NakladatelstvíGradaPublishingdìkuje spoleènostiEURONEWS,a.s. zapodporupøivydánítétoknihy.
Dr.Ing.ThaddeusMallya,MBA
Základystrategickéhoøízeníarozhodování
VydalaGradaPublishing,a.s. UPrùhonu22,17000Praha7 tel.:+420220386401,fax:+420220386400 www.grada.cz jakosvou2712.publikaci
OdpovìdnýredaktorIng.PavelNìmeèek SazbaMilanVokál Poèetstran252 Prvnívydání,Praha2007 VytisklatiskárnaPBtisk Prokopská8,PøíbramIV
©GradaPublishing,a.s.,2007 CoverPhoto©profimedia.cz/CORBIS
ISBN978-80-247-1911-5
1.Definice,procesahierarchiestrategieøízení
1.1Úvoddostrategickéhoøízení
1.2Definicestrategieastrategickéhoøízení
1.3Strategickémyšlení ...............................18
1.3.1Cojetostrategickémyšlení
1.3.2Liedtkùvmodelelementùstrategickéhomyšlení
1.3.3Pøedstavyjakosouèáststrategickéhomyšlení
1.3.4Podnikateljakostratég
1.3.5Složkypøedstavystratéga ........................21
1.3.6Realizacepøedstav
1.4Etapyvývojestrategickéhoøízení
1.4.1Klasickáškolastrategievšedesátýchletech
1.4.2Procesnípøístupvsedmdesátýchletech
1.4.3Evoluènípøístupvosmdesátýchletech
1.4.4Systémovýpøístupvdevadesátýchletech
1.4.5Novodobývýkladstrategickéhomanagementu
1.5Processtrategickéhoøízení ............................26
1.5.1Výhodystrategickéhoøízení
1.6Formulovánípodnikovévize,mise,cíle
1.6.1Vizeorganizace
1.6.2Bariéryvize
1.6.3Miseorganizace
1.6.4Formulovánícílùorganizace
1.7Pochopenípodnikovéstrategie
1.7.1Složkystrategie
1.7.2Charakteristikyúspìšnéstrategie
1.8Hierarchiefiremníchstrategií
1.8.1Podnikatelskástrategie
1.8.2Podniková(korporaèní)strategie
1.8.3Obchodní(business)strategie
1.8.4Operativní(funkèní)strategie
2.2Analýzavnìjšího(obecného,širokého)okolí
2.2.1Analýzamezinárodníhookolí
2.2.2Analýzanárodního(domácího)okolí
2.3Analýzakonkurenèního(oborového)oboruorganizace
2.3.1Vlivodbìratele
2.3.2Vlivdodavatele
2.3.3Stavsoupeøivosti
2.3.4Hrozbanáhražek
2.3.5Stavmožnéhovstupunovýchfiremdooboru
2.4Analýzainterníhookolípodniku
2.4.1Faktorytechnickéhorozvoje
2.4.2Marketingovéadistribuènífaktory
2.4.3Výrobnífaktoryaøízenívýroby
2.4.4Faktorypracovníchzdrojù
2.4.5Analýzafinanèníchzprávaúdajù
2.5Hodnotovýøetìzec
2.5.1Øízeníhodnotovéhoøetìzce
2.5.2Zaèlenìní,sjednoceníhodnotovéhoøetìzce
2.6Dalšímodelyanalýzyvnitøníhoprostøedíorganizace
2.6.1Model„7S“firmyMcKinsey
2.6.2KauzálnímodelBurkehoaLitwina
2.6.3Modelanalýzysílyprostøedí
2.6.4Leavittùvmodel
2.6.5Tichyùvtechnicko-politicko-kulturníkoncept
2.6.6Programovánívysokévýkonnosti
2.6.7Weisbordùvmodelšestikategorií
2.6.8Modelsouladu/shody
2.6.9Modeldiagnózychováníjedinceaskupiny
2.7Dalšínástrojeanalýzyorganizace
2.7.1SWOTanalýza
2.7.2Metodascénáøù
3.Modelyhodnocenístrategicképoziceproduktu,SBUneboorganizace .....
3.1Úvoddomodelùhodnocenístrategicképozice
3.2ModelBCG
3.2.1KladyBCGportfolioanalýzy
3.2.2MezeužitímodeluBCG
3.3Maticeatraktivitytrhuakonkurenènípozice
3.4ModelPIMS(TheProfitImpactofMarketStrategiesmodel).........101
3.5Maticepolitikysmìru
3.5.1Slabéstránkytohotomodelu
3.6Maticezralostiodvìtvíakonkurenènípozice
3.7MaticeBarksdaleaHarris–portfolioanalýza/životnícyklusproduktu
4.Formulacestrategie .................................
4.1Úvoddoformulacestrategie
4.2ModelypodnikovéstrategiepodleMileseaSnowa
4.2.1Hledaèinebozlatokopové(Prospectors
4.2.2Analyzátoøi(Analysers).........................111
4.2.3Obránci(Defenders
4.2.4Reaktoøineboreagující(Reactors)...................112
4.3Modelyzákladní(generické)strategiedlePortera
4.3.1Strategievedoucíhonákladù(Cost-Leadership
4.3.2Strategieodlišení/diferenciace(Differentiation
4.3.3Strategiezamìøení(Focus).......................117
4.4InteraktivnístrategiedleMillera
4.4.1Inovaènístrategie
4.4.2Strategiemarketingovédiferenciace
4.4.3Strategiešíøe
4.4.4Strategiekontrolynákladù
4.5Alternativnípodnikovéstrategie
4.5.1Strategiestability
4.5.2StrategierùstuaAnsoffovamatice
4.5.3Formaimplementacestrategierùstu
4.5.4Strategieústupunebosnižovánívýdajù/retrenchment
5.Implementacestrategie ...............................
