Board of Directors Study 2009, Spain

Estudio anual sobre Consejos de Administración Prácticas de Gobierno Corporativo

Tres décadas de análisis de Gobierno Corporativo Septiembre 2008

Prácticas de los Consejos en Europa Índice Prácticas de los Consejos de Administración....................................... 2 Estructura del Consejo......................................................................... 2 Dedicación........................................................................................... 3 Grado de Satisfacción de los Consejeros ............................................ 4 Reuniones del Consejo........................................................................ 5 Responsabilidades............................................................................... 6 Selección............................................................................................. 8 Remuneración del Consejo.................................................................. 9 Evaluación del Consejo..................................................................... 11 Contribución del Consejo.................................................................. 13 Preguntas Específicas para España.................................................... 17 Análisis Vectorial................................................................................ 27 Análisis por Grupos........................................................................... 30 Presencia Global................................................................................ 37

1

Prácticas de los Consejos de Administración en Europa Estructura del Consejo ¿Asiste el anterior Consejero Delegado a las reuniones del Consejo?

28% Si 72% No

Europa

¿Debería asistir el anterior Consejero Delegado a las reuniones del Consejo?

26% Si 74% No 17% Si en ’06 Europa

Con datos similares a los del año pasado, en la gran mayoría de los Consejos en Europa no se sientan los anteriores Consejeros Delegados. Aunque todavía se piensa que un antiguo Consejero Delegado no debe sentarse en el Consejo, el porcentaje no es tan bajo como el año pasado.

¿Mantiene habitualmente el Consejo sesiones ejecutivas sin el Consejero Delegado?

2007

22%

Europa

32%

Reino Unido

26% 31%

España

n.a.

25%

Francia

27% 0

20

40 % Si

2

2006

20%

60

80

100

En Europa, en general, hay menos tendencia a mantener sesiones ejecutivas regularmente sin el Consejero Delegado. Marca la diferencia Alemania, donde se pone ahora mayor énfasis en incluir al Consejero Delegado, con respecto al año anterior.

Dedicación ¿Existe un límite al número de Consejos en los que puede participar el Consejero Delegado como consejero externo? ** 2006 65%

2007

Reino Unido 71%

31% España n.a.

0

20

40

60

80

100

% Si

Como el año anterior, una mayoría de consejeros en el Reino Unido pide que se limite el número de Consejos en los que pueda participar el Consejero Delegado. Esta petición no es tan fuerte en los Consejos españoles, donde, sin embargo, el límite está en 3,4 de media si existe una limitación.

¿Existe una edad de jubilación? En caso afirmativo, a qué edad se jubila un consejero.

45% Si

55% No

33% Si

40% Si

60% No

67% No

54% Si 46% No

Europa

Reino Unido

España

Francia

69

67

70

69

Edad media de jubilación:

Datos similares a los del año anterior. La edad de jubilación obligatoria varía en los distintos países europeos, siendo España el país donde se fijan en los Estatutos límites de edad menos restrictivos.

**Nota: No se hizo esta pregunta en Francia.

3

Grado de Satisfacción ¿Cuál es su nivel de satisfacción hoy como consejero?

NIVEL DE SATISFACCION HOY 75% en ’06

Extremadamente satisfecho

76% 11%

67% en ’06

n.a. en ’06

77% 68%

75% en ’06

73%

12%

10%

15%

Muy satisfecho 65%

53%

65%

63%

Europa

Reino Unido

España

Francia

¿Cuál es su grado de satisfacción hoy comparado con hace cinco años?

COMPARADO CON HACE CINCO AÑOS

Empeora

11%

Se mantiene

32%

Mejora

57%

50%

56%

Europa

Reino Unido

España

18% 32%

12% 32%

6% 31%

63%

Francia

Para la mayoría de los consejeros, el grado de satisfacción se ha mantenido igual o ha mejorado. Es especialmente cierto para España, donde el nivel de satisfacción ha alcanzado la media regional y donde el 56% de los consejeros percibe que ha mejorado con respecto a hace cinco años.

4

Reuniones del Consejo ¿Cuál es la media de reuniones del Consejo de Administración?

Europa Reina Unido España

Francia

Menos de una vez por trimestre

5%

1%

1%

6%

Trimestralmente

39%

9%

6%

44%

Mensualmente

33%

65%

54%

10%

Dos veces/mes

0%

0%

0%

0%

Semanalmente

0%

0%

0%

2%

7-11 veces/año

5%

1%

25%

12%

5-6 veces/año

9%

0%

14%

24%

Otros

8%

24%

0%

2%

Los Consejos en el Reino Unido mantienen con más frecuencia reuniones mensuales comparado con el año anterior (65% vs. 52%). Las reuniones trimestrales y mensuales siguen prevaleciendo en los demás países europeos. En España, los Consejos del Ibex 35 que se han reunido más de 12 veces representan el 27%.

Los Consejos requieren tiempo y dedicación. Por término medio, los miembros de los Consejos europeos dedican 16 horas al mes a asuntos del Consejo. Los consejeros en el Reino Unido dedican más tiempo con un promedio de 18 horas al mes.

En el año 2007, los consejeros españoles son los que en términos absolutos han dedicado más horas al Consejo, al haberse reunido el 27% de ellos con una frecuencia mayor a la habitual.

La discrepancia entre las respuestas recibidas y el número de reuniones mantenidas se debe a que los consejeros han respondido “Mensualmente”cuando el número de reuniones ha estado comprendido entre 10-14.

