Color profile: Generic CMYK printer profile Composite Default screen
Manažerské kompetence ale je to i impuls pro poradenské firmy, aby doplnily nabídku o hodnotící a rozvojová centra. Tím se ke zmiňované potřebě poskytnout organizaci integrovaný rozvojový program připojuje i silný marketingový moment. Navíc si personální a poradenské firmy začaly uvědomovat, že slovo hodnocení se u většiny účastníků spojuje s něčím nepříjemným, zní chladně a neparticipativně. Vzniká tak široké spektrum koncepcí a obsahů, které klient najde v nabídce personálních a poradenských firem pod označením rozvojové centrum. Setkáváme se s celou řadou variant: od čistě účelového přejmenování AC na hodnotící centrum až po vysoce specializované a skutečně rozvojové projekty s ambicí posunout chování účastníků k optimálnímu kompetenčnímu profilu. Volnost používání pojmu rozvojové centrum komplikuje orientaci klienta a stejně tak posouzení vhodnosti nabízeného produktu s ohledem na potřeby klienta.
Příklad
6
Při vytváření rozvojového programu ADDA (podrobněji viz 7. kapitolu) jsme vycházeli právě z potřeby podpořit rozvoj účastníků, kteří prošli hodnocením. Zjistili jsme, že až cílený rozvojový workshop dává assessmentu skutečný smysl a mnohonásobně maximalizuje jeho účinnost i užitek. Když se po absolvování assessmentu a analýze osobní zpětné vazby účastníků na začátku rozvojového workshopu zeptáme, jaký užitek jim informace z assessment centra přinesly a jakým směrem se chtějí dále rozvíjet, často dostáváme odpovědi typu: „nyní jako manažer znám přesněji své slabé stránky, o některých jsem věděl dříve, některé jsem hlouběji pochopil až nyní, něco jsem si neuvědomoval…, ale nemám jasnou představu, co s tím dělat, kde a jak začít“. Po absolvování rozvojového workshopu, kde účastníci získávají hlubší porozumění posuzovaným kompetencím, se prohloubí jejich sebepoznání v dalších osobnostních dimenzích a osvojí si techniky efektivního učení. Jejich připravenost k vlastnímu rozvoji je pak o mnoho konkrétnější. Uvedení programu ADDA bylo doprovázeno určitou mírou nejistoty, zda budou organizace v době, kdy většina z nich vidi hlavní potřebu v assessmentu, mít vůbec zájem o rozvojové fáze programu.
Postupně vznikla „skutečná“ rozvojová centra. Jejich součástí jsou obyčejně skupinová a individuální setkání s účastníky programu. V první fázi však stále hraje nezastupitelnou roli právě assessment centrum jako východisko, které umožňuje cílově zaměřit další fáze rozvoje přesně podle individuálních rozvojových potřeb účastníků. V projektu rozvojového centra se střídají aktivity, při nichž jsou účastníci posuzováni, s aktivitami rozvojovými. Účastníci tak mají možnost se bezprostředně po získané zpětné vazbě zaměřit na odstraňování zjištěných nedostatků. Některé formy rozvojových center zcela odmítají myšlenku assessmentu, realizovaného „na účastnících“. V praktické rovině to vypadá
98
ManazerskØ kompetence osvit.prn ManazerskØ kompetence 26. œnora 2004 15:05:33
91
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181020