EB966864

Upozornìníproètenáøeauživateletétoknihy Všechnaprávavyhrazena.Žádnáèásttétotištìnéèielektronickéknihynesmíbýtreprodukována ašíøenavpapírové,elektronickéèijinépodobìbezpøedchozíhopísemnéhosouhlasunakladatele. Neoprávnìnéužitítétoknihybude trestnìstíháno

MichaelArmstrong

Øízenílidskýchzdrojù

Nejnovìjšítrendyapostupy 10.vydání

TIRÁŽTIŠTÌNÉPUBLIKACE

DOTISK2012,2010,2009,2008

Pøeloženozanglickéhooriginálu„AHandbookofHumanResourceManagementPractice“, 10th edition,vydanéhonakladatelstvímKoganPageLimited,London,UnitedKingdomvroce2006. Thistranslationof„AHandbookofHumanResourceManagementPractice“,10th edition, ispublishedbyKoganPageLimited,London,UnitedKingdom2006. ©MichaelArmstrong,1977,1984,1988,1991,1995,1996,1999,2001,2003,2006 AllRightsreserved.

VydalaGradaPublishing,a.s. UPrùhonu22,17000Praha7 tel.:+420234264401,fax:+420234264400 www.grada.cz jakosvou2946.publikaci

Pøekladprof.Ing.JosefKoubek,CSc. OdpovìdnýredaktorPhDr.MilanPokorný SazbaMilanVokál

Obrázkyatabulkyjsouupravenypodlepravidelnakladatele Poèetstran800 Prvníèeskévydání,Praha2007 Desátéanglickévydání,Londýn2006 VytisklyTiskárnyHavlíèkùvBrod,a.s.

Translation©GradaPublishing,a.s.,2007 CoverPhoto©profimedia.cz

ISBN978-80-247-1407-3

ELEKTRONICKÁPUBLIKACE

ISBN978-80-247-8632-2(veformátuPDF)

1Øízenílidskýchzdrojù

Definiceøízenílidskýchzdrojù

Systémlidskýchzdrojù

Cíleøízenílidskýchzdrojù

Cílepolitikyøízenílidskýchzdrojù

Charakteristikyøízenílidskýchzdrojù

Výhradykøízenílidskýchzdrojù

Øízenílidskýchzdrojùapersonálníøízení

Jakútvaryasystémylidskýchzdrojùovlivòujívýkonorganizace

Souvislostiøízenílidskýchzdrojù

2Øízenílidskéhokapitálu

Øízenílidskéhokapitálu:praxeastrategie

Pøedkládánízprávolidskémkapitálu

Obecnáúlohapersonálníhoútvaru

Úlohapersonálníhoútvaruvusnadòováníaøízenízmìn

Promìnlivostpraxevoblastilidskýchzdrojù

Organizacepersonálníhoútvaru

Marketingpersonálníhoútvaru

Pøíprava,zdùvodòováníaobhajovánírozpoètupersonálníhoútvaru

Outsourcingpersonálnípráce(zabezpeèovánípersonálníprácezvnìjších zdrojù)

Spoleènéslužbyvoblastilidskýchzdrojù

Využíváníporadcùproøízení

Hodnocenípersonálníhoútvaru

Získávánípodporyaangažovanosti

Profesionalitavøízenílidskýchzdrojù

Konfliktvprácipersonalistù

Schopnosti,kterébypersonalistémìlimít

5Úlohaliniovýchmanažerù

Základnírole

Liniovímanažeøiaøízenílidí

Úlohapersonálníhoútvaruaúlohaliniovýchmanažerù

Roleliniovýchmanažerùvrealizacipersonálnípolitiky

Jakzlepšitkvalituliniovýchmanažerùjakomanažerùlidí

6Mezinárodníøízenílidskýchzdrojù

Definicemezinárodníhoøízenílidskýchzdrojù

Problémymezinárodníhoøízenílidskýchzdrojù

Modelymezinárodníchorganizací

Sbližováníavzdalování

Kulturnírozmanitost

Mysletglobálnìajednatlokálnì

Mezinárodnípolitikalidskýchzdrojù

7Strategickéøízenílidskýchzdrojù

Definicestrategickéhoøízenílidskýchzdrojù

Cílestrategickéhoøízenílidskýchzdrojù

Pøístupykestrategickémuøízenílidskýchzdrojù

Realizacestrategickéhoøízenílidskýchzdrojù

8Strategielidskýchzdrojù

Definovánístrategiílidskýchzdrojù

Rozdílmezistrategickýmøízenímlidskýchzdrojùastrategiemilidských zdrojù

Typystrategiílidskýchzdrojù

Kritériaefektivnístrategielidskýchzdrojù

9Vytváøeníarealizacestrategiílidskýchzdrojù

Tvrzenítýkajícíseprocesuvytváøení

Úrovnìstrategickéhorozhodování ........................130

Strategickémožnostiavolby

Pøístupykvytváøenístrategielidskýchzdrojù

Metodologievytváøenístrategie

Provádìnístrategickéhozkoumáníaposuzování

Sestavenístrategie

Realizacestrategiílidskýchzdrojù

10Politikaøízenílidskýchzdrojù

Cojetopolitikalidskýchzdrojù?

Proèjetøebamítpolitikulidskýchzdrojù?

Jetøeba,abymìlapolitikalidskýchzdrojùformálnípodobu?

Oblastipolitikylidskýchzdrojù

Formulovánípolitikylidskýchzdrojù

Uskuteèòovánípolitikylidskýchzdrojù

11Øízenílidskýchzdrojùzaloženénaschopnostech

Soustavyschopností

Dùvodypropoužíváníschopností

Šíøeuplatnìníschopností

Používáníschopností

Vytváøenísoustavyschopností

Definováníodbornýchschopností

Jaksevytváøejípsychologickésmlouvy

V.ORGANIZACE,VYTVÁØENÍAROZVOJ

22Vytváøeníorganizace

23Vytváøenípracovníchmístarolí

24Organizaènírozvoj,zmìnaatransformaceorganizace

Definicezabezpeèovánílidskýchzdrojù

25Plánovánílidskýchzdrojù

Strategiezabezpeèovánílidskýchzdrojù

Odhadybudoucípotøebylidskýchzdrojù

Plánováníèinností

Pøíspìvekpersonálníhoútvarukplánovánílidskýchzdrojù

26Øízenítalentù

Vzdìlávacízaøízení

Dotazníkyprouchazeèeozamìstnání

Zlepšováníefektivnostizískáváníavýbìru

Reference,vzdìláníanabídky

Závìreènéfáze

Pøíprava

Èasovýrozvrh

Plánováníastrukturování(èlenìní)pohovorù

Pøístupykvýbìrovémupohovoru

Postuppøipohovoru–zahájeníazakonèení

Postuppøipohovoru–pokládáníotázek

Dovednostipotøebnékvedenívýbìrovéhopohovoru

Závìryvyplývajícízpohovorù

Cobysevsouvislostispohovoremmìloaconemìlodìlat

29Výbìrovétesty

Psychologickétesty:definice

30Uvádìnínovýchpracovníkùdoorganizace

Definiceuvádìnípracovníkadoorganizace

Proèjepéèevìnovanáuvádìnípracovníkùdoorganizacedùležitá

Dokumentacepracovníka

Uvádìnípracovníkùdopodniku(celopodnikováorientace)

Uvádìnípracovníkùdoútvaru/napracovištì(útvarováorientace)

Formálníinformaèníkurzypronovépracovníky

Vzdìlávánínovýchpracovníkùpøivýkonupráce

Propouštìnízdùvodunadbyteènosti

Umísťovánípracovníkùpropouštìnýchzdùvodunadbyteènosti (outplacement) ..................................406

Ukonèenípracovníhopomìruzjinýchdùvodù

Pracovníciodcházejícízvlastnívùle

Penzionování

32Základyøízenípracovníhovýkonu

Definiceøízenípracovníhovýkonu

Cíleøízenípracovníhovýkonu

Charakteristikyøízenípracovníhovýkonu

Pochopeníøízenípracovníhovýkonu

Hlavníprincipyøízenípracovníhovýkonu

Hodnocenípracovníhovýkonuaøízenípracovníhovýkonu

Pohledynaøízenípracovníhovýkonu

33Procesøízenípracovníhovýkonu

Øízenípracovníhovýkonujakoproces

Øízenípracovníhovýkonujakocyklus

Dohodyopracovnímvýkonu

Øízenípracovníhovýkonubìhemroku

Zkoumáníaposuzovánípracovníhovýkonu

Klasifikacepracovníhovýkonu

Jakzacházetspracovníkysnedostateènýmvýkonem

Zavádìníøízenípracovníhovýkonu

34Tøistašedesátistupòovázpìtnávazba

Definicetøistašedesátistupòovézpìtnévazby

Použitítøistašedesátistupòovézpìtnévazby

Dùvodyprotøistašedesátistupòovouzpìtnouvazbu

Tøistašedesátistupòovázpìtnávazba–metodologie

Vytváøeníarealizace

Tøistašedesátistupòovázpìtnávazba–výhodyanevýhody

Tøistašedesátistupòovázpìtnávazba–kritériaúspìchu

VIII.ROZVOJLIDSKÝCHZDROJÙ

35Strategickýrozvojlidskýchzdrojù

Definicestrategickéhorozvojelidskýchzdrojù

Cílestrategickéhorozvojelidskýchzdrojù

Složkyrozvojelidskýchzdrojù

Rozvojlidskýchzdrojùaøízenílidskýchzdrojù

Procesuèení/vzdìláváníarozvoje

36Uèeníprobíhajícívorganizaciauèícíseorganizace

38Vzdìláváníarozvoj

39E-learning

40Rozvojmanažerù

Cílerozvojemanažerù

Rozvojmanažerù–potøebyapriority

Požadavky,povahaaprvkyrozvojemanažerù

Aktivityrozvojemanažerù

Pøístupykrozvojimanažerù

Emoèníinteligenceavùdcovskékvality

Odpovìdnostzarozvojmanažerù

41Formulováníarealizacestrategiívzdìláváníarozvoje

Argumentyveprospìchvzdìlávání

Vytváøeníkulturyvzdìlávání

Identifikacepotøebvzdìlávání

Plánováníarealizaceprogramùvzdìláváníarozvoje

Vyhodnocovánívzdìlávání

ÈÁST IX.ODMÌÒOVÁNÍPRACOVNÍKÙ

42Øízeníodmìòován

Definiceøízeníodmìòování

Cíleøízeníodmìòování

Filozofieøízeníodmìòování

Prvkyøízeníodmìòování

Celkováodmìna

Modelcelkovéodmìny

Øízeníodmìòováníøeditelùavyššíchexekutivníchpracovníkù

Øízeníodmìòovánípracovníkùprodeje

Odmìòovánímanuálníchpracovníkù

43Strategickéøízeníodmìòování

Definicestrategieodmìòování

Proèmítstrategiiodmìòování?

Základnízásady

Vytváøenístrategieodmìòování

Složkyefektivnístrategieodmìòování

Prioritystrategieodmìòování

Pøíkladystrategiíodmìòování

Realizacestrategieodmìòování

Strategieodmìòováníaschopnostiliniovýchmanažerù

Neanalytické(sumární)hodnocenípráce

Hodnoceníprácepomocípoèítaèù

Kritériavolby

Dùvodyproaprotihodnocenípráce

Vytváøeníbodovacíhosystémuhodnocenípráce

45Analýzatržníchsazeb(mzdovášetøení)

Pojemtržnísazby

Požadovanéinformace

Porovnáváníprací

46Strukturystupòùamzdové/platovéstruktury

Definicestrukturystupòù

Definicemzdové/platovéstruktury

Hlavnízásadystrukturstupòùamzdových/platovýchstruktur

Typystrukturystupòùamzdové/platovéstruktury

Vytváøenístrukturystupòùamzdové/platovéstruktury

47Zásluhovéodmìòování

Výskytzásluhovéhoodmìòování

Povahaindividuálnízásluhovéodmìny

Individuálnízásluhováodmìnajakomotivátor

Argumentyproaprotiindividuálnímuzásluhovémuodmìòování

Alternativykzásluhovémuodmìòování

Kritériaúspìšnosti

Odmìnapodlevýkonu

Odmìnapodlepøínosu

Odmìnapodledovedností

Odmìnapodledélkyzamìstnání

Volbapøístupu

Pøipravenostnaindividuálnízásluhovéodmìòování

Vytváøeníarealizaceindividuálníhozásluhovéhoodmìòování

Týmovéodmìòování

Celopodnikovésystémyodmìòování

48Zamìstnaneckévýhody,penzeapøíplatky

Zamìstnaneckévýhody ..............................595

Zamìstnanecképenzijnísystémy

Pøíplatkyajinédávkypracovníkùm

49Øízenísystémùodmìòování

Rozpoètyaprognózyodmìn

Hodnocenísystémuodmìòování

Provádìnímzdovýchúprav

Kontrola

Postupypøiodmìòování

Odpovìdnostzaodmìòování

Komunikacespracovníky

Definicezamìstnaneckýchvztahù

Strukturaèásti

Dodatekpøekladatele

50Rámeczamìstnaneckýchvztahù

Prvkyzamìstnaneckýchvztahù

Kolektivnípracovnívztahyjakosoustavapravidel

Typyustanoveníapravidel

Kolektivnívyjednávání

Unitaristickéapluralistickénázory

Slaïováníasmiøovánízájmù

Individualismusakolektivismus

Dobrovolnostajejíústup

Pøístupøízenílidskýchzdrojùkzamìstnaneckýmvztahùm

Kontextkolektivníchpracovníchvztahù

VývojkolektivníchpracovníchvztahùveVelkéBritánii

Stranyvkolektivníchpracovníchvztazích

Úlohapersonálníhoútvaruvzamìstnaneckýchvztazích

51Procesyzamìstnaneckýchvztahù

Politikazamìstnaneckýchvztahù

Strategiezamìstnaneckýchvztahù

Atmosférazamìstnaneckýchvztahù

Uznáváníaneuznáváníodborùzapartnera

Podobakolektivníhovyjednávání

Neformálníprocesyvzamìstnaneckýchvztazích

Dalšírysykolektivníchpracovníchvztahù

Øízenípodniku,vnìmžexistujíodbory

Øízenípodniku,vnìmžneexistujíodbory

52Vyjednáváníasmlouvání

Povahavyjednáváníasmlouvání

Vyjednávání

Dovednostivyjednávatasmlouvat

53Hlaspracovníkù

Výraznosthlasupracovníkù

Faktoryovlivòujícívolbupøístupu

Formyhlasupracovníkù

Participaceprostøednictvímpøedstavitelù

Øešeníproblémùzdolanahoru

Spoleènékonzultace

Zjišťovánínázorùpracovníkù(ankety)

Systémyzískávánízlepšovacíchnávrhùodpracovníkù

Plánováníhlasupracovníkù

ÈÁST XI.OCHRANAZDRAVÍ,BEZPEÈNOSTPØIPRÁCIAPÉÈE

55Ochranazdravíabezpeènostpøipráci

Øízeníochranyzdravíabezpeènostipøipráci

Významochranyzdravíabezpeènostinapracovišti

Výhodyochranyzdravíabezpeènostipøiprácinapracovišti

Politikaochranyzdravíabezpeènostipøipráci

Hodnocenírizik

Audityochranyzdravíabezpeènostipøipráci

Inspekcebezpeènostipráce

Programyochranyzdraví

Zvládánístresu

Prevencenehod

Mìøeníaukazatelevoblastizdravíabezpeènostipráce

Sdìlovánípotøebylepšíchpostupùvoblastiochranyzdravíabezpeènosti pøipráci

Vzdìlávánívoblastiochranyzdravíabezpeènostipøipráci

Organizaceochranyzdravíabezpeènostipøipráci

56Péèeopracovníky

Proèposkytovattytoslužby?

Jakýdruhslužebpéèeopracovníky?

Individuálníslužbypracovníkùm

Službyskupinovépéèeopracovníky

Poskytováníslužebpéèeopracovníky

Vnitropodnikovékonzultaèníslužby .......................690

Programypomocipracovníkùm ..........................690

ÈÁST XII.POSTUPYAPROCEDURYVZAMÌSTNÁVÁNÍLIDÍ AINFORMACEVØÍZENÍLIDSKÝCHZDROJÙ

57Zvyklostiapostupyvoblastizamìstnávánílidí ................695

Náležitostiapodmínkypracovnísmlouvy ....................696

Klauzuletýkajícísemobility ...........................697

Postuppøipøevádìnípracovníkùnajinoupráci(jinépracovištì) ........697

Postuppøipovyšovánípracovníkù ........................698

Pružnépracovnírežimy ..............................699 Øízenípøítomnostivpráci .............................700

Stejnápøíležitost ..................................702

Otázkaetnickýchmenšin .............................703

Øízenírozmanitosti ................................704

Ochranaosobníchúdajù ..............................705

Sexuálníobtìžování ................................706

Kouøenínapracovišti

Užíváníškodlivýchlátekpøipráci

Šikana,tyranizování

Používáníe-mailu

Rovnováhamezipracovnímanepracovnímživotem

58Postupyvøízenílidskýchzdrojù

Projednávánístížností

Disciplinárníøízení

Záležitostitýkajícísepracovníhovýkonu

Postupysouvisejícíspropouštìnímzdùvodunadbyteènosti

59Poèítaèovépersonálníinformaènísystémy

Výhodypoèítaèovéhopersonálníhoinformaèníhosystému

Strategietýkajícísepersonálníchinformací

Funkcepoèítaèovéhopersonálníhosystému

Technickáinfrastruktura

Pøedmluvakèeskémuvydání

Vroce1999vydalaGradaPublishingpodnázvem Personálnímanagement pøekladšestého vydáníjednéznejprodávanìjšíchpøíruèekprofiremnípersonálníprácipublikovaných vangliètinì,jejímžautorembylpøedníbritskýodborníkMichaelArmstrong.Tatopublikace sezáhystalavýznamnýmzdrojeminspiraceapouèenínejenpersonalistù,aleidalšíchmanažerùèeskýchorganizací.Prosedmébritskévydánívroce1999mezitímautorknihupodstatnìpøepracoval,zmodernizovalavlastnìvytvoøilzcelanovédílo,kteréseopìtstalobestsellerem.Svìdèíotomnejendvadotiskyzlet1999a2000,aleidalší,osmévydánízroku 2001.Aprávìtotoosmévydánívèeskémpøekladupodnázvem Øízenílidskýchzdrojù, vystihujícímlépenovoukoncepciknihy,vydalaGradaPublishingvroce2002pouzesroèním odstupemodokamžiku,kdyknihavyšlavangliètinì.Takétatoknihadosáhlaznaènépopularitynejenvpraxièeskýchorganizací,aleivšudetam,kdesevychovávajínovípersonalisté amanažeøi.Personalistikavšakpatøímezinejrychlejiserozvíjejícíamìnícíseoblastiøízení organizacíanatoArmstrongreagovalvdalšíchvydáníchsvéknihy,tj.vdevátémzroku 2003azejménavdesátémzroku2006.Totodesátévydáníjenatolikpøepracovanýmadoplnìnýmtextem,žejdevlastnìzvìtšíèástiopìtozcelanovouknihu.Aprávìèeskýpøeklad desátéhobritskéhovydáníArmstrongovyknihysenynívkrátkémodstupunìkolikamìsícù odokamžiku,kdysvìtlosvìtaspatøilaanglickáverze,dostávádorukouèeskýchètenáøù.

IvtomtovydánínabízíMichaelArmstrongjasnéapraktickérady,jakmùžeorganizace maximálnìzefektivnitøízenílidskýchzdrojùadosáhnouttoho,abytotoøízeníještìvýznamnìjipøispívalokúspìšnostiorganizaceakdosahováníjejíchcílù,avšakobjevujese tuiøadanových pohledùodrážejícíchvýznamnézmìny,jimižprocházípersonalistikana zaèátku21.století.Dùraznastrategickoupovahuøízenílidskýchzdrojùdoprovázírozpracováníanázornépøiblíženíøadynovýchaspektù,jakojeproblematikalidskéhokapitálu,vyšší úroveòsdíleníodpovìdnostizaøízenílidskýchzdrojùmezipersonalistyaostatnímimanažery,øízenítalentù,širocepojatáproblematikanaschopnostechzaloženéhoøízenílidských zdrojù,odklonodsystémupracovníchmístkflexibilnìjšímusystémurolí,problematikaøízenípracovníhovýkonu,novýpohlednazamìstnaneckévztahy,kulturuorganizaceachovánívorganizaci,nejnovìjšípøístupykevzdìláváníarozvíjenílidí,nejnovìjšítrendyvodmìòovánípracovníkùamnohéjiné.Lzeobraznìøíci,žeoprotiosmémuvydánínenechal autorvdesátémvydánísvéknihyvevýraznévìtšinìkapitolkámennakameni.Apodaøilose munapsatdílonatolikaktuálníaopírajícíseonejnovìjšípoznatkyteorieapraxeionejnovìjšívýsledkyvýzkumu,žejelzebeznadsázkynazvatbiblímodernípersonalistiky.Pøitom jdeodílomaximálnìnázorné,srozumitelnéaplnépraktickýchpøíkladù,díloinspirující,poskytujícínávodprokaždodennípraxiiorientacivpøimìøenémmnožstvíteorie.

KèeskémupøekladudesátéhovydáníArmstrongovyknihylzejenzopakovatto,cobylo uvedenovpøedmluvìkèeskémupøekladuosméhovydání.Pøekladatelopìtvmaximální míøevoliltermíny,kteréjsouvèesképersonálníprácibìžné,nadruhéstranìsevšaksnažil vyhnoutponìkudneodbornéhantýrce,kterásevèesképersonalisticezahnízdilaidíkyterminologickébezradnostinebonedbalostiautorùapracovníkùporadenskýchfirem,èerpajícíchzcizojazyènéliteraturynebovycházejícíchzjazykanìkdejšíchútvarùkádrovéapersonálnípráce.Protožejdeopublikacipøinášejícíevropskéknow-how,vycházelosepøi pøekladuzodbornéterminologie,používanévrámcivytváøenítzv.evropskéhomodeluøízení lidskýchzdrojù,jejížèeskáverzevpodobì Anglicko-èeskéhovýkladovéhoslovníku byla pøekladatelemtétoknihypublikovánavroce2003vnakladatelstvíManagementPress.Pøe-

kladrespektujezejménanìkterénovétendencevpoužívánítermínùavposunujejichvýznamu.Týkásetonapøíkladskuteènosti,žesmìnícísepodobouzamìstnávánílidí,kdystále menšípodílpracovníchsilorganizacetvoøízamìstnancivtradiènímslovasmysluazvyšuje sepodílosobpracujícíchvorganizacineboproorganizacinazákladìjinénežtradiènípracovnísmlouvy,sezeslovníkuøízenílidskýchzdrojùpozvolnavytrácítermín„zamìstnanec“ ajenahrazovántermínem„pracovník“,popøípadìtermínznamenajícípùvodnìzamìstnance dostáványnínovýobsah.Stejnìjakopøipøekladušestéhoaosméhovydáníknihypøedstavovalyurèitýproblémnìkterétermíny,kterévautorovìpojetídostávajíponìkudodlišnou náplò.Vtomtopøípadìsepøekladsnažilpoužíttermínconejbližšípoužitémuanglickému výrazuadetailnìjijejvysvìtlitvtzv. poznámkáchpøekladatelepod èarou.Poznámky pøekladateletakéupozoròujíètenáøenanìkterédalšíokolnosti,napøíkladnapøípady,kdyautor pøistupujeknìkterýmzáležitostemponìkudspecifickynebokdysijehopohledvyžadujeurèitéhodoplnìníèiupøesnìní.

Neøešitelnýmoøíškempropøekladatelebylatradiènìidentifikaceženmezicitovanými autory.Atakpouzevnìkterýchpøípadech,kdybylozkøestníhojménauvedenéhovtextu jasné,žejdeoženu,popøípadìpøekladatelvìdìl,žejdeoženu,bylvpøekladuveformulacíchpoužitženskýrod.Vseznamuliteraturyvšakbohuželbylypouzeiniciálykøestních jmen.Pøekladatelsetímtoomlouvánejenètenáøùm,aleipøípadnýmautorkám,okterýchse vtextuvyjadøujevmužskémrodì.

Prof.Ing.JosefKoubek,CSc. katedrapersonalistiky,VŠEPraha

Oautorovi

MichaelArmstrongjeabsolventemLondonSchoolofEconomics,pøednímpøedstavitelem CharteredInstituteofPersonnelandDevelopmentapartneremInstituteofManagement Consultancy.

Tatoknihajedoznaènémíryzaloženanabezprostøedníchzkušenostech,kterézískalMichaelArmstrongjakopersonalista,jenžzpoèátkupracovalvodvìtvístrojírenstvíjakospecialistanazamìstnanecké(pracovní)vztahyapotévodvìtvíchstrojírenstvíapotravináøství jakospecialistanarozvojpracovníkù.

Dvanáctletbylvýkonnýmøeditelemodpovìdnýmzalidskézdrojevevelkévydavatelské firmìatøirokyztohopùsobiljakogenerálnímanažerjednévýrobnídivize.Dalšíchdesetlet øídildivizipersonálníhoporadenstvíuCoopers&Lybrand.Nynípùsobíjakonezávislýporadceaøídícípracovníkvýzkumnéhoprojektue-reward.uk.Jehozkušenostibylyvposlednídobì obohacenyøadouvýzkumnýchprojektù,kterérealizovalproCharteredInstituteofPersonnel andDevelopment.Tytoprojektysezabývalypøínosempersonálníchútvarùapersonálnípráce prohospodáøskévýsledkypodniku,strategickýmøízenímlidskýchzdrojù,pobídkovým odmìòováním,hodnocenímpráce,týmovýmodmìòováním,širokopásmovýmimzdovými/platovými strukturamiaøízenímpracovníhovýkonu.Vletech1997–2001bylhlavním examinátoremvoblastiodmìòovánípracovníkùnaCharteredInstituteofPersonnelandDevelopment.

MezijehopublikacevydanénakladatelstvímKoganPagepatøí RewardManagement (Øízeníodmìòování), PerformanceManagement (Øízenípracovníhovýkonu), HowtoBean EvenBetterManager (Jakbýtještìlepšímmanažerem –vyšloèeskyvroce1995), AHandbookofManagementTechniques (Pøíruèkapostupùvøízení), AHandbookofEmployeeReward (Pøíruèkaodmìòovánípracovníkù)a ManagementandLeadership (Øízeníavedení).

Pøedmluvak10.anglickémuvydání

Desátévydánítétoknihyobsahujemnohodoplnìníaúpravtextù.Reagujetaknaznaènývývojvpersonálnípraxibìhemposledníchdvoutøílet,jakojeformováníteorieapraxeøízení lidskéhokapitálu,øízenítalentùanovépøístupykevzdìláváníakrozvojipracovníkù.Touto problematikousezabývajízcelanovénebopodstatnìpøepracovanékapitoly.Knihasetaké opíráoøaduvýznamnýchvýzkumnýchprojektù,vèetnìtìch,kteréveVelkéBritániiprovádìlyCharteredInstituteofPersonnelandDevelopment,InstituteofEmploymentStudies ae-reward.Kapitolytýkajícísedalšíchzáležitostíbylybuïzcelanahrazeny,neboznaènì upravenyvesvìtlenovýchpojetísouèasnéšpièkovépraxe,praktickýchzkušenostíautora avýsledkùvýzkumu:

øízenílidskýchzdrojù; rolepersonálníhoútvaru(útvarulidskýchzdrojù); rolepersonalistù; strategickéøízenílidskýchzdrojù; naschopnostechzaloženéøízenílidskýchzdrojù; zabezpeèováníuèeníavzdìlávání; øízenípracovníhovýkonu; základyøízeníodmìòování; strukturystupòùamzdové/platovéstruktury.

