Příklad Za příklad poslouží řešení personální priority: diagnostikovat, udržet a rozvíjet klíčové pracovníky. Lze použít segmentace zaměstnanců podle dvou hledisek: jejich dopadu na hodnotový řetězec a obtížnosti jejich nahraditelnosti na vnitřním, eventuálně i vnějším trhu práce. Zjistíme tak, kteří zaměstnanci jsou pro organizaci nejdůležitější z hlediska dosahování požadovaných výsledků. Máme‑li je v orga‑ nizaci udržet a dále rozvíjet, je třeba znát jejich potřeby a najít způsob, jak tyto potřeby optimálně uspokojovat z hlediska firmy i zaměstnanců. Jiným příkladem může být, jak hospodařit v období recese s relativně skromný‑ mi prostředky na řízení personálních procesů. Řešení představuje stanovení priorit investic do HR procesů. Abychom to mohli udělat, musíme analyzovat náklady (eventuálně rizika) a přínosy jednotlivých procesů a posoudit hodnotu těchto přínosů na základě kritérií vycházejících ze strategických cílů. Tvorbu hodnoty můžeme posuzovat z hlediska produktivity, inovací, růstu a efektivního uplatňo‑ vání projektového managementu.
Strategický přístup k řízení lidí
společnosti nám umožní zjistit přidanou hodnotu lidských zdrojů. Benchmar‑ king poskytuje možnost poznat a případně osvojit si nejlepší praxi v oboru.
Z hlediska poskytovaných HR služeb se ukazuje jako nejpodstatnější rozvoj schopností umožňujících efektivně zdolávat strategické výzvy, jakými jsou např. akvizice, fúze, globalizace, řízení změn apod. To znamená připravovat novou generaci manažerů s vlastnostmi lídrů (schopnost strategického myšlení v prostředí turbulentním, mnohoznačném, obtížně předvídatelném, sociální, zejména komunikační způsobilosti, empatie, umění aktivně naslouchat, spolupracovat s druhými atd.), dobře vybírat a rozvíjet talenty, dávat každému schopnému pracovníkovi šanci na individuální odborný či kariérový růst, pečovat o rozvoj firemní kultury, směřování k učící se organizaci a k úspěšným inovačním řešením. S měnícími se požadavky na management, zejména liniový, v oblasti mo‑ tivace a rozvoje jemu svěřených pracovníků, se mění i role HR útvarů na jakási expertní střediska, centra sdílených služeb, která poskytují manažerům pomoc, radu, školení, trénink či koučink v sociálních dovednostech, které nebývají silnou stránkou zejména liniových manažerů. Tím se posiluje vliv, role a prestiž HR útvarů v podnikových strukturách, ale zároveň i jejich od‑ povědnost za výsledky této spolupráce. Aby si HR útvary své postavení v organizacích upevnily, musí se opírat o systémy nejlepších praktik, poskytovat interním zákazníkům jasnou představu o úrovni
97
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS520150