marketing directo con sentido comun

MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMÚN

Drayton Bird

MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMร N Traducciรณn: F. J. BALDIZ

Título original: «Commonsense Direct Marketing» © Drayton Bird, 1982, 1989 © Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1991 Edición original inglesa publicada por: Kogan Page Ltd 120 Pentonville Road London NI 9JN (England) «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright» ISBN lengua inglesa: 1-85091-544-X ISBN lengua española: 978- 84-87189-74-6 Depósito legal: M. 4.467-1991 Traducción: F. J. Baldiz Diseño de cubierta: Estuart Fotocomposición: MonoComp, S. A. (Madrid) Impresión: Edigrafos, S. A. Getafe (Madrid) Encuademación: Gómez Pinto, S. A. Móstoles (Madrid)

Contenido Prólogo .........................................................................................

IX

1.

Inicios ....................................................................................

1

2.

Las Tres Gracias del marketing directo.............................

17

3.

El marketing directo puede hacer más de lo que usted imagina ...................................................................................

45

4.

Por dónde empezar...............................................................

67

5.

Posicionamiento: Explicación de éste y otros misterios .

99

6.

Cómo planificar con claridad ............................................

121

7.

Los medios: Un enfoque distinto y más flexible...............

145

8.

Su principal activo ................................................................

189

9.

De dónde salen las ideas, y cómo expresarlas de modo que convenzan .......................................................................

219

10.

Cómo lograr que el trabajo creativo sea perfecto... o casi

273

11.

Cómo testar y evaluar resultados del test..........................

293

12.

Testar frente a investigar... y algún otro tema ................

317

13.

Cómo escoger agencia... y cuándo pasarse sin ella .......

345

14.

Cliente y agencia, socios desiguales ...................................

365

15.

El futuro: Se cierra el círculo

...........................................

383

Indice...............................................................................................

389

VII

Prólogo Hace más de veinte años, alguien me habló por primera vez de marketing directo y me dio el mejor consejo profesional que jamás he recibido: «Basta con aplicar siempre el sentido común». Ocho años más tarde, tuve el privilegio de conocer a Drayton Bird, un auténtico maestro en ese difícil arte de usar el sentido común.

Drayton no expresó sus ideas por escrito hasta 1982. Su libro, basado en sus propias experiencias, relataba cómo el marketing directo había salido de las alcantarillas y había iniciado el imparable camino que lo convertiría (creía él y creo yo) en el eje de la comunicación en un futuro no muy lejano. Aprendí mucho en la primera edición de aquel apasionante relato. Corroboré muchas reflexiones que yo mismo había formulado y descubrí —por qué no admitirlo— algunos de mis errores.

En esta segunda edición, y primera traducida al castellano, el autor introduce nuevos argumentos que muestran la fuerte evolución que el marketing directo ha experimentado en los últimos cinco años. El libro de Drayton no sólo transpira sentido común en todas sus páginas, sino que irradia también sentido del humor, sentido práctico, sentido de la oportunidad y, naturalmente, sentido del negocio.

Marketing Directo con Sentido Común no es un manual más, lleno de recetas, es la extensa experiencia de un gran profesional condensada en sus casi cuatrocientas inolvidables páginas.

RAMÓN GUARDIA MASSÓ

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1 Inicios «Estudiar enseña más en un año que la experiencia en veinte.»

ROGER OF ASCHAM

«El único propósito de la publicidad es vender; no tiene ninguna otra justificación que valga la pena.»

RAYMOND RUBICAM (Fundador de Young & Rubicam) «Si un hombre sabe que van a ahorcarlo dentro de quince días, su mente adquiere una fantástica concentración.»

DR. JOHNSON

En 1957 mi situación era desesperada. Estaba ganando 7 libras por semana como corrector de estilo de una pequeña revista. Incluso en aquellos remotos y felices tiempos en que los cigarrillos costaban 10 peniques el paquete, este dinero no bastaba para mantener una esposa y un hijo —ni siquiera en la pequeña choza en que vivíamos de dos habitaciones altas y dos bajas, con lavadero al exterior—.

Tenía que hacer algo.

Por aquel entonces, estaba muy influenciado por un amigo elegante y aristocrático que trabajaba en publicidad y al parecer ganaba muchísimo dinero sin demasiado esfuerzo, y me recomendó que me hiciese redactor. Tardé seis meses, utilizando todos mis recursos de adulación y servilismo, en encontrar un empresario que me admitiera.

Yo tenía tres cualidades que ofrecer, aparte de la desesperación.

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Primero, había sido educado en un pub norteño, donde acudía una clientela sumamente variada, y llegar a conocer a diferentes tipos de personas cuando ya han ingerido unas cuantas copas es una magnífica preparación para la vida. Si primero había estado sirviendo una jarra de la mejor cerveza a Alee, mientras explicaba a sus amigotes cómo su mujer había salido a comprar pan y no había regresado más, poco después estaba escuchando a un magnate del algodón que se lamentaba de que el gobierno laborista pretendía robarle todas sus propiedades.

Segundo, sabía escribir. Esto podría considerarse esencial para el trabajo que yo buscaba, aunque no lo ven tan claro muchos aspirantes a redactores, ya que existe un número de ellos alarmantemente numeroso, que son incapaces de redactar largas frases, no saben nada de ortografía y menos aún de signos de puntuación, no saben distinguir entre «completar» y «cumplimentar» y fallos parecidos.

Tercero, había leído todos los libros sobre publicidad que se guardaban en la biblioteca pública de Manchester e incluso me había matriculado en una escuela nocturna para estudiar la materia.

También a ustedes puede que todo esto les parezca lógico, pero no todo el mundo piensa igual: cuando finalmente ingresé en el ramo, descubrí que eran muy pocos mis colegas que se habían tomado la molestia de estudiar el tema, o por lo menos se habían interesado por conocer los propósitos que persigue la publicidad.

Esta ignorancia tan arraigada de antiguo todavía no ha sido corregida por entero. Hace más de ochenta años se formuló la primera y mejor definición de la publicidad —«Labor de ventas en letra impresa» (perfectamente válida todavía hoy si incluimos los medios de radio y televisión)—. No obstante, una idea tan sencilla y clara aún no ha penetrado en los cerebros de muchísimos publicitarios, ni tampoco de sus clientes. ¿Les cuesta creerlo? Un estudio hecho en 1980 sobre los máximos dirigentes de marketing en Gran Bretaña revelaba que el 80 por 100 de todos ellos creía que la publicidad tiene un propósito fundamental distinto de la venta.

A muchos les parece que esto es muy práctico y cómodo. Si nadie sabe qué misión cumple la publicidad ¿quién se atreverá a evaluar sus resultados? En tales circunstancias resulta relativamente fácil vivir muy bien en nuestro sector, siempre que uno sea simpático y de mente despierta.

INICIOS

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EL ENFOQUE AMATEUR Este enfoque amateur —que en muchos aspectos es esencialmente británico— está muy profundamente arraigado. Todos los meses sostengo entrevistas con aspirantes a un empleo en publicidad, y siempre les hago la misma pregunta: «¿Qué libros ha leído sobre marketing directo, o sobre publicidad?» y en veinte años de hablar con cientos de aspirantes, en nuestra agencia y en otras, no puedo recordar más de cinco personas —a todos los niveles de nuestro negocio— que pudieran citar más de tres libros con los que estuvieran familiarizados. Para que se hagan una idea, citaré un caso real: DRAYTON BIRD: ¿Qué libros... etc.?

ASPIRANTE A DIRECTOR DE ARTE: Bueno, en realidad ninguno. No me fío de la teoría. Prefiero no poner restricciones a la imaginación.

DRAYTON BIRD: ¡Vaya, hombre! Entonces, ¿cómo ha podido aprender su oficio?

ASPIRANTE: Bueno, verá... uno va cogiendo una cosa de aquí y otra de allá. Ya sabe: leer revistas del ramo y cosas así.

DRAYTON BIRD (algo inquieto): ¿Qué cosas así?

A SPIRANTE : Pues trabajar en una buena agencia y fijarse en cómo van las cosas...

DRAYTON BIRD (haciendo esfuerzos por dominarse): O sea que usted cree que podría llegar a neurocirujano dándose una vuelta por el departamento de traumatología de un hospital.

ASPIRANTE: NO, claro. Pero el caso es distinto, ¿no?

D RAYTON B IRD : Desde luego, todo es distinto. Lo cual no quiere decir que uno tenga que renunciar a aprender como es debido.

(La entrevista termina bastante mal.)

Deprimente, ¿no creen? Sobre todo si tratas de levantar un negocio. Hay que educar al personal antes de que puedas aprovecharlo, y para entonces resulta que se han convertido en raros especímenes que la competencia se apresura a robarnos.

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EL ENFOQUE «DIFÍCIL» Volviendo a mis primeras experiencias, pronto descubrí que algunos clientes tenían una visión muy clara de la publicidad. Eso era porque sus negocios dependían de ella. O se trataba de pequeñas empresas de venta por correo que buscaban agentes o clientes, o que vendían productos puerta a puerta y solicitaban consultas de posibles compradores.

Por lo general, eran clientes difíciles. Exigían respuestas, y en gran número. Sus anuncios solían ser directos, simples y enfocados al grano, buscando resultados inmediatos a toda costa. Solían decirte enseguida (y a veces en tono ofensivo) si el anuncio les funcionaba o no.

Muy pocos de mis colegas querían trabajar para esta clase de gente. Preferían clientes con objetos más indefinidos del tipo «difundir nuestro buen nombre». Mejor aún eran los que se limitaban a gastar cada año el presupuesto de publicidad que se habían fijado, siguiendo una rutina preestablecida. Este tipo de clientes valoraban los anuncios de una manera muy sencilla: ¿les gustaba como había quedado?

Hasta la fecha muchos anunciantes continúan gastando inmensas cantidades de dinero con este mismo absurdo criterio. Ellos y sus agencias pueden decir que sus esfuerzos contribuyen a incrementar sus ventas, pero no es fácil descubrir por qué clase de misteriosa alquimia se llega a tales resultados. Son tantos los restantes factores que intervienen en el juego —como lo que hace la competencia en cuestiones de publicidad, política de precios y distribución— que establecer cuál es el resultado sobre las ventas resulta muy complicado. Lo que da ocasión a que las agencias acudan a fantásticas coartadas cada vez que la gráfica de ventas baja en lugar de subir.

Un alto directivo de marketing en una gran compañía internacional me confesó hace poco que ellos anuncian simplemente para crear reconocimiento de marca. De lo que deduzco que las ventas es problema que corresponde a otros. Son muchos los que miran la publicidad aisladamente como en este caso, «separándola» del resto del proceso de marketing.

Si se pasa por alto el tema de las ventas, podemos descubrir muchas cosas importantes sobre nuestra publicidad. ¿Ha llamado la

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atención de la gente? ¿La han leído? ¿La han entendido? ¿La recuerdan? ¿Les gusta? Esta última pregunta en particular puede desorientar muchísimo. Una firma cervecera de Nueva York llamada Piéis descubrió hace treinta años que sus spots publicitarios (tan populares entre el público que hubo una demanda masiva para que siguieran emitiéndose cuando la casa los interrumpió) no contribuían en absoluto a las ventas.

Un misterio

Entonces, podríamos preguntarnos: ¿por qué sigue habiendo tantos que no quieren utilizar el único sistema seguro de medir si un mensaje incita a la gente a actuar? Sencillamente, un elemento de respuesta, un cupón.

Es un misterio, ¿no creen? Y también es una vergüenza, ya que el único estudio sobre el tema que conozco —realizado en Estados Unidos por Daniel Starch & Staff— indica que poner un cupón en los anuncios puede llegar a doblar el índice de lectura. Todos los anunciantes, opinen lo que opinen, están de acuerdo en que este objetivo es deseable.

Si he de decir la verdad, creo que tanto las agencias como los anunciantes se sienten inseguros. Les da miedo comprobar que lo que están haciendo no funciona. Siendo así, ¿no ha de ser una estupenda idea pedirle a la gente que responda?

Esa idea ya se me ocurrió en mis primeros años de redactor. Me irritaba ser juzgado en base a la opinión de alguien —podía ser el cliente, la esposa del cliente (esto es lo que me pasó con la fábrica de jabones para la que trabajaba), o incluso los clientes de la empresa—. Lo que yo ansiaba era saber si estaba logrando que la gente comprara. De esta manera, cada vez que descubriera que algo funcionaba (o no funcionaba) podría mejorar mi trabajo. Este sencillo enfoque me ayudó a convertirme en director creativo de una conocida agencia de publicidad londinense a la edad de 26 años, a los cinco años de haber entrado en la profesión.

El éxito se me subió a la cabeza. Pronto estaba convencido de que sabía más que mis clientes, incluso aquellos que hacían recuento de resultados. A fin de cuentas, eran mis textos (¿no es verdad?) los que contribuían al éxito de sus negocios. Trivialidades como la

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gestión empresarial, el estudio de costes de productos, o el aburrido tema de cómo organizar la distribución, no me interesaban lo más mínimo. Por eso decidí hacerme rico rápidamente en el negocio de la venta por correo.

ALGUNOS DESCUBRIMIENTOS INTERESANTES Hace más de doscientos años, Daniel Defoe decía: «El marinero Con quien debe navegarse es el que ya ha naufragado otras veces, porque conoce la situación de los escollos». La verdad es que mi primera aventura de marketing directo me enseñó muy pronto dónde estaban los escollos.

Hace diecinueve años yo era director creativo en una agencia de publicidad que se llamaba CPV (International).

Observando a varios de mis clientes, pude ver que la venta por correo era una manera fácil de hacer dinero. No necesitabas un local lujoso. Podías (por aquel entonces) publicar un anuncio y adquirir los artículos, a medida que los fueras necesitando. E incluso podías obtener de la agencia el crédito suficiente para pagar el anuncio.

Junto con un amigo, publiqué un anuncio de postizos para el pelo de las mujeres, en la edición del sábado del Daily Mirror. El anuncio costaba 560 libras esterlinas.

Al lunes siguiente, llegamos corriendo al despacho que nos había prestado el padre de mi socio, para conocer los resultados.