5

Responsabilidades del consejero ¿Ha rechazado alguna vez una posición en un Consejo porque pensaba que el riesgo era muy alto?

Europa

39%

Reino Unido

56% Si en ’06

46%

España

59% Si en ’06

31%

Francia

34% 0

20

40

60

80

100

% Si

Rechazar una posición en un Consejo por el riesgo que se percibía ha dejado de ser un problema en Europa, especialmente en el Reino Unido. Parece que ciertas inestabilidades existentes en años anteriores se han disipado y que los miembros del Consejo se sienten más confiados.

¿Qué le ha hecho rechazar una posición en un Consejo?

Europa UK España

Francia

No querer actividades adicionales

41%

50%

63%

29%

Riesgo personal

41%

53%

38

41%

Estar en desacuerdo con la política

34%

31%

25%

41%

Conflicto de intereses

30%

22%

50%

18%

Remuneración

11%

22%

0%

6%

Edad

4%

3%

0%

0%

Los consejeros europeos, en general, han rechazado posiciones en Consejos por una serie de motivos como no desear responsabilidades adicionales, riesgo personal, no estar de acuerdo con la política de la compañía o por conflicto de intereses. “El conflicto de intereses” ha sido un factor crítico en España.

6

Aunque nunca haya rechazado una posición, ¿qué tipo de circunstancias le haría rechazar una posición en un Consejo?

Europa UK España

Francia

Conflicto de intereses

91%

91%

87%

92%

Desacuerdo con políticas corporativas

75%

78%

87%

66%

No disponibilidad

54%

77%

30%

49%

Riesgo personal

33%

58%

30%

21%

No querer actividades adicionales

18%

33%

17%

17%

Remuneración

18%

36%

9%

11%

Obligaciones familiares

16%

25%

22%

9%

Razones personales

13%

12%

22%

11%

Edad

10%

1%

9%

9%

Como en el año anterior, el conflicto de intereses, estar en desacuerdo con políticas corporativas, el riesgo y la dedicación se consideran como factores para rechazar una posición en un Consejo.

7

Selección ¿Está encontrando más dificultades en incorporar consejeros externos del nivel exigido?

58% No

42% Si

Europa

32% Si 68% No

33% Si 67% No

Reino Unido

España

54% No

46% Si

Francia

Los Consejos franceses siguen encontrando dificultades en incorporar a consejeros del nivel exigido. Sin embargo, los del Reino Unido y España dicen encontrarlos ahora con más facilidad.

¿Han incorporado algún consejero sin experiencia previa como tal durante los 3 últimos años?

36% Si 64% No

Europa

61% No

31% Si

39% Si

Reino Unido

69% No

España

56% No

44% Si

Francia

En el pasado, los Consejos en Europa estaban abiertos a incluir consejeros sin experiencia como consejeros.

Sin embargo, esta tendencia ha cambiado sustancialmente tanto en el Reino Unido como en España, indicando que en estos países la experiencia es importante, lo que en el caso español puede limitar el acceso de la mujer a los Consejos.

8

Remuneración del Consejo ¿Es obligatorio que los consejeros tengan acciones de la compañía?

43% Si en ’06

47% Si 47% No

53% No

53% Si

39% Si

61% No

26% No 74% Si

36% Si en ’06 Europa

Reino Unido

España

Francia

¿Cree que gran parte de la retribución de un consejero debería ser en acciones?

17% Si

21% Si

79% No

Europa

83% No

Reino Unido

20% Si

35% Si 65% No

España

80% No

Francia

Un mayor porcentaje de consejeros, comparado con el año anterior, afirma que deben tener acciones de la compañía. Como en años anteriores, este requisito es más alto en Francia y en España. En el Reino Unido, este número ha crecido durante los últimos años, mostrando una tendencia al alza. Como en años anteriores, la mayoría de los consejeros europeos se oponen a la idea de que gran parte de su retribución deba ser en acciones. Los Consejos alemanes se oponen nuevamente de forma inequívoca a este concepto.

9

Si su plan de compensación ha cambiado durante los últimos 12 meses, indique la naturaleza del cambio.

42% 42%

Mayor remuneración dineraria

44%

30%

Aumento de acciones restringidas 6%

Disminución de opciones sobre acciones

0% 3% 6%

Menor remuneración dineraria

0% 3% 0

45%

25%

Europa 57% 57%

UK España Francia

14% 11%

10

20

30

40

50

60

% Consejero Delegado

41%

Mayor remuneración dineraria

31%

16%

Aumento de acciones restringidas

4% 4%

Disminución de opciones sobre acciones

0%

Menor remuneración dineraria

0% 0

5%

53% 53%

UK España

33%

16%

Europa

Francia 10%

4% 7% 5% 10

20

30

40

50

60

% Consejero

Como en años anteriores, el cambio más común en los planes de compensación de los Consejeros Delegados ha sido el aumento de la parte en efectivo. Los consejeros en el Reino Unido también han notado una subida en el número de acciones restringidas para Consejeros Delegados.

Los cambios en los planes de compensación de los consejeros son similares a los de los Consejeros Delegados – cambios en el aumento de la parte en efectivo y, en el Reino Unido, incremento en forma de acciones restringidas.

10

Evaluación del Consejo ¿Se evalúa periódicamente la aportación individual de los consejeros?

Europa

49% 75%

UK 32%

España

25%

Francia 0

20

40

60

80

100

% Si

¿Se debería valorar periódicamente el desempeño de los consejeros de forma individual?

