Color profile: Generic CMYK printer profile Composite Default screen
Manažerské kompetence ale je to i impuls pro poradenské firmy, aby doplnily nabídku o hodnotící a rozvojová centra. Tím se ke zmiňované potřebě poskytnout organizaci integrovaný rozvojový program připojuje i silný marketingový moment. Navíc si personální a poradenské firmy začaly uvědomovat, že slovo hodnocení se u většiny účastníků spojuje s něčím nepříjemným, zní chladně a neparticipativně. Vzniká tak široké spektrum koncepcí a obsahů, které klient najde v nabídce personálních a poradenských firem pod označením rozvojové centrum. Setkáváme se s celou řadou variant: od čistě účelového přejmenování AC na hodnotící centrum až po vysoce specializované a skutečně rozvojové projekty s ambicí posunout chování účastníků k optimálnímu kompetenčnímu profilu. Volnost používání pojmu rozvojové centrum komplikuje orientaci klienta a stejně tak posouzení vhodnosti nabízeného produktu s ohledem na potřeby klienta.
Příklad
6
Při vytváření rozvojového programu ADDA (podrobněji viz 7. kapitolu) jsme vycházeli právě z potřeby podpořit rozvoj účastníků, kteří prošli hodnocením. Zjistili jsme, že až cílený rozvojový workshop dává assessmentu skutečný smysl a mnohonásobně maximalizuje jeho účinnost i užitek. Když se po absolvování assessmentu a analýze osobní zpětné vazby účastníků na začátku rozvojového workshopu zeptáme, jaký užitek jim informace z assessment centra přinesly a jakým směrem se chtějí dále rozvíjet, často dostáváme odpovědi typu: „nyní jako manažer znám přesněji své slabé stránky, o některých jsem věděl dříve, některé jsem hlouběji pochopil až nyní, něco jsem si neuvědomoval…, ale nemám jasnou představu, co s tím dělat, kde a jak začít“. Po absolvování rozvojového workshopu, kde účastníci získávají hlubší porozumění posuzovaným kompetencím, se prohloubí jejich sebepoznání v dalších osobnostních dimenzích a osvojí si techniky efektivního učení. Jejich připravenost k vlastnímu rozvoji je pak o mnoho konkrétnější. Uvedení programu ADDA bylo doprovázeno určitou mírou nejistoty, zda budou organizace v době, kdy většina z nich vidi hlavní potřebu v assessmentu, mít vůbec zájem o rozvojové fáze programu.
Postupně vznikla „skutečná“ rozvojová centra. Jejich součástí jsou obyčejně skupinová a individuální setkání s účastníky programu. V první fázi však stále hraje nezastupitelnou roli právě assessment centrum jako východisko, které umožňuje cílově zaměřit další fáze rozvoje přesně podle individuálních rozvojových potřeb účastníků. V projektu rozvojového centra se střídají aktivity, při nichž jsou účastníci posuzováni, s aktivitami rozvojovými. Účastníci tak mají možnost se bezprostředně po získané zpětné vazbě zaměřit na odstraňování zjištěných nedostatků. Některé formy rozvojových center zcela odmítají myšlenku assessmentu, realizovaného „na účastnících“. V praktické rovině to vypadá
98
ManazerskØ kompetence osvit.prn ManazerskØ kompetence 26. œnora 2004 15:05:33
91
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181020
Color profile: Generic CMYK printer profile Composite Default screen
Assessment centra tak, že se rozvojové centrum realizuje bez dominantní role odborných posuzovatelů, ale účastníci se v rámci programu vedeného zkušenými konzultanty vzájemně posuzují a následně koučují a podporují při rozvoji. Lee a Beard (1994) mají na mysli právě tento typ rozvojového centra, když definují jeho hlavní charakteristiky, které ho odlišují od AC. Podle těchto autorů podněcují rozvojová centra atmosféru experimentování, v níž jsou chyby povoleny a posuzovatelé jsou vtaženi přímo do procesu. Zdůrazňují, že takový přístup vyžaduje vysokou míru důvěry mezi účastníky. Společným bodem rozvojových center je jejich primární zaměření na cílený rozvoj účastníků a vytvoření jeho systematické podpory. Hodnotící centrum, respektive prvky hodnocení zde slouží pouze jako počáteční bod. Tato charakteristika je podle nás nevyhnutelnou podmínkou programů, které používají název rozvojová centra.
Příklad
6
Rozdílnost filozofie hodnotícího centra a rozvojového centra se zajímavě projevuje i při komunikaci se zadavatelem projektu, jímž je obyčejně manažer pro lidské zdroje. Zatímco v klasickém assessmentu zajímá zadavatele úroveň rozvinutosti kompetencí, při realizaci rozvojového centra hovoříme se zadavatelem v průběhu projektu především o tom, jakého pokroku dosáhli účastníci při dosahování cílů vlastního rozvoje, jaká podpora se strany nadřízených a organizace je potřebná, jak ji systémově podpořit. Když se na problém podíváme například z humanistického hlediska, můžeme konstatovat, že otázku „Co z nich můžeme získat?“ nahrazuje otázka „Co pro ně můžeme udělat?“
Význam posunu těžiště AC do rozvojové roviny je z pohledu efektu pro organizaci nezpochybnitelný. Až spojení a integrace hodnocení s cílenými rozvojovými aktivitami umožňuje organizaci zajistit takový lidský potenciál, jaký k dosažení svých cílů potřebuje. Zájem organizace o začlenění rozvojového centra do svých personálních aktivit svědčí o rozvinutosti organizační kultury a vypovídá o hodnotách, na nichž je založená. Je signálem férového přístupu k zaměstnancům, kdy existuje rovnováha mezi požadavky na podávání kvalitních výkonů na straně jedné a podporou a prostorem vytvořeným pro osobní a profesionální rozvoj na straně druhé. Rozvojovým aspektům kompetencí je věnována samostatná kapitola.