Cuando llegamos, nos fue prácticamente imposible abrir la puerta, por la cantidad de sobres de respuesta que la bloqueaban. Y eran sobres llenos de dinero.

En unas horas los habíamos abierto todos y habíamos calculado nuestras ganancias. A la primera habíamos dado en el clavo. Por una inversión de 560 libras, parecía que habíamos conseguido un beneficio neto de 5.000 libras.

Pensé que mi fortuna ya estaba hecha, porque la moda de los postizos para el pelo sólo estaba empezando. Aquel negocio estaba pensado para mí. Con todo el encanto del juego... y la ventaja de que tú mismo controlas las probabilidades de ganar.

Tras haber descubierto lo rápidamente que se puede ganar diñe-

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ro vendiendo por correo, no tardé en aprender otras valiosas lecciones.

Para empezar, nuestro proveedor se dejó junto a una ventana abierta todas las muestras de pelo enviadas por las clientes, y el viento las desordenó por completo. Tuvimos un serio problema para devolver el dinero.

Además, al ver lo fácil que parecía el negocio, dicho proveedor decidió interrumpir sus suministros y vender directamente.

Incluso tuvimos la suerte de escapar sin haber perdido nada.

Nuestro proveedor (para alegría nuestra) acabó perdiendo hasta la camisa.

Pero, a pesar de ésta y otras alarmantes experiencias, todavía no he perdido mi entusiasmo por este negocio.

En los años transcurridos desde entonces he trabajado para muchos de los mayores (y menores) vendedores por correo de este país. Y casi todas las experiencias vividas me han enseñado algo nuevo.

He tenido la suerte de trabajar con algunos grandes expertos del marketing directo, especialmente americanos. En los últimos veinte años he redactado cientos de mailings y campañas.

Para mejorar mi técnica, leo todo lo que cae en mis manos.

Siempre que puedo asisto a seminarios, conferencias y reuniones en las que pueda conocer a otras personas que me transmitan sus experiencias.

EL MISTERIOSO ASCENSO DEL MARKETING DIRECTO En los primeros tiempos, la venta por correo —la manifestación más evidente del marketing directo— no tenía buena prensa, incluso podría decirse que su imagen era negativa. Se dedicaban a ella los menos recomendables, aquellos a quienes les encantaba vender cosas que el público no pudiera ver y que por tanto podían describirse con absoluta fantasía y un total olvido de la realidad como sólo los agentes de la propiedad inmobiliaria, los representantes de automóviles y las agencias de viajes son capaces de esgrimir.

También atraía a los productos menos recomendables, del tipo que ni siquiera admitiría un vendedor ambulante. Me acuerdo de

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haberle preguntado a un empresario belga de venta por correo si su pomada para reforzar el pecho femenino verdaderamente funcionaba, y de cómo me contestó, enfadado: «Si va a hacerme preguntas tan tontas como ésa, más vale que demos la reunión por terminada».

Pese a todo esto (que aún perdura, por desgracia) las personas un poco perspicaces siempre supieron darse cuenta de los méritos de una comunicación directa. Ya por los años 60 David Ogilvy decía: «La publicidad directa fue mi primer amor —y mi arma secreta— en la avalancha de nuevas adquisiciones de empresas que convirtió a Ogilvy & Mather en un rápido éxito». Pocos años más tarde, Ed Ney, máximo ejecutivo de Young & Rubicam, la mayor agencia mundial de publicidad, predecía: «Cuando nos despertemos a la realidad dentro de diez años, veremos que el marketing directo estará haciéndose dueño de la situación. Y si optan por el marketing directo, entrarán en el sector más activo de la economía de los próximos cincuenta años».

Con el paso del tiempo, la venta por correo y la publicidad directa salieron de las alcantarillas y de forma misteriosa se convirtieron en el marketing directo. A finales de los 70, más de la mitad de las grandes compañías relacionadas en la revista Fortune estaban coqueteando con el marketing directo o eran anunciantes de marketing directo, como Reader's Digest o Time-Life. Por qué sucedió esto es el tema principal de este libro, ya que mientras no entiendan ustedes las razones, nunca sabrán sacarle el máximo partido al marketing directo.

El potencial del marketing directo ya lo reconocen por fin la mayoría de los altos ejecutivos de marketing. Una encuesta realizada en 1987 revelaba que el 60 por 100 de los 250 mayores anunciantes del Reino Unido opinaban que el marketing directo llegaría a tener más importancia que la publicidad general hacia fines del presente siglo. Esto resulta bastante sorprendente si se tiene en cuenta que según otra encuesta hecha recientemente por nuestra propia agencia, el ejecutivo medio encargado del departamento de marketing ve a los especialistas del marketing directo como un hatajo de ignorantes palurdos. (Por fortuna, los que ya han tenido alguna oportunidad de trabajar con una agencia de marketing directo tienen una opinión más favorable.)

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Ignorancia del marketing directo

En 1976, un amigo mío con mucha vista para los negocios, John Watson, me sugirió que sería una buena idea abrir un consultorio o una agencia de publicidad especializada en marketing directo, sobre todo porque yo sabía sobre el tema más que la mayoría de la gente.

Le mencioné la idea a otro de mis amigos, Glenmore TrenearHarvey, y entre los tres montamos el negocio. No teníamos clientes ni dinero (no podíamos permitirnos montar una oficina) pero en tres o cuatro años Trenear-Harvey, Bird & Watson era la mayor agencia de marketing directo en el Reino Unido. Esto suena muy bien si no se tiene en cuenta que en comparación con las grandes agencias de publicidad general, nuestro pequeño equipo de 22 personas era un auténtico pigmeo.

A pesar de su desarrollo, todavía eran pocos los que tenían una clara idea de lo que es el marketing directo (y aún sigue siendo así en muchos casos). Como es natural, para sobrevivir había que ir descubriendo qué funcionaba y qué no, pero la mayoría de los libros que pretendían explicar el tema estaban pasados de moda o eran excesivamente largos y aburridos. Además, ninguno había sido escrito en Gran Bretaña.

En 1980, mis socios me sugirieron que escribiese el primer libro inglés sobre la especialidad. Así, nació en 1982 Marketing Directo con Sentido Común. Fue una sorpresa para mí la buena acogida que tuvo, y pensé que podía retirarme a descansar sobre los laureles, tras haber hecho mi aportación personal a la bibliografía de nuestra especialidad.

En cualquier caso, aunque los principios que gobiernan el marketing directo no han cambiado apenas en los últimos seis años, se trata de una disciplina que ahora la utilizan organizaciones que hasta hace muy poco ni siquiera habían oído hablar de ella. Además, si la usan es para muchas más cosas que la simple venta, incluso para influir en la decisión de voto de la gente. Ya en tiempos de la campaña electoral del presidente Eisenhower, la publicidad directa se utilizó en considerable escala.

Desde 1982, he tenido ocasión de viajar varias veces por el mundo entero, entrevistándome con un gran número de personas dedicadas al marketing directo. Así, he aprendido infinidad de cosas

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sobre cómo se usa en distintas sociedades, y creo que su impacto global, y no sólo en el mundo empresarial, ya es enorme. Sin embargo, he utilizado en esta edición buena parte del libro anterior porque mi intención sigue siendo la misma: transmitirles la esencia del marketing directo con la máxima brevedad y amenidad posibles, al objeto de que ustedes sean capaces de tomar decisiones correctas y provechosas para sus intereses.

La idea de este libro es muy simple. Ante todo, quiero definir bien el marketing directo y mostrarles en qué parte de sus negocios puede encajar mejor, y qué papel ha de tener. Los métodos empresariales florecen cuando colaboran con el empresario y con sus clientes, y por esta razón es por la que también quiero estudiar los cambios tecnológicos y culturales que se han producido en nuestra sociedad que hacen que el marketing directo se imponga.

Segundo, quiero responder a varias preguntas. ¿Cuál es la mejor manera de planificar el marketing directo? ¿Qué relación tiene con las restantes actividades promocionales como la publicidad general? ¿Cómo desarrollar todos estos esfuerzos y, sobre todo, cómo evaluar sus resultados?

Tercero, creo que un ejemplo vale más que un montón de teorías. Está muy bien descubrir principios, trazar normas y redactar axiomas, pero me he esforzado sobre todo por aportar una amplia gama de casos reales referentes a diversos tipos de negocios en distintos países, y creo que cumplirán su misión de darle vida al tema.

Basta con tener sentido común

Afortunadamente, el marketing directo no es difícil de entender, pese a los esfuerzos que hace una pandilla de teóricos por inventar una jerga confusa y académica. Como es natural, a todos nos gusta dignificar nuestro oficio con un toque de misterio destinado a impresionar al no iniciado, y esto se aplica sobre todo a los casos en que un experto tiene que hablar con posibles clientes con muchísimo dinero. Pero en realidad, de verdad, el marketing directo no es otra cosa que «sentido común», lo que justifica el título de mi libro.

Sea como sea, el éxito nunca se obtiene si no se aplica una gran dedicación a la tarea y una gran atención al detalle. Y en pocos

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negocios como el marketing directo es posible fracasar tan aprisa si no se presta la debida atención a todos los factores del juego.

Ya les he dicho cómo me inicié en el maravilloso mundo de los postizos para el pelo, y en lo que queda de libro les ofreceré una selección de ejemplos que muestran mi rara habilidad para convertir el triunfo en desastre en muy distintos tipos de negocio, incluido el actual. Debido a estos contratiempos, he demostrado a mi entera satisfacción que tengo (como todo el mundo) un 50 por 100 de probabilidades de equivocarme o acertar.

Pero me considero afortunado por haber cometido tantos errores. El éxito enseña poco. Nos basta con celebrarlo descorchando una botella de champagne. Raras veces nos detenemos a analizar la causa de que todo nos haya salido tan bien, y nos damos por satisfechos con imaginar que todo se debe a nuestras habilidades y talentos. En cambio, si cometemos una equivocación nos vemos obligados a averiguar qué ha podido fallar y compararlo con algún éxito anterior para tener la seguridad de no repetir el error. Daniel Defoe tenía razón en la elección de marinero.

Les transmitiré cuanto pueda de lo que he aprendido, con un mínimo de tecnicismos. Como me ocurre a mí, es probable que algunos conceptos técnicos les resulten difíciles de seguir, o sea que procuraré trazar los principios más que los detalles. Si los siguen, podrán ahorrarse algunas de las desagradables sorpresas con las que yo me he tropezado. Y lo más importante que quiero hacerles ver es que se trata de principios que tienen aplicación en casi todos los países, sobre casi todos los públicos y para casi cualquier tipo de producto o servicio. Además, no son principios nuevos, sino que datan de hace casi cien años.

De granjas para hormigas hasta pólizas de seguros

Cuando por primera vez me metí en este negocio, leí un libro firmado por un tal Joe Cossman. Su título era algo muy claro y directo, que inmediatamente despertó mis más bajos instintos: Cómo ganar un millón de dólares vendiendo por correo. Incluía un párrafo que me hizo canturrear de satisfacción: «No hay ningún otro negocio en el mundo que exija una inversión

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menor para empezar, y que en cambio ofrezca la perspectiva de tan enormes ganancias.»

Como tenía poco dinero, Joe Cossman empezó su negocio (hace ahora treinta años) trabajando en la mesa de su cocina, con su mujer como único empleado.

Vendía productos muy curiosos. Reproducciones de cabezas reducidas, granjas para hormigas, toberas de riego por aspersión, escopetas de balines y cabezas de animales, moldeadas en plástico, para colocar en la pared como trofeos de caza.

En los últimos diez años, este negocio ha cambiado muchísimo, pero cuando Joe estaba inundando América de cabezas reducidas (negocio que, por cierto, todavía funciona), la venta por correo tenía una imagen pública no muy clara.

Pero hoy día, en vez de tener que murmurar avergonzadamente «Pues verá... venta por correo», cuando se nos pregunta a qué nos dedicamos, podemos decir, con la cabeza muy alta: «Marketing directo», a lo cual la gente lo más normal es que conteste: «¡Oh, qué interesante! ¿Y de qué se trata, exactamente?»

Cuando hayan acabado de leer este capítulo, espero que también ustedes sepan dar una respuesta clara y contundente a esta última pregunta.

Si hoy día tuviesen que leer el libro de Joe Cossman, es posible que su estilo literario les pareciera un tanto apresurado, pero les impresionaría la gran carga de sentido común de todo lo que dice.

Porque, aunque ahora vendemos productos y servicios de mayor prestigio y más alto precio, y también de mucha mayor variedad, y ahora utilizamos ordenadores y rayos láser para imprimir y transmitir nuestros mensajes, habiendo conseguido llegar hasta un punto en que los consumidores están en condiciones de poder hacer sus pedidos directamente sobre las pantallas de sus televisores, la verdad es que los principios básicos del marketing directo no han variado en absoluto en todo este tiempo.

Sigue siendo cierto que se puede empezar trabajando en la mesa de una cocina particular y llegar a reunir una fortuna en un tiempo relativamente corto.

En realidad, Joe Sugarman, con su empresa JS & A, de Estados Unidos, ha conseguido algo parecido. Vende productos electrónicos

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muy sofisticados, que no existían cuando Joe Cossman se dedicaba a vender cabezas reducidas, y en sus anuncios ni siquiera figura un cupón de respuesta, pero sigue principios de marketing directo que son esencialmente los mismos de siempre.

Las posibilidades que se abren a cualquiera que quiera seguir esos principios es algo que muchos no han sabido —o no han querido— ver todavía. Por ejemplo, ¿cuántos saben que en la actualidad el principal negocio por marketing directo en todo el mundo lo constituyen los seguros?

Una paradoja

En 1970, un amigo americano me sugirió que nos dedicásemos juntos al negocio de vender seguros por correo. No podía imaginar cómo se podría hacer, ya que no me parecía factible vender directamente una cosa tan intangible como los seguros. Además, el tema parecía demasiado complejo. Y ahí es donde radica precisamente una de las grandes paradojas del marketing directo. Precisamente por ser tan complejos hay muchos productos que se venden bien por este canal, como irán viendo a lo largo de este libro.