5.1Úvoddoimplementacestrategie
5.2Používánístrategickéhovùdcovství
5.2.1Vùdcovství
5.2.2Kompetencevùdcovství
5.2.3Stylvùdcovství
5.2.4Vùdcovstvíversusmanagement
5.2.5Faktoryurèujícíúspìchèineúspìchvùdcovství
5.2.6Delegování
5.3Organizaènístruktura
5.3.1Centralizovanéadecentralizovanéformyrozhodování
5.3.2Formyorganizaèníchstruktur
5.4Organizaèníkultura
5.4.1Funkceorganizaèníkultury
5.4.2Zdrojefiremníkultury
5.4.3Charakteristikyzdravékulturyorganizace
5.4.4Charakteristikynezdravékultury ....................160
5.4.5Totožnostorganizace ..........................160
5.4.6Výhodykulturypodporujícístrategie ..................161
5.4.7Jakzmìnitazachovatkulturuorganizace ................161
5.5Manažerskáetikaastrategickéøízení ......................162
5.5.1Budováníetickéhoorganizaèníhoklima ................163
5.5.2Manažerskáetika,stakeholdeøiaprocesstrategickéhorozhodnutí...164
5.6Motivaènísystémorganizace ..........................169
5.6.1Význammotivaèníhosystému .....................170
5.6.2Strukturaodmìny ............................170
5.6.3Systémøízenívýkonnosti ........................174
5.6.4Cobránízamìstnancùmktomu,abybylimotivovaní? .........174
5.6.5Comotivujezamìstnance? .......................176
5.6.6Charakteristikymotivovanýchzamìstnancù ..............176
5.7Alokacezdrojùorganizace ...........................177
5.7.1Strategickývýznamalokacezdrojù
5.8Strategickýplán .................................184
5.8.1Kdybymìlobýtprovádìnostrategicképlánování? ...........186
5.8.2Implementacestrategickéhoplánu ...................187
5.8.3Øízenístrategickéhoplánování .....................188
5.8.4Monitorování,hodnoceníaodchylkyodplánu .............188
5.8.5Úspìchèineúspìchstrategickéhoplánování ..............188
5.9Informaènísystémastrategickéøízení .....................191
5.9.1Informaènísystémøízení ........................192
5.9.2Úlohainformaèníhosystémuøízení
5.9.3Informacepotøebnékrozhodování ...................195
5.9.4Druhinformaèníchsystémùøízení ...................196
5.9.5Tvorbainformaèníhosystémupodniku
5.9.6VlivISnastrategickéøízenípodniku
6.Hodnoceníakontrolastrategie
6.1Sledováníimplementacestrategieakontrola
6.2Významkontroly ................................202
6.3Jekontrolnísystémstejnýprovšechnyorganizace?
6.4Dùvodyevaluacestrategienebotvorbykontrolníhosystému
6.5Formykontroly .................................204
6.6Mìøenívýkonnostiorganizace
6.7Kvantitativníkritériaevaluacestrategie
6.8Kvalitativníevaluacestrategie
6.9Základnípøedpokladykefektivníevaluacistrategie
6.10Pøekážkyevaluacestrategieakontroly
Názoryodborníkù naknihu
Tatoknihasepodílínarozšíøenísouèasnéliteraturyostrategickémamarketingovémøízení vÈeskérepublice.Obsahujerozsáhléasystematickévysvìtlenítoho,jakjsoustrategie astrategickérozhodovánírozmístìnyvdynamickémuspoøádáníorganizace.Knihaobsahuje šestdùležitýchkapitol.Prvníkapitolaadekvátnìpopisuje,cojetostrategieajaksedìlají strategickározhodnutí.Druhákapitolazkoumávnitøníiexterníprostøedí,vekterémorganizaceoperuje.Tøetíkapitolasezamìøujenaumístìnívýrobkùjednotlivýchpodnikatelských jednotek.Formulacestrategievrámciceléorganizacejediskutovánaveètvrtékapitole.Implementaciakontrolestrategiejevìnovánapátáašestákapitola.Vkaždékapitolejetéma zpracovánointegrovanýmadobøeorganizovanýmzpùsobem.
Dálemohuøíci,žeknihajesnadnákporozumìníažemyšlenkyjsouvníexplicitnìprezentovány.Kezjednodušeníkomplexníchkonceptùateoriípoužíváautortabulky,grafy akonkrétnípøíklady.Dr.Mallyaprezentujelátkujasnýmzpùsobemjakprouniverzitnístudenty,kteøíèastomusíèístdlouhéasložitéknihy,takipromanažerymajícízájemrozvíjet lepšíchápánístrategieastrategickéhorozhodování.
GeorgeTesar,Ph.D.
ProfessorofMarketingandInternationalBusiness
UmeåSchoolofBusiness
UmeåUniversity(Sweden)
ProfessorEmeritus
UniversityofWisconsinSystem
Umeå duben,2006
Základystrategickéhoøízeníarozhodování
Publikacevhodnýmzpùsobemuspoøádávázákladnípoznatkyzoblastistrategickéhoøízení.Poskytujeaktuálnípoznatkyzoblastirozhodovánívrcholovýchmanažerù.Jevhodnì doplnìnaèetnýmipøíkladyapøípadovýmistudiemi,kteréprezentovanouteoriipøibližují praktickémuživotuorganizace.Lzejidoporuèitjakprovrcholovémanažeryorganizací, takiprostudentyvysokýchškolekonomickéhoamanažerskéhozamìøení.
Doc.Ing.OldøichVykypìl,CSc.,MBA
Západoèeskáuniverzita
Katedraprùmyslovéhoinženýrstvíamanagementu
kvìten,2006
Oautorovi
Dr.Ing.ThaddeusMallya,MBA
VystudovalVysokéuèenítechnickévBrnì,Fakultustrojní.Natéžeuniverzitìdokonèil vroce1998postgraduálnístudium.AbsolvovaltakémanažerskékurzyMBAgarantované TheNottinghamTrentUniversityveVelkéBritánii.Pracovalvrùznýchèeskýchfirmáchve vedoucíchfunkcích,kdesemimojinévìnovalotázkámstrategickéhoøízení,øízenílidských zdrojù,marketinguaøízeníprojektù.Odroku1997pracujenaPodnikatelskéfakultìVUT vBrnì,kdepøednášístrategickéøízení,marketingamakroekonomii.Odroku2001jehostujícímprofesoremnaFHJoanneumKapfenbergvRakouskuaodroku2003jehostujícím profesoremnaUmeaUniversityveŠvédsku.Jeautoremmnohapøednášeknatuzemských izahranièníchkonferencích,autoremispoluautoremèlánkùvodbornýchèasopisech,které jsouzamìøenynaproblematikuzahranièníchinvestic,drobnéhopodnikání,strategickéhoøízení amarketingu.
Pøedmluva
Váženíètenáøi,
krozhodnutínapsattutoknihumìpøivedlozjištìní,žepublikace,kterésezabývajístrategií avyšlyvÈeskérepubliceporoce1989,jsouproètenáøepøílišnároènéapoznatkyjsou vnichprezentoványsložitì.Iodsamotnýchstudentùjsemdostalstejnouzpìtnouvazbu.Pokudbylytotižknihyzaøazenydovýukyjakostudijnípodpora,ukázalose,žeprostudenty nebylosnadnéjimporozumìtasamihodnotilizpùsobprezentacepoznatkùvtìchtoknihách jakosložitý.Nazákladìzkušenostísvýukoujsemsetedyrozhodlvytvoøittakovouknihu, kterápoznatkysjednotíaposkytnejasnýnávodprostrategickérozhodování.