6.3 Historie a současnost assessment center Pokud bychom měli v krátkém čase vystihnout podstatu assessment center, mohli bychom říci, že se jedná o testování v simulovaných aktivitách. Specialisté zasvěcení do problematiky AC by tuto tezi byli schopni dokumentovat de-
99
ManazerskØ kompetence osvit.prn ManazerskØ kompetence 26. œnora 2004 15:05:33
92
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181020
Color profile: Generic CMYK printer profile Composite Default screen
Manažerské kompetence sítkami příkladů z historie, kdy podmínkou úspěšného výběru byla právě zkouška v simulované situaci. Ta měla určité důležité charakteristiky podobné reálné situaci, které měl být jedinec vystaven. Protože nejvyšší daň za neúspěch si vybírají bojové a vojenské operace, principy a prvky AC jsou v dávné i novodobé historii často svázány právě s těmito událostmi. Ty navíc poskytují nejrychlejší zpětnou vazbu o úspěšnosti, respektive neúspěšnosti jednání (a tím i výběru) vojenských velitelů. V starověkém Egyptě se od nadějných vojáků vyžadovalo, aby na noční obloze zaměřili pohled na hvězdu Syrius. Protože jedním z důležitých prvků úspěšnosti v boji byl právě ostrý zrak, zkouškou prošli úspěšně pouze ti, kteří viděli ne jednu, ale dvě hvězdy. V těsné blízkosti hvězdy Syrius totiž lidé s dobrým zrakem vidí i další, podstatně méně viditelnou hvězdu. O hluboké analýze kvalit úspěšných bojovníků a jejich promyšleném testování svědčí hodnotící metoda řeckého krále Leonidase. Před důležitou bitvou podrobil král své muže důmyslné zkoušce. Po únavném dni jim řekl, že se mohou osvěžit v nedaleké říčce. Zkoušku úspěšně zvládli ti, kteří se nezačali impulzivně a bezhlavě strkat a nerozběhli se ke zdroji osvěžení, ale v klidu počkali, až přejde první nápor. Můžeme se jen domnívat, že tím testoval rozvahu a vnitřní vyrovnanost. Muže obdařené těmito kvalitami pověřil strategicky důležitými úkoly. Historici nazývají „neuvěřitelným experimentem vládnutí“ vládu jednoho z nejosvícenějších čínských císařů T´ai-Tsunga. Historik Ian Murdoch označil Čínu za jeho vlády za nejmocnější, nejpokrokovější a nejlépe řízenou říši na světě. Za klíčový moment úspěchu je považována jeho schopnost vybrat do státních funkcí kvalitní lidi. „Bez přehánění můžeme mluvit o skutečně geniálních správních úřednících…“ (Mrkos a Mehler 2000, s. 63). Zkoušku, které se kandidáti podrobovali, můžeme klidně označit za plnohodnotné hodnotící centrum. Autoři zmíněné publikace Umění vládnout dále uvádějí: „To by ještě nebylo nic zvláštního, kdyby tito úředníci nebyli vybráni tím nejpozoruhodnějším způsobem, jaký si jen lze představit, a který tvořil unikátní systém výběru politických špiček vůbec: každý, kdo se ucházel o nějaký úřad, se musel podrobit zkoušce.“ (Mrkos, Mehler, 2000, s. 69–70) Protože o pozici se mohl ucházet každý, ale projít mohli jen ti nejlepší, zkouška se skládala z několika testů, aby se ověřily schopnosti a etická úroveň uchazeče. Jednotlivé zkoušky testovaly paměť, pochopení konfuciánských spisů, znalosti čínských dějin a čínského básnictví. Mimo to se testovala schopnost diskutovat o sporných morálních otázkách a schopnost vytvořit si vlastní názor. Na závěr musel být úspěšný kandidát schopen inteligentně vyřešit politické problémy. Když si uvědomíme, že tento systém začal v Číně fungovat v 8. století a i jeho zásluhou dospěla Čína k nevídané prosperitě, klademe si otázku: co brání jeho intenzivnějšímu používání v této sféře dnes? Je to obava, že assessment centra neměří schopnosti spolehlivě, nebo naopak silnější obava, že je zjišťuje velmi přesně? V novodobé historii se myšlenky assessment center začaly intenzivně uplatňovat v souvislosti s potřebou neselhat při výběru vhodných lidí pro důležité
6
100
ManazerskØ kompetence osvit.prn ManazerskØ kompetence 26. œnora 2004 15:05:33
93
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181020