Tres años después de nuestra conversación de 1970 fui a Nueva York e hice un recorrido en autobús. Dentro del vehículo me sorprendió encontrar cientos de folletos «coja-uno» colgando de unos ganchitos, invitando a la gente a asegurarse el coste de los gastos de hospitalización en caso de enfermedad.

Para comenzar, era un tipo de seguro totalmente nuevo para mí.

Pero lo que más me sorprendía era que los folletos no resaltaban de manera especial el grave problema del elevado coste de una hospitalización, sino únicamente el dinero que podía cobrarse por cada día de estancia en el hospital. Me parecía que aquello no tenía sentido, y desde luego, estaba equivocado. La filosofía de aquellos folletos se basaba en una gran verdad: la gente se interesa más por un beneficio (dinero) que por una idea negativa (una preocupación).

También me sorprendía que aquellos folletos estuvieran en un autobús. Extraño sitio, pensaba yo, para vender servicios financieros. Recapacitando, no obstante, el razonamiento seguido era muy lógico. Todo el mundo se interesa por el dinero. Todo el mundo teme tener que ir algún día al hospital. O sea, que el seguro era aplicable

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prácticamente a todo el mundo. ¿Y qué mejor sitio para llegar a todos que un autobús?

Desde entonces, este tipo de seguro se ha estado vendiendo en casi todos los países del mundo. También en Inglaterra interesa a las masas y se vende por buzoneo.

Curiosamente, en 1984, en el curso de una comida de negocios, me tocó sentarme junto a dos expertos británicos en seguros, quienes expresaron sus dudas de que los seguros pudieran venderse por correo. Y en nuestra misma mesa también se sentaban dos americanos que se habían hecho millonarios precisamente de esa manera.

ESTE ES EL MOMENTO ADECUADO Dentro del grupo publicitario al que pertenezco, el marketing directo está creciendo tres veces más aprisa que la publicidad general. Y existe una gran necesidad de gente que quiera aprender marketing directo. Usted, por ejemplo. Creo que éste es el mejor momento para entrar en el campo del marketing directo, o para aprender a utilizarlo más provechosamente.

En la sección de anuncios de un reciente número de la revista británica Marketing Week estudié atentamente los trabajos ofrecidos, y llegué a una interesante conclusión. Cuatro de cada diez eran de agencias de marketing directo, elevada proporción si se tiene en cuenta que hay muchas menos agencias de marketing directo que de publicidad general. Más interesante (y más sorprendente aún) era que para los empleos de marketing directo se ofrecían sueldos un 30 por 100 mayores que para publicidad general.

Puede que usted sea, como yo era en otro tiempo, un joven redactor o director de arte. Tal vez un ejecutivo de cuentas en una agencia de publicidad general, y piense que el marketing directo podría ofrecerle más perspectivas de futuro. También podría ser un experimentado empresario con muchos millones a su disposición, que esté en estos momentos preguntándose si el marketing directo podría resolverle un difícil problema que se le ha planteado. ¿Es capaz el marketing directo de crear una imagen como hace la televisión? ¿Crea reconocimiento de marca? ¿Daría resultado incluir cupón en los anuncios? ¿Habría que gastar más dinero en un progra-

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ma de fidelización para retener clientes en lugar de ir a buscar clientes nuevos? ¿Puede el marketing directo contribuir a motivar al equipo de ventas?

Tal vez tiene usted dinero para invertir y está pensando en el marketing directo como medio para iniciar un negocio. O tal vez ya tiene un negocio de marketing directo que le funciona y desea mejorar resultados. Igualmente pudiera ser que trabaje en el campo de la beneficencia o se dedique profesionalmente a la política. Sea cual sea su meta en la vida, si se trata de convencer a los demás de que hagan lo que a usted le interesa, este libro va a serle muy útil. Y puedo asegurarle que tendrá mucho más éxito siguiendo las orientaciones que irá encontrando, que fiándose tan sólo de su criterio personal, o de esa cosa tan difícil de adquirir que llamamos olfato.

No tenemos ninguna garantía de éxito. Pero puedo asegurarles que tienen grandes probabilidades de reducir el riesgo de fracasar. El marketing es tanto un arte como una ciencia, ya que implica a seres humanos. Sus principios no siempre resultan ciertos. De hecho, encontrarán muchos ejemplos en el libro en que las «reglas» a las que tantos empresarios se suman incondicionalmente, para obtener resultados siempre medianos, alguien ha sabido saltárselas con extraordinario éxito.

En realidad, la única cosa verdaderamente segura en el marketing directo es que nos llevaremos muchas sorpresas... y en más de una ocasión. Por muy cuidadosamente que tracen los planes, en base a cómo debería actuar la gente, o a cómo ha actuado en el pasado, siempre podemos recibir auténticos shocks. Esta en una de las razones que hacen que el marketing directo nunca sea aburrido.

Y puedo prometerles una cosa: lo que aprenderán en este libro les resultará una auténtica ganga. Porque lo he aprendido gracias a millones de libras gastadas por otras personas... y unos cuantos miles de mi propio bolsillo.

Por último, siguiendo una de las mejores tradiciones del marketing directo, permitan que les ofrezca una garantía. He procurado meter en este libro cuantas ideas y ejemplos he podido recordar.

Espero que todo ello sea una valiosa información para ustedes, y que el libro les resulte entretenido. Pero, sobre todo, espero estimularles con él a tener ideas nuevas que les ayuden a triunfar. Lo que quiere decir que si no encuentran en todo el libro al menos una idea

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(y espero que sean más) cuya utilidad práctica multiplique por diez el precio de la obra, devuélvanme el libro para que les reembolse su importe.

Por otra parte, si les ha gustado o si tienen alguna sugerencia que permita mejorarlo (y estoy convencido de que es susceptible de grandes mejoras), escríbanme dándome su opinión. Esta nueva edición se debe precisamente a numerosos comentarios de gran utilidad aportados por lectores como ustedes.

2 Las Tres Gracias del marketing directo «A un sabio chino de la remota antigüedad le preguntaron sus discípulos un día qué sería lo primero que haría si se le concediera el poder de arreglar los asuntos de la nación. Les contestó: "Desde luego haría que se hablara correctamente." "Pero, maestro" le dijeron "eso es algo sin importancia. ¿Por qué queréis atribuirle tanta?" A lo que el maestro respondió: "Cuando no se habla correctamente, lo que se dice nunca es lo que se pretende. Si lo que se dice no es lo que se pretende, lo que habría que hacer se queda sin hacer. Si esto se queda sin hacer, la moral y el arte se corrompen. Si se corrompen la moral y el arte, la justicia pierde su rumbo. Y si la justicia pierde el rumbo, el pueblo cae en la más absoluta confusión".»

Atribuido a CONFUCIO «Estamos aquí, porque estamos aquí, porque estamos aquí, porque estamos aquí» ...y así sucesivamente, hasta nunca acabar.

Canción muy popular de los soldados ingleses

Cuando cumplí la impresionante edad de 51 años, uno de mis parientes me envió una postal de felicitación, que en la portada decía: «Has llegado a la edad en la que empiezas a hacerte preguntas 17

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trascendentales como ¿por qué estamos aquí? ¿a dónde vamos?

Dentro seguía diciendo: ¿Estarán abiertos los bares cuando lleguemos?»

Esta anécdota hace que le pregunte, mi querido lector, cuántas veces se ha preguntado a sí mismo por qué está aquí... y qué es lo que busca en sus negocios. Es una pregunta que yo se la he planteado a numerosos auditorios en todo el mundo. Nueve de cada diez veces la respuesta es: «Para lograr beneficios»; «Para hacer dinero» o algo así. Parece muy lógico, ¿no es verdad? Y conduce naturalmente al objetivo de hacer más dinero año tras año.

Sin embargo, parece que algunas empresas tienen otros objetivos. Así, por ejemplo, hace un par de años me llamó la atención leer que un destacado hombre de negocios japonés, al preguntársele por qué se dedicaba a los negocios, contestó: «Para garantizar la supervivencia de mi empresa».

Sospecho que este tipo de respuesta no es atípica en el Japón.

Durante muchos años la industria japonesa ha tenido tendencia a invertir en proyectos futuros un porcentaje mucho mayor de sus beneficios de lo que solemos hacer en Occidente. No se sienten obligados a exprimir los resultados de la empresa hasta poder repartir el mayor número posible de yens entre sus accionistas.

Desde luego, si uno se interesa más por la supervivencia que por el dinero inmediato, uno planifica más el futuro. No cabe duda que esta actitud explica por qué a los japoneses les ha ido mejor que a nosotros a lo largo de los últimos cuarenta años. Pero, sea cual sea el objetivo final, influirá sobre todo cuanto hagamos: la manera de estructurar la empresa, dirigir el personal y fijar sus tareas: absolutamente todo, incluida la decisión más insignificante.

PROYECCIÓN A CORTO PLAZO Quien ha tratado con muchos y grandes departamentos de marketing nunca deja de sorprenderse por un hecho evidente: la permanencia del empleado medio en un mismo cargo suele ser de corta duración. Es muy raro que alguien siga ocupando el mismo puesto durante más de dos o tres años. En este plazo, se espera de esa persona que haya dejado impresa su «huella» personal. ¿Cómo?

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Evidentemente, obteniendo rápidos resultados... y muchas veces, introduciendo cambios por el simple gusto de cambiar. Es la manera de que todos vean que uno está haciendo algo. (Una estadística muy reveladora que llegó a mis manos hace unos años decía que en el 50 por 100 de los casos, cuando una empresa cambia de director de marketing, no pasarán doce meses antes de que el nuevo director cambie de agencia de publicidad.)

Este tipo de gestión no conduce a una planificación a largo plazo, ni contribuye a reforzar la empresa en su estructura interna.

Lo urgente tiene siempre prioridad sobre lo importante. Pero, cuando se trata de adoptar el marketing directo, no es posible seguir con esa filosofía, ya que hay que empezar a pensar a largo plazo.

Me interesa mucho resaltarles esto porque la mayoría de la gente suele dejarse impresionar por el marketing directo por las mismas razones que me impresionaron a mí: porque uno puede ver dónde va a parar su dinero. Eso es importante, pero en modo alguno es la ventaja básica del marketing directo. Para aclarar por qué es así, les sugiero una pequeña prueba. Pidan a algunos de sus colegas que le definan el marketing. Yo no les conozco, ni a ustedes ni a sus colegas, pero me sorprendería si muchos fueran capaces de contestar adecuadamente. Cuando yo mismo he hecho esta prueba con gente de marketing, sólo uno de cada tres me ha dado alguna respuesta válida.

El British Institute of Marketing, que tendría obligación de dominar el tema, dice que el marketing es «el proceso de gestión de empresas que se encarga de identificar, prever y satisfacer rentablemente las necesidades de los clientes».

Quiero que quede constancia escrita de tal definición, para situar al marketing directo dentro del contexto del marketing en general.

Según mi experiencia personal, la mayoría de la gente ve el marketing muy estrechamente relacionado con la venta, la publicidad y la promoción. Pero si se lee la citada definición con gran cuidado, puede comprobarse que se relaciona con prácticamente todos los aspectos del negocio, desde lo que se paga por las materias primas hasta lo que se fabrica, se le pone precio, se distribuye, se anuncia y se vende como «producto». (Llegado a este punto, creo que debo pedirles perdón: ustedes, naturalmente, ya sabían todo esto. Lo que estoy haciendo es simplemente refrescarles la memoria. Permítanme,

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pues, en provecho de los lectores que no dominan el tema, que analice los objetivos del marketing.)

COMO CREAR Y CONSERVAR UN CLIENTE Tal vez han leído ustedes el libro Tareas, Responsabilidades y Prácticas de la Dirección, del famoso economista y divulgador americano Peter Drucker, título que, en mi opinión, está pensado para hacer que todo el que no sea masoquista declarado, renuncie definitivamente a dirigir nada. En dicho libro el autor sugiere que el verdadero propósito del marketing es eliminar la necesidad de vender. «Conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio le vayan como anillo al dedo y se vendan solos.»

Peter Drucker es uno de los mejores cerebros en el mundo de la empresa. Hace muchos años decía que el objetivo de los negocios no es simplemente hacer dinero, sino crear clientes. Esta idea fue desarrollada más a fondo por Theodore Levitt, de la Harvard Business School y convertida en «crear y conservar un cliente».

Creo que estarán de acuerdo en que esta definición tiene sentido, sea cual sea la meta buscada... a corto o a largo plazo. En realidad, si nos limitamos a ir cambiando la palabra «cliente» por «votante», «colega», «socio», etc., podremos aplicarla a cuantas cosas pretendamos hacer; una campaña benéfica, una campaña electoral, organizar un comité de miembros activos, etc. No obstante, para simplificar conceptos, hablaré en este libro únicamente de «clientes» y de «empresas».

Si coinciden conmigo —o por lo menos con los expertos que he citado— sobre cuáles son los objetivos de la empresa y del marketing, entonces creo que una vez haya definido el marketing directo a satisfacción de ustedes, verán enseguida las razones de su crecimiento, por qué su futuro parece tan prometedor, y cómo puede tener un papel importante en sus negocios.

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¿QUE ES EL MARKETING DIRECTO? Dado que ni siquiera una actividad tan arraigada como la publicidad llega a ser totalmente comprendida por muchos de sus usuarios, poco ha de sorprender que pase lo mismo con el marketing directo. En realidad, mientras preparaba este libro, vi que de una encuesta realizada sobre 133 importantes empresas americanas usuarias del marketing directo resultaba imposible sacar un consenso claro y definido sobre la exacta naturaleza del mismo.

Cuando surge la expresión «marketing directo», he comprobado que la mayoría de la gente piensa enseguida en la publicidad directa.

Otros ven en el marketing directo un método de venta, como puede ser el anuncio con cupón o el catálogo. Otros lo confunden con un canal de distribución como la venta por correo.