Knihajeurèenamanažerùmfirem,podnikatelùmastudentùmmagisterskýchstupòùvysokýchškol,zejménastudentùmMBA,kteøíchtìjízískatzákladmanažerskýchpoznatkù voblastistrategickéhoøízeníastrategickéhomyšlení.Umožòujeètenáøùmnahlédnoutdo vývojestrategickéhomyšleníajehoaplikacedoøízenífiremvdnešnímrychlesemìnícím podnikatelskémprostøedí.Nicménì,ètenáøbymìlvzítnavìdomí,žeknihanepøinášížádná rychláøešení,receptynebozázraènélékynavšechnymanažersképroblémy,protožeteorie nikdynemùženahraditintuici,kreativituazkušenosti.Snažísehoseznámitsklíèovými koncepcemi,kterémohoubýtvodítkempøivýbìruoptimálnívariantystrategickéhorozhodnutíorganizace.Knihaèerpáznejnovìjšíchvýzkumùzoblastistrategickéhoøízeníaseznamujeètenáøesaktuálnímipoznatkyvoboru,kterébymohlybýtužiteènýmipomùckamipøi procesustrategickéhorozhodování.Vzávìruknihaobsahujetakéøadupøípadovýchstudií, kterédávajíètenáøùmmožnostzískatpøehledotom,codìjevpraxiaposkytujíjimpodporu manažerskéhorozhodovánívpodobnýchsituacích.Každápøípadovástudieobsahujevzávìruotázky,kteréjsoupodklademproprocvièenínovìzískanýchvìdomostí,cožjistìocení nejenstudenti,aletakélidézpraxe.
Místoplynuléhozpùsobuvýkladujsemzvolilpraktickýapøehlednývýkladtextu,aby ètenáøsnadnoporozumìljehoobsahu.Cílemje,abyseètenáøjednodušearychleorientoval vnejvýznamnìjšíchpøístupechamyšlenkovýchkoncepcíchstrategickéhoøízení.
Nazávìrjsemchtìlpodìkovatvšem,kteøímìpøipsanítétoknihypodpoøili,zejména svýmstudentùmzMBA,zavynikajícíakreativnínápady,atakéfirmámzafinanènípodporu,beznížbytatoknihanebylacenovìdostupnáprostudenty.Takénesmímzapomenoutna kolegy,kteøímipoceloudobuposkytovalicennéradyabyliochotnísemouneúnavnìdiskutovat.Tatoknihajevìnovánavšem,kteøísenìjakýmzpùsobempodílelinajejímvzniku. Tímtojimmocdìkujiajsemjimzatovdìèný.
Autor
KAPITOLA 1
Definice,proces ahierarchie strategieøízení
Základystrategickéhoøízeníarozhodování
1.1Úvoddostrategickéhoøízení
Vývojkonkurenèníhoprostøedívpodnikáníbylvposledníchdesetiletechminuléhostoletí charakterizovánrychlouglobalizacíastíránímbariérmeziobory.Diverzifikovanéfirmy podnikajícívnadnárodnímmìøítkujsouvelmiúspìšnéivjednotlivýchlokálníchoblastech.
Strategickéøízenívtržnímprostøedílzevestátechbývaléhovýchodníhoblokustálepovažovatzanovouoblast.Navzdorysvémurozšíøeníjsouznámypouzezákladnímetody aobecnécharakteristikystrategickéhoøízení.Speciálnímetody,pøístupy,výzkumyaužitá øešenívrùznýchkonkurenèníchoblastechstrategickéhoøízeníaplikovanévevyspìlýchstátech,jsouještìstálemáloznáméajejichdostupnostjeomezená.
Našespoleènosti,kteréèelízahraniènímkonkurentùmakterépodnikajínebosechystají podnikatnasvìtovýchtrzích,musívykonávatstrategickéaktivity,chtìjí-lisenatìchtotrzíchuplatnit.
Schopnostorganizacesoutìžitvsouèasnémpodnikatelskémprostøedí,kteréseneustále mìní,vyžadujevysocekompetentníøízeníakvalitnívedení.Vtommajíèeskéorganizace znaènémezery.Zcelazásadníjenedostatekstrategickéhocítìníamyšlení.Dnešníglobální prostøedívyžaduje,abyorganizacemìlykdispozicijasnouviziasmìr,kterýmsechtìjídále ubírat.Tojsoustrategicképlány,podlekterýchlzeposuzovatkvalitupodnikatelskéhojednání.Kpropracovánítìchtoplánùbymohlysloužitnapøíkladkvalitnístrategickéznalosti, umožòujícívedenípoznatbudoucípotøebypodnikáníaadaptovatdovednosti,kteréjsounezbytnékøízenívdnešnímkonkurenènímprostøedí.
Jepravda,ževìtšinanašichfiremnemìlamožnostprojítpøirozenýmprocesemvedoucím kednešnípodobìstrategickéhoøízení.Aletojimnebranívtom,abypøemýšlelyovlastním postavenínatrhuaozajištìnídéletrvajícíjistotyvkonkurenènímprostøedí.Splnìnítohoto požadavkubyjimmìlazabezpeèittvorbaaimplementacestrategievycházejícízanalýzy tržnísituace,èilistrategickéøízení.Tatozmìnavoblastifiremníhoøízeníneníjednoduchá. Tvorbafungujícíhosystémustrategickéhoøízenívyžadujeurèitýèasaneustáloupozornost vrcholovéhovedeníspoleèností.
Úkolemvedeníorganizacepøistrategickémprocesujedefinovánícílùorganizaceavýbìr vhodnéstrategiekdosaženítìchtocílù.Strategiesezabývápøežitímnebozánikemorganizace.Strategievyjadøujezákladnípøedstavyotom,jakoucestoubudoutytocíledosaženy.
PØÍKLAD
Cílemspoleènostijedosažení5procentníhorùsturoèníhoprodeje.Strategiekdosaženítohotocíle mùžezahrnovatagresivníreklamu,kterápøitáhnenovézákazníky,stimulaciprodejníhotýmuvedoucí kezvýšenítržebneboodkoupenífirmyprodukujícípodobnývýrobek.Kdosaženípøedemstanovenýchcílùmùžetedyorganizacepoužítrùznéstrategie.
Abymohlaorganizaceidentifikovatstrategii,kterájepronipøijatelná,mìlbymanagementnejdøívenajítodpovìdinanásledujícíotázkyovýrobcíchainterníchprocesech:
Kteréaktivitypodnikujsouklíèové?
Èehosepodniksnažídlouhodobìdosáhnout?
Kteréproduktyneboslužbypodnikprodáváneboposkytuje?
Definice,procesahierarchiestrategieøízení
Nakterémtrhuprodávátytovýrobkyneboslužby?
Jakýjevztahmezicenou,variabilnímináklady,fixnímináklady,tržbouatd.
Organizacebymìlataképøemýšletotom,jakébudoujejíhlavnífunkènípolitiky(napø. politikavìdyavýzkumu,výrobní,marketingová,prodejníafinanèní).Vneposledníøadìby mìlatakéumìtodpovìdìtnaotázku,jakébudoujejíhlavnípolitikyøízenívoblastiinformaèní,oblastiplánováníavoblastialokacezdrojù.
