Koučingo įprotis

Jums reikalingas koučingo įprotis

isi s ino o i ir ri i turi nuo t oučingo s si o is ug ti on s kuriuos veda paskui save.

Apie lyderystę rašančiuose leidiniuose yra begalė straipsnių, kur įvairūs guru teigia, kad koučingas yra esminis lyderio elgesio atributas. Atrodo, kad koučingo specialistų skaičius auga pagal „Moore’s“ dėsnį (dvigubėja kas metus). Netgi „Dilbert“ komiksai laido apie tai juokelius, ir tai yra ne kas kita, kaip šio reiškinio visuotinio pripažinimo ženklas.

Danielis Golemanas, psichologas ir žurnalistas, išpopuliarinęs emocinio intelekto sąvoką, dar 2000 metais savo straipsniu „Leadership That Gets Results“, publikuotu Harvard Business Review žurnale, paliko aiškią žymę šioje srityje. Jis pasiūlė apibrėžti šešis pagrindinius vadovavimo stilius, tarp kurių buvo ir koučingas. Buvo įrodyta, kad pastarasis turi „stipriai teigiamą“ poveikį organizaci jos veiklai, mikroklimatui (kultūrai) ir galutiniam rezultatui, tačiau kartu tai buvo mažiausiai taikomas vadovavimo stilius. Kodėl? Go lemanas rašė: „Daugelis lyderių mums pasakė, kad šioje sparčioje bei įtampų kupinoje ekonominėje aplinkoje jie neturi laiko lėtam ir nuobodžiam darbui mokyti žmones ir stengtis padėti jiems augti.“

u s r i ing s Koučingo įprotis

Atkreipkite dėmesį, kad tai buvo santykinai nerūpestingos 2000 metų dienos, kai elektroninis paštas vis dar atrodė palaima, o ne prakeiksmas, globalizacija dar tik ruošėsi įgauti pagreitį, o mes dar nebuvome pardavę savo sielų išmaniesiems telefonams. Šių die nų patirtis, dirbant su itin užsiėmusiais vadovais visame pasaulyje, rodo, kad situacija veikiau pablogėjo, nei pagerėjo, nes pastaruoju metu visi patiriame itin daug įtampos ir streso. Nors terminas „ko učingas“ dabar yra dažniau vartojamas nei anksčiau, tačiau kou čingo taikymas praktikoje vis dar nėra plačiai paplitęs reiškinys. Ir net tais atvejais, kai šis vadovavimo stilius yra taikomas, dažnai gali susidaryti įspūdis, kad tai kažkodėl neveikia.

Tikriausiai tai jau bandėte. Ir suklydot

Didelė tikimybė, kad savo karjeros kelyje jau esate susidūrę su koučingo praktikomis. 2006 metais lyderystės ugdymo įmonė „BlessingWhite“ atliko tyrimą, kuris atskleidė, kad 73 proc. vadovų jau mokėsi apie koučingą, ir tai skamba išties viltingai. Kita vertus, panašu, kad tai nebuvo labai naudinga koučingo patirtis, nes iš visų tokiuose mokymuose dalyvavusių tyrimo respondentų tik 23 proc. galėjo įvardyti jų naudą. Kitais žodžiais tariant, mažiau nei vienas iš keturių žmonių manė, kad koučingo mokymai turėjo įtakos poky čiams jų darbinėje veikloje ar sužadino pasitenkinimą darbu. Negana to, 10 proc. respondentų teigė, kad dalyvavimas koučingo sesi jose turėjo netgi neigiamą poveikį. (Ar galite įsivaizduoti, kas galėtų norėti dalyvauti tokiuose susitikimuose? „Tikiuosi, kad po koučingo sesijos būsiu labiau sutrikęs ir mažiau motyvuotas.“)

i tin s negaunate i t us oučingo įs it nt oučingo o us ir to negalite suteikti i t us oučingo

Taigi, apibendrinkime. Tikėtina, kad jūs negaunate labai efektyvaus koučingo (įskaitant koučingo mokymus) ir dėl to negalite suteikti labai efektyvaus koučingo.

Mano spėjimu, yra bent trys priežastys, kodėl jūsų pirmieji ban dymai įgyti koučingo įprotį neduoda norimų rezultatų. Pirma prie žastis gali būti ta, kad koučingo mokymai, kuriuose dalyvavot, buvo pernelyg teoriniai, itin sudėtingi, nuobodūs ir atitrūkę nuo pašėlusios profesinio gyvenimo kasdienybės. Veikiausiai kurią nors iš tokių koučingo pamokų radote užsilikusią savo elektroninio pašto dėžutėje.

Antroji priežastis gali būti susijusi ir su jūsų pačių įdėtomis pastangomis. Net jei koučingo mokymai buvo vertingi, galbūt neskyrėte pakankamai laiko ir pastangų naujas įžvalgas paversti veiksmais ir pakeisti savo senus elgsenos įpročius. Visai tikėtina, kad po moky mų buvote įkvėpti naujų idėjų, bet vos tik pravėrus biuro duris įpras ta rutina greitai sugrąžino prie iki šiol taikytų problemų sprendimo būdų.

Trečioji priežastis yra ta, kad iš pažiūros paprastas elgsenos pokytis, kai tenka duoti truputį mažiau patarimų ir užduoti šiek tiek daugiau klausimų, pasirodo esantis stebėtinai sunkus. Galbūt jūs daug metų buvote įpratę dalyti patarimus ir už tai gauti paaukš tinimus bei pagyrimus. Tai leido manyti, kad tokiu būdu kuriama pridėtinė vertė ir pranašumas įgyjamas kontroliuojant esamą situ aciją. Priešingu atveju, kai užduodami klausimai, yra tikimybė pasi justi mažiau užtikrintiems dėl teikiamos naudos, pokalbis gali tapti lėtesnis ir atsirasti jausmas, lyg būtų prarandama pokalbio kontrolė (šis procesas vadinamas „įgalinimu“). Iš pirmo žvilgsnio vadovui tai gali pasirodyti ne toks patrauklus elgesio modelis.

Koučingo įprotis

Tai nėra taip sunku. Tikrai

Mano įmonėje „Box of Crayons“ mes išmokėme praktinių kou čingo įgūdžių daugiau nei dešimt tūkstančių tokių pat užsiėmusių vadovų kaip jūs. Bėgant metams akivaizdžios tapo šios tiesos:

Koučingas yra paprastas. Tiesą sakant, šioje knygoje pa teikti septyni esminiai klausimai suteiks būtent tai, ko jums reikia.

Galite pravesti koučingo pokalbį žmogui per dešimt mi nučių ar mažiau. Kitaip tariant, šiandieniniame pasaulyje jūs privalote sugebėti pritaikyti koučingą pokalbyje per dešimt minučių ar mažiau.

Koučingas turėtų būti kasdienis neformalus veiksmas, o ne atsitiktinis formalus „Atėjo laikas koučingo sesijai!“ renginys.

Koučingo įprotį galėsite suformuoti tik tada, jei suprantate ir naudojate patikrintą naujų įpročių formavimo ir įtvirtinimo mechanizmą.

Bet kam vargintis ką nors keisti? Kodėl turėtumėte norėti sufor muoti koučingo įprotį?

Štai kodėl tai verta jūsų pastangų

Koučingo esmė yra padėti kitiems ir atskleisti jų potencialą. Nors aš esu įsitikinęs, kad jūs jau anksčiau pasiryžote būti naudingi, bet dėl to koučingo pokalbių neatsirado daugiau.