98 n Ekonomické a finanèní øízení firmy
zení, kterou je všeobecnì pøijímaná metoda neustálého zlepšování (continuous improvement, CI) a zavést klíèová komplexní mìøítka pro mìøení a hodnocení dosahování stanovených cílù a firemní interní a externí výkonnosti, tedy tzv. KPI (key performance indicators). Podotýkám, že souèasná KPI (viz napøíklad pøílohu 8 a manažerské KPI èi KSI) nejsou pouze mìøítky finanèními, ale stále èastìji se zde, a to nìkdy i v lokálních podmínkách, objevují komplexní hodnotové a kvalitativní parametry i pohledy (viz døíve non-financial performance measures NFPM, TQM, value added, EVA, BSC; samozøejmì celé MBO…). Dnes jsou tyto metody, mechanizmy, postupy a ukazatele v mezinárodním firemním øízení (CM) spolu s procesním a hodnotovým pohledem na firemní aktivity, pøípadnì procesy, všeobecnì akceptovány a bìžnì realizovány v renomované a konkurenèní firemní praxi. Dále pro doplnìní uvidíme, že se dnes nejedná pouze o pohled tradiènì nejdynamiètìjší soukromé sféry (private sector), ale i o poèetné a neopominutelné organizace státního sektoru (public sector) poskytujících diverzifikovaný mix služeb (services mix), naplòující souèasná široká a strukturovaná hodnotová oèekávání a preference obsluhovaných zákazníkù – klientù (obèanù a daòových poplatníkù). Tato problematika bude rozvedena dále v textu, konkrétnì v èásti o manažerské koncepci ABC/ABM (viz SFO; customers‘ value expectation and proposition).
Plánování hotovosti, penìžní rozpoèet (cash budget) a øízení hotovosti (cash management) V souèasné dobì je z koncepèního pohledu a pro úplnost informací v souvislosti s tradièním MA a firemním finanèním øízením (financial management, FM) nutno ještì vyzdvihnout další velice dùležitý a aktuální aspekt, kterým je vazba na hotovost (cash orientation). A to jak na její tvorbu a optimální užití, tak i na její plánování, kontrolu a efektivní øízení. Pøedstavuje to i jednu z podrobnì rozebíraných preferencí dnešního komplexního MA. V mezinárodní firemní praxi se tìmto èinnostem vìnuje velká, nìkdy dokonce primární pozornost a respektovaný obor FM a souèasnì i CM, který se zabývá komplexním øízením hotovosti (cash management), je také popsán a vysvìtlen dále. V mnoha pøípadech jsou i firemní finanèní cíle definovány v podobì tvorby a užití hotovosti, což platí i pro osobní a motivaèní cíle a odmìòovací kritéria zejména u výkonných manažerù, vèetnì specifického vrcholového managementu (viz dále motivaèní techniky a programy; top management; MO; MVA atd.). Tato problematika byla vysvìtlena v kapitole zabývající se kontrolní funkcí MA a rozpoètováním, konkrétnì pak v podobì základního výstupu tradièního MA, kterým je agregovaný rozpoèet hotovosti, nebo chcete-li penìžní rozpoèet (cash budget). Ten pak zobrazuje efekt celkového schváleného firemního plánu ve finanèním vyjádøení. Ten je provázán pøímo s hlavním souhrnným rozpoètem HSR (master budget) a na rozdíl od jiných dílèích a podpùrných rozpoètù (viz struktura souhrnného rozpoètu, obrázek 2.2.), ale nìkdy i HSR samotného je obvykle v urèité formì, která nemusí být rozhodnì vždy dostateèná pro efektivní a nezbytné øízení hotovosti a hotovostních tokù (cash flow), dosažitelné na bázi finanèního úèetnictví. PR zde v podstatì zobrazuje dopady firemních aktivit zobrazených v HSR, tedy plánovaných èinností odsouhlasených firmou pro rozhodné období, na likviditu spoleènosti, ale i zdroje, jak tuto likviditu vzhledem k plánovaným aktivitám v uvažovaném rozpoètovém období zajistit. Pøipomínám, že v tzv. tradièním MA, respektive v jeho finanèním pojetí a potažmo ve standardním firemním finanèním plánování je bìžnou manažersko-úèetní