98
ôKreativní management v praxi
Japonské pøísloví øíká: „Žádný èlovìk nenajde nejlepší zpùsob, jak nìco dìlat, pokud to nedìlá rád.“
Vybíráme 50:50 Chcete-li získat schopné a vysoce výkonné pracovníky, své paní Úžasné a pány Skvìlé, napoví vám pravidlo 50:50. Zní velmi prostì: Chcete-li mít ve své organizaci motivované lidi, tak si je už motivované vybírejte. Ušetøíte si tím spoustu práce, èasu, penìz a zklamání. Žasnu stále znovu a znovu nad tím, kde se v nás poøád bere – navzdory opakované zkušenosti – mesiášsko-makarenkovsko-pavlovovská pøedstava, že èlovìka mùžeme pøedìlat, uzpùsobit, otesat, pøinutit ho slintat, když se rozsvítí patøièné svìtlo (rozumìj: s nadšením pracovat, když se objeví šéfka nebo šéf). Princip 50:50 znamená uvìdomit si z pozice manažera v organizaci, že zvenku ovlivnit mùžeme vždy jen èást výkonu pracovníka a že ta druhá, významnìjší èást je vždy na jeho stranì a je ovlivnìna nejen jeho individuálními potøebami a zájmy, ale i sociálním prostøedím, spoleèností, která u nás prochází velmi dynamickou promìnou. Firmy, které mají své paní Úžasné a pány Skvìlé, vždy dobøe a peèlivì vybírají, ušetøí si tak mnoho pøedèasných vrásek na své firemní tváøi. A navíc, nikdy svým potenciálním spolupracovníkùm nezastírají, co ve firmì funguje a co nefunguje, co od nich oèekávají a co naopak nebude tolerováno. Otevøenì informují a neøídí se jen logikou, rozumem, ale i pocity a názory tìch, se kterými bude budoucí možný spolupracovník èi spolupracovnice na jednom pracovišti. Nepodceòujte výbìr vhodných lidí! Pro inspiraci nabízím pøístup jednoho øeditele obchodní firmy, který praktikuje pøi výbìru lidí pravidlo 3×3×3: Když vybírá obchodního zástupce nebo jiného èlovìka na dùležitou pozici, tak s kandidátem (kandidátkou) mluví nejménì tøikrát tøi rùzní lidé a na tøech rùzných místech. S kandidáty si promluví buï pøímo on sám, nebo jeho asistentka ve firmì, vedoucí obchodní skupiny, který s ním zajde na obìd nebo na jiné neformální místo, a další èlovìk, který bude jeho kolegou opìt na jiném místì. Pøi neformálním rozhovoru a v rùzných prostøedích se projeví øada povahových rysù, postojù a priorit, které jsou dùležité pro budoucí dobrou spolupráci, pro zjištìní míry motivovanosti kandidátù pro danou pozici. Na otázku, zda se pøesto nìkdy pøi výbìru spletli, se pan øeditel jen zasmál a odpovìdìl: „Stalo se to, ale je to u nás výjimka. Opravdu se nám vyplácí dát si pøi výbìru na èas a nechat promluvit i svou intuici.“ Minimálnì si vždy pøizvìte ještì alespoò jednoho dalšího èlovìka, který bude kandidáty vybírat spolu s vámi. Požadavky na práci a oèekávání, nároky na pracovní podmínky a prostøedí se mìní nejen ze strany organizací, ale pochopitelnì i ze strany zamìstnancù. I oni sami se mìní a mìní se jejich potøeby a požadavky, jejich oèekávání i míra toho, co jsou ochotni organizaci „obìtovat“. Sociologické prùzkumy pøinášejí øadu námìtù, když upozoròují mimo jiné na to, jak se mìní postoje a oèekávání, jak se mìní pojetí loajality k firmì. Zajímavá je stále teorie, která pracuje s takzvanou generací X a Y. Pojem generace X použil poprvé Doughlas Coupland pro lidi narozené v letech 1965–1979. Podle nìho formujícím faktorem této generace bylo napøíklad to, že oba rodièe byli ekonomicky aktivní, narùstal poèet rozvodù, zaèaly sociální nejistoty, pøišlo zeštíhlování podnikù, informaèní revoluce a rychlý tech-
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180031