1.2Definicestrategieastrategickéhoøízení
Vrùznýchliteraturáchzabývajícíchsestrategickýmøízenímjepojetístrategieprezentováno odlišnì.Jednodušeøeèeno,strategiemùžebýtdefinovánajakotrajektorienebodráhasmìøujícíkpøedemstanovenýmcílùm,kterájetvoøenapodnikatelskými,konkurenènímiafunkcionálnímioblastmipøístupu,ježsemanagementsnažíuplatnitpøivymezovánípozicepodnikuapøiøízenícelkovéskladbyjehoèinnosti.Nicménì,strategiemùžemítrùznévýznamy prorùznélidi.Èastoslyšíme,že:
jetovyjádøeníotom,jakýjestrategickýzámìrorganizace, urèujeaukazujedùvoddlouhodobýchcílùorganizace,akèníprogramyapriorityalokace zdrojùorganizace, vybírá,dojakéhopodnikatelskémsektoruorganizacemùženebosipøejevstoupit, jezamìøenanatvorbuaudrženíklíèovékompetenceorganizace, definujepovahunebovlastnostekonomickýchaneekonomickýchpøínosù,kterýchchce organizacedosáhnoutnebovytvoøitprostakeholdery, snažísedosáhnoutdlouhodobìudržitelnévýhodyvkaždéobchodníaktivitìtím,žereaguje správnìnapøíležitostiahrozbyvdanémprostøedí,stejnìjakonasvésilnéaslabéstránky, identifikujejasnémanažerskéúkolynakorporaèních,obchodníchafunkèníchúrovních, jetokoherentní,sjednocujícíaintegraènízpùsobnebopostuprozhodnutí, jetozpùsob,jakinvestovatselektivnìdohmotnýchanehmotnýchzdrojù,abybylyvytvoøenyschopnosti,kterézajistíudržitelnoukonkurenènívýhoduorganizace.
Døívesestrategiechápalajakovìdaoplánováníavymezenísmìruvojenskýchakcíapoužívalasevìtšinoupøivojenskýchoperacích.Jejíaplikacevnevojenskýchoblastech,zejménavpodnicích,zaèalanìkdynapoèátkušedesátýchletech.Dnesjižexistujeøadarùzných definicstrategie,kterévzniklynazákladìvýzkumù,ježbylyprovedenyhlavnìvUSA avzápadníEvropì.
PodleColliseaMontegomeryové(1997)zHarvardovyuniverzity,jestrategiíto,jakvedenívytváøí(spomocíkoordinaceakonfiguracesvýchmultitržníchaktivit)hodnotupro svouorganizaci.
Strategiejepravidloprorozhodovánípodneurèitýmipodmínkami,kdežtoobchodnípolitikajekontingenènírozhodování.Obchodnístrategieješirokýsouborrozhodovacíchpravidelanávodùdefinujícíspektrumobchodníèinnostiasmìrorganizace(Ansoff,1965).
Strategieješirocezaloženývzorecurèující,jakájekonkurenèníschopnostfirmy,jakébudoujejícíleajakápolitikabudepotøebnákdosaženítìchtocílù.Podstatouformulováníkonkurenènístrategiejedátdosouvislostifirmuajejíokolí(Porter,1980).
Základystrategickéhoøízeníarozhodování
JohnsonaScholes(1999)argumentují,žestrategickározhodnutísouvisís:
urèenímspektraaktivitorganizace, pøizpùsobenímaktivityorganizacejejímuprostøedí, pøizpùsobenímaktivityorganizacejejímschopnostem, alokovánímapøerozdìlenímhlavníchzdrojùuvnitøorganizace, hodnotami,oèekávánímiacílivšech,kteøíovlivòujízvolenoustrategii, smìrem,kterýmsebudeorganizacedlouhodobìubírat.
MintzbergaQuinn(1996)definujístrategiijakosledneboplán,kterýintegrujehlavní cíle,obchodnípolitikyaimplementaèníkrokyorganizacedojednotnéhocelku.
ThompsonaStrickland(1993)definujístrategiijakosledorganizaèníchkrokùamanažerskýchpostupùpoužívanýchkdosaženícílùakesledovánímiseorganizace.
D’Aveni(1994)jetohonázoru,žestrategieneníjenomtvorbavýhody,alejetokreativní destrukcevýhodykonkurentù.
BrownaEisenhardt(1998)definujístrategiijakotvorbuneustálýchtokùkonkurenèních výhod,kteréposeskupenídojednohocelkutvoøínapùlkoherentnístrategickýsmìr.
1.3Strategickémyšlení
Strategickémyšleníneníprovìtšinulidívrozené,musíbýtnauèené.Strategickémyšleníje proèlovìkajakojednotlivcecennápomocproživotníplánování.Propodnikjeto(právì vnašichèasechnejistoty,aletakévelkýchšancí)nezanedbatelnouèástípodnikovékoncepce. Jetovšakstálepouze pomocnýprostøedek anenahrazuje tvùrèíschopnostièlovìka.Strategiemusíbýtpružnáaschopnápøizpùsobitsedynamickémuokolí.Jevelminebezpeèné strnuleseupnoutnajedinounalezenoustrategii.
Hranicestrategií neležíjenvnevypoèitatelnostianemožnémplánováníbudoucnosti. Ležítakév nevypoèitatelnostilidskýchemocí.Idobøenaplánovanástrategieztroskotána faktorech,jakojemarnivost,potøebauplatnitse,nejistotaalidskýhladpomoci.
Vèerejšístrategiesenehodíjakostrategieprozítøek,ikdyžsevminulostiosvìdèila. Strategickémyšleníjepropodnikyvšechvelikostídùležitousložkouktomu,abybylpodnik úspìšný.Strategiemùžebýtuvelkýchpodnikùdefinovánajinaknežumalýchastøedních podnikù,aleizdeplatí,žekúspìchuèastodopomùžeináhoda.
1.3.1Cojetostrategickémyšlení
Existujenejasnéchápánítermínustrategickémyšlení.Tovedlokurèitémuzmatkuvoblasti strategickéhoøízení.Liedtka(1998)jetohonázoru,žejepotøebajasnìdefinovatstrategické myšlení,abytotomanažersképaradigmamohlobýtobjektivnìzahrnutoavhodnìumístìno vkontextustrategickéhoøízení.
ProRalphaStaceyho(1992)jestrategickémyšlenívyužívánímanalogiíakvalitativních podobnostíktvorbìkreativníchnovýchidejí.
Nìkteøíautoøi,napøíkladWilson(1994),tvrdí,žestrategickémyšleníjejenpøemýšlení ostrategii.Podlenìjnenívýznamstrategickéhomyšlenítakvelký,jakseuvádívrùznéliteratuøe.Toznamená,ženeustálézlepšováníhlubocezmìnilocharakteristikystrategického plánováníanyníjevhodnìjšídívatsenastrategicképlánováníjakonastrategickýmanagementnebostrategickémyšlení.Tentopokusdefinovatstrategickémyšleníjakourèitýdruh
Definice,procesahierarchiestrategieøízení
novéazlepšenéverzestrategickéhoplánovánívedekeznaènémzmatkupøisnazeobjasnit dopadynastrategickémyšlenívjehopravémslovasmyslu.
