98
ôKreativní management v praxi
Japonské pøísloví øíká: „Žádný èlovìk nenajde nejlepší zpùsob, jak nìco dìlat, pokud to nedìlá rád.“
Vybíráme 50:50 Chcete-li získat schopné a vysoce výkonné pracovníky, své paní Úžasné a pány Skvìlé, napoví vám pravidlo 50:50. Zní velmi prostì: Chcete-li mít ve své organizaci motivované lidi, tak si je už motivované vybírejte. Ušetøíte si tím spoustu práce, èasu, penìz a zklamání. Žasnu stále znovu a znovu nad tím, kde se v nás poøád bere – navzdory opakované zkušenosti – mesiášsko-makarenkovsko-pavlovovská pøedstava, že èlovìka mùžeme pøedìlat, uzpùsobit, otesat, pøinutit ho slintat, když se rozsvítí patøièné svìtlo (rozumìj: s nadšením pracovat, když se objeví šéfka nebo šéf). Princip 50:50 znamená uvìdomit si z pozice manažera v organizaci, že zvenku ovlivnit mùžeme vždy jen èást výkonu pracovníka a že ta druhá, významnìjší èást je vždy na jeho stranì a je ovlivnìna nejen jeho individuálními potøebami a zájmy, ale i sociálním prostøedím, spoleèností, která u nás prochází velmi dynamickou promìnou. Firmy, které mají své paní Úžasné a pány Skvìlé, vždy dobøe a peèlivì vybírají, ušetøí si tak mnoho pøedèasných vrásek na své firemní tváøi. A navíc, nikdy svým potenciálním spolupracovníkùm nezastírají, co ve firmì funguje a co nefunguje, co od nich oèekávají a co naopak nebude tolerováno. Otevøenì informují a neøídí se jen logikou, rozumem, ale i pocity a názory tìch, se kterými bude budoucí možný spolupracovník èi spolupracovnice na jednom pracovišti. Nepodceòujte výbìr vhodných lidí! Pro inspiraci nabízím pøístup jednoho øeditele obchodní firmy, který praktikuje pøi výbìru lidí pravidlo 3×3×3: Když vybírá obchodního zástupce nebo jiného èlovìka na dùležitou pozici, tak s kandidátem (kandidátkou) mluví nejménì tøikrát tøi rùzní lidé a na tøech rùzných místech. S kandidáty si promluví buï pøímo on sám, nebo jeho asistentka ve firmì, vedoucí obchodní skupiny, který s ním zajde na obìd nebo na jiné neformální místo, a další èlovìk, který bude jeho kolegou opìt na jiném místì. Pøi neformálním rozhovoru a v rùzných prostøedích se projeví øada povahových rysù, postojù a priorit, které jsou dùležité pro budoucí dobrou spolupráci, pro zjištìní míry motivovanosti kandidátù pro danou pozici. Na otázku, zda se pøesto nìkdy pøi výbìru spletli, se pan øeditel jen zasmál a odpovìdìl: „Stalo se to, ale je to u nás výjimka. Opravdu se nám vyplácí dát si pøi výbìru na èas a nechat promluvit i svou intuici.“ Minimálnì si vždy pøizvìte ještì alespoò jednoho dalšího èlovìka, který bude kandidáty vybírat spolu s vámi. Požadavky na práci a oèekávání, nároky na pracovní podmínky a prostøedí se mìní nejen ze strany organizací, ale pochopitelnì i ze strany zamìstnancù. I oni sami se mìní a mìní se jejich potøeby a požadavky, jejich oèekávání i míra toho, co jsou ochotni organizaci „obìtovat“. Sociologické prùzkumy pøinášejí øadu námìtù, když upozoròují mimo jiné na to, jak se mìní postoje a oèekávání, jak se mìní pojetí loajality k firmì. Zajímavá je stále teorie, která pracuje s takzvanou generací X a Y. Pojem generace X použil poprvé Doughlas Coupland pro lidi narozené v letech 1965–1979. Podle nìho formujícím faktorem této generace bylo napøíklad to, že oba rodièe byli ekonomicky aktivní, narùstal poèet rozvodù, zaèaly sociální nejistoty, pøišlo zeštíhlování podnikù, informaèní revoluce a rychlý tech-
