Úspěšná realizace strategie a strategického plánu (Ukázka, strana 99)

Úspěšná realizace strategie a strategického plánu

future). Pojem tangible future zde označuje prognózy budoucího vývoje podnikatelského prostředí (i ve vzdálenější dimenzi) s uvážením poznaných rizik, míry nejistoty a s respektováním hodnotového řetězce v kontextu s firemní strategií. Externí perspektiva je integrována do finanční perspektivy (environmentální vlivy) a do zákaznické perspektivy (sociální vlivy). Současnou podobu modelu BSC uvádí obrázek 5.17.

Ukazatele

Nositelé zodpovědnosti

KPI

FINANČNÍ PERSPEKTIVA „Jaká jsou funkční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli?“

Cílové hodnoty

Strategická východiska (posláni, vize, strategické cíle)

Environmentální vlivy

Ukazatele Ukazatele

Strategické iniciativy

Nositelé zodpovědnosti

Ukazatele

Strategické iniciativy

Nositelé zodpovědnosti

„Ve kterých interních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání zákazníků a vlastníků?“ PERSPEKTIVA INTERNÍHO POTENCIÁLU „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a interních procesů?“

Nositelé zodpovědnosti

Cílové hodnoty Cílové hodnoty Cílové hodnoty

KPI KPI KPI

PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ

Sociální vlivy

Dekompozice aktivit

„Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávaným partnerem a splnili očekávání vlastníků?“

Strategické iniciativy

EXTERNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA

Dekompozice cílů

98

Hodnota firmy

Obrázek 5.17 Současná podoba modelu BSC (zdroj: vlastní zpracování) V dnešním světě je běžné, že větší část podnikatelských aktivit může být globalizována a soustředěna v holdingových strukturách. V takovém organizačním schématu existuje strategický plán a jeho implementace na úrovni organizace a samostatné strategické plány na úrovni strategických podnikatelských jednotek (Strategic Business Units, SBU).

Korporátní strategie se zabývá tím, co má organizace dělat, má významný vliv na rozvoj a investice organizace, ale může také způsobit závažná zpoždění v rozhodování a tím vést ke stagnaci rozvoje organizace. Vytvoření holdingu s velkým počtem BU a mateřskou organizací má své opodstatnění, pokud tato struktura pomůže BU lépe plnit jejich poslání a vytvářet hodnotu. Základním úkolem korporátní strategie je vyhodnocení a zlepšení úrovně organizačních vazeb mezi mateřskou organizací a BU. Důležitost podnikového plánu je v tomto smyslu velká, a to nejenom z hlediska věcného plánu, ale zejména díky využití společných strategických témat – priorit, možností integrovaných aktivit, zkušeností a znalostí. Vytvářejí se tak synergie, které lze využít v BU (filozofie vývoje, technologie výroby, marketingové zásady, komplexní pojetí vztahů se zákazníky apod.).

Strategické podnikatelské jednotky zakládají svůj strategický záměr při využití synergických efektů podnikové strategie na rozdílných prvcích hodnotového řetězce. Respektují svá

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS242718

Modely a podpůrné nástroje realizace strategie

99

omezení, holdingové normy, případně i jiné aspekty vyplývající z celopodnikové strategie.

Odlišnosti strategického a implementovaného provozního plánu mohou vyplývat i z rozdílných trhů a jejich příležitostí, typů nutných zpracovávaných interních procesů včetně užitých technologií. Rovněž kompetence pracovníků musí být odlišné, specializované pro zajištění interních procesů, které spolu s původní alokací hmotných zdrojů mohou naplnit zákaznické i finanční cíle příslušné SBU. Již z takto krátkého úvodu vyplynulo, že základem pro nový způsob řízení organizace zůstává její strategický plán složený z exaktně formulované vize, cílů a strategických postupů pro jejich dosažení. BSC proto nenahrazuje projekt rozvoje firmy v plánovaném časovém úseku, je to pouze technologie, která umí transformovat strategické cíle na úkoly v jednotlivých perspektivách. K tomu, aby bylo možné provést tuto transformaci efektivně, jsou zapotřebí špičkové komunikační schopnosti v organizaci, neboť stanovené cíle v jazyku BSC se plní ve složitém organismu celé firmy. V této souvislosti je třeba přímo z nevyšších stupňů řízení organizace zajistit efektivní seznámení zainteresovaných pracovišť i jednotlivců se strategickým plánem i projektem implementace, včetně stanovení aktivit v modelu BSC.

5.3.1 Zásady praktického zpracování dokumentace pro implementaci strategického plánu pomocí BSC v organizaci Postup implementace strategie s použitím BSC56 lze uplatnit v případech, kdy řízení firmy potřebuje k dosažení cílů využít i zdroje nehmotné povahy. Stále však není jednoduché přecházet k řízení těchto plánů controllingovými metodami, protože je nejdříve nezbytné vypořádat se s transformací nefinančních cílů. Neúspěšnost strategie je způsobena převážně její nedůslednou implementací. Bachman navrhuje pro dosažení úspěšnosti implementace strategie pomocí metodiky BSC těchto pět zásad (Bachman, 2006): ■■ Strategii lze úspěšně realizovat, pouze když je formulována exaktně a transparentně.

