Įžanga
Sėkmė yra šokinėjimas nuo nesėkmės prie nesėkmės neprarandant entuziazmo.
– Winston Churchill
Mintis, kad organizacijos turėtų mokytis iš nesėkmių, yra populiari ir netgi akivaizdi. Tačiau dauguma mūsų nesugeba išmokti vertingų pamokų, kurias siūlo nesėkmės. Mes nepasistengiame peržvelgti, ką padarėme ne taip. Kartais net nenorime pripažinti, kad mums nepavyko. Mes gėdijamės savo nesėkmių, bet labai greitai pastebime kitų. Visas savo nesėkmes neigiame, pagražiname ir greitai pamirštame (arba kaltiname dėl jų aplinkybes ar kitus žmones). Anksčiau ar vėliau kiekvienas vaikas išmoksta išvengti kaltinimų pirštu bakstelėdamas į kitą pusę. Ilgainiui tai tampa įpročiu. Dar blogiau – šis įprotis skatina mus vengti tikslų ar iššūkių, kurių siekdami galime suklysti. Dėl to mes prarandame daugybę galimybių ko nors išmokti ir įgyti naujų įgūdžių. Ši žalinga žmogaus psichologijos, socializacijos ir institucinių apdovanojimų kombinacija mokslą apie sėkmingas nesėkmes padaro kur kas sudėtingesnį, negu jis galėtų būti.
Neįmanoma apskaičiuoti dėl mūsų negebėjimo pasimokyti iš nesėkmių iššvaistyto laiko ir išteklių. Lygiai taip pat sunku apskaičiuoti ir
emocinę naštą. Dauguma mūsų iš visų jėgų stengiasi išvengti nesėkmių, taip atimdami iš savęs nuotykius, pasiekimus ir netgi meilę.
Ši knyga yra apie tai, kodėl mokymąsi iš nesėkmių yra taip sunku pritaikyti kasdieniame gyvenime ir mūsų sukurtose institucijose. Ji taip pat apie tai, kaip tapti geresniems. Kaip jau perskaitėte, aš ne tik tyrinėjau klaidas ir nesėkmes, aš daugybę jų patyriau pati ir turėjau išmokti pasijusti gerai dėl to, kad galiu klysti. Geriausi žurnalai yra atmetę daugiau mano rašto darbų, negu galėčiau suskaičiuoti. Man pakelėje buvo sugedusi mašina ir aš praleidau siaubingą naktį galvodama apie techninę apžiūrą. Prieš daug metų per pirmą semestrą universitete neišlaikiau daugiamačio skaičiavimo egzamino. Esu praleidusi svarbių beisbolo varžybų ir nuvylusi savo sūnus. Galėčiau vardyti ir vardyti. Kad susitaikyčiau su savo nesėkmėmis ir kitiems padėčiau padaryti tą patį, nusprendžiau pasitelkti mokslą.
Aš tikiu, kad norint sėkmingai pasinaudoti nesėkmių teikiamais vaisiais ir, dar svarbiau, kuo dažniau išvengti blogų nesėkmių, reikia suprasti, kad ne visos nesėkmės yra vienodos. Kaip pamatysite, kai kurias nesėkmes galima pagrįstai vadinti blogomis. Laimei, dažniausiai jų galima išvengti. Kitos nesėkmės yra tiesiog geros. Jos apdovanoja svarbiais atradimais, kurie pagerina mūsų gyvenimą ir pasaulį. Nesupraskite klaidingai, aš taip pat esu patyrusi nemažai blogų nesėkmių ir nemažai gerųjų.