Strukturuknihyilustrujeschémanaobrázku0.1.

3Úlohapersonálního útvaru

4Úlohapersonalistù 5Úlohaliniových manažerù

IIProcesyøízenílidských zdrojù

7Strategickéøízenílidských zdrojù

8Strategielidskýchzdrojù 9Vytváøeníarealizacestrategii lidskýchzdrojù

10Politikaøízenílidskýchzdrojù 11Øízenílidskýchzdrojù založenénaschopnostech 12Øízeníznalostí 13Analýzarolí,schopností adovedností

VOrganizace, vytváøeníarozvoj

22Vytváøeníorganizace 23Vytváøenípracovních místarolí

24Organizaènírozvoj, zmìna atransformace organizace

IXOdmìòování pracovníkù

42Øízeníodmìòování

43Strategickéøízení odmìòování

44Hodnocenípráce

45Analýzatržních sazeb(mzdová šetøení)

46Strukturystupòù amzdové/platové struktury

47Zásluhové odmìòování

48Zamìstnanecké výhody,penze apøíplatky

49Øízenísystémù odmìòování

Obr.0.1 Schémaknihy

IØízenílidí

1Øízenílidskýchzdrojù 2Øízenílidskéhokapitálu

Strategie,politika apraxeøízení lidskýchzdrojù

VIZabezpeèování lidskýchzdrojù proorganizaci

25Plánovánílidských zdrojù 26Øízenítalentù 27Získáváníavýbìr pracovníkù 28Výbìrovépohovory

29Výbìrovétesty

30Uvádìnínových pracovníkù doorganizace 31Uvolòovánílidí zorganizace

XZamìstnanecké vztahy

50Rámec zamìstnaneckých vztahù 51Procesy zamìstnaneckých vztahù 52Vyjednávání asmlouvání

53Hlaspracovníkù 54Komunikace

6Mezinárodníøízení lidskýchzdrojù

Faktoryovlivòujícístrategii, politikuapraxiøízení lidskýchzdrojù

IIIPráceazamìstnávánílidí

IVChovánívorganizaci 14Povahapráce 15Zamìstnaneckývztah 16Psychologickásmlouva

17Charakteristikylidí 18Motivace 19Oddanostaangažovanost 20Jakorganizacefungují 21Kulturaorganizace

VIIØízenípracovního výkonu

32Základyøízení pracovníhovýkonu 33Procesøízení pracovníhovýkonu 34Tøistašedesátistupòovázpìtná vazba

VIIIRozvojlidských zdrojù

35Strategickýrozvoj lidskýchzdrojù 36Uèeníprobíhající vorganizaciauèící seorganizace

37Jakselidéuèí 38Vzdìláváníarozvoj 39E-learning 40Rozvojmanažerù 41Formulování arealizacestrategií vzdìláváníarozvoje

XIOchranazdraví, bezpeènostpøipráci apéèeopracovníky

55Ochranazdraví abezpeènostpøi práci 56Péèeopracovníky

XIIPostupyaprocedury vzamìstnávání lidíainformace vøízenílidskýchzdrojù

57Zvyklostiapostupy voblasti zamìstnávánílidí 58Postupyvøízení lidskýchzdrojù 59Poèítaèové personálníinformaèní systémy

ÈÁST I

Øízenílidí

Tatoèástjejakýmsizákladem,nanìmžjevystavìnzbytekknihy.Pojednáváopøístupech afilozofiích,kteréovlivòujíøízenílidívorganizacícharolepersonálníhoútvaruajehoèlenùauvažujetakéotom,coovlivòujeøízenílidívmezinárodnímprostøedí.Termín„øízení lidí“vsobìzahrnujedvìpøíbuznápojetí,tj.øízenílidskýchzdrojùaøízenílidskéhokapitálu, kterájsoudefinovánaavysvìtlenavprvníchdvoukapitolách.Tytotermínyveskuteènosti nahradilytermín„personálníøízení“,ikdyžfilozofieapraxepersonálníhoøízeníještìstále tvoøízákladyfilozofieapraxeøízenílidskýchzdrojùaøízenílidskéhokapitálu.Vztahmezi tìmitopojetímiøízenílidíznázoròujeobrázek0.2.

Øízenílidí

Politikaapraxerozhodující otom,jakjsoulidé vorganizacíchøízeni arozvíjeni.

ØízenílidskýchzdrojùØízenílidskéhokapitálu

„Strategickýalogickypromyšlený pøístupkøízenítohonejcennìjšího, coorganizacemají–lidí,kteøí vorganizacipracujíakteøíindividuálnì ikolektivnìpøispívajíkdosaženícílù

Personálníøízení

„Pøístupkzískávání,analyzování apøedkládánídatinformujícíchvedení otom,jakvoblastiøízenílidíprobíhá hodnotupøidávajícístrategické investováníaoperativnírozhodováníjak naceloorganizaèní,taknaliniové úrovni.“

„Personálníøízenísezabývá získáváním,organizováním amotivovánímlidskýchzdrojù požadovanýchpodnikem.“

(Armstrong,1977)

Obr.0.2 Vztahmezipojetímiøízenílidí

1Øízenílidskýchzdrojù

Termíny„øízenílidskýchzdrojù“a„lidskézdroje“doznaènémírynahradilytermín„personální øízení“vesmysluoznaèeníprocesùtýkajícíchseøízenílidívorganizacích.Pojetíøízení lidskýchzdrojùjezáklademprovšechnyèinnostipopsanévtétoknizeacílemtétokapitoly jeposkytnoutrámecproto,covyplývázdefinovánípojmù„øízenílidskýchzdrojù“a„systémlidskýchzdrojù“,zpopisurùznýchmodelùøízenílidskýchzdrojùazdiskuseojehocílechacharakteristikách.Kapitolatakéuvádípøehledvýhradkøízenílidskýchzdrojùacharakterizujevztahmeziøízenímlidskýchzdrojùapersonálnímøízenímanakoneczvažuje dopad,jakýmùžemítøízenílidskýchzdrojùnavýkonorganizace.

Definiceøízenílidskýchzdrojù

Øízenílidskýchzdrojùjedefinovánojakostrategickýalogickypromyšlenýpøístupkøízení tohonejcennìjšího,coorganizacemají–lidí,kteøívorganizacipracujíakteøíindividuálnì ikolektivnìpøispívajíkdosaženícílùorganizace.

Storey(1989)sedomnívá,žeøízenílidskýchzdrojùlzepovažovatza„souborvzájemnì propojenýchpolitikvycházejícíchzurèitéideologieafilozofie“.Uvádípakètyøiaspekty, kterétvoøí smysluplnou verziøízenílidskýchzdrojù:

1.zvláštní,specifickákonstelacepøesvìdèeníapøedpokladù;

2.strategicképodnìtyposkytujícíinformaceprorozhodováníoøízenílidí;

3.ústøedníroleliniovýchmanažerù;

4.spoléhánínasoustavu„pák“kformovánízamìstnaneckýchvztahù.

Systémlidskýchzdrojù

Øízenílidskýchzdrojùfungujeprostøednictvímsystémùlidskýchzdrojù,kterélogickým apromyšlenýmzpùsobempropojují:

Filozofielidskýchzdrojù popisujícíklíèovéazastøešujícíhodnotyazákladníprincipy uplatòovanévøízenílidí.

Strategielidskýchzdrojù definujícísmìr,jímžchceøízenílidskýchzdrojùjít.

Politikylidskýchzdrojù,cožjsouzásadydefinující,jakbymìlybýttytohodnoty,principyastrategieuplatòoványarealizoványvjednotlivýchoblastechøízenílidskýchzdrojù.

Procesyvoblastilidskýchzdrojù obsahujícíformálnípostupyametodypoužívané kuskuteèòovánístrategickýchplánùapolitiklidskýchzdrojù.

Praxevoblastilidskýchzdrojù zahrnujícíneformálnípøístupypoužívanépøiøízenílidí.

Programyvoblastilidskýchzdrojù umožòující,abysestrategie,politikaapraxevoblastilidskýchzdrojùrealizovalypodleplánu.

BeckeraGerhart(1996)zaøadilitytosložkydotøíúrovní:architekturasystému(hlavní zásady),alternativypolitikyaprocesyapraxe.Vizobrázek1.1.

Øízenílidí

Øízenílidského kapitálu

Organizace Zabezpeèení lidskýchzdrojù

Vytváøení Plánování lidskýchzdrojù

Rozvoj Získávání avýbìr

Vytváøení pracovních míst/rolí

Øízení zamìøené natalenty

ØÍZENÍLIDSKÝCH ZDROJÙ

Zdraví/ bezpeènost apéèe opracovníky

Rozvoj lidskýchzdrojù

Uèeníprobíhající vorganizaci

Individuální uèeníse

Rozvoj manažerù

Øízení pracovního výkonu

Služby voblasti lidskýchzdrojù

Obr.1.1 Aktivityøízenílidskýchzdrojù

Øízení odmìòování

Zamìstnanecké vztahy

Hodnocení práce/mzdová šetøení

Kolektivní pracovnívztahy

Stupnìamzdové struktury Názory zamìstnancù

Zásluhové odmìny Komunikace

Zamìstnanecké výhody

Øízeníznalostí

Modelyøízenílidskýchzdrojù

Modelshody

JednuzprvníchvýslovnýchformulacípojetíøízenílidskýchzdrojùvytvoøilaMichiganská škola(Fombrunakol.,1984).Jejípøedstavitelézastávalinázor,žesystémylidskýchzdrojù astrukturaorganizacebymìlybýtøízenyzpùsobem,kterýjevsouladusestrategiíorganizace (protonázev„modelshody“).Dálevyjádøilinázor,žeexistujecykluslidskýchzdrojù(urèitá úpravacyklujeznázornìnanaobrázku1.2),kterýtvoøíètyøitypicképrocesynebofunkce vykonávanévevšechorganizacích.Jsouto:

1. výbìr –spojováníexistujícíchlidskýchzdrojùspracovnímimísty;

2. hodnocení –øízenípracovníhovýkonu;

3. odmìòování –„systémodmìòováníjejednímznejvícenedostateènìvyužívaných ašpatnìprovádìnýchmanažerskýchnástrojùstimulacevýkonuorganizace“;musíodmìòovatstejnìtakkrátkodobéidlouhodobévýsledkyarespektovatto,že„podnikmusífungovatavyvíjetúsilívsouèasnosti,abyuspìlvbudoucnosti“;

4. rozvoj –rozvíjenívysocekvalitníchpracovníkù.

Øízenílidskýchzdrojù 29

Odmìòování

Výbìr Pracovnívýkon

Øízenípracovního výkonu

Obr.1.2 Cykluslidskýchzdrojù Pramen: UpravenopodleFombrunaakol.,1984.

Harvardskýsystém

Rozvoj

JinýmzakladatelempojetíøízenílidskýchzdrojùbylaharvardskáškolaBeeraakol.(1984), kteøívytvoøilito,coBoxall(1992)nazývá„harvardskýsystém“.Tentosystémvychází zpøesvìdèení,žeproblémydosavadníhopersonálníhoøízenílzevyøešit:

…kdyžsimanažeøi–generalistévytvoøínázornato,jaksipøejívidìtpracovníkyzamìstnanévpodnikuapodnikemrozvíjenéajakápolitikaapraxeøízenílidskýchzdrojùmùžetìchtocílùdosáhnout.

Bezústøednífilozofieastrategickévize–kterémohounabídnout pouze manažeøi–generalisté–zùstane pravdìpodobnìøízenílidskýchzdrojùsouboremnezávislýchèinností,znichkaždásebude øíditsvouvlastnívyzkoušenoutradicí.

Beerajehokolegovédocházejíkzávìru,že„vsouèasnédobìexistujespoustatlakù,které vyžadujíširší,komplexnìjšíastrategiètìjšíúhelpohledunalidskézdrojeorganizace“.Tyto tlakyvytvoøilypotøebu„dlouhodobìjšíhohlediskavøízenílidíapotøebupohlížetnalidispíše jakonapotenciálníbohatstvínežjenjakonaèistìnákladovoupoložku“.Beerajehokolegové bylitaképrvní,kdozdùraznilvýznamnouzásaduøízenílidskýchzdrojù,asiceto,žejetozáležitostliniovýchmanažerù.Rovnìžkonstatovali,že„øízenílidskýchzdrojùzahrnuje všechnarozhodnutíavšechnykrokymanagementu,kteréovlivòujípovahuvztahumeziorganizacíajejímipracovníky–jejímilidskýmizdroji“.

Harvardskáškolaupozoròujenato,žeøízenílidskýchzdrojùmádvacharakteristické rysy:1.liniovímanažeøiakceptujísvouvìtšíodpovìdnostzazabezpeèovánípropojenosti strategiekonkurenceschopnostiapersonálnípolitiky;2.poslánímpersonálníhoútvaruje formulovatpolitikuazásady,jimižseøídíkoncipováníarealizacepersonálníchèinnostítak, abysevícevzájemnìpodporovaly.Harvardskýsystémvpodobì,vjakébylvytvoøenBeeremakol.,ukazujeobrázek1.3.

PodleBoxalla(1992)jsouvýhodytohotomodelunásledující: zahrnujeuznáváníširokéhospektrazájmùzainteresovanýchstran; explicitnìneboimplicitnìuznávávýznam„paktu“mezizájmyvlastníkùazájmypracovníkùimezizájmyrùznýchzájmovýchskupin; rozšiøujekontextøízenílidskýchzdrojùtím,žezahrnuje„vlivpracovníkù“,organizaci práceastímsouvisejícíotázkystyluøízení; uznáváširokéspektrumzesouvislostívyplývajícíchvlivùnato,jakmanažeøivolístrategii, adoporuèuje,abypøitombylyuvádìnydosouladulogikatrhuvýrobkùsesociálnì-kulturní logikou; zdùrazòujestrategickýpøístup–tenseneøídísituaènímdeterminismem(pøíèinnoupodmínìností)nebodeterminismemprostøedí.

Zainteresované strany: akcionáøi management pracovníci vláda odbory

Situaènífaktory: charakteristiky pracovníchsil podniková strategie apodmínky filozofie managementu trhpráce odbory technologie úkolù zákonyahodnotyexistující vespoleènosti

Doporuèované oblastipolitiky lidskýchzdrojù: vlivpracovníkù pohyblidských zdrojù systémy odmìòování systémy vykonávání/ organizacepráce

Výsledkylidských zdrojù: oddanost aangažovanost shoda/soulad nákladová efektivnost

Dlouhodobé dùsledky: spokojenost jednotlivcù efektivnost organizace sociálnípohoda/ smír

Obr.1.3 Harvardskýsystémøízenílidskýchzdrojù Pramen: Beerakol.,1984.

Harvardskýmodelmìlnateoriiipraxiøízenílidskýchzdrojùvýznamnývliv,atozejména svýmdùrazemnaskuteènost,žeøízenílidskýchzdrojùsespíšetýkávšechmanažerùnežjen personálníhoútvaruapersonalistù.

Cíleøízenílidskýchzdrojù

Obecnýmcílemøízenílidskýchzdrojùjezajistit,abybylaorganizaceschopnaprostøednictvímlidíúspìšnìplnitsvécíle.JakpoznamenaliUlrichaLake(1990),„systémyøízenílidskýchzdrojùmohoubýtzdrojemtakovýchschopností,kteréumožníorganizacímuèitse rozpoznávatavyužívatnovépøíležitosti“.Konkrétnìjiøeèeno,øízenílidskýchzdrojùsetýká plnìnícílùvnásledujícíchoblastech.

Efektivnostorganizace

„Charakteristické,zvláštnípostupyvoblastilidskýchzdrojùvytváøejíklíèovéschopnosti, kterérozhodujíotom,jakbudoufirmykonkurenceschopné.“(CappelliaCrocker-Hefter, 1996.)Extenzivnívýzkumukázal,žetakovépostupymohoumítvýznamnývlivnavýkon firmy.Strategieøízenílidskýchzdrojùmázacílpodporovatprogramyzlepšováníefektivnostiorganizacevytváøenímúèinnýchpostupùvtakovýchoblastech,jakojeøízeníznalostí, øízenítalentùavùbecvytváøení„skvìléhopracovištì“.Tojeta„velkáidea“,jakjipopsali Purcellakol.(2003),kterájetvoøena„jasnouvizíasouboremvzájemnìpropojenýchhodnot“.Konkrétnìjiøeèeno,strategieøízenílidskýchzdrojùsemohoutýkatvytváøenípolitiky soustavnéhozlepšováníavytváøenívztahùsezákazníky.

Øízenílidskéhokapitálu

Lidskýkapitálorganizacetvoøílidé,kteøívnípracujíanakterýchzávisíúspìšnostpodnikání.LidskýkapitáldefinovaliBontisakol.(1999)následujícímzpùsobem:

Lidskýkapitálpøedstavujelidskýfaktorvorganizaci;jetokombinaceinteligence,dovedností azkušeností,codáváorganizacijejízvláštnícharakter.Lidskésložkyorganizacejsoutysložky, kteréjsouschopnyuèeníse,zmìny,inovaceakreativníhoúsilí,což–je-liøádnìmotivováno–zabezpeèujedlouhodobépøežitíorganizace.

Lidskýkapitállzepovažovatzaprvoøadébohatstvíorganizaceapodniky,abyzajistily svépøežitíarùst,musejídotohotobohatstvíinvestovat.Cílemøízenílidskýchzdrojùjezabezpeèit,abysiorganizacezískalaaudrželapotøebnékvalifikované,oddanéadobøemotivovanépracovnísíly.Znamenátopodnikatkrokysmìøujícíkpøedvídáníbudoucípotøeby pracovníkùajejímuuspokojováníakezvyšováníarozvíjeníschopnostílidí–jejichpøispìní kcílùmorganizace,jejichpotenciáluazamìstnatelnosti–tím,žesejimbudounabízetpøíležitostikuèeníasoustavnémurozvoji.Zahrnujetofungování„peèlivýchapøísnýchpostupù pøizískáváníavýbìrupracovníkù,systémùpobídkovéhoodmìòovánízaloženéhonavýkonu, rozvojmanažerùazpùsobùøízeníavzdìlávacíaktivityodrážejícípotøebypodnikuapodnikání“(Beckerakol.,1997).Znamenátotakéangažovatsevøízenítalentù–tedyvprocesu získáváníavýchovytalentù,aťužjsoukdekolivèiaťužjsouzapotøebíkdekoliv,atopomocí vzájemnìzávislýchapropojenýchpolitikapostupùøízenílidskýchzdrojùvoblastizabezpeèovánípracovníkù,vzdìláváníarozvoje,øízenípracovníhovýkonuaplánovánínáslednictví.

Procesøízenílidskéhokapitálu,jakjepopsánvnásledujícíkapitole,jeúzcepropojený søízenímlidskýchzdrojù.Nicménìøízenílidskéhokapitálusevícezamìøujenavyužívání kvantitativníchnástrojù(mìøenílidskýchzdrojùavýkonulidí)jakoprostøedkùzabezpeèovánívodítekaorientaceproúèelystrategieapraxeøízenílidí.

Øízeníznalostí

Øízeníznalostíje„jakýkolivprocesnebojakékolivpostupyvytváøení,získávání,ovládání, sdíleníavyužíváníznalostí,aťužjsoukdekoliv,smìøujícíkezlepšováníuèeníseazlepšovánívýkonuvorganizacích“(Scarboroughakol.,1999).Cílemøízenílidskýchzdrojùje podporovatrozvojprofirmuspecifickýchznalostíadovedností,kteréjsouvýsledkemprocesùuèeníprobíhajícíchvorganizaci.

Øízeníodmìòování

Øízenílidskýchzdrojùusilujeozvyšovánímotivace,pracovníangažovanostiaoddanosti zavádìnímpolitikyapostupù,kterézajišťují,abybylilidéhodnoceniaodmìòovánizato,co dìlajíaèehodosahují,izaúroveòdovednostíaschopností,kteroumajínebosiosvojí.

Zamìstnaneckévztahy

Cílemjevytváøetklima,vnìmžlzeprostøednictvímpartnerstvímezimanagementemapracovníkyajejichodboryudržovatproduktivníaharmonickévztahy.

Uspokojovánírozdílnýchpotøeb

Cílemøízenílidskýchzdrojùjevytváøetarealizovatpolitiku,kterávyvažujearespektujepotøebyvšechzainteresovanýchstran,zabezpeèujepromanagementrùznorodépracovnísíly, berevúvahuindividuálníiskupinovérozdílyvzamìstnání,vosobníchpotøebách,vestylu práceavaspiracíchaposkytujestejnépøíležitostivšempracovníkùm.

Pøeklenovánípropastimezirétorikouarealitou

VýzkumprovádìnýGrattonemajehospolupracovníky(1999)zjistil,ževšeobecnìexistuje diametrálnírozdílmezitímtodruhemrétorikyarealitou.Manažeøimajímožnádobréúmyslydìlatnìkterénebovšechnytytovìci,alejejichrealizace–„praktickáaplikaceteorie“–je èastovelmiobtížná.Docházíktomuvdùsledkuproblémùsouvisejícíchsokolnostmiapoužívanýmipostupy:jinéprioritypodniku,krátkodobostnìkterýchaktivit,nedostatekpodporyzestranyliniovýchmanažerù,neadekvátníinfrastrukturasloužícíèinnostem,nedostatekprostøedkù,odporkezmìnámaovzduší,vnìmžpracovnícinevìøímanažerùm,aťužti øíkajícokoliv.Cílemøízenílidskýchzdrojùjevtomtopøípadìpøeklenovattutopropasttím, žesebudedìlatvšechnomožnéproto,abyseaspiracepøemìnilynasoustavnéaefektivní akce.Abymohliplnittutoroli,musejípracovnícipersonálníchútvarùpamatovatnato,žeje relativnìsnadnépøicházetsnovýmiainovativnímipolitikamiapostupy.Problémemvšakje zabezpeèit,abyfungovaly.PodlePurcellaakol.(2003)simusejíuvìdomovat,žejsoutoliniovímanažeøi,kdouvádìjípolitikulidskýchzdrojùdoživotaaøídísejí.

Cílepolitikyøízenílidskýchzdrojù

Zmodelùacílùøízenílidskýchzdrojù,jimižjsmeseprávìzabývali,azdalšíchdefinicøízení lidskýchzdrojùvyabstrahovalCaldwell(2004)dvanáctcílùpolitiky:

1.Øízenílidíjakobohatství,kterémáfundamentálnívýznamprovytváøeníkonkurenèní výhodyorganizace.

2.Propojovánípolitikvoblastiøízenílidskýchzdrojùspolitikamipodnikáníaspodnikovoustrategií.

3.Vytváøenímaximálníhovzájemnéhosouladumezipolitikou,postupyasystémyvoblasti lidskýchzdrojù.

4.Vytváøeníploššíaflexibilnìjšíorganizaceschopnérychlejireagovatnazmìny.

5.Podporovánítýmovépráceaspoluprácemeziorganizaènímijednotkamiorganizace.

6.Vytváøenídùslednéfilozofieupøednostòovánízákazníka,atovceléorganizaci.

7.Podporaaposilovánípravomocípracovníkùktomu,abysamiøídilisvùjrozvojasvé vzdìlávání.

8.Vytváøenístrategiíodmìòovánítak,abypodporovalykulturuorientovanounavýkon.

9.Zlepšovánízapojenípracovníkùpomocílepšívnitropodnikovékomunikace.

10.Budovánívìtšíoddanostipracovníkùorganizaci.

11.Zvyšováníodpovìdnostiliniovýchmanažerùzapolitikulidskýchzdrojù.

12.Vytváøenítakovérolemanažerù,abyseznichstaliskuteènífacilitátoøi,usnadòovatelé práceapracovníhoživotapracovníkù.

Charakteristikyøízenílidskýchzdrojù

Charakteristikykoncepceøízenílidskýchzdrojùvyplývajícízpracíprùkopníkùipozdìjších autorùkonstatují,žeøízenílidskýchzdrojùje: rozmanité; strategickésdùrazemnaintegraci; orientovanénaoddanostaangažovanost;

založenénapøesvìdèení,žeslidmibymìlobýtzacházenojakosbohatstvím,jakosaktivy(lidskýkapitál);

vesvémpøístupukzamìstnaneckýmvztahùmspíšeunitaristickénežpluralistickéaspíše individualistickénežkolektivistické;

aktivitaprovádìnámanažery–praktickéøízenílidskýchzdrojùjezáležitostíliniových manažerù; zamìøenénapodnikovéhodnoty.

Rozmanitostøízenílidskýchzdrojù

Avšakuvedenécharakteristikyøízenílidskýchzdrojùnemajívžádnémpøípadìuniverzální platnost.Existujemnohomodelùapostupyvrùznýchorganizacíchjsourùzné,èastodokonce odpovídajíteoretickéverziøízenílidskýchzdrojùjenvnìkolikmáloohledech.

HendryaPettigrew(1990)potlaèilipreskriptivníprvkyharvardskéhomodeluarozšíøili prvkyanalytické.JakpoukázalBoxall(1992),takovýpøístupsprávnìpøekonáváoznaèení øízenílidskýchzdrojùjakojednolitéformyapostupujepomalejiaanalytiètìji.HendryaPettigrewse domnívají,že„lepšípopisstrukturatvorbastrategievkomplexuorganizacíalepší popisrámcepotøebnéhoprojejichpochopeníjsourozhodujícíminosnýmisloupyøízenílidskýchzdrojù“.

Storey(1989)rozlišujemezi„tvrdou“a„mìkkou“podobouøízenílidskýchzdrojù.Tvrdá podobazdùrazòuje,želidéjsouvýznamnýmizdroji,jejichžprostøednictvímorganizacezískávákonkurenènívýhodu.Tytozdrojetedymusejíbýtzískávány,rozvíjenyarozmísťovány tak,abyztohoorganizacemìlaprospìch.Vcentrupozornostijsoukvantitativní,praktické apodnikatelskystrategickéstránkyøízenílidskýchzdrojùsdùrazemnastejnì„racionální“ zpùsobøízenílidíjakouostatníchekonomickýchfaktorù.JakpoznamenáváGuest(1999a):

Pohnutkyaplikovatøízenílidskýchzdrojùjsou…založenynapotøebìreagovatnavnìjšíhrozbu plynoucíznarùstajícíkonkurence.Jetofilozofieoslovujícímanažery,kteøíkladoudùraznazískávánídalšíchadalšíchkonkurenèníchvýhodauvìdomujísi,žezatímúèelemmusejíinvestovatdo lidskýchzdrojùstejnì,jakoinvestujídonovétechnikyatechnologie.

Poznamenávárovnìž,žeøízenílidskýchzdrojù„odrážíodvìkoukapitalistickoutradici, vnížjedìlníkpovažovánzazboží“.Dùrazsetedykladenazájmymanagementu,propojení spodnikovoustrategií,získánípøidanéhodnotyodlidípomocíprocesùrozvojelidských zdrojùaøízenípracovníhovýkonuapotøebusilnépodnikovékulturyvyjádøenévdokumentechoposláníahodnotáchorganizaceapodporovanépomocíprocesùkomunikace,vzdìláváníaøízenípracovníhovýkonu.

Mìkkápodobaøízenílidskýchzdrojùvycházíztzv.školylidskýchvztahù;kladedùraz nakomunikaci,motivováníavedení.Podletoho,jakjicharakterizujeStorey(1989),tatopodobaznamená„jednáníspracovníkyjakosvysocecenìnýmaktivemorganizace,zdrojem konkurenènívýhodyplynoucímzoddanostiaangažovanostipracovníkù,jejichadaptability avysokékvality(dovedností,výkonuatd.)“.PodleGuesta(1999a)takvidípracovníkyspíše jakoprostøedkynežjakopøedmìty,alenejdetakdalekojakonásledujícíKantovarada:„Zacházejteslidmispíšejakoscílivšehosnaženínežjakosprostøedkykdosaženícílù.“Mìkký pøístupkøízenílidskýchzdrojùzdùrazòujepotøebuzískatoddanost–„srdceamyšlení“–pracovníkùprostøednictvímjejichzapojenídorozhodováníaspoluodpovìdnosti,komunikacesnimiadalšíchmetodvytváøenívysokémíryoddanostiavysokémírydùvìryvorganizaci.Upozoròujeserovnìžnaklíèovouúlohukulturyorganizace.

