že autobusy nejsou tak přesné, a tak počkáme i pár minut navíc, ale pokud nedorazí ani po 15 minutách, začneme zvažovat, co to mohlo způsobit. Nejdříve nás třeba napadne, že došlo k nehodě a ta autobus zdržela v dopravní zácpě, ale jak čas běží, začneme zvažovat i možnost, že autobus nejezdí, jak náš model předpokládá každých 10 minut, ale že třeba jezdí v prázdninovém režimu. Nebo dokonce že došlo k výluce a nejezdí vůbec. Zkrátka, zpochybníme model samotný a začneme hledat další možnosti dopravy na místo určení. V případě komplexních a vědecky zaobalených modelů, jako byly ty finanční, však k jejich zpochybnění došlo příliš pozdě. Jak se vypořádat s opravdovou nejistotou? Přímý přístup, který aplikujeme teď, tedy postoj, kdy extrapolujeme stávající stav do budoucna a doufáme, že z nás nebudou mrtví krocani, se hodí pouze ve specifických situacích. Když jsou cíle jasné a jednoduché, postup jejich implementace je zřejmý, interakce do budoucna jsou minimální a předvídatelné a naše znalost situace je dostatečná pro vyhodnocení všech možností a jejich pravděpodobností. Pak se můžeme držet přímého normativního modelu, jak jej nabízí model očekávaného užitku (Kay, 2011). Jinými slovy, naše modely fungují v situacích rizika. V situacích nejistoty musíme volit jiné strategie. Gigerenzer (2014b) nabízí, jak se vypořádat s nejistotou: začít přemýšlet jak přelstít nejistotu nejen složitými pravděpodobnostními modely, ale také chytrými a flexibilními intuitivními zkratkami jako je rozdělení portfolia podle heuristiky 1/N, nebo násobení odhadů časové náročnosti dvěma (což se v projektovém managementu velmi osvědčuje), nebo hledáním i extrémních scénářů. A nejen intuitivní zkratky. Musíme se naučit své intuici naslouchat. Mnohdy je náš intuitivní vhled rychlejší než racionální pochopení situace. Je načase přestat se na intuici dívat jako na iracionální a potenciálně chybovou, ale jako na chytrou strategii (Goldstein a Gigerenzer, 2002). Slovy Rozhodování a intuice
98 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS220100