Gas.be

Futureproof ondernemen heeft niet alleen te maken met investeren in technologie die je bedrijf efficiënter en duurzamer maakt. Het betekent ook bijdragen aan een duurzame toekomst voor de planeet. Voor wie actief is in de transport- en logistieke sector, vormen dus zowel de digitale als de energietransitie belangrijke uitdagingen. In het tweede verhaal lijkt een hoofdrol weggelegd voor biomethaan.

Gas wordt in twee vormen aangewend voor het aandrijven van vrachtwagens. Vloeibaar LNG (Liquefied Natural Gas) is energierijker en daarom vooral geschikt voor langeafstandsvervoer. Vrachtwagens op CNG (Compressed Natural Gas) vind je eerder bij transportbedrijven, gespecialiseerd in nationale distributie of huisvuilophaling. De krachtpatsers op LNG moeten vandaag niet onderdoen voor hun soortgenoten op diesel. Maar ze rijden wel stiller, stoten minder schadelijk NOX en vrijwel geen fijnstof uit. Nu biomethaan steeds meer voorradig is, komt de realiteit van klimaatneutraal rijden elke dag dichterbij.

Om de doelstelling van zero CO2-uitstoot te behalen, lijkt de vervanging van diesel door een alternatieve brandstof onvermijdelijk. dan diesel, vragen de motoren minder onderhoud. De sector noemt groen gas als zuinige, betrouwbare, comfortabele en duurzame ener-

giebron dan ook volkomen terecht een ‘slimme oplossing voor iedereen’.

Aardgas (CNG|LNG), en vooral hernieuwbaar gas (Bio-CNG/Bio-LNG), vormen een concreet antwoord op de huidige uitdagingen. Duurzame biomassa (lokale organische of agrarische afvalstromen) wordt gerecycleerd en omgezet naar een schone transportbrandstof. Met het huishoudelijk afval van zevenduizend inwoners rijdt 1 bus op Bio-CNG. Zo kan je bijdragen tot de energieonafhankelijkheid van jouw regio, door de lokale brandstofproductie en de circulaire economie te bevorderen. Tegen 2030 produceert ons land voldoende biomethaan om tegemoet te komen aan de behoefte aan LNG en CNG. Parallel met de toenemende

beschikbaarheid, stijgen ook de bevoorradingsmogelijkheden. 2.000 LNG-tankstations in Europa tegen 2030 is een realistische schatting en ook het netwerk van nu al ruim 4.000 CNG-stations blijft groeien. Goed om weten: het gas dat door het wegverkeer wordt verbruikt in Europa bevat ongeveer 20% biomethaan.

Er zijn tal van goede redenen om over te schakelen van diesel naar (groen) gas. Dat het milieu er wel bij vaart is een evidentie. Vrachtwagens op Bio-LNG rijden CO2-neutraal, net als voertuigen met Bio-CNG als brandstof. Maar aangezien gas een zuiverder verbrandingsproces kent

Gas.be wil de Belgische (transport)bedrijven en lokale besturen helpen om hun ecologische voetafdruk te verkleinen. Wie zijn vloot uitbreidt met een nieuwe vrachtwagen op CNG of LNG, ontvangt een premie van €2.500 tot €5.000. De voorwaarden kan je nalezen op de website www.gas.be. Je kan er ook terecht voor begeleiding en advies bij je omschakeling naar Bio-CNG/LNG. ■ JJ

Gas.be, Masuiplein 15, Brussel. T 02 383 02 00, www.gas.be Contactpersoon : Didier Hendrickx didier.hendrickx@gas.be

Mario Santy

Fréderic Van der Planken

Moderatie | Edith Vervliet Redactie | Hannelore Jaeken

Werner De Geyter

Rikkert Leeman

Na een lange tijd verplicht thuiswerken vinden veel werknemers nog steeds moeilijk de weg naar het kantoor. Ze blijven liever in het comfort van de thuisomgeving of verkiezen om slechts één of twee keer per week naar kantoor te gaan. Het zogenaamde hybride werken. Moeten werkgevers hun kantoren behouden en hoe krijgen ze hun werknemers terug op de werkvloer? Een geanimeerd gesprek met vier enthousiaste heren voor wie het onderwerp gesneden koek is. had. Nu hebben wij dat met HR. Ik werk al meer dan 20 jaar in kantorenvastgoed. We mogen allesbehalve de grafrede van het kantoor houden. Amper 0,5% van de totale kwalitatieve kantoren in Brussel staat leeg. Als je vandaag kwalitatieve ruimtes wil, moet je op voorhand bij ontwikkelaars aankloppen. Het oude traditionele standaardkantoor is wel dood, maar dat is al jaren zo. Kantoren moeten slimmer, groener en futureproof zijn.”