79%

Europa

96%

UK 60%

España

75%

Francia 0

20

40

60

80

100

% Si

Como en años anteriores, menos de la mitad de los consejeros europeos son evaluados individualmente.

Sin embargo, un mayor número cree que deberían ser evaluados de forma regular.

Donde más se evalúa a los consejeros es en el Reino Unido, mientras que Francia y España lo hacen con menor frecuencia.

11

¿Ha evidenciado usted cambios en los consejeros tras la evaluación?

53% No

18% Si

33% No

47% Si

67% Si

Europa

29% Si 71% No

82% No

Reino Unido

España

Francia

Los Consejos del Reino Unido son los que reaccionan más drásticamente a las evaluaciones individuales. Sin embargo, el efecto es muy limitado entre los miembros de los Consejos españoles.

¿Se evalúa el desempeño de todo el Consejo de forma regular?

Europa

62% 84%

UK España

64%

Francia

64% 0

20

40

60

80

100

% Si

En Europa se realizan evaluaciones del Consejo de forma regular, sobre todo en el Reino Unido.

¿Tiene el Consejo un proceso formal para evaluar el desempeño del Consejero Delegado?

83% 65% 53% Consejo

51%

43%

55% 36%

48% Lead director

22% Europa

30% Reino Unido

3% España

19% Francia

% Si

La mayoría de los Consejos europeos tiene un proceso formal para evaluar el desempeño del Lead Director.

España es uno de los países donde este proceso es menos habitual.

12

Contribución del Consejo ¿Cómo describiría la relación entre el Consejo y el Consejero Delegado?

Europa

92%

UK

88% 96%

España

92%

Francia 0

20

40

60

80

100

% Muy Constructiva / Constructiva

Con respecto a la compañía de la que usted es consejero, ¿considera que tanto usted como el resto del Consejo están todo lo bien informados que sea posible?

15% No

11% No

13% No

85% Si

Europa

87% Si

Reino Unido

24% No

89% Si

España

76% Si

Francia

13

Cuando el Consejo se reúne, ¿tienen suficiente tiempo para debatir o cree que ya está todo predeterminado?

Tiempo insuficiente

Tiempo insuficiente

Tiempo insuficiente

Tiempo insuficiente

11%

13%

20%

27%

Europa

Tiempo suficiente 80%

Tiempo suficiente 73%

Tiempo suficiente 89%

Tiempo suficiente 87%

España

Reino Unid

Francia

¿Cuál es el grado de participación del Consejo a la hora de establecer la estrategia de la compañía?

Alto

53%

Europa

Bajo

43% 60%

Reino Unido

35% 35%

España

58% 39%

Francia

53% 0

20

40

60

80

100

Por ciento

Como en Estados Unidos, en Europa muchos consejeros manifiestan tener tiempo suficiente para debatir durante las reuniones y que tanto ellos como el resto de los consejeros están todo lo bien informados que se puede estar. Pero esta proporción es mucho menor en España y despierta preocupación. Igualmente, casi todos los consejeros europeos manifiestan que el Consejo participa algo a la hora de establecer la estrategia de la compañía aunque los españoles son los que están menos involucrados.

14

Plan de Sucesión ¿Quién lidera en el Consejo el plan de sucesión?

Consejero Delegado

29%

Europa

61%

Presidente

40%

Reino Unido

59% 26%

España

53% 30%

Francia

48% 0

20

40

60

80

100

Por ciento

¿Existe actualmente un plan de sucesión?

46% No

26% No 54% Si

Europa

40% No 74% Si

Reino Unido

60% Si

España

52% No

48% Si

Francia

15

¿Con qué frecuencia revisa el Consejo el plan de sucesión? (Si dicho plan existe) En cada reunión

En cada reunión

En cada reunión

4%

6%

10%

Otros 18%

Otros 18% Anualmente 77%

Europa

Otros 20%

Otros 37% Anualmente 63%

Anualmente 78%

España

Reino Unido

Anualmente 70%

Francia

¿Considera que la importancia de tener un plan de sucesión para el Consejero Delegado ha aumentado significativamente en los últimos cinco años?

32% No

38% No 62% Si

Europa

68% Si

Reino Unido

52% No

28% No 48% Si

España

72% Si

Francia

La importancia de contar con un plan para la sucesión del Consejero Delegado ha aumentado en los últimos cinco años. La mayoría de los Consejos en toda Europa se reúnen anualmente para debatir una estrategia de sucesión. Los Consejos del Reino Unido son los que parecen tener en marcha un plan de sucesión.

16

Preguntas específicas para EspAña ¿Cuál de estas opciones le resultaría más interesante para estar mejor preparado a la hora de tomar posiciones y mejorar el desempeño del Consejo y los consejeros?

Seminarios

75%

Consejo profesional

67% 54%

Estudios 25%

Publicaciones 4%

Libros

4%

Otros 0

20

40

60

80

100

Por ciento

¿Qué cree que una compañía como Korn/Ferry puede hacer por los Consejos y los consejeros, que sea particularmente útil?

Impartir seminarios

65%

Dar consejo profesional

57% 54%

Llevar a cabo estudios

39%

Elaborar publicaciones 13%

Entregar libros

9%

Otros 0

20

40

60

80

100

Por ciento

Los consejeros españoles estarían interesados en seminarios, consejo profesional e investigación para contribuir al desempeño de los Consejos y los consejeros.

Adicionalmente, los consejeros piensan que estas mejoras podrían ser también implantadas por Korn/Ferry.