V praxi to znamená přesné a konzistentní rozdělení cílů do všech čtyř perspektiv, stanovení relevantních metrik a indikátorů, adresné vymezení strategických iniciativ a akcí.

Strategická mapa umožňuje vizualizaci postupu realizace strategie. Tím se strategie stává komunikovatelnou a uchopitelnou pro implementaci.

■■ Vzhledem k tomu, že realizace komplexních strategických plánů přesahují akční rádiusy stávajících organizačních útvarů, je nezbytné soustředit se na orientaci funkčních útvarů a podnikatelských jednotek na strategii celé firmy.

■■ Pro úspěch implementace firemní strategie není klíčový pouze vrcholový management, ale i manažeři středních úrovní a ostatní zaměstnanci. Hlavně je důležité považovat za základní prostředek formální komunikace implementačních priorit a postupů strategickou mapu. Jako metodický podklad pro efektivní komunikaci strategie se v metodice BSC osvědčilo řízení podle cílů (Management by Objectives).

■■ Realizace strategie je kontinuální proces. Proces řízení realizace strategie musí být propojen s operativním plánováním, reportingem a s procesem operativního řízení.

Je k tomu nezbytné zapojení manažerského informačního systému do procesů řízení realizace strategie a provádění případných korekcí pro zabezpečení její flexibility. Tvorba 56

Protože kompletní plán implementace strategie je rozsáhlý komplexní dokument, omezí se zásady praktického zpracování uvedené v této podkapitole pouze na prezentování klíčových postupů.

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS242718

100

Úspěšná realizace strategie a strategického plánu

strategií je procesem nadřazeným, podnikatelské plány pouze konkretizují realizaci zvolené strategie.

■■ Prosazení změn potřebných pro efektivní realizaci strategie zůstává úkolem vrcholového managementu. Změny musí být s pracovníky komunikovány, organizačně zajištěny a následně začleněny do firemní kultury. Firemní kultura se pak stává prvkem podporujícím metodiku BSC. R. Kaplan a D. Norton navrhují při použití metodiky BSC pro implementaci strategie tyto čtyři hlavní kroky (Kaplan, Norton, 1996): ■■ Nejprve je třeba věnovat pozornost vyjasnění strategie a převedení vize a strategických cílů do náplně dílčích perspektiv.

■■ Následně je nezbytné strategii dostatečně transparentně komunikovat, aby se organizace se strategií ztotožnila.

■■ Pak je zapotřebí rozpracovat klíčové ukazatele výkonnosti, v jejich dopředné i výsledné vzájemné provázanosti.

■■ Závěrem je třeba vybudovat strategickou zpětnou vazbu a zapracovat výsledky realizace strategie do procesu učení se a růstu organizace.

Kaplan a Norton přitom dále doporučují respektovat tři níže uvedené zásady: 1. Prostřednictvím strategické mapy a strategických témat na této mapě vrcholoví manažeři definují způsob dosažení synergických efektů a z nich plynoucí výhody na úrovni celé společnosti.

2. Pro každé strategické téma musí být určen jeden vlastník – obvykle člen vrcholového managementu.

3. Tým vrcholového vedení navrhne ty strategické iniciativy, které svou působností přesahují hranice podnikatelských jednotek.

Z časového hlediska představuje implementace strategie podle metodiky BSC poměrně náročný proces. Jednotlivé etapy implementace BSC na sebe bezprostředně navazují a celková doba trvání implementace strategie organizace pomocí metodiky BSC trvá přibližně pět měsíců.

Plán implementace strategie s využitím Balanced Scorecard tvoří obvykle tyto tři etapy (Horváth & Partners, 2002): ■■ Iniciace, úvodní proškolení, diskuse se zaměstnanci (cca 14 dní).

■■ Naplnění obsahu rámce BSC, tedy vyjasnění strategických cílů a jejich dekompozice do jednotlivých perspektiv, včetně zobrazení principu příčina-důsledek, stanovení měřítek, konstrukce strategických map, vymezení strategických akcí (cca dva a půl měsíce).

■■ Integrace postupů BSC do řízení organizace (cca dva měsíce).

Před prezentací základních postupů implementace strategického plánu v konkrétní firmě je třeba si připomenout, že implementace střednědobého nebo dlouhodobého strategického plánu musí probíhat jinak než v případě běžného provozního plánu. Základním předpokladem přitom je, že strategické plánování tvoří systém trvalého řízení organizace. Přitom i v metodice BSC zůstává úkol stanovit cíle a z nich úkoly pro jednotlivé složky organizace.

Systém BSC se tak stává mostem propojujícím strategický plán a rozpočet, který slouží pro

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS242718