Moderator Edith Vervliet start het panelgesprek met een actuele vraag. De pandemie heeft veel veranderd op het vlak van werken op kantoor en thuis. Is het kantoor dood?

Mario Santy, Senior Manager Strategy and Transformation van BDO Advisory, bijt de spits af. “Kantoren zijn niet dood maar leeg. Op maandagen en vrijdagen is er niemand op kantoor, werknemers werken dan liever thuis. Bij het creëren van een futureproof kantoor moet je niet denken hoe het kantoor eruit moet zien. Denk liever na hoe je bedrijf er binnen vijf jaar moet uitzien. Kantoren zijn vaak architecturale pareltjes, maar doen functioneel niet wat ze moeten doen. Kantoren moeten zodanig gepercipieerd worden dat je er connecties kunt leggen. Kijk naar het DNA van je bedrijf: wat hebben mijn medewerkers nodig als ze naar kantoor komen?”

Werner De Geyter, Managing Partner bij DG Real Estate, beaamt dat er een andere invulling moet gegeven worden aan hoe we werken. “Vroeger was het standaard om van 9 tot 17 uur op kantoor te werken. Nu is het een ruimte om collega’s te zien, bij te praten en de bedrijfscultuur te voelen. Wij horen vaak van mensen die kantoren zoeken, dat thuiswerken aangenaam is, maar ze missen de collega’s en de cultuur van het bedrijf. Ze zijn de connectie met hun bedrijf kwijt. Fysiek vergaderen is helemaal anders dan online vergaderen.” Tijdens het panelgesprek over ‘Employer Branding’ (ook in dit nummer), werd dezelfde bekommernis geuit door werkgevers, bevestigt moderator Edith. Fréderic Van der Planken, CEO bij Whitewood Group dat investeert in kantoorportefeuilles en in grote binnenstedelijke herontwikkelingen van kantoren, ziet een grote verandering in de personen met wie hij onderhandelingsgesprekken aangaat. “Vroeger was het altijd de facility manager of een technische vastgoedpersoon met wie je gesprekken

Rikkert Leeman, CEO van Alides, stelt dat de pandemie niet enkel het gebruik van kantoren heeft gewijzigd, maar heel onze economie. “Nu spreekt men volop over hybride werken, maar bij de meeste moderne organisaties was dit vóór de pandemie al jaren het geval. Vandaag is hybride werken alleen meer gestructureerd, gedefinieerd en genormaliseerd. De pandemie was een uitzonderlijke situatie en de terugkeer naar de normale gang van zaken duurt altijd een tijdje. Die terugkeer is volop aan het gebeuren, omdat iedereen beseft dat menselijk contact belangrijk is voor creativiteit, efficiëntie en welzijn. Bedrijven moeten meer inzetten op het motiveren van mensen om terug naar kantoor te komen. Je krijgt je werknemers niet zo maar terug naar kantoor door te stellen ‘kom nu maar terug’. Je moet hen een kantoor geven waarop ze fier kunnen zijn, een gebouw dat duurzaam, flexibel, gezond en comfortabel is. De voorbije 20 jaar kreeg ik nooit een vraag over de luchtkwaliteit of de ventilatie in een gebouw. Sinds de pandemie is dat nu de eerste vraag die we krijgen.”