Llegar a una definición tan sencilla como «labor de ventas en letra de imprenta» les ha costado muchísimo a los especialistas del sector. Tanto, que (en lo que supongo debió ser un momento de desesperación) el Direct Marketing Magazine —principal publicación americana sobre el tema— tuvo que recurrir no a uno solo sino a tres expertos para lograrlo. El resultado de sus esfuerzos podemos verlo al principio de todos los números de la revista. Ocupa página y media e incluye uno de esos impresionantes y complicados organigramas que a. mí siempre me han sumido en la mayor de las confusiones.

Puede que ustedes consideren de poca importancia la cuestión de disponer de una definición, ya que la mayoría de la gente que utiliza el marketing directo no se preocupa demasiado por saber lo que es.

Sin embargo, yo la considero fundamental. ¿Cómo es posible imaginar inversiones de millones de libras esterlinas sin entender claramente en qué las invertimos?

En realidad, hace poco que por este motivo se frustró una importante operación que implicaba un gasto de varios millones de dólares por parte de una gran multinacional instalada en muchos países y con muy diversos problemas de marketing. ¿Era el marketing directo una rama de la publicidad? En tal caso, los encargados de la publicidad debían ser quienes tomaran la decisión. Si se trataba de una actividad de segunda fila, la política de la empresa establecía que un departamento distinto, encargado generalmente de todas las

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compras, incluso de material de escritorio, sería el encargado del tema.

No entraré en detalles, salvo decir que el resultado final fue que se tomaron decisiones diferentes en distintas naciones, por diversas razones, basadas principalmente en puntos de vista discrepantes sobre la auténtica naturaleza del marketing directo. Esta situación es absurda y parece que no podrá arreglarse mientras la gente tenga que memorizar página y media de diagrama para saber en qué consiste la actividad a desarrollar.

Además, la cosa se ha complicado bastante por el hecho de que muchos empresarios ni siquiera están conformes con que el marketing directo se llame «marketing directo». En consecuencia, han surgido muchos nombres alternativos, nacidos del deseo de crear marcas o nombres nuevos a las empresas. Entre ellos figuran expresiones como «curriculum marketing», «dialogue marketing», «personal marketing», «relationship marketing», y el que se está haciendo más popular: «database marketing». De todos modos, el más común de los términos sigue siendo el de «direct marketing», y es al que quiero seguir siendo fiel.

En cualquier caso, estos términos nos revelan importantes detalles sobre la verdadera naturaleza del negocio. Es indiscutible que el marketing directo se basa en la creación de una database de igual modo que la publicidad general se concentra en el uso de medios impresos y electrónicos, así como la promoción de ventas gira en torno al punto de venta. En nuestro caso, el establecimiento de una relación es uno de nuestros objetivos. El enfoque es personal, y, en el proceso de crear esa relación, podemos guiar al prospecto a lo largo de un «curriculum» que nos sirva para saber más sobre él y que él sepa más cosas sobre nosotros.

Pero mi sencilla definición del marketing directo es así: «Toda actividad publicitaria que crea y explota una relación directa entre nosotros y nuestro prospecto o cliente como individuo».

Si podemos ponernos de acuerdo sobre que al marketing directo hemos de seguir llamándole «marketing directo», y si se acepta mi sencilla definición, apreciarán inmediatamente que la misma abarca una gama muy amplia de actividades.

Sin duda alguien les ha parado alguna vez por la calle con cuestionarios conteniendo preguntas del tipo «¿Consigue usted aho-

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rrar todo el dinero que quisiera?» Lo más probable, si se decide a contestar, es que acabe usted recibiendo en casa la visita de un agente de seguros. Resulta claro que estas personas hacen marketing directo, ya que establecen un contacto directo y procuran iniciar una relación individual con usted.

Del mismo modo, hacen marketing directo los que le ponen en la mano una hojita invitándole a probar las hamburguesas del nuevo local; los anuncios de las agencias matrimoniales; el adhesivo en un escaparate anunciando la venta de un aparato de segunda mano a precio de saldo; el anuncio con cupón para suscribir acciones de algún negocio; el folleto introducido bajo la puerta promocionando el candidato de un partido político, etc. Resulta interesante resaltar que la sección más leída de los periódicos (las ofertas y demandas) no es otra cosa que marketing directo.

Con esto no quiero decir que en todos estos casos llegue a establecerse una relación continuada, pero sí que en casi todos ellos existe dicha posibilidad si uno quiere aprovecharla. Y me atreveré a afirmar que de dicha relación dependen los negocios más duraderos y seguros.

Tal vez valdría la pena resaltar las diferencias que hay entre el marketing directo y otros medios de comunicación (tarea nada fácil si se tiene en cuenta que los especialistas en promoción de ventas tampoco han sabido definir claramente su actividad). ¿En qué se diferencia el marketing directo de las restantes actividades de comunicación?

• La publicidad general se dirige al público en masa, no individualmente. Asimismo, normalmente no solicita una acción inmediata. Está concebida para que la gente sienta determinadas inclinaciones que les lleven a tomar decisiones favorables para nosotros al llegar al punto de venta.

• La promoción de ventas está concebida para conseguir un efecto inmediato sobre las ventas. Suele recurrir a los mismos medios que el marketing directo (por ejemplo, mailings y ofertas especiales) y con frecuencia permite obtener listas de los que han respondido a las promociones. Pero como generalmente se desarrolla a muy corto plazo, no permite establecer una relación individual con ellos, para crear una database.

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• Las relaciones públicas utilizan medios controlados por terceros para crear un clima favorable de opinión. Pueden permitir crear una database, por ejemplo reuniendo las consultas recibidas en los despachos editoriales. ¿Hace usted marketing directo sin saberlo?

Ya habrá podido darse cuenta de que prácticamente todas las empresas desarrollan alguna que otra clase de marketing directo. No debe haber nadie que no haya hecho alguna vez una llamada telefónica o escrito una carta con la esperanza de conseguir una venta.

Suelen ser iniciativas individuales que utilizan un enfoque directo, como el vendedor que hace llamadas por teléfono intentando localizar buenos prospectos. Quien haya dirigido como yo equipos de ventas sabrá perfectamente que estas cosas salen mejor si se hacen organizadamente. Espero que estén de acuerdo conmigo. Hay que verlo como marketing... marketing directo.

Por ejemplo, si tiene un restaurante y toma la acertada decisión de recoger los nombres de sus clientes para poder escribirles anunciándoles veladas gastronómicas especiales, o es fabricante de maquinaria de obras públicas y decide publicar un boletín mensual... habrá entrado en el negocio del marketing directo, tanto si es consciente de ello como si no.

Hay algunas empresas basadas claramente en el marketing directo. Algunos ejemplos son Reader's Digest, Time-Life Books, o cualquiera de las grandes firmas de venta por catálogo. Otras muchas compañías dependen también del marketing directo en buena proporción. En cambio, creo que hay otras que deberían pensar en el tema mucho más de lo que lo hacen. Veamos algunos ejemplos clarísimos.

Tarjetas de crédito y de pago

Basta pensar un poco para darse cuenta de que casi todas las operaciones seguidas para la solicitud de estas tarjetas son marketing directo. Un ejemplo claro es el de American Express. Casi todos los titulares de sus tarjetas se han conseguido por marketing directo.

El prospecto puede tomar un folleto de un expositor situado en una tienda o un restaurante, y enviar su solicitud, o responder a un

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mailing, o incluso llamar por teléfono tras ver un spot aparecido en televisión.

Luego la operación se cierra por correo, y la relación entre la empresa y el nuevo titular se desenvuelve casi completamente por correo o teléfono. Los titulares reciben ofertas y las aceptan a través de mailings o mensajes regulares que acompañan a sus estados de cuentas. Para que renueven la suscripción o pasen de la Tarjeta Verde a la Gold Card también se sigue un proceso de marketing directo.

En realidad, la única ocasión en que el titular tiene que hacer alguna transacción con American Express que no sea por marketing directo es si quiere contratar un viaje o conseguir cheques de viaje, dinero efectivo o consejos turísticos. A pesar de todo ello, muchas veces me pregunto si los ejecutivos de las empresas emisoras de tarjetas de crédito y de pago advierten por completo la importancia que tiene para ellos el marketing directo. He podido darme cuenta de que los altos directivos de algunas de estas sociedades parecen interesarse mucho más por los últimos y más brillantes spots televisivos que por los mailings que son los que realmente les aportan más negocio y les ayudan a mantenerlo.

Bancos

Otro ejemplo, también del campo financiero. No me cabe la menor duda que la mayoría de los bancos no se dan cuenta del papel tan importante que el marketing directo puede tener para ellos. Hace dos años hicimos una investigación que nos permitió averiguar que, durante todo un año, la gran mayoría de los clientes de los bancos del Reino Unido no habían tenido ninguna relación personal con nadie de su propio banco (y mucho menos con el director). Todas las comunicaciones se realizan por correo o a través de los cajeros automáticos.

Y pregunto: ¿Cuántos bancos se dan cuenta del beneficio que les reporta el marketing directo? Sin duda que todos ellos lo utilizan, pero ¿con qué grado de eficacia, de convicción, y cuántos recursos humanos y financieros están dispuestos a dedicarle? En mi opinión, no lo suficiente.

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Seguros, inversiones y créditos

Casi todos los negocios financieros pueden beneficiarse del marketing directo. Aunque todos los citados en este epígrafe son negocios en los que el marketing directo tiene un papel principal, creo que muchos de sus más altos responsables aún no se han dado cuenta de su potencial.

Otros muchos sectores cuyo éxito ha dependido siempre en gran parte de las comunicaciones directas, también creo que no siempre han sabido darse cuenta de que trabajan en marketing directo.

Turismo y viajes

Un caso típico es el sector turístico. Cuando en 1962 pasé a director creativo, tres de nuestros mejores clientes estaban en el sector del turismo. Se trataba de dos países (Grecia y Gran Bretaña) y un tour operador. También es éste un negocio que gira en torno del marketing directo, hasta el trágico instante en que el cliente descubre que la hermosa frase «con vistas al mar» no siempre coincide exactamente con la realidad.

Visión a más largo plazo

Como la gente suele mirar las cosas a corto plazo, muchos consideran que el marketing directo es un instrumento para hacer una venta inmediata. Pero muchas actividades de marketing directo tienen puesta la mirada a más largo plazo.

Una de las características de este negocio que más me gustan es la de que aunque todos lo ensalzan como algo nuevo y revolucionario, la mayor parte de sus actividades son tan antiguas como el mundo. Por ejemplo, la de sacar todo el partido posible a cada cliente.

En Estados Unidos, la Ford Motor Company calculó una vez que el valor para ellos de cada cliente, si conseguían venderle el primer coche y a continuación todos los demás coches de su vida, era de 120.000 dólares. En consecuencia, estaban muy interesados en el marketing directo y en todas sus posibilidades.

Hace un par de años la división Lincoln Mercury de la Ford empezó a gastar un importante presupuesto en actividades de marketing directo, con el objetivo de crear una relación directa con compradores potenciales durante cierto período de tiempo, hasta

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que acabasen comprando un Mercury. Más adelante ya se les intentaría convencer de que «ascendieran» a la propiedad de un Lincoln.

Para lograrlo, la empresa hizo un primer mailing a los mejores prospectos, que consistía únicamente en una carpeta con magníficas fotografías de los nuevos modelos Mercury y Lincoln. No se les pedía que comprasen nada. Aquel mailing era, por así decirlo, un detalle de cortesía, una especie de «carta comercial de amor».

La siguiente fase era preguntar a los prospectos si les habían gustado las fotos, y pedirles —como detalle de atención por su parte— que llenasen un cuestionario sobre sus proyectos futuros en relación con los automóviles, gustos y preferencias. A esto seguía, naturalmente, una serie de mailings, todos ellos conducentes a una venta.

Está claro que si le hacemos a alguien las preguntas adecuadas sobre el coche que necesita o prefiere, podremos atender a sus necesidades con bastante precisión. También está claro que cuando se habla de productos caros cornos éstos, conociendo el valor que un cliente puede tener para nosotros, podemos permitirnos invertir mucho dinero en ir creando una relación con él, con el propósito de terminar obteniendo sustanciosas ganancias.

Porque en muchísimas ocasiones hay que tener una visión a largo plazo. Se requiere mucha paciencia cuando se quiere vender, por ejemplo, un ordenador central o una nueva red telefónica, porque no son decisiones que las empresas toman en un instante. Pero muchas veces el marketing directo resulta crítico: un estudio realizado en 1986 por nuestra agencia demostraba que el 20 por 100 de los empresarios analizados habían comprado un ordenador central a consecuencia de una campaña de marketing directo.

LAS TRES GRACIAS DEL MARKETING DIRECTO ¿Cuál es el objetivo del marketing directo? Tal como yo lo veo, es simplemente el de aislar a nuestros prospectos y clientes como individuos y establecer una relación continuada con ellos, en su beneficio y sobre todo en el nuestro.

Este objetivo podemos dividirlo en tres partes, que son las que yo llamo las Tres Gracias del marketing directo.

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Ante todo, cuando aislamos a alguien como individuo, esto implica automáticamente que hemos descubierto lo que le diferencia de otros individuos. ¿Cuáles son sus características peculiares? Y hablándoles como a individuos y usando el conocimiento que hemos adquirido de ellos en su relación con nosotros, podremos utilizar argumentos mucho más convincentes. Estos conocimientos figuran en nuestra database.

Segunda Gracia: podemos crear una relación continuada con estas personas ofreciéndoles productos y servicios que sabemos que pueden interesarles. Esto nos ligará a ellos durante más tiempo. Y como en casi todas las actividades comerciales lo más caro es conseguir el cliente, cuanto más tiempo lo conservemos, tanto mejor.

Cuando ingresé por vez primera en la venta por correo, que era como entonces se llamaba, imaginaba que lo que se hacía era publicar un anuncio, vender los artículos, y retirarse al cabo de varias inserciones. ¡Bendita ignorancia! Lo cierto es que no hay prácticamente ningún negocio que dependa de una sola transacción. El marketing directo puede tener sus propias peculiaridades, pero sus principios vienen a ser los mismos que en todos los demás negocios.

Si uno es tendero, vendedor o fabricante, es muy raro que los beneficios se obtengan en una sola transacción, a no ser que se trate de una operación a cortísimo plazo, como venderle el Puente de Londres a unos turistas.

