11 Druhý problém spočívá ve vztahu nadřízeného a jeho vedoucího. Každý nadřízený je hodnocen svým vedoucím. Loajální nadřízení pak záměrně interpretují výsledky jednotlivých operací tak, aby co nejvíce uspokojili své vedoucí a dosáhli tak co nejvyššího vlastního ohodnocení. Bylo by zřejmě mylné předpokládat, že prosté zajištění toho, co se má udělat, je totéž, co vrhá na nadřízené to nejpříznivější světlo v očích jejich vedoucích. Příznivé zprávy pro chlebodárce jsou silným motivem (viz celou historii a přísloví „koho chleba jíš, toho...“). Vezmeme-li v potaz, že celkovou odpovědnost za proces nese šéf, je v dané situaci velmi obtížné si představit, jak může tato osoba proces ovlivnit či dokonce řídit. Situace je totiž o to horší, že k prosté realizaci jednotlivých činností jsou obvykle zapotřebí další podpůrné činnosti – služby. Pro zvýšení názornosti si přibližme tyto vztahy na zjednodušeném příkladu objednávky nějakého produktu (viz obrázek 11.2). Za dílčí segmenty realizace objednávky od jejího přijetí až po dodávku a fakturaci jsou odpovědni různí pracovníci, pro něž je vlastní proces realizace určité objednávky druhořadý, neboť na jeho průběhu nemůže nijak přímo záviset celkové hodnocení vedoucího prodeje (či konkrétního prodejce), vedoucího zásobování (či konkrétního zásobovače), vedoucího výroby (či konkrétního mistra) atd. Za zpracování ve všech segmentech je sice odpovědný pracovník služby, jeho prioritním kritériem hodnocení však též nemůže být konkrétní proces určité objednávky, ale komplexní zajištění všech požadavků dané kategorie! Vědomí, že kvalita provedení jednotlivých činností určitého procesu je pro dosažení co nejvyšší možné výsledné kvality produkce kardinální, vedlo k vytvoření konceptu TQM (Total Quality Management, systém řízení kvality).
Obrázek 11.2 Příklad nastavení odpovědnosti k činnostem procesu „Vyřízení objednávky“
98
Workflow Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181545