Šioje knygoje pateikiama nesėkmių tipologija, kuri padės jums atskirti „sėkmingas nesėkmes“ nuo nesėkmių, kurių turėtumėte stengtis išvengti. Taip pat išmoksite kitaip galvoti apie save ir nesėkmes, atpažinti aplinkybes, kuriomis nesėkmės yra dažnos, ir suprasti sistemų reikšmę – taip pat įgysite be galo svarbių gebėjimų, reikalingų išmokti klysti gerai. Jūs susipažinsite su keliais geriausiais skirtingų sričių, šalių ir netgi šimtmečių nesėkmių praktikantais. Kaip parodys jų pavyzdžiai, kad mokytumėtės iš nesėkmių, reikia emocinės tvirtybės ir įgūdžių. Tam svarbu išmokti atlikti nuodugnius eksperimentus, nesėkmes suskirstyti į kategorijas ir iš įvairiausių nesėkmių susirinkti visas naudingas pamokas.
Šios knygos pagrindas ir pamokos yra tiesioginis ketvirtadalio šimtmečio, praleisto dirbant akademine socialinės psichologijos ir organizacinės elgsenos tyrėja, rezultatas. Dirbdama šį darbą aš ėmiau interviu iš žmonių bei rinkau duomenis iš korporacijose, vyriausybinėse agentūrose, startuoliuose, mokyklose bei ligoninėse atliktų apklausų ir kitų šaltinių. Kalbėdama su šimtais žmonių, dirbančių įvairiose srityse, –vadybininkais, inžinieriais, slaugytojais, fzikais, vadovais ir žemiausio lygio darbuotojais, – pradėjau pastebėti naują nesėkmės tipologiją bei daugybę naujų metodų, kaip susitvarkyti ir pasimokyti iš nesėkmių.
Grįžkime prie šios kelionės pradžios, kuri prasidėjo mano dalyvavimu ligoninių medicininių klaidų tyrime.
Iš
klaidų mokomės
–
lengviau
pasakyti nei padaryti
Apstulbusi sėdėjau ir žiūrėjau į kompiuterio ekraną, kuriame mirgėjo įrodymai, kad neturiu kaip patvirtinti savo hipotezės. Pirma mano mintis buvo tokia: kaip pripažinti savo nesėkmę vadovui ir gydytojams, vadovaujantiems šiam tyrimui? Aš praleidau šimtus valandų kurdama apklausą, kas antrą savaitę dalyvavau susitikimuose su gydytojais ir slaugytojais, kurie artimiausiose ligoninėse žymėjo klaidas, susijusias su vaistais, ir kartkartėmis šokdavau ant dviračio ir mindavau į ligoninę, kai tik medikai pranešdavo apie didelę klaidą, kad galėčiau apklausti su ja susijusius žmones ir pabandyti išsiaiškinti jos priežastį. Man buvo patikėti medicininių klaidų duomenys ir duotas leidimas paprašyti šimtų užsiėmusių gydytojų ir slaugytojų užpildyti mano apklausą. Jaučiausi kalta, kad išeikvojau brangų jų laiką, ir gėdijausi savo nesėkmės.
Vienas iš žmonių, kuriam turėjau papasakoti apie savo nesėkmę, buvo dr. Lucianas Leape’as, vaikų chirurgas, vėlesnę savo karjerą paskyręs medicininių klaidų tyrinėjimui. Beveik dviejų metrų ūgio, vešliais žilais plaukais ir antakiais Lucianas tuo pat metu buvo ir globėjiškas, ir baugi-
nantis. Jis taip pat buvo atkaklus. Vienas tyrimo tikslas atrodė paprastas: nustatyti, kiek dažnai ligoninėse pasitaiko medicininių klaidų. Tada nebuvo daug informacijos apie tai, kaip dažnai klystama, ir Lucianas su kolegomis turėjo Nacionalinio sveikatos instituto (NIH) fnansavimą, kad tai sužinotų. Įkvėptas kelių aviacijos tyrimų, rodančių, kad kuo geriau lakūnai dirba komandoje, tuo saugesni būna skrydžiai, Lucianas taip pat norėjo išsiaiškinti, ar tai gali būti pritaikoma ligoninėse.