17

¿Su compañía ha introducido alguna de las siguientes recomendaciones del nuevo Código Unificado de Gobierno Corporativo?

Consejeros independientes

76%

Permanencia en el Consejo

56%

Diversidad de género

61% 0

20

40

60

80

100

% Si

Si la respuesta es NO, ¿está considerando el Consejo introducirlas a corto plazo?

Consejeros independientes

50%

Permanencia en el Consejo

21%

Diversidad de género

31% 0

20

40

60

80

100

% Si

La mayoría de las compañías en España siguen las recomendaciones sobre la presencia de consejeros independientes en los órganos de gobierno. La mitad de estas compañías que no lo han hecho todavía lo harán a corto plazo.

¿Cree que los miembros del Consejo tienen la suficiente experiencia internacional para afrontar el futuro de la compañía?

18

Sin experiencia

8%

Debería haber más consejeros con experiencia internacional

31%

Experiencia suficiente

61%

¿Las compañías españolas tienen hoy en día un número suficiente de mujeres?

12% Si

88% No

Si su Presidente es también el Consejero Delegado, ¿tienen un Consejero Coordinador (Lead Director) entre los consejeros independientes para presidir una sesión ejecutiva y/o evaluar al Consejero Delegado?

59% No

41% Si

Un Consejo cuyo Presidente sea Ejecutivo ¿debería designar a un consejero independiente como Lead Director?

52% No

48% Si

¿Cree que el Consejo está trabajando de forma más independiente que el año pasado?

54% No

46% Si

19

¿Cuáles son las razones principales por las que usted es miembro del Consejo?

Interesado en la actividad de la empresa

76%

Interesado en la función

46%

Permanecer activo dentro de la comunidad empresarial

29%

Aportar valor diferencial al Consejo

24%

Notoriedad / Prestigio

24%

Sugerido por un amigo no miembro del Consejo

19%

Sugerido por un amigo miembro del Consejo

14%

Oportunidad de establecer relaciones profesionales

14%

Remuneración

5%

¿Solicita la compañía la dimisión a un consejero que ha sido despedido de su trabajo habitual?

32% No aplicable

24% Si

44% No

Incluso si la compañía no le apartara de su cargo de consejero, si usted fuera despedido de su trabajo habitual, ¿dimitiría?

24% No aplicable 28% No

20

48% Si

En caso negativo, ¿de qué manera le gustaría contribuir más al Consejo?

¿Utiliza el Consejero Delegado de la empresa su experiencia y conocimientos al máximo?

35% No 65% Si

Establecer planes estratégicos

78%

Evaluar oportunidades de mercado

56%

Relación con inversores

11%

Otros

33%

¿Qué temas le preocupan más como consejero?

Nivel del talento ejecutivo

52%

Viabilidad a largo plazo de la compañía

36%

Calidad del plan de sucesión

36% 16%

Otros 0

20

40

60

80

100

Por ciento

¿Existe alguna correlación entre los ingresos de la compañía y la contribución que pueda realizar un consejero?

35% No 65% Si

21

Indique cuáles son las tendencias predominantes en la Comisión de Nombramientos y Retribuciones Mayor atención en el desempeño del Consejero Delegado

46%

Mayor dependencia de consultoras de retribución

44%

Reuniones más frecuentes (o de mayor duración)

41%

Derechos de opciones y acciones restringidas

24%

Reducir la dependencia de stock options

10% 0

20

40

60

80

100

% Evaluadas como las dos más importantes

Por favor indique en esta lista por orden de importancia el enfoque de su Comisión de Nombramientos y Retribuciones.

Compensación de directivos y administradores Evaluación del desempeño y consecución de objetivos Plan de incentivos vinculado a acciones

64% 48% 42% 33%

Plan de sucesión

31%

Remuneración del Consejo

28%

Beneficios Sociales

23%

Nombramiento de ejecutivos 0

20

40

60

80

100

% Evaluadas como las dos más importantes

Evalúe en esta lista por orden de importancia las principales inquietudes de su Comisión de Nombramientos y Retribuciones.

Establecer Plan de Incentivos

59%

Vincular retribución y desempeño Seleccionar talento ejecutivo de calidad Mayor transparencia Plan de sucesión Reestructurar la remuneración enacciones Provisionar opciones sobre acciones

52% 41% 30% 23% 19% 9% 0

20

40

60

80

100

% Evaluadas como las dos más importantes

22

¿Ha aumentado la frecuencia de las reuniones de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones en el último año?

58% No

42% Si

¿Tiene el Consejo un comité encargado de la sucesión o un proceso definido?

27% Si 73% No

¿Cómo se lleva a cabo la evaluación del Consejo?

Firma externa

15%

Los consejeros entre sí

32%

Comité de Nombramientos u otro dedicado a este fin

53% 0

20

40

60

80

100

Por ciento

23

De la siguiente lista, indique la prelación de los factores clave para el desempeño del Consejero Delegado, según su peso en el proceso de evaluación.

77%

Comportamiento ético Resultado financiero

74%

Liderazgo y visión

71%

Reputación corporativa

68%

Evolución de la cotización bursátil

41%

Participación en reuniones

36% 0

20

40

60

80

100

% Clasificación Más Importante / Muy Importante

Indique la dificultad que haya encontrado el Consejo a la hora de incorporar consejeros con experiencia en las siguientes áreas: Internacional

39%

Tecnológica

29%

Financiera

13%

Marketing

4% 0

10

20

30

40

50

% de los Encuestados que indican Difícil / Muy Difícil

¿Le ha pedido su compañía alguna vez a un consejero que dimita o que no se presente a la reelección?