Moderator Edith raakt het onderwerp van leegstand van b-gebouwen, oude gebouwen, aan. “Rikkert, jij bent bezig met upscaling van kantoren. Hoe zie jij dat?” “We zijn volop bezig met het upscalen en recyclen van b-gebouwen”, aldus Rikkert. “Het is een complexe uitdaging om ze te herpositioneren, maar er is veel potentieel op vlak van duurzaamheid. Want er zit een component circulariteit in, geen extra ruimtebeslag. Meestal liggen deze gebouwen ook op goede locaties. Slaag je erin om er een flexibel, efficiënt en gezond kantoorgebouw van te maken, dan heb je een recept voor de toekomst.”

NOA TRAININGS BV | opleidingen ter preventie van arbeidsongevallen Tieblokkenlaan 8 | 2300 Turnhout | T 014 39 01 13 | info@noatrainings.be | www.noatrainings.be

Mario Santy vindt dat er een goede balans moet zijn tussen thuiswerk en kantoor. “Vijf dagen in de week thuiswerken is niet gezond. Dan is de connectiviteit weg. 2 à 3 keer is een goed evenwicht om connectiviteit te behouden.”

Fréderic vult aan: “Corona is geen gamechanger geweest op vlak van digitalisatie maar een accelerator. Ik hoor vaak dat een kantoor gezellig moet zijn. Het juiste kantoor maak je niet met een kickertafel en zitzakken. 60% van het welzijn op het werk gaat over luchtkwaliteit. De tweede factor is licht. Die twee factoren alleen bepalen het grootste deel van de kwaliteit van het kantoor. Groenbeleving, akoestiek, lawaai, de flexibiliteit van temperatuur zijn secundaire factoren. Men heeft het vaak over de work-lifebalans. Ik gruwel van het woord. Mensen vergeten dat het een evenwicht is en dat ze ook moeten werken. HR moet een keuze maken. Implementeer je work-life integration, dan kan je al eens om 14 u. naar de dokter of naar de winkel gaan. Maar dan kan je ook verwachten dat je werkgever je om 19 u. nog belt.”

Bedrijven kunnen heel wat veranderingen doorvoeren om comfort te bieden op kantoor. Fréderic: “Als je het kantoorgebouw digitaliseert, kan je het veel beter aansturen. Je ziet bijvoorbeeld dat de bezettingsgraad slechts 40% is op maandag en vrijdag. Dan kan je de verwarming, lichten, koeling afzetten op bepaalde verdiepingen. Met plug and play kan je van thuis uit ook organisatorisch je kantoor aanpassen op vlak van verwarming, koeling enzovoort. We kunnen ook inspelen op het kantoor van morgen. Nu weten we nog niet hoe een organisatie er zal uitzien over vijf of tien jaar, maar door een digitaal en modulair gebouw te creëren, kan je opstellingen heel gemakkelijk switchen.” Rikkert vult aan: “Door het thuiswerken voelen we een gebrek aan verbinding tussen de mensen en een verwatering van de bedrijfscultuur. Dat heeft een verlies aan efficiëntie en interactie tussen verschillende

teams tot gevolg. Veel bedrijven weten niet hoe ze die erosie aan interactie moeten aanpakken. Na de pandemie hebben we nu te maken met een periode waarin de conjunctuur tegenzit. Mensen moeten nu wel meer gaan nadenken over efficiëntie en kostenmanagement.” Fréderic: “Thuiswerk is nefast voor onboarding. Digitale meetings zorgen voor minder onderlinge connectie tussen collega’s. Als je al een lange tijd met dezelfde collega’s werkt, dan ken je elkaar en valt digitaal vergaderen al bij al nog mee. Nieuwe en jonge medewerkers hebben minder die connectievaardigheid in zich. Twee jaar geleden mochten ze fysiek niet afspreken door COVID en daarna zijn ze van thuis uit blijven werken. Ze hebben hun collega’s dus niet leren kennen. Wij doen meetings afwisselend week om week digitaal en op kantoor.” Mario beaamt en zegt dat small talk aan de koffiemachine ook belangrijk is. Het bevordert de zogenaamde informele contacten. Werner: “Ongeacht of het formele of informele gesprekken zijn, 80% van communicatie is lichaamstaal. Je verliest zo veel feeling bij digitale communicatie. Ik ben echt blij dat we opnieuw fysiek mogen afspreken. Daarom zitten wij elke maandagochtend samen rond de tafel.”

