Zavádění MbC
101
Dlužno říci, že mezi desítkami projektů, které jsme v této oblasti s našimi klienty realizovali, nebyl ani jediný, kde by se tento postup podařilo dodržet. Teprve během vytváření mapy současného stavu totiž sami manažeři mapované firmy objevovali, jak jejich procesy vlastně fungují, obvykle zjišťovali, že neexistuje ustálený běh firemních dějů a že procesy jsou řešeny ad hoc, pokaždé trochu jinak. Jejich „operativní přepracovanost“ toho ostatně byla důkazem. Proto i snahy vytvořit mapu současného stavu velice rychle přerůstaly od mapování k navrhování jednoduše proto, že žádný jednotný současný stav vlastně neexistoval. Tyto zkušenosti nás vedly k tomu, že jsme v MbC etapu „as-is“ začali prostě vynechávat, a jenom jsme důsledně dbali o to, aby se nově definované procesy co nejdříve skutečně prosadily v praxi. Protože nutnou podmínkou bylo trvalé monitorování procesů a vytvoření prostředí a nástrojů pro jejich průběžné zlepšování, dopracovali jsme se i na základě vlastních zkušeností k filosofii Continuous Process Improvement (CPI), která je podle našeho názoru ve firmách snáze akceptovatelná a navíc vytváří příznivé prostředí pro přístup MbC.
3.3.3 Monitoring a controlling Při zavádění MbC se stále potkáváme s nezbytností udržovat přehled o požadavcích, možnostech a reálných výkonech příslušné firmy. Stále častěji doporučujeme, aby se ve firmě touto nezbytností zabýval specifický proces a k němu vázaná speciální role. Tento proces odpovídá velmi široce pojatému controllingu a role velmi obsažně definované roli controllera. I když se firemní monitoring a controlling dá řešit i jinak, rádi vnímáme roli controllera jako roli správce systému firemních metrik. V tomto pojetí se controller zabývá navrhováním systému metrik, navrhováním a správou firemního monitorovacího systému, sledováním a vyhodnocováním dat, a dokonce i návrhem určitých zpětnovazebních či dopřednovazebních opatření, která jdou na stůl manažerů a lídrů jako podklady pro jejich rozhodování. I když je monitoring dat typickým paraprocesem, takto pojatý controlling nese některé rysy metaprocesu. Kvůli tomu bývá při zavádění firemních procesů navrhován a využíván spolu s metaprocesy. Produktem metaprocesu, jak víme, je změna. Controlling ji nepůsobí, a metaprocesem proto nemůže být. Zároveň ji ovšem navrhuje. Srovnává požadované a skutečně dosažené výsledky a navrhuje, co se má stát. Jeho výstupy jsou k řízení změn bezprostředně využívány. Fyzické ztvárnění role controllera závisí na povaze a velikosti firmy. Může to být jedna osoba, stejně jako relativně velká organizační jednotka s mnoha zaměstnanci. Controlling také může a nemusí být pověřen navrhováním systému metrik a navrhováním změn. Je ovšem účelné, aby se vždy v poli působnosti této role objevila péče o firemní monitorovací systém.
Øízení.indd 101
8.10.2004, 16:43:55
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181348