KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 62, Dezember 2016

Corporate Treasury News Aktuelle Entwicklungen und Trends im Bereich Treasury kompakt zusammengefasst

Ausgabe 62 | Dezember 2016

Inhalt

Liebe Leserinnen und Leser, wir freuen uns, Ihnen die neueste Ausgabe unserer Corporate Treasury News präsentieren zu können.

Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu Themen haben, die hier kurz behandelt werden sollen, dann schreiben Sie uns: de-corporate-treasury@kpmg.com Aktuelle Meldungen rund um das Finanz- & TreasuryManagement finden Sie bei uns im Internet oder über Twitter: www.twitter.com/KPMG_DE_FTM Wir wünschen Ihnen und Ihren Familien ein schönes Weihnachtsfest und einen guten Rutsch ins neue Jahr 2017!

Die Auswirkungen agiler Softwareentwicklung auf TMS-Projekte Seite 2 Regulatorik im Rohstoff- und Energiehandel – Ein Update zu MiFID II, REMIT und MAD II Seite 4 Currency Overlay Management – Herausforderungen bei der bilanziellen Abbildung nach HGB Seite 7

Mit besten Grüßen Prof. Dr. Christian Debus

Carsten Jäkel

Aktueller Sicherheitshinweis… … zum Zahlungsverkehr: Expertenrat erwartet neue Welle von CEO-Fraud zum Jahresende – die Zahl der betroffenen Unternehmen steigt weiter rasant.

Veranstaltungen und Termine In unseren kostenfreien Webinaren nehmen wir zu aktuellen Themen aus dem Bereich Finanz- und Treasury-Management Stellung und informieren Sie über Strategien und die konkrete Implementierung.

Wählen Sie sich online ein und nehmen Sie an unseren thematischen Expertenrunden teil.

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Von jedem Webinar fertigen wir einen Mitschnitt des Vortrages an. Sie finden ihn in unserem WebinarArchiv.

KPMG bei Bellin TV: Zusammen mit Vallstein haben wir im Bellin TV Webinar zum Thema Bank Fee Management diskutiert. Lohnenswert für alle, für die Bank Relationship Management mehr als nur Konditionenverhandlungen sind. Hier finden Sie die Aufzeichnung: "What you should know about your bank: A deep dive into bank fee analysis"

Die Auswirkungen agiler Softwareentwicklung auf TMS-Projekte

Auch im Treasury beobachten wir mittlerweile immer mehr agile Methoden und Scrum1-Projekte. Vor allem beim Einsatz komplexerer Treasury-ManagementSysteme (TMS) reicht der Einsatz eines Produktes von der Stange meist nicht aus. Bei der Umsetzung größerer TMS-Projekte summieren sich oft technisch notwendige Aktualisierungen zu unterschiedlichen Anforderungen aus den eigenen Fachbereichen, nebst externen (regulatorischen) Neuerungen. Ergibt die Analysephase eines solchen Projektes, dass die angebotene Lösung des Herstellers Lücken zu den eigenen Anforderungen aufweist, es also einen Bedarf an Neuentwicklung seitens des Herstellers gibt, werden zunehmend agile Arbeitsweisen angewandt.

Was aber sind die Auswirkungen agiler Systementwicklung auf die Prozesse und die Projekte im Treasury, insbesondere bei einer Neueinführung oder einem Upgrade des eingesetzten TreasuryManagement-Systems? Wie stark sind Projektstruktur, geplantes Vorgehen (Projekt-, Aufgaben- und Ressourcenplan) und nicht zuletzt die gesamte Unternehmensorganisation hiervon betroffen? Auf welche grundlegenden Herausforderungen müssen Unternehmen sich einstellen?

Was kennzeichnet agile Systementwicklung?

In den vergangenen Jahren hat sich die agile Software- und Systementwicklung zu einer Alternative zu den klassischen Methoden entwickelt.

Hierzu zählt zum Beispiel das Wasserfallmodell, welches Entwicklungsprojekte nach den fundamentalen Phasen wie Analyse, Spezifikation, Design, Implementierung und Test einteilt. Agile Entwicklungsmethoden verfolgend dagegen einen anderen Ansatz: kurze Release-Zyklen und inkrementelle Entwicklung, basierend auf der engen Zusammenarbeit und der zeitnahen Rückmeldung der Kunden.