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180031
Motivaceô
99
nologický pokrok. Tito lidé mìli na jedné stranì více ekonomických možností, na druhé strádali více než generace pøed nimi èastými rozvody a rozvrácenými rodinami. Jejich pracovní styl se podle Couplanda vyznaèuje potøebou nezávislosti, znalostí nové techniky, požadují okamžitou odezvu, oèekávají podíl na øízení a rozhodování. Pøestože se jedná o sociální obraz generací ze západoevropských zemí a USA, s mírným zpoždìním a mírnými odchylkami jej lze aplikovat i na naši spoleènost. Mladší sestrou generace X je generace Y – lidé narození po roce 1980. Tato generace je okouzlena informaèními technologiemi a internetem, jsou to lidé, kteøí vìdí, co chtìjí, a nahlas to øíkají. Lidé loajální k tìm, které obdivují. Pro generaci Y je dùležité okamžité zhodnocení jejich práce, lidé této generace vyžadují náležité odmìòování, potrpí si na spoleèenské pochvaly, chtìjí, aby se o nich vìdìlo. Nechtìjí být øízeni, ale kouèováni. Cení si dostatku prostoru a stanovených principù, v nichž se mohou volnì pohybovat a být za nì odpovìdní. Mají velká oèekávání, jsou skeptiètí, jejich loajalita k firmì je nízká, je mnohem obtížnìjší najít jejich motivaci. Hodnì si cení ekonomického zázemí a vysokého výdìlku, umìjí delegovat, umí pojmenovat vìci správným jménem, nemají strach vyjadøovat se pøímo, struènì, nebojí se kritizovat. Formální vztahy jsou jim na obtíž, obtížnì zvládají konflikty a neuznávají autority. Chtìjí, aby je práce bavila, rádi využívají firemní benefity, ale pokud se nedoèkají ocenìní, rychle mìní místo. Vyžadují prostor pro svùj osobní život a to, co je pro nì rozhodující, je výsledek, dokáží nasadit strhující tempo. Slabým místem je znalost hranic vlastních schopností, nedostatek zkušeností a neschopnost požádat o radu. K tomu pøidejme nedostatek trpìlivosti (vždyť vyrostli s nosem pøilepeným k poèítaèi). Chtìjí úplné informace, osobní vztah, odmìòování podle pøínosu a úèast na rozhodování – a hned. Firemním trièkem s logem už je rozhodnì nenadchnete. Samozøejmì i tady se jedná o celkový trend, který v urèité míøe mùžeme najít u velké èásti této generace, ale který se v pøípadì jednotlivých lidí mùže lišit. S teorií o promìnì generací mùžeme podle mého názoru nesouhlasit pouze v dílèích charakteristikách a potøebách jednotlivých generací. S èím se osobnì mohu ztotožnit, je myšlenka o výrazných promìnách hodnot, oèekávání a potøeb, se kterými nová generace i u nás do firem a organizací vstupuje a se kterými musíme poèítat. Sociální posuny v chápání významu práce a zejména potom v chápání vztahu práce a rodiny a osobního života odrážejí i nejrùznìjší koncepce prosazované v rámci Evropské unie – napøíklad koncept „family friendly company“ (rodinì pøátelská firma) nebo „social responsibility“ (sociální odpovìdnost) firmy.