Vroce1998Leggeovádefinovala„tvrdý“modeløízenílidskýchzdrojùjakoproceskladoucídùrazna„tìsnoupropojenostpolitikylidskýchzdrojùspodnikovoustrategií,cožvede

ktomu,žepracovnícijsoupovažovánizazdroj,kterýmusíbýtøízenstejnìracionálnímzpùsobemjakokterýkolivjinýzdrojvyužívanýkdosaženímaximálníhoužitku“.Naopak,mìkkápodobaøízenílidskýchzdrojùvidípracovníkyjako„vysocecenìnéaktivumajakozdroj konkurenènívýhodyplynoucízjejichoddanosti,adaptabilityavysokéúrovnìdovedností avýkonu“.

AvšakTruss(1999)pozoroval,že„dokonceivpøípadech,kdyrétorikaøízenílidských zdrojùjemìkká,jeskuteènostèastotvrdáazájmyorganizacepøevažujínadzájmyjedince“. Avýzkum,kterýuskuteèniliGrattonajehospolupracovníci(1999),zjistilvosmizkoumanýchorganizacíchjakousismìstvrdéamìkképodobyøízenílidskýchzdrojù.Tonaznaèuje, žerozlišování,resp.stanoveníhranicemezitvrdouamìkkoupodobouøízenílidskýchzdrojù, nenítakpøesnéèitakabsolutní,jaknìkteøítvrdili.

Strategickápovahaøízenílidskýchzdrojù

Snadnejvýznamnìjšímrysemøízenílidskýchzdrojùjedùrazkladenýnastrategickouintegraci,kterávycházízvizeavedenívrcholovéhomanagementuakterávyžaduje,abytéto vizibylilidéplnìoddáni.Guest(1987,1989a,1989b,1991)sedomnívá,žejetohlavnípolitickýcíløízenílidskýchzdrojù,kterýsetýkáschopnostiorganizaceintegrovatzáležitostiøízenílidskýchzdrojùdostrategickýchplánù,zabezpeèit,abyrùznéstránkyøízenílidských zdrojùbylyvevzájemnémsouladu,avéstliniovémanažeryktomu,abydosvéhorozhodovánízaøadilihlediskoøízenílidskýchzdrojù.

Leggeová(1989)soudí,žejednímzespoleènýchtémattypickýchdefinicøízenílidských zdrojùjeto,žepolitikalidskýchzdrojùbymìlabýtpropojenasestrategickýmplánováním podniku.Sisson(1990)uvádí,žejednímzrysùstálevícespojovanýchsøízenímlidských zdrojùjetlaknaintegracijednotlivýchoblastípolitikylidskýchzdrojùjaknavzájemmezi sebou,takspodnikovýmplánovánímobecnì.

Storey(1989)konstatuje,že:„Totopojetípevnìumísťujeformulacipolitikyøízenílidskýchzdrojùnastrategickouúroveòapotvrzuje,žecharakteristickýmrysemøízenílidských zdrojùjejehovnitønìsoudržnýalogickýpøístup.“

Orientacenaoddanostaangažovanost

VýznamoddanostiavzájemnostizdùraznilWalton(1985a)následujícímzpùsobem:

Novýmodeløízenílidskýchzdrojùjevytvoøennazákladìzásad,kteréprosazujívzájemnost–spoleèné cíle,vzájemnéovlivòování,oboustrannýrespekt,vzájemnéodmìny,spoleènouodpovìdnost.Teorieøíká,žepolitikaazásadyvzájemnostibudouvyvolávatoddanost,pocitzávazku,které povedoujakklepšímuekonomickémuvýkonu,takkvýraznìjšímurozvojilidí.

Guest(1987)napsal,žejednímzcílùpolitikyøízenílidskýchzdrojùjedosaženívysoké míryoddanostiaangažovanosti–„pocitzávazkuchovatsevzájmudohodnutýchcílùataké oddanostvpostojíchodrážejícíchsilnouidentifikacijedincespodnikem“.

Leggeová(1995)poznamenala,želidskézdroje„mohoubýtnejefektivnìjiøízenyspíše vzájemnìkonzistentnímipravidly,kterázvyšujíoddanostaangažovanost,akterávdùsledkutohoposilujíochotupracovníkùjednatpružnìvzájmu‚adaptabilního‘úsilíorganizace dosáhnoutvynikajícíchvýsledkù.“

Aletentodùraznaoddanostbylodsaméhopoèátkuexistencekoncepceøízenílidských zdrojùkritizován.Guest(1987)septal:„Oddanostèemu?“aFowler(1987)konstatoval:

Vsamémjádrukoncepcejeúplnáidentifikacepracovníkùscíliahodnotamipodniku–zapojování pracovníkù,alezapodmínekdiktovanýchpodnikem.Mocvsystémuøízenílidskýchzdrojùzùstává pevnìvrukouzamìstnavatele.Jeskuteènìmožnévyžadovatplnouvzájemnost,kdyžsezamìstnavatelmùžejednohodnejednostrannìrozhodnout,žepodnikzavøeneboprodánìkomujinému?

Lidéjako„lidskýkapitál“

Názor,želidébymìlibýtpovažovánispíšezabohatství,zaaktivanežzavariabilnínáklady, jinýmislovy,žejesnimitøebajednatjakoslidskýmkapitálem,pùvodnìraziliBeerakol. (1984).Filozofieøízenílidskýchzdrojù,jakpoznamenalaKarenLeggeová(1995),konstatuje, že„lidskézdrojejsoudrahocennostíazdrojemkonkurenènívýhody“.ArmstrongaBaron (2002)uvádìjí,že:

Lidéajejichkolektivnídovednosti,schopnostiazkušenosti,spoleènìsjejichschopnostíjevyužívatvzájmuzamìstnavatelskéorganizace,jsounynípovažovánizanìco,covýznamnìpøispívá kúspìšnostiorganizaceacotvoøívýznamnýzdrojkonkurenènívýhody.

Unitárnífilozofie

Pøístupøízenílidskýchzdrojùkpracovnímvztahùmjevpodstatìunitární–vìøíse,žezamìstnancimajístejnézájmyjakozamìstnavatelé.Tokontrastujestím,colzepovažovatza realistiètìjšípluralistickýpohled,kterýøíká,ževevšechorganizacíchexistujeøadazájmovýchskupinažezájmyzamìstnavatelùazamìstnancùsenemusejínutnìshodovat.

Individualistickýrys

Øízenílidskýchzdrojùjeindividualistickévtom,žezdùrazòujevýznamudržovánívazeb meziorganizacíajednotlivýmipracovníky,ikdyžsepreferujejednáníprostøednictvímskupinasystémùzastupování(napø.odbory).

Øízenílidskýchzdrojùjakoaktivitaprovádìnámanažery

Øízenílidskýchzdrojùlzecharakterizovatjakoústøední,vyššímmanagementemøízenou strategickouaktivitu,kteroumanagementjakocelekrozvíjí,vlastníapøedkládá,abypodporovalaa prosazovalazájmyorganizace,kteréslouží.Purcell(1993)sedomnívá,že„zavedení øízenílidskýchzdrojùjejakproduktem,takpøíèinouvýznamnéhosoustøedìnímocivrukou managementu“,zatímcoširocerozšíøenépoužívání„jazykaøízenílidskýchzdrojù,atoibez jehopraktikování,jekombinacíjehointuitivnívýzvymanažerùmazejménareakcínaturbulencenatrhuzbožíinafinanènímtrhu“.Tvrdí,žeøízenílidskýchzdrojùjevlastnìznovuobjevenímprivilegiímanagementu.Domníváse,žepolitikaapraxeøízenílidskýchzdrojù, je-livefirmìuplatòovánajakoodklonodminulosti,jeèastospojovánaseslovyjakooddanost,schopnosti,posilovánípravomocí,flexibilita,kultura,výkon,hodnocení,odmìòování, týmovápráce,spoluodpovìdnost,kooperace,harmonizace,kvalitaauèení.Avšak„existuje nebezpeèí,žepopisøízenílidskýchzdrojùjakomodernípraxenejlepšíhozpùsobuøízenívyústídostereotypníhopohledunaminulostadoidealizacebudoucnosti“.

Sisson(1990)øíká,že„odpovìdnostzapersonálníøízeníužnemajíspecializovanímanažeøi(neboliužnanìnenípøesunuta)“.AnejnovìjiPurcellakol.(2003)podtrhujívýznam oddanostiaschopnostiliniovýchmanažerùjakonástrojù,jejichžprostøednictvímsepolitika lidskýchzdrojùuvádídoživota.

Zamìøenínapodnikovéhodnoty

Koncepceøízenílidskýchzdrojùjedoznaènémíryzaloženanafilozofiimanagementuana podnikatelskyorientovanéfilozofii.Vysvítázníorientacenacelkovézájmyorganizace–pøitomzájmyèlenùorganizacejsousiceuznávány,alepodøízenyzájmùmpodnikání.Ztoho plynevýznampøipisovanýstrategickéintegraciasilnékultuøe,kterévycházejízvizeavedení vrcholovéhomanagementuakterévyžadujílidioddanététostrategii,lidischopnéseadaptovatnazmìnyanakulturuorganizace.Jakosamozøejmýdùsledeksepakjevíto,coøíká Guest(1991):„Øízenílidskýchzdrojùjepøílišdùležiténato,abybyloponechánonapersonálníchmanažerech.“

Vroce1995Leggeovápoznamenala,žepolitikaøízenílidskýchzdrojùsepøizpùsobuje tomu,abyprosazovalapodnikovéhodnoty,amodifikujesevsouladusmìnícímisepodnikovýmicíliapodmínkami,vnichžpodnikfunguje.Tentoprocespopisujejako„myšlenkovýpragmatismus“auvádí,žeexistujícíinformaceukazujínavìtšíoblíbenostapodporutvrdépodobyøízenílidskýchzdrojùpøedmìkkoupodobou.

Výhradykøízenílidskýchzdrojù

Pourèitoudobubyloøízenílidskýchzdrojùkontroverznímtématem,zvláštìpakvakademickýchkruzích.Hlavnímivýhradamibyloto,žeøízenílidskýchzdrojùslibujevíce,nežposkytuje,ažejehomorálkajepodezøeláapochybná.

Øízenílidskýchzdrojùslibujevíce,nežmùžeposkytnout

Noon(1992)uvedl,žeøízenílidskýchzdrojùmázávažnénedostatkyijakoteorie:

Jezaloženonapojmechatvrzeních,avšaksouvisejícípromìnnéahypotézynejsouvypracovány explicitnì.Jepøílišvšeobsažné…Jestližeøízenílidskýchzdrojùdostaneoznaèení„teorie“,vyvolávátooèekávání,žejeschopnocharakterizovatapøedvídat.

Guest(1991)sedomnívá,žeøízenílidskýchzdrojùje„optimistické,avšakproblematické pojetí“,jesamárétorika,nadsázkaanadìje.

Mabeyakol.(1998)vtompokraèujíatvrdí,že„ohlašovanévýsledky(øízenílidských zdrojù)jsouvìtšinoubezvýjimkynerealistickyveliké“.Zavedenípojetíøízenílidských zdrojùdopraxeznamenástrategickouintegraci,vytváøenílogickypromyšlenéadùsledné øadypolitikzamìstnávánílidíazískáváníjejichoddanosti.Tovyžadujevysokoumírurozhodnosti,odhodláníaschopnostinavšechúrovníchøízeníasilnýaefektivnípersonální útvarobsazenýpodnikatelskyorientovanýmilidmi.Plnittatokritériamùžebýtobtížné,zejménakdyždoporuèovanákulturaøízenílidskýchzdrojùjevrozporusezabìhnutoupodnikovoukulturouistradiènímipøístupyachovánímmanažerù.

Grattonakol.(1999)jsounazákladìsvéhovýzkumupøesvìdèeni,žeexistuje:

…urèitádisjunkce,urèiténepropojenímezirétorikouarealitouvoblastiøízenílidskýchzdrojù, meziteoriíapraxíøízenílidskýchzdrojù,mezitím,copersonálníútvarøíká,žedìlá,apraxítak,jak jivnímázamìstnavatel,amezitím,cosivrcholovímanažeøimyslíorolipersonálníhoútvaru,arolí, kteroupersonálníútvarskuteènìhraje.

Vesvýchzávìrechpoukazujína„nadsázkuarétorikuøízenílidskýchzdrojù“. Caldwell(2004)sedomnívá,žeøízenílidskýchzdrojù„jenedokonèenýprojektvycházejícízesebenaplòujícívizetoho,co bymìlo být“.

Vsouladuspøedcházejícíminázoryjetøebasouhlasitstím,žemnohéorganizace,kterési myslí,žepraktikujíøízenílidskýchzdrojù,vlastnìnictakovéhonedìlají.Jetoobtížnéanejlepšíjeneoèekávatpøílišmnoho.Vìtšinamanagementù,kteréspìšnìzavedlyodmìòování odrážejícívýkonjakonástrojøízenílidskýchzdrojù,jenžbymìlfungovatjakojakásipáka zmìny,bylatìžcezklamána.

AlevýzkumprovádìnýGuestemaConwayem(1997)azahrnujícístratifikovanýnáhodný vzorek1000pracovníkùzjistilvýznamnìvysokoumírupoužíváníøízenílidskýchzdrojù.To jevrozporusnázorem,žemanažeøimajísklonpouzemluvitopoužívánípostupùvlastních øízenílidskýchzdrojù.Charakteristikyøízenílidskýchzdrojùzachycenéuvedenýmvýzkumemposkytovalypøíležitostuvéststížnostiaformulovatosobnízájemtýkajícísepøíležitostí provzdìláváníarozvoj,komunikaceopodnikovýchzáležitostech,jednotnýstatus/postavení,* efektivnísystémzacházeníspøípadyzastrašování,pronásledováníaobtìžovánípøi práci,vytváøenízajímavýcharozmanitýchpracovníchúkolùapracovníchmíst,povyšování pracovníkù,programùzapojovánípracovníkùdoøízeníarozhodování,programùnepropouštìnízorganizaèníchdùvodù(zdùvodunadbyteènosti),odmìnyzaloženénavýkonu,podíl naziskuavyužíváníanketmezipracovníky.

Etikaøízenílidskýchzdrojù

Mnozíteoreticiobviòujíøízenílidskýchzdrojùztoho,žejenástrojemmanipulace–pokud nenívùbecvyloženìneetické.Wilmott(1993)poznamenává,žeøízenílidskýchzdrojùfungujejakourèitáformarafinovanéhoazákeøného„ovládáníochoty“lidí,protožezdùrazòuje, žepracovnícimajíbýtoddánitomu,coodnichorganizacechce.Hlásávzájemnost,aleza toutorétorikoujevykoøisťovánípracovníkù.Øíkají,žejetovlkvroušeberánèím(Keenoy, 1990a).JakpoznamenáváLeggeová(1998):

Vesvìtìvzrùstajícíkonkurenceavzrùstajícíhonedostatkuzdrojùse–bohužel–zdánezbytné, aby–takjakjsoupracovnícivyužívánijakoprostøedek kdosaženínìjakéhocíle–tubylnìkdo, kdoutrpíztrátu.Mùžedokoncetvoøitvìtšinu.Pro tytolidimùžebýt mìkkápodoba øízenílidských zdrojùbezvýznamnouvìcí,zatímcotvrdápodobapravdìpodobnìbudenepøíjemnouzkušeností.

Obviòování,žeøízenílidskýchzdrojùzacházíspracovníkyjakosnástrojemneboprostøedkemkdosaženíurèitéhocíle,jevelmièasté.Jevšakmožnénamítnout,žeorganizace vlastnìexistujíproto,abydosahovalysvýchcílù,cožtakéjasnìdìlají,ajestliželzetìchto cílùdosáhnoutjenprostøednictvímlidí,cožjeevidentnìtentopøípad,zájemmanažerùna oddanostiavýkonutìchtolidínenínepøirozenýanelzejejpøipisovatjenpojetíøízenílidskýchzdrojù–existovalizastarýchzlatýchèasùpersonálníhoøízení,pøedtím,nežbyloøízení lidskýchzdrojùvùbecobjeveno.Cojevšakdùležitéjeto,jakmanažeøizacházejíslidmiaco jimzatonaoplátkuposkytují.

Mnohokritickýchpohledùnaøízenílidskýchzdrojùvyjádøenýchøadoubadatelùjezaloženonapøesvìdèení,žeøízenílidskýchzdrojùjenepøátelskévùèizájmùmpracovníkù,tj.že jetovýrazmanažerismu.AvšakvýzkumprovádìnýGuestemaConwayem(1997)zjistil,že vyššímnožstvíaplikacepostupùcharakteristickýchproøízenílidskýchzdrojùbylospojeno svyššímhodnocenímspravedlnosti,dùvìryaplnìníslibùmanažerù.Ti,kteøímìlivícezkušenostísaktivitamicharakteristickýmiproøízenílidskýchzdrojù,takécítilivìtšíjistotuzamìstnáníavìtšíuspokojenízpráce.Motivacebylavýznamnìvyššíutìchpracovníkù,kteøí

* Situacevorganizaci,kdymanažeøiiøadovípracovnícimajístejnépracovnípodmínky,systémodmìòování, zamìstnaneckévýhodyapod.,jinýmislovyøeèeno,kdynikdonemážádnáprivilegia(poznámkapøekladatele).

pracovalivorganizacíchaplikujícíchvícepostupùcharakteristickýchproøízenílidských zdrojù.JakpoznamenalGuest(1999b),vcelkusezdá,žesipracovnícinazákladìsvýchzkušenostíøízenílidskýchzdrojùoblíbili.Tatozjištìnísezdajíbýtvrozporus„radikálníkritikou“badatelù,jakojsounapø.Mabeyakol.(1998),kteøítvrdí,žeøízenílidskýchzdrojùje neefektivní,škodlivé(tj.manažeristické)neboobojí.Nìkteøíztìch,kteøípøijalitentopostoj, majísklonodmítatinformaceanázoryoøízenílidskýchzdrojùzískanéodpracovníkùsodvolánímnato,žetìmtopracovníkùmmanažeøivymylimozky.Alenapodporutohotonázoruneexistujížádnédùkazy.Navíc,jakuvedlArmstrong(2000a):

Øízenílidskýchzdrojùnelzeobviòovatnebochválitzazmìny,kterénìkdenastaly.Napøíkladse èastouvádí,žeøízenílidskýchzdrojùinspirovalopøechodvpracovníchvztazíchodpluralismu kunitarismu.AlevýrobunovinpøeneslMurdochzFleetStreetdoWappingunikolivproto,žesipøeèetlknihuo øízenílidskýchzdrojù,aleproto,ževtomvidìlnástrojzlomenímocitiskaøskýchodborù.

Rozporyvevýhradáchkøízenílidskýchzdrojù

Guest(1999a)uvádí,žeexistujídvìprotichùdnáznepokojenítýkajícíseøízenílidských zdrojù.První,jakjeformulovalaLeggeová(1995,1998),jeto,žezatímcorétorikamanažerù sezdávyjadøovatstarostapéèiopracovníky,skuteènostjedrsnìjší.AKeenoy(1997)siposteskl,že„skuteènouzáhadouøízenílidskýchzdrojùje,jaksitváøívtváøtakovémuzjevnì naprostokritickému‚vyvracení‘zabezpeèilotakovývlivatakovouinstitucionalizaci“.

Jiníautoøivšakprostìupozoròujínato,žeøízenílidskýchzdrojùnefunguje.Scott(1994) napøíkladshledává,žejakmanažeøi,takpracovnícijsouzajatcisvévlastníhistorie,adochází kzávìru,žejepronìobtížnéopustitsvétradièníprotichùdnéorientace.Aletatotvrzeníjsou rozporuplná.Guest(1999b)poznamenává,že„jeobtížnéchápatøízenílidskýchzdrojùjako hlavníhrozbu(aèkolivto,cojehrozba,nenívždyvýslovnìøeèeno)zasluhujícíseriózníkritickouanalýzuazároveòonìmprohlašovat,žejenerealizovatelnéneboneefektivní.“

Øízenílidskýchzdrojùapersonálníøízení

Nìjakýèasprobíhaladiskuseorozdílechmeziøízenímlidskýchzdrojùapersonálnímøízením. Nedávnovšakustalazejménaproto,žetermíny„øízenílidskýchzdrojù“a„lidskézdroje“se nyníbìžnìpoužívají,aťužoprávnìnì,nebojakosynonymumpropersonálníøízení.Aleporozumìníkoncepciøízenílidskýchzdrojùsezvýší,budeme-lianalyzovat,ojakérozdílyjde ajaksevyvíjelytradiènípøístupykpersonálnímuøízení,abysestalynynìjšípraxíøízenílidskýchzdrojù.

Nìkteøíautoøi(Hope-Haileyakol.,1998;Keenoy,1990b;Leggeová,1989,1995;Sisson, 1990;Storey,1993)ukázalirevoluènípovahuøízenílidskýchzdrojù.Jinípopøelijakékoliv významnérozdílyvpojetíchpersonálníhoøízeníaøízenílidskýchzdrojù.Torrington(1989) uvedl:„Personálníøízeníserozvinulotím,žedosebezahrnulodùraznaøadudalšíchvìcí, abyvytvoøiloještìbohatšíkombinacizkušeností…øízenílidskýchzdrojùnenížádnourevolucí,aledalšídimenzímnohostrannérole.“

Závìryzaloženénarozhovorechsvedoucímipersonálníchútvarù(útvarùlidskýchzdrojù) zamìøenýchnatentoproblémavedenéGennardemaKellym(1994)vyznìlytak,že„jeto šestnajednéstranìapùltuctunadruhéažejetoneplodnádiskuse“.Jiždøívenatutootázku odpovìdìlArmstrong(1987):

Nìkteøípersonálnímanažeøipovažujíøízenílidskýchzdrojùzapouhouøaduheselnebostarévíno vnovýchláhvích.Onoskuteènìnemùžebýtnicvícanicménìnežjinýnázevpropersonálníøízení,alejaktoobvyklecítíme,jehocenaspoèívávezdùrazòovánízacházeníslidmijakosrozhodujícímzdrojem,jehožøízeníjebezprostøednímúkolemvrcholovéhomanagementujakosouèást procesustrategickéhoplánovánípodniku.Aèkolivnejdeonovoumyšlenku,bylaajejívmnohaorganizacíchvìnovánanedostateènápozornost.

Shodnérysyarozdílymeziøízenímlidskýchzdrojùapersonálnímøízenímjsoushrnuty vtabulce1.1.

Tab.1.1 Shodnérysyarozdílymeziøízenímlidskýchzdrojùapersonálnímøízením

ShodnérysyRozdíly

1.Strategiepersonálníhoøízeníistrategieøízení lidskýchzdrojùvycházejízpodnikovéstrategie.

2.Personálníøízeníiøízenílidskýchzdrojùuznávají,žezaøízenílidíjsouodpovìdniliniovímanažeøi.Personálníútvarposkytujenezbytnou raduapodpùrnéslužbyumožòujícímanažerùmdostáttétoodpovìdnosti.

3.Hodnotypersonálníhoøízeníapøinejmenším i„mìkké“podobyøízenílidskýchzdrojùseshodujívpohleduna„respektováníjedince“,vyváženostpotøeborganizaceajednotlivcearozvíjenílidívzájmudosaženímaximálníúrovnì jejichschopnostíprojejichvlastníuspokojení iprosnadnìjšíplnìnícílùorganizace.

4.Personálníøízeníiøízenílidskýchzdrojùuznávají,žejednouzjejichnejdùležitìjšíchfunkcíje pøizpùsobovánílidíneustálesemìnícímpožadavkùmorganizace–zamìstnávánísprávných lidínasprávnýchmístechapøípravaarozvíjení správnýchlidíproprácinatìchtomístech.

5.Personálníøízeníiøízenílidskýchzdrojùpoužívajístejnýmzpùsobemmetodyvýbìrupracovníkù,analýzyschopností,øízenípracovníhovýkonu,vzdìlávání,rozvojemanažerùaøízení odmìòování.

6.Personálníøízení,stejnìjako„mìkká“podoba øízenílidskýchzdrojù,pøikládávsystémupracovníchvztahùznaènývýznamprocesùmkomunikaceaparticipace.

1.Personálníøízení,stejnìjako„mìkká“podoba øízenílidskýchzdrojù,pøikládávsystémupracovníchvztahùznaènývýznamprocesùmkomunikaceaparticipace.Øízenílidskýchzdrojù kladevìtšídùraznastrategickýsouladastrategickouintegraci.

2.Øízenílidskýchzdrojùjezaloženonamanažerskyapodnikatelskyorientovanéfilozofii.

3.Øízenílidskýchzdrojùpøikládávìtšívýznam øízeníkulturyadosahováníoddanosti(vzájemnosti).

4.Øízenílidskýchzdrojùkladevìtšídùraznaroli liniovýchmanažerùjakorealizátorùpolitikylidskýchzdrojù.

5.Øízenílidskýchzdrojùjecelostnímpøístupem orientovanýmnavšechnyzájmypodniku–zájmyèlenùorganizace(pracovníkù)jsouuznávány,alepodøízenyzájmùmpodnikání.

6.Odspecialistùnalidskézdrojeseoèekává,že budouspíšepartneryvpodnikánínežjenadministrátorynaúsekupersonálu.

7.Øízenílidskýchzdrojùpovažujepracovníkyza jmìní,bohatství,aktiva,anikolivzanákladovoupoložku.

Rozdílymezipersonálnímøízenímaøízenímlidskýchzdrojùsezdajíbýtpodstatné,ale lzejevidìtspíšejakorozdílyvdùrazuapøístupunežjakopodstatnérozdíly.Nebo,jakkonstatovaliHendryaPettigrew(1990),øízenílidskýchzdrojùlzevnímatjako„úhelpohleduna personálníøízení,anikolivzapersonálníøízenísamé“.

Jakútvaryasystémylidskýchzdrojùovlivòujívýkon organizace

Pøedpokladempotvrzovanýmpraxíøízenílidskýchzdrojùjeto,želidéjsouklíèovýmzdrojemorganizaceavýkonorganizacevrozhodujícímíøezávisíprávìnanich.Jestližetedyjsou

vytvoøenyaefektivnìrealizoványvhodnépolitikyaprocesyvoblastilidskýchzdrojù,pak budoumítútvarylidskýchzdrojùpodstatnývlivnavýkonfirmy.

Svatýmgrálemhledanýmmnohabadatelivoblastiøízenílidskýchzdrojùjezjistit,zda existujejasnápozitivnívazbamezipostupyvøízenílidskýchzdrojùavýkonemorganizace. Bìhemzhrubaposledníhodesetiletíseuskuteènilaspoustaprùzkumù(jsoushrnutyvtabulce1.2),kterésepokusilyodpovìdìtnadvìzákladníotázky:„Majípostupyvoblastilidskýchzdrojùpozitivnídopadnavýkonorganizace?Apokudano,jakjetohotodopadudosahováno?“Druháotázkajenejdùležitìjší.Nestaèíospravedlòovatøízenílidskýchzdrojùtím, žejetodobrávìc.Dùležitéje,cojemožnéudìlatkzajištìnítoho,abytobyladobrávìc.To jeta„èernáskøíòka“zmiòovanáPurcellemakol.(2003),kteráležímezizámìryavýsledky.