En el primer contacto con el cliente adquirimos información sobre él o ella. Qué le gusta, qué le disgusta..., se trata de averiguar qué podría vendérsele, o qué otro servicio se le podría prestar. Es en las ventas posteriores donde empezamos a ganar dinero. Empezamos a conocer al cliente y a comprenderlo. Establecemos una relación. Eso es un buen negocio.

Lo mismo pasa con el marketing directo. El mejor cliente no es el prospecto desconocido que pasa por la calle, sino una persona que conocemos y que nos conoce. Así podemos enfocar con precisión la oferta a sus necesidades y conseguir que la venta sea mucho más fácil.

Los primeros indicios de que el secreto estaba en crear una relación continuada los tuve hace ahora más de veinte años cuando vi un anuncio en el periódico que decía: «Editor busca agencia de publicidad para que le ayude a perder dinero». Aquel editor sabía

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muy bien que primero tenía que invertir en conseguir nombres para poder hacer dinero después.

Es evidente que si asumimos esta necesidad de invertir y de establecer una relación continuada, gozaremos de una enorme ventaja sobre los que no lo ven de esta manera. Es más, al ir creando dicha relación podemos estudiar el comportamiento de los clientes a lo largo de cierto tiempo, descubriendo así cuáles son las ofertas a las que mejor responden determinados individuos. De este modo, conoceremos el valor que cada uno de estos individuos tiene para nosotros durante toda su «vida» como cliente.

Por ejemplo, hace unos cuantos años uno de mis clientes me dijo que cada nuevo cliente que conseguía para una determinada oferta le representaba un beneficio anual bruto de 12 libras durante tres años consecutivos. Otra firma (una de las mayores de Europa) no tiene ningún inconveniente en esperar más de dos años antes de obtener algún beneficio de cada nuevo cliente. Son empresas que saben que en marketing directo no existe «la muerte súbita». Lo único que existe es el suicidio comercial de los que no han sabido comprender los principios vitales del éxito.

La tercera Gracia es la que suele tener mayor atractivo para quien aborda el marketing directo por primera vez. Se trata de la posibilidad de testar, es decir, de medir la respuesta dada por determinados individuos a determinados mensajes y en determinados momentos. Así podemos averiguar lo que funciona y lo que no funciona, y seguir haciendo tests para ir mejorando constantemente la eficacia de nuestras acciones. Así invertiremos el dinero donde sea más provechoso.

No escapará a su atención el hecho de que las Tres Gracias coinciden muy bien con un par de opiniones de expertos citadas por mí al principio de este capítulo. El marketing directo es un magnífico instrumento para captar y retener clientes, como decía Theodore Levitt. Y bien desarrollado, permite alcanzar los objetivos últimos del marketing tal como los definía Peter Drucker. Si disponemos de suficiente información sobre alguien incluido en nuestra database, podemos acercarnos a esa maravillosa situación en la que el producto se adapta tan bien al individuo que se vende solo.

Estas razones que justifican el gran desarrollo del marketing directo son importantes. Ahora intentaré analizar algunas otras,

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relacionadas con la naturaleza de nuestra sociedad y con los cambios tecnológicos.

COMO ESTÁN CAMBIANDO LOS CLIENTES Volvamos a los clientes que queremos captar y retener. Está muy claro que nuestro éxito dependerá de lo bien que sepamos atender a sus necesidades y deseos. Los profesionales del marketing tienen cierta tendencia a ver a los clientes desde una perspectiva que los deshumaniza. Muchas veces se oyen frases como: «El mercado objetivo se compone de amas de casa B1/C2, de 24 a 45 años, residentes en el sudoeste, con vivienda propia».

A veces se recurre a la psicología para analizar mejor a los clientes: «El mercado objetivo es introvertido, de movilidad ascendente, con tendencia a fantasear sobre sus necesidades... etc.». Son intentos de agrupar a personas en diferentes categorías para poder hablarles con mayor eficacia persuasiva.

Tan laudables esfuerzos por formar grupos específicos representan la reacción del sector frente a los cambios registrados en los clientes durante los últimos treinta años y pico. Cuando empecé como publicitario, este asunto de la formación de grupos no tenía ninguna importancia para nadie. Si pretendías vender alubias en conserva, publicabas un anuncio en la edición vespertina del periódico del viernes y la gente acudía al supermercado el sábado para hacer cola y comprar el producto. No exagero.

Esto pasaba porque, por aquel entonces, las familias se sentaban frente al televisor en grupo homogéneo, y a todos les gustaban las alubias con tomate. Pero lo que le ha ocurrido a las humildes alubias de lata es muy parecido a lo que les ha pasado a aquellas familias.

Sucede que ahora se puede comprar alubias en salsa «chile», en salsa «curry», en salsas de bajas calorías, acompañadas de salchichas, etcétera. Y la gente que consume todos esos tipos de alubias ya no se sientan juntos ninguna noche frente al televisor. El poder de los medios de comunicación de masas va disminuyendo a medida que la gente actúa más y más por impulsos individuales.

Una clara indicación de esa tendencia a la individualidad la

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tenemos en que a finales del presente siglo la categoría de hogar más abundante en el Reino Unido será el hogar unipersonal.

Un estudio realizado hace cuatro años por el Henley Centre for Forecasting (Centro de Previsiones Henley) indicaba que actualmente la familia es más probable que se encuentre junta cuando sale a comer a un restaurante que cuando se queda en casa. El Centro da dos razones que en su opinión explican este fenómeno: primero, el desarrollo de los sistemas de calefacción central, que hace innecesario agruparse en una sola habitación para gozar del calor de la lumbre, y segundo, la difusión a coste decreciente de diversos dispositivos para el tiempo libre, y que permiten disfrutarlos de manera individual.

Veamos el caso de mi propia familia. Yo leo en mi estudio; uno de mis hijos juega a marcianitos en el televisor; el segundo se ha ido a montar a caballo; el tercero practica ejercicios en el piano, y mi mujer está introduciendo en la database de nuestro ordenador los gastos domésticos del mes en curso.

Hay muchas maneras de apreciar esta tendencia individualista actual de la gente. Basta con fijarse en la forma de vestir. En este aspecto la gente era infinitamente más conformista hace cuarenta o cincuenta años. Y lo que me parece más interesante es que, vaya a donde vaya del mundo (incluso en sociedades tan sumamente conservadoras como las de los países del Este), se aprecia esa tendencia al individualismo. En realidad, por muy conformista que sea una sociedad, creo que estarán de acuerdo conmigo en que los clientes no son cifras estadísticas sino seres humanos. Por eso, aislarlos como individuos y abordarlos como tales tiene mucho sentido.

Es curioso, pero se puede llegar a las mismas conclusiones planteando en un contexto histórico esta cuestión del trato con la gente como individuos. (Debo confesar que en este tema estoy plagiando descaradamente unas declaraciones de Lester Wunderman de hace unos cuantos años.)

Hace doscientos años, casi todas las relaciones entre fabricantes y clientes eran muy simples. Un zapatero fabricaba zapatos y se los vendía al público cara a cara... como hacían el sastre, el carpintero, etcétera. Era una forma de vender que permitía que el fabricante tuviese una relación cordial, personal y directa con el comprador, y supiera mucho sobre sus necesidades personales. En algunos negó-

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cios esto sigue siendo así, y en muchas regiones del mundo donde la industrialización no ha entrado de lleno, también es así.

Pero en el siglo xix se produjo la segunda ola del marketing.

Una nueva tecnología hizo posible la producción en serie. En los países «adelantados» como, por ejemplo, los de Europa Occidental, el pequeño fabricante sólo si tenía mucha suerte podía sobrevivir. Y se modificó la cadena de distribución, porque ahora los fabricantes vendían por intermedio de mayoristas y detallistas, o sea, indirectamente.

Por fortuna para el fabricante, la misma tecnología produjo maquinaria de artes gráficas que hacía posible la publicidad masiva.

Millones de mensajes idénticos podían ser dirigidos por el fabricante al consumidor final. Pero la relación personal entre el comerciante y sus clientes había desaparecido.

El marketing directo inaugura la tercera fase de la historia del marketing. Su ascenso se debe a múltiples factores, pero una razón de peso es la nueva oportunidad de personalizar los mensajes, por teléfono, por ejemplo, y también en letra impresa. Ahora, gracias a la database, que nos dice todo lo que nos interesa sobre las necesidades del cliente, podemos recuperar aquel lazo personal directo que empezó a perderse hace ciento cincuenta años. Ahora podemos dotar a la comunicación de masas del impacto poderoso de la venta personal. Es decir, disfrutamos de las ventajas de dos mundos opuestos.

Por ejemplo, cuando combinamos la publicidad de imagen con ofertas directas por televisión o por correo obtenemos una poderosa sinergia.

Un estudio realizado por nuestra agencia en 1985 demostraba que cuando en un mailing se utilizaban imágenes aparecidas en un spot televisivo de determinada compañía aérea, el reconocimiento y el recuerdo de dicho spot cuatro meses más tarde era casi un 50 por 100 superior entre las personas que habían recibido el mailing que entre los componentes de un panel de test que no lo habían recibido.

La misma sinergia también funciona a la inversa, como tendré ocasión de mencionar más adelante. Pero lo impórtate a resaltar aquí es que las empresas tienden a ver sus actividades de marketing desde un punto de vista excesivamente «interno». Por algún curioso proceso mental parece que pretenden buscarle un hueco exacto en el organigrama de la empresa. «Esto es de alta dirección; esto es de

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mandos intermedios; esto son promociones de ventas; esto corresponde a relaciones públicas, etc.» Pero los clientes no lo ven así.

Para ellos todo son noticias, información y ofertas dirigidas al mercado. Esto es por sí mismo un poderoso argumento para garantizar que todas estas cosas se planifiquen conjuntamente: el proceso que en Ogilvy & Mather conocemos como «orquestación».

LA CAPACIDAD DE CONTROL, IMPORTANTE VENTAJA En un mundo en el que cada vez es más difícil controlar las cosas, el marketing directo resulta muy atrayente porque cuando se hace bien es un sistema de marketing eminentemente controlable.

En primer lugar, puede controlarse el contenido y el timing de los mensajes de ventas. Segundo, sus costes también pueden controlarse, y predecirse sus resultados.

Es posible que inmediatamente me respondan ustedes que esto también es cierto en buena parte con respecto a la publicidad y a la promoción de ventas, y tendrían razón, pero a lo que yo me refiero es a formas concretas de dirigirse a los clientes individualmente, y predecir sus resultados. Cuando agentes de ventas o dependientes de comercio hablan directamente con los clientes, se plantea el problema de que no podemos controlar lo que les dicen, en qué orden lo dicen, cómo lo dicen, o cómo influyen sus personalidades sobre el impacto que causa su mensaje. En cambio, en marketing directo, nuestro control es total. Cada mensaje se envía de acuerdo con el plan establecido: • usando el tipo de lenguaje que creemos más adecuado para la empresa y el mercado; • en el orden que hemos decidido por considerarlo el mejor para vender; • impreso en el tipo de letra que hemos escogido, y con la distribución y las imágenes que mejor nos representan; • en el momento que hemos escogido... cuando sabemos que obtendremos la máxima respuesta; • incluso las llamadas telefónicas las realizarán los operadores de acuerdo con el guión que les hemos proporcionado.

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Así, los mensajes son homogéneos y se envían en cantidades previamente determinadas a grupos objetivo seleccionados con toda precisión. Las respuestas que se obtienen pueden medirse, lo que nos proporciona el segundo beneficio importante: que podemos predecir respuestas futuras y por consiguiente cuánto dinero tendremos que gastar para conseguir un resultado determinado, cosa que difícilmente se podría hacer con otros medios de promoción.

Minimizar riesgos

Toda empresa humana implica riesgos. Riesgos que nos amenazan desde el momento en que nos levantamos cada mañana. La cuestión estriba en saber qué grado de riesgo podemos considerar aceptable.

Algunos negocios, por su misma naturaleza, implican mayor riesgo que otros. Porque las probabilidades de éxito son escasas o porque el volumen de inversión requerido es excesivo; muchas veces, por las dos razones a la vez. Pero en casi todos los casos hay que comprometerse mucho antes de saber cuál puede ser el resultado.

Este es el caso de la venta al por menor.

Si queremos abrir una tienda, por pequeña que sea, tendremos que contraer muchos compromisos por adelantado. Como es natural, lo pensaremos cuidadosamente y compararemos el proyecto con lo que otros han hecho antes. Pero sea lo que sea lo que decidamos, tendremos que encontrar el emplazamiento adecuado, alquilar el local, adecentarlo y adquirir stocks. Luego, lógicamente, habrá que contratar dependientes. Si la tienda es medianamente grande, esto implicará también ciertos gastos de publicidad. Y todo esto mucho antes de poder ingresar en caja un solo penique.

Sf hemos escogido un mal sitio, o productos inadecuados, o hemos bautizado la tienda con un nombre poco atrayente, podemos tener serios problemas.

Imaginemos, por ejemplo, que hemos decidido ponernos a vender artículos de precio en una época o en una zona cuando o donde el público anda en busca de gangas. También ahí podemos fracasar.

Podemos encontrarnos cargados de stocks invendidos, y todavía habrá que pagar alquileres, sueldos y otras facturas sin disponer de ingresos en contrapartida.

LAS TRES GRACIAS DEL MARKETING DIRECTO

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Veamos otro campo: ¿qué pasa si optamos por fabricar algo?

También aquí los márgenes de beneficio son escasos y las inversiones enormes. Antes de poder saber cuál es nuestra verdadera situación, habremos tenido que desembolsar muchísimo dinero. Para alquilar o comprar la fábrica, adquirir maquinaria y materias primas y contratar personal, exactamente igual que le pasaba al tendero.

Pero esta vez todavía podemos ejercer menor control de todo el negocio, ya que entre nosotros y el consumidor final existirá una larga cadena de mayoristas, detallistas, vendedores y representantes.

