98 n Ekonomické a finanèní øízení firmy
zení, kterou je všeobecnì pøijímaná metoda neustálého zlepšování (continuous improvement, CI) a zavést klíèová komplexní mìøítka pro mìøení a hodnocení dosahování stanovených cílù a firemní interní a externí výkonnosti, tedy tzv. KPI (key performance indicators). Podotýkám, že souèasná KPI (viz napøíklad pøílohu 8 a manažerské KPI èi KSI) nejsou pouze mìøítky finanèními, ale stále èastìji se zde, a to nìkdy i v lokálních podmínkách, objevují komplexní hodnotové a kvalitativní parametry i pohledy (viz døíve non-financial performance measures NFPM, TQM, value added, EVA, BSC; samozøejmì celé MBO…). Dnes jsou tyto metody, mechanizmy, postupy a ukazatele v mezinárodním firemním øízení (CM) spolu s procesním a hodnotovým pohledem na firemní aktivity, pøípadnì procesy, všeobecnì akceptovány a bìžnì realizovány v renomované a konkurenèní firemní praxi. Dále pro doplnìní uvidíme, že se dnes nejedná pouze o pohled tradiènì nejdynamiètìjší soukromé sféry (private sector), ale i o poèetné a neopominutelné organizace státního sektoru (public sector) poskytujících diverzifikovaný mix služeb (services mix), naplòující souèasná široká a strukturovaná hodnotová oèekávání a preference obsluhovaných zákazníkù – klientù (obèanù a daòových poplatníkù). Tato problematika bude rozvedena dále v textu, konkrétnì v èásti o manažerské koncepci ABC/ABM (viz SFO; customers‘ value expectation and proposition).
Plánování hotovosti, penìžní rozpoèet (cash budget) a øízení hotovosti (cash management) V souèasné dobì je z koncepèního pohledu a pro úplnost informací v souvislosti s tradièním MA a firemním finanèním øízením (financial management, FM) nutno ještì vyzdvihnout další velice dùležitý a aktuální aspekt, kterým je vazba na hotovost (cash orientation). A to jak na její tvorbu a optimální užití, tak i na její plánování, kontrolu a efektivní øízení. Pøedstavuje to i jednu z podrobnì rozebíraných preferencí dnešního komplexního MA. V mezinárodní firemní praxi se tìmto èinnostem vìnuje velká, nìkdy dokonce primární pozornost a respektovaný obor FM a souèasnì i CM, který se zabývá komplexním øízením hotovosti (cash management), je také popsán a vysvìtlen dále. V mnoha pøípadech jsou i firemní finanèní cíle definovány v podobì tvorby a užití hotovosti, což platí i pro osobní a motivaèní cíle a odmìòovací kritéria zejména u výkonných manažerù, vèetnì specifického vrcholového managementu (viz dále motivaèní techniky a programy; top management; MO; MVA atd.). Tato problematika byla vysvìtlena v kapitole zabývající se kontrolní funkcí MA a rozpoètováním, konkrétnì pak v podobì základního výstupu tradièního MA, kterým je agregovaný rozpoèet hotovosti, nebo chcete-li penìžní rozpoèet (cash budget). Ten pak zobrazuje efekt celkového schváleného firemního plánu ve finanèním vyjádøení. Ten je provázán pøímo s hlavním souhrnným rozpoètem HSR (master budget) a na rozdíl od jiných dílèích a podpùrných rozpoètù (viz struktura souhrnného rozpoètu, obrázek 2.2.), ale nìkdy i HSR samotného je obvykle v urèité formì, která nemusí být rozhodnì vždy dostateèná pro efektivní a nezbytné øízení hotovosti a hotovostních tokù (cash flow), dosažitelné na bázi finanèního úèetnictví. PR zde v podstatì zobrazuje dopady firemních aktivit zobrazených v HSR, tedy plánovaných èinností odsouhlasených firmou pro rozhodné období, na likviditu spoleènosti, ale i zdroje, jak tuto likviditu vzhledem k plánovaným aktivitám v uvažovaném rozpoètovém období zajistit. Pøipomínám, že v tzv. tradièním MA, respektive v jeho finanèním pojetí a potažmo ve standardním firemním finanèním plánování je bìžnou manažersko-úèetní praxí transformovat HSR do tzv. rozpoètovaných finanèních výkazù (Budgeted Financial Statements, BFS). Právì ty jsou dnes nedílnou a úèelnì formalizovanou souèástí klasického mezinárodního finanèního øízení (FM) a jsou zobrazeny v mezinárodnì pøijímaných UK-EU konvencích (CIMA), viz pøílohu 2. Vzhledem k tomu je pro firmu/podnik v praxi pøínosné, aby její FIS, a tedy i finanèní úèetnictví bylo co možná nejvíce sekundárnì pøizpùsobeno požadovaným výstupùm pro rozpoètování, rozpoètové plánování a kontrolu. To se mimochodem týká i jeho MIS a MA a všech druhù rozpoètù (souhrnných, dílèích, podpùrných, viz obrázek 2.2.) a byly-li by tyto rozpoèty uvažovány v budoucím horizontu, tak i finanèních a rozpoètových plánù. Syntetizujícím praktickým pøíkladem mùže být zmiòovaný komplexní finanèní plán vycházející z finanèního úèetnictví a doplnìný minimálnì o plány investic a jejich financování, ústící v AFP zobrazující plánované a prognózované generátory hodnoty (GH), jimiž se budeme podrobnì zabývat v èástech týkajících se celkového firemního/podnikového oceòování (firm valuation) i jeho vztahu k rozvinutému a komplexnímu MA a souèasnì i konkurenènímu a hodnototvornému CM. Pøizpùsobení povinného finanèního úèetnictví (financial accounting adjustment) se pochopitelnì týká i MIS a MA obecnì a je obvykle prvním a zásadním úkolem ve firmách a organizacích, kde se implementuje nezbytné efektivní MA podporující a utváøející následnì logicky i FIS a MIS. V lokálních podmínkách není tìchto firem, resp. podnikù rozhodnì málo a bude jich, nejenom podle mého názoru, èím dál tím více. Co se týká mnohdy velice nároèných a pracných úprav Fú, pro manažerské úèetnictví a moderní CM v praxi èasto nedostateèných (v knize jsou ty nejdùležitìjší uvedeny a následnì ještì samostatnì zpracovány, viz rozsáhlé manažerské úpravy FV v kapitole 6), ty se dìjí proto, jelikož jednoduše øeèeno povinná GAAP struktura finanèního úèetnictví podøízená externímu výkaznictví a FAC koncepci tvorby úèetního zisku nepodporuje vazbu, u nás jak jinak než zákonem naøízené tzv.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180734