98
Vzdělávání dospělých
Ne vždy bývá hledání odpovědných lidí (a tedy i definice cílové skupiny) jednoduché. Je-li složité, může to znamenat, že distribuce odpovědnosti ve firmě je nejasná. Za tuto distribuci by ovšem opět měl být někdo odpovědný – pokud není, je čas požádat o přijetí u lídrů nebo majitelů firmy. S definicí cílových subjektů v nejasně definovaných podmínkách neskutečně dobře pomáhají jednoduchá schémata typu funkčního modelu firmy. Nad složitými schématy se snáze hledají výmluvy, kličky a úkryty. Na funkčním modelu firmy není moc míst, kam se schovat. Okruh lidí odpovědných za omezení – a tím často potenciálních účastníků vzdělávacího programu – zde bývá dobře viditelný.
2.2.3 Definice cílových kompetencí Nyní víme, kdo problémy – a hlavně jejich příčiny – způsobuje. Víme, že budeme pracovat právě s touto cílovou osobou nebo skupinou lidí. Co s nimi ale máme dělat? Určitě bychom se měli systematicky zaměřit na jednotlivé složky jejich kompetence vykonávat svěřené úlohy.
Kompetence S pojmy kompetence, způsobilost, potenciál člověka, lidské zdroje, podávaný výkon a lidská práce jsme se setkali již v subkapitole 1.2.2. Na tomto místě si proto nejprve dovolím pouze malé připomenutí. Poznámka Slovo kompetence se používá v manažerské praxi ve dvojím smyslu – jednak jako rozsah pravomocí a jednak jako způsobilost k úloze. V obou případech se tento pojem vyjadřuje k tomu, zda je konkrétní člověk kompetentní něco dělat. V této knize budu slovo kompetence používat zásadně a jenom v jeho druhém smyslu, tedy jako způsobilost k nějaké úloze.
Kdy je vlastně člověk kompetentní – tedy způsobilý – k plnění určité úlohy? Zcela jistě musí mít nějaké předpoklady k jejímu vykonávání, nějaký potenciál. Tento potenciál je první klíčovou složkou kompetence. Běžně se o něm mluví jako o lidských zdrojích – v tomto případě o zdrojích, které přináší konkrétní člověk nebo cílová skupina. S lidskými zdroji jsme se přehledně seznámili hned na začátku výkladu, v subkapitole 1.1.1, kde jsem měl také příležitost vysvětlit, že lidé nejsou lidskými zdroji, ale jejich nositeli – že jde o potenciál k výkonu, který mají a který mohou – mimo jiné – poskytovat firmám. Zcela rozumím tomu, že pokud bychom používali termín „lidské zdroje“ jako synonymum slova „lidé“, muselo by to nutně působit přinejmenším silné rozpaky – podobně jako pojem „pracovní síla“, který byl před časem zcela běžný a který ještě občas můžeme v našich firmách zaslechnout. Lidské zdroje tedy představují potenciál k výkonu. Potenciál ovšem pochopitelně nestačí, je třeba také pracovat. Druhou složkou způsobilosti je tedy schopnost prokázat potenciál – nejlépe úspěšný výkon ve svěřené úloze. Teprve dostatečný výkon nebo – možná ještě srozumitelněji – dobrá práce je skutečným důkazem kompetence.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS197533
Volba témat
99
Poznámka I s pojmem „práce“ jsou jisté problémy. Zprotivil se nadužíváním v dobách komunistické totality, kdy „ta práce, matka pokroku“ lezla alespoň jako slovo oné „armádě otroků“ docela intenzivně na nervy – vzpomínám, jak jsme v písni, na kterou narážím, zpívávali na studentských večírcích (kde bylo komolení textů různých pokleslých komunistických popěvků velmi oblíbené) místo „buď práci čest“ slova „buď v práci v šest“. Ovšem provokativní nápis „Arbeit macht frei“ nad vstupem do nacistických koncentračních táborů je důkazem, že slovo práce bývá zneužíváno častěji. Práci však ve skutečnosti čest náleží a možná je čas se osvobodit od minulosti a začít o ní mluvit zase s úctou. V této knize se o to budu snažit.
