98
Projektový management v praxi
Karel dokončil svou práci se žlutými papírky a popošel s nimi k tabuli. „Když máme vytvořený seznam činností, je třeba seřadit je v čase. V souladu s filosofií konec–začátek nejprve hledáme odpověď na otázku: ‚Která činnost může začít, aniž by musela na cokoli dalšího čekat?‘ A to je teď i má otázka na tebe, Petře.“ Petr se na chvíli zamyslel a pak začal: „No, můžeme klidně začít chystat sklad a nezávisle na tom vybírat dodavatele, zjišťovat potřeby certifikace i analyzovat potřebné úpravy v IS.“ „To zní dobře,“ zamýšlel se Karel. „Nicméně konvence síťových grafů praví, že může být pouze jeden začátek, jedna činnost jako první. Vypomůžeme si tedy definováním činnosti s nulovou dobou trvání, milníkem, který nazveme Start, OK? Tím vyřešíme konflikt s konvencí a můžeme pokračovat. Obdobně můžeme dát milník Konec na závěr projektu. Dále budeme pokračovat otázkou: ‚Které činnosti mohou začít, až budou již zařazené činnosti hotovy?‘ “ Petr s postupem souhlasil, a tak byl na tabuli za několik okamžiků částečný harmonogram projektu (viz obr. 10). Karel si výsledný graf chvíli prohlížel a poté se zeptal: „Vida, jak si vzpomínám na logický rámec, tak tam jste měli IT část o dost jednodušší, ne? Uvažovali jste tam pouze o zalistování, a ne o úpravách IS. Je to tak?“ „Teprve včera nám došlo, že to zřejmě bude chtít nějaké dílčí úpravy. Zatím neznáme podrobnosti, ale něco tam asi bude,“ odpověděl Petr. „V pořádku, je naprosto normální, že jak postupujeme při přípravě projektu, vidíme více detailů a něco můžeme i změnit, doplnit. Proč ne? Jen si pak musíme ověřit, že stále platí původní business case projektu, že se nám to nějak nevymklo,“ upozornil ho Karel. „Všimni si v tom grafu ještě několika věcí,“ uvedl Karel. „Nejprve činnost ‚1.4.B Dodací lhůta‘. To je vlastně fiktivní činnost, která jen vyjadřuje, že budeme na něco čekat. Dalo by se to vyřešit i již zmíněnou prodlevou, ale tohle je přehlednější. Potom bychom mohli třeba diskutovat o tom, jestli není nutné čekat s konkrétními objednávkami až do doby, kdy bude vytvořen prostor ve skladu. Tak, jak to máme naplánováno teď, to může znamenat určité riziko, že pokud se práce ve skladu zpozdí, nebudeme mít kam uložit příslušné dodávky...“ „Předpokládám, že úpravy budeme mít hotové celkem rychle,“ obhajoval řešení Petr. „Souhlasím, nicméně později v analýze rizik bychom neměli na tuto situaci zapomenout,“ doporučil Karel. „Kdyby pak bylo třeba něco rozpadnout do většího detailu, opět platí pravidlo právě 100% rozpadu. Nezapomínej na to, ano?“ „Jasně, to je samozřejmé,“ uklidňoval Petr Karla. „Fajn, tak dál,“ posouval Karel práci. „Pokud jsme tak doposud neučinili, například v rámci popisu pracovních balíků, musíme nyní u jednotlivých činností odhadnout doby trvání, tedy odhadnout, jak dlouho bude provedení každé činnosti trvat. Nesouvisí to přímo s pracností v člověkodnech. Můžeme mít klidně činnost, která vyžaduje dva člověkodny práce, ovšem trvat bude dva měsíce.“ „Třeba ta čekací lhůta, že?“ odhadoval Petr. „Ale existují i omezení z druhé strany, ne?“ „Jak to myslíš – z druhé strany?“ nechápal Karel otázku. „No, když bude třeba 10 člověkodnů práce a já mám jen dva lidi, dřív než za pět dnů práce hotová nebude, správně?“ vysvětlil Petr.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS229334