Lucianą įkvėpęs aviacijos tyrimas iš tikrųjų tyrė ne komandinį darbą, o lakūnų nuovargį. Tai buvo dar viena nepasisekusi hipotezė. Ž mogiškojo faktoriaus eksperto H. Claytono Foushee vadovaujama NASA tyrėjų komanda atliko eksperimentą, siekdama nustatyti nuovargio įtaką klaidų dažniui. Jie turėjo dvidešimt komandų po du žmones; dešimčiai buvo paskirtos podarbinės, arba nuovargio, sąlygos. Šios komandos simuliatoriuje „skrido“ tarsi tai būtų paskutinė trijų dienų trumpų skrydžių operacijos užduotis. Pavargusios komandos jau buvo atidirbusios tris 8–10 valandų darbo dienas. Kiekvieną iš tų darbo dienų būdavo bent penki, kartais net aštuoni pakilimai ir nusileidimai. Kitos dešimt komandų („prieš darbą“, pailsėjusios) simuliatoriuje „skrido“ po bent dviejų laisvų dienų. Jiems simuliatorius buvo tarsi pirma užduotis prieš trijų dienų pamainą.
Simuliatoriai suteikia saugią mokymosi aplinką. Pilotai, su kuriais man teko kalbėti, sakė, jog simuliatorius atrodo ir yra valdomas tarsi tikra lakūnų kabina ir, jei kas nors nepavyksta, jie jaučia tikrą baimę. Tačiau dėl klaidų, padarytų simuliatoriuose, lėktuvai nedūžta. Dėl to jie yra puiki aplinka patikrinti, kas nutiko ne taip ir kokius įgūdžius reikia patobulinti, kad būtų galima saugiai skraidinti šimtus keleivių. Dėl šių ypatybių simuliatoriai yra nuostabūs tyrimo įrankiai. Nors būtų visiškai neetiška pavargusį pilotą netikėtai paskirti valdyti tikrą lėktuvą ir skraidinti tikrus keleivius, simuliatoriuose taip eksperimentuoti nieko blogo. Savo nuostabai, Foushee išsiaiškino, kad komandos, kurios kelias dienas skraidė kartu (pavargusios komandos), pasirodė geriau negu
pailsėjusios komandos. Kaip ir tikėtasi, pavargę individai padarė daugiau klaidų negu jų pailsėję bendradarbiai, tačiau kadangi jie neseniai kartu dirbo per daugybę skrydžių, padarė mažiau klaidų kaip komandos. Pasirodo, jie puikiai dirbo kartu, pastebėdami ir pataisydami vienas kito klaidas skrydžio metu ir taip išvengė nelaimių. Pavargę pilotai iš esmės tapo geromis komandomis, nes kelias dienas iš eilės dirbo kartu. Ir priešingai, pailsėję pilotai, nepripratę prie savo kompanionų, nebuvo tokios geros komandos.
Šis netikėtas atradimas apie komandinio darbo lakūnų kabinose svarbą paskatino keleivių skraidinimo revoliuciją, pavadintą įgulos išteklių valdymas (CRM), kuri iš dalies prisidėjo prie to, kad šiandien keliavimas oru yra itin saugus. Šis įspūdingas atradimas yra vienas iš daugelio, kuriuos vadinu mokėjimo gerai klysti pavydžiu.
9-ajame dešimtmetyje tyrimai apie lakūnų kabinų darbuotojus suklestėjo. Vienas iš tyrėjų – Harvardo psichologijos profesorius J. Richardas Hackmanas – tyrinėjo tiek civilinių, tiek karinių lėktuvų pilotų, antrųjų pilotų ir navigatorių sąveiką, kad išsiaiškintų, kuo panašios efektyvios komandos. Jo lakūnų įgulos tyrimas pritraukė Luciano Leape’o dėmesį. Pastebėjęs panašumų tarp labai įtemptų darbo sąlygų lakūnų kabinoje ir ligoninėse, Lucianas čiupo telefoną ir pasiteiravo, gal Richardas norėtų jam padėti tiriant medicinines klaidas. Neturėdamas laiko projektui, Richardas pasiūlė pasamdyti mane, jo doktorantūros studentę. Būtent taip aš ir atsidūriau čia prislėgta savo atradimų ir sukaustyta nerimo.