SI ES ASÍ, ¿Cuál fue la razón principal?

42% No

24

58% Si

Conflicto de intereses

46%

Cambio accionarial

36%

Escasa asistencia

9%

Escasa contribución

9%

Desencaje cultural

0%

¿Qué probabilidades hay de que el Consejo utilice los servicios de una firma de búsqueda de ejecutivos para buscar consejeros externos?

8%

Muy Probable

38%

Poco Probable

0

10

20

30

40

50

Por ciento

Acerca de los encuestados y sus organizaciones Mujeres

Edad

No Español

4%

4%

96% Hombres

96% Español

Género España

44 ó menor

4%

45-54

32%

55-64

48%

65 ó mayor

16%

Español o No Español España

¿Cuáles de las siguientes opciones le describen mejor?

Consejero Delegado en activo

32%

Miembro del Consejo en activo

28%

Académico

14%

Ejecutivo Retirado

14%

Inversor Privado

6%

(Actual ó) Ex Alto cargo

6% 0

20

40

60

80

100

Por ciento

25

¿Es usted un consejero interno o externo?

48% 52% Consejero Consejero Interno Externo

¿Qué puesto ocupa en la compañía a la que dedica mayor tiempo?

Consejero Delegado

32%

Miembro del Consejo

20%

Promedio de años en el Consejo Actual: 7

Presidente

20%

Promedio de los ingresos de la Compañía: 3.280 millones de euros

Vicepresidente

12%

Presidente del Consejo

12%

Director Financiero

Promedio de años en cualquier otro Consejo: 9

4% 0

20

40

60

80

100

Por ciento

¿Qué sector define mejor a su empresa?

Servicios Financieros Construcción, Infraestructuras y Energía Tecnología

27% 21% 11%

Entretenimiento, Medios y Consumo

6%

Distribución

3%

Industria

21%

Transportes

5%

Otros 0

6% 10

20 Por ciento

26

30

40

Análisis Vectorial Elementos que generan el mayor o menor éxito de un Consejo en Europa Para determinar cuáles son los factores que generan el éxito global de un Consejo en Europa, se pidió a los miembros que:

• Compararan el Consejo del que forman parte en la actualidad con otros Consejos

• Consideraran el actual Consejo de acuerdo con determinados criterios de contribución.

En el 33o Estudio Anual de Consejos de Administración (2006), este análisis permitió agrupar los criterios de desempeño en una jerarquía de vectores de tres niveles basándonos en el impacto que producen en el éxito de un Consejo. Los criterios que se consideran motivadores no suelen variar de un año para otro a menos que las preguntas formuladas por nosotros cambien de alguna manera. Dicho esto, los vectores que establecimos el año pasado siguen siendo válidos este año.

Vectores de primer nivel: Estos criterios tienen el mayor impacto en el éxito de un Consejo. Se consideran esenciales para contribuir al éxito global de un Consejo.

Vectores de segundo nivel: Estos criterios tienen un impacto relativamente alto en el éxito de un Consejo. Se consideran valor añadido y contribuyen en gran medida al éxito global de un Consejo.

Vectores Esenciales: Estos criterios son elementos imprescindibles de cualquier Consejo.

Vectores Esenciales

Vectores de segundo nivel

Vectores de primer nivel

Vectores del Éxito en Consejos

Acciones de Consejo individuales y colectivas Desarrollar objetivos anuales Tener planes de negocio orientados y concisos Tener una visión a corto y largo plazo Definir las necesidades de financiación Asegurar la participación habitual de los miembros del Consejo Recortar los gastos innecesarios Asegurar la integridad jurídica y ética

27

Comparado con otros Consejos de los que actualmente forma parte o ha formado en el pasado, ¿cómo calificaría el Consejo en el que se encuentre involucrado de forma más activa?

69%

63% Excelente

62%

23%

13%

53%

4%

12% 50%

46%

Europa

Reino Unido

58% 41%

Muy Bueno España

Francia

En general, la mayoría de los consejeros de Europa ven sus Consejos de manera positiva en comparación con su anterior experiencia en otros Consejos. Los Consejos de Administración de Reino Unido son los más positivos. Hubo una disminución considerable en Francia con respecto a la imagen de su actual Consejo.

Si seguimos teniendo en cuenta el Consejo en el que esté involucrado de forma más activa, nos gustaría que lo evaluara de acuerdo con los siguientes criterios de desempeño 46%

Acciones de consejo individuales y colectivas

42% 41%

Desarrollar objetivos anuales Tener planes de negocio orientados y concisos Tener una visión a corto y largo plazo 0

20

40

59% 68%

79% 65% 56% 64% 69% 60% 54% 69% 71% 72% 69% 60 80

% Valoración Excelente / Muy Bueno

28

Vectores Primarios

Europa UK España

Vectores Secundarios

100

Francia

Definir las necesidades de financiación

44% 38%

58% 66%

Europa UK

58% 65% 50% 49%

Asegurar la participación habitual de miembros del Consejo Recortar gastos innecesarios 24%

España Vectores Esenciales

35% 34% 40%

70% 71%

Asegurar la integridad juridica ética

63% 0

20

40

60

80

Francia

89% 100

% Valoración Excelente / Muy Bueno

Las percepciones de los elementos que conducen a un Consejo al éxito se han mantenido en consonancia con el año pasado. Por consiguiente, los elementos secundarios que conducen a un Consejo al éxito recibieron en general altas puntuaciones de consejeros europeos.