HenryMintzberg(1994)nadruhoustranujasnìzdùrazòuje,žestrategickémyšlenínení jenalternativnínomenklaturouprovšechnospadajícípodstrategickýmanagement.Jetourèitýzpùsobmyšlenísespecifickýmiazøejmýmicharakteristikami.Dálepíše,žestrategické plánováníjesystematicképrogramovánípøedemidentifikovanýchstrategií,odkterýchse odvíjejíakèníplány,kdežtostrategickémyšleníjesyntetickýprocesvyužívajícíintuice akreativity,kterývedekintegraèníperspektivìfirmy.TentonázorjepodporovánHamelem aPrahaladem(1989),kteøízdùrazòujítématikukreativity,prozkoumáníapochopenínesoudružnostijevù.
Raimond(1996)rozdìlujestrategickémyšlenínadvìèásti:a)strategiejakointeligentní stroj(jezaložennadatechneboúdajích,pøístupkezpracováníinformací)ab)strategiejako kreativníimaginace–tj.strategickémyšlení.
1.3.2Liedtkùvmodelelementùstrategickéhomyšlení
Vroce1998nazákladìMintzbergovamodeluvytvoøilLiedtkamodel,kterýdefinujestrategickémyšleníjakourèitýzpùsobmyšlenísespecifickýmiajasnìidentifikovatelnýmicharakteristikami.
Systémovýpohled
Strategické myšlení
Inteligentní oportunismus
Zamìøenínacíle
Myšlenívèase
Hypoteticky založenémyšlení
Obr.1.1 Elementystrategickéhomyšlení
Zdroj:Liedtka,1998
Prvnímelementemje systémovýpohled(perspektiva) –stratégmámentálnímodelcelkového systémutvorbyhodnotodsaméhozaèátkuaždokoncearozumísouvislostemdaného øetìzce.Systémovýpohledumožòuje,abyjedinciobjasnilisvérolevrámcicelkovéhosystému,dopadjejichchovánínadalšíèástitohosystémuanacelkovývýsledek.Prototento pøístupzdùrazòujesouvislostnejenmezikorporaèní,obchodníafunkènístrategií,alenejdùležitìjšíjenalidskéúrovni.
Druhýmelementemstrategickéhomyšleníje zamìøenísenacíle.Strategickýúmyslposkytujezamìøení,kteréumožòujejedincivefirmìzvládnoutsvouenergiiktomu,abymohl zamìøitpozornost,odolávatrozptýleníasoustøeditsetakdlouho,dokudnedosáhnestanovenýchcílù.
Základystrategickéhoøízeníarozhodování
Tøetímelementemje inteligentníoportunismus.Tadyjdeootevøenostvùèinovýmzkušenostem,kteréumožòujíjedincivyužívatvýhodyalternativníchstrategií,ježmohoubýt lepšíarelevantníprorychlesemìnícípodnikatelsképrostøedí.Toznamená,žeorganizace musítakénìkdyvzítvúvahunázoryznižšíchúrovníneboodinovativníchzamìstnancù, kteøímohoubýtklíèovípøiidentifikováníalternativnístrategie,kterábymohlabýtpøijatelná prodanéprostøedí.
Ètvrtýmelementemstrategickéhomyšleníje myšlenívèase.Toznamená,žestrategické myšleníspojujeminulost,souèasnostabudoucnosttím,ževyužíváobojího–pamìtiorganizaceijejíhoširokéhohistorickéhokontextujakokritickýchvstupùprotvorbusvébudoucnosti.
Tatomyšlenkamánìkolikzastáncù.PrvnímjeHamelaPrahalad(1994),kteøízastávají názor,žestrategieneníjenotázkoubudoucnosti,alepoukazujítakénamezerymezisouèasnourealitouabudoucímicíliorganizace.Strategickécíleznamenajívelkouzátìžproorganizaci.Souèasnézdrojeaschopnostinebudoustaèit.Totlaèínaorganizaci,abybylavynalézavìjší–tìžilaconejvíceznedostateènéhomnožstvízdrojù.
DalšíjeNeustat(1986),kterýtvrdí,žemyšlenívèasemátøikomponenty.Jednoujeuvìdomìní,žebudoucnostnevznikájinaknežzminulosti,aprotomáminulostvypovídacíhodnotu proorganizaci.Dálejetouvìdomìnísi,žeprobudoucnostvsouèasnostijedùležitéodchýlení odminulosti,úpravy,zmìny,kteréeventuálnì neboveskuteènosti odklonízabìhlý proud zvyklostí.Tøetíkomponentoujeneustáléporovnávání.Toznamenáneustálékmitáníodsouèasnostidobudoucnostiadominulosti(azpìt),obezøetnéoèekávánízmìny,zájemourychlení,limit,smìrnice,odporováníneboakceptacinávrhujakovýsledkutakovékomparace.
Poslednímelementemje hypotetickyzaloženémyšlení.Liedtkapíše,ževtakovém prostøedí,vekterémjevelkémnožstvíinformacíaneníèasonichpøemýšlet,jevýznamná schopnosttvorbyatestováníoptimálníchhypotéz.Schopnostdobøepracovatshypotézami jeklíèovýmjádremkompetencevedeníorganizace.
1.3.3Pøedstavyjakosouèáststrategickéhomyšlení
Nazaèátkukaždéhozaloženípodnikujepøedstava.Pøedstavaudávásmìr,ztìlesòujeobchodnímyšlenku.Zdenesmíbýtkladenyžádnéhranice.Všejepovoleno.Mnohépøedstavy seukážíjakoiluzeanevedoukživotaschopnémuaprofitujícímupodniku,alejsounezbytné.
Pøedstavypøesahujídalekorealituaprorealistyhranièíèastosfantazií.Jsounašísouèástíať jsmekdekoliv.Mohoulidinadchnout.Ktomutaképatøíto,ževypadajírealizovatelnì.
1.3.4Podnikateljakostratég
Centrálnípostavouvpodnikujepodnikatelsamotný.Nášsouèasnýhospodáøskýsystém anašespoleènost(stejnìjakojejíbohatství)jsouzaloženynamyšlenkáchapøedstavách podnikatelù.Podnikateléjsouindividualisté,kteøísenedajízaøaditdožádnéhoschématu. Èastojsousrovnávánisumìlci,vpodstatìmajímnohospoleèného.
Tvoøivost,schopnostalternativníhomyšlení,spontánnostaodvahapøemìnitpøedstavy veskuteènost,tímsevyznaèujípodnikateléstejnìjakoumìlci.Ktomupøistupujectižádost vytvoøitnìco,cozùstaneapøitomsenenechatovlivnittradicemiakonvencemi.Taképøipravenostnìcoznièitavytvoøitnovéformy,jítnovýmicestami,tojeproobìprofesetypické.
Definice,procesahierarchiestrategieøízení 21 Pøíklad
Jemnohopodnikatelskýchpøedstavajejichrealizací:
JiøíKalužík zbøeclavskéhoGumotexusesvýmtýmemdokázalvytvoøitpodnik,kterývyrábíglobálníprodukt,atímsplnilsvoupøedstavuovytvoøeníglobálnífirmy.