Sofern die Anforderungsanalyse zu Beginn eines Projektes ergibt, dass bei Einführung oder Upgrade eines TMS an der einen oder anderen Stelle Entwicklungsbedarf im Hinblick auf die Standardlösung besteht, so würde sich im Sinne einer agilen Systementwicklung nach Scrum eine Entwicklungsphase in sogenannten Sprints anschließen.

Während eines Sprints entwickelt ein Team einen voll funktionsfähigen Anwendungsteil auf Basis eines vorab definierten Arbeitspaketes (Inkrements).

Sprints dauern in der Regel zwei Wochen und werden sinnvollerweise in Blöcken von Entwicklungsund Korrektursprints zusammengefasst. Am Ende eines Sprints bzw. Blocks wird das Inkrement, sprich die implementierte Funktionalität, in Form eines Sprint Review Meetings dem Kunden präsentiert. Basierend auf dessen Feedback und neuer Anforderungen findet dann die Detailplanung für die nächsten Sprints statt.

Zum Wesen der agilen Methodik gehört es also, dass kürzere Entwicklungszyklen zu mehr Deliverables

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Scrum ist ein in der Praxis häufig angewandtes Modell für agiles Projektmanagement und agile Softwareentwicklung.

Kennzeichen sind eine empirische, iterative Vorgehensweise und inkrementelle Entwicklungen. Über wenige fest

definierte Rollen und Werkzeuge wird der Schwerpunkt auf Flexibilität und Team-Dynamik gelegt.

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(Sprints) in kleineren Zeitabschnitten führen. Die klassische Trennung in Aufnahme der Anforderungen und Umsetzung beim Hersteller mit anschließender Auslieferung an den Kunden (mit nachfolgender Integration, Test und Abnahme bis hin zur Produktivsetzung), weicht einer iterativen Vorgehensweise, die den Kunden im Gesamtverlauf stärker einbezieht.

Was sind die Konsequenzen für Kunden?

Agile Systementwicklung erfordert einerseits eine intensive Kommunikation und enge Kollaboration des Kunden mit dem Hersteller, andererseits auch einen erhöhten Aufwand an Integration und Test der inkrementell entwickelten Bestandteile der Gesamtlösung. Bezüglich des Testings werden Regressionstests an Bedeutung zunehmen, da stets gewährleistet sein muss, dass zuvor getestete und freigegebene Komponenten nach wie vor fehlerfrei funktionieren. Hierbei empfiehlt es sich, einen hohen Grad an Automatisierung von Testfällen anzustreben, um diese Tests möglichst ohne großen manuellen Aufwand wiederholt durchführen zu können. Aber auch entscheidende Testphasen durch die Endanwender wie User Acceptance Tests, werden sich – auf mehrere Abschnitte aufgeteilt – in den Projektverlauf einfügen müssen und nicht mehr klassischerweise am Ende des Projekts als eine Phase geplant werden können.

Die agile Arbeitsweise erfordert auch eine Umstellung der Organisation bei den Kunden. Durch den Schwerpunkt auf schnelle Bereitstellung funktionierender Softwarebestandteile und den Verzicht auf Bürokratismus sind Auswirkungen auf die Projektplanung und das Projekt- bzw. Budgetcontrolling zu erwarten. Bezüglich der Projektteams werden Fachexperten des Kunden und Entwickler auf Seiten der Hersteller eng miteinander kooperieren und mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sein müssen.

Welche Vor- und Nachteile ergeben sich?

Zu den Vorteilen zählen sicherlich die rasche Umsetzung von Anforderungen durch kürzere Entwicklungszyklen und schnellere Auslieferung von Funktionen an den Kunden. Das Risiko, einen falschen Weg eingeschlagen zu haben, wird im Projektverlauf schnell erkannt und kann relativ unbürokratisch beseitigt werden. Dies macht sich vor allem dann bezahlt, wenn die Qualität der umgesetzten Anforderungen erst am Prototyp wirklich sinnvoll beurteilt werden kann. Durch frühzeitiges Einbeziehen des Kunden und eng getaktete Demonstrationen neuer Funktionalitäten der Software kann flexibel auf erkannte Fehler, Gaps oder neu zu berücksichtigende Änderungen

reagiert werden. Der Kunde kann frühzeitig auf wesentliche Entwicklungsschritte einwirken und nimmt aktiv am Entscheidungsprozess teil.