Ulrich(1997a)uvedl:„Postupyvoblastilidskýchzdrojùsezdajíbýtzávažné;logikaøíká, žejetotak;výsledkyprùzkumùtopotvrzují.Pøímévztahymezipozornostívìnovanoupostupùmvoblastilidskýchzdrojùainvestovánídonichjsouèastoneurèitéazmatenéamìní sepodletoho,jakývzorekrespondentùzískámeajakámìøítkapoužijeme.“

Purcelakol.(2003)zpochybòujívaliditunìkterýchvýzkumnýchpokusùstanovittuto vazbu:

Našestudiepøesvìdèivìukázala,ževýzkum,kterýseptápouzenapoèetarozsahpostupùvoblastilidskýchzdrojù,nikdynemùžepostaèovatkpochopenívazbymezitìmitopostupyavýkonem podniku.Jakužjsmeuvedli,jezavádìjícípøedpokládat,žeexistuje-lipolitikalidskýchzdrojù,pak takébuderealizovánapodlepùvodníchzámìrù.

DalšípoznámkykpokusùmnalézttutovazbuuvedlTruss(2001),kterýnazákladìvýzkumuuHewlett-Packardazaznamenal:

NašezjištìníopravdudùraznìpodporujíargumentypøedloženíMuellerem(1996),ženeformální organizacehrajeklíèovourolivprocesuøízenílidskýchzdrojùtak,ženeformálnípostupyanormy chovánínasebevzájemnìpùsobísformálnípolitikoulidskýchzdrojù…Nemùžemeuvažovat otom,jakjsoupropojenyøízenílidskýchzdrojùavýkon,anižbychomdojistémírypodrobnìanalyzovalito,jaksepolitika,kdyžprocházíobjektivemneformálníorganizace,pøemìòujenapraxi.

Výsledkyvýzkumu

Bylouskuteènìnoznaènémnožstvívýzkumù,jejichžúkolembylozjistitvazbumeziøízenímlidskýchzdrojùavýkonemfirmy.Výsledkynìkterýchzhlavníchvýzkumnýchprojektù jsoushrnutyvtabulce1.2.

Tab.1.2 Výsledkyvýzkumuovazbìmeziøízenímlidskýchzdrojùavýkonemorganizace

Badatel(é)MetodologieVýsledky Arthur(1990, 1992,1994) Údajez30americkýchocelárenpoužité kodhadutoho,jakývlivnaefektivnostpráceazmetkovitostmìlaexistencebuï strategievysokéoddanosti,*nebostrategiekontroly.*

Huselid (1995) Analýzaodpovìdí968americkýchfirem nadotazníkzkoumajícípoužívánípostupù vysocevýkonnépráce,*vytváøenísynergiemezinimiapropojenítìchtopostupù sestrategiíkonkurence.

Firmysestrategiívysokéoddanostimìly významnìvyššíúroveòjakproduktivity, takkvalitynežfirmysestrategiíkontroly.

Produktivituovlivòujemotivacepracovníkù;finanènívýkonjeovlivòovánkvalifikací amotivacípracovníkùaorganizaènístrukturou.

Pokraèování

Tab.1.2 Výsledkyvýzkumuovazbìmeziøízenímlidskýchzdrojùavýkonemorganizace(dokonèení)

Badatel(é)MetodologieVýsledky Huselid aBecker (1996)

Beckerakol. (1997)

Patterson akol.(1997)

Bylvytvoøenjakýsiukazatelsystémùlidskýchzdrojùv740firmáchukazující,do jakémíryfirmazavedlasystémvysoce výkonnépráce.

Bylyanalyzoványvýsledkyøadyvýzkumnýchprojektùscílemodhadnoutstrategickýdopadsystémùvysocevýkonnépráce nahodnotuproakcionáøe.

Výzkumzkoumajícívazbumezivýkonem podniku,kulturouorganizaceapoužívánímøadypostupùvoblastilidskýchzdrojù.

Firmysvysokýmihodnotamiukazatele mìlyekonomickyastatistickyvyššíúroveò výkonu.

Systémyvysokéhovýkonumajívliv,pokudpevnìzapustíkoøenyvinfrastruktuøe øízení.

Postupyvoblastilidskýchzdrojùbylo možnévysvìtlitvýznamnérozdílyvziskovostiaproduktivitì(19%,resp.18%). Zejménadvapostupybylyvýznamné: (1)získávánípracovníkùarozvojjejich dovednostía(2)vytváøenípracovních úkolùapracovníchmístvèetnìflexibility, odpovìdnosti,rozmanitostiapoužívání formálníchtýmù.

Thompson (1998)

TheWorkplace EmployeeRelationsSurvey zroku1998 (analyzované Guestem akol.,2000a).

TheFutureof WorkSurvey, Guestakol. (2000b)

Purcellakol. (2003)

Studievlivumetodvysocevýkonnépráce,jakonapø.týmovépráce,hodnocení pracovníkù,rotacepráce,širokopásmovýchmzdovýchstrukturaposkytováníinformacíopodnikuv623britskýchzávodechzamìøenýchnaletectví.

Analýzašetøeníopracovníchvztazích napracovištích,kterésetýkalozhruba 2000pracovišťapøedstavovalonázory asi28000pracovníkù.

Poèetpostupùvoblastilidskýchzdrojù apodílpracovníkù,ukterýchbylypoužity,sejeviljakoklíèovýdiferencujícífaktor meziúspìšnìjšímiaménìúspìšnýmifirmami.

Existujesilnásouvislostmeziøízenímlidskýchzdrojùnajednéstranìapostojipracovníkùavýkonempracovištìnastranì druhé.

Bylozkoumáno835organizacísoukroméhosektoruabylyvedenyrozhovoryse 610specialistynalidskézdrojea462nejvyššímipøedstaviteliorganizací.

Vìtšímírapoužívánípostupùvoblasti lidskýchzdrojùsouviselasvyššíúrovní oddanostipracovníkùajejichpøispìní kdosaženícílùorganizace;nadruhé stranìtobyloprovázánosvyššíúrovní produktivityakvalityslužeb.

Longitudinálnístudie12podnikùprovádìnáUniversityofBath,kterámìlazjistit,jakývlivmáøízenílidínavýkonorganizace.

Nejúspìšnìjšípodnikymìlynìco,cobadatelénazvaly„velkáidea“.Tytopodniky mìlyjasnouviziaøaduvzájemnìpropojenýchhodnot,kterébylydobøezakoøenìny,mìlytrvalýcharakter,bylykolektivní,mìøenéaøízené.Týkalyseudržování výkonuaflexibility.Existujíjasnédùkazy ovztazíchmezipozitivnímipostojikpoliticeapraxilidskýchzdrojù,úrovníspokojenosti,motivaceaoddanostinajedné stranìapracovnímvýkonemnastranì druhé.Realizacepolitikyapraktických postupù(nikolivpoèetschválenýchpostupù)jemimoøádnìdùležitousložkou propojováníøízenílidínavýkonpodniku atojeprimárnìúkolemliniovýchmanažerù.

*Americképrojektyuvedenévtabulce1.2setýkajídopadunásledujícíchstrategií: Strategieoddanosti –jdeostrategiicharakterizovanouWaltonem(1985b),kterázvyšujevzájemnostmezizamìstnavateli

Øízenílidí

azamìstnanci. Strategiekontroly –je,jakjicharakterizovalWalton(1985b),strategií,jejímžcílemjenastolitøád,vykonávatkontroluadosahovatefektivnostinapracovišti,knížsevšakpracovnícinemohou vyjadøovat,jedinìsnadprostøednictvímodborù. Systémyvysocevýkonnépráce –majízacílovlivòovat výkonlidípomocítakovýchpostupù,jakojsoupøísnépostupypøizískáváníavýbìrupracovníkù,extenzivníarelevantníaktivityvzdìlávánípracovníkùarozvojemanažerù,pobídkovésystémyodmìòování aprocesyøízenípracovníhovýkonu.

Jaksystémylidskýchzdrojùovlivòují

Guestakol.(2000b)vytvoøilimodelvztahumeziøízenímlidskýchzdrojùavýkonem,který ukazujeobrázek1.4.

Efektivnost lidskýchzdrojù

Podniková strategie

Strategie lidskýchzdrojù

Postupy voblasti lidskýchzdrojù

Výsledky voblasti lidskýchzdrojù

Pracovníci: schopnosti oddanost flexibilita

Obr.1.4 Modelvazbymeziøízenímlidskýchzdrojùavýkonem Pramen: Guestakol.,2000b.

Kvalitazboží aslužeb

Finanèní výkon

Produktivita

Sdìleníplynoucízvýzkumu,zejménazvýzkumuprovedenéhoPurcellemakol.(2003), spoèívávtom,žeútvaryasystémylidskýchzdrojùmohoumítdopadtím,ževedounebopøispívajík:

vytváøeníaúspìšnérealizacipostupùvysokéhopracovníhovýkonu,zejménapaktìch, kterésetýkajívytváøenípracovníchúkolùapracovníchmíst,flexibilníchzpùsobùpráce, zabezpeèovánípracovníkù(získávání,výbìraøízenítalentù),rozvojepracovníkù(zvyšováníkvalifikacearozšiøováníkvalifikaènízákladny),odmìòováníaposkytovánípøíležitostípracovníkùm,abymohlivyslovitsvùjnázor; formulováníjasnévizeasouboruhodnot(velkáidea)apeèováníoto,abyvorganizacizapustilykoøeny; vytváøenípozitivnípsychologickésmlouvyanástrojùzvyšovánímotivace,oddanosti aangažovanostipracovníkù; formulováníarealizacipolitiky,která–slovyPurcellaakol.(2003)–budeuspokojovat potøebyjednotlivcùa„vytváøetskvìlépracovištì“; zabezpeèovánípodporyaradyliniovýmmanažerùmvjejichrolirealizátorùpolitiky apraxelidskýchzdrojù; efektivnímuøízenízmìn.

Souvislostiøízenílidskýchzdrojù

Procesyøízenílidskýchzdrojùseodehrávajívpodmínkáchdanýchvnitønímavnìjšímprostøedímorganizace.Jsoudoznaènémíryzávislénafaktorechprostøedí,kteréjeovlivòuje.

Kontingenèníteorie

Kontingenèníteorieøíká,žedefinicecílù,politikyastrategie,souborèinnostíaanalýzaúlohy útvarulidskýchzdrojùjsoureálnéjentehdy,jestližeberouvúvahuokolnosti,vnichžorganizaceexistujeafunguje.Jakékolivpopisyvuèebnicích,jakojetato,mohoubýtpouzegeneralizacínabízejícípøístupyaposkytujícívodítkakpotøebnýmkrokùm;nemohoutobýt pøesnénávodyvesmyslunìjakéhopøedpisovánítoho,cosemáudìlat.Kontingenèníteorie vpodstatìspoèívávpotøebìdosažení souladu mezitím,coorganizacejeaèímsechcestát (jejístrategií,kulturou,cíli,technologií,pracovníkyajejímvnitønímprostøedím),atím,co organizacedìlá(jakjestrukturována,jaképrocesy,postupyapraktikyuplatòuje).

Faktoryvyplývajícízesouvislostí

Existujítøihlavnífaktoryvyplývajícízesouvislostíaovlivòujícípolitikuapraxiøízenílidskýchzdrojù:

1.Technologie

Technologiepodnikumározhodujícívlivnavnitøníprostøedí–nato,jakjepráceorganizována,øízenaaprovádìna.Zavedenínovétechnologieasizpùsobíznaènézmìnyvsystémech avprocesech.Jsouvyžadoványodlišnédovednostiajsouvytváøenynovémetodypráce.

Výsledkemmùžebýtrozšíøeníkvalifikaènízákladnyorganizaceajejíchpracovníkùvèetnì víceoborovosti(zabezpeèující,želidémajítakovýrozsahznalostíadovedností,kterýjim umožòujepracovatpružnìnarùznýchúkolech,èastovprostøedítýmovépráce).Mùževšak takémítzanásledekdekvalifikaciasníženípoètupracovníchmíst.

Novátechnologietudížmùžepøedstavovatpropracovníkyiznaènouhrozbu.Svìtpráce sezmìnilvmnohaohledech.Pracovnícivybaveníznalostmiapracujícíseznalostmiainformacemipracujívúøadechalaboratoøíchbohatìvybavenýchpoèítaèiatechnicipracujíve výrobníchsystémechvzájemnìpropojenýchpomocípoèítaèù.Asibudoumusetbýtøízeni zcelajinaknežúøednícineboobsluhastrojù,kterénahradili.Odvìtvíslužebzaèaladominovatavýrobníodvìtvíjsounaústupu.Novépracovníprostøedí,napø.tzv.callcentra(vnašem pøípadìspíšekontaktnístøediskaproosobypracujícívdistanènímrežimu,alejinaktaké místa,kdedocházíkneosobnímukontaktusezákazníky)sestalobìžnouzáležitostíavzrùstá ivyužívánídistanènípráce(prácezdomovapomocípoèítaèovésítì).

2.Konkurenènítlaky

Globálníkonkurencevsektorechvyspìlévýrobyaslužebvzrùstá.Tomunapomáhásnadno pøenosnátechnologieaodstraòovánímezistátníchobchodníchbariér.Zákaznícipožadují stálevíceúmìrnìtomu,jaksevdùsledkumezinárodníkonkurencevytváøejínovéstandardy.Organizacereagujínatutokonkurencitím,žesestávajíorganizacemi„orientovanýmina zákazníky“,zkracujídobyreakcenapožadavkyzákazníkù,zdùrazòujíkvalituasoustavné zlepšování,urychlujízavádìnínovétechnologie,pracujípružnìjiasnižujínáklady.

Podnikyjsoutlaèenyktomu,abysestávaly„štíhlýmiaúspornými“,abysnižovalypoèet øídícíchakontrolníchúrovní.Redukujípoètystálýchpracovníkùažnajakésijádroklíèovýchpracovníkùazvyšujívyužívánítzv.periferníchpracovníkù(pracujícíchnadohodu,

doèasnýchpracovníkù)anìkteréprácedokoncezabezpeèujíexternímiposkytovatelislužeb (outsourcing).Cílemjesnížitnákladynazamìstnávánílidíaumožnitpodniku,abymohl snadnozvyšovatnebonaopaksnižovatpoètypracovníkùpotøebnéprovýkonprácepodle vývojeúrovnìpodnikatelskéaktivity.Tytopodnikysestávajítzv.flexibilnímifirmami.Nevyhnutelnýmvýsledkemtohotoprocesujetzv.virtuálnífirmanebospoleènost,kdeprostøednictvímrozsáhléhovyužíváníinformaènítechnologieznaènáèástmarketingových aodbornýchpracovníkùpracujepøevážnìzdomova,dokanceláøepøicházípouzevurèitých specifickýchpøípadechavíceèasutrávísesvýmizákazníkyaklienty.

Jinouoblíbenouodpovìdínatlakykonkurencejereengineeringpodnikovýchprocesù, kterýzkoumáprocesobsahujícíaspojujícírùznéfunkcedohromadyodzahájeníaždoukonèení.Na procesyvorganizacíchsedíváhorizontálnìscílemstanovit,jakmohoubýtnavzájem propojenyefektivnìjiazamìøenystejnýmsmìrem.Protomùžebýtvýchodiskem prouskuteènìnípøestavbystrukturyorganizace.Zhlediskapersonalistikymùžeuplatnìní reengineeringuvyvolatpotøebuzískatnebopøipravitlidisnovýmidovednostmi,stejnìjako vytvoøittlaknazdokonalovánítýmovépráce.Zdùrazòujetakévýznamintegrovanéhoapromyšlenéhopøístupukvytváøeníarealizacipolitikylidskýchzdrojùapostupùpøizamìstnávánílidí.Reengineeringvšakèastoslibujevíce,nežèehopakdosáhne,apøitombývajíèasto opomíjenylidskéaspektyavìnujesenedostateènápozornostproblematiceøízenízmìn apøeškolovánípracovníkù.

3.Reakceovlivòujícílidi

Reakcenazvýšenévyužívánítechnologieanaekonomickéakonkurenènítlakyzmìnily vøadìohledùpovahuøízenílidí.Zahrnujetoštíhlejšíaploššístrukturyorganizací,vnichžse zvýšilvýznamèinnostínapøíèfunkènímiútvaryatýmovépráce,pružnìjšízpùsobypracovního zapojenípracovníkùapracovnírežimy,komplexníøízeníkvality(TQM),výrobní metodyredukujícínadmìrnépersonálnínákladyasoustøeïujícísenaefektivnínízkonákladovouvýrobu(leanproduction)adecentralizaciadelegování(pøenášení)rozhodování.

Problémystojícípøedøízenímlidskýchzdrojù Ulrich(1998)zdùrazòuje,žezmìnytýkajícíseprostøedíapodmínek,vnichžorganizace fungují,stavítytoorganizacepøedøaduproblémùvoblastikonkurenceschopnosti.Tovšak znamená,žejenutnézapojitpersonálníútvary,abypomohlyvytvoøitnovéschopnostianovouzpùsobilost.Jednáseonásledujícíproblémy:

Globalizace nutíorganizace,abyvzájmuuspokojovánílokálníchpotøeboperovalyslidmi,myšlenkami,výrobkyainformacemipocelémsvìtì.Pøivytváøenístrategiejenutné brátvúvahunovéavýznamnéprvky:nestálostpolitickésituacevrùznýchzemích,problematiènostglobálníhoobchodu,mìnícísesmìnnékurzymìnaneznámékultury.

Ziskovostprostøednictvímrùstu –honbazarùstemtržebznamená,žepodnikymusejí býtkreativníainovativní,atoznamenápodporovatapovzbuzovatmezipracovníkyvolnýpohybinformacíavzájemnépøedávánípoznatkùazkušeností(vzájemnéuèeníse).

Technikaatechnologie –problémemjeuèinitztechnikyatechnologieživotaschopnou aproduktivnísouèástpracovníhoprostøedí.

Intelektuálníkapitál –tojeproorganizacezdrojkonkurenènívýhody.Problémemjezajistit,abyfirmybylyschopnénajít,pøizpùsobitsi,odmìòovataudržetsilidskýkapitál vpodobìtalentovanýchjedincù,kterépotøebujíakteøímohoubýtmotoremglobálníorganizacecitlivìreagujícíjaknasvézákazníky,takna„neustáleserozšiøujícímožnosti technikyatechnologie“.Organizacetakémusejípøemýšletotom,jakbybylomožnéroz-

víjetsvùjspoleèenskýkapitál–tedyzpùsoby,jaknasebelidévzájemnìpùsobí,jakse vzájemnìovlivòují.Adùležitéje,žeseorganizacemusejízamìøitnaorganizaèníkapitál–znalosti,kterýmiorganizacedisponuje,ato,jakbymìlybýtøízeny.

Zmìna,zmìnaaještìjednouzmìna –nejvìtšímproblémem,kterémupodnikymusejí èelit,jepøizpùsobováníseneustálýmzmìnám–adokonceochotnépøijímáníneustálých zmìn.Musejíbýtschopny„serychleasoustavnìuèitarychlejiaklidnìjipøijímatnové strategicképožadavky“.

2Øízenílidskéhokapitálu

Øízenílidskéhokapitálujecharakterizovánojako„posunparadigmatu“(posuntypu)odtradièníhopøístupukøízenílidskýchzdrojù(Kearns,2005b),cožjenároènázáležitost.Tatokapitolasenejprvezabývádefinovánímkoncepceøízenílidskéhokapitáluajejímvztahemke koncepciøízenílidskýchzdrojù.Abychompochopiliøízenílidskéhokapitálu,jetøebanejprve znátpojetílidskéhokapitálu.Tímsezabývánásledujícíèásttétokapitoly.Kapitolatakéobsahujeanalýzuprocesùzahrnutýchdoøízenílidskéhokapitáluadiskusiomìøenílidského kapitáluaozpracováníapøedkládáníinformacíazprávonìm.

Definiceøízenílidskéhokapitálu

Øízenílidskéhokapitálusetýkázískávání,analyzováníapøedkládánízprávinformujících otom,jakvoblastiøízenílidíprobíháhodnotupøidávajícístrategickéinvestováníaoperativní rozhodování,atojaknaceloorganizaèní,taknaliniovéúrovni.Charakteristickýmrysemdefiniceøízenílidskéhokapitálujepoužitínástrojùmìøeníjakourèitéhovodítkaproøízenílidí, kteréjepovažujezabohatství,zaaktivaorganizace,azdùrazòuje,žekonkurenènívýhodyse dosahujestrategickýminvestovánímdotohotobohatstvípomocízískáváníastabilizacepracovníkù,øízenítalentùaprogramùvzdìláváníarozvoje.

Dokument AccountingforPeopleTaskForceReport (2003)konstatoval,žeøízenílidskéhokapitáluzahrnujesystematickouanalýzu,mìøeníahodnocenítoho,jakpolitikaapraxe voblastilidskýchzdrojùvytváøejíhodnotu.Tentodokumentdefinovaløízenílidskéhokapitálujako„pøístupkøízenílidí,kterýtotoøízeníchápespíšejakostrategickouzáležitostprvoøadéúrovnìnežjakooperativnízáležitost‚ponechanounapersonalistech‘“.Dokumentvyjádøilnázor,žeøízenílidskéhokapitálu„bývalonedostateènìvyužívánojakozpùsob dosahovánívrcholovékonkurenceschopnosti“.JakpoznamenalJohnSunderland,jeden zautorùzmínìnéhodokumentuavýkonnýpøedsedaCadburySchweppesplc:„Úspìchorganizacejeproduktemschopnostíjejíchlidí.Tatovazbamezilidmiavýkonembysemìla zviditelnitabýtkdispozicivšemzainteresovanýmstranám.“

Nalbantianakol.(2004)zdùrazòujíuøízenílidskéhokapitáluaspektmìøení.Definujílidskýkapitáljako„zásobunahromadìnýchznalostí,dovedností,zkušeností,kreativityadalšíchrelevantníchvlastnostípracovnísíly“auvádìjí,žeøízenílidskéhokapitáluznamená „používánínástrojùmìøeníkmìøeníhodnotytìchtovlastnostíapoužívánítaktozískaných znalostíkefektivnímuøízeníorganizace“.Kearns(2005b)definovaløízenílidskéhokapitálu jako„celkovýrozvojlidskéhopotenciáluvyjádøenéhojakohodnotaorganizace“.Domnívá se,že„øízenílidskéhokapitálusetýkávytváøeníhodnotyprostøednictvímlidí“ažejeto„filozofierozvíjenílidí,alepouzerozvoj,kterýznamenácokoliv,jetím,cosepøemìòujena hodnotu“.

Øízenílidí

Øízenílidskéhokapitáluaøízenílidskýchzdrojù

Podlenázoru,kterývyjádøilMayo(2001),spoèívápodstatnýrozdílmeziøízenímlidského kapitáluaøízenímlidskýchzdrojùvtom,žeprvníkoncepcechápelidijakobohatství,jako aktiva,zatímcodruhájakonáklady.* Kearns(2005b)sedomnívá,ževøízenílidskéhokapitálu„jsoulidétím,kdopøidáváhodnotu,anikolivrežijnímináklady“,zatímcovøízenílidskýchzdrojù„jsoulidépovažovánizavýznamnénákladyapodletohobymìlibýtøízeni“. PodleKearnsevøízenílidskýchzdrojù„jetýmpersonálníhoútvarupovažovánzaposkytovatelepodpùrnýchslužebproliniovémanažery“–personálníútvarjevytváøenjako funkèníútvaratýmpersonalistùplní„odlišnouroli,kterájejoddìlujeodostatníchfunkèníchútvarù“.Anaopak,„øízenílidskéhokapitálujezcelajasnìrespektovánojakorovnoprávnýpartnervpodnikánínavrcholovýchúrovníchøízení“je„holistické(celostní),celoorganizaèníazaloženénasystémech“ajerovnìžstrategickéaorientovanénapøidanou hodnotu.

Názor,ževkoncepciøízenílidskýchzdrojùjsoupracovnícipovažovánizanákladovou položku,nepodporujícharakteristikypojetíøízenílidskýchzdrojùzformulovanéamerickými autory,jakojsounapø.Beerakol.(1984).Vjednomze„zárodeèných“textùoøízenílidských zdrojùzdùrazòovalipotøebu„dlouhodobìjšíperspektivyvøízenílidíauvažováníolidechspíšejakoopotenciálnímbohatství,oaktivechorganizace, nežpouzejakoo variabilních nákladech“.Fombrunakol.(1984)vjiném„zárodeèném“textuzcelavyloženìprezentovalpracovníkyjakoklíèovýzdroj,kterýmanažeøivyužívajíkzískáníkonkurenènívýhodyprosvé podniky.Grant(1991)uvádípøehledhlavníchcharakteristiklidskýchzdrojùvesvéobecné klasifikacizdrojùfiremníhopotenciálunásledujícímzpùsobem:

Vzdìláníazkušenostipracovníkùdeterminujídovednosti,kterémáfirmakdispozici.

Adaptabilitapracovníkùdeterminujestrategickouflexibilitufirmy.

Oddanostaloajalitapracovníkùdeterminujeschopnostfirmyuchovatsikonkurenènívýhodu.

CappelliaSingh(1992)konstatují,žekonkurenènívýhodaplynezespecifických,cennýchzdrojùfirmy,kteréjeobtížnìnapodobit,azdùrazòují„rolipolitikylidskýchzdrojùpøi vytváøenícenných,profirmuspecifickýchdovedností“. Jiníautoøitentonázorpotvrzují.Napøíklad:

Øízenílidskýchzdrojùje„pøístupkøízenípracovníkù,kterýchápepracovníkyspíšejakocennébohatstvínežjakovariabilnínáklady,akterýprotodoporuèujeinvestovatdopracovníchsilprostøednictvím vzdìláváníarozvojeaprostøednictvímopatøeníurèenýchkpøilákáníastabilizacioddaných pracovníkù“.(Storey,1989)

* Tentonázorjevrozporusbìžnýmpojetímøízenílidskýchzdrojù,kteréprávìzdùrazòujeto,želidéjsounejvìtšímbohatstvímorganizaceapodletohobysesnimimìlozacházet.Viztéžèást„Charakteristikyøízenílidskýchzdrojù“vkapitole1tétoknihy.Vyèleòováníproblematikylidskéhokapitáluzkoncepceøízenílidských zdrojù,stavìníøízenílidskýchzdrojùaøízenílidskéhokapitáludokontrastuahledánírozdílùjevùbecponìkudspekulativní,umìléaakademické.Jinýmislovy,všechnyatributypøipisovanékoncepciøízenílidského kapitálujsou–jakotomsvìdèísouèasnáliteratura–vpodstatìobsaženyvkoncepciøízenílidskýchzdrojù. Viztéždalšíodstavcetétoèásti(poznámkapøekladatele).

Øízenílidskýchzdrojùjezvláštnípøístupkøízenízamìstnávánílidí,kterýsesnažízískatkonkurenènívýhoduprostøednictvímstrategickéhoumísťováníarozmísťovánívysoceoddaných aschopnýchpracovníchsilapoužívápøitomvzájemnìpropojenýsouborkulturních,strukturálních apersonálníchpostupù.(Storey,1995)

Øízenílidskýchzdrojùtvrdí,želidé…nemajíbýtvidìnijakonáklad,alejako jmìní,aktiva,dokterýchjetøebainvestovatatakzvyšovatjejichvlastníhodnotu(Torrington,1989). Ovšemvšichnititoautoøipíšíoøízenílidskýchzdrojùjakoojakésivíøe,jakémsipøesvìdèení,nikolivotom,jaktofungujevpraxi.Pøevážnìuniverzálnínahrazenítermínu„personálníøízení“termíny„lidskézdroje“nebo„øízenílidskýchzdrojù“neznamená,žekaždý, kdosenazýváøeditelnebomanažerlidskýchzdrojù,vycházívesvýchpøístupechzfilozofie øízenílidskýchzdrojù.Guestvroce1991poznamenal,žeøízenílidskýchzdrojùje„samárétorika,nadsázkaanadìje“.