HenryFord chtìlvyrábìtautomobily,kterébysimohldovolitkaždý.Projehosouèasníkytonebyla mocdobrápøedstava.ModelTfirmyFordMotorCompanyvytvoøilalebrzyobrazamerickésilnice.
GottliebDaimler mìlpøedstavumotoru,kterýbynahradilkoòskousílu.Ještìdonedávnabylmìøenvýkonmotoruvkoòskýchsilách(dnesvkilowattech).
GustavSchickedanz,nìmeckýpodnikatel,vytvoøilsvounabídkouúplnìnovýtrhtím,žepotenciálnímzákazníkùmumožnilnákupzdomu.Rozesílalkatalogydodomácnostíapakdodávalobjednané zboží.JehofirmaQuellesestalasynonymemprotentozpùsobprodejenejenvNìmecku.Zásilkový obchodjednesdùležitousouèástímaloobchodníhoprodeje.
Zatímcoumìlecjevìtšinoupøipráciodkázánjennasebe,podnikateljezávislýnaokolí (spolupracovníci,dodavatelé,odbìrateléatd.).Dùležitourolihrajesamotnáosobnostpodnikatele.Podnikatelmusísvéokolí(stakeholdeøi–zainteresovanéskupiny)umìtstrhnout anadchnout.
Kdyžchcebýtúspìšný(akterýpodnikatelnechce),musísvépøedstavylidemkolemsebe (stakeholderùm)zprostøedkovat.Musíjeosvýchpøedstaváchpøesvìdèitadosáhnouttoho, abyhonacestìrealizacenásledovali.Ktomupatøídùvìryhodnost,spolehlivost,poctivost, pøesvìdèiváosobnostsesilnýmcharismatem.Nebezpeèíjevtom,žepodnikatel–obzvláštì zakládajícípodnikatel–vytvoøípodnikzcelapodlevlastníosobnostiapøirùstuprovozuje pakjehovedenímpøetìžován,cožèastoznamenákonec.
1.3.5Složkypøedstavystratéga
Stratégmusímíttøivlastnosti,abybylúspìšný:
Otevøenost znamenápøístupnostkevšemu,schopnostkomunikacesjinýmilidmi.Nenechatseovlivnitpøedsudkyvùèijinýmživotnímstylùm,kulturámatradicím.Otevøenost takéznamenámítrozhledmimosvùjobor,býtzvídavý.
Spontánnost jeschopnostmysletnekonvenènì,oprostitseodobvyklýchzvyklostí.Také schopnostbrátvšechnokritickyazanedbávatzjevnézákonitosti.Krátceøeèenovytváøet vlastnístandardy.
Smyslprorealitu –jenejdùležitìjšísouèást.Jezákladnímkamenemotevøenostiaspontánnosti.Znamenávidìtvìcitakové,jakéjsou,ane,jakébypodlepøedstavapøánímìly být.Bezsmysluprorealituzùstanoupøedstavyiluzí.Každápøedstavabyalemìlabýtdovedenakekonkrétnímvýsledkùm.Atohodosáhnejenten,kdostojípevnìobìmanohamanazemi.
Pøedstavyjsoudušípodnikání. Tentofaktjeèastozanedbáván,zejménatehdy,kdyžje podnikpourèitoudobuúspìšný.Pakjsoupøedstavyzdánlivìpostradatelné.Vpraxito mnohdyznamená,žescházítvùrèísílaknìèemunovému,cožmùževéstažkekonkurzu spoleènosti.
Napøedstavynenížádnýrecept. Nedajíseobjednatjakonovýpoèítaèneboobrábìcí linka.Pøedstavyvznikajíjenpozitivnímmyšlením.Atoseskládázotevøenosti,schopnosti pøemýšletjinak,umìtvyužítzkušeností(išpatných),podìlitseoproblémysdruhýmiakoneènìtakézhumoru,totižzeschopnostinebratsepøílišvážnìasemtamseisámsobìzasmát.
Základystrategickéhoøízeníarozhodování
1.3.6Realizacepøedstav
Umìníúspìšnéhopodnikáníspoèívávtom,žeèlovìkpøemìnísvépøedstavynavšeobecnì pøijatelnousouèástorganizacefirmy.Tatopodnikatelskápøedstavasepakmusístátvzorem, kterýbudouvšichninásledovat.Nemusíbýtvedoucímipracovníkyjenprovádìna,alemùže býtidálerozvíjenaaupravovánapodlesituace.Jentaksepodaøívrostoucíchavelkýchpodnicíchudržetto,cosipodnikatelpøedsevzal.
Výzvouprovedenípodnikujedálerozvíjetpøedstavystratéga,ikdyžužstratégnení kdispozici.Vedenímusíuvolnittvoøivésíly,kteréjsouvkaždémpodnikukdispozici,avyužítjepropodnikovécíle.Tosemùžepodaøitzøízenímspecializovanéhotýmu,kterýse skládázpøíslušníkùfirmyazdobøesmýšlejícíchexternistù.Udržovánípodnikatelsképøedstavyjestálýúkol,kterýnekonèíaskonèitnesmí.
1.4Etapyvývojestrategickéhoøízení
Mintzbergvroce1990pracovalnaskuteènìvýznamnýchúkolechtýkajícíchsevytvoøení encyklopedievýzkumustrategickéhoøízení.Urèil10škol1 strategickéhovýzkumu,kterése vyvinulyznaléhavépotøebystrategickéhoøízení,jakooblaststudiíbìhem60.let.Popisuje aurèujehlavníaktéryaprincipykaždéškolyvjejímkulturnímkontextu.Jehoznalostiliteraturyjsoupozoruhodné.Prohlašuje,žezmìnavøízenísezrodiladíkyvývojiekonomie,který seprojevilvoblastistrategickéhoøízeníbìhempoèátku80.let. Whittingtonnavrhlvroce1993historickoutypologiifilozofieateoriestrategickéhoøízení. Naèrtnulèlenìníapøedpokladyprokaždouzeètyøkoncepcístrategie,dokterýchbymohla býtsituovánanejvìtšíèástliteratury.Jehonáhledjetakdominantnímkonceptem,žejepoužitelnývkaždémdesetiletí.ZvykyvmyšleníapomìrysilrùznorodýchkonceptùdalypodnìtkpøevedeníèíselzteoriepopsanéMintzbergemdopraxe.
1.4.1Klasickáškolastrategievšedesátýchletech
Klasickýpohledjezaložennavojenskétradici,vekteréjesvìtrigidníhierarchiívèelesarmádnímgenerálem,kterýrozhoduje.Vojenskýmodeljedoplnìnintelektuálnímizbytky ekonomie.VonNeumannaMorgenstervroce1944,jakjecitujeWhittington(1993),umístilitotoschémadostøedusvékoncepcestrategiejakoblížeupøesnìnouhrumanévrùamanévrùpìšákù,klamáníaklamánípìšákù,mezikonkurovánímnasobìdosudinternìzávislýchobchodù.Tentopohledje,že„každýjednotlivec,kterýjekontinuálnìvystavovánsám sobìakterýjeschopennaléztconejvýhodnìjšívyužitíjakéhokolikapitálu,mùževést…“. Definujítakstereotypmanažerazamìøenéhonamaximálnínávratnostinvestic(Whittington, 1993).