Je nachdem inwieweit eine agile Struktur im Unternehmen bzw. in der Abteilung bereits Einzug gehalten hat, geht die Einführung von Scrum, Kanban & Co. jedoch mit einem nicht zu unterschätzenden Umstellungsaufwand einher. Agile Methoden setzen eine enge Zusammenarbeit des Kunden (in idealerweise eher kleineren Teams) mit dem Lieferanten voraus, die sich in häufigen Meetings, Abstimmungen und vermehrten Tests der Software widerspiegelt.

Dieser iterative Prozess kann eine große Umstellung hinsichtlich der Projektplanung, der Projektstruktur, der Zeit- und Ressourcenplanung sowie der Feedback-Kultur, bis hin zu einer grundlegenden Änderung der Denkweise bei Management und Mitarbeitern bedeuten. Wenn der Hersteller agil denkt und handelt, so müssen auch die Kunden entsprechend flexibel reagieren, um die Potenziale der agilen Arbeitsweise voll auszuschöpfen und einen beiderseitig entsprechenden Nutzen daraus zu ziehen.

Auch für die projektbegleitende Prüfung von TMSProjekten hat dieser Ansatz Auswirkungen. Durch die Tatsache, dass viele Anforderungen vorab nicht klar definiert sind und erst im Projektverlauf genau spezifiziert und implementiert werden, wird eine Nachvollziehbarkeit von Anforderungen und deren Umsetzung immer schwieriger. Der Wirtschaftsprüfer sollte dementsprechend in den Prozess der Abstimmung zwischen Hersteller und Kunde kontinuierlich einbezogen sein, um die Entwicklung einzelner Items adäquat mitverfolgen und prüfen zu können. Letztendlich muss gewährleistet sein, dass alle Anforderungen berücksichtigt, korrekt umgesetzt und entsprechend dokumentiert wurden – auch wenn der Schwerpunkt der agilen Methodik auf dem funktionsfähigen Produkt und nicht auf ausgefeilten Spezifikationen/Lastenheften liegt. Nur durch konsequente Dokumentation und geeignete Reporting-Mechanismen können auch kurzfristige Änderungen, die in kleinen, übergreifenden Teams besprochen und abgestimmt wurden, nachvollziehbar dargestellt werden.

Was sind die Herausforderungen?

Je nachdem wie weit agiles Projektmanagement, agiles Denken und entsprechende Strukturen im Unternehmen gegeben und entwickelt sind, stellen agile TMS-Projekte eine mehr oder weniger große Herausforderung an die Steakholder und Mitarbeiter im Unternehmen dar.

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Je komplexer die Einbindung eines TMS innerhalb der Unternehmensorganisation und -struktur (wie zum Beispiel die Vernetzung mehrerer Abteilungen und Tochtergesellschaften, eine Vielzahl an Schnittstellen zu anderen Systemen, Lieferanten und Banken), desto größer wird auch die Auswirkung sein.

Nichtsdestotrotz wird man um agile Methoden in TMS-Projekten nicht mehr herumkommen, da neben den sich ändernden fachlichen Gegebenheiten auch vermehrt regulatorische Anforderungen (geänderte Accounting-Standards, neue Richtlinien und Gesetze, etc.) eine hohe Flexibilität und eine zeitnahe Umsetzung erfordern. Hierbei können kürzere Projektphasen und kleinere Software-Entwicklungsschritte mit zeitnaher Validierung der Ergebnisse signifikant beitragen. Außerdem ist ein enger Schulterschluss mit dem Softwareprovider und seinen Methoden und Ansätzen unabdingbar, um gemeinsame Projekte erfolgreich „in time“ abwickeln zu können.

