfolgende Darstellung zeigt ein Beispiel für eine Cashflow-Map anhand eines fiktiven Unternehmens mit Sitz in Deutschland:

Analyse und Visualisierung der Währungsrisikoposition Was ist also zu tun? Eine umfassende Analyse der Risikoposition - diese schafft Transparenz über Art und Struktur der Fremdwährungscashflows. Damit ist sie eine wesentliche Basis für die Bestimmung des Risikoprofils. Hierzu lassen sich vier Dimensionen unterscheiden, die im Rahmen der Analyse betrachtet werden sollten:

Quelle: KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Corporate Treasury News | 4

Was kann nun aus der Cashflow-Map abgeleitet werden? Betrachtet man im Schaubild sowohl die externen Fremdwährungs-Zahlungen der finnischen Tochtergesellschaft, als auch deren IntercompanyGeschäfte mit der deutschen Muttergesellschaft, ergeben sich zunächst externe Cashflows in Norwegischen Kronen (NOK), Russischem Rubel (RUB) und Polnischem Zloty (PLN). Werden die entsprechenden Positionen „genettet“, verbleiben aus Sicht der finnischen Tochtergesellschaft Inflows in Höhe von TNOK 12.100, TRUB 4.300 und TPLN 1.600. Aus Transaktionen mit der deutschen Muttergesellschaft bestehen Verbindlichkeiten und Forderungen in den Währungen EUR, NOK und PLN. Beispielsweise ergibt sich aus der Verrechnung sämtlicher externer und interner NOK-Cashflows für die finnische Gesellschaft ein NOK-Exposure von TNOK 100.

Dieser detaillierte Einblick in die Risikoposition der finnischen Tochtergesellschaft erlaubt es, entsprechende Optimierungspotenziale und Handlungsalternativen für das Fremdwährungsmanagement zu erarbeiten, um die Risiken im Unternehmen gezielt zu steuern bzw. zu mindern. Beispielsweise sollte auf Basis der neu gewonnen Gesamtperspektive validiert werden, in welchem Umfang Intercompany-Geschäfte zukünftig in EUR statt in Fremdwährung fakturiert werden können. Weiterhin ist aus der Darstellung erkennbar, dass die finnische Gesellschaft von norwegischen Abnehmern teilweise in EUR bezahlt wird. Als Optimierungsansatz ist hier die weitere Erhöhung des Anteils externer EUR-Inflows von norwegischen Abnehmern zu nennen, zu Gunsten der Reduzierung der Risikoposition in NOK. Beide Maßnahmen reduzieren das Währungsexposure – und zwar ohne den Einsatz von teuren Sicherungsinstrumenten.

um Auffälligkeiten und Besonderheiten in den Strukturen frühzeitig erkennen und auf Basis dessen Lösungsansätze zur Reduzierung der FX-Risiken in einem Unternehmen treffen zu können. Insbesondere aber unterstützt die Visualisierung der Cashflows die Kommunikation des Treasurers mit dem CFO und anderen Beteiligten (zum Beispiel Einkauf, Vertrieb, Controlling) und damit die Vermittlung des Nutzens von Maßnahmen im Währungsmanagement.

Insgesamt ist eine detaillierte, regelmäßige Analyse der Währungsrisikoposition, neben dem operativen Risikomanagement, zur Bestimmung von Besonderheiten im Risikoprofil unabdingbar. Sie ermöglicht unter anderem eine direkte Ableitung von Steuerungsmaßnahmen, welche zu einer Reduzierung von Fremdwährungsrisiken führen – und senkt damit deutlich das Risiko von Überraschungen für den Treasurer.

Autor: Stephan Plein, Senior Manager, Finance Advisory,splein@kpmg.com

Ferner sind in diesem Zusammenhang auch Untersuchungen denkbar, welche Währungseffekte in der Wertschöpfungskette einer spezifischen Produktgruppe auftreten. Hierzu können sämtliche währungsraumüberschreitenden Transaktionen in der Wertschöpfungskette für eine Produktgruppe transparent gemacht und die damit verbundenen Fremdwährungseffekte aufgezeigt werden.

Fazit Die Möglichkeiten aus der Analyse einer FX-Risikoposition sind vielfältig. Bei einer hohen Granularität der Daten lassen sich Informationen über Cashflows auf unterschiedlichste Ebenen herunterbrechen (wie zur Analyse einzelner Geschäftsbereiche oder Regionen).

Die Visualisierung der Cashflows schafft, im Vergleich zu einer rein datenbankorientierten tabellarischen Lösung, einen nutzerfreundlichen Überblick,

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Corporate Treasury News | 5

Treasury in Mittelstand: Vom Kassenwart zum Treasurer

Sechs Schritte, die Sie auf Ihrem Weg beachten sollten.

Klar definierte Kernbanken, elektronische Handelssysteme und vollautomatisierte Zahlläufe sind nur einige der Themen mit denen sich Großkonzerne weltweit seit rund 20 Jahren beschäftigen. Mit Erfolg, denn die Komplexität an Zahlungsströmen und Wechselkursrisiken lässt sich heutzutage ohne eine professional geführte Treasury-Abteilung gar nicht mehr managen. Verwunderlich ist nur, dass viele kleine oder mittelständische Unternehmen bei dieser Entwicklung außen vor geblieben sind. Telefonhandel, einen Blumenstrauß an Bankpartner und die gute alte Barkasse im Schrank gehören nach wie vor bei vielen zum täglichen Geschäft. Im Folgenden erklären wir welche Schritte notwendig sind, um auch kleinere Unternehmen fit für das Treasury des 21. Jahrhunderts zu machen:

- Auswahl von Bankpartnern: Die Definition eines weltweiten Kernbankenkreises steht oftmals am Beginn der Arbeit von Treasury-Abteilungen. Die Erfahrung zeigt, dass sich hier leicht 15-20% an Bankgebühren einsparen und ein höheres Servicelevel erreichen lassen. Außerdem werden die nachfolgenden Abstimmungs- und Zentralisierungsprozesse in der Systemlandschaft deutlich vereinfacht.