Remdamasi aviacijos tyrimais, tikėjausi įnešti dar vieną nedidelį indėlį į literatūrą apie komandų efektyvumą. Tyrimo klausimas paprastas: ar geresnis komandos darbas ligoninėje lemia tai, kad padaroma mažiau klaidų? Aviatorių duomenis norėjau pakartoti naujame kontekste. Taigi o kas, jei tai nebus didžiulis atradimas? Neseniai baigusi universitetą, neketinau visko apversti aukštyn kojom, tiesiog norėjau atitikti programos reikalavimus. Tai, kas paprasta, kas nekelia nuostabos, būtų tiesiog puiku.
Maža slaugytojų komanda atliko visą sunkų darbą, šešis mėnesius
ligonių palatose sekė klaidų dažnį, kalbėjosi su gydytojais ir slaugytojais ir kelis kartus per savaitę peržiūrėdavo pacientų duomenis. Man tereikėjo pirmą iš šešių mėnesių išdalinti apklausas, leisiančias įvertinti komandinį darbą tose pačiose palatose. Tada teko kantriai laukti, kol bus surinkti klaidų duomenys, kad galėčiau palyginti du duomenų rinkinius – komandų rodiklius su klaidų duomenimis, surinktais per šešis mėnesius. Aš turėjau Hackmano iš anksto paruoštą komandos diagnostikos apklausą, kad būtų lengviau pradėti vertinti komandų efektyvumą. Tyrimo komandoje dirbdama su gydytojais ir slaugytojais aš perfrazavau apklausą, kad joje būtų įvairiausių teiginių, įvertinančių skirtingus komandinio darbo aspektus, tokių kaip „ šio skyriaus nariai stengiasi ir dirba kartu, kad tai būtų geriausias skyrius visoje ligoninėje“ ir „ šio skyriaus nariai vieni su kitais dalinasi žiniomis ir patirtimi“, bei neigiamai suformuluotų teiginių „kai kurie žmonės šiame skyriuje nepakankamai prisideda prie bendro darbo“. Buvo galima rinktis atsakymus nuo „visiškai sutinku“ iki „visiškai nesutinku“. Apskaičiavau individualių atsakymų į šiuos teiginius vidurkius, kad įvertinčiau komandinio darbo kokybę, paskui vėl išvedžiau kiekvienos komandos vidurkius. Net 55 procentai išdalintų apklausų grįžo su atsakymais, o duomenys buvo labai įvairūs. Kai kurios komandos buvo kur kas efektyvesnės už kitas. Kol kas viskas gerai.
Ar iš tų skirtumų galima nuspėti komandų polinkį daryti klaidas?
Iš pirmo žvilgsnio viskas atrodė gerai. Aš iš karto pamačiau koreliaciją tarp klaidų dažnio ir komandų efektyvumo, kuri, beje, buvo statistiškai reikšminga. Tiems, kurie niekada nesimokė statistikos, – tai mane nuramino.
Tačiau tada pasižiūrėjau atidžiau! Pasilenkusi prie kompiuterio ekrano pamačiau, kad koreliacija eina neteisinga linkme. Duomenys rodė priešingai, negu aš nuspėjau. Geresnės komandos klaidų darė daugiau, ne mažiau. Mano nerimas sustiprėjo ir prislėgė lyg akmuo.
Nors tada to dar nežinojau, mano dabar jau nebe savaime suprantamame tyrime vyko intelektinė nesėkmė, kuri vėliau privedė prie netikėto atradimo.