Die wesentlichen Gesichtspunkte der agilen Entwicklung sollten frühzeitig zwischen allen Beteiligten transparent gemacht, klar definiert und abgestimmt werden, um von Anfang an eine übereinstimmende Planung und Vorgehensweise und einen möglichst reibungslosen Projektablauf zu ermöglichen.

Autor: Tobias Riehle, Manager, Finance Advisory, triehle@kpmg.com

Regulatorik im Rohstoff- und Energiehandel – Ein Update zu MiFID II, REMIT und MAD II

Stand der Dinge MAD II/ MAR Am 3. Juli 2016 trat die Market Abuse Regulation (MAR) in Kraft und regelt nun zusammen mit der Market Abuse Directive (MAD II) die Europäischen Finanzmärkte im Hinblick auf Missbrauchs- und Manipulationsrisiken und gibt damit Regeln zum Verhalten der Marktteilnehmer vor. Nachdem zunächst unklar war, wer genau als Marktteilnehmer zu betrachten ist, wurde schnell klar, dass durch den sehr allgemeinen Anwendungsbereich eine Vielzahl von Finanzinstrumenten und Handelsplätzen betroffen sind und sich daher die meisten Unternehmen mit dem Thema beschäftigen sollten.

Durch den im Vergleich zur Marktmissbrauchsrichtlinie ausgeweiteten Geltungsbereichs der MAR wurden von vielen Unternehmen Betroffenheitsanalysen durchgeführt, um festzustellen, ob Finanzinstrumente im Geltungsbereich und/oder Handelaktivitäten an betroffenen Handelsplätzen vorhanden sind.

Je nach Betroffenheit sind für die jeweiligen Gruppen von Geschäften geeignete Maßnahmen umzusetzen, um die Vorgaben der MAR zu erfüllen.

Für alle betroffenen Unternehmen gelten in den betroffenen Märkten einerseits das Verbot der Marktmanipulation und andererseits weitergehende Pflichten zur Offenlegung von Insider-Informationen. Es müssen angemessene Prozesse zur Überwachung und Verhinderung von Marktmanipulation und zur Veröffentlichung von Insiderinformationen getroffen werden.

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In der Praxis zeigt sich nach unserer Erfahrung ein gemischtes Bild. Während in vielen Unternehmen bereits Maßnahmen umgesetzt und Richtlinien in Kraft gesetzt wurden, wird an anderer Stelle noch die Betroffenheit an sich diskutiert und der Umfang der notwendigen Anpassungen analysiert. Klarheit herrscht allerdings bereits hinsichtlich der Verpflichtung zum Führen von Insiderlisten über interne und externe Personen mit Zugang zu Insiderinformationen oder auch zur Schulung der Mitarbeiter, die an den Finanzmärkten handeln. Größere Diskussionen gibt es unter anderem zu folgenden Fragen:

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Welche Instrumente und Märkte sind eigentlich betroffen (zum Beispiel Commercial Papers, physische Rohstoffgeschäfte mit Auswirkungen auf Derivatesettlements durch Platts, Heeren etc.)?

Wie kann man die Durchführung, den Versuch oder die Anstiftung zur Marktmanipulation und deren Vorteilnahme verhindern?

Existieren bestimmte Strategien, wie der algorithmische Handel oder beispielsweise das bewusste Platzieren und Zurückziehen von Limit-Orders, und wie kann deren Überwachung durchgeführt und dokumentiert werden?

Welche zusätzlichen Anforderungen für REMIT-Geschäfte, das heißt Großhandelsprodukte für Strom und Gas, entstehen aus der konsequenten Interpretation und Anwendung der MAD II/ MAR?

Die beiden Texte unterliegen einer Prüfungsperiode von drei Monaten durch das Europäische Parlament und den Rat der Europäischen Union (bis 1. März 2017). Das vollständige Anwendungsdatum der MiFID II ist der 3. Januar 2018. Bis dahin sollten alle Unternehmen den Grad ihrer Betroffenheit identifizieren und die darauf basierenden Umsetzungsmaßnahmen abschließen. Das Ziel der meisten Unternehmen ist die Vermeidung der MiFID-Lizenz und der damit verbundenen Pflichten zur Erfüllung bankenrechtlicher Auflagen. Dafür müssen einige Anforderungen erfüllt werden.