- Cash Pooling: In großen Unternehmen ginge heute nicht mehr viel ohne deren globale Cash Pool-Strukturen. Ineffiziente Verteilung von Cash, hohe Pufferbestände pro Währung und Land gehören somit der Vergangenheit an. Als Folge ergeben sich hocheffiziente zentrale Anlagestrategien und eine gezielte Verfügbarkeit von Liquidität, wo sie gebraucht wird. Auch kleine und mittelständische Unternehmen sollten über Cash Pooling nachdenken, wenn sie europa- oder sogar weltweit in mehreren Standorten tätig sind.

So kommen Sie auch dem „Tagesfinanzstatus auf Knopfdruck“ ein Stückchen näher.

- Elektronische Handelsplattformen: Während vor 10 Jahren der überwiegende Teil der täglichen Währungs- und Sicherungsgeschäfte per Telefon abgewickelt wurde, dominieren heute elektronische Handelsplattformen das Geschehen. Neben einem deutlich verbesserten Pricing der Einzeltransaktion, bieten Plattformen wie FXall oder 360T ein automatisches Reporting und die Kontrolle bezüglich marktgerechter Konditionen gleich mit an.

Auch die geschäftsbezogene Vergleichbarkeit seiner Bankpartner ist zu jeder Zeit transparent nachzuvollziehen und im nächsten Bankengespräch abrufbar.

- Treasury Management System (TMS): Bei der Auswahl eines geeigneten TMS kommt es vor allem auf die Bedürfnisse des Unternehmens an. Genereller Vorteil für die Kunden ist aber die Verzahnung von ERP-Systemen mit allen externen Bankprozessen sowie die Möglichkeit der Zentralisierung aller Treasury-Daten in einem System. Gleichzeitig wird ein komfortables und übersichtliches Reporting für den Kunden geboten, sodass zum Beispiel Marktpreisänderungen auf Unternehmensbilanz und -GuV ermittelbar sind. In Zukunft werden die TMS-Anbieter die Systemunterstützung in Bezug auf Drittanbieter weiter optimieren, sodass Drittsysteme andockbar sind und ein TMS als offene Plattform genutzt werden kann. Die Flexibilität für den Kunden wird somit erhöht Unternehmen sind dann in der Lage ihre Prozesse und Methodik jederzeit an sich wechselnde äußere Umstände anzupassen. Und: aktuelle TMS kosten nicht mehr die Welt.

- Automatisierte Kontoauszugsverbuchung: Auch heute werden in vielen Unternehmen Kontoauszüge noch manuell gebucht. Die Verbuchung von Kontoauszügen lässt sich über Standard-TMS sehr komfortabel automatisieren. Dies bringt eine enorme Zeitersparnis mit sich bei gleichzeitiger Prozesssicherheit.

- Bank Account Management: Ziel ist die Transparenz über alle unternehmensweiten Bankkonten und Berechtigungen zu jeder Zeit und an jedem Ort der Welt. Dies ist technisch über Software-as-a-Service-Lösungen für Unternehmen jeder Größe problemlos darstellbar und neben der Etablierung von internen Kontrollsystemen, speziell im Hinblick auf Cyberkriminalität, mehr als empfehlenswert.

All diese Maßnahmen befähigen Unternehmen heute ihre Finanzgeschäfte wesentlich zentraler

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Corporate Treasury News | 6

und stringenter abzuwickeln als noch vor wenigen Jahren. Blinde Flecken und Ineffizienzen werden beseitigt, was die Entscheidungsfindung vereinfacht und vorhandene Ressourcen besser nutzbar macht.

Zum Professionalisieren von Treasury-Prozessen und Organisationen werden am Markt maßgeschneiderte Lösungen für Unternehmenskunden jeder Größe angeboten – Standard-TMS, bis vor wenigen Jahren nur mit großen Investitionssummen realisierbar, sind heute auch nach unten skalierbar. Denn gerade kleinere Unternehmen brauchen oft nicht das volle Spektrum des modernen Treasury für ihr Geschäft.

Beispielsweise ist ein globales Value-at-Risk-Modell eher etwas für Großkonzerne, während systemgestützte Disposition, Liquiditätsvorschau, die Bestandsführung von Derivaten oder Darlehen, eine elektronische Handelslösung oder eine zentrale Zahlungsverkehrsplattform für fast alle Unternehmen Vorteile bringt.

Autor: Tatjana Schäfer, Manager, Finance Advisory, tschaefer@kpmg.com

Impressum Herausgeber KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft THE SQUAIRE, Am Flughafen 60549 Frankfurt Redaktion Prof. Dr. Christian Debus (V.i.S.d.P.) Partner, Finance Advisory T + 49 69 9587-4264 cdebus@kpmg.com Carsten Jäkel Partner, Finance Advisory T + 49 221 2073-1522 cjaekel@kpmg.com

Newsletter kostenlos abonnieren

www.kpmg.de www.kpmg.de/socialmedia

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation. Unsere Leistungen erbringen wir vorbehaltlich der berufsrechtlichen Prüfung der Zulässigkeit in jedem Einzelfall. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.