Als magazine voor kmo’s probeert KMOinsider een antwoord te vinden hoe kmo’s met kleine aanpassingen toch grootse resultaten kunnen behalen. Rikkert steekt van wal: “De sterkhouders van de Vlaamse

economie zijn vaak de kmo’s. De cultuur is daar iets standvastiger en de impact van de pandemie was kleiner. Door twee jaar thuis te werken, zal de kmo-cultuur en the way of working niet gestoord zijn.” Fréderic gaat verder: “Op de Antwerpse markt is de kwaliteit van patrimonium erg laag. Dit komt omdat de kmo-eigenaar in de eerste plaats nog steeds aan zijn portefeuille denkt. Betaal je €25 meer per vierkante meter voor een bestaand gebouw, dan heb je een veel kwalitatiever kantoorgebouw in plaats van een middelmatig. Die extra kwaliteit zal voor je werknemers ook veel aangenamer zijn.” Werner voegt toe: “Eigenaars van oudere kantoorgebouwen voelen die bedreiging. Ze gaan bijgevolg sterk gereduceerde prijzen aanbieden om hun kantoren toch nog verhuurd te krijgen.” Rikkert: “Als je kijkt naar de huisvestingskost in verhouding tot de totale

Als KMO wil je over één klantenbestand beschikken, verkoopkansen opvolgen en marketingcampagnes lanceren.

BEZOEK WWW.EFFICY.COM VOOR MEER INFORMATIE

kost per medewerker, is die relatief marginaal. Het is belangrijk om talenten aan te trekken en te behouden. We zitten met prijzen die veel hoger zijn, maar de gebouwen zijn duurzaam en de energieprijs is gedecimeerd. De prijs die je meer betaalt, win je terug aan energiekost.” Mario: “Kies een kwalitatief gebouw en haal je archief en papierwinkel weg. Dat zijn dure vierkante meters, zo bespaar je al 25% en maak je het kantoor veel aangenamer. Ga na welk soort werk op kantoor moet gebeuren. Concentratiewerk doen veel mensen liever thuis.”

Moderator Edith gaat een nieuwe richting uit met het gesprek en vraagt zich af of bedrijfsverzamelgebouwen nog in de markt liggen. Rikkert: “Die zijn belangrijk voor bepaalde fasen van een bedrijf, vooral in de groeifases. Van zodra een bedrijf zich een kantoor kan permitteren, wil het een eigen identiteit invullen en is dat eigen kantoor toch belangrijk. Ook voor employer branding is een eigen kantoor van belang. Waar voelen werkzoekenden zich goed, met welk bedrijf voelen ze zich geconnecteerd? Kan ik op kantoor samen met collega’s fijn interageren en samenwerken? Veel bedrijven werken in-house interactief, creatief en domeinoverschrijdend. Vastgoed is een goed voorbeeld. Verschillende departementen moeten continu met elkaar samenwerken en dat kan niet van thuis. Kennis is cruciaal om deze business te doen werken.”

Mario gaat in op hetgeen Rikkert zegt met de vraag ‘Wat is cultuur en wat is identiteit?’ “Bij BDO in La Hulpe hangt het team goed aan elkaar omdat zij twee dagen per week met elkaar afspreken. Zij werken echt cross-function. Zij zitten op een mooie locatie naast het kasteel. De vestiging in Zaventem heeft dat niet. Daar is het team minder hecht. Het is ook een kouder gebouw van stijl.” Volgens Fréderic zoeken bedrijven gebouwen met karakter. “Je wil de eigenheid van je bedrijf geven aan een gebouw zonder ze te steriel te maken. De gebouwkeuze die je maakt is bepalend voor het type gebruiker dat je zal aantrekken. Het gebouw wordt een integraal deel van je bedrijfsvoering. Als je jouw kantoorgebouw niet duurzaam maakt, dan verkoop je niet meer aan de grote corporates. Bij kmo’s speelt dit minder. Door die betere kwaliteit wint Whitewood Group het van goedkopere ontwikkelaars. Omdat we alles meten, kunnen we de operationele kost van een gebouw technisch aantonen.” Rikkert vult aan: “Naast de operationele kosten is het voor de TCO (Total Cost of Occupancy) belangrijk om ook de kosten van absenteïsme en retentie te rekenen. Ook de kosten van het rekruteringsproces moeten mee in rekening worden genomen. We mogen niet vergeten dat de kost om een medewerker te vervangen gigantisch is.”