Totoprostøedísezaèalomìnitvroce1962,kdyžprofesorChandlerzHarvardovyuniverzityvytvoøilkoncept„strukturanásledujestrategii“.Tímspojilorganizaèníformuastrategicképlánování.Chandlersledovalnìkolikvelkýchamerickýchfiremazjistil,ževprùbìhu letudìlalvrcholovýmanagementdlouhodobástrategickározhodnutí,alokovalzdrojefirem apakrestrukturalizovalorganizacetak,abysvározhodnutímohlimplementovat.Nejdùležitìjšímvýsledkemjehoprácebylademonstracetoho,jaktentoprocesvedeklepšíkonkurenènívýkonnosti.
1 Víceinformacíviz:Mintzberg,H.,Ahlstrand,B.,Lamel,J.:StrategySafari:AGuidedTourThroughtheWilds ofStrategicManagement.1998
KdyžAndrewsvroce1965napsalotom,jakvyuèujeobchodnípolitiku,vycházelzmyšlenekChandleraazamìøilsehlavnìnapotøebystanovenísilnýchaslabýchstránekfirmy jakozákladuproúspìšnýstrategickýmanagement.Takovýprocesbypodlenìhofirmì umožnilvytvoøitzvláštníkompetenceaporovnattytokompetenceskonkurenènímprostøedímfirmy.Analýzaexterníhookolíbytakéidentifikovalapøíležitostidanéhotrhu,které mùžefirmavyužít.
JinýbadatelAnsoffvroce1965uplatnilhodnìChandlerovýchmyšlenekvestrategickém plánovánífirmy,vekterépracoval.Identifikovalpìtvýbìrù,kterýmibysemìlmanagement firmyzabývat:
synergiegenerovanákombinacíkompetencífirmy, smìramírazmìnyšíøe(zavedenínovýchproduktù), konkurenènívýhodyfirmyvdanémtržnímprostøedí, šíøedanéhotrhu(výrobky/služby,kteréjsounabízeny), dostatekkompetencíprostøednictvímrozhodnutívyrábìt/koupit.
Ansoffsezamìøilnato,jaknasebetytovýbìryvzájemnìpùsobíaposilujíseprostøednictvímprocesustrategickéhoplánování.
1.4.2Procesnípøístupvsedmdesátýchletech
Totoobdobíbylosvìdkemnìkolikazmìnvesféøepùsobnostiavorganizaciobchodníchfirem.Výrobkováageografickádiverzifikacebylahlavnímcílemmnohavedoucíchpodnikatelskýchsubjektù.Vpøípadìvelkýchpodnikùbylzastávánnázor,žeobchodníprincipyby mohlybýtaplikoványúspìšnìvjakémkolivprùmyslu–bezfundamentálníchznalostíjeho základníchcharakteristik.Bylototakéobdobírychléhorùstuglobalizace,vekterémspoleènostizaèalynejendistribuovatzbožíaslužbymezinárody,alezaèalyvnìmtakévyrábìt.
Díkytìmtozmìnámobchodníorganizacepožadovaly,abybylostrategicképlánování multidimenzionální,abysezabývaloširokouškáloumožnýchvýsledkùzvelmiodlišných druhùvýrobkùageografickýchtrhù.Naštìstí,zlepšenívzájemnékomunikaceaschopností informaèníchtechnologiíumožnilospoleènostempøemýšletvširšímmìøítkuneždosud.
Bylototakéobdobírychléexpanzestrategickýchkonzultaèníchfirem,napøíkladBCG, McKinseyajiných.Tytospoleènosti,stejnìjakonìkteøíakademiètíkonzultanti,bylyschopny vyplnitmezerumezistrategickouteoriíapraktickouaplikací(èastopoužitímpøípadových studiífiremnebovládníchinstitucí).
Totoobdobísetakévyznaèovalomnohavýzkumyapublikaènímièinnostmi.Vìdcipublikovali rùznéstudie,napøíkladpráceodWilliamsonazroku1970odùležitostinákladùfirmy pøistrategickémrozhodováníapráceodStopfordaaWellsazroku1972ostrategickýchdopadechdiverzifikaceoprotiintegrováníoperacífirmy.
Procesnípohlednapodnikvyžadujeorganizacivesmysluspojeníindividuí,každéznich pakdoorganizacepøinášísvùjvlastnínázorapoznáníproblémuzesvéhohlediska.Protyto odborníkyjestrategienepøetržitýprocesvyjednávání,protožeracionálníekonomjefikcí. Lidéjsouracionálnípouzenìkdy.
Procesnízastánci,napø.HarfieldaHamiltonvroce1997,obhajujísvémínìnítím,žedíky výšeuvedenýmlimitùmdostávástrategiestupòovitouúpravu„odobvyklépráceažknemístnýmzprávámzokolí,kteréeventuálnìpøemohousamysebevpøípadìbdìlostimanažerù“. Strategienejsoupouzeplánovanéèinnostivurèitémsledu,alejetoicesta,jakuspoøádat chaosvesvìtì.Èili,strategiejsouèastonepøedvídatelné,jejichspojitostnarùstáskrzevzá-
jemnépùsobeníajsoupochopenyteprvepøipohleduzpìt,zatímconáslednémalékroky vpøedpøípadnìsplývajísmodelem.
1.4.3Evoluènípøístupvosmdesátýchletech
Totoobdobísevyznaèujevzájemnýmirozporymezimanažeryaekonomy.Podnikatelské aktivitynenaplòujíideályekonomù.HallaHitchuvedlivroce1939,jakjecitujeWhittington, žemanažeøidìlajíchybynejentím,žestanovívýrobuodpovídajícíteoretickémaximalizaci zisku,kdesemeznínákladypøesnìrovnajímeznímpøíjmùm,aledokoncevìtšinamanažerù nemáanipøedstavuotom,covlastnìjsoukøivkymezníchpøíjmùanákladù(Whittington, 1993).
Nadruhéstranìmanažeøivytýkajíekonomùm,žesepøizpùsobili„obchodnímunesmyslu“, podlenìhožtrhymyslízanì.Vtomtoglobálnímpohleduvybírajívhodnéstrategienikoli manažeøi,alesamotnétrhy.Tistratégové,kteøísekloníkevoluènímupohledunakonkurenci akteøínatrhupøežijí,potévypadají,jakobysepøizpùsobilisvémuokolí(Williamson, 1991).Konkurencejetaknejefektivnìjšíformou,jakodstranitneefektivnostinebonedostatkyadaptace,snadnývstupnatrhjepakcestouzabezpeèenízdravéhoodvìtví.