Netikėtumų, dažniausiai pasireiškiančių kaip bloga žinia tyrėjo hipotezei, tyrimuose pasitaiko dažnai. Netrukus sužinojau, kad joks mokslininkas ilgai nebūna mokslininkas, jeigu nemoka pralaimėti.
Atradimų istorijos nesibaigia nesėkme; nesėkmės yra kelionės pergalės link dalis. Šia tema yra apsčiai žymių citatų (nemažai jų įdėjau ir į šią knygą) ir ne be reikalo. Tokios informatyvios, nors ir nenorimos, nesėkmės ir yra sėkmingos nesėkmės.
Klysti naujoje teritorijoje
Tokios nesėkmės yra protingos, – 1992 metais pareiškė mano kolega Djuko universiteto profesorius Simas Sitkinas, nes jos reikalauja dėmesingai apmąstyti, nesukelia nereikalingos žalos ir leidžia naudingai pasimokyti, plėsdamos mūsų žinias. Nepaisant daug kalbų ir pagyrų nesėkmėms Silicio slėnyje ir visame pasaulyje, protingos nesėkmės yra vienintelės, kuriomis džiaugtis iš tikrųjų verta. Dar vadinamos gerosiomis nesėkmėmis jos dažniausiai pasitaiko moksle, kur sėkmingoje laboratorijoje jų pasitaiko 70 procentų ar daugiau. Protingos nesėkmės taip pat yra dažnos ir svarbios įmonių inovacijų projektuose, sakykime, kuriant naują virtuvės prietaisą. S ėkminga inovacija yra įmanoma tik daug kartų pasimokant iš daugybės nesėkmių.
Moksle, kaip ir gyvenime, protingų nesėkmių neįmanoma nuspėti. Bendro draugo suorganizuotas aklas pasimatymas gali baigtis nuobodžiu vakaru (nesėkmė), net jeigu tas draugas turėjo priežasčių manyti, kad vienas kitam patiksite. Nesvarbu, ar protinga nesėkmė yra maža (nuobodus pasimatymas), ar didelė (nepavykęs klinikinis tyrimas), privalome tokio tipo nesėkmes priimti kaip sudėtingos kelionės link
naujos teritorijos, kad ir kas tai būtų – gyvybes gelbėjantis skiepas ar gyvenimo partneris, dalį.
Protingos nes ėkmės suteikia naudingos naujos informacijos. Jos leidžia padaryti atradimus. Jos atsiranda, kai būtina eksperimentuoti, nes atsakymų papras čiausiai neįmanoma žinoti iš anksto. Galbūt su tokia situacija dar nebuvo susidurta, o gal kažkas tuoj tuoj padarys nauj ą atradimą. Naujų vaistų išradimas, radikalaus naujo verslo modelio paleidimas, inovatyvaus produkto kūrimas ar klientų reakcijų į nauj ą rinką testavimas – visos šios veiklos reikalauja protingų nes ėkmių, kad vyktų pažanga ir būtų pasiekta s ėkmė. Dažnai tokiems eksperimentams naudojama taktika bandyk ir klysk, tačiau ji kiek klaidinga. „Klysk“ reiškia, kad buvo „teisingas“ būdas viską atlikti iš pirmo karto. Protingos nes ėkmės nėra klaidos. Šioje knygoje bus išsamiai aptartas šis ir kiti svarbūs skirtumai, kuriuos turime pasteb ėti, jeigu norime išmokti pasinaudoti nes ėkmėmis.
Spręsti galvosūkį
Tą dieną Williamo Jameso salėje, stebeilydama į savo seno „Maco“ ekrane šviečiančią nesėkmę, stengiausi mąstyti šaltu protu, bandydama į šoną nustumti nerimą, kuris tik stiprėjo man įsivaizduojant akimirką, kai aš, nereikšminga studentė, turėsiu pasakyti gerbiamam Richardui
Hackmanui, kad klydau, kad aviacijos rezultatai nėra pritaikomi sveikatos apsaugoje. Galbūt tas nerimas vertė mane galvoti dar smarkiau.