Werner maakt de brug naar het bedrijfsgebouw op kmo-niveau. “De Vlaamse kmo’s zijn nog te weinig bezig zijn met de total cost of occupancy en alle factoren die erbij komen kijken. Zij zien alleen de maandelijkse kost en onvoldoende de voordelen van een kwalitatiever gebouw. Kmo’s moeten hiervoor gesensibiliseerd worden.” Fréderic: “De kmo is vandaag vooral gelokaliseerd in de buurt waar de bedrijfsleider woont. De reflectie van een kmo-leider is nog niet ‘waar zitten de mensen die ik wil rekruteren? Waar willen zij zitten?’ Mario beaamt en verduidelijkt hoe uit studies van BDO is gebleken dat hoe dichter werknemers bij hun werk wonen, hoe minder ze telewerken. Rikkert geeft aan dat bij kmo’s de focus op kwaliteit moet liggen. Hun grootste waarde is human capital. “Als je goede mensen wil aantrekken, motiveren en behouden, kan een modern kantoorgebouw een enorme hefboom zijn. Investeren in digitale faciliteiten om flexibiliteit en goede luchtkwaliteit mogelijk te maken, loont. Het kost vaak niet veel geld en hoeft niet ingewikkeld te zijn om een aantal quick wins te realiseren en de brug te maken naar een beter kantoorgebouw. Door kleine aanpassingen kunnen ze nieuwe potentials aantrekken, zonder grote veranderingen voor de ervaren werknemers.”

Mario vindt dat ook kmo’s zichzelf moeten heruitvinden. “Ik sprak onlangs op een event voor kmo’s over hun visie op 2030 en slechts enkele waren aan het brainstormen over hoe ze er binnen 5 jaar zouden uitzien. Volgens een recent onderzoek naar de maturiteit van organisaties inzake hybride werken, blijken het vooral de middelgrote ondernemingen die tekortschieten en waar 8 op de 10 nog geen holistische visie heeft over hun toekomst. Stel eerst je business model en processen in vraag, kijk hoe je mensen werken voor je aanpassingen uitwerkt.” (zie artikel: Ruim 8 op de 10 Belgische bedrijfskantoren nog niet aangepast aan de veranderde noden van het nieuwe werken. – Peoplesphere mei 2022) Fréderic: “Whitewood Group zet gebouwen die een levenscyclus van minstens 60 jaar hebben. We bekijken de impact van CO2 en transformatie van bestaande gebouwen. Materialen uit gebouwen die worden afgebroken recupereren we. Dit concept heet urban mining. Laat ons niet vergeten dat het duurzaamste gebouw datgene is dat je niet moet bouwen.” Werner voegt toe dat 75% van de koolstofemissie vrijkomt tijdens het bouw- en sloopproces van gebouwen. “Mede om die reden ligt bij Alides de focus op real estate upcycling”, zegt Rikkert. “Niet enkel lineair hergebruik. Met een slim ontwerp kan je de structuur van een gebouw behouden én modulair maken.”

Werner stelt dat het kantoorgebouw ook een nieuwe benadering dient te krijgen op vlak van vergunningen. “Vroeger was de vergunning voor een kantoorgebouw enkel voor de bouw van een kantoor. Nu zouden die vergunningen én de gebouwen as such polyvalenter moeten zijn om meer mogelijkheden te behouden op langere termijn naar invulling toe.” Tenslotte zijn de vier heren het eens dat van kantoorgebouw veranderen niet louter een verhuisoperatie mag zijn. Een verhuis moet de opportuniteit zijn om je hele werking in vraag te stellen en te digitaliseren. Kmo’s gaan nog te vaak van ruimte A naar ruimte B zonder een stap vooruit te zetten op vlak van efficiëntie en digitalisatie. ■

Redactie | Frank Van Hoof

Al dertig jaar lang maakt Michel De Coster als bas-

sist mee het mooie weer

bij de Mens, de rockgroep die hij met frontman Frank Van der Linden

boven de doopvont hield. Als bassist houdt hij ritme en harmonie in de groep. Diezelfde dynamiek is een rode draad in zijn professionele parcours: Michel schopte het tot topmanager van befaamde bedrijven én coacht inmiddels al jaren leiders om ‘de juiste toon’ te vinden.