Vtétodobìsesvìtovýmmodelempodnikánístalyjaponskéfirmy.Bylopublikovánonìkolikknihaodbornýchèlánkùojaponskéstrategii,omenšímpoètustupòùmanagementu, intenzivnímvyužívánívýrobníchtýmùaoøízeníkvalitysnulovouzmetkovostí.Mnoho americkýchfirem,tøebaženeadaptovalovšechnyelementyjaponskéhomodelu,zaèalopodle tohotovzorureorganizovatsvéinterníprocesy,abydosáhlopodobnýchcílù.Toplatilozejménavevýrobníoblasti,kdeseøízeníkvalitystaloúlohouèíslojedna,vesnazeamerických výrobníchfiremzískatzpìtvedenínasvìtovémtrhu.
Americkéfirmytakéusilovalyozmìnustrukturymodelùøízeníakontroly–scílempøivést managementblížekzákazníkoviakvýrobnímuneboservisnímuprocesu.Vìtšinafirem prošlanìkterouformourestrukturalizace,vnížbylyeliminoványceléèástimanagementu avýrobníchpracovníkù.Mnohopodnikùvtomtoprocesupropouštìnízjistilo,žemohoudosáhnoutstejnénebovìtšíúrovnìvýrobysmenšímpoètemlidí.
Pokraèujícízkvalitòovánívýpoèetnítechnikyatelekomunikacíusnadnilovelkouèást zmìnyfiremníorganizace.Zlepšeníkomunikaèníchsystémùumožnilo,abyvrcholovýmanagementporozumìltomu,cosedìje„vzákopech“vreálnémèase,avdùsledkutohobyl schopenøíditvìtšíakomplexnìjšíorganizaceúèinnìjšímzpùsobem.Napøíkladvznikèárovéhokóduumožnilnejenøízenískladu,aletakésledovánípreferencízákazníkùatrendùna nesourodýchtrzích.
VtomtoobdobísetakésetkávámesMichaelemPorterem,kterývroce1980vesvépráci vysvìtlil,jakbypìtfaktorovýchsilmohlozasahovatdovolnékonkurence,ovlivòovatvýkonnostziskuamožnáipøežitífirmy.
1.4.4Systémovýpøístupvdevadesátýchletech
Vdevadesátýchletechsepohlednastrategickéøízenírozšiøujeohlediskosociálního prostøedí.JednímzvýznamnýchzastáncùtohotostanoviskabyliGranovetter,kterývroce 1985publikoval,žeekonomickáaktivitanemùžebýtumístìnavsamostatnésféøeneosobní finanèníkalkulace,nýbržvespoleèenskémprostøedí.Ekonomickéchováníjesouèástísítì sociálníchvztahù:státu,rodiny,profeseatd.Vlivtétosítì,finanèníprostøedkyavýsledky èinnostidefinujípøimìøenéarozumnéchováníèlenùsystémutakto:vývojlidízahrnující vzdìlání,vyznánívíry,pohlaví,pozicivrodinìaetnickéskupiny,tvarujeaktivityvekonomii(Granovetter,1985). Základystrategickéhoøízeníarozhodování
Whittingtonvroce1993vyslovilvtomtosmìrudomnìnku,žeprávìrùstemzámoøských obchodùazahranièníchinvesticnabývajínavýznamuhistorieaspoleènost.Mùžetobýttak, žehodnìstrategickýchpøedstavbymìlomítkulturnìspecifickýpodtext,napøíkladvpodmínkáchUSAbìhem50.a60.let.
Vroce1990GranovetterovùvmodeldálerozvinulHuff.Tenuvádí,žetentosociálnì konstruktivistickýpohledsvìdèíotom,žedanénormymajívedoucístrategienikolikognitivního,nýbržkulturníhocharakteru.KulturajepodleGergena(1994)definovanájakosérie sociálníchsystémù,zefektivòujeajezefektivòovánapodniky,odvìtvímiaekonomikami.
OpaènýnázornavýšeuvedenouproblematikuzastávajíRouleauaSeguin(1995),kteøí orokpozdìjitvrdí,žepøedešlésystematikyjsoupøílišomezujícíažeanalýzastudiípoužitá vestrategickéliteratuøeodhalujeètyøiformypojednánízaloženénateoriíchorganizace. Všechnyobvyklépøípadyjsousituoványdojednézeètyøforem(klasická,pøípadová,sociopolitická,socio-kognitivní).Jednáseopøehledsouvislostímeziorganizacíastrategickými pojednáními,formaminásledovánístejnýchvzorcùažkekonceptùmnavrženýchWhittingtonem.
1.4.5Novodobývýkladstrategickéhomanagementu
Nìkterépohledynapøíèliteraturouomanagementubìhemposledníhodesetiletíminulého stoletíukazujíprominencistrategickéhoøízeníastrategie.Tatodvìoznaèení,aèkolinejsou synonymy,jsoubránavúvahujakosobìrovná.DleSchendela(1994)jestrategickéøízení pojmenovánímakademickéhooborustudií,kdežtostrategiejehlavnímtématemstudií.Jen malýpoèetrecenzníchèlánkùusilujeoutøídìnítétorùznorodosti.
Chaffevroce1985tvrdila,žestrategiejevícerozmìrnáazávislánakonkrétnímstavu. Tototvrzenívšaknarážínaspornéotázkytøírozhodných,vnìkterýchohledechkonfliktních,pohledùnastrategii.Tìmitomodelyjsou: lineárnímodel, adaptivnímodel(model pøizpùsobení) a interpretaènímodel Lineárnímodel sezamìøujenaplánování.Zlineárníhopohleduobsahujestrategierozhodnutíneboplány,kterémajíbýtudìlánykdosažení stanovenýchcílùorganizace.Tytocíleazpùsoby,jakjichdosáhnout,jsouvýsledkemstrategickéhorozhodnutí.Pøi adaptivnímmodelu organizaceneustáleprozkoumávájejívnitøní avnìjšíokolí.Cílemje,abyorganizacevytvoøilaživotaschopnouarealizovatelnoushodu mezipøíležitostmiarizikyvdanémvnìjšímprostøedíorganizaceatakémezischopnostmi azdrojiorganizacektomu,abymohlaztìchtopøíležitostítìžit. Interpretaènímodel souvisísesociálnímiakulturnímiaspektyorganizace.Strategiesdìlujevýznampomocímetafor neboreferenèníchpøístupùktomu,abymotivovalavšechnyzainteresovanéskupinyvsouladuscíliorganizace.
Chaffesumarizovalavsedmdesátýchletechhlavníelementyteoriestrategickéhoøízení takto:
Strategickéøízenízahrnujepøizpùsobováníorganizaceobchodnímuprostøedí.
Strategickéøízeníjemìnícíseakomplexní.Zmìnavytváøínovékombinacesituacívyžadujícínestrukturovanéodezvyneboreakceodvedenífirmy.
Strategickéøízeníudávásmìr,kterýmorganizacepùjde,atímovlivòujeceléjejífungování. Strategickéøízenízahrnujeformulováníaimplementacistrategie.
Strategickéøízeníjeèásteènìplánovanýaèásteènìneplánovanýproces.
Strategickéøízeníprobíhánanìkolikaúrovníchøízení(odnejvýšeknejnížepoloženým).
Strategickéøízenízahrnujekonceptuálníaanalytickýprocesmyšlení.