ŠetøeníprovádìnéCaldwellem(2004)nabídlourèitoupodporutomutonázoruzjištìním, žepìtnejdùležitìjšíchoblastípolitikylidskýchzdrojù,kteréidentifikovalirespondenti,bylo zároveòpìtioblastmi,vnichžbylodosaženonejmenšíhopokroku.Napøíkladzatímco89% respondentùøeklo,ženejdùležitìjšíoblastípolitikylidskýchzdrojùje„øízenílidíjakojmìní, jakobohatství,kterémáfundamentálnívýznamprokonkurenènívýhoduorganizace“,pouze37%respondentùuvedlo,žeudìlalivzavádìnítétopolitikynìjakýpokrok.

Výzkum,kterýprovádìliHoqueaMoon(2001),všakzjistil,žeexistujívýznamnérozdíly vèinnostechtìch,kteøíbylicharakterizovánijakospecialistélidskýchzdrojù,atìch,kteøí bylioznaèenizapersonálníspecialisty.Napøíkladstrategicképlánynaúrovnipracovištì èastìjizdùrazòujírozvojpracovníkùnapracovištíchuspecialistùlidskýchzdrojùnežupersonálníchspecialistùaspecialistélidskýchzdrojùjsouèastìjizapojovánidovytváøenístrategickýchplánùnežpersonálníspecialisté.

Jakøízenílidskýchzdrojùvesvésprávnépodobì,takøízenílidskéhokapitáludefinované vpøedchozímtextuchápoulidijakobohatství,jakoaktivum.Ikdyž,jaktvrdíWilliam Scott-Jackson,øeditelCentreforAppliedHRResearch(Centrumaplikovanéhovýzkumu lidskýchzdrojù)naOxfordBrookesUniversity(Oracle,2005):„Nemùžeteprostìchápat lidijakojmìní,protožejetodepersonalizujeavedetoknebezpeèí,žejebudetevidìtèistì jenvefinanèníchtermínech,cožvšaknikteraknepøispívákjejichnanejvýšdùležitéangažovanosti.“

Ovšemjakøízenílidskýchzdrojù,takøízenílidskéhokapitálujevícenežjenobyèejnépovažovánílidízajmìní,bohatství,aktiva.Obìkoncepcetakézdùrazòujívýznamuplatòování integrovanéhoastrategickéhopøístupukøízenílidí,cožsetýkávšechstranzainteresovanýchnaorganizaci,nikolivjenlidívmanažerskýchfunkcích.Takže,jakkoncepceøízení lidskéhokapitálupodporujenebodoplòujekoncepciøízenílidskýchzdrojù?Odpovìdína tutootázkujeto,žeøízenílidskéhokapitálu:

orientujepozornostnadùležitosttoho,coKearns(2005b)nazývá„øízeníprostøednictvím mìøení“,jehožcílemjevytvoøitjasnouspojnicimeziaktivitamiaopatøenímivoblastilidskýchzdrojùaúspìšnostíorganizace; posilujeazvýrazòujepøesvìdèeníobsaženévøízenílidskýchzdrojù,želidéjsouspíšebohatstvímnežnáklady; zamìøujepozornostnapotøebuzaložitstrategieaprocesyøízenílidskýchzdrojùnapožadavkuvytváøeníhodnotyprostøednictvímlidíapodporovattakdosaženícílùorganizace; zesilujepotøebubýtstrategický; zdùrazòujerolispecialistùnalidskézdrojejakopartnerùvpodnikání;

poskytujenávodktomu,comìøitajaktomìøit; podtrhujevýznampoužívánímìøeníkprokázánítoho,ževynikajícíøízenílidípøinášívynikajícívýsledky,akukázánísmìru,jakýmsestrategielidskýchzdrojùmusíubírat.

Koncepceøízenílidskéhokapitáludoplòujeaposilujekoncepciøízenílidskýchzdrojù. Nenahrazujeji.Jakøízenílidskéhokapitálu,takøízenílidskýchzdrojùmohoubýtpovažovány zaživotnìdùležitésložkyvprocesuøízenílidí.

Pojetílidskéhokapitálu

Jedincivytváøejí,udržujísiapoužívajíznalostiadovednosti(lidskýkapitál)avytváøejíintelektuálníkapitál.Jejichznalostiserozšiøujíaprohlubujívzájemnýmpùsobenímaovlivòováním(spoleèenskýkapitál)aplodítakinstitucionalizovanéznalostivlastnìnéorganizací (organizaèníkapitál).Tatopojetílidského,intelektuálního,spoleèenskéhoaorganizaèního kapitálujevysvìtlenovnásledujícímtextu.

Lidskýkapitál

TermínlidskýkapitálpocházíodSchulze(1961),kterýrozpracovaltentopojemvroce1981 následujícímzpùsobem:„Vezmìtevúvahuvšechnylidskéschopnosti,aťužvrozenéèizískané.Vlastnosti…,kteréjsoucennéamohoubýtvhodnýminvestovánímrozšíøeny,budou tvoøitlidskýkapitál.“

PodrobnìjšídefinicinabídliBontisakol.(1999):

Lidskýkapitálpøedstavujelidskýfaktorvorganizaci;jetokombinaceinteligence,dovedností azkušeností,codáváorganizacijejízvláštnícharakter.Lidskésložkyorganizacejsoutysložky, kteréjsouschopnyuèeníse,zmìny,inovaceakreativníhoúsilí,což–je-liøádnìmotivováno–zabezpeèujedlouhodobépøežitíorganizace.

ScarboroughaElias(2002)sedomnívají,že„pojetílidskéhokapitálujenejužiteènìjší, vidíme-lijejakojakésipøeklenujícípojetí–tj.žedefinujevazbumezipostupyvoblastiøízení lidskýchzdrojùavýkonempodnikuspíševtermínechjmìní,bohatstvínežvtermínechpodnikovýchprocesù“.Zdùrazòují,želidskýkapitáljedoznaènémíry„nestandardní,tacitní (mlèenlivý,existujícívhlaváchlidí),dynamický,závislýnaokolnostechausazenývlidech“.Tytocharakteristikyztìžujíhodnocenílidskéhokapitálu,vezmeme-livúvahu,že „rysylidskéhokapitálu,kteréjsoutakdùležitéprovýkonfirmy,jsouflexibilitaakreativita jedincù,jejichschopnostrozvíjetbìhemèasusvédovednostiamotivovanìreagovatnarùzné okolnosti“.

Jsoutoskuteènìznalosti,dovednostiaschopnostijedincù,covytváøíhodnotu,atojedùvod,proèjenutnézamìøitpozornostnanástrojezískávání,stabilizace,rozvíjeníauchovávánílidskéhokapitálu,kterýtitojedincipøedstavují.Davenport(1999)poznamenává,že: Lidémajívrozenéschopnosti,chováníaosobníenergiiatytosložkyvytváøejílidskýkapitál,který vnášejídosvépráce.Ajsoutooni,anikolivjejichzamìstnavatelé,kdovlastnítentokapitálarozhoduje,kdy,jakakamsebudevynakládatatímpøispívatkdosaženínìjakéhocíle.Jinýmislovy, lidémohouvolit.Prácejedvoustrannouvýmìnouhodnot,anikolivjednostrannýmvyužívánímnìjakéhobohatstvíjehovlastníkem.

Rozhodnutí,kterálidémohoudìlat,setýkajítoho,nakolikbudouochotniseangažovatve vykonávánísvérole(vsouvislostispracítoznamenápostojekezpùsobuvykonávánípráce

avynakládáníúsilí,kinovaènímuaproduktivnímuchování).Mohousetakérozhodnout, zdasetrvajínebonesetrvajívorganizaci.

Intelektuálníkapitál

Pojetílidskéhokapitálujespojenosezastøešujícímpojetímintelektuálníhokapitálu,kterýje definovánjakozásobyatokyznalostí,kteréjsouorganizacikdispozici.Tymohoubýtpovažoványzanehmotnézdrojesouvisejícíslidmiaspoleènìshmotnýmizdroji(penízeamateriálníjmìní)tvoøítržnínebocelkovouhodnotupodniku.Bontis(1996,1998)definujenehmotnézdrojejakofaktorylišícíseodfinanèníhoamateriálníhojmìní,kterépøispívají kfiremnímprocesùmvytváøejícímhodnotuajsoupodkontroloufirmy.

Spoleèenskýkapitál

Spoleèenskýkapitáljedalšísložkouintelektuálníhokapitálu.Jetvoøenznalostmiodvozenými zesítìvztahùuvnitøorganizaceimimoni.PojemspoleèenskéhokapitáludefinovalPutnam (1996)jako„rysyspoleèenskéhoživota–sítìvztahù,normy,oèekáváníazávazky–které umožòujíúèastníkùmspoleènìefektivnìjipracovatpøisledovánísdílenýchcílù“.Svìtová banka(2000)nabízínásledujícídefinici:

Spoleèenskýkapitálsevztahujekinstitucím,vztahùmanormám,kterétvoøíkvalituakvantitusociálníchinterakcívespoleènosti.…Spoleèenskýkapitálneníjensouhrneminstitucí,kteréjako sloupypodpírajíbudovuspoleènosti–jetotmel,kterýjeudržujepohromadì.

Jenezbytnésezmocòovatznalostíjedincùpomocíprocesùøízeníznalostícharakterizovanéhovkapitole12,alejestejnìtakdùležitévzítvúvahuproblematikuspoleèenskéhokapitálu,tj.zpùsobyrozvíjeníznalostíprostøednictvíminterakce,vzájemnéhopùsobenímezi lidmi.Bontisakol.(1999)zdùraznili,žeto,cojerozhodující,jsoutoky,aletakézásoby. Intelektuálníkapitálserozvíjíamìnívèaseavýznamnourolivtìchtoprocesechhrajílidé pùsobícía pracujícíspoleènì.

Organizaèníkapitál

Organizaèníkapitáljsouinstitucionalizovanéznalostivlastnìnéorganizací,kteréjsouuchováványvdatabázích,manuálechapod.(Youndt,2000).Èastosepronìjpoužíváioznaèení „strukturálníkapitál“(EdvinsonaMalone,1997),aleYoundtpreferujetermín„organizaèní kapitál“,protože,jaktvrdí,jasnìjisdìluje,žejsoutoznalosti,kteréorganizaceskuteènì vlastní.

Významteorielidskéhokapitálu

Teorielidskéhokapitálukladedùraznapøidanouhodnotu,kteroulidépøispívajíorganizaci. Považujelidizajmìní,bohatství,aktivaazdùrazòuje,žeinvesticeorganizacídolidísebohatìvyplatí.Tatoteorietedypodporujefilozofiiøízenílidskýchzdrojùiøízenílidskéhokapitálu.

Teoriilidskéhokapitálulzedátdosouvislostispohledemnafirmuzaloženýmnazdrojích,kterývytvoøilBarney(1991).Tentopohlednaznaèuje,žetrvalýchkonkurenèníchvýhodsedosáhne,jestližefirmamátakovýsouborlidskýchzdrojù,jakýjejísoupeøinedokážou napodobitnebonahradit.Boxall(1996)senatutosituaciodvolávájakonato,coprokazuje „výhodulidskéhokapitálu“.Aletaképoznamenává(1996;1999),žejetøebarozlišovatmezi „výhodoulidskéhokapitálu“a„výhodouplynoucízfungovánílidí“.Prvnívýhodavyplývá zezamìstnávánílidí,kteøímajízkonkurenèníhohlediskavysocecenìnéznalostiadovednosti,mnohdyblíženevyjádøené.Druhávýhodavšakvyplývázvytvoøení:

…obtížnìnapodobitelných,vysocevyvinutýchfiremníchprocesù,jakojenapø.meziútvarováspoluprácearozvojvyššíchvedoucíchpracovníkù.Proto„výhodalidskýchzdrojù“,pøevahajednéfirmynadjinouvoblastiøízenípracovníchsil,mùžebýtpovažovánazaproduktvýhodyjejího lidskéhokapitáluavýhodyplynoucízfungovánílidí.

Prozamìstnavatelejsouinvesticedovzdìláváníarozvojelidínástrojemzískáváníaudržovánísilidskéhokapitáluazároveòdozvyšovánínávratnostitìchtoinvestic.Oèekáváse, žetatonávratnostseprojevívpodobìzlepšenívýkonu,produktivity,flexibilityaschopnosti inovovat,cožbymìlopramenitzrozšiøováníkvalifikaènízákladnyazrostoucíúrovnìznalostíaschopností.Schuller(2000)uvádí,že„jdeovelicepøesvìdèivoumyšlenku:dovednosti,znalostiaschopnostijsouklíèovýmifaktory,kterérozhodujíotom,zdaorganizace nebonárodybudouprosperovat.“TotostanoviskotakévýraznìpodpoøilReich(1991).

AleDavenport(1999)sevyslovujevelmiopatrnìkobsahuteorielidskéhokapitáluzaloženénajmìní,aktivech.Tvrdí,žepracovnícibynemìlibýtpovažovánizapasivníjmìní, kterélzekoupit,prodatanahraditpodlerozmarujehovlastníkù–stáleaktivnìjitotižøídísvé vlastnípracovníživoty.Pracovníci,zejménavzdìlanípracovníci,semohoupovažovatza svobodnédotémíry,žesimohouzvolit,jakakdeinvestovatsvùjtalent,èasaenergii.Øíká, ženázor,žepodnikyvlastnílidskéjmìnístejnì,jakovlastnístroje,nenízprincipupøijatelný avpraxipoužitelný;poškozujeliditím,žejezaøazujedostejnékategoriejakoprovozovnu ajejívybavení.

Dùležitoumyšlenkouteorielidskéhokapitáluasije,žezájemonibynemìlodvéstpozornostodjinýchstránekintelektuálníhokapitálu–spoleèenskéhoaorganizaèníhokapitálu–týkajícíchserozvíjeníaosvojováníznalostí,kterémálidskýkapitálorganizace.Schuller (2000)tvrdí:

Zamìøenínalidskýkapitáljakonaatributjedincemùževést–apravdìpodobnìužvedl–kvelmi nevyváženémudùrazunazískáváníkvalifikovanýchaschopnýchjedincùakignorovánízpùsobù, jaktakovéznalostipronikajíazakoøeòujísevkomplexusítìspoleèenskýchvztahù.

Øízenílidskéhokapitálu:praxeastrategie

Praxe

Øízenílidskéhokapitálusetýkámìøení,poskytovánívýsledkùmìøeníavytváøenízávìrù ovýznamuvýsledkùmìøeníjakovodítekprobudoucíakce.Jetoprávìprocesmìøenílidskéhokapitáluaposkytováníjehovýsledkù,cosezvažujevnásledujícíchdvouèástechtéto kapitoly.Aletoneníjedinýmúèelem.Øízenílidskéhokapitálujevícenežjenmìøení.Øízení lidskéhokapitáluzamìøujepozornostvrcholovéhotýmuorganizacenastrategie,kteréje–jakjerozvedenodále–tøebapøijmoutkezvýšenípøidanéhodnoty,jejímžzdrojemjsoulidé. Identifikujetakovéstránkyøízenílidí,kterézcelajasnìznamenajínejvìtšípøínoskvýkonu podniku.Vyjasòujevýtìžky,kterélzezískatvpodobìzvýšenéziskovosti,produktivity acelkovéefektivityplynoucízezamìstnávání,rozmísťováníarozvojelidí,kteréorganizace potøebujekplnìnísvýchcílù.Øízenílidskéhokapitáluukazujezpùsobydosahovánívýhody lidskéhokapitálutím,žeosvìtluje,kdeajakinvesticedolidípøinášejínejvìtšínávratnost. Zajišťuje,abypolitikaapraxeøízenílidskýchzdrojùseutváøelytak,abybyltentocíldosažen.Zmínìnápolitikasetýkáøízeníznalostí,zabezpeèovánípotøebnýchpracovníkù,øízení talentù,øízenípracovníhovýkonu,programùvzdìláváníarozvojeaprocesùodmìòování aoceòovánípracovníkù.

Zhlediskaorganizaceplodíøízenílidskéhokapitálunásledujícípraktickéotázky:

Jakéjsourozhodujícíhnacísílyvýkonu,kterévytváøejíhodnotu?

Jakédovednostimámekdispozici?

Jakédovednostiopravdupotøebujemevsouèasnostiivbudoucnostikdosaženísvých strategickýchcílù?

Jakbudemezískávat,rozvíjetaudržovatsitytodovednosti?

Jakmùžemevytváøetarozvíjetkulturuaprostøedí,vnìmžprobíháuèeníjaknaúrovniorganizace,taknaindividuálníúrovni,uèení,kteréuspokojujejakpotøebyorganizace,tak potøebyjejíchpracovníkù?

Jakmùžemezabezpeèit,abyexplicitní(zveøejnìné)itacitní(mlèenlivé,vhlaváchlidí skryté)znalostivytvoøenévnašíorganizacibylypodchyceny,zaznamenányaefektivnì využívány?

Strategie

Abyposkytovalavodítkaproakce,mùžebýtstrategielidskéhokapitáluvytvoøenanazákladìvyužíváníúdajùzískávanýchpomocímìøeníapøedkládáníinformacíolidskémkapitálu. Modelvýkonuorganizaceodpersonálnì-poradenskéfirmyMercerHRConsulting(CIPD, 2004a)popisujefiremnístrategiilidskéhokapitálujakonìco,cojetvoøenošestivzájemnì provázanýmifaktory:

1. Lidévorganizaci –jejichdovednostiaschopnostivokamžikunástupu;dovednosti aschopnosti,kterésiosvojilipomocívzdìláváníapraxe;úroveòjejichpøípravynapovolání;dojakémírypoužívajíprofirmuspecifickýneboobecnìaplikovatelnýlidskýkapitál.

2. Pracovníprocesy –jakseprácedìlá;míraaúroveòtýmovépráceavzájemnézávislosti meziorganizaènímijednotkami;roletechnikyatechnologie.

3. Struktura,podobaøízení –míraautonomiepracovníkùamírausmìròováníakontroly managementem;rozsahkontroly(množstvípodøízenýchpracovníkù);øízenípracovního výkonuapracovnípostupy.

4. Informaceaznalosti –jaksepomocíformálníchineformálníchprostøedkùpøedávají avymìòujíinformacejednakmezipracovníky,jednaksdodavateliazákazníky.

5. Rozhodování –jakjsoupøijímánadùležitározhodnutíakým;míradecentralizace,participaceavèasnostirozhodování.

6. Odmìòování –jaksevyužívajípenìžníanepenìžnípobídky;dojakémíryjsouvýplaty mezdohroženy;individuálníversuskolektivníodmìny;nynìjšíversusdlouhodobé„odmìnysouvisejícískariérou“.

Strategiilidskéhokapitáluorganizacelzepovažovatzajakýsidoplnìkstrategielidských zdrojù,jížsezabývajíkapitoly7a8.

Mìøenílidskéhokapitálu

JakzdùrazniliBeckerakol.(2001):„Nejpøesvìdèivìjšíakcímanažerùlidskýchzdrojùmùže býtakcekzajištìníjejichstrategickéhopøispìníkvytváøenísystémumìøení,kterépøesvìdèivìpøedvedevlivútvarulidskýchzdrojùnavýkonpodniku.“Manažeøilidskýchzdrojùmusejí„rozumìttomu,jakfirmavytváøíhodnotuajaksemìøíprocesvytváøeníhodnoty“.Znamenátobýtzapojenidomìøenílidskéhokapitálu,jakjedefinovánoapopsánodále.

Definicemìøenílidskéhokapitálu

MìøenílidskéhokapitálubylodefinovánobritskýmiIncomesDataServices(IDS,2004) jakonìco,„cosetýkáhledánívazeb,korelacíavideálníchpøípadechpøíèinnýchsouvislostí mezirùznýmisouboryúdajùolidskýchzdrojích,atozapoužitístatistickýchmetod“.CharteredInstituteofPersonnelandDevelopment(CIPD,2004a)zdùrazòuje,žesezabýváspíše analýzou„souèasnýchzkušenostípracovníkùneždeklarovanýmiprogramyapolitikoulidskýchzdrojù“.

Potøebamìøenílidskéhokapitálu

Existujepádnýdùvodprovypracovánímetodhodnocenílidskéhokapitálujakopomùcky prorozhodování.Znamenátorozpoznatrozhodujícíhnacísílyøízenílidíamodelovatefekt jejichobmìòování.Problémemjevytvoøitrámec,vnìmžlzeshromažïovataanalyzovat spolehlivéinformace,jakojenapø.pøidanáhodnotanajednohopracovníka,produktivita aukazatelechovánípracovníkù(míryfluktuaceaabsence,ukazatelenehodovosti,resp.úrazovosti,ukazateleúsporynákladùvyplývajícíchzezlepšovacíchnávrhù).

Beckerakol.(2001)poukazujínapotøebuvytvoøit„hlediskovysokéhovýkonu“,vjehož rámcibypersonalistéaostatnívedoucípracovnícividìlioblastlidskýchzdrojùjakosystém pevnìusazenývširšímsystémurealizacefiremnístrategie.Konstatují,že„firmaøídíamìøí vztahmezitìmitodvìmasystémyavýkonemfirmy“.Systémvysokéhopracovníhovýkonu jeklíèovousouèástítohotopøístupuvtom,že:

propojujefiremnírozhodnutíovýbìruapovyšovánípracovníkùsprovìøenýmimodely schopností;

vytváøístrategie,nabízejícívèasnouaefektivnípodporuprodovednostipožadovanévzájmurealizacefiremnístrategie;

vytváøíarealizujepolitikuodmìòováníapolitikuøízenípracovníhovýkonu,kterépøitahují,stabilizujíamotivujívysocevýkonnépracovníky.

Dùvodyzájmuomìøení

Uznánívýznamudosahovánívýhodplynoucíchzlidskéhokapitáluvedloktomu,žeseobjevilzájemometodymìøeníhodnotytohotokapitálu.Mìlotonásledujícídùvody:

Lidskýkapitáljeklíèovousložkoutržníhodnotypodniku.Výzkumprovádìnývroce 2003(CFOResearchStudies)zjistil,žehodnotalidskéhokapitálupøedstavujevícenež 36%celkovýchtržebtypickéorganizace.

Lidévorganizacíchjsouzdrojempøidanéhodnotyaexistujedùvodprovyèíslování,pro odhadytétohodnotyjakozákladnyproplánovánílidskýchzdrojùaprosledováníefektivnostiadopadupolitikyapraxelidskýchzdrojù.

Procesidentifikacezpùsobùmìøeníaproceszjišťováníaanalyzováníodpovídajícíchinformacíorientujípozornostorganizacenato,cojetøebaudìlatpronalezení,stabilizaci, rozvojaoptimálnívyužíváníjejíholidskéhokapitálu.

Mìøenílzevyužítkesledovánípokrokuvdosahovánístrategickýchcílùvoblastilidskýchzdrojùavùbeckhodnoceníefektivnostipersonálnípráce.

Nemùžeteøídit,anižbystemìøili.

Vpøípadìmìøeníjevšaktøebabýtopatrnývetøechvìcech.Leadbeater(2000)zjistil,že mìøenímùže„vyústitdotìžkopádnýchinventarizací,kterémanažerùmumožòujímanipulovattím,jakbudoukeškodìinvestorùvnímánynehmotnéhodnoty.Skuteènostíje,žesepøí-

lišmálotìchtoukazatelùzamìøujenazpùsob,jakpodnikyvytváøejíhodnotuazískávajípeníze.“BritskýInstituteofEmploymentStudies(Hartley,2005)zdùraznil,žeposkytování informacíolidskémkapitáluseprostìnetýkámìøení.Ukazatele,jakonapøíkladty,kterévyplývajízbenchmarkingu(tedyporovnáváníúrovnì),samyosobìnestaèí;musejímítjasnou návaznostnavýkonpodniku.ScarboroughaElias(2002)došlinazákladìsvýchšetøení kzávìru,žekonkrétníøadamìøeníneboukazatelù,kteréorganizacepøedkládaly,bylaménì dùležitánežprocesmìøeníajehovyužitíproshromažïováníinformací.*

Pøístupykmìøení

Vnásledujícímtextujepopsánošesthlavníchpøístupùkmìøení.

Indexlidskéhokapitálu–WatsonWyatt

Nazákladìprùzkumupodnikù,kterýzkoumalvazbupostupùvøízenílidskýchzdrojùatržní hodnoty,WatsonWyattidentifikovalètyøihlavníkategorieaktivitèipostupùvoblastilidskýchzdrojù,které bymohly** býtspojenys30%tvorbypøírùstkuhodnotyproakcionáøe.*** Jsouto:

Aktivita/postupVlivnatržníhodnotu(v%) celkovéodmìnyaodpovìdnost16,5 vysokoškolskyvzdìlaná,flexibilnípracovnísíla9,0 dokonalostzískáváníastabilizacepracovníkù7,9 èestnost,poctivostvkomunikaci7,1

* Problémmìøeníaukazatelùvoblastiprácealidskýchzdrojùspoèívávtom,žeøadarysù,vlastnostípracovníkùaøadafaktorùpracovníhovýkonujenekvantifikovatelných,tedynemìøitelných,nebovnejlepšímpøípadì velmiobtížnìkvantifikovatelnýchamìøitelných.Jakzmìøittakovéskuteènosti,jakojsouznalosti,dovednosti,schopnosti–tedyvpodstatìkvalifikace,popøípadìúsilí,kreativita,oddanostaangažovanostapod.?Ato ještìnemluvímeomožnostikvantifikovat,zmìøit,dojakémírysetytonekvantifikovatelnéskuteènostipodílejínacelkovémvýsledkuorganizaceadojakémírysenanìmpodílítechnikaatechnologie,organizacevýrobyapráce,ceny,zakterépodniknakupujeaprodává(jednímznejprostšíchzpùsobù,jakzlepšithospodáøské výsledkypodniku,napø.jevytvoøitsiurèitýmonopol,tlaèitcenydodavatelùdolùazároveòzvyšovatceny svýchvýrobkùaslužeb).Každýuèitelví,žeznalostižákùmìøitprostìnelze,aprotosepoužívajíklasifikace, kteréposkytujímimoøádnìvelkýprostorprosubjektivismus.Vìtšinaautorùpíšícíchoøízenílidskýchzdrojù aøízenílidskéhokapitálunemázøejmìstatistickévzdìláníatermín„mìøení“používánesprávnì.Kromìtoho, snažitsenìjakpomocímìøeníèiklasifikacepostihnoutvztahmeziøízenímlidskýchzdrojùahospodáøskými výsledkyorganizacevíceménìnazákladìjakésikorelacejepochybné,protoženenímožnétentovztahoèistit oddalších,èastonáhodnýchvlivù,kterénavícmohoumítvcelkovémefektuvìtšívýznamnežøízenílidských zdrojù.Atak,najde-lisepozitivníkorelacemezinìjakdefinovanýmicharakteristikamilidskýchzdrojù,lidskéhokapitáluajejichøízeníavýkonemorganizace,paksezpravidlacelývýsledekpøipisujenavrublidských zdrojùajejichøízení.Vìdomisitìchtoskuteènostíbychomsemìlitakédívatnapokusyapøístupyktzv.mìøenílidskéhokapitálu.Jdevesmìsodostispekulativnípøístupy(poznámkapøekladatele).