El principal vector para el éxito de un Consejo–Acciones de Consejo individuales y colectivas –ha seguido siendo poco valorado en Europa en su conjunto y dentro de cada país. Todavía queda mucho que mejorar para aumentar la satisfacción de los miembros del Consejo.

29

Análisis por grupos Definición de los grupos en Europa Por segundo año consecutivo, se ha llevado a cabo un análisis para dividir a los participantes en la encuesta en grupos más pequeños sobre la base de sus actitudes comunes. Este año, tres nuevos grupos surgen de este análisis: El subgrupo Orientado a la Visión atribuye el éxito de un Consejo a las acciones del Consejo individuales y colectivas, a la participación en el Consejo y a la visión a corto y largo plazo.

El Orientado a Objetivos se impulsa con el desarrollo de objetivos anuales, determinando las necesidades financieras y por medio de planes de negocio orientados y concisos.

El Orientado a la Ética se caracteriza por su fuerte asociación para garantizar la integridad jurídica y ética.

Consejo Orientado a la Visión: El Consejo orientado a la Visión se concentra en la colaboración, la participación y la visión de futuro.

Tienden a limitar la capacidad de sus miembros para servir en otros Consejos ya que su trabajo se enfoca en la solidificación de una visión a corto y largo plazo y se centra en la colaboración.

Los consejeros de este grupo están por lo general satisfechos con su posición dentro del Consejo y su satisfacción ha mejorado si se compara con la de hace 5 años. Este Consejo tiene una mayor tendencia a rechazar una posición debido al riesgo personal. Funcionan por la colaboración y la visión a corto y largo plazo, y realizan evaluaciones del Consejo regularmente. Teniendo en cuenta cómo funciona este Consejo, la clave para conseguir la máxima funcionalidad sería realizar frecuentes evaluaciones de contribución.

Consejo Orientado a Objetivos: Este Consejo es el más variado ya que se centra en objetivos, planes concretos y necesidades financieras para conseguir el éxito. La contribución al Consejo de estos consejeros proviene de mantenerse activos en la comunidad empresarial y marcar diferencias. Sin embargo, en este momento el clúster orientado a objetivos no está satisfecho con el Consejo de Administración. Estos consejeros no están tan involucrados como esperaban y sienten que no están siendo utilizados al máximo de sus posibilidades. Además, una menor proporción de consejeros en comparación con los otros clusters consideran que se dedica suficiente tiempo a debatir las cuestiones.

Las evaluaciones individuales entre los consejeros y la junta se llevan a cabo con menos frecuencia, pero los consejeros creen que deberían realizarse con mayor regularidad. Tal vez este Consejo pone demasiado alto el listón de sus expectativas, ya que siempre están buscando mejorar y marcar diferencias. Este Consejo, impulsado por objetivos y planes concretos, tiene asimismo más dificultades a la hora de seleccionar consejeros de talento debido a los parámetros establecidos.

30

Consejo Orientado a la Ética: El Consejo orientado a la Ética se centra principalmente en garantizar la integridad ética y jurídica. Las evaluaciones formales del Consejo y de los consejeros son más comunes con estos Consejos, asegurando de este modo que se mantenga la integridad. Un “conflicto de intereses” no cuadra con este Consejo y esta es una de las principales razones por las que desestimarían la incorporación de un consejero.

Este Consejo considera que dedica tiempo suficiente a las cuestiones del Consejo, y curiosamente son los que más tiempo dedican de entre todos los grupos de Consejos. Actualmente, este Consejo es el más satisfecho de los tres grupos ya que mantiene una relación muy constructiva con el Consejero Delegado y considera que sus consejeros son utilizados al máximo de sus posibilidades. A su vez, dichos consejeros son también los más y mejor informados sobre todas las cuestiones relativas a Consejos.

23% Consejo Orientado a Objetivos 18% Consejo Orientado a la Ética

59% Consejo Orientado a la Visión

Vectores del Éxito Global en Consejos Consejo Orientado Consejo Orientado Consejo Orientado

a la Visión a Objetivos a la Ética

Acciones de Consejo individuales y colectivas

Desarrolla objetivos anuales

Asegura la participación habitual de los miembros del Consejo

Planes de negocio concretos y concisos

Visión a corto y largo plazo

Define las necesidades de financiación

Asegura la integridad jurídica y ética

El grupo orientado a la Visión se concentra en las acciones de Consejo individuales y colectivas, visión y participación, mientras que el orientado a objetivos se centra principalmente en objetivos anuales, planes concretos y en definir las necesidades de financiación. El grupo orientado a la ética se caracteriza por su enfoque exclusivo en la integridad jurídica y ética.

31

Comparado con otros Consejos de los que actualmente forma parte o ha formado en el pasado, ¿cómo calificaría el Consejo en el que se encuentre involucrado de forma más activa?

100% 31%

71% 10%

Excelente

69%

61% 53%9% 9%

Muy Bueno

Consejo orientado a la Visión

Consejo orientado a la Ética

Consejo orientado a Objetivos

Los grupos orientados a la Ética y a la Visión consideran sus Consejos de forma favorable. Todos los miembros del grupo Orientado a la Ética creen que el Consejo es excelente/muy bueno. El grupo orientado a Objetivos no es muy pródigo en elogios hacia sus Consejos, tal vez debido a las altas expectativas y a la posible percepción de que siempre hay “espacio para mejorar”.