Permąstyti, ką mano rezultatai galėtų reikšti.
Ar geresnės komandos tikrai padarė daugiau klaidų? Galvojau apie komunikacijos tarp gydytojų ir slaugytojų poreikį, norint sumažinti klaidų šiame sudėtingame ir prisitaikyti reikalaujančiame darbe. Šiems gydytojams reikėjo prašyti pagalbos, kelis kartus tikrinti vaistų dozes, išreikšti susirūpinimą vienas kito veiksmais. Jie turėjo susiderinti žaibo
greičiu. Buvo visiškai nelogiška, kad geriau dirbanti komanda (o savo apklausos duomenų tikslumu aš neabejojau) daro daugiau klaidų.
Dėl kokios dar priežasties geresnės komandos galėjo dažniau klysti?
Kas, jeigu tos komandos sukūrė geresnę darbo aplinką? Kas, jeigu jos sukūrė atvirą atmosferą, kur žmonės jautėsi galį šnekėti atvirai? Kas, jeigu ta aplinka leido jiems būti atviriems dėl savo klaidų? Klysti yra žmogiška. Klaidų nutinka bet kokiu atveju – klausimas, ar mes jas pastebime, pripažįstame ir pataisome. O gal gerosios komandos, staiga pagalvojau aš, nedaro daugiau klaidų, gal jos daugiau praneša apie jas. Jos nepaklūsta plačiai paplitusiai normai, kad klaidos yra nekompetencijos požymis, ir žmonės visame pasaulyje dėl to jų nepripažįsta (arba vengia atsakomybės už jas). Toks požiūris slopina sisteminę klaidų analizę, kuri leidžia iš jų pasimokyti. Ši įžvalga privedė mane prie psichologinio saugumo atradimo ir minties, kodėl jis svarbus šiandieniniame pasaulyje.
Tačiau visa tai dar reikėjo įrodyti. Kai šią idėją pristačiau Lucianui Leape’ui, iš pradžių jis buvo be galo skeptiškas. Komandoje aš buvau naujokė. Visi kiti turėjo medicinos laipsnius ir slaugymą bei pacientų priežiūrą išmanė daug geriau už mane. Mano nesėkmės jausmas nuo jo nepritarimo vis stiprėjo. Suprantama, kad tokiu sudėtingu metu Lucianas priminė man mano neišmanymą. Aš bandžiau tai aiškinti kaip klaidų pranešimo šališkumą, iš esmės kvestionuodama pirminį šio tyrimo tikslą – apskaičiuoti tikslų tikrų klaidų ligoninėse dažnį. Tačiau jo skepticizmas, pasirodo, buvo dovana. Jis vertė mane dar labiau stengtis surasti papildomų duomenų, kurie galėtų paremti mano (naują ir vis dar nestabilią) nepavykusių rezultatų interpretaciją.
Man į galvą šovė dvi idėjos. Visų pirma, kadangi tyrimas apskritai buvo skirtas klaidoms, kai perfrazavau komandų apklausas, kad jos tiktų ligoninėms, pridėjau papildomą teiginį: „Jeigu šiame padalinyje padarysi klaidą, dėl to nebūsi kaltinamas (-a).“ Laimei, šis teiginys koreliavo su apskaičiuotu klaidų dažniu; kuo labiau žmonės manė, kad nebus kaltinami už padarytas klaidas, tuo daugiau tame padalinyje
buvo aptikta klaidų! Ar tai galėjo būti sutapimas? Aš taip nemaniau.