praxí transformovat HSR do tzv. rozpoètovaných finanèních výkazù (Budgeted Financial Statements, BFS). Právì ty jsou dnes nedílnou a úèelnì formalizovanou souèástí klasického mezinárodního finanèního øízení (FM) a jsou zobrazeny v mezinárodnì pøijímaných UK-EU konvencích (CIMA), viz pøílohu 2. Vzhledem k tomu je pro firmu/podnik v praxi pøínosné, aby její FIS, a tedy i finanèní úèetnictví bylo co možná nejvíce sekundárnì pøizpùsobeno požadovaným výstupùm pro rozpoètování, rozpoètové plánování a kontrolu. To se mimochodem týká i jeho MIS a MA a všech druhù rozpoètù (souhrnných, dílèích, podpùrných, viz obrázek 2.2.) a byly-li by tyto rozpoèty uvažovány v budoucím horizontu, tak i finanèních a rozpoètových plánù. Syntetizujícím praktickým pøíkladem mùže být zmiòovaný komplexní finanèní plán vycházející z finanèního úèetnictví a doplnìný minimálnì o plány investic a jejich financování, ústící v AFP zobrazující plánované a prognózované generátory hodnoty (GH), jimiž se budeme podrobnì zabývat v èástech týkajících se celkového firemního/podnikového oceòování (firm valuation) i jeho vztahu k rozvinutému a komplexnímu MA a souèasnì i konkurenènímu a hodnototvornému CM. Pøizpùsobení povinného finanèního úèetnictví (financial accounting adjustment) se pochopitelnì týká i MIS a MA obecnì a je obvykle prvním a zásadním úkolem ve firmách a organizacích, kde se implementuje nezbytné efektivní MA podporující a utváøející následnì logicky i FIS a MIS. V lokálních podmínkách není tìchto firem, resp. podnikù rozhodnì málo a bude jich, nejenom podle mého názoru, èím dál tím více. Co se týká mnohdy velice nároèných a pracných úprav Fú, pro manažerské úèetnictví a moderní CM v praxi èasto nedostateèných (v knize jsou ty nejdùležitìjší uvedeny a následnì ještì samostatnì zpracovány, viz rozsáhlé manažerské úpravy FV v kapitole 6), ty se dìjí proto, jelikož jednoduše øeèeno povinná GAAP struktura finanèního úèetnictví podøízená externímu výkaznictví a FAC koncepci tvorby úèetního zisku nepodporuje vazbu, u nás jak jinak než zákonem naøízené tzv.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180734
Strategické, taktické a operativní plánování (Corporate tactical and operational planning) n 99
smìrné úèetní osnovy (chart of account), na on-line (èasto bohužel i off-line) zobrazení manažerských dat i informací. Ale v daném pøípadì i reálnou tvorbu, pøípadnì i užití klíèové a neopominutelné hotovosti. To se týká bohužel i statutárního výkazu cash flow (Cash Flow Statements, CFS) i jeho použitelnosti, ale i jeho praktického využití pro efektivní a pøedevším aktivní a proaktivní øízení hotovosti. Tedy struènì øeèeno: nejenom, že CFS není v praxi synonymem, pøípadnì kompletním vstupem pro penìžní rozpoèet, ale ani on sám ve své agregované podobì obvykle nepostaèuje pro nezbytné operativní a každodenní øízení a plánování hotovosti. Je dùležité si dále uvìdomit, že potøeba úèinného a systematického øízení hotovosti a její plánování, kontrola, zabezpeèení i efektivní alokace je v praxi klíèovým úkolem operativního firemního (finanèního) øízení a spadá obvykle do pravomocí a odpovìdností finanèních manažerù (FM) nebo pøímo finanèního øeditele (CFO). Ve finanèních institucích (banky, úvìrové spoleènosti, pøípadnì pojišťovny, viz dále finanèní SFO) jsou aktivity spojené s komplexním øízením provozní hotovosti spolu s vyvolanými riziky dokonce primárními firemními aktivitami. Není tak s podivem, že zde je komplexní cash management i páteøí celého CM. Z tìchto dùvodù se zejména finanèní øeditelé, relevantní manažeøi a manažerští úèetní, ale logicky i spolupracující finanèní úèetní, pøípadnì aktivní finanèní auditoøi, ale