** Zdùraznìnopøekladatelem.

*** Všimnìmesi,žeWyattpoužilkondicionálu,avšimnìmesitaké,ženeníjasné,jakdošelkuvádìnýmèíslùm (poznámkapøekladatele).

Modelvýkonnostiorganizace–MercerHRConsulting JakuvádìjíNalbantianakol.(2004),modelvýkonnostiorganizacevytvoøenýfirmouMercerHRConsultingjezaložennanásledujícíchsložkách:lidé,pracovníprocesy,struktura/ profiløízení,informaceaznalosti,rozhodováníaodmìny,znichžkaždávpodmínkáchorganizace fungujerùznýmzpùsobem,pøièemždohromadyvytváøejíunikátníDNAorganizace. Jestližebylytytosložkyvytvoøenypostupnì,kousekpokousku,jaktomuèastobývá,jepotenciálnepropojenostianesouladudostivýraznýajepravdìpodobné,želidskýkapitálnebude optimalizovanýanebudevytváøetpøíležitostiprosoustavnézlepšovánípøíjmùorganizace. Identifikovánítìchtopøíležitostívyžadujeukáznìné,peèlivémìøeníhodnotylidskéhokapitáluorganizaceipostupùvøízení,cožobojíovlivòujevýkonorganizace.Statistickýnástroj „analýzavnitøníhotrhupráce“,kterýMercerpoužívá,vyžadujesoustavnézaznamenávání údajùopracovnícíchatrhuprácezaúèelemanalyzováníspíšeskuteènýchasouèasných zkušenostípracovníkùneždeklarovanýchprogramùapolitikylidskýchzdrojù.Taklzerozpoznatrozdílmezitím,cosevoblastipracovníchsilvyžadujevzájmupodporypodnikovýchcílù,atím,èehoseorganizaciskuteènìdostává.

Monitorlidskéhokapitálu–AndrewMayo

Mayo(2001)vytvoøil„monitorlidskéhokapitálu“,abyidentifikovalhodnotulidípodniku neboli„hodnotulidskéhojmìní“,kteráserovná„nákladunazamìstnávání×multiplikátor individuálníhodnoty“.Druházesložekjeváženýmprùmìremohodnoceníschopnosti,rùstovéhopotenciálu,osobníhovýkonu(pøispìníorganizaci)arespektovánísouboruhodnot organizacevpodmínkáchpracovníhoprostøedí(tj.jakstylvedení,kultura,motivaceavzdìlávánípøispívajíkúspìchu).Absolutnívyjádøeníukazatelenenídùležité.Dùležitévšakje,že procesmìøenívedekúvahám,zdajelidskýkapitálpostaèující,rostoucíneboklesající, aosvìtlujeproblémyazáležitosti,jimižsebudetøebazabývat.Mayoradí,abychomneužívali pøílišmnohoukazatelùamístotohosesoustøedilinatìchnìkolikmáloceloorganizaèníchukazatelù,kteréjsourozhodujícípøivytváøeníhodnoty proakcionáøenebopøi dosahování souèasnýchabudoucíchcílùorganizace.

Mayo(1999,2001)objeviløadudalšíchoblastímìøeníametodmìøení.Domníváse,že pøidanáhodnotavpøepoètunajednuosobujedobrýmukazatelemefektivitylidskéhokapitálu, zejménaproúèelyvnitropodnikovéhoporovnávání.Alezanejkritiètìjšíukazatelhodnoty lidskéhokapitálupovažujeúroveòschopnostíexistujícíchvorganizacijakocelku.Doporuèuje,abyseúroveòschopnostíanalyzovalapodlejednotlivýchorganizacídefinovanýchzákladních schopností.Jinýmikritérii,kteráMayozmiòuje,jsouukazatelespokojenostizjištìné pomocíšetøenímezipracovníkyaukazateleúrovnìfluktuaceaabsence.

ModelSearsRoebuck

ModelSearsRoebuck(Rucciakol.,1998)definujeøetìzecpracovník–zákazník–zisk.Nìkdysepronìjpoužívánázev„modelzávazku/anagžovanosti“.Modeløíká,žebudete-liudržovatvysokoumíruspokojenostipracovníkù,pokudjdeojejichpostojekorganizaciakjimi vykonávanépráci,vytvoøítejakési „podmanivé,atraktivnípracovištì“,kterébudepozitivnì ovlivòovatstabilizacipracovníkù,povedekposkytováníužiteènýchslužebaprosazování žádoucíchhodnot,coždálepovedektomu,žezákaznícibudouspokojeni,udržímesijeabudounásdoporuèovat,ataksevytvoøíjakési „podmanivé,atraktivnínákupnímísto“.Ato vytvoøíjakési „podmanivé,atraktivnímístoproinvestování“,protožetovšechnobude ovlivòovatpøírùstekjmìní(aktiv),provoznírentabilituarùstpøíjmù(obrázek2.1).

Øízenílidskéhokapitálu 57

AtraktivnípracovištìAtraktivnínákupnímístoAtraktivnímísto proinvestování

Postojkpráci

Postojkpráci

Chování pracovníka

Stabilizace pracovníka

Užiteènost služeb

Doporuèování zákazníkù

Dojem zákazníkù

Prosazování žádoucích hodnot

Obr.2.1 ModelSearsRoebuck:øetìzecpracovník–zákazník–zisk

Pøírùstek jmìní

Provozní rentabilita Rùstpøíjmù

Udržení zákazníkù

Modeldoporuèujepoužitíprùzkumùpostojùkmìøeníspokojenostispracíapocituzávazku/angažovanostiabyljižpoužitvøadìbritskýchorganizací.

Byltakévytvoøenjakýsicelostátní„genom“tohotomodelu,asicemodelinvestovánído lidskéhokapitálukvantifikujícívlivoddanosti,angažovanostipracovníkùnaspokojenost zákazníkùavýkonpodniku.Tentomodelvyužíváúdajezexistujícíchzdrojù,jakojsouanketymezipracovníky,ukazatelespokojenostizákazníkù,statistikavýkonnostipodnikù astatistikypráce/pracovníchsiltýkajícísemobility,dobyzamìstnáníaabsence.Tentomodelumožnilnacelostátníúrovnistatistickyprokázat,žeèímvíceoddaní,angažovaníjsou pracovníci,tímšťastnìjšíjsouzákazníci.Údajemodelovánílzepoužítkpøedpovìdímdopadu,kterýbudemítzmìnajednohofaktorupùsobícíhonaoddanostpracovníkùnaspokojenostzákazníkùavkoneènémefektunavýkonpodniku.Napøíklad,zvýšeníspokojenosti pracovníkasezákladnímplatem/mzdouo5%by mohlozpùsobitcelkovýrùstspokojenosti zákazníkao0,5%apøírùstekprodejeosobníchpùjèeko2,3%.*

Kartavyváženéhoskóre(balancedscorecard)

KartavyváženéhoskórepùvodnìvytvoøenáKaplanemaNortonem(1992,1996)jeèasto používánajakozákladnapromìøení.Cílemautorùbyloèelittendencipodnikùsoustøeïovat senakrátkodobéfinanènízáležitosti.Došliknázoru,že„to,cozmìøíte,jeto,codostanete“, azdùraznili,že„žádnýjedinýukazatelnemùžezabezpeèitjasnostnìjakéhopracovníhoúkolu neboorientovatpozornostnakritickéoblastipodnikání.Manažeøichtìjívyváženounabídku jakfinanèních,takprovozníchukazatelù.“Jejichkartaskórevyžadujeodmanažerù,abyodpovìdìlinaètyøizákladníotázky,toznamená,abysenapodnikpodívalizeètyøvzájemnì propojenýchúhlùpohledutak,jaktoukazujeobrázek2.2.

Nìkteréorganizacenahradilyhlediskoinovaceavzdìláváníširšímprvkemlidínebolidskéhokapitálu.

KaplanaNortonzdùrazòují,žemetodakartyvyváženéhoskóre„nastolujestrategiiavizi, nikolivkontroluzcentra“.Øíkají,žeikdyždefinujecíle,pøedpokládá,žesilidéosvojíurèité chováníapodniknouurèitéakce,kteréjsoupotøebnékdosaženítìchtocílù.„Vrcholovímanažeøimožnávìdí,jakbymìlvypadatkoneènývýsledek,alenemohoupøesnìøícipracovníkùm,jaktohotovýsledkudosáhnout,protožepodmínky,vekterýchlidépracují,seneustále mìní.“

* Jenžejakazèehotaprocentavpraxivypoèítat?(Poznámkapøekladatele.)

Finanèníúhelpohledu

Jaksejevímenašim akcionáøùm?

Úhelpohleduzákazníka

Jaknásvidízákazníci?

Úhelpohleduinovací auèeníse(lidí)

Mùžemepokraèovat vezdokonalováníavytváøení pøidanéhodnoty?

Interníúhelpohledu

Vèemmusímeexcelovat?

Obr.2.2 Kartavyváženéhoskóre(balancedscorecard)

Domnívajíse,žekartavyváženéhoskóremùžepropojitindividuálnívýkonpracovníkù scelkovoustrategií:„Uživatelékartyvyváženéhoskóreseobvykleangažujívetøechaktivitách:komunikováníavzdìlávání,stanovovánícílùaspojováníodmìnsukazatelivýkonu.“ Poznamenávají:

Mnozílidépøemýšlejíomìøeníjakonástrojikontrolychováníahodnocenídosavadního(minulého)výkonu.Ukazatelenakartìvyváženéhoskórebyvšakmìlybýtpoužíványjakozákladníkámensystémùøízení,kterýinformujeostrategii,spojujejedinceatýmystoutostrategií,stanovuje dlouhodobéstrategickécíle,propojujeiniciativy,pøidìlujedlouhodobéakrátkodobézdrojeakoneènìposkytujezpìtnouvazbuapøíležitostkpouèeníostrategii.

VýzkumprovedenýfirmouDeloitte&Toucheaèasopisem PersonnelToday (2002)zjistil,že32%velkýchbritskýchspoleènostípoužívámetodologiekartyvyváženéhoskóre, ikdyžpoužívanémetodyjsourùzné.UfirmyLloydsTSBtvoøíkartuvyváženéhoskóre smìsicefinanèních(vesmìskvantitativních)anefinanèníchukazatelùzaúèelemvytvoøení jednohointegrovanéhomìøítkavýkonu,kterésezamìøujenaklíèovéukazatele,znichžlze získatpravdivýobrazovýkonuorganizace.Kartavyváženéhoskóretakumožòujeorganizaci, abysezamìøilanamalépoètyrozhodujícíchopatøení,kteráproorganizacitvoøíhodnotu.

FirmaNorwichUnionInsurancecharakterizujesvoukartuvyváženéhoskórejako„mechanismusrealizacenašístrategieamìøenívýkonuvporovnánísnašimicílianazákladì kritickýchfaktorùúspìchu,abytakbylodosaženocílùstrategie“.Kartavyváženéhoskóre procházíjakovodopádorganizací,abymìøilatyèinnosti,kterépøispívajíknaplnìnícelkové strategiepodniku.Kartavyváženéhoskóresemìnízrokunarok.Vposlednídobìsloužídosaženítøícílù:pozitivníhopøínosu,ovlivòovánípersonáluafinanèníhovýkonu–zhlediska rychlosti,kvalityslužeb,morálkyaziskù.Pøedtímbylpøevážnìkladendùraznazisk,abyse taknaplnilyslibydanébankámaakcionáøùm,alepodnikcítí,žejetøebavícesezamìøitna úroveòslužebanamorálku.

EFQMmodelkvality

ModelkvalityEvropskénadaceproøízeníkvality(EuropeanFoundationforQualityManagement–EFQM),znázornìnýnaobrázku2.3,nabízíjinoumožnostmìøeníainformování oøízenílidskéhokapitálu.Modelukazuje,žespokojenostizákazníkù,spokojenostilidí(pra-

covníkù)a vlivuèidopadunaspoleènostsedosahujepomocívedení(leadership).Tojehnací siloupolitikyastrategie,øízenílidí,zdrojùaprocesùvedoucíchkdokonalostivýsledkùpodnikuapodnikání.

Øízenílidí

Zdroje

Politika astrategie

Umožòujícífaktory

Obr.2.3 ModelEFQM

Procesy

Spokojenost lidí

Spokojenost zákazníkù

Výsledky podniku

Vlivna spoleènost

Výsledky

Devìtuvedenýchsložekmodelujedefinovánonásledujícímzpùsobem:

1. Vedení (leadership)–jakchováníakrokyvrcholovéhotýmuaostatníchlídrùinspirují, podporujíapropagujíkulturuvysokéhovýkonu.

2. Politikaastrategie–jakorganizaceformuluje,realizujeavyhodnocujesvoupolitiku astrategiiapromítájedoplánùaakcí.

3. Øízenílidí –jakorganizacerealizujeplnýpotenciálsvýchlidí.

4. Zdroje –jakefektivnìaúèinnìorganizaceøídísvézdroje.

5. Procesy –jakorganizaceidentifikuje,øídí,vyhodnocujeazlepšujesvéprocesy.

6. Spokojenostzákazníkù –èehoorganizacedosahuje,pokudjdeospokojenostjejíchexterníchzákazníkù.

7. Spokojenostlidí –èehoorganizacedosahuje,pokudjdeospokojenostjejíchpracovníkù.

8. Vlivnaspoleènost –èehoorganizacedosahujevuspokojovánípotøebaoèekávánílokální, národníamezinárodníkomunityjakocelkù.

9. Výsledkypodnikání –èehoorganizacedosahuje,pokudjdeojejíplánovanépodnikatelskécíleaouspokojovánípotøebaoèekávánívšech,kteøímajífinanènínebojinýzájemna organizaci.

Organizace,kterépoužívajímodelEFQM,akceptujívýznammìøenívýkonuaneustále pracujínazlepšováníužiteènostisvýchnástrojùmìøení,aletakéuznávají,žesamotnémìøení nìjakéhoproblémutentoproblémnezlepší.Existujenebezpeèí,žemanažeøibudouvynakládatsvénejlepšísílynaanalýzuamálosebudouvìnovatnápravì.

Vedení

Složkymìøení

Hlavnímisložkamiúdajùpoužívanýchpøimìøeníjsou:

Základníúdajeopracovníchsilách –tzv.demografickéúdaje(poètypracovníkùpodle kategoriepracovníhomísta,pohlaví,rasy,vìku,zmìnìnépracovníschopnosti,pracovního zapojeníapracovníhorežimu,absenceanemocnosti,mobility/fluktuaceamzdy/platu).

Údajeorozvojilidíavýkonu –programyvzdìláváníarozvoje,øízenípracovníhovýkonu /posuzovánípotenciálu,dovednostiaúdajeopøípravìnapovolání.

Údajeonázorechapostojích –šetøenípostojù/názorù,tematickédiskusnískupiny,pohovorysodcházejícímipracovníky.

Údajeovýkonu –finanèní,provozníazákaznické.

Nefinanènípromìnné– desetnejdùležitìjšíchpodleLowaaSiesfielda(1998)je: kvalitapodnikovéstrategie; provádìnípodnikovéstrategie; dùvìryhodnostaspolehlivostmanažerù; inovace; vedenívýzkumu; schopnostpøitahovataudržovatsitalentovanélidi; podílnatrhu; odbornostmanažerù; souladodmìòovánísezájmyakcionáøù; kvalitahlavníchpodnikovýchprocesù.

ZprávabritskéCouncilforExcellenceinManagementandLeadership,tj.Radyprodokonalostvøízeníavedení(2002),obsahujepodrobnìjšíseznamnásledujícíchmìøítek,resp. ukazatelù:

A. Morálka

1.Absence.

2.Nehody/úrazy.

3.Mobilita/fluktuacepracovníkù.

4.Mobilita/fluktuaceøeditelùamanažerù.

5.Spokojenostpracovníkù(ukazatelšetøenípersonálu).

6.Nemocnost.

B. Motivace

1.Ukazatelehodnoceníaplnìníúkolù.

2.Procentopracovníkù,unichžbyloodsouhlasenopísemnéhodnocenízauplynulýrok.

3.Procentopracovníchmíst,unichžjsouzdokumentoványcíle.

4.Procentopracovníchmíst,pronìžexistujípopisypracovníchmíst.

5.Pracovníciznajícíachápajícístrategii(ukazatelšetøenípersonálu).

6.Pracovníciznajícíachápajícívizi(ukazatelšetøenípersonálu).

7.Stabilizacepracovníkù.

8.Stabilizaceøeditelùamanažerù.

9.Pracovnídoba.

C. Investice

1.Úroveòodmìòovánívporovnánísjinýmiorganizacemi.

2.Procentnípodílplatùøeditelùamanažerùnacelkovémobjemuplatù/mezd.

3.Výdajeútvarulidskýchzdrojùpøipadajícínajednohopracovníka.

4.Investicedovzdìlávání.

D. Dlouhodobýrozvoj

1.Souèasnéschopnostiøízeníavedení.

2.Potenciálníschopnostiøízeníavedení.

3.Nedostatkyvdovednostechøízeníavedení.

4.Procentoosobnapracovníchmístech,snimižbylodsouhlasenplánrozvoje.

5.Procentopracovníchmíst,unichžprobìhlauditschopností.

6.Poèetdnùvzdìlávání.

E. Pohledy/postojezvnìjšku

1.Zájemozamìstnání:volnámísta.

2.Nabídkazamìstnání:akceptacenabídky.

Mìøenílidskéhokapitálu

Body.kterébychommìlimítnapamìti,kdyžmìøímelidskýkapitál,jsou:

Identifikovatzdrojehodnoty,vèetnìvšechtypùschopností,kteréjsoumotoremvýkonu podniku.

Analyzovatvztahymezipostupyvøízenílidíavýsledkyaefektivnostíorganizace. Pamatovat,žemìøenílidskéhokapitálusetýkádopadupostupùvøízenílidínavýkon, takželzepodnikatkrokysmìøujícíkezlepšenípráce.Nejdejenomìøeníúèinnostiútvaru lidskýchzdrojùnazákladìúrovníaktivit.Jetøebasespíšezamìøitnahodnotynežseopíratoaktivity.Napøíkladnestaèípouzezaznamenávatpoèetdnùvzdìlávánínebovýdaje navzdìlávání;jenezbytnéodhadnoutnávratnostinvesticplynoucíztohotovzdìlávání.

Používatjednoduchámìøeníaukazatele–soustøeditsenaklíèovéoblastivýsledkùachování.

Mìøitaktivityjentehdy,je-lijasné,žetatomìøenípøinesouinformaceprorozhodování. Analyzovatavyhodnocovatspíšetrendynežprostézáznamysouèasnéhostavuvìcí–porovnávatsouèasnýstavsúdajivokamžikustartu.

Zamìøitsenasnadnodostupnéaspolehlivékvantitativníinformace;nicménìnavzdory tomukvantifikace,jakkolivjsoužádoucí,bynemìlybýtzaloženynanepodložených, chatrnýchdomnìnkách.

Pamatovatsi,žemìøeníjeprostøedkemkdosaženínìjakéhocíle,nikolivcílemsamým. Nenechatsezhypnotizovatprocesemshromažïováníúdajùazapomenoutpøitom,že údajejsoutuproto,abysloužilyrozhodováníapodnikáníkrokù.

Pøedkládánízprávolidskémkapitálu

Pøedkládánízprávolidskémkapitálusetýkáposkytováníinformacíotom,jakjelidskýkapitálvorganizaciøízen.Existujídvìpodobypøedkládánízpráv:prvníjepøedkládánízpráv zainteresovanýmstranámmimoorganizaci,kteréjezpravidlapovinnéavyplývázezákona anadpodnikovýchpøedpisù(bývajítonapøíkladhlášenístatistickýmorgánùm,orgánùm trhupráce,finanènímúøadùmapod.).Druhéjepøedkládánízprávvrámciorganizace,které informujevedeníadalšízainteresovanéstranyvšeobecnìotom,jakjelidskýkapitáløízen, alerozšiøujetoovyjádøeníktomu,jaktytoinformacepoužívatjakovodítekpropodnikání

budoucíchkrokù.Úèelemjeinformovatrozhodujícímístaoøízenílidskéhokapitálu,anikolivjenzaznamenávatèísla.

Pøedkládánízprávmimoorganizaci

Materiál TheAccountingforPeopleTaskForceReport (2003)doporuèuje,abyzprávy oèinnostiafinanènímhospodaøenívypracovávanépodniky,* mìlystrategickézamìøení, bylyvyváženéaobjektivníabylyzaloženynaspolehlivýchúdajích.Konkretizujetonásledujícímzpùsobem:

Zprávabymìlajasnìukazovat,ževedeníorganizacechápevazbumezipolitikouapraxíøízení lidskéhokapitálu,podnikovoustrategiíavýkonem.Znamenáto,žebymìlanormálnìobsahovat podrobnostiovelikostiastruktuøepracovnísíly,stabilitìamotivacipracovníkù,dovednostech aschopnostech,vzdìlávání,odmìòováníapoužívánísprávnýchpostupùpøizamìstnávánílidí, vedeníaplánovánínáslednictví.Zprávabymìlareagovatnahodnoceníauditorù,poskytovatinformacevpodobìumožòujícíporovnávánívèaseapoužívatvšeobecnìznáméaakceptované termínyadefinice.

BritskýCharteredInstituteofPersonnelandDevelopment(CIPD,2003b)doporuèuje, abyzprávaoèinnostiafinanènímhospodaøeníposkytovalainformaceo:

profilupracovnísílyajejírozmanitosti; odmìòovánívrcholovýchvedoucích; silnýchstránkáchkvalityvedeníaøízení; tom,jaksevyvíjeloøízenínákladùpráce; dùkazechsvìdèícíchopromyšlené,zdatnéstrategiitýkajícíselidí,kterásepromítádo vyhlášenéstrategiepodnikunapøíštítøiroky;

dùkazechotom,žesouèasnápraxevøízenílidí(zejménapokudjdeojejichzískávání, motivováníastabilizování)ovlivòujevýkonorganizaceajejíobchodníúspìšnost; souèasnéapøedpokládanénávratnostiinvesticdolidívnásledujícíchtøechažpìtiletech; hodnotìlidskéhokapitáluabudoucíchinvestic,zvláštìpakdovýznamnýchpodnikových rozhodnutí,jakýmijsoufúzeaakvizice; porovnánípodnikuzhlediskafinanèníchvýsledkùsostatnímipodnikyvodvìtví,popøípadìporovnánísjinýmipodnikynazákladìhodnoceníanalytikù.

CIPD(2003b)rovnìžnavrhljakýsisystémpropøedkládánízprávmimoorganizaci,který uvádíobrázek2.4.

VeVelkéBritániijdeo povinnì pøedkládanézprávy(poznámkapøekladatele).

Strategielidskéhokapitálu

Získáváníastabilizování

Øízeníavedení

Vzdìláváníarozvoj

Øízenílidskéhokapitálu

Øízenílidskéhokapitálu

Výkonlidskéhokapitálu

Obr.2.4 Systémpropøedkládánízprávolidskémkapitálumimoorganizaci Pramen: CIPD,2003b.

Pøedkládánízprávvrámciorganizace

Pøedkládánízprávvrámciorganizacebymìlobýtprovázánosesystémempropøedkládání zprávmimoorganizaci,alemusísevícezamìøovatnapraktickédùsledkyzjištìnýchaanalyzovanýchúdajù.Informaceajejichèlenìnívezprávìprovnitønípotøebyorganizacemusejíbýtpøizpùsobenypodmínkámapotøebámorganizace,alemohlyby:

poskytovatkvantitativníakvalitativníinformace–údajeovelikostiastruktuøepracovní síly,získáváníastabilizaci,absenci,motivaci,dovednostechaschopnostech,aktivitách vzdìláváníarozvoje,odmìòováníapoužívání správnýchpostupùpøi zamìstnávánílidí, vedeníaplánovánínáslednictvíatakévýsledkyšetøenínázorùpracovníkùašetøeníospokojenostisprací;

analyzovatukazatelespokojenostiaangažovanostipracovníkù,porovnávatjesúdaji ovýkonupodnikuademonstrovatvazbumezinimi; analyzovatvýsledkyexterníhobenchmarkingu; identifikovathlavníhybnésílyvýkonuvorganizaciaukázat,jakøízenílidskéhokapitálu pøispívávkaždéztìchtooblastíkvytváøenípøidanéhodnoty; posuzovat,dojakémírystrategie,politikaapraxeøízenílidípøispívákdosahovánípodnikovýchcílù; sestavovatprojektynávratnostiinvesticdoøízeníarozvojelidíavyhodnocovatefektivnosttìchtoinvestic; vytváøetzávìryodùsledcíchúdajùprobudoucístrategii,politikuapraxiøízenílidí.

PøíkladzprávyprovnitønípotøebyorganizaceposkytujebritskáStandardChartered Bank.Tamzaúèelemmìøeníazvýšenípøispìnísvýchpracovníkùkdosaženícílùorganizace vytvoøilisouborprocesùamìøítekúrovnì.Prácenamìøenílidskéhokapitáluumožnilabance pochopitvýznam,kterýmohoumítpropodnikánítalentovaníamotivovanípracovníci. Kzabezpeèeníjasnéhoprogramutýkajícíhoselidíbylavytvoøenajakási„cestovnímapa lidskéhokapitálu“.Jádrotétomapytvoøípìtoblastízájmu,které„táhnou“výkonpodniku podporovanýhlavnímiprocesyazásahyvoblastilidskýchzdrojù.Dalšívytváøejírámec promìøenía hodnocení.Zahrnujíšetøeníoangažovanosti(G12),vytvoøenéGallopOrganizationatýkajícísedvanáctifaktorù,kterépodchycujíapodporujíproduktivníastimulující pracovištì.Výzkumukázalsilnouvazbumezihodnocenímangažovanostiavýkonempodniku.

NacelostátníúrovnijsouveVelkéBritániipropotøebymanažerùpravidelnìzpracováványzprávyohlavníchhnacíchsilách.Jsoupøedkládányvgraficképodobì(vizobrázek2.5) aumožòujímanažerùmidentifikovatproblémovéoblasti,zkoumatokolnostiainiciovat akce.

Oblast Hlavníhnacísílyoddaných/angažovanýchpracovníkù Výsledky

Mzda/plat Délka zamìstnání Coaching Øízení zdrojù Hodnoty Stabilizace 1 2 3 4 5

Oddanost zákazníkovi

Zelená Okrová Èervená

Obr.2.5 Tabulkapropøedkládánízprávolidskémkapitáluurèenápromanažery:celostátní

3Úlohapersonálníhoútvaru

Personálníútvar(útvarlidskýchzdrojù)sespecializujenaøízeníarozvojlidívorganizaci.Je zapojendovytváøeníarealizacepersonálníchstrategiíapolitikadonìkterýchnebodo všechnásledujícíchpersonálníchèinností:vytváøeníarozvojorganizace,personálníplánování,øízenítalentù,øízeníznalostí,získáváníavýbìrpracovníkù,vzdìláváníarozvoj,øízení odmìòování,vztahyspracovníky,bezpeènostaochranazdravípøipráci,péèeopracovníky, personálníspráva,plnìnízezákonavyplývajícíchpovinností,záležitostirovnéhozacházení aøízenírozmanitosti(øízenívpodmínkáchkulturnìrozmanitýchpracovníkù)avšechnydalšízáležitostitýkajícísezamìstnaneckýchvztahù.

ŠetøeníbritskéIndustrialRelationsServices(IRS–instituceposkytujícíslužbyvoblasti kolektivníchpracovníchvztahù)zamìøenénarole,povinnostiaodpovìdnostpersonálních útvarù(IRS,2004b)zjistilo,žepersonálníútvarystrávily20%svéhoèasustrategickými èinnostmi,40%správnímiaadministrativnímièinnostmi,30%poskytovánímporadenskýchslužeba10%dalšímièinnostmi.

„Klienty“nebo„zákazníky“personálníhoútvaruneníjenvedeníorganizace.Patøímezi nìiliniovímanažeøi(manažeøiprvnílinie),kteøívlastnìrealizujípersonálnípolitikuana kterépersonálníútvarspoléhápøiprovádìnípersonálnípráce,adálepracovníciapotenciální pracovníci.