Abychom si rozuměli – základní termíny Svìtem práce se žene vlna, od které oèekáváme, že vyøeší více než je ze své podstaty schopna vyøešit – vlna honby organizací za benefity. Honba za tím, co všechno mùžeme svým zamìstnancùm nabídnout, jaké výhody jim poskytneme. Proè to vždy nefunguje? Protože zamìòujeme pojmy: pojem spokojenost s pojmem motivace, pojem stimul s pojmem motiv. Mluvíme o motivaci, motivování lidí, motivaèních programech a èasto pøesnì nevíme, co motivace je. Pojïme se motivaci podívat „na zoubek“ a „pod poklièku“. Proè nìco dìláme? Z jakého dùvodu se cítíme pøitahováni k nìjakému druhu práce a proè nás jiná naopak odrazuje? Slovo motivace je od slova motiv, které je odvozeno od
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180031
100 ôKreativní management v praxi
latinského slova movere, což znamená hýbat se, pohybovat. Takže motiv je to, co nás uvede do pohybu. Naznaèuje, že nìco v nás pracuje a pohání nás kupøedu. Mùže to být potøeba, touha nebo emoce, dùležité je, že nás vede k urèitému jednání. Slovo stimulus pochází také z latiny a znamená pùvodnì pobídnutí nebo bodec – tedy ocelí zakonèenou hùl, kterou se pohánìla zvíøata. Jeden zpùsob, jak pøimìt napøíklad osla k pohybu požadovaným smìrem, je, že ho budeme tlouci bodcem nebo švihat bièem. Jiný zpùsob je podržet mu pøed nosem mrkev = „cukr“. Jak cukr, tak i biè pomáhají oslovi, aby se rozhodl. Pochopitelnì bude cukr jako stimul k pohybu daleko úèinnìjší, pokud bude zvíøe vyhládlé. Pokud je osel nebo i kùò najedený nebo ho již nìkdo pøed námi nakrmil, pak náš cukr nebude fungovat. Pokud v tuto chvíli osla švihneme bièem, pravdìpodobnì se spíše rozhodne pohnout, než aby riskoval další bolest. Také mu mùžeme biè jenom ukázat a on už ví, co to znamená. Tyto dva základní vnìjší stimuly mùžeme rozšíøit na cokoli, co vyvolává, zvyšuje nebo zrychluje aktivitu, co dodává vzpruhu, co vybízí k èinu, zvyšuje zájem, podnìcuje. Stimuly mohou být pozitivní (napøíklad nabídka odmìny), nebo negativní, mohou být hmotné a hmatatelné nebo nehmotné (dobré slovo, povzbuzení, podpora, výtka èi hrozba). Zmínìné systémy benefitù v organizacích nìkdy pøipomínají situaci onoho osla, který je nakrmen, a my se jen snažíme stimulovat ho dalším cukrem. Nebo mùžeme jako pøíklad použít situaci zamìstnaných a výkonných rodièù, kteøí svým dítkám koupili nový poèítaè, poskytují jim více než velkorysé kapesné, platí jim soukromou výuku jazykù a hradí všechny sportovní a kulturní aktivity, které si jen jejich dìti mohou pøát. A tito rodièe nemohou pochopit, jak to, že jejich syn èi dcera nemají ve škole lepší výsledky, proè nejsou motivováni, aby se více snažili? Vždyť pøece mají všechny podmínky, stejnì jako ostatní dìti, a nìkdy i daleko lepší!
!
Spokojenost není motivace a spokojený člověk ještě vůbec nemusí být motivovaný!
Energie, pracovní nasazení, houževnatost, rozhodnost, pøesvìdèivost, cílevìdomost, loajalita, nadšení, chuť do práce, úsilí a vùle – všechny tyto žádoucí charakteristiky motivovaného èlovìka nemùže zajistit jakkoli dobøe nastavený systém benefitù. To ovšem vùbec neznamená, že nejsou potøebné! Dobré podmínky pro výkon práce, úèinnì nastavené systémy odmìòování, nastavená pravidla a struktury jsou základními podmínkami pro výkon práce. Samy o sobì ale dlouhodobì nemotivují. Víte, co motivuje lidi v organizaci nejvíce? Urèitì tušíte odpovìï – ano, jste to vy! Mezi nejvìtší stimulující faktory motivace patøí dobrý manažer, dobrá manažerka. Model tøí kruhù Johna Adaira je jedním z možných rámcù pro vnímání individuálních potøeb, motivù a hodnot, které nám mohou pomoci posunout úèinnost vnìjších podnìtù (stimulù) pro zvýšení vnitøní motivace našich pracovníkù. Je založen na myšlence, že v pracovních skupinách v organizacích existují tøi oblasti vzájemnì se pøekrývajících potøeb (Adair, 2004): l l l
potøeba vykonat spoleèný úkol, potøeba jednoty skupiny nebo týmu, potøeby, které si s sebou pøináší jednotlivec.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180031