i systémoví analytici a tvùrci a uživatelé MA a FIS a MIS snaží uvedené nedostatky (a podotýkám, že nìkdy podstatné i objektivnì neodstranitelné nedostatky Fú a statutárních finanèních výkazù CAS, pøípadnì i mezinárodní GAAP: IFRS, US a UK GAAP a úèetních dat) odstranit. V praxi se tak dìje obvykle jejich pøizpùsobováním (adjustment), protože to je v konkrétní praxi a pøípadech obvykle nejménì pracné a schùdné, ale i proto, že je Fú a výkaznictví všeobecnì dostupné a povinné. Pøíklad praktického a pro finanèní øízení využitelného pøizpùsobení reálného a v daném pøípadì separátního ad-hoc penìžního rozpoètu v podobì tzv. rozpoètu hotovostních tokù (CFB-rolled budget) pøímo z firemní praxe byl uveden v tabulce 2.1. Zde je zobrazena jeho všeobecnì dostupná a užívaná kumulovaná mìsíèní forma. Ta mùže být užívaná i pøi oblíbeném tzv. spread sheet budgetingu tvoøeném napø. na bázi tabulkového procesoru MS Excel, který je již pøizpùsoben v dostupné možné míøe pravidlùm finanèního úèetnictví a finanèního reportingu, respektuje jeho logiku a je konstruován pøevážnì i na jeho bázi (viz pøíloha 1, tabulka 6). Právì na této základní, jednoduché a ilustrativní platformì se v podstatì uskuteèòuje v mnoha firmách/podnicích operativní plánování, kontrola a øízení, ale i monitorování hotovosti, respektive hotovostních tokù firmy/podniku vzhledem ke sledovanému rozhodnému, v daném pøípadì roènímu, plánovacímu a hlavnímu rozpoètovacímu období. Je tøeba si uvìdomit, že i v tomto pøípadì se jedná o úèelové pøizpùsobení, které není vždy manažersky dostateèné a shodné pro úèely tvorby a užití tradièního úplného, agregátního penìžního rozpoètu (cash budget) znázornìného na obrázku 2.1, který systémovì penìžnì zabezpeèuje hlavní souhrnný rozpoèet (Master Budget, MB), a tudíž musí v praxi respektovat i jeho individuální strukturu. V daném pohledu tvoøí konkrétní výjimku zmiòované, probrané a klasickým MA formalizované rozpoètované finanèní výkazy, uvedené v pøíloze 2. De facto HSR (Master Budget) je úèelovì vyjádøen finanèním úèetnictvím (zde UK GAAP/ IAS-IFRS), a tudíž je již pøímo zobrazen v základní a minimalistické formì rozpoètované výsledovky a rozvahy (budgeted profit and loss/balance sheet statements) a je standardnì propojen nejenom s podpùrnými a dílèími rozpoèty, ale pøímo s pøizpùsobeným a de facto systémovì spojovacím penìžním rozpoètem (cash budget), tedy specifickým i syntetizujícím a zásadním firemním rozpoètem, ale i klíèovým a vše ovlivòujícím plánem finanèní hotovosti. Co se týká manažersky použitelného penìžního rozpoètu a problematiky s ním reálnì v praxi spojené, lze závìrem øíci, že pøestože se zde jedná o úèelové zjednodušení podøízené struktuøe finanèního úèetnictví, je v konkrétní firemní praxi pravidelná tvorba pøizpùsobeného CFB i jeho systematické užívání pøínosnìjší, než kdyby nebyly hotovostní toky (cash flows) a hotovost jako klíèová souèást pracovního kapitálu (working capital) sledovány, kontrolovány, plánovány a øízeny vùbec. Z osobní lokální a renomované mezinárodní praxe ekonomického a finanèního øeditele CFO a FM pak mohu konstatovat, že øízení, kontrola, plánování a sledování hotovosti pouze na omezené bázi døíve v CAS povinného, dnes paradoxnì nepovinného a klíèového finanèního a úèetního výkazu cash flow (cash flow statement), který je navíc v mnoha firmách pojímán jen jako nutné zlo a pøipraven èasto pouze formálnì, navíc na konci roèního úèetního období, je pro souèasné firemní, a to i pro omezené finanèní øízení (FM) v této podobì jednoznaènì nedostateèný. Firmy by si této skuteènosti mìly býti vìdomy a hlavnì na tuto informaèní a manažersky významnou a pøípadnì až