Lidská práce a lidské zdroje konkrétního člověka, pokud se spojí k plnění nějaké konkrétní úlohy, tvoří jeho způsobilost neboli kompetenci společně, v jakési dualitě, o jejíž zobrazení jsem se pokusil na obrázku 29. Chybí-li jedno, to druhé ke kompetenci nestačí. Jdeme-li tedy po stopě nějakého problému, jejž tvoří omezení firmy, a našli jsme cílového člověka nebo cílovou skupinu lidí, můžeme se především ptát, zda budeme muset zasahovat na úrovni lidských zdrojů nebo na úrovni podávaného výkonu. Při definici obsahu vzdělávání nás přitom budou vždy inspirovat tři stěžejní otázky, a to, zda člověk svůj potenciál do výkonu promítnout chce, umí a může. kompetence = zdroje + práce
VÝKON
POTENCIÁL
(lidská práce)
(lidské zdroje)
výsledky jsou ovlivněny potenciálem i výkonem
Obrázek 29 Dvě složky způsobilosti k úloze (Podle Vedení lidí, týmů a firem, 3. vydání, Grada, 2008, tabule 66, s. 153)
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS197533
100
Vzdělávání dospělých
První otázka nás přirozeně povede k postojům a druhá ke schopnostem člověka. Třetí vede buď k vlastnostem člověka nebo k vlastnostem prostředí, tedy v případě firem k podmínkám, které k uplatňování svého potenciálu člověk ve firmě dostává – je-li zde nějaká zásadní potíž, předmětem vzdělávání pak už musí být někdo jiný, někdo, kdo je odpovědný za vytváření a povahu těchto podmínek. Poznámka Občas je užitečné se mírně odchýlit od zvyklostí v některých souvisejících oborech a začít používat v nich přesně definované pojmy zjednodušeně nebo dokonce trochu jinak. Již jsem to učinil se slovem schopnosti. Zde se zase proviňuji na mechanice, v níž pojmy výkon a práce rozhodně nesplývají tak jako v mém výkladu. Práce je dráhový integrál síly – tedy v zásadě silové působení na nějaké dráze. Odtud se také vzala jednotka mechanické práce (joule), jež je součinem jednotky síly (newton) a jednotky délky (metr). Práce síly se projevuje změnou energie tělesa (proto mohou být obě veličiny vyjadřovány ve stejných jednotkách). Výkon, to je práce uskutečněná za jednotku času. Jeho jednotka (watt) je proto rovna práci 1 joulu za 1 sekundu. Je-li výkon stálý, pak práce je součinem výkonu a času. V této souvislosti je zajímavý ještě pojem účinnost – podíl výkonu a příkonu.
Výkon můžeme ovlivňovat – v limitech daných lidskými zdroji – především vhodným zadáváním úkolů a vhodným hodnocením lidí (včetně hodnocení výkonů, jež podávají). Kvalitní práce vykonavatelů, tedy jejich dobrý výkon, je vlastně v odpovědnosti jejich přímých nadřízených. Máme-li zasahovat na úrovni výkonu, můžeme to jako učitelé udělat pouze prostřednictvím těchto přímých nadřízených a případný vzdělávací program bude pravděpodobně určen jim. Kvalitu a kvantitu výkonu můžeme ovlivňovat i rozvojem lidských zdrojů vykonavatelů úloh. Pro vzdělávání a pro péči o lidské zdroje vůbec je důležité, že tyto zdroje se v praxi vyskytují v několika typech, s nimiž je vhodné odlišně zacházet. Poměrně stručně jsem tyto typy popsal v subkapitole 1.1.1 (viz také obrázek 1). Podle této subkapitoly můžeme najít mezi lidskými zdroji vlastnosti, které jsou zděděné a manažery či lektory neovlivnitelné, postoje a schopnosti, které můžeme přímo ovlivňovat, a návyky, jejichž vznik a rozvoj můžeme učením nastartovat, ale jež se fixují teprve dlouhodobým praktickým užíváním.
Ovlivňování vlastností Vlastnosti člověka sice nemůžeme měnit a kultivovat vzděláváním, můžeme je však – a je to velmi užitečné – vzít při vzdělávání v úvahu a buď je využít, jsou-li pro proces učení příznivé, nebo eliminovat jejich vliv, pokud vzdělávání brzdí. Je-li aktuální omezení způsobeno vlastnostmi cílového člověka nebo lidí v cílové skupině, naše cesta povede opět o krůček dále – k lidem, kteří cílové subjekty řídí nebo vybírají pro danou úlohu. Nemůžeme-li totiž vlastnosti změnit, můžeme je brát v úvahu při práci s cílovými subjekty nebo – pokud není takový postup možný – musíme pověřit úlohou někoho jiného. Zbylé dvě skupiny lidských zdrojů – postoje a schopnosti – naopak vzděláváním měnit můžeme – i když ne vždy snadno a vždy pouze v mezích daných vlastnostmi člověka a vnějšími podmínkami. Podívejme se nejdříve na postoje.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS197533