Tatokapitolasezabývá:

obecnouúlohoupersonálníhoútvaru; úlohoupersonálníhoútvaruvusnadòováníaøízenízmìn; promìnlivostípraxe; organizacípersonálníhoútvaru; marketingempersonálníhoútvaru; pøípravou,zdùvodòovánímaobhajovánímrozpoètupersonálníhoútvaru; outsourcingemnebolivyužívánímvnìjšíchzdrojù; poskytovánímspoleènýchpersonálníchslužeb; využívánímexterníchkonzultantù; hodnocenímpersonálníhoútvaru.

Obecnáúlohapersonálníhoútvaru

Úlohoupersonálníhoútvarujeumožnitorganizacidosáhnoutjejíchcílùtím,žejípøedkládá podnìty,intervenuje,poskytujeradyapodporuvevšem,cosenìjaktýkájejíchpracovníkù.

Základnímcílemjezabezpeèit,abyorganizacevytváøelapersonálnístrategie,politikuapraxi, kteréefektivnìposloužívšemu,cosetýkázamìstnáváníarozvojelidíavztahùexistujících mezimanagementemapracovníky.Personálníútvarmùžehráthlavnírolipøivytváøeníprostøedíapodmínek,kteréumožòujílidem,abyconejlépevyužívalisvéschopnostiarealizovalisvùjpotenciáljakkuprospìchuorganizace,takkesvémuvlastnímuužitku.

Vpodstatìpersonálníútvarnabízíradyaslužby,kteréumožòujíorganizacidosahovat jejíchcílùprostøednictvímlidí.Jetojakésidodavatelství.Ulrich(1998)konstatoval,že „aktivitypersonálníhoútvarusezdajíbýt,aèastoijsou,oddìlenyodskuteènépráceorga-

Øízenílidí

nizace.“Domníváse,žepersonálníútvar„bynemìlbýtdefinovántím,codìlá,aletím,co odevzdává“.

Zkušenìjšípersonálníútvarymajízacíldosáhnoutstrategickéintegraceaspojitostive vytváøeníafungovánípolitikyøízenílidskýchzdrojùapraktickýchèinnostípøizamìstnávání lidí.Strategickouintegracilzecharakterizovatjakovertikálníintegraci–proceszabezpeèovánítoho,abypersonálnístrategiebylyprovázányspodnikovýmistrategiemineboaby snimialespoòbylyvsouladu.Pojemspojitostilzedefinovatjakohorizontálníintegraci–vytváøenívzájemnìsepodporujícíhoavzájemnìsouvisejícíhosouborupolitikyapraxezamìstnáváníarozvojelidskýchzdrojù.Tìmitostrategickýmiaspektyprácepersonálního útvarusezabývajíkapitoly7,8a9 tétoknihy.

Úlohapersonálníhoútvaruvusnadòováníaøízenízmìn

Personálníútvarhraje–nebobymìlhrát–hlavníúlohuvneustálémzlepšovánívýkonuorganizaceijednotlivýchpracovníkùavpersonálníchprocesech,kterétotozlepšovánípodporují, avtétosouvislostisemusízamìøovatinausnadòovánízmìn.Ulrich(1997a)sedomnívá,že jednouzklíèovýchrolíodborníkùnalidskézdrojejepùsobitjakoagent,podnìcovatel,iniciátorzmìny,kterýpøicházístransformacíorganizaceasezmìnoukultury.

Strategickéøízenílidskýchzdrojùsevíceménìtýkáøízenízmìnybìhemprocesujejího uskuteèòování,protoževnìmjdeovytváøenídlouhodobýchplánù;jdeomomentzdùraznìný Purcellem(1999),kterýsedomnívá:„Mìlibychombýtmnohemcitlivìjšínaprocesyorganizaèníchzmìnavyhnoutseutápìnívlogiceracionálnívolby.“Vroce2001Purcelluvedl, žezmìnajeobzvláštìdùležitávestrategiíchøízenílidskýchzdrojù,„protožetysetýkajíbudoucnosti,neznámého,pøemýšleníapoznávánítoho,jakdìlatvìcijinak,demontážetoho, jakbylyvìcidìlányvminulosti,aøízenírealizacetìchtozáležitostí“.Domníváse,žestrategiemusíbýtprimárnìzamìøenánarealizaci,vnížmùžehrátpersonálníútvarhlavníroli.

VýznamsložkylidskýchzdrojùvuskuteèòovánízmìnyzdùrazniliiJohnsonaScholes (1997):

Organizace,kteréúspìšnìøídízmìnu,jsouorganizacemi,kteréprovázalysvoupolitikuøízenílidskýchzdrojùsesvýmistrategiemiasprocesemstrategickézmìny…vzdìlávání,zamìstnanecké vztahy,odmìòováníapod.nejsoupropersonálníútvarjenomfunkèními,operaènímizáležitostmi; mimoøádnìzávažnìsouvisejístím,jakýmajípracovnícivztahkpovazeasmìøovánífirmy,ajako takovémohoujakbrzditstrategickouzmìnu,takbýtjejímvýznamnýmusnadòovatelem.

Pøispìnípersonálníhoútvarukøízenízmìny

Personálníútvarmùžebýtzapojendoiniciovánízmìny,aletakémùževsituacích,kdyby zmìnabylanaškodu,hrátrolistabilizujícísíly.MohrmanaLawler(1998)sedomnívají,že:

Personálníútvarmùžepomociorganizacivytvoøitschopnostpøestátzmìny,kteroubudoustále vícesouèástíživotaorganizace.Mùžepomocisesoustavnìprobíhajícímprocesempoznávání auèeníse,potøebnýmkposouzenívlivuzmìn,amùžeumožnitausnadnitorganizacikorigovat zmìnyazlepšovatjejichprovádìní.Mùžeorganizacipomocisvytváøenímnovépsychologické smlouvyacest,jakpracovníkynaprobíhajícíchzmìnáchzainteresovatajakjezainteresovatna výkonuorganizace.

Jakmùžepersonálníútvarusnadòovatzmìnu

Ulrich(1998)øíká,žeodbornícinalidskézdroje„senecítípohodlnìvroliagentù,iniciátorù zmìny,nesluèujetosesnimi“,ažejejichúkolemtedyjeneprovádìtzmìnu,alezabezpeèovat,abyseuskuteènila.Aleprakticivoblastilidskýchzdrojùjsouvpøíznivémpostavení, abypochopilimožnépøíèinyodporukezmìnì,amohoupomocipøiusnadòovánítokuinformacíašíøeníporozumìní,kterépomohouonenodporpøekonat.

Návodpropersonálníútvar,jaksepodíletnazmìnì Abyusnadòovalzmìnu,musípersonálníútvarplnìznátdùvody,proèselidézmìnìbrání, apostupy,kterélzepoužítkpøekonávánítohotoodporu,èidokoncekdosaženíshody,že zmìnaježádoucí.Tytopøístupyjsoupopsányvekapitole24.

Užiteènýnávod(citovanýUlrichem,1998),jakmùžepersonálníútvarusnadòovatzmìnu,bylvytvoøenpersonálnímútvaremspoleènostiGeneralElectric.Personálníútvarbymìl zajistit,aby:

pracovnícividìlidùvodzmìny; pracovnícichápali,proèjezmìnadùležitá,avidìli,jakjimipodnikumùževdlouhodobé ikrátkodobéperspektivìpomoci; bylioceòovániauznávánilidé,kteréjetøebazaangažovatnatom,abykezmìnìdošlo; vzájmuzmìnybylyvybudoványjakési„koalicepodpory“; propodporuzmìnybylizískánirozhodujícíjedincivorganizaci; lidéchápalivazbumezizmìnouadalšímioblastmipersonálnípráce,jakojeformování pracovnísíly,vzdìlávání,hodnocení,odmìòování,strukturasystémuakomunikace; serozpoznalysystémovédùsledkyzmìny; serozpoznalyprostøedkymìøení(posuzování)úspìšnostizmìny; bylyvytvoøenyplánysledovánípokrokuvzavádìnízmìny; bylystanovenyprvníkrokypotøebnéknastartovánízmìny; bylyvytvoøenyplányudržovánípozornostizamìøenénazmìnu; bylauznánamožnápotøebaúpravzmìnyatétoúpravìbylomožnésnadnopøizpùsobit plányajejichrealizaci.

Promìnlivostpraxevoblastilidskýchzdrojù

Úlohapersonálníhoútvaruapraxeøízenílidskýchzdrojùjsouvrùznýchorganizacíchznaènì rozdílné.JakpoznamenáváSisson(1995),øízenílidskýchzdrojùneníjednolitéhomogenní zamìstnání–zahrnujerozmanitéroleaèinnosti,kterésemìníorganizaciodorganizace aúroveòøízeníodúrovnìøízenívjednéatéžeorganizaci.Tyson(1987)uvedl,žepersonální útvarapersonálníprácejsouèasto„zbalkanizované“–nejenžetuexistujeznaènápestrostrolí aèinností,aletytoroleaèinnostimajísklon býtrelativnìuzavøenéa sobìstøedné,jen smalými prùchodyèistyènýmiplochamimezinimi.Hope-Haileyakol.(1998)sedomnívají,žepersonální útvarlzepovažovatzajakéhosi„chameleona“vtomsmyslu,žerozmanitostèinností, kterouodhaliljejichvýzkum,svìdèíotom,že„promìnlivostsouvislostí,zanichžpersonální útvarfunguje,mudiktujerùznérolearùznépostupyvøízenílidí“.

Adams(1991)identifikovalètyøipøístupykúlozepersonálníhoútvaru,znichžkaždýlze považovatzareprezentanta„urèitéhodruhustupnicenarùstajícímíryexternalizace,chápané jakouplatòovánítržníchsilpøizabezpeèovánípersonálníchèinností“:

1. Interníagentura,kdypersonálníútvarjepovažovánzanákladovìsamostatnoujednotku aèinnostijsoufakturoványostatnímútvarùmnebooddìlením.

2. Interníkonzultaèníútvar,kdypersonálníútvarprodávásvéslužbyinternímzákazníkùm(liniovýmmanažerùm),cožznamená,žetitomanažeøimajíjistousvoboduseobrátit nakohokolivjiného,nejsou-liseslužbamipersonálníhoútvaruspokojeni.

3. Podnikuvnitøpodniku,kdynìkterépersonálníèinnostijsouuspoøádánydojakésijakobynezávisléorganizace,kterámùžeobchodovatnejenomsorganizaènímijednotkami vrámcipodniku,aleiexternì.

4. Externíporadenskáslužba,kdyseorganizaèníjednotkyobracejíopomocaraduna zcelanezávisléfirmymimopodnik.

Spoleènýmrysemvšechtìchtopøístupùje,žeposkytovanéslužbyjsouzabezpeèovány urèitouformousmlouvy,kterámùžeobsahovatidohoduoúrovniposkytovanýchslužeb. Pøístupkposkytováníslužebajejichexternalizacebudouvrùznýchorganizacíchrùzné, protožejsourùznéisouvislosti,jakonapøíkladzpùsoborganizacepodnikuapodnikání,typ lidípracujícíchvpodniku,hodnotyapøesvìdèenívrcholovéhomanagementuopotøebìpersonálníhoútvaru,míra,vnížpersonálníútvarpøispívákcelkovémuvýsledkupodniku,apovìstadùvìryhodnostpersonálníhoútvaru.

Jinouoblastípromìnlivostijemíra,vnížsezmìnilytradiènímetodyøízenípersonálních èinnostíapersonálníchútvarù,jakojezavedenísdílenýchslužebaoutsourcing,jaksetím zabývátatokapitolanajinémmístì.

Organizacepersonálníhoútvaru

Organizaceapersonálníobsazenípersonálníhoútvarujednoznaènìzávisínavelikostipodniku,namíøedecentralizaceèinností,natypuprovádìnýchprací,nadruhuzamìstnávaných lidíanaroli,kterájepersonálnímuútvarupøiznávánaèipøipisována.

Neexistuježádnánorma,kterábystanovovalapomìrpoètupersonalistùkpoètupracovníkù.Tensemùžepohybovatodjednohopersonalistynaosmdesátpracovníkùdojednoho personalistynatisícnebovícepracovníkù.Ve128organizacíchzapojenýchdošetøení,které veVelkéBritániiorganizovalyIndustrialRelationsServices(IRS,2004b),pøipadalonajednohopersonalistuvprùmìru109pracovníkù.

Tentopomìrovlivòujívšechnyvýšeuvedenéfaktoryamùžebýtrozhodnutpouzeempirickynazákladìanalýzytoho,jaképersonálníslužbysepožadují.Anazákladìtohosepotom rozhodne,dojakémírynebovjakémrozsahutytoslužbybudouzabezpeèoványodbornými pracovníkyzamìstnávanýmivorganizacinaplnýúvazek,nebovjakémrozsahumohoubýt nakoupenyodexterníchagenturnebokonzultantù.Míra,vjakéseorganizacedomnívá,že øízenílidskýchzdrojùjenejdùležitìjšípovinnostíliniovýchmanažerùavedoucíchtýmù, ovlivòujenejenpoètypracovníkùpersonálníhoútvaru,aletaképovahuodbornéhovedení apodpùrnýchslužeb,kteréútvarzabezpeèuje.

Neexistuježádnýnávod,jakorganizovatpersonálníútvarapersonálnípráci,alesouèasná praxenaznaèuje,žebymìlabýtbránavúvahunásledujícídoporuèení:

Vedoucípersonálníhoútvarubymìlbýtodpovìdnýpøímovýkonnémuøediteliamìlby býtèlenemnejužšíhovedeníorganizacenebopøinejmenšímèlenemtýmumanažerùnebo lídrù,abymohlpøispívatkvytváøenípodnikovéstrategieahrátplnìsvourolipøiformulováníaintegracipersonálníchstrategiíapersonálnípolitiky.Avšakvpraxitomunenítak

èasto,jakbychomsipøáli.PouzeètyøizdesetiorganizacízkoumanýchIRSvroce2004 mìlyøeditele,kterýmìlnastarostipouzelidskézdroje.*

Vdecentralizovanéorganizacibypoboèky,divizenebovýrobníjednotkymìlybýtvrámci obecnýchstrategickýchapolitickýchpokynùzcentrazodpovìdnézasvévlastnípersonálnízáležitosti.

Centrálnípersonálníútvarvdecentralizovanéorganizacibymìlbýtzredukovánnaminimumnezbytnékvytváøenípersonálníchstrategiíapolitikvcelédecentralizovanéorganizaci.Mùžesezamìøitnazískáváníavýbìrpracovníkùprofunkcevevyššímmanagementu anaposkytováníradvoblastizískávánípracovníkùarozvojekariéry.Mùžetakéøídit politikuodmìòováníazamìstnaneckýchvýhodprovyššímanažery.Tentocentrální personální útvarmùžekoordinovatvyjednávánívrámcikolektivníchpracovníchvztahù (ikdybyvyjednáváníbylodecentralizováno),zejménaopracovníchpodmínkách,jako napø.opracovnídobì,dovolenýchazamìstnaneckýchvýhodách.Ikdyžsemohoumzdové/platovétarifyvjednotlivýchpoboèkáchlišit,ježádoucívytvoøitjednotnýpøístup kposkytovánízamìstnaneckýchvýhod.Nejnovìjšímtrendemjefungovatjako„støedisko služeb“,zabezpeèujícísdílenépersonálníslužbyproostatníèástiorganizace,jakjetopopsánovdalšíèástitétokapitoly.

Personálníútvarymusejíbýtschopnéposkytovatradyaslužbynaúrovnipožadovanéorganizací.Tymohoubýtzabezpeèoványpøímýmposkytovánímslužebnebopomocíousourcingu.

Personálníútvarbudeorganizovánpodleúrovnìpodporyaslužeb,kteréjsouodnìjvyžadovány,apodlerozsahuèinností,kteréjepotøebnézabezpeèit.Tymohouzahrnovatzískávání,výbìrastabilizacipracovníkù,rozvojmanažerù,vzdìlávání,øízeníodmìòování, zamìstnaneckévztahy,øízeníznalostíaslužbyvtakovýchoblastech,jakojebezpeènost aochranazdraví,péèeopracovníky,personálníinformaènísystémazamìstnaneckézáležitostivùbec.Vevelkémpersonálnímútvarumohoubýttytooblastizabezpeèoványoddìlenì,alemohoubýttakérùznýmzpùsobemkombinoványaspojeny.

Pøivytváøeníorganizacepersonálníhoútvaruapøijehoobsazovánípracovníkyjetøeba vzítvúvahujehoúlohupøiformulovánípersonálníchstrategiíapersonálníchpolitikipøiintervenováníainovování.Aletentoútvartakémusíposkytovatúèinnéanákladovìefektivní služby.Tytooblastinelzezanedbávat;dùvìryhodnostareputacepersonálníhoútvaru–pokudjdeoliniovémanažery–budedoznaènémíryzávisetnakvalitìtìchtoslužebprointerní zákazníkypersonálníhoútvaru.Jeopravdudùležité,abysipracovnícipersonálníhoútvaru pamatovali,želiniovímanažeøijsoujejichzákazníciaopravdusizasloužívysokouúroveò služebuspokojujícíchjejichpotøeby.

Nejdùležitìjšízásadou,kteroumusímemítnapamìtipøivytváøeníorganizacepersonálníhoútvaru,jeto,žetatoorganizacebymìlabýtvsouladuspotøebamipodnikuapodnikání. Ztohotohlediskabudevždyexistovaturèitámožnostvolbynejlepšístrukturypersonálního útvaru,aletatovolbabymìlabýtprovádìnanazákladìanalýzytoho,ojakéodbornévedení, radyaslužbymáorganizacevoblastilidskýchzdrojùzájem.Tojetaképøíèinouznaènépromìnlivostipraxevoblastipersonálnípráceavpostaveníaprofilupersonálníchútvarù.

* ŠetøeníprovádìnávÈeskérepublicevrámciTheCranfieldProjectonInternationalHumanResourceManagement opakovanìzjistila,žezhrubav60%organizací,kterésezúèastnilyšetøení,mìlnejvyššípøedstaviteløízení lidskýchzdrojùsvéstálémístovnejužšímvedeníorganizace(poznámkapøekladatele).

Marketingpersonálníhoútvaru

Vrcholovýmanagementaliniovímanažeøijsouvnitønímizákazníky,jejichžpøáníapotøeby musejípersonalistérozpoznatauspokojit.Jaktohodosáhnout?

Zaprvé,jenezbytnépochopitpotøebypodnikuarozhodujícífaktoryjehoúspìchu–kam podniksmìøuje,jaksetamhodládostatacojerozhodujícíprodosaženíúspìchunebonaopakneúspìchu.

Údajezískanéprùzkumemtrhujetøebapøevéstdomarketingovýchplánùprorozvojproduktùaslužeb,kterémajíuspokojitzjištìnépotøebypodnikuajehomanažerùipracovníkù. Marketingovýplánbymìlstanovitnákladynazavedeníaudržovánítìchtoiniciativanavýhody,kterétopøinese.Jetøebavynaložitveškeréúsilínato,abytytopøínosybylykvantifikovány pomocífinanèníchukazatelù.

Dalšímkrokemvmarketingovémprocesujepøesvìdèitmanagement,žejdeoprodukt neboslužbu,kterépodnikpotøebuje.Toznamenápøedložitrozkladjehonákladùavýnosù, krytíazabezpeèenífinanèníchalidskýchzdrojù,potøebnýchkjehovytvoøení,zavedení audržování,adopadu,jakýbudemítnavýkonpodniku.Rozpoznánípotøebpodnikuapøesvìdèovánímanagementuotom,žeproduktneboslužbamajísmysl,budesnadnìjší,jestliže poèáteèníprùzkumuzákazníkùaèinnostispojenésvývojemproduktubylyprovedenydostateènì dùkladnì.Životnìdùležitájedùvìryhodnost.Tébudedosaženo,jestliženávrhyna výdajejsousamyosobìdùvìryhodné,alerovnìžjedùležitýpísemnýpøehledoúspìších aneúspìšíchpersonálníhoútvarupøizabezpeèovánítoho,conavrhujedìlat.

Tentopostupjeblízkýtomu,cojeoznaèovánojako„branding“(vytváøenídobréznaèky èidobréhojména)pøiplánováníurèitéhoproduktu.Jednáseoidentifikaciproduktunebo služby,ovyjádøeníavysvìtlenívýhod,kterépøináší,tedyooznaèenívšeho,coproduktnebo službuodlišujeodjinýchproduktùèislužeb,ataknanìjnebonaniupoutávápozornostzákazníkù.Proprezentacijsoudùležitálogaainformaèníletákyèibrožury.Nìkterépersonálníútvaryoznaèujíproduktysnadnoidentifikovatelnýmjménem,napø.„Genom“nebo„Blíženci“.

Pøíprava,zdùvodòováníaobhajovánírozpoètu personálníhoútvaru

Pøíprava

Rozpoètypersonálníhoútvarujsoupøipravoványpodobnìjakojinérozpoètyodborných útvarùvnásledujícíchkrocích:

1.Definovánícílùaplánù.

2.Prognózaaktivitpotøebnýchkdosaženítìchtocílùaplánùvsouladusrozpoètovýmipravidlypodnikuapøedpokladyobudoucíchaktivitáchpodnikuaocílechtýkajícíchsesnížení režijníchnákladùnebojejichudrženínastejnéúrovni.

3.Odhadyzdrojù(lidskýchafinanèních)nezbytnýchkzabezpeèenípøedpokládanýchaktivit.

4.Nákladynakaždouoblastèinností–souèettìchtonákladùtvoøícelkovýrozpoèet.

Zdùvodòování

Zdùvodòovánírozpoètuznamenázajistitsipøedemvšeobecnýsouhlasscíliaplány–pøedloženýrozpoèetbynemìlbýtprovrcholovévedenížádnýmpøekvapením.Pakbymìlybýt

prokaždouoblastpøipraveny„neprorazitelné“pøíkladynapodporuprognózovanépodoby èinnostíanazákladìporovnánínákladùavýnosùbymìlybýtzdùvodnìnyjakékolivmimoøádnévýdaje.Videálnímpøípadìbymìlybýtpøínosydefinoványpomocífinanèníchukazatelùjakonávratnostinvestic.

Obhajování

Nejlepšízpùsob,jakobhájitrozpoèet,jepøedemzdùvodnitkaždouoblastvýdajù,cožprokážejejínezbytnostazdùvodníodpovídajícínáklady.Nejhoršívìc,kterásemùžestát,jebýt zatlaèendodefenzívy.Jsou-lischválenyaplnìnynormyposkytovanýchslužeb(dohody oúrovnislužeb),poskytnetodalšízákladnuproobhájenírozpoètu.

Outsourcingpersonálnípráce(zabezpeèovánípersonální prácezvnìjšíchzdrojù)

Vestálevìtšímíøejsounynínìkterépersonálníslužby,kterébylydøívepovažoványzavýluènouzáležitostpodniku,bìžnìnakupoványodexterníchdodavatelù.Manažeøinyníèelí výzvìTomaPeterse(1988):„Dokažte,žetonelzezajistitsmluvnìzvenku.“Oficiálnípolitiku velkýchsvìtovýchspoleènostílzevyjádøitslovy:„Vyrábìtpouzetyvýrobky–avnitøními zdrojipokrývatpouzetypodpùrnéslužby–kterépøímopøispívajíkdosaženínašíkonkurenènívýhodynebojipomáhajíudržet.“BritskýInstituteofPersonnelandDevelopment (1998b)konstatoval,že„nejvìtšíjednotlivoupøíèinourùstuvyužíváníexterníchslužebbylo pojetítzv. coreorganization (èeskyzhruba‚nukleárníorganizace‘),kterázamìstnávájen pracovníkyzabezpeèujícíjejíprimárnífunkciajakékolivpomocnénebopodpùrnéèinnosti nakupujeodøadyzdrojùnasvéperiferiinebomimoorganizaci“.

Personálníútvarjevhodnýktomu,abypøenechalnìkterésvéèinnostiexternímkonzultantùmadalšímagenturámèifirmám,kterépùsobíjakoposkytovateléslužebvtakových oblastech,jakojevzdìlávání,získávánípracovníkù,vyhledávánívedoucíchpracovníkù, bezpeènostaochranazdravípøipráci,péèeopracovníkyaporadenstvípropracovníky,péèe odìtipracovníkù,administrativnízáležitostimzdovéagendyaprávníporadenství.Personální útvary,kteréjsouodpovìdnézaøadudalšíchrùznorodýchèinností,jakojestravování,používáníslužebníchautomobilù,správabudov,podporamanagementuabezpeènost(protoženeexistujenikdojiný,komubysetohodilonakrk),tytopovinnostiexternímspecializovaným firmámrádypøedávají.

Dùvodyprovyužíváníoutsourcingu

Existujítøidùvodyprozadávánínìkterýchpersonálníchèinnostíexterníminstitucím:

1. Úsporanákladù –nákladypersonálníprácesesníží,protožeslužbyjsoulevnìjšíalze zmenšitpersonálníútvar.

2. Koncentraceúsilípersonalistù –pracovnícipersonálníhoútvarunejsouodvádìniod svýchklíèovýchúkolù,kterépøidávajíhodnotuorganizaci.

3. Získáníodbornìjšíchslužeb –lzenakoupitknow-howazkušenosti,kterénejsoukdispozicivorganizaci.

Problémyvyužíváníoutsourcingu

Výhodyvyužíváníexterníchslužebsezdajíbýtznaèné,alejsoutuiproblémy.Nìkteréfirmy bezdlouhéhorozmýšlenípøeneslynìkterézesvýchklíèovýchèinnostínaexterníposkytovatelevlastnì adhoc zaúèelemzískáníkrátkodobévýhody,zatímcojinézjistily,žejejejichdodavatelénutíplatitvyššísazby.Firmysenejspíšezamìøilynato,cosnadmohlobýt zdùvodnìnovsouèasnosti,alenevzalyvúvahubudoucnost.Navíczjevnìnáhodnápolitika využíváníexterníchslužebmùževéstkpoklesumorálkypracovníkùakatmosféøeobav typu„nakohodojdepøíštì“.

Rozhodováníovyužíváníexterníchslužeb

Rozhodnutíovyužíváníexterníchslužebmusíbýtzaloženonapøísnéanalýzeatzv.benchmarkingu(pomìøování),kterýumožnízjistit,jakøídísvoupersonálníprácijinéorganizace. Totakéumožnídefinovatpožadovanouúroveòslužeb.Jerovnìžtøebapropoèítat,sjakými nákladyjsouzabezpeèoványexistujícíslužbyinternì.Tobudesnazšítehdy,je-livorganizaci zavedensystémsledovánínákladùjednotlivýchèinností.

Abychomminimalizovaliproblémy,jenejprvetøebapeèlivìvšechnozvážit.Jenezbytné posouditavyhodnotitkaždoupotenciálníoblasttak,abybylomožnéurèit,zdamùžebýt anebobymìlabýtzabezpeèovánaexternì,apøesnìstanovit,èehosetímmádosáhnout.Je tøebaodpovìdìtnatytootázky:Jedanáèinnostsvoupovahoupropodnikzákladní,nebookrajová?Jakefektivnìjetatoèinnostvsouèasnostizabezpeèenaavykonávána?Jakpøispívá kdobrýmkvalitativnímafinanènímvýsledkùmorganizace?Jetopøíležitostzreorganizovat personálníútvarapersonálníprácitím,žesekaždáèinnostpodrobíkritickémuprovìøení scílemstanovit,zdadanéslužbymohoubýtposkytoványèizabezpeèoványmimoorganizaci èinikoliv.Outsourcingbudemítcenujentehdy,bude-lijisté,žetobudeznamenatlepšíslužby zanižšíceny.