fatální informaèní mezeru rychle a úèinnì reagovat! Urèité rychlé a dostupné øešení nabízí uvedený CFB a pravidelné a systematické používání spread-sheet budgeting, který lze implementovat prakticky do každé firmy nebo podniku a dále s ním efektivnì pracovat a rozvíjet ho podle individuálních manažerských potøeb øízené spoleènosti a organizace. Vhodnìjším a systémovì èistìjším øešením je pak realizovat øízení, plánování, kontrolu a užití hotovosti a komplexní tvorbu hotovostních tokù na bázi dat a ideálnì on-line výstupù poskytnutých pøímo FIS a ještì lépe pak modernímu komplexnímu MIS. Ten by mìl dnes navíc respektovat i reálnou ekonomickou procesní a flexibilní firemní strukturu, podøízenou maximální tvorbì pøidané hodnoty firmou (organizací) v celém jejím hodnotovém a podnikatelském øetìzci. To znamená, že tradièní MA podporující zejména v lokálních podmínkách omezenì konstruovaný finanèní informaèní systém, oznaèovaný mnohdy v praxi vznosnì mezinárodní zkratkou FIS a èasto postavený pou-
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180734
100 n Ekonomické a finanèní øízení firmy
ze na „pøevodu“ finanèního úèetnictví prostøednictvím pøizpùsobení jeho analytické evidence pokládaného a vydávaného za MA, je v souèasné dobì manažersky neproduktivní. Ještì horší je, když ad-hoc pojatý pøevod vstupù a výstupù statutárního finanèního úèetnictví oznaèují firmy/podniky a jejich management za MIS a na jeho základì øídí firmu a pøijímají klíèová a fatální, ale i velmi komplexní a provázaná manažerská rozhodnutí. Z pohledu moderního MA, FIS a pøirozenì MIS je ho nutné v dnešních dynamických ekonomických a spoleèenských podmínkách ostré globální konkurence i rostoucích rizik doplnit takovým manažersky a ekonomicky dùvìryhodným systémem, technikami a metodami, které umožní øídit firmu nebo organizaci procesnì, hodnotovì s orientací na trh a zákazníky, pracující navíc s množstvím vzájemnì se ovlivòujících a motivaèních firemních cílù. Ty jsou, jak víme, souèástí klíèové, široce rozšíøené a preferované koncepce MBO, pøípadnì již i komplexnì strategicky cílené koncepce BSC. Vhodným moderním doplòkem, pozdìji snad i øešením, které splòuje tato souèasná strategická kritéria, mùže být døíve vysvìtlený a dále probíraný systém ABC a ABCM, ústící v komplexní manažerskou metodu ABC/ABM, jež využívá rozpoètování a plánování tvoøené aktivitami ABB v kombinaci s metodou EVA, MBO a komplexními mìøítky NFPM a KPI. Dále je nutno ještì zabudovat do firemního øízení reálnou vazbu na hotovost a pøidanou hodnotu (value added) ve vztahu k reálným firemním aktivitám a procesùm, èasovou hodnotu penìz, komplexní náklady kapitálu a diskontní sazbu, riziko a nejistotu, ale zejména v oblasti investic i flexibilitu a urèitý „hedging“ (jištìní) manažerského rozhodování (viz dále NPV, WACC, risk premium a užití teorie reálných opcí, flexibilita rozhodování…). Vzhledem k probírané problematice plánování (planning) bude v knize popsána možnost øešit nedostatky tradièního a zažitého plánování a rozpoètování (budgetary planning) i zmiòovaného tzv. finanèního plánování (operativního, taktického a strategického), ale i klasických postupù MA prostøednictvím zásadní techniky ABB (viz dále rozvinuté strategické ABC/ABM a ABB). Jde tedy o komplexní rozpoètování tvoøeného aktivitami (activity-based budgeting). ABB, jak bylo øeèeno døíve, plánuje poptávku nákladových objektù (cost objects) po aktivitách a procesech, které pøíèinnì (cause and effect) vyvolávají firemní ABC náklady pøedstavované komplexními ekonomickými disponibilními zdroji. Tím následnì umožòuje øídit optimálnì firemní efektivitu, výkonnost, maximalizovat tvorbu