Zavádění MbC
101
Dlužno říci, že mezi desítkami projektů, které jsme v této oblasti s našimi klienty realizovali, nebyl ani jediný, kde by se tento postup podařilo dodržet. Teprve během vytváření mapy současného stavu totiž sami manažeři mapované firmy objevovali, jak jejich procesy vlastně fungují, obvykle zjišťovali, že neexistuje ustálený běh firemních dějů a že procesy jsou řešeny ad hoc, pokaždé trochu jinak. Jejich „operativní přepracovanost“ toho ostatně byla důkazem. Proto i snahy vytvořit mapu současného stavu velice rychle přerůstaly od mapování k navrhování jednoduše proto, že žádný jednotný současný stav vlastně neexistoval. Tyto zkušenosti nás vedly k tomu, že jsme v MbC etapu „as-is“ začali prostě vynechávat, a jenom jsme důsledně dbali o to, aby se nově definované procesy co nejdříve skutečně prosadily v praxi. Protože nutnou podmínkou bylo trvalé monitorování procesů a vytvoření prostředí a nástrojů pro jejich průběžné zlepšování, dopracovali jsme se i na základě vlastních zkušeností k filosofii Continuous Process Improvement (CPI), která je podle našeho názoru ve firmách snáze akceptovatelná a navíc vytváří příznivé prostředí pro přístup MbC.
3.3.3 Monitoring a controlling Při zavádění MbC se stále potkáváme s nezbytností udržovat přehled o požadavcích, možnostech a reálných výkonech příslušné firmy. Stále častěji doporučujeme, aby se ve firmě touto nezbytností zabýval specifický proces a k němu vázaná speciální role. Tento proces odpovídá velmi široce pojatému controllingu a role velmi obsažně definované roli controllera. I když se firemní monitoring a controlling dá řešit i jinak, rádi vnímáme roli controllera jako roli správce systému firemních metrik. V tomto pojetí se controller zabývá navrhováním systému metrik, navrhováním a správou firemního monitorovacího systému, sledováním a vyhodnocováním dat, a dokonce i návrhem určitých zpětnovazebních či dopřednovazebních opatření, která jdou na stůl manažerů a lídrů jako podklady pro jejich rozhodování. I když je monitoring dat typickým paraprocesem, takto pojatý controlling nese některé rysy metaprocesu. Kvůli tomu bývá při zavádění firemních procesů navrhován a využíván spolu s metaprocesy. Produktem metaprocesu, jak víme, je změna. Controlling ji nepůsobí, a metaprocesem proto nemůže být. Zároveň ji ovšem navrhuje. Srovnává požadované a skutečně dosažené výsledky a navrhuje, co se má stát. Jeho výstupy jsou k řízení změn bezprostředně využívány. Fyzické ztvárnění role controllera závisí na povaze a velikosti firmy. Může to být jedna osoba, stejně jako relativně velká organizační jednotka s mnoha zaměstnanci. Controlling také může a nemusí být pověřen navrhováním systému metrik a navrhováním změn. Je ovšem účelné, aby se vždy v poli působnosti této role objevila péče o firemní monitorovací systém.
Øízení.indd 101
8.10.2004, 16:43:55
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181348
102
Řízení podle kompetencí
3.3.4 Definice a řízení zdrojů Máme-li jasno v uspořádání firemních procesů a procesy jsou dekomponovány na úroveň aktivit, které budou vykonávat jednotliví lidé, můžeme zasvěceně uvažovat o potřebných zdrojích.
Lidské zdroje Procesy obecně potřebují širokou škálu nejrůznějších vstupů z rozmanitých zdrojů. Zdrojem informací může být monitorovací systém firmy, zdrojem energie elektrická rozvodná síť, zdrojem hmot řekněme sklad nebo velkoobchod. Pro MbC jsou nejdůležitější ty zdroje, které rozhodují o vitalitě firmy nejvíce, tedy schopnosti, postoje a vlastnosti lidí, kteří budou do procesů poskytovat klíčový vstup, označovaný jako lidská práce. Při zavádění MbC proto ve snaze definovat potřebné lidské zdroje postupujeme systematicky od aktivity k aktivitě a ke každé z nich požadované zdroje přiřazujeme podle obrázku 36. Od popisu činnosti se dostáváme k lidským zdrojům, a teprve potom k lidem jako konkrétním nositelům lidských zdrojů. Potřebné lidské zdroje jsou nejprve charakterizovány kvalitativně (nároky) a poté i kvantitativně (požadavky) – jde o analogii parametrů a cílů podle obrázku 14a. ČLOVĚK kdo to skutečně zvládne?
