98
VEDENÍ LIDÍ, TÝMŮ A FIREM
> 3.2.2 SDÍLENÍ Podle tabule 38 je vedle rozdílnosti další složkou duality základních podmínek týmové spolupráce sdílení, které se týká především myšlenek, cílů a hodnot. Působí-li tým v rámci většího celku, ovlivňuje jej v jeho sdílení kultura tohoto prostředí. Je-li tímto celkem firma, jde o firemní kulturu, již můžeme pro účely teorie vitality vnímat jako množinu vztahů ve firmě (včetně vztahů mezi firmou či částmi firmy a jejím okolím). Mezi těmito vztahy jsou dva dominantní typy, které ovlivňují kulturu nejvíce – vztahy mezi lidmi a vztahy lidí k firemním myšlenkám (o systému firemních myšlenek jsem se zmiňoval v textu k tabuli 14). Podle povahy těchto vztahů můžeme rozlišovat základní typy firemní kultury – například kulturu firem vedených lidmi a firem vedených myšlenkami (viz také tabule 17 nahoře). Reálné kultury jsou směsí takových typů. I v případě, že je firemní kultura příznivá a styl vedení odpovídající (o stylu vedení budu psát o něco níže, v subkapitole 3.4), není přeměna skupiny v tým nijak jednoduchým procesem. V horní části tabule 40, převzaté z knihy Týmová spolupráce a vedení lidí, nastiňuji, jak se zpravidla mění zaměření pozornosti členů při postupném zrání skupiny v tým. Na počátku vývoje, těsně potom, kdy jsou lidé seznámeni jako členové budoucího týmu, bývá pravidelně středem jejich zájmu rozdělení vlivu ve skupině. Kopírují a testují se vlivy z minulosti či se rychle vytvářejí pozice nové, postupně se ustavují základní mocenské vztahy a na této bázi dochází k jakémusi primárnímu rozdělení rolí. Tyto procesy mohou být velmi kultivované a skryté, takže jsou někdy pro vnějšího pozorovatele patrné spíše svým výsledkem, tedy rozdělením vlivu ve skupině, než svým průběhem. Pokud skupinu čeká týmová budoucnost, pozornost jejích členů se po primárním rozdělení vlivu pravidelně přesouvá k věcným aspektům – skupiny se nyní mohou lépe soustředit na úkoly a cíle. Každý přispívá svým osobitým způsobem a úsilí, jež mohla v první fázi působit někdy i proti sobě, se začínají vzájemně podporovat. Ze střetů oněch osobitých návyků postupně vzniká potřeba zaměřit pozornost na procesní aspekty práce skupiny. Vznikají stabilní komunikační zvyklosti a obvykle nepsaná pravidla pro život a práci skupiny. Úsilí jednotlivců se stále častěji sčítá nejen vektorově, ale i aritmeticky, protože již běžně působí ve stejném směru a smyslu. Díky tomuto vývoji roste efektivita a mohou se objevit první nestandardní úspěchy, které stmelují skupinu a pomáhají vzniku nového rozdělení rolí, které se již více než o vliv opírá o preference a schopnosti členů. Část pozornosti se vrací k lidem, jejich spokojenosti a osobnímu rozvoji. Tyto změny uvolňují velké množství energie, vzniká synergický potenciál, úsilí se nemusí sčítat, ale například násobit – ze skupiny vznikl tým. Výsledek tohoto vývoje – tedy tým – má určité charakteristické znaky. Spodní část tabule 40 nastiňuje, které znaky jsem u úspěšných týmů, s nimiž jsem přišel do styku, pravidelně nacházel – byť třeba ve specifických podobách. Jeden z těchto znaků se týká věcné stránky spolupráce (sdílené hodnoty, myšlenky a cíle), další dva procesů, jež v týmu probíhají (sdílené cesty, resp. sdílená metodická pravidla a kvalitní komunikace), a poslední tři lidských aspektů spolupráce (již zmíněné rozdělení rolí, kvalitní vztahy a učení se z výsledků, umožňující osobní rozvoj členů týmu). Popsaný vývoj skupiny v tým se může zastavit nebo vracet, například nemusí ustat boje o vliv nebo nemusí dojít k metodickému sjednocení. I v případě, že vznikne skutečný tým, bývá jeho život z nějakých důvodů křehký – týmy často zanikají, ale zanechávají ve svých členech zkušenost s prožitkem synergie. Pro vývoj a stabilitu týmu může být důležitý jeho lídr, který může citlivě stimulovat vývojové změny a předcházet pustošivým tendencím. Na rozdíl od mnoha jiných autorů si nemyslím, že lídr v podobě konkrétního člověka je jedním z nezbytných předpokladů týmového úspěchu, rozhodně však může týmu na jeho cestě k úspěchu významně pomoci.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181472