pøidané hodnoty v ekonomicky a hodnotovì optimální procesní firemní struktuøe, ale také plánovat, kontrolovat, ocenit a efektivnì øídit interní kapacitu, vèetnì možnosti outsourcingu neproduktivních èinností souèasných dynamických firem a organizací (viz dále na služby orientované firmy a organizace, SFO) napojených efektivnì na trh a své strukturované zákazníky (customers), tedy vysoce konkurenèních a vùdèích ekonomických subjektù, pro jejichž úspìch a pøežití je kvalita firemního øízení CM, a tudíž i kvalita a komplexnost MA a jeho efektivita primárním a strategickým faktorem úspìchu. To platí logicky i o dostateènì dimenzovaném a progresivnì, proaktivnì a strategicky pojatém MIS, který bude probírán a znázornìn dále. Mimochodem význam MA, kvality CM a MIS bude dokumentován na konkrétním pøíkladì v navazujících kapitolách zabývajících se firemním/podnikovým oceòováním (firm valuation) a jeho jednotlivými vstupy a výstupy. Zde bude komplexnì odvozována a testována i preferována celková tržní hodnota (market value) konkrétní existující hodnotovì perspektivní spoleènosti (viz spoleènost LTI). Zde tradiènì, stejnì jako v celém MA pracujícím standardnì s probranými SWOT analýzami, vyniká tzv. strategická analýza, SA, které pracuje jak s precizními analýzami relevantního – vytìžitelného trhu (analýza vnìjšího potencionálu), tak s konkurenèní silou a pozicí (analýza vnitøního potenciálu) analyzované a celkovì oceòované spoleènosti. Mimochodem právì zásadní SA v oceòovacím procesu, ovìøovaná cílenou finanèní analýzou FA, ústících následnì do komplexního a agregovaného finanèního plánu AFP vyjadøujícího standardnì relevantní generátory hodnoty GH, je efektivnì využívaná a produktivnì využitelná v souèasném komplexním MA a konkurenèním CM. Lze ji vnímat totiž i jako komplexní a objektivnì verifikovaný business plan, pøípadnì dnes neopomenutelnou komplexní SWOT analýzu celého podnikání a byznysu konkrétní firmy a podniku. To dnes rozhodnì není málo! V této kapitole byla probírána nejdøíve strategická a poté operativní úroveò a etapa firemního a podnikového plánování. To pozornému ètenáøi pravdìpodobnì neuniklo spoleènì s tím, jak úzce souvisí plánovací funkce MA a na nìm postavené standardní firemní øízení CM a jeho ustálené postupy s døíve vysvìtlenou funkcí kontrolní. Jestliže bychom tyto etapy chtìli specifikovat ještì pøesnìji, tzn. z hlediska èasu, pak lze obecnì konstatovat, že za korporátní (strategické) plánování CP lze èasto považovat i plánování taktické a tyto etapy se v praxi vzájemnì pøekrývají. Není obvykle ani manažersky nezbytné tyto etapy za každou cenu pøesnì èasovì specifikovat. Proto je asi nejpøínosnìjší postupovat mnohdy obrácenì a chápat v této logice operativní etapu a úroveò plánování øeknìme v roèním a kratším horizontu, co je pak nad tímto horizontem, mùžeme považovat již za úroveò strategickou, korporátní (viz Corporate Planning, CP a obrázek 3.1). Je nutné nezapomínat na provázanost jednotlivých etap plánování, jejich vztah s komplexními firemními cíli a jejich efektivním dosahováním a na to, že se jedná o kontinuální a systematický manažerský proces, který není z pohledu moderního MA vždy shodný s tradiènì užívaným a zde rozebraným finanèním plánováním a øízením. Pøesto bude taktická úroveò plánování, která byla zmínìna jako urèitý mezistupeò mezi etapou operativní (krátkodobou) a strategickou (dlouhodobou), zmiòována ještì prùbìžnì, a to i proto, že její èasové ohranièení je promìnlivìjší a souvisí èasto s manažerskými rozhodnutími a hodnocením firemní výkonnosti, popisovanými v navazujících kapitolách 4 a 5.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180734