(Todo lo cual son muy buenas razones para decidirse a vender por marketing directo.) ¿Compartirán todos estos intermediarios nuestro entusiasmo por el producto? ¿Sabrán transmitirlo al consumidor con la fuerza necesaria? ¿Lo promocionarán, anunciarán y venderán «agresivamente»? ¿O tendremos que hacerlo nosotros mismos?

Si no hemos sabido escoger el producto, es muy posible que fracasemos, y aun en el caso de haberlo escogido bien, si los demás no comparten nuestro criterio, los resultados pueden ser igualmente pobres. Y además de sufrir todos los problemas que puede llegar a tener el tendero, nosotros nos encontramos en posesión de una maquinaria que no nos servirá para nada.

La cosa está muy clara. Son muy pocos los negocios que pueden ofrecer alguna garantía de éxito antes de invertir dinero en ellos. El riesgo es grande porque la situación no está suficientemente controlada. En cambio, el marketing directo nos permite testar* la oferta, el precio y la reacción del público ante el producto.

La mayoría de fabricantes acaban teniendo úlceras de estómago porque les angustia su alto nivel de riesgo; no ejercen ningún control sobre las circunstancias. Siendo cobarde por naturaleza, me gusta mucho la idea de reducir riesgos. Y cuando Peter Drucker observa que «el primer objetivo del marketing es evitar pérdidas», me siento confirmado en mis opiniones.

Aunque no creo que la posibilidad de testar sea forzosamente la más importante de las Tres Gracias, sí creo que el control y la capacidad de predicción que los tests dan a este negocio justifican * Se ha preferido esta traducción más inmediata de «testar» del inglés to test (probar, examinar, etc.) (N. del E.)

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plenamente el uso del marketing directo, aunque sólo se haga al principio de una empresa y con el único objeto de averiguar qué es lo que puede funcionar y lo que no.

El mito de algunos ahorros

No se dejen engañar por la creencia de que la justificación principal de hacer negocios de esta manera es porque permite ahorrar intermediarios. Hay otras muchas maneras de eliminar intermediarios. Los clientes creerán que así obtienen mejores condiciones... y puede ser cierto. En consecuencia, tendremos más beneficios.

Pero hay muchas circunstancias en las que no interesa eliminar intermediarios. Por ejemplo, si somos una compañía de seguros que intenta ayudar a sus agentes, mayoristas o vendedores por medio de un programa de mailings. O si somos un fabricante de automóviles que quiere apoyar la labor de sus concesionarios. En tales circunstancias, no se trata de eliminar intermediarios: lo que hacemos es utilizar una forma de marketing que va a facilitar el trabajo de los representantes a base de enviar información a clientes y posibles clientes, para ayudarles en la venta. Esta ayuda nace de que en base a los datos acumulados en nuestro ordenador, conocemos mejor que ellos las necesidades de los clientes.

Lo que con esto quiero dar a entender es que este método de marketing no representa necesariamente menores costes. Muchas veces lo único que significa es una distribución diferente de esos costes, y según mi experiencia personal, la posibilidad de dar un mejor servicio al cliente.

MEJOR SERVICIO AL CLIENTE

Una de las empresas de más éxito en marketing directo en el mundo entero es sin duda alguna Time-Life Books. El fundador de esta división, Jerome S. Hardy, empezó el negocio reuniendo al personal para decirles algo que me parece que vale la pena repetir cuantas veces sea posible: «Vamos a dar a nuestros clientes un servicio mejor incluso del que se merece».

Esto contrasta marcadamente con la forma en que los responsa-

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bles de marketing de muchas empresas famosas se han decidido a hacer saber —con el aire solemne de alguien que cree haber descubierto la piedra filosofal— que su intención es atender las necesidades de los clientes. ¿Extraordinario, verdad? Algunas de estas gigantescas organizaciones han crecido tanto que se han olvidado de su auténtica razón de ser. ¿De dónde se imaginan que procede todo el dinero que ganan? De los clientes, naturalmente.

Vale la pena analizar aquí algunas de las razones que hacen que los clientes vean que el marketing directo tiene sentido para ellos.

Tal vez la principal es que les gusta recibir información del fabricante, e incluso comprarle directamente. Muchas veces es muy cómodo y práctico sentarse tranquilamente en casa y hojear un catálogo. No hay que coger el coche ni tomar un autobús para ir al centro, buscar una tienda, encontrar el departamento que interesa y a veces incluso perseguir a un dependiente hasta conseguir su atención.

Asimismo, la investigación revela que a los hombres de negocios les gusta recibir información por correo, para poder estudiarla tranquilamente, en lugar de recibir la visita de un vendedor. (Muchas veces se olvida que el hombre de negocios no es ninguna especie rara: es un consumidor como los demás cuando está en su casa, y no sufre ninguna mutación cuando sale por las mañanas hacia la oficina.)

Descubrimos mientras trabajábamos para la IBM que la mayoría de las veces los hombres de negocios prefieren no recibir a los vendedores. Si necesitan una máquina de escribir, por ejemplo, no tienen ningún inconveniente en comprarla por correo. Les resulta mucho más cómodo que perder el tiempo charlando con un vendedor. Otro estudio que realizamos en 1986 revelaba que la mayoría de los hombres de negocios prefieren recibir información sobre nuevo equipo de oficina, no a través de anuncios ni por boca de agentes vendedores (el sistema más corriente), sino por medio de mailings. Y para hacer alguna consulta, prefieren acudir al medio más rápido: el teléfono.

Si ocupa alguna posición de responsabilidad, estoy seguro de que le irrita perder tiempo en cosas que le podrían presentar fácilmente por escrito. Los mailings en particular van muy bien para transmitir

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información completa en forma bien estructurada y asimilable, cosa que algunas personas son incapaces de hacer.

Cuando examinábamos posibles planes de pensiones para nuestra compañía tuve que pasarme largas horas escuchando presentaciones de vendedores, ninguno de los cuales disponía de material escrito que pudiera leerse antes de tomar una decisión. Es posible que nadie hubiese cerrado una venta sin mediar primero una presentación personal, pero lo mejor hubiera sido una oferta previa por marketing directo, para obtener «leads».

Incluso cuando se trata de anuncios, los expertos en marketing directo hacen un mejor trabajo que los publicitarios generales. Recuerdo que hace unos años publicamos un anuncio de un reloj utilizando dos páginas en color de una revista. Era un anuncio con mucho texto impreso en letra pequeña, y muchas ilustraciones. Leyéndolo, se adquirían más conocimientos sobre el reloj que cuanto podría transmitir verbalmente un vendedor (desde el modelo de chip de cuarzo que movía su maquinaria hasta la forma de usarlo como cronógrafo para controlar marcas deportivas).

A medida que surgen productos nuevos y la tecnología se complica, resulta casi imposible que un dependiente de comercio que no haya sido entrenado expresamente domine por completo todos los secretos de los artículos que vende. Pero un buen copywriter, si dispone del tiempo necesario, puede redactar una completísima descripción que lo abarque todo. Luego un fotógrafo se encargará de resaltar su aspecto... incluso consiguiendo que parezca mejor de lo que es (esto es algo que a veces implica el riesgo de que los compradores se decepcionen y reclamen la devolución de su dinero).

Entre otras razones por las que al parecer la compra directa le va bien al consumidor figura la de que existen algunos productos que no son fáciles de encontrar en los canales de distribución ordinarios.

Por ejemplo, productos especiales como monedas de colección, vinos y otros productos para gourmets, artículos deportivos muy especiales, como accesorios para equitación, etc.

En otros casos, la gente prefiere la compra directa para evitar sentirse de algún modo violenta o avergonzada. Esto depende de la naturaleza del producto. Uno de nuestros clientes vendía por correo un curso de belleza, y al parecer un porcentaje importante de sus clientes eran «gays».

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Muchas veces la gente también se siente incómoda cuando hay que hablar de precios y condiciones financieras, lo que constituye otra buena razón para el hecho de que la oferta de préstamos por correo siempre haya funcionado bien. Alguna gente es bastante tímida y no le gusta tratar personalmente con vendedores agresivos.

Un tema que lleva a vendedor y comprador a negociar directamente es el precio. Los clientes creen muchas veces que obtendrán mejor trato por compra directa, y los comerciantes piensan que por la misma razón van a poder reducir sus costes. No estoy demasiado seguro de que esto sea cierto en ninguno de ambos casos. Sin embargo, parece ser una fuerte motivación.

Opino que el marketing directo va en aumento sencillamente porque es un medio estupendo para servir mejor al cliente. Está muy claro que si comprendemos mejor al cliente y sus motivaciones, podremos hacer un mejor trabajo y establecer una buena relación con dicho cliente.

Mi visión de lo que es el marketing directo y cómo funciona es extraordinariamente simple. Creo que su objeto es localizar un prospecto, convertir ese prospecto en un cliente y finalmente convertir ese cliente en un amigo. Si lo miran bajo ese prisma, les sorprenderá la cantidad de espinosos problemas que pueden solucionarse.

Déjenme darles dos ejemplos que se refieren a preguntas que me han sido hechas con gran frecuencia.

La primera es: ¿Con qué frecuencia debo comunicarme con mis prospectos o clientes? Esto dependerá totalmente del grado de amistad que tengamos con ellos. ¿Nos comunicaremos una sola vez al año con un buen amigo, o sea un cliente fijo? ¿O una vez cada seis meses? Me parece que no. Por el contrario, ¿nos comunicaremos una vez por semana con el prospecto que todavía es prácticamente un extraño, un desconocido? También me parece que no.

Mi sugerencia es que con el amigo nos comuniquemos cada vez que tengamos algo interesante que decirle. Algo que sepamos que va a agradecernos. Y lo mismo en el caso del extraño, aunque éste va a estar menos interesado en saber qué es lo que tenemos que decirle y nos escuchará con menos atención.

O sea, que la frecuencia de comunicación dependerá del contexto. Lo que me lleva a la segunda pregunta que más me hacen: ¿Qué hay que decir en esas comunicaciones?

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Aquí tengo que repetir: ¿Qué le diríamos a un amigo? ¿O a alguien que sólo acabamos de conocer, un prospecto, alguien a quien sólo hemos hecho un mailing hasta ahora? La respuesta, naturalmente, es que hemos de pensar qué puede ser de interés para nuestros amigos o nuestros conocidos. Por eso hay que dedicar bastante tiempo a elaborar ofertas, presentándolas como noticias que parezcan de interés Ahí radica, creo yo, el secreto del éxito en marketing directo.

LA ESPIRAL DE LA PROSPERIDAD La cuestión central en marketing directo podría muy bien ser: ¿cuánto vale un cliente? O, dicho de otro modo: ¿cuánto vale la pena invertir en captar un cliente, y cuánto vamos a ganar conservándolo?

Cada nueva temporada se destina un determinado presupuesto a mailings, a publicidad o a cualquier otro sistema de gastar dinero, para crear una lista de nombres y direcciones a un coste determinado. Con ello no buscamos únicamente conseguir ventas, sino captar clientes nuevos, que intentaremos transformar en amigos... pero únicamente a un coste que podamos soportar.

Como hemos podido ver, testando podemos crear mejores ofertas y mejores mensajes. De esta manera captaremos el mismo número de clientes por menos dinero por nombre, o mayor número de clientes con una inversión idéntica, o bien nuestro dinero podría permitirnos captar clientes de más calidad. Nos comunicaremos con regularidad con estos clientes, y también aquí los tests nos permitirán hacer un mejor uso de la database que habremos creado, haciéndola más provechosa en tres sentidos: 1. Encontrar maneras de segmentar la database para su explotación con mayor eficacia. No nos comunicaremos con tanta frecuencia con aquellos que sea menos probable que nos compren, y así ahorraremos dinero. En cambio, nos comunicaremos con mayor frecuencia con los que son nuestros mejores amigos, por decirlo así.

2. Introduciremos nuevas ofertas y nuevos productos suscepti-

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bles de interesar a los componentes de nuestra database —en base a todo lo que sabemos de ellos— pudiendo así comunicarnos con más frecuencia y mayores beneficios.

3. También testaremos mensajes nuevos y más imaginativos, con objeto de conseguir mejor respuesta a nuestras ofertas.

El número mágico

Observando el pequeño gráfico de la figura 2-1, verán que todas estas actividades empiezan y terminan en los clientes que captamos, y se apoyan en el valor que cada uno de ellos tiene para nosotros.

Fig. 2.1.

La espiral de la prosperidad

Si se hace todo lo que acabamos de sugerir, se modificará la respuesta a la pregunta de cuánto vale un cliente. El cliente se hará más valioso a medida que vayamos mimándolo y atendiendo a sus necesidades. Por eso hay que estar dispuestos a invertir más dinero en localizar prospectos nuevos y convertirlos en clientes. O sea que, teóricamente, año tras año veremos que es rentable invertir dinero

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en la captación de clientes, en la realización de tests, en la creación de ofertas nuevas, etc.

Desde luego, el mundo de los negocios no coincide del todo con las teorías, pero sólo siguiendo esta secuencia lógica vamos a poder competir eficazmente con nuestros rivales. Probablemente ya se le habrá ocurrido pensar que si lo hace así y su competidor no lo hace, usted va a poder invertir más dinero que él en la captación de clientes, yendo así camino del triunfo, mientras él fracasará.

A la cifra destinada a captar un cliente se le conoce como «el número mágico». Evidentemente, es un número que se irá modificando a medida que mejore nuestro marketing.

Si deseamos alcanzar un considerable desarrollo (¿y por qué no, ya que la informática permite hacer estas cosas, si podemos o queremos gastarnos el dinero?) podríamos asignar distintos números mágicos a los diferentes tipos de clientes que deseamos captar.

Tal vez esto sea demasiada sofisticación, pero lo importante que quiero resaltar es que todo el proceso del marketing directo se deriva del mismo proceso del negocio y de los objetivos del marketing tal como se exponen al principio de este capítulo. Es comprendiendo las Tres Gracias, a que he hecho referencia, como tenemos posibilidades de triunfar.

Estamos aislando personas individualmente y estableciendo con ellas una relación rentable, como se ve por la sencilla secuencia representada por la espiral de la prosperidad.