Šis teiginys, kaip atskleidė vėlesni tyrimai, nepaprastai gerai parodo, ar žmonės išdrįs kalbėti savo padalinyje. Visa tai kartu su keliomis antrinėmis statistinėmis analizėmis visiškai patvirtino mano naują hipotezę. Kai žmonės mano, kad bus kaltinami už savo klaidas, jie vengia apie jas pranešti. Ž inoma, juk aš pati taip jaučiausi!
Visų antra, norėjau gauti objektyvios informacijos, ar šių komandų darbo aplinka reikšmingai skyrėsi, nors jos dirbo toje pačioje sveikatos priežiūros sistemoje. Tačiau to negalėjau padaryti viena: aš buvau šališka, nes norėjau rasti tokius skirtumus.
Priešingai negu skeptiškas Lucianas Leape’as, Richardas Hackmanas iš karto pastebėjo mano naujos hipotezės tikėtinumą. Palaikoma Richardo, aš pasisamdžiau tyrimo asistentą Andy’į Molinsky’į, kad šis be jokių išankstinių nuostatų atidžiau peržvelgtų kiekvieną iš komandų. Andy’is nežinojo, nei kurios komandos padarė daugiau klaidų, nei kurios surinko daugiau taškų komandų apklausoje. Jis taip pat nieko nežinojo apie mano naują hipotezę. Kalbant tyrimo terminologija, jis buvo dvigubai aklas. Aš paprasčiausiai paprašiau jo išsiaiškinti, kaip dirbama kiekviename iš padalinių. Taigi Andy’is kiekviename padalinyje praleido kelias dienas, tyliai stebėdamas, kaip žmonės bendrauja, o pertraukėlių metu imdamas interviu iš slaugytojų ir gydytojų, kad daugiau sužinotų apie jų darbo aplinką ir kuo ji skiriasi nuo kitų padalinių. Jis užsirašinėjo visus savo pastebėjimus, taip pat ir žmonių komentarus apie darbą tame padalinyje. Be jokio mano paraginimo, Andy’s pranešė, kad ligoninės padaliniai tarpusavyje gerokai skiriasi kaip darbo vietos. Kai kuriuose žmonės apie klaidas kalba atvirai. Andy’is pacitavo, kad slaugytojai sakydavo tokius dalykus kaip „bus kažkiek klaidų“, todėl „bausmių netaikanti aplinka“ yra būtina norint pasirūpinti pacientais. Kituose padaliniuose atvirai kalbėti apie klaidas buvo beveik neįmanoma. Seselės sakydavo, kad jei padarai klaidą, „turėsi problemų“ arba tave „akylai stebės“. Jos pranešė, kad dėl padarytų klaidų jaučiasi žeminamos, „tarsi man būtų
dveji metukai“. Jo ataskaita buvo muzika mano ausims. Būtent tokio variantiškumo darbo aplinkoje aš ir tikėjausi.
Tačiau ar šie aplinkos skirtumai koreliuoja su medicinos tyrėjų kruopščiai surinktais klaidų dažnių duomenimis? Trumpai tariant, taip. Aš paprašiau Andy’io iš eilės sudėlioti jo stebėtas komandas nuo atviriausių iki mažiausiai atvirų – šį žodį jis vartojo dėstydamas savo pastabas. Neįtikėtina, tačiau jo sąrašas beveik tobulai koreliavo su nustatytu klaidų dažnumu. Tai reiškė, kad tyrimo klaidų dažnio matavimas turėjo trūkumų: kai žmonės jautė, kad negali pranešti apie klaidas, dauguma jų liko nepastebėtos. Be to, ši antrinė analizė teigė, kad mano netikėto atradimo interpretacija, ko gero, buvo teisinga. Mano eureka momentas buvo šis: geresnės komandos, ko gero, nedaro daugiau klaidų, tačiau jos geriau sugeba jas aptarti2.