¿Cuánto tiempo ha formado parte de algún Consejo?

¿Cuánto tiempo lleva en su actual Consejo?

-Más de 10 años -

Orientado a la Visión

Orientado a la Visión

50%

Orientado a Objetivos

Orientado a Objetivos

47%

Orientado a la Ética

51% 0

20

40

60

Por ciento

13%

11%

22%

Orientado a la Ética 80

100

0

20

40

60

80

100

Por ciento

Aunque hay una tasa similar de consejeros con experiencia en cada uno de los Consejos, el grupo orientado a la Ética consta de consejeros con más antigüedad en sus Consejos actuales. Esto puede representar para ellos una mayor satisfacción a la hora de calificar a sus Consejos, haciéndoles sentir como si tuvieran más “peso” dentro de los mismos.

32

¿Hay límite en el número de Consejos de los que puede ser miembro un Consejero Delegado?

Orientado a la Visión

61%

Orientado a Objetivos

47%

Orientado a la Ética

54% 0

20

40

60

80

100

% Si

El grupo orientado a la Visión es miembro de Consejos que tienen una mayor tendencia a poner límites en el número de Consejos de los que un CEO puede formar parte.

En general, si piensa en los Consejos de los que forma parte, ¿cuáles son las principales razones por las que es miembro?

Interesado en la actividad de la empresa

Orientado a la Visión

Mantenerse activo en la comunidad empresarial

Orientado a la Visión

80%

Orientado a Objetivos

Orientado a Objetivos

72%

Orientado a la Ética

88% 0

20

40

60

Por ciento

80

38%

100

43%

Orientado a la Ética

24% 0

20

40

60

80

100

Por ciento

Interesarse por los negocios es la razón principal por la que consejeros de los 3 grupos pertenecen a Consejos, pero esta proporción es más elevada entre los Consejos orientados a la ética. Los Consejos orientados a objetivos y a visión también se interesan por mantenerse activos en la comunidad empresarial.

33

¿Está usted actualmente satisfecho como consejero?

Orientado a la Visión

¿Se encuentra actualmente más satisfecho que hace 5 años?

Orientado a la Visión

9%

Orientado a Objetivos

Orientado a Objetivos

6%

Orientado a la Ética 20

47%

Orientado a la Ética

24% 0

60%

40

60

80

59% 0

20

% Sumamente Satisfecho

40

60

80

% Mejora

Los consejeros de Consejos Orientados a la Ética son los más satisfechos de los grupos. Por otra parte, los orientados a la Visión y a Objetivos están significativamente menos satisfechos. Tanto los consejeros orientados a la Visión como aquellos orientados a la Ética expresan por igual su satisfacción por la mejora experimentada en los últimos años.

¿Ha rechazado alguna vez una posición porque pensaba que el riesgo personal era demasiado grande?

¿Cuál de los siguientes factores le ha hecho rechazar una posición en un Consejo?

Orientado a la Visión

39%

Orientado a la Visión

Orientado a Objetivos

39%

Orientado a Objetivos

Orientado a la Ética 20

40 % Si

33%

Orientado a la Ética

38% 0

23%

60

80

50% 0

20

40

60

% Conflicto de Intereses

Sorprendentemente, los 3 grupos rechazaron una posición debido a que el riesgo personal fuera demasiado grande. Sin embargo, los consejeros del grupo orientado a la Ética se inclinan más a rechazar una posición debido a un “conflicto de intereses”, lo cual concuerda con la necesidad de mantener la integridad.

34

80

Como Consejero Delegado, ¿utiliza o no a sus consejeros hasta el máximo de sus posibilidades?

Orientado a la Visión

Como consejero, ¿se considera todo lo bien informado que debería estar?

Orientado a la Visión

59%

Orientado a Objetivos

Orientado a Objetivos

38%

Orientado a la Ética 20

40

60

80

76%

Orientado a la Ética

81% 0

87%

100

91% 0

20

% Si

40

60

80

100

% Si

Los consejeros orientados a la Ética consideran que se les utiliza hasta el máximo de sus posibilidades. Por otro lado, los orientados a Objetivos no se sienten todo lo bien informados que deberían estar.

¿Tiene su Consejo algún Plan de Sucesión de la Dirección?

Orientado a la Visión

48%

Orientado a Objetivos

36%

Orientado a la Ética

57% 0

20

40

60

80

% Si

El grupo orientado a la Ética presenta una alta proporción de Consejos que tienen planes de sucesión de la dirección.

35

¿Es usted evaluado de forma regular?

Orientado a la Visión

Orientado a la Visión

68%

Orientado a Objetivos

Orientado a Objetivos

41%

Orientado a la Ética

68% 0

20

40

50%

60

37%

60%

Orientado a la Ética 80

0

% Consejo en su totalidad

20

40

60

80

% Consejeros de forma individual

El grupo orientado a Objetivos está menos inclinado que los otros grupos a evaluar al Consejo en su totalidad o a sus consejeros por separado. Como era de esperar, el grupo orientado a la Ética da gran valor al proceso de evaluación.

¿Le resulta más difícil reclutar consejeros con experiencia?

Orientado a la Visión

38%

Orientado a Objetivos

54%

41%

Orientado a la Ética 0

20

40

60

80

100

% Si

El grupo orientado a Objetivos, centrado básicamente en metas y planes de futuro, presenta una mayor tendencia que los demás grupos a encontrar dificultades a la hora de reclutar consejeros con experiencia.