HAY QUE TENER EN CUENTA LAS DIFERENCIAS Quisiera concluir este capítulo con un famoso ejemplo. Un observador perspicaz comentó que si, hace muchos años, los ferrocarriles americanos se hubieran dado cuenta de cuál era su negocio (el transporte y no el ferrocarril) ahora serían propietarios de las líneas aéreas de su país.

Retrocediendo un par de siglos, podríamos decir lo mismo de los propietarios de los canales de navegación interior, que hubieran podido convertirse en propietarios del ferrocarril en lugar de dejar que éste les matara el negocio.

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Ya he sugerido que algunas empresas no se dan cuenta del grado en que ellas mismas utilizan el marketing directo, ni de la importancia que este medio tiene para ellas. (Honradamente, he de añadir que me parece que esto se debe a que no quieren darse cuenta. El marketing directo sigue teniendo bastante mala fama, en buena parte ganada a pulso por méritos propios, y su nivel medio actual tampoco es tan elevado como debería ser.)

Si, al revisar su negocio o sus actividades previstas, usted considera que dependen o podrían depender del marketing directo, tiene gran importancia saber apreciar las diferencias básicas existentes entre el enfoque de un problema por parte de una empresa ordinaria y el enfoque que le daría un usuario del marketing directo. Diferencias que espero irán ustedes apreciando más y más a medida que avancen en la lectura de este libro.

A veces pienso que en las empresas la gente está tan atareada haciendo las cosas de la manera que se ha hecho siempre, atendiendo a las instrucciones de la oficina central, o enfrascada en las minucias de las luchas internas, que no les queda tiempo para darse cuenta de cuál es su negocio ni qué objetivos persigue. Pero sus clientes sí saben lo que verdaderamente ocurre... porque están al final de todo el proceso.

Tomemos uno de los ejemplos que antes citaba. Sólo tenemos que preguntarle a la gente si sabrían decirnos en qué consiste el marketing directo, y muchos nos dirán que es algo que reciben cada mes dentro del sobre que contiene su estado de cuentas bancario o de su tarjeta de crédito. O tal vez aprovechen la ocasión para quejarse del aluvión de papeles que cada día encuentran en sus buzones. Lo cual indica que sus clientes parecen darse más cuenta que usted de cuál es la naturaleza de su negocio. Lógicamente, cada uno reacciona a su manera, sobre todo en función del cuidado y la atención que se haya puesto en la preparación y envío de los mensajes.

Moraleja: Por lo que más quieran, procuren contar con algún apoyo profesional en marketing directo. Es decir, no aborden sus actividades en este terreno de la manera como suelen desarrollarse las actividades de marketing ordinario. En otro capítulo les informaré sobre la mejor manera de conseguir ese apoyo profesional.

En este capítulo espero haber dicho lo suficiente para dejar muy

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claro, primero, lo que es el marketing directo; segundo, por qué está creciendo, y tercero, por qué le interesa a usted.

Ahora, estudiemos, con mayor detalle, de qué manera puede encajar en su negocio.

3 El marketing directo puede hacer más de lo que usted imagina «El sabio crea más oportunidades que encuentra.»

FRANCIS BACON

En el primer capítulo les hablaba de lo infalible que creía ser hace veinticinco años, cuando conseguí mi primer trabajo como director creativo. Permitan que les cuente otra historia sobre mi increíble sagacidad juvenil.

Un día llegó un americano a nuestro despacho, para encargarnos la inserción de anuncios de lo que parecía un producto inhabitual —realmente insólito— para su venta por correo. Nada menos que parcelas de una isla del Caribe llamada Montserrat, prácticamente desierta. Su anuncio era casi totalmente texto apretado y en letra pequeña, con el dibujo —no muy bueno— de unas cuantas palmeras.

Pretendía que los interesados le remitiesen por correo una importante suma de dinero como primer pago en reserva de una parcela, bautizadas con el horrible nombre (a mi entender) de «Beachettes».

Según decía, esta venta había ido muy bien en Estados Unidos.

Yo, que figuraba como brillante director creativo, experto en venta por correo, debía decirle si creía que su anuncio funcionaría. Le dije, 45

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en mi opinión, que los ingenuos americanos era probable se dejasen convencer, pero no así los ingleses, muchísimo más complicados. ¡Pretendía publicar su anuncio nada menos que en el aristocrático The Times!

Pero el cliente no daba su brazo a torcer, seguro de que su anuncio funcionaría. Y como estaba decidido a gastarse el dinero, pagando además por adelantado, no tuvimos inconveniente en obedecer sus caprichos. Incluso nos mostramos dispuestos a que se usara la dirección de nuestra agencia para la recepción de cupones.

Estábamos seguros de que se recibirían tan pocos que no nos daría mucho trabajo extra.

¿QUE PODEMOS VENDER? Mi cultura de marketing directo dio otro paso adelante cuando aquel anuncio resultó tener un notable éxito. No obstante, aparte de mi exceso de confianza en mis primeros años, siempre he tenido muy mala memoria, ya que durante muchos años, cuando se me preguntaba sobre lo que no se puede vender por marketing directo, siempre contestaba con absoluta seguridad que no es posible vender artículos caros, ni tampoco productos muy baratos, como por ejemplo, latas de judías o Coca Cola.

Mi argumentación era simple. Con un artículo de precio, al público había que pedirle que enviase una cantidad importante de dinero a alguien totalmente desconocido, y resultaba prácticamente imposible convencer por escrito a la gente para que corriera el riesgo. En cuanto a los productos muy baratos, no dan margen suficiente para costear la venta directa. (Durante muchos años los expertos en venta por correo han estado totalmente de acuerdo en que hay que tener un margen bruto de al menos el 200 por 100 para poder vender directamente, y mejor si el margen es todavía mayor.)

No cabe duda de que mucha gente quedaba impresionada tras escuchar mi opinión de experto sobre estos temas, opinión que yo siempre daba con un tono de absoluta convicción. A todos ellos les debo disculpas, porque, como muestra la historia que acabo de relatar, ya al principio mismo de mi carrera había tenido ocasión de

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comprobar que se puede usar marketing directo para vender artículos sumamente caros. En fecha más reciente he aprendido que los productos envasados también se pueden beneficiar del medio.

En 1986, uno de nuestros clientes —Comp-U-Card— envió un mailing en cooperación con la Automobile Association ofreciendo descuentos en la venta de coches. Dos de los que contestaron adquirieron automóviles marca Bentley del modelo Mulsanne Turbo, al precio de 87.000 dólares. Y aquel mismo año, nuestra agencia en Italia consiguió ayudar a Pepsi Cola a incrementar su distribución y sus ventas, básicamente por medio de mailings.

Estos dos éxitos se debían a factores que yo no había tenido en cuenta. En primer lugar, era posible convencer a la gente que comprasen Bentleys por correo porque estaban seguros de que recibirían lo que compraban. En este caso concreto no tenían ninguna duda sobre la gran calidad de los coches, y también estaban seguros de que la asociación automovilística más antigua del mundo nunca les ofrecería algo que no pudiera servirse.

Esto demuestra una cosa que en publicidad general se ha sabido desde siempre: la importancia que tiene una buena imagen de marca.

Desde luego, en aquel mailing se habían seguido fielmente una serie de principios básicos del marketing directo. Era un mailing muy completo, que cubría todos los puntos que pudieran despertar alguna duda en el lector. El texto era muy detallado, incluía numerosos testimonios y contestaba satisfactoriamente cualquier pregunta que el prospecto pudiera hacer. Era un ejemplo de combinar la fuerza que tiene una marca con la eficacia del marketing directo, combinación que, desde mi punto de vista, irá adquiriendo más y más importancia en el futuro.

También en el caso de la Pepsi Cola, la marca era una característica muy importante. También era fundamental desplegar una inteligente estrategia de contacto. El sector comercial de la pequeña población escogida como sujeto del experimento recibió dos mailings invitándoles a suministrarse de stocks, ya que Pepsi estaba a punto de lanzar una intensa campaña entre los consumidores. Se les ofrecían incentivos, entre ellos la posibilidad de participar en un sorteo para ganar una cámara de vídeo. Se utilizaron posters para comunicar la oferta a toda la población, ofreciendo gratis una botella de Pepsi Cola de litro y medio. Y además, todos los consumido-

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res recibieron mailings individuales. La penetración de la marca en aquel mercado concreto se vio reforzada espectacularmente.

Estos y otros casos demuestran que cuando yo pontificaba sobre lo que se puede y no se puede vender por marketing directo, lo que estaba haciendo era simplemente copiar lo que ya habían dicho muchísimos expertos a lo largo de los años, equivocándose lo mismo que yo. Porque lo cierto es que hay muy pocas ocasiones en que el marketing directo no resulte una buena ayuda. Como ya he insinuado, lo único que hace falta es empezar por comprenderlo bien, sabiendo cómo y dónde puede desempeñar un útil papel en nuestro negocio. Además, hay que saber reconocer las oportunidades y los problemas a medida que surgen.

EL PAPEL DEL MARKETING DIRECTO Un americano dijo en cierta ocasión que el mundo se divide en dos tipos de personas: las que creen que el mundo se divide en dos tipos de personas y las que no lo creen.

Confidencialmente puedo decirle, querido lector, que usted pertenece a uno de los dos tipos. O su empresa vende totalmente por marketing directo, o sea, es una empresa «pura» de marketing directo, o dispone de otros medios de distribución y venta, y ve el marketing directo sólo como «otro» modo de contribuir a la mejora de su negocio.

Dicho esto, me doy cuenta de que también yo mismo puedo ser uno de los que no creen que el mundo se divida en dos tipos de personas, puesto que ya me he olvidado de una tercera cosa que usted podría ser: no un vendedor, sino alguien que aconseja a los vendedores: un consultor, una agencia. Pero incluso en este caso, usted descubrirá sin duda que, además de todo lo que el marketing directo puede hacer por sus clientes, es probable que también pueda hacer mucho en favor de su propio negocio.

Sea cual sea su situación, mi primer consejo es que considere cuidadosamente las dos características que mencionaba primero.

Usted (o su cliente) ¿son verdaderamente una empresa de marketing directo? ¿Deberían serlo? ¿Ha analizado cuidadosamente el tipo de empresa que es? ¿Qué importancia tiene para usted el marketing

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directo? ¿Cuánto marketing directo está desarrollando? Así podría determinar de cuánto potencial dispone para mejorar sus actividades actuales, y qué importancia debe atribuir al marketing directo como elemento de su negocio, aparte de encontrar nuevos campos donde pudiera resultarle útil.

Resumiendo, creo que debe usted decidir la parte de su negocio en que el marketing directo encaja bien. Para ello he preparado una lista de siete puntos. Me parece que le resultará válido pensar en ellos cuando revise el potencial que el marketing directo tiene para usted, o la forma en que actualmente está utilizándolo. Incluso si su empresa es una empresa «pura» de marketing directo, la mayoría de estos puntos pueden resultarle útiles.

1. ¿Cuál es el objetivo global de su negocio?

¿Dónde y cómo contribuirá el marketing directo a su cumplimiento? Supongamos que acaba de entrar en un mercado en el que ya hay varias compañías bien arraigadas, a las que les va bien el negocio. Su objetivo inmediato no será hacer dinero, sino crear volumen de negocio, obteniendo el mayor número posible de clientes a un coste aceptable, olvidando por el momento el logro de beneficios inmediatos.

Si tal es el caso, sus actividades de marketing directo probablemente tendrían que destinarse a captar nuevos clientes (aceptando la necesidad inevitable de perder dinero en esa tarea) en lugar de intentar lograr alguna rentabilidad de los clientes que ya pueda tener.

En cambio, supongamos que su empresa es líder en un mercado ya maduro en el que existen muy pocas posibilidades de crecimiento.

En este caso, podría usted decidir que sus esfuerzos han de encaminarse a la conservación de los clientes ya existentes, rentabilizándolos todo lo posible por medio de ofertas frecuentes y atractivas que contribuyan a su fidelización frente a posibles competidores. (A este respecto, he de decir que uno de los mayores pecados que veo que cometen muchas empresas es el de concentrarse demasiado en captar clientes nuevos a muy alto coste, pese a que podrían obtener mayores beneficios trabajando sobre su database de clientes.)

También podríamos haber supuesto que el objetivo de su negó-

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ció es convertirse en sociedad anónima con acciones cotizadas en bolsa, en un plazo de tres años. Entonces habrá que estudiar si el marketing directo puede prestarle ayuda para influir positivamente en el mundo de la City. Igualmente podría usted llegar a la conclusión de que lo que más le conviene es mejorar su control de calidad, para lo cual un programa de marketing directo dirigido a su propio personal podría resultarle muy eficaz.

Lo que quiero decir con todo esto es que mientras no conozca con precisión el contexto en el que ha de poner en juego el marketing directo, no podrá sacarle todo el partido posible.

2. ¿Cuál es su posicionamiento?

¿Cómo le ven sus clientes? ¿Cómo le ven sus competidores? ¿Quiénes cree usted que son esos competidores?

Más adelante insistiré sobre el tema del posicionamiento, pero creo que es importante desde un principio que la percepción que tengan de usted y su posicionamiento en el mercado determinarán en buena parte cómo ha de ser su actividad de marketing directo.

Por ejemplo, el tono de sus comunicaciones con el público, su frecuencia y el tipo de ofertas que haga. Prácticamente todo, hasta incluso la manera como resalte usted la presencia de su marca en esas comunicaciones.

Mientras redactaba este capítulo, tropecé con dos afirmaciones contradictorias. Una procedía del director de marketing de la famosa compañía de seguros Lloyds Life, afirmando que a pesar de haber hecho repetidos tests, nunca había podido descubrir que la mención de su renombrada marca contribuyese en nada al volumen de negocio. Esto me dejó muy sorprendido, hasta que tuve ocasión de analizar algunos estudios que sobre el sector de seguros se habían realizado en nuestra agencia. Al parecer, los consumidores opinan (y tal vez acertadamente) que todas las compañías de seguros vienen a ser aproximadamente iguales. Lo cual quiere decir que existe muy poco impacto de marca en este sector.