Keine MiFID-Lizenz benötigen zum Beispiel nicht finanzielle Unternehmen, wenn sie Warenderivate und Emissionszertifikate/ -derivate im Rahmen ihres Geschäfts nur als Nebentätigkeit einsetzen. Dies wird für die meisten Unternehmen der Weg sein, die Nichtbetroffenheit nachzuweisen. Daneben sind Positionslimite beim Handel an regulierten Märkten zu beachten.

Für den Nachweis, dass der Handel mit Commodity Derivaten nur eine Nebentätigkeit zur Geschäftstätigkeit des Unternehmens darstellt, sind zwei Methoden zugelassen, die jeweils zweistufige Prüfschritte umfassen:

 Zum einen kann der „Main Business Test“

Die Beantwortung der offenen Fragen wird in den kommenden Monaten durch die Q&As der ESMA und deren Interpretation geschehen müssen.

Update der MiFID II Unternehmen, die in größerem Umfang Derivate auf Rohstoffe oder Energie abschließen, haben lange auf die überarbeiteten aufsichtsrechtlichen, technischen Standards („regulatory technical standards“, RTS) zur Markets in Financial Instruments Directive (MiFID II) gewartet, um besser entscheiden zu können, ob sie möglicherweise als Investment Firm eingestuft oder Begrenzungen hinsichtlich des Umfangs ihrer Sicherungsgeschäfte an den Warenterminbörsen unterliegen. Die EU-Kommission hat nunmehr am 1. Dezember 2016 in RTS 20 die Regelungen zur Bestimmung der Größenkriterien für die Einstufung als Financial Counterparty sowie den RTS 21 für die Bestimmung der Positionslimite vorgelegt. Damit herrscht jetzt größere Klarheit, allerdings ist die Pflicht zum jährlichen Nachweis und Beantragung einer Ausnahme geblieben.

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durch den Vergleich der nicht zur Risikominderung dienenden Derivate zum Gesamtumfang der Derivate geführt werden. In Abhängigkeit von diesem Quotienten darf anschließend der Umfang des Derivatehandels des Konzerns in der EU bestimmte Anteile des Gesamtvolumens der Derivate in der jeweiligen Rohstoffart nicht überschreiten.

Zum anderen kann durch den „Capital Employed Test“ geprüft werden, in welchem Verhältnis das gemäß der Capital Requirements Regulation („CRR“) dem Derivatehandel zuzuordnende Kapital zum langfristigen Kapital (Aktiva abzüglich kurzfristige Verbindlichkeiten) steht. Dieses bestimmt dann wiederum den relevanten Schwellenwert für den Anteil am EU-Derivatemarkt für die jeweilige Rohstoffklasse.

Einige Detailfragen sind dabei im Rahmen der Umsetzung zu klären, beispielsweise die Möglichkeit des Nettings von Positionen der Tochtergesellschaften und auf Gruppenebene, die Berechnung des Optionsvolumens auf Basis von Delta-Äquivalenten, die Bildung von separaten offene Positio-

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nen für Spot- und andere Monate oder die Bestimmung der Gesamtliefermenge eines Rohstoffs („deliverable supply“) als Jahresdurchschnitt.

Darüber hinaus sollte man in diesen Projekten gerade in heterogenen Unternehmens- und IT-Strukturen die operative Projektumsetzung des Implementierungsund Beantragungsprozesses und Ausgestaltung der IT für die effiziente regelmäßige Messung nicht unterschätzen.

REMIT – Health-Check Lessons Learned Zusammen mit der Marktmissbrauchsrichtlinie für Finanzmärkte (2003) soll die 2013 in Kraft getretene REMIT-Verordnung (Regulation on wholesale Energy Market Integrity and Transparency) Marktmissbrauch auf dem Energiegroßhandelsmarkt verhindern. Nach der Durchführungsverordnung zur REMIT müssen nun schon seit etwa einem Jahr Transaktionen auf dem Strom- und Gas-Großhandelsmarkt an die Meldebehörde ACER gemeldet werden. Ein guter Zeitpunkt also, um ein erstes Fazit des Umsetzungsgrades bei betroffenen Unternehmen zu ziehen.