Obviamente, este resultado concuerda con su deseo de mantener altos estándares.

36

About The Korn/Ferry Institute The Korn/Ferry Institute was founded to serve as a premier global voice on a range of talent management and leadership issues. The Institute commissions and publishes groundbreaking research utilizing Korn/Ferry’s unparalleled expertise and preeminent behavioral research library. It also serves as an exclusive destination for executives to convene and hone their leadership skills. The Institute is dedicated to improving the state of global human capital for organizations of all sizes around the world.

About Korn/Ferry International Korn/Ferry International, with 90 offices in 39 countries, is a premier global provider of talent management solutions. Based in Los Angeles, the firm delivers an array of solutions that help clients to identify, deploy, develop, retain and reward their talent. For more information on the Korn/Ferry International family of companies, visit www.kornferry.com.

About the Global Board Services Practice Since 1972, Korn/Ferry International has been a premier provider of director recruiting and corporate governance consulting. We understand the difficulties of assembling an effective, knowledgeable and cohesive board of directors prepared to meet growing demands for greater accountability and more effective board performance. The shortage of experienced directors, the tightening of governance policies and the desire on the part of corporations to diversify their boards have made the identification and recruiting of top-flight talent more challenging than ever.

We have a dedicated team of global professionals whose sole focus is recruiting for boards of directors for clients worldwide and whose depth and expertise on matters of corporate governance are unparalleled.

Global Board Services Practice Representatives by Region/Country The Americas

South America

Canada

Sergio Averbach São Paulo 5511-3708-2222

Jean-Claude Lauzon Montreal 514-397-9655 Kevin McBurney Vancouver 604-684-1834

United States Joe Griesedieck San Francisco 415-956-1834

Jeffrey Rosin Toronto 416-365-1841

Charles H. King New York 212-687-1834

Bob Sutton Calgary 403-269-3277

Caroline Nahas Los Angeles 310-552-1834

Mexico Horacio McCoy Mexico City 52-55-5201-5400

Asia Pacific Australasia Gary Reidy Sydney 612-9006-3400

Global Stephen P. Mader

Suzanne Williams Sydney 612-9006-3400 Annika Streefland Wellington 64-4-460-490

Non-Japan Asia Andrew Tsui Hong Kong 852-2971-2700

Japan Sakie Fukushima Tokyo 81-3-3560-140

Europe France Didier Vuchot Paris 33-1-45-61-8686

Boston 617-790-5700

Germany Friedrich-Wilhelm Graf von Pfeil Frankfurt/Koenigstein 49-69-71670-0

The Netherlands Jan Vet Amsterdam 31-20-799-9000

Scandinavia Torbjørn Gjelstad Oslo 47-22-82-39-00

United Kingdom Mina Gouran London 44-207-312-3100

Korn/Ferry International Worldwide Offices The Americas Atlanta 404-577-7542 Bogota 57-1-658-3000 Boston 617-345-0200

Silicon Valley 650-632-1834

Melbourne 613-9631-0300

Minneapolis 612-333-1834

Stamford 203-359-3350

Budapest Mumbai 91-22-6651-5959 36-1-346-0600

Prague 420-221-033-730

Monterrey Toronto 52-81-8220-5959 416-365-1841

Copenhagen New Delhi 91-124-432-1000 45-33-28-85-00

Rome 39-06-80687-090

Montreal 514-397-9655

Seoul 82-2-399-7475

Buenos Aires 54-11-4114-0000 New York 212-687-1834 Calgary Northern Virginia Caracas 58-212-285-0067 703-761-7020 Philadelphia Chicago 215-496-6666 312-466-1834 403-269-3277

Vancouver 604-684-1834

Auckland 64-9-309-4900

Sydney 612-9006-3400

Istanbul Zurich 90-212-231-3949 41-43-366-77-88

Bangkok 662-636-1466

Tokyo 81-3-3560-1400

Kiev 38-050-469-10-67 Middle East

Irvine 949-851-1834

Rio de Janeiro Amsterdam 55-21-2518-1380 Guangzhou 86-20-3811-6000 31-20-799-9000 San Francisco

S達o Paulo Mexico City 52-55-5201-5400 5511-3708-2222 Seattle 206-447-1834

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Vienna 43-1-531-03-0

Helsinki Warsaw 358-9-61-22-560 48-22-622-28-29

Quito 5932-2986-562

Santiago 562-233-4155

Stockholm 46-8-611-5015

Singapore 65-6224-3111

Houston 713-651-1834

Los Angeles 310-552-1834

Paris 33-1-45-61-8686

Asia Pacific

Dallas 214-954-1834

415-956-1834

Frankfurt 49-69-7167-00

Geneva Washington, D.C. Shanghai 86-21-6256-7333 41-22-310-2071 202-822-9444

Princeton 609-452-8848

Lima 51-1-221-4202

Bucharest 40-21-224-7124

Miami 305-377-4121

Bangalore Wellington 91-80-4019-8282 64-4-460-4900 Beijing 8610-6535-9600 Europe

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Jakarta 62-21-573-9933

Athens Milan 30-210-722-8000 39-02-80600-1 Barcelona Moscow 34-93-217-91-31 7-495-234-0608

Kuala Lumpur 603-2078-1655

Brussels 32-2-640-3240

Hong Kong 852-2971-2700

Dubai 971-4-2045-777 Johannesburg 27-11-722-1600 Riyadh 966-1-211-8099

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BOD09SP