Ook als geïnterviewde is Michel wat meer rock and roll dan de

gemiddelde gesprekspartner: vanuit zijn auto maakt de energieke eminence grise me ‘wegwijs’ in zijn interessante inzichten. Gordel aan voor een

bevlogen babbel! “Door me ondernemer te

noemen doe je mij te veel en échte ondernemers te weinig eer aan. Ik draai als medeo-

prichter van De Mens mee aan de knoppen van een bv waar muziek in zit en heb mijn vrouw ondersteund toen zij 10 jaar lang een fietsenwinkel runde maar ik heb

nooit innovaties of investeringen gedaan waarmee een echte ondernemer zich onderscheidt.

Het is wél zo dat ik ondernemend

ben en meermaals de ladder heb

beklommen in een competitieve omgeving. De functie van CEO BT Benelux of

die van Executive Vice-President

bij Belgacom zijn waarschijnlijk mijn bekendste beroepsmatige exploten. Sinds een jaar of twaalf ben ik als zelfstandig adviseur aan de slag en ook die ‘winkel’ draait goed, maar ook hier heb ik geen infrastructurele investeringen moeten doen en staat menselijk kapitaal centraal.”

Als coach begeleidt Michel professionele leidinggevenden die hun functioneren willen optimaliseren. Hoewel ondernemingen terecht prat gaan op hun “unieke” context, is succesvol leiderschap volgens Michel wel te reduceren tot een recurrente

riedel.

“Veel van mijn inzichten zijn gebaseerd op eigen ‘expertise’: op basis van mijn fouten leerde ik met vallen en opstaan welk pad ik al dan niet moest kiezen. Op een bepaald moment ben ik me stelselmatig in de methodologie achter leiderschap beginnen inleven en inlezen, en twee boeken en

een veelvoud aan ervaringen later, denk ik dat de karakteristieke kwaliteiten generiek zijn. Leiderschap is geen rocket science, maar een to-have lijst van een twintigtal skills. Die betrouwbare én behapbare basis is het onderwerp van een derde boek over leiderschap én vormt de robuuste ruggengraat van mijn werkzaamheden als coach. Die activiteiten hebben overigens een hoog hands-on gehalte: in tegenstelling tot een certified coach mag ik wel operationele ondersteuning geven, wat ik dan ook met grote graagte doe.”

Genoeg gepraat over Michels beroepsmatige bezigheden en tijd om zijn uit de hand gelopen passie onder de loep te nemen. Al dertig jaar lang is De Mens een ronkende referentie in de Vlaamse rockscene,

die snedige songteksten in onvergetelijke oorwurmen verpakt én een legendarische live reputatie heeft.

“Muziek is voor mij een levenslange liefde die altijd een tegengewicht én een kompas is geweest voor mijn professionele pad. Hoewel ik niet het type ben om naast zijn schoenen te gaan lopen, hielp muziek me zeker om beide voeten op de grond te houden toen ik professioneel hoge toppen scheerde: volledig in lijn met de groepsnaam, hield De Mens me normaal en bescheiden. Daarnaast levert De Mens al dertig jaar het levende bewijs dat je ergens vol voor kan gaan zonder dat als een last te beschouwen. Muziek in het algemeen en De Mens in het bijzonder hebben me altijd veel meer energie gegeven dan gekost. Ik probeer die houding ook als richtingaanwijzer te hanteren op mijn professionele parcours: ik tracht me te beperken tot opdrachten waar ik me met gretige goesting in kan vastbijten. Dat positieve perspectief probeer ik ook door te geven aan mijn coachees: het one life principe gaat immers kopje onder als je door professionele pressie geen leven meer hebt.