Atrasti psichologinį saugumą
Daug vėliau šiam skirtumui darbo aplinkoje įvardyti aš pavartojau terminą psichologinis saugumas ir sugalvojau apklausos teiginių rinkinį, leidžiantį jį pamatuoti, tokiu būdu sukurdama atskirą organizacinės elgsenos tyrimo posritį. Šiandien yra parašyta tūkstančiai mokslinių darbų švietimo, verslo, medicinos srityse, kurie įrodo, kad komandos ir organizacijos, kuriose psichologinis saugumas didesnis, geriau dirba, lėčiau pavargsta, o medicinoje jų pacientai miršta rečiau. Kodėl gi taip yra? Nes psichologinis saugumas leidžia žmonėms prisiimti tarpasmeninę riziką, kuri būtina norint pasiekti tobulumo greitai besikeičiančiame tarpusavio priklausomybės reikalaujančiame pasaulyje. Žmonės, dirbdami psichologinio saugumo aplinkoje, žino, kad jų klausimai yra vertinami, idėjos
2 Turėkite omenyje, kad šiame tyrime nebuvo įmanoma apskaičiuoti tikro klaidų dažnio; dėl nustatyto psichologinio saugumo skirtumo padaliniuose, klaidų skaičius buvo nustatytas garantuotai šališkai.
laukiamos, o klaidos ir nesėkmės aptariamos. Tokioje aplinkoje žmonės gali susitelkti į darbą ir nebūti surakinti baimės, ką kiti apie juos pagalvos. Jie žino, kad jeigu suklys, tai nepakenks jų reputacijai.
Psichologinis saugumas yra labai svarbus mokantis sėkmingai klysti. Jis leidžia žmonėms prašyti pagalbos, kai pasidaro per sunku, o tai užkerta kelią klaidoms, kurių galima išvengti. Jis leidžia pranešti apie klaidas (o kartu ir jas pastebėti bei pataisyti) ir išvengti blogesnių rezultatų bei sąmoningai eksperimentuoti ir kurti naujus atradimus. Pagalvokite apie komandas, kurių dalimi esate buvę darbe, mokykloje, sporte ar savo bendruomenėje. Tos grupės turbūt skyrėsi psichologiniu saugumu. Kai kuriose galbūt jautėtės visiškai saugiai išsakydami naujas idėjas arba nepritardami grupės lyderiui, ar prašydami pagalbos, kai pasidarydavo per sunku. Kitose komandose, gali būti, jautėte, kad verčiau nieko nesakyti – geriau palaukti ir pažiūrėti, kas bus, ką darys kiti žmonės, o tik tada patiems ko nors imtis. Tas skirtumas dabar yra vadinamas psichologiniu saugumu, ir savo tyrime aš išsiaiškinau, kad tai yra grupės ypatumas, o ne asmeninis skirtumas. Tai reiškia, kad jūsų supratimas, ar išsakyti savo mintis darbe yra saugu, nepriklauso nuo to, ar esate ekstravertas, ar introvertas. Jis susikuria pagal tai, kaip jus supantys žmonės reaguoja į tai, ką jūs sakote ir darote.
Grupė, kurios psichologinis saugumas didesnis, ko gero, bus inovatyvesnė, darbą atliks geriau ir patys jos nariai geriau jausis, palyginti su žemo psichologinio saugumo grupe. Viena iš svarbiausių šių skirtumų priežasčių yra tai, kad grupėse, kur psichologiškai saugu, žmonės gali pripažinti savo klaidas. Tai komandos, kuriose nuoširdumas yra laukiamas. Darbas tokiose grupėse ne visuomet yra smagus ir tikrai ne visuomet patogus, nes kartais pokalbiai bus sudėtingi. Psichologinis saugumas komandoje iš esmės yra mokymosi aplinkos komandoje sinonimas. Visi daro klaidų (mes visi klystame), tačiau ne visi yra grupėse, kuriose žmonės gali drąsiai apie tai kalbėti. Ir komandoms sunku efektyviai mokytis ir dirbti, kai nėra psichologinio saugumo.