Besonders interessant sind in dieser Hinsicht Erfahrungen und Herausforderungen, denen sich alle Unternehmen gleichermaßen stellen mussten.

oder Inkonsistenzen eingearbeitet werden um zu prüfen, ob die Meldesoftware solche Fehler erkennt. Negativtests sind allerdings aufwändiger in der Konzipierung, Durchführung und Auswertung, sodass diese von Marktteilnehmern oft vernachlässigt wurden und nun mühsam nachgeholt werden.

In der Praxis konnten wir feststellen, dass die Durchführung von Meldungen einen vollständig neuen, relativ unbekannten und oft noch mit manuellen Eingriffen versehenen Gesamtprozess darstellt, in den sowohl das Front- als auch das Back-Office und eine Compliance-Abteilung involviert sind. Mitarbeiter, die Teil dieses Prozesses sind, benötigen ausführliche Beschreibungen, Arbeitsanweisungen, Richtlinien und nicht zuletzt Schulungen, um Ihrer Verantwortung gerecht zu werden. Daher ist es unerlässlich, diese Dokumente in der gebotenen Gründlichkeit und Ausführlichkeit bereitzustellen und sie in regelmäßigen Abständen zu aktualisieren.

Autor: Bardia Nadjmabadi, Senior Manager, Finance Advisory, bnadjmabadi@kpmg.com

Eine dieser Herausforderungen betrifft die Einschätzung einer Gesellschaft und möglicherweise einzelner Standorte als Marktteilnehmer im Sinne von REMIT und der damit verbundenen Folgewirkung, ob die Gesellschaft bzw. der Standort meldepflichtig ist oder nicht. Ursprünglich sah die Durchführungsverordnung vor, dass nur Gesellschaften bzw. Standorte in die Analyse einbezogen werden, die die technische Möglichkeit haben über 600 GWh/a Strom oder Gas zu verbrauchen. Die Herausforderung lag nun darin, dass sich die Sichtweise der BNetzA zum Teil in der Umsetzungsphase geändert hat: Die Schwelle ist nicht mehr aus Sicht einzelner Standorte einer Gesellschaft, sondern der „Wirtschaftseinheit“ zu betrachten. Durch diese Neuinterpretation der Richtlinie können Gesellschaften in den Fokus von REMIT rücken, die zunächst nicht im Anwendungsbereich der Durchführungsverordnung liegen.

Wurden alle Marktteilnehmer innerhalb eines Unternehmens identifiziert und eine Melde-IT implementiert, ist es ratsam diese Melde-IT vor dem Go Live in einer Testumgebung auf ihre Zuverlässigkeit zu testen. Diese Tests sind insbesondere dann unerlässlich, wenn die Meldelösung als Service für Vertragspartner oder für Dritte angeboten wird. Eine hohe Aussagekraft über die Zuverlässigkeit der implementierten Meldelösung liefern dabei unter anderem Negativtests; Tests also, bei denen gezielt Fehler

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Currency Overlay Management – Herausforderungen bei der bilanziellen Abbildung nach HGB

Die unter dem Currency Overlay-Mandat abgeschlossenen Derivate sind zunächst nach den allgemeinen handelsbilanziellen Grundsätzen abzubilden. Meist besteht die Absicht, diese Geschäfte in eine bilanzielle Sicherungsbeziehung nach HGB (Bewertungseinheit) zu designieren, um GuV-Schwankungen zu reduzieren.

Im Rahmen einer solchen bilanziellen Abbildung sollten in der Regel folgende Punkte in die Betrachtung einbezogen werden: Bilanzierung der Sicherungsgeschäfte:

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Auf der Suche nach flexiblen Lösungen im Währungsrisikomanagement rückt das Currency Overlay Management als eine mögliche Alternative in den Fokus vieler Unternehmen.