POŽADAVKY na jaké úrovni?
NÁROKY co bude třeba zvládnout?
ČINNOST co se bude dít?
Obr. 36 Odvození lidských zdrojů Podle knihy Vedení lidí, týmů a firem, tabule 8.
Øízení.indd 102
8.10.2004, 16:43:55
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181348
Zavádění MbC
103
U většiny firem existují číselníky kvalifikačních požadavků, reflektující formální vzdělání nebo dovednosti získané v různých vzdělávacích programech. To bývá dobrý začátek. Podle našeho názoru se vyplatí tyto snahy dále rozvíjet naznačeným způsobem a požadavkům na lidské zdroje se systematicky a intenzivně věnovat. Příkladem užitečnosti systematické práce s lidskými zdroji je učení se z úspěchů. Protože budování konkurenčních výhod závisí na tom, že v klíčových aktivitách je firma lepší než konkurenti, je výhodné, když manažeři sledují, v čem spočívají úspěchy těch nejlepších pracovníků, a trvale doplňují rejstřík žádoucích lidských zdrojů o ty specifické, které se rozvinuly v jejich firmě a prokazatelně souvisí s úspěšným dosahováním požadovaných výsledků.
Nástroje rozvoje kompetencí Podobná sledování jsme se pokusili zobecnit. Vytvořili jsme babici způsobnou – nástroj, který nám při rutinním navrhování netriviálních lidských zdrojů velmi pomáhá. Tento nástroj je popsán v kapitole 4.1. Propojení zdrojů s procesní mapou představuje zajímavý nástroj řízení zdrojů. Naprostou většinu disfunkcí nebo požadavků na zlepšení lze totiž v dobře popsané firmě přesně lokalizovat a dát do souvislosti s konkrétními aktivitami a procesy. Manažeři tedy mohou za pomoci nástrojů MbC rozhodovat, jaké lidské zdroje je vhodné pro danou aktivitu rozvíjet – zda doplňovat znalosti, rozvíjet dovednosti, měnit postoje nebo třeba přemýšlet o výměně člověka, který aktuálně aktivitu vykonává a nedisponuje přitom potřebnými vlastnostmi.
3.3.5 Definice a proměny struktur Postupem od produktů k procesům a zdrojům jsme se dostali tam, odkud většina manažerů své úvahy začíná – ke strukturám. Tradičním způsobem tvorby organizační struktury je postup shora dolů (top-down). Nejvyšší manažer rozhodne o počtu svých přímých podřízených, definuje jejich odpovědnosti a pravomoci a zpracuje pro ně popis práce. Ti pak zopakují stejný postup pro své útvary a to pokračuje, dokud nejsou zařazeny a popsány nejnižší pracovní pozice. Obvykle tak vznikne hierarchická struktura, v níž popis pracovních činností vyplývá z představy manažerů hledících shora dolů úzkým koridorem, vymezeným odpovědností a pravomocemi, které jim byly svěřeny. Čím níže manažer ve struktuře sídlí, tím omezenější je nutně jeho pohled na celkové fungování firmy, a tím izolovanější od celofiremních potřeb bývá i jeho představa o tom, jak by měli jeho podřízení pracovat.
Organizační struktura v MbC V přístupu k organizačním strukturám se MbC od tohoto tradičního pohledu výrazně liší. Organizační struktury totiž považujeme za pouhé nástroje přivádějící zdroje na příslušná místa procesu. Pravomoci, odpovědnost a zdroje jsou v prostředí MbC
Øízení.indd 103
8.10.2004, 16:43:55
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181348