Výbìrexterníchdodavatelùslužeb

Potenciálnídodavateléslužebbymìlibýtpožádáni,abynazákladìzadánípøedložilisvénabídky.Abybylmožnývýbìr,mìlibybýtoslovenitøiažètyøidodavatelé.Nabídkabymìla vyjadøovat,jakbudesplnìnozadáníajakébudounáklady.Výbìrbymìlbrátvúvahu,do jakémírynabídkaodpovídápotøebám,dálekvalituapovìstfirmyanáklady(tojedùležité hledisko,alenejediné–rozhodujícíjeúroveòposkytovanýchslužeb).Pøedvypracováním aschválenímsmlouvybymìlybýtještìzískánypotøebnéreference.Smlouvabymìlanaprostojasnìajednoznaènìvymezitslužby,nákladyazpùsob,jakýmjemožnésmlouvu ukonèit.

Manažerskéaprávníaspektyoutsourcingu

Dodavateléslužebbymìlibýtøízenistejnìpeèlivì–ne-lipeèlivìji–jakointerníslužby. Úroveòslužebarozpoètybymìlybýtpravidelnìsledoványaschvaloványamìlbybýtvytvoøentakovýsystéminformovánímanagementu,abymohlbýtsledovánpodávanývýkon. Pokudbyposkytováníslužebneprobíhalodobøe,jetøebapohotovìpøijmoutnápravnáopatøení,nebovpøípadìvážnýchnedostatkùsmlouvuukonèit.

Právnístránkavyužíváníexterníchslužebspoèívávtom,žebymìlobýtzaloženona smlouvìoslužbách,aten,kdoslužbynakupuje,máprávotrvatnatom,abypodmínky smlouvybylyplnìny.Mávšaktaképovinnostplnitsvézávazkyvyplývajícízesmlouvy, napø.poskytnoutdohodnutézaøízení,dodržovatpodmínkydohodyaplatitzaslužbytak,jak jetostanovenovesmlouvì.

Spoleènéslužbyvoblastilidskýchzdrojù

Termín„spoleènéslužby“,nebotaké„sdíleníslužeb“sevztahujekcentrálnímuzabezpeèovánípersonálníchslužeb,kteréjsoukdispoziciøadìstran,ajsoutudížstejnéaspoleènépro všechny,kteøíjevyužívají.Povahaslužebjedeterminovánajakposkytovatelem,takuživatelem.Zákazníknebouživateldefinujeúroveòurèitéslužbyarozhodujeotom,kteréslužby budepotøebovat.Atakje„uživateltím,kdosivolíavybírá“(Ulrich,1995).JakuvádíReilly (2000),jsoutopøedevšímadministrativníúkoly,kterémajísklonbýtzabezpeèoványspoleènýmislužbami.Napøíkladjdeo:

zmìnyvevýplatnílistinìavyplácenýchmzdáchaplatech; službysouvisejícíspøemísťovánímnebopøestìhováním; organizaèníaadministrativnízáležitostizískávánípracovníkù; organizaèníaadministrativnízáležitostizamìstnaneckýchvýhod(vèetnìflexibilníchzamìstnaneckýchvýhodavýhod,najejichžkrytísepodílejísamipracovníci); poskytovánípodnikovýchautomobilù; organizaèníaadministrativnízáležitostipodnikovýchpenzí; podporapéèeopracovníky; podporavzdìlávánípracovníkù; sledováníabsence; zabezpeèováníinformacípropotøebyøízení.

Službyjemožnéposkytovatpomocíinternetu,zákaznickételefonnílinky,prostøednictvím souboruporadcùnebotzv.„centerdokonalosti“(centresofexcellence),majícíchodborníkyna takovéoblasti,jakojsouzískávání,výbìrastabilizacepracovníkù,pracovnívztahy,odmìòovánínebovzdìlávánípracovníkù.Rostoucízájemospoleènéslužbyjepovzbuzovánrozsáhlejšímastrategiètìjšímvyužívánímpersonálníchinformaèníchsystémù.

Organizace,jichžsetýkalvýzkumprovádìnýReillym(2000)jménemInstituteforEmployment Studies,uvedlyjedennebovícenásledujícíchdùvodùprozabezpeèováníspoleènýchslužeb:

personálníútvarsevíceorientujenapotøebyzákazníka,jepøístupnìjšíaprofesionálnìjší; kvalitapersonálníchslužebsezlepšujezhlediskapoužívánílepšíchpostupù,konkrétnosti, spotøebyèasuafinanèníchprostøedkù,zohlednìnízásadnejlepšíhopostupu(nejlepší praxe)iz hlediskadosahovánívìtšímírydùslednostiapøesnosti; tentozpùsobmùžepøispìtkdosaženílepšíflexibilityorganizace–spoleènéslužbypomohouzákazníkùmbìhemzmìnyvpodnikuapodnikání; mùženapomocikupevnìnípostavenípersonálníhoútvaru,protožetenseposouváodèistì výkonnérolekrolistrategiètìjší,zabezpeèuje,abypersonálníútvarplnilúlohu„katalyzátoruzmìny…tím,žebudepøedcházetproblémùmabudeuvádìtzáležitostidopohybu“ (HutchinsonaWood,1995).

Mezivýhodyposkytováníspoleènýchslužebpatøínižšínáklady,lepšíkvalita,efektivnìjší zabezpeèovánílidskýchzdrojùalepšíslužbazákazníkùm.Alejsoutuinevýhody,jakonapøíkladztrátaosobníhokontaktu,dekvalifikaceadministrativníchpracíapotenciálnìivzdálenostoduživatelù.

Krokypotøebnékzavedeníspoleènýchslužebvtom,coseèastonazývá„støediskopersonálníchslužeb“,jsounásledující(vkaždémznichmusejíbýtzapojeniuživateléiposkytovatelé):

1.Prozkoumatsouèasnéuspoøádání.

2.Získatnázoryzákazníkùnakvalituexistujícíchslužebanato,cobysemìloudìlatprojejichzlepšení(vèetnìrozsahuspoleènýchslužeb).

3.Definovatoblastiuplatnìníspoleènýchslužeb.

4.Definovat,jakbudouspoleènéslužbyposkytovány,vèetnìtoho,kdojebudeposkytovat, kdebudouposkytoványajakýmzpùsobembudouposkytovány(budetozahrnovatiúvahyomožnostechjejichzabezpeèovánízvnìjšíchzdrojù–tedyúvahyooutsourcingu–jimižjsmesezabývali).

5.Rozhodnoutoprioritách.

6.Naplánovatprogram(mohlbybýtrozèlenìndojednotlivýchfázíamùžeobsahovatipilotníovìøení).

Využíváníporadcùproøízení

Poradciproøízenípùsobíjakododavateléslužebvoblastech,jakojezískávánípracovníkù, vyhledávánívedoucíchpracovníkùavzdìlávání.Zabezpeèujítakéexternípomocavedení svýmklientùmtím,žeposkytujíradypøizavádìnínovýchsystémùèipostupùnebopøiprovádìníanalýzadiagnózpotøebnýchprovypracovánídoporuèení,jakøešitproblémy,nebo všeobecnì pomáhajípøizlepšovánívýkonuorganizace.Jejichúkolemjeposkytovatodborné schopnostiazajištìnípomáhajícípøirozvojiazmìnáchvorganizaci.

Krokypotøebnéproefektivnívýbìravyužíváníporadcùjsounásledující:

1.Definovatpotøebu–jakoupøidanouhodnotumohouporadcinabídnout.

2.Zdùvodnitpoužitíexterníchporadcùsohledemnajejichodbornost,objektivituaschopnostpøinéstnìco,cobyjinaknebylokdispozici.Jestližebyladefinovánajejichpotøeba zhlediskanákladùavýnosù,jetøebaještìzdùvodnitupøednostnìníexterníchporadcù pøedvnitønímizdroji.

3.Jasnìdefinovatcílespoluprácevpodobìkoneènýchvýsledkùapodmínekprojejich pøedložení.

4.Požádattøineboètyøifirmynebonezávisléporadce,abypøedložilisvénávrhyanabídky.

5.Vybratnejvhodnìjšíporadcenazákladìjejichnávrhùanabídekarozhovorùsnimi (tzv.„soutìžkrásy“)–kritériibymìlobýt,dojakémírykonzultantipochopilidanoupotøebu,vhodnostapøijatelnostjiminavrhovanýchpodmínek,termínùaprogramuprací, schopnostfirmyajednotlivýchkonzultantùzabezpeèitdanoupotøebu,zdatitoporadci budouschopnipøizpùsobitsekultuøeastyluøízeníorganizace,dojakémíryjepravdìpodobné,žebudoupøijatelníprolidi,sekterýmibudouspolupracovat,ajakébudounáklady (významné,avšakpokudjdeovýbìrdodavateleslužeb,nikolivrozhodujícíhledisko).

6.Pøedpotvrzenímvýbìrujevždytøebavyžádatsireference.

7.Schválitapodepsatsmlouvu–tabymìlabýtvždyvpísemnéformìamìlabyobsahovat soubordodávanýchslužeb,termínyanáklady,zpùsobyúhradyapodmínkyproukonèení smlouvy.

8.Schválitpodrobnýprogramprojektu.

9.Peèlivìmonitorovatpostuppráce,avšakbeznemístnéhozasahovánídokaždodennípráceporadcù,ahodnotitvýsledky.

Právníaspekty

Vyskytne-lisevážnýproblém,konzultaèníèinnostmùžebýtukonèena,jestližejednastrana nemùžesplnitzadání,resp.podmínkysmlouvy(mùžejítoformálnísmlouvuneboprostì ovýmìnudopisù).Klientimohoutakéžalovatkonzultantyproprofesionálnínedbalost,jestližesedomnívají,žejimjejichradyneboaktivityzpùsobilyfinanènínebojinouformumìøitelnéztráty.Profesionálnínedbalostvšaknenívždysnadnéprokázat,zejménavpersonální práci.Poradcimohoupokaždétvrdit,žejejichradybylyperfektní,avšaknebylyklientem pøesnìvyužívány(toovšembudepravdìpodobnìrovnìžobtížnéprokázat).Žalobanaporadcemùžebýtzapeklitouzáležitostíamìlobyseknípøistoupitpouzetehdy,je-lizøejmé, žeporadci(nebojejichpojišťovatelé)mohouzaplatitzasvéchyby,atakpomocinahradit ztrátyklienta.Jetakétøebamítnapamìti,ženezávislíjednotlivíporadci,adokonceinìkteré maléfirmy,možnánebudoumítuzavøenopojištìníodpovìdnostizaškodyzpùsobenésvou profesionálníèinností.Pokudtakovýpøípadnastane,jedinoumožností,kteroumážalující klient,jepøivéstjekbankrotu,cožsiceklientovimùžepøinésturèitéuspokojení,alezároveò tomùžebýtzáležitostponìkudpostrádajícísmysl.Tentoproblémmùžebýtpøekonán,jestliže siklientvybíráporadce,kteøíjsoupojištìni.

Hodnocenípersonálníhoútvaru

Jenezbytnéhodnotitpøínos,pøispìnípersonálníhoútvaru,abysezajistilajehoefektivnost jaknastrategickéúrovni,taknaúrovniposkytováníslužebapodpory.Pøihodnoceníjeužiteènépamatovatnarozlišování,kterénavrhliTsuiaGomez-Mejia(1988),tedyrozlišování mezi procesnímikritérii –jakdobøejsouvìcidìlány,a kritériivýstupu –efektivnostíkoneènéhovýsledku.Lzepoužítitzv.analýzuprospìšnosti,jakjipopsalBoudreau(1988).Ta sezamìøujenadopadaktivitpersonálníhoútvarumìøený(kdekolivjetomožné)pomocífinanèníchukazatelù(kvantita),zlepšení kvality tìchtoaktivita pomìrumezináklady apøínosy (minimalizacenákladùaktivitvevztahuktomu,jakjsouprospìšné,jakýužitek pøinášejí).

Huselidakol.(1997)sedomnívají,žeefektivnostpersonálníhoútvarumádvìdimenze: 1. strategickéøízenílidskýchzdrojù –poskytováníslužebtakovýmzpùsobem,kterýpodporujerealizacifiremnístrategie;a2. odborné(technické)øízenílidskýchzdrojù –poskytovánízákladníchpersonálníchslužeb,jakojsouzískávánípracovníkù,odmìòováníazáležitostizamìstnaneckýchvýhod.Metody,kterélzepoužítkhodnocenítìchtodimenzí,jsou popsányvdalšímtextu.

Kvantitativníkritéria

Celoorganizaèní/celopodniková: pøidanáhodnotanajednohopracovníka,zisknajednoho pracovníka,hodnotaprodejenajednohopracovníka,nákladynajednohopracovníka apøidanáhodnotanajednupenìžníjednotku(napø.Kè)nákladùnazamìstnávánílidí (nákladùpráce).

Chovánípracovníkù: úroveòstabilizaceafluktuace,absence,nemocnosti,úrazovosti, stížností,sporù,podáníupracovníchsoudù,úspìšnýchvýsledkùzlepšovacíchnávrhù. Úroveòavýsledkyslužebpersonálníhoútvaru: dobapotøebnákobsazenívolnéhopracovníhomísta,dobareakcenažádost,podílakceptovanýchnabídekzcelkovéhopoètu

nabídek,nákladyodezvynainzeráty,poèetdnùvzdìlávánínajednohopracovníka,èas potøebnýkreakcinastížnostanajejívyøešení,mìøitelnézlepšenívýkonuorganizace vdùsledkuprácepersonálníhoútvaru,pomìrmezinákladypersonálníhoútvaruacelkovýmináklady,pomìrmezipoètempersonalistùapoètempracovníkù,dosahováníkonkrétníchcílù.

Zkoumáníreakcíuživatelù

Vnitønízákaznícipersonálníhoútvaru(uživateléslužebpersonálníhoútvaru)mohouposkytnoutdùležitouzpìtnouvazbutýkajícíseefektivnostipersonálníhoútvaru.Uživatele mùžemeoficiálnìpožádat,abyzhodnotili,dojakémírypracovnícipersonálníhoútvaruprokazují,že:

chápoustrategickécílepodniku; pøedvídajípotøebypodnikuapøedkládajírealistickénávrhy,jaktytopotøebymùžepersonálníútvarpomociuspokojit; jsouschopniplnitstandardyvýkonuatermínypøedkládánínávrhùaprojektùpersonálníhoútvaru; poskytujírelevantní,jasné,pøesvìdèivéapraktickérady; poskytujíúèinnéaefektivníslužbyzhlediskarychlosti,vèasnostiakvality; všeobecnìprokazujísvéznalosti,pochopeníaodbornost.

Dohodaoúrovnislužeb

Dohodaoúrovnislužeb(servicelevelagreement –SLA)jedohodoumeziposkytovatelem službyazákazníkem,kterýtutoslužbuvyužívá,atýkáseúrovnìslužby,kterámábýtzabezpeèena.Dohodastanovujepovahuposkytovanýchslužeb,rozsahakvalitu,kterouslužby majímít,adobu,dokdymusíposkytovatelslužbyreagovatnažádostopomoc.Bodydohody mohouvycházetzbìžnéhoseznamuèinnostízabezpeèovanýchpersonálnímiútvary.Dohoda poskytujezákladnuprosledováníahodnoceníúrovnìslužby.

Zkoumáníspokojenostipracovníkù

Míruspokojenostipracovníkùspersonálnípolitikouapraxílzezkoumatnazákladìprùzkumù postojù,jimižsezjišťujípocityanázorypracovníkù.Tyobsahujínázorynatakovézáležitosti,jakojejejichpráce,mzda/plat,to,jaksesnimizachází,jakvidípodnikasvémanažery,jakdobøejsouinformováni,jakémajípøíležitostikevzdìláváníarozvojikariéryajak vidísvépracovníprostøedíavybavenípodniku.

Benchmarking(pomìøování)

Jakododatekkvnitropodnikovýmúdajùmježádoucíprovádìtbenchmarking(pomìøování) personálníhoútvaru.Znamenátoporovnávat,codìlápersonálníútvarajakoupodobumá personálníprácevorganizaci,stím,cosedìlávjinýchorganizacích.Tomùžemítpodobu pøíméhoporovnávánízapoužitíkvantitativníchúdajùovýkonunebopodobuvýmìnyinformacío„nejlepšípraxi“,kteroulzepoužítkrozpoznánítoho,kdejetøebavdosavadnípraxi personálníhoútvarunìcozmìnit,nebojilzepoužítjakovodítkoproinovacevpersonální práci.OrganizacejakoSaratogaposkytujíprosvéklientypodkladovéúdajeprobenchmarkingvestandardizované,atedysrovnatelnépodobì.

Mìøenívýkonu

NásledujícíbodyomìøenívýkonupersonálníhoútvaruvypracovalLikierrnan(2005):

porovnávatcílespøedpokladyrozpoètu:zjistísetak,zdazmìnyvrealizacistrategiese odrážejívrolipersonálníhoútvaru;

používatnároènìjšímìøítka–získatinformaceopozadíapodívatsenejennaukazatele, aletakénapøíèinyexistujícívjejichpozadí;

používatporovnávánínápaditì,sfantazií,vèetnìinterníhoaexterníhobenchmarkingu (pomìøování);

zlepšovatzpìtnouvazbuspíšepomocídiskusítváøívtváønežpomocíspoléhánínadotazníky;

býtrealistiètí,pokudjdeoto,comohouukazatelevýkonuøíci–mnohoproblémùmìøení lzezmírnit,nikolivvyøešit.

Kartavyváženéhoskórepersonálníhoútvaru

KartuvyváženéhoskórepersonálníhoútvaruvytvoøiliBeattyakol.(2003),kteøívycházeli ztéhožprincipujakokartavyváženéhoskórepopsanávkapitole2,tzn.zdùrazòujípotøebu vyváženéprezentaceaanalýzyúdajù.Ètyømibodykartyvyváženéhoskórepersonálního útvarujsou:

1. Schopnostipersonálníhoútvaru –administrativníodbornost,obhajobapracovníkù, provádìnístrategieapodnìcovánízmìn.

2. Postupypersonálníhoútvaru –komunikace,vytváøenípracovníchúkolùapracovních míst,výbìr,rozvoj,mìøeníaodmìòování.

3. Systémypersonálníhoútvaru –uspoøádání,integraceadiferenciace.

4. Zbožípersonálníhoútvaru –formovánímyšlenípracovníkù,odbornéznalostiachování pracovníkù.

Všechnytytobodyjsouovlivòoványfaktory,kterédeterminujístrategickouúspìšnost organizace,tj.dokonalostèinností,vedoucípostavení,pokudjdeoprodukty,adùvìrnáznalostzákazníkù.

Preferovanýpøístupkhodnocení

Lzeøícimnohéveprospìchsystematickéhopøístupupomocíkartyvyváženéhoskórepersonálníhoútvaru,alekaždáorganizacesiasibudevytváøetsvùjvlastnípøístupkhodnocení. Existujespoustavšelijakýchukazatelù,aleneexistuježádnýjejichstandardnísoubor.Snad jakuvádìjíGuestaPeccei(1994):

Nejcitlivìjšímanejdùležitìjšímindikátoremefektivnostiøízenílidskýchzdrojùbudeúsudekrozhodujícíchpartnerù…Pohledzainteresovanýchstrannaefektivnostorganizacepøipouští,žeto,na èemnejvícezáležípøiposuzováníefektivnosti,jeinterpretacekvantifikovanýchvýsledkùapøisuzovánídùvìrynebonedùvìry,kteréztìchtovýsledkùvyplývají.Jinýmislovy,jetokoneckoncù vždykvalitativníinterpretaceprovedenátìmi,kteøímajímocanakterýchnejvícezáleží.

Uznávajívšak,„žeježádoucí,abybylyrozpracoványjasnìspecifikovanécíleakvantitativníukazatelespoleènìsfinanènímikritérii“.

4Úlohapersonalistù

Tatokapitolasezabývátím,copersonalisté-profesionálovédìlajíajaktodìlají,amápøitom namyslipoznámkuBoxallaaPurcella(2003),že„øízenílidskýchzdrojùnepatøíspecialistùmzpersonálníhoútvaru“.Øízenílidskýchzdrojùpatøíliniovýmmanažerùmalidem,které øídí–tedyosobámzainteresovanýmnaøízenílidí.

Tatokapitolazaèínáanalýzouzákladníchrolíaèinnostípersonalistùarùznýmimodely tìchtorolí.Potésezkoumáøadazáležitostí,kteréovlivòujírolipersonalistù;patøímezinì získávánípodporyaangažovanosti,nejasnostrole,konfliktrole,etikaaprofesionalita.Kapitolakonèídiskusíoschopnostech,kterébypersonalistémìlimít.

Základnírole

Rolepersonalistùjsoudostirozdílnépodletoho,dojakémíryjsougeneralisty(napø.øeditel lidskýchzdrojùnebomanažerlidskýchzdrojù)nebospecialisty(napø.vedoucíoddìlení vzdìláváníarozvoje,vedoucíoddìleníøízenítalentùnebovedoucíoddìleníodmìòování), podleúrovnì,nanížpracují(strategická,výkonnáneboadministrativní),podlepotøeborganizace,podmínek,vnichžpracují,apodlejejichvlastníchschopností.

Rolemùžebýtproaktivní(roleiniciátora),reaktivní(roletoho,kdoreagujenanìjaké podnìtyèipožadavky)nebosmìsicíobou.Nastrategickéúrovninasebeberoupersonalisté proaktivníroli.Výzkum,kterýprovádìliHoqueaMoon(2001),zjistil,že„rostoucípoèet specialistùoznaèenýchjakopersonalistémádobroukvalifikaci,jeèastìjizapojovándoprocesustrategickéhorozhodováníaèastìjipracujenapracovištích,kdesepoužívajípromyšlenìjšíasložitìjšímetodyapostupy“.Jakotakovíhrajípersonalistérolipartnerùvpodnikání, vytváøejíprovázanéstrategielidskýchzdrojù,zasahují,inovují,pùsobíjakointerníporadci adobrovolníprùvodcivzáležitostech,týkajícíchseudržováníapodporovánízákladních hodnotorganizace,etickýchprincipùazásadovosti.Zamìøujísenaproblémypodniku apodnikáníaspolupracujísliniovýmimanažerynaplnìnícílùtýkajícíchsevýkonu.

Vnìkterýchsituacíchhrajíhlavnìreaktivníroli.Trávíspoustusvéhoèasutím,žedìlají to,cosejimøekneneboocojsoupožádáni.Zabezpeèujíadministrativnísystémvyžadovaný vedenímorganizace.Tojeto,coStorey(1992a)oznaèiljakoneintervenèníroli,vnížpersonalistépouzezabezpeèujíslužbu,abyvyhovìlipožadavkùmvedeníorganizacealiniových manažerù.Vdalšímtextujsoupopsányrùznérolepersonalistùpodrobnìji.

Poskytováníslužeb

Základníúlohoupersonalistùjeposkytováníslužebvnitropodnikovýmzákazníkùm.Tìmi jsouvedeníorganizace,liniovímanažeøi,vedoucítýmùapracovníchskupinaøadovípracovníci.Službysemohou–obecnìøeèeno–týkatvšechstránekøízenílidskýchzdrojù:jejichplánování,získáváníavýbìru,rozvojepracovníkù,odmìòování,zamìstnaneckých vztahù,zdravíabezpeènostiapéèeopracovníky.Nebospecialistémohouposkytovatslužby pouzevjednénebovedvoutìchtooblastech.Pozornostbysemìlasoustøeïovatnapotøeby managementu(napø.zabezpeèenípotøebnýchpracovníkù),nebojilzerozšíøitnavšechny pracovníky(ochranazdravíabezpeènostpøipráci).

Øízenílidí

Cílemjezabezpeèovatefektivníslužbyuspokojujícípotøebypodniku,jehomanagementuajehopracovníkùapøitomjeprovádìtúèinnì.

Vedeníausmìròováníaposkytovánírad

Personalistésvýmzpùsobemvrùznémíøevedouausmìròujímanažeryaradíjim.Nanejvyšší úrovniøízenísetotýkádoporuèenísmìøujícíchkestrategiímlidskýchzdrojùapodloženýchøadouanalýzadiagnóz,abypokrylastrategickézáležitostivyplývajícízpodnikových potøebazfaktorùsouvisejícíchslidmi,organizacíaprostøedím.Budouasitaképoskytovat radytýkajícísezáležitostízmìnykulturyapøístupùkezlepšováníprocesù–schopnostíorganizacedìlatvìciprostøednictvímlidí.

Vedeníausmìròovánímanažerùsetakémùžezamìøitnazabezpeèeníodpovídajícího adùslednéhorozhodováníotakovýchzáležitostech,jakojehodnocenípracovníhovýkonu, rùstmezdaplatùadisciplinárníøízení.Navšechúrovníchøízenísemùževedeníausmìròování zamìøitnapersonálnípolitikuapersonálníproceduryèinasouvislostipracovnìprávních pøedpisù.Vnaposledzmínìnémpøípadìsepersonalistésoustøeïujínadodržovánízákonù apøedpisù.

Rolepartneravpodnikání

Jakopartneøivpodnikánímajípersonalistéspolusesvýmikolegy–liniovýmimanažery–odpovìdnostzaúspìchypodnikuaspolusnimijsouzapojenidojehoprovozování.Musejí býtschopnirozpoznávatpøíležitostipodniku,vidìtvìcivširšíchsouvislostechavìdìt,jak jejichpersonálníprácemùženapomocikdosahovánípodnikatelskýchcílùpodniku.

JakkonstatovalTyson(1985),personalistétìsnìpropojujísvéèinnostisvrcholovým managementemausilujíoto,abysloužilidlouhodobýmstrategickýmcílùm.Tojejedna zklíèovýchrolípøipisovanýchpersonálnímuútvaruUlrichem(1998),kterýkonstatoval,že personálníútvarapersonalistébysemìlistátpartneryvyššíchaliniovýchmanažerùvuskuteèòovánístrategieaže„personalistébymìliiniciovatavéstvážnédiskuseotom,jakby mìlbýtpodnikorganizován,abybylschopenuskuteèòovatsvoustrategii“.Prohlásiltaké, žepersonalistébymìlipøisystematickémhodnocenívýznamujakékolivnovéiniciativy, kterounavrhují,spojitsvésílysmanažeryaspoleènìsnimiseptát:„Kteréiniciativyjsou skuteènìvsouladusrealizacístrategie?Kterýmsemávìnovatokamžitápozornostakteré znichmohoupoèkat?Kteréznichjsouprovázánysvýsledkypodniku?“Aleexistujenebezpeèípøespøílišnéhokladenídùrazunafascinující,ikdyžnezbytnourolipartnerùvpodnikání nebonastrategii,atonaúkortérolepersonalistù,kteráspoèívávposkytováníslužeb.JakjedenpersonalistaøeklCaldwellovi(2004):„Mojedùvìryhodnostzávisínaobsluzeextrémnì úèinnéanákladovìefektivníadministrativnímašiny…Kdyžsetonedìlásprávnìadùslednì,pakmùžetezapomenoutnavšechnyvelkémyšlenky.“Jináosoba,snížCaldwellhovoøil bìhem svéhovýzkumu,oznaèilapersonalistyza„reaktivnípragmatiky“,cožjepohled,který jevmnohaorganizacíchvsouladusrealitou.

Rolestratéga

Jakostratégovésepersonalistézabývajíhlavnímidlouhodobýmiorganizaènímiproblémy, kterésetýkajíøízeníarozvojelidíapracovníchvztahù.Øídísepodnikatelskýmplánemorganizace,alezároveòsesamipodílejínaformulovánípodnikatelskýchplánù.Toholzedosáhnoutvedenímvrcholovýchmanažerùktomu,abysezamìøovalinalidskésouvislosti svýchplánù,najejichdopadvoblastilidskýchzdrojù.Personalisté-stratégovépøesvìdèují vrcholovémanažery,abyvytváøelipodnikovéstrategie,kterébudoulépevyužívatschop-