Bei der Auswahl und Gestaltung der Strategien sollte neben Erwägungen zur Eignung als Risikomanagementmethode und den mit dieser Strategie verbundenen Kosten auch die bilanzielle Abbildung der Programme bedacht werden. Dabei gilt es einige Fallstricke zu vermeiden, die einer effektiven bilanziellen Sicherungswirkung entgegen laufen können. In diesem Newsletter betrachten wir zunächst die Bilanzierung nach HGB. Beim Currency Overlay Management handelt es sich um eine aktive Währungsmanagementstrategie, bei der Sicherungsentscheidungen auf Basis von aus Prognosemodellen abgeleiteten Trenderwartungen getroffen werden. Meist delegieren Unternehmen diese Art der Sicherung ihres Fremdwährungsexposures komplett oder für ausgewählte Währungen an einen externen Dritten, in der Regel eine Bank. Handelsentscheidungen werden dann – je nach Vorgaben und Limiten des Unternehmens – durch die Bank im Namen und für Rechnung des Unternehmens getroffen. Die aktive Strategie zielt auf eine Absicherung von Währungspositionen gegen negative Kursbewegungen bei gleichzeitiger Wahrung der Partizipationschance an positiven Kursveränderungen ab. Dabei wird die Sicherungsquote bei – in Bezug auf das Exposure – positiver Kursentwicklung verringert und bei negativem Trend erhöht, sodass diese Strategie insbesondere bei deutlichen Kurstrends ihre Wirkung entfaltet.

Handelt es sich bei den Sicherungsgeschäften um einzelvertragliche Rechtsgeschäfte, so sind diese nach HGB regelmäßig einzeln zu bewerten und imparitätisch zu behandeln. Eine Übertragung der Portfoliobetrachtung aus dem Risikomanagement auf die Bilanzierung muss jeweils im Einzelfalle untersucht werden.

Bei Designation in eine bilanzielle Sicherungsbeziehung können die unter dem Mandant abgeschlosseneren Geschäfte dagegen meist in ihrer Gesamtheit betrachtet werden. Im Gegenzug sind jedoch die umfangreichen Dokumentations- und Nachweispflichten zu erfüllen, die für die Bildung von Bewertungseinheiten vorgeschrieben sind.

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Anpassung der Sicherungsquote: Im Rahmen der aktiven Risikomanagementstrategie kommt es zu häufigen Anpassungen der Sicherungsquote, die mit dem Neuabschluss und der Glattstellung von Sicherungsgeschäften verbunden sind:

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Um eine wirksame Sicherungsbeziehung mit den feststehenden Grundgeschäften zu ermöglichen, wird daher regelmäßig nur die Kassakomponente designiert. Unternehmen müssen dann in einem Nebenbuch die Terminkomponenten separat ermitteln und außerhalb der Sicherungsbeziehung nach den allgemeinen Grundsätzen bilanzieren.

Zudem ist darauf zu achten, dass bei Anpassung der Sicherungsquote auch eine entsprechende Anpassung der Bewertungseinheit erfolgt. Sofern bereits ein bilanzwirksames Grundgeschäft besteht, ist dieses – bezogen auf den ungesicherten Teil – nach den allgemeinen Grundsätzen zu bilanzieren. Hierbei ist auch die nach HGB relevante Durchhalteabsicht zu beurteilen.

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Bei geplanten Transaktionen ist wiederum darauf zu achten, dass die realisierten Effekte aus der Abrechnung von fälligen oder glattgestellten Sicherungsgeschäften bei Anwendung der Einfrierungsmethode regelmäßig ohne Berührung der GuV abzugrenzen sind. Andernfalls kann das Ziel einer kompensatorischen Bewertung mit dem noch nicht bilanzwirksamen Grundgeschäft nicht erreicht werden.

Abschließend sei in Hinblick auf die allgemeine Risikoevaluierung darauf hingewiesen, dass das bewusste Eingehen offener Positionen aus einem aktiven Fremdwährungsmanagement als spekulativ angesehen werden kann. Unternehmen sollten sich mit Szenarioanalysen oder Ähnlichem entsprechend vorbereiten, damit mögliche negative Auswirkungen aufgrund von Marktverwerfungen getragen werden können. Um ein effektives Currency Overlay Management zu implementieren, sollten Unternehmen daher Risikomanagement- und Kostenaspekte gemeinsam mit einer Analyse der bilanziellen Auswirkungen in die Entscheidungsfindung einbeziehen.

Autor: Christian Pfeiffer, Manager, Finance Advisory, christianpfeiffer@kpmg.com

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