Er zijn trouwens wel wat parallellen met het bedrijfsleven. De Mens is een kmo die al dertig jaar presteert en rendeert omdat iedereen op de juiste plaats staat én zijn plaats ook kent. De meeste zaken komen tot stand via democratische cocreatie, maar als ‘leider’ hakt

Frank de knoop soms ook gewoon door als praatjes geen gaatjes vullen. Anderzijds behouden we ons het recht voor om af en toe ons veto te stellen. Ik adviseer mijn coachees om die over my dead body houding ook ten aanzien van hun baas te gebruiken, al is het maar één keer per jaar. Als directieteams nooit tegengas geven, is de kans groot dat de bedrijfsleider zich echt als een onaantastbaar opperhoofd gaat gedragen. En dan ben je geen leidinggevende maar een despoot: ook stof voor heel wat boeken, maar niet bepaald spek naar mijn bek.” ■

“De term ‘leidinggevende’ laat eigenlijk niet zo veel speelruimte voor inhoudelijke interpretatie, maar toch houdt het gros van de leidinggevenden zich net niet bij die kernboodschap. In plaats van te stuwen en te sturen, vergalopperen ze zich in het kloppen van veel te veel -overbodige- uren. Zo is bijvoorbeeld actief en proactief rekruteren veel opbouwender dan consequent controleren. Zorg ervoor dat in je huidige team de juiste mensen op de juiste plaats zitten. Durf vol vertrouwen te delegeren en wees niet bang om in je ‘takenpakket’ te selecteren. Als leider moet je immers zuurstof geven aan je team en dat kan pas als je zuurstof voor jezelf creëert door je niet in een krap keurslijf te laten knellen. Leiden en af-leiden gaan niet samen: wie zich verliest in mails en vergaderingen kan kwantitatief heel hard werken zonder de organisatie duurzaam te versterken. Investeer in verandering, niet in uitvoering. Zelf poneer ik vaak dat de ‘druk’ op mijn (beroeps)leven daalde naarmate mijn positie steeg. Een ietwat boude bewering, maar wel met een grond van waarheid, zeker voor iemand die leiderschap ambieert: hoe hoger je op de ladder klimt, hoe minder je met details moet bezig zijn. Als leidinggevende moet je zo veel mogelijk bezig zijn met de toekomst van je onderneming, en iets minder met het heden. Daar

heb je volk voor.

Ann Doucet is Business en Human Engagement Director bij Asap, een internationale specialist in de wereld van werk. Ze schoof mee aan bij de het KMOinsider rondetafelgesprek over ‘Jonge mensen en hun professionele wensen’. Ann beaamt de stelling dat jongeren anders naar werk en leven kijken.

“Mensen gaan steeds explicieter op zoek naar een evenwicht tussen werk en leven, en jongeren trekken daar aan de kar,” aldus Ann. “Ze willen zeker ook niet blijven hangen in een functie die hen niet op het lijf geschreven is en verwachten dat hun job meegroeit met hun aspiraties. Jonge mensen nemen overigens steeds vaker zelf initiatief om hun dromen na te jagen.”

Bij uitzendkantoor Asap sleutelt Ann aan de eigen organisatie en is ze commercieel directeur. Dankzij die dubbele dynamiek houdt ze een vinger aan de pols van de klant én van het eigen personeelsbestand.

“Met meer dan 270 medewerkers zijn we een groot familiebedrijf,” vertelt Ann die er al ruim 4 jaar aan de slag is en haar sporen verdiende bij ronkende namen als Bose, Ikea en Acerta.

“Door onder meer de digitalisering en andere manieren van rekruteren onderging ook de uitzendsector tal van veranderingen. Toen ik bij Asap in dienst kwam, was er een groot verloop bij onze uitzendconsulenten. Het was tijd voor een aangepast plan met focus op de medewerkers. We hebben nu meer aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling en groei van onze medewerkers. Die aandacht draagt bij aan de tevredenheid en retentie. We namen diverse initiatieven, zoals een persoonlijk budget dat ze kunnen gebruiken om hun professionele ontwikkeling te ‘sponsoren’. Dit wordt enorm geapprecieerd.”

Lees meer over Asap op p. 107