El mismo día, Bob Scott, fundador de la firma Scotcade (quien en los años 70 reconcilió a las clases altas inglesas con la venta por correo a base de prestar atención al aspecto exterior y al tono de sus anuncios) expresaba una opinión totalmente opuesta. Decía que un

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intenso uso de su marca le había permitido incrementar el índice de respuesta en torno a un 30 por 100. La imagen de respetabilidad y clase que había intentado dar a su empresa, en un mercado en que casi todos sus competidores tenían muy pobre imagen, evidentemente le había sido rentable.

La cosa está muy clara: si usted fuera un alto ejecutivo de seguros, ¿no buscaría la manera de planificar el marketing directo para dar a su empresa una buena imagen de marca si sus rivales no la tuvieran? ¿No sería esto una gran ventaja? ¿Cómo podría conseguirlo? Por ejemplo, intentando hacer algo más que limitarse a «vender» seguros. Tal vez podría ofrecer a sus clientes algún servicio adicional. Si vende seguros de vida, por ejemplo, regalarles libros sobre el cuidado de la salud. Si vende seguros de automóvil, libros sobre automovilismo, etc. Como la mayoría de las cosas que digo en este libro, éstas no son ideas absolutamente originales... a no ser que las comparemos con la escasa iniciativa que solemos encontrar en la vida real.

También diré que ofrecer valor adicional es probablemente lo mejor y más inteligente que puede hacerse hoy en día para ganarse un puesto en el mercado. Unas investigaciones realizadas bajo las siglas PIMS —Profit Impact of Marketing Strategies (Impacto de las Estrategias de Marketing sobre los Beneficios)— revelaban la importancia que esto puede llegar a tener. Tres mil empresas de Europa y Estados Unidos participan en el programa, que ha sido ideado para averiguar la influencia de una buena estrategia de marketing sobre los beneficios finales.

Uno de los principales hallazgos de este estudio es que las firmas percibidas por los clientes como ofertantes de un mayor valor por el mismo dinero tienden a ser infinitamente más rentables en sus operaciones comerciales. En dicho estudio, el 20 por 100 superior de todas las empresas juzgadas bajo este parámetro mostraban aproximadamente una rentabilidad financiera casi el doble que las firmas que formaban el 20 por 100 inferior en el mismo grupo. ¿Cuál es una de las maneras más sencillas de ofrecer «valor añadido»? Sencillamente, comunicar.

En la mayoría de las circunstancias, la comunicación es, por sí misma, un «valor añadido». Sólo tenemos que recordar alguna espera en un aeropuerto pasada ya la hora fijada para el vuelo, sin que la

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compañía ofrezca ninguna información. Entonces nos damos cuenta de la gran importancia que puede llegar a tener la comunicación.

Muchas veces resulta fundamental.

3. ¿Qué actividades de marketing desarrolla en la actualidad?

¿Cómo podría el marketing directo apoyar, completar o incluso reemplazar esas actividades?

El marketing directo puede ser bastante «oportunista»; más adelante les daré una relación de los muchos casos en que surgen oportunidades aprovechables. Pero no porque sea oportunista hay que caer en la trampa de utilizarlo únicamente cuando surgen esas ocasiones excepcionales. Es necesario tener un plan, con sus prioridades claramente establecidas. Lo cual significa que es necesario revisar a fondo las actividades que ya se están realizando.

Por ejemplo, vean tres oportunidades muy diferentes entre sí que se podrían aprovechar: • Enviar una carta a los propios empleados, ofreciéndoles un descuento especial sobre los productos de la casa.

• Escribir a los clientes más recientes, dándoles ocasión de participar en un sorteo si piden nuestro catálogo (a sabiendas de que van a decirse que seguramente tienen más posibilidades de conseguir premio si compran algo del catálogo, y que en cualquier caso es probable que encuentren en sus páginas algo que les interese de veras).

• Si se es fabricante, montar un programa de telemarketing y mailings para presentar los productos a los detallistas, liberando al equipo de vendedores de esta tarea, para que pueda estrechar sus contactos con sus mejores clientes de siempre.

Cada una de estas ideas tiene su mérito, pero a no ser que hayamos examinado estas propuestas a la luz de todo lo que estemos haciendo en la esfera del marketing, no podemos valorarlas adecuadamente.

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4. ¿Qué relación existe entre el marketing directo y otras actividades promocionales?

Como ya hemos señalado, no es posible abordar aisladamente el tema del marketing directo. Los clientes no lo hacen. Toda comunicación que les dirigimos contribuye a la imagen global que tienen de nosotros. Todo mensaje, a través del medio que sea, contribuye a su percepción de la marca o de la empresa. Además, en muchos casos esto permite encontrar nuevos canales con oportunidades de utilización del marketing directo.

Si se venden artículos envasados, por ejemplo, lo que se haga con el envase puede tener enorme importancia. Por ejemplo, puede servir para ir reuniendo una lista de nombres y direcciones. El material de promoción en los envases es un campo muy descuidado. Cuando trabajábamos para Mattel, contribuimos a crear una lista de niñas que querían pertenecer al Barbie Friends Club. La fuente de nombres y direcciones más barata era la oferta de inscripción que figuraba en las cajas que contenían las muñecas. En otra ocasión pudimos crear una buena database para un cliente distribuyendo folletos en un circuito de carreras.

Hay que tener en cuenta la relación entre marketing directo y otros canales de ventas y distribución. Por ejemplo, ¿conviene relacionar los puntos de venta al detalle que se tengan, en los mailings de venta directa? Uno de mis clientes comprobó que la idea no funcionaba: puestos ante la disyuntiva de ir a la tienda o comprar por correo, muchos no llegaron a hacer ninguna de las dos cosas.

Si se tiene un equipo de ventas, es lógico que los vendedores se sientan amenazados por las actividades de marketing directo. En la mayoría de los casos la solución es «venderles» la idea del marketing directo a los vendedores.

Resumiendo, para asegurarse de que todas la actividades encajan bien unas con otras, hay que revisar todas las posibilidades de lo que se está haciendo.

5. ¿Cuál es el estado de su database? ¿Quién la controla: administración o marketing? ¿Cómo se ve su papel?

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La database es el tesoro de conocimientos que se tienen sobre uno de los activos más importantes: los clientes.

Por ello es fundamental que la controlen personas que comprendan claramente los objetivos a largo plazo del negocio. En el pasado, las databases solían controlarlas los responsables de administración y finanzas, para su trabajo de facturación, pagos, etc.

Cuando los expertos en marketing directo quisieron intervenir, empezaron a surgir problemas. Los que venían controlando la database querían proteger sus privilegios. Además, su preparación administrativa les hacía sentir escasa simpatía por el marketing. Los de marketing, por su parte, han acusado rotundamente a los especialistas en informática y a los administradores de tener escasa imaginación y no saber ver los objetivos reales del negocio.

Me parece que a su vez revela también una falta de imaginación por parte de los componentes del equipo de marketing. Algunos de los cerebros más brillantes que he encontrado en el mundo del marketing procedían de los campos de informática o las finanzas.

También aquí, como ocurre con los equipos de ventas, la respuesta está en la educación.

Si la empresa se encuentra en las primeras fases de marketing directo y tropieza con problemas, me parece que lo primero que hay que hacer es crear un programa de marketing directo para el propio personal. Esto no dará resultados inmediatos, pero sí resultará ser una buena inversión a largo plazo. De manera especial, explicar al personal de la empresa lo importante que puede ser la colaboración de cada uno en la labor de marketing será un tiempo muy bien gastado. Lo que me lleva al punto siguiente.

6. ¿Ha «vendido» el concepto de marketing directo dentro de la empresa?

¿La alta dirección está comprometida con dicho concepto? Si no es así, ¿por qué no? Y si es que sí, ¿por qué?

Cuando inicié mi relación con Ogilvy & Mather Direct, la relación que había en el Reino Unido entre la agencia general de Ogilvy & Mather y la agencia directa era muy pobre. La gente de la agencia general consideraba a los de la agencia directa como unos desgraciados amateurs. (Debo reconocer que yo compartía bastante aquella

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opinión.) A su vez, los de «direct» veían a los de «general» como gente inflada de orgullo y demasiado convencidos de su propia importancia, a los que se les pagaba demasiado bien y carecían por completo de la menor idea de lo que pretende el marketing directo.

También hay mucho de verdad en esto último.

Mi solución fue escribir a los más altos ejecutivos de la agencia general, pidiéndoles que asistieran a una presentación para explicarles nuestro trabajo. Acudió la mayoría, y aquí estuvo el inicio de una fructífera colaboración. La relación establecida aún no es perfecta del todo, pero sí infinitamente más cordial que al principio, aunque me temo que siempre quedarán algunos individuos totalmente irrecuperables, a un lado y otro de la frontera que nos separa, con los cuales no hay argumentación que valga.

El marketing directo, si ha de introducirse en su negocio, necesita campeones. Defensores con poder y autoridad. Nada ha cambiado en el mundo desde que Colón tuvo que recorrer Europa en busca de alguien suficientemente poderoso para patrocinar su empresa viajera en busca de las riquezas de las Indias. Al fin consiguió encontrar a Isabel la Católica. Lo mismo es preciso hacer cuando se quiere introducir en una empresa un programa de marketing directo. Los componentes de la cúpula directiva —o al menos una persona de importancia en la misma— deben creer en lo que intentamos hacer.

De lo contrario todo serán frustraciones.

Pudimos comprobarlo cuando estábamos desarrollando propuestas para una gran entidad financiera. Un alto directivo de dicha entidad estaba al 100 por 100 de nuestra parte. Preparamos un largo informe que analizaba en profundidad el cómo, el dónde y el porqué de la utilización del marketing directo. Inmediatamente después de la presentación de aquel informe, el directivo en cuestión fue ascendido a otro cargo en otro lugar y el informe nunca fue presentado adecuadamente a sus colegas. Hubiéramos podido ahorrarnos todo el esfuerzo empleado en redactarlo, porque nadie prestó la menor atención a lo que decíamos; no llegó a crearse nunca una buena relación, y perdimos una magnífica oportunidad.

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7. ¿Exactamente en qué lugar de su organización encajaría el marketing directo?

¿De quién dependerá?

Una vez más, la gente se siente tentada a ver el marketing directo de una forma «táctica», como una mera función del departamento con mayor probabilidad de utilizarlo. Por eso, en una gran empresa que venda al mercado de consumo, la función de marketing directo dependerá de la persona que esté a cargo del marketing a consumidores.

Y, sin embargo, el marketing directo puede interpretar un papel muy importante en las comunicaciones con empleados, accionistas, colegas, líderes de opinión... prácticamente con todo el mundo.

No necesito conocer exactamente su respuesta exacta a esta séptima pregunta: dependerá de cómo sea su organización. Pero una cosa es cierta: se trata de una pregunta que debe plantearse y responderse con el máximo cuidado.

Observarán que en ninguna parte de este libro me atrevo a decir que yo tenga la respuesta a todos los problemas que puedan plantearse. Pero sí creo que para lograr los mejores resultados a largo plazo conviene empezar haciendo las preguntas adecuadas. Espero que los siete puntos que acabo de cubrir les hagan pensar en el papel estratégico del marketing directo dentro de su organización.

Examinemos ahora el negocio en cuanto a sus objetivos. ¿Qué buscan conseguir normalmente los que hacen marketing directo?

Los cinco objetivos principales del marketing directo

Aunque hemos analizado varias maneras en que puede aplicarse el marketing directo, todas sus actividades conocidas pueden desglosarse en cinco sencillas categorías. Pedir al público que: 1. Compre por correo, por teléfono, o sobre la pantalla del televisor pagando en efectivo o mediante tarjeta de crédito o domiciliación bancaria. Esto abarca también los donativos benéficos.

2. Solicite catálogos, folletos o información que se le pueda enviar por correo, comunicar por teléfono o personalmente en visita de un vendedor (con o sin conocimiento previo del consumidor).

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3.

4.

5.

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Solicite una demostración en su casa, en su despacho o en el local de la empresa vendedora.

Acuda a un establecimiento de venta al detall, a una exposición o a una proyección fílmica; también a un mitin político o asamblea comunitaria.

Tome parte en algún acto, como participar en una manifestación de protesta, escribir a su representante en el Parlamento, o a las autoridades de algún país extranjero.

Para analizar el objetivo escogido, existen varios caminos. Las diversas posibilidades y sus combinaciones son muy numerosas, pero es esencial conocerlas todas. Una venta que no se podría hacer en un solo paso, por ejemplo, podría tener gran éxito si el producto se dividiera y se vendiera en varias etapas como un producto «de continuidad», o si la venta se hace solicitando una primera petición de información, y luego insistiendo repetidamente. De igual modo, un producto que no es fácil de vender al contado podría funcionar bien ofreciéndolo a base de prueba gratis sin compromiso.

O sea, que hay que examinar todas las posibilidades en cada caso. ... y cuatro maneras de alcanzarlos 1.

Venta en una sola fase

Cuando la gente utiliza la expresión «venta por correo», generalmente está pensando en las ofertas de saldo en los periódicos, en los anuncios a todo color en los suplementos del domingo, y sobre todo en los que prometen cambiar nuestra vida, nuestro aspecto o nuestra salud... en 24 horas.

En realidad, esta clase de venta no representa el segmento mayor en la industria del marketing directo. Como ya es posible que hayan adivinado (si es que no lo sabían antes), toda compañía que dependa exclusivamente de esta actividad para ganar dinero es improbable que prospere por mucho tiempo. Pero la venta en una sola fase es la manera de establecer la relación inicial con un cliente (o, en el caso de un partido político, con un simpatizante).

Algunas ventas de una sola fase —la forma menos sofisticada de hacer marketing directo— son tan simples como la oferta de un

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producto al contado, muchas veces exigiéndose el envío del dinero antes de la entrega del género. Pero, como comprenderán fácilmente, todo cuanto se haga por suavizar o retrasar el terrible momento en que el cliente tiene que desprenderse de su dinero será positivo. A nadie le gusta pagar, y menos todavía enviar dinero a alguien que no conocen, a cambio de algo que nunca han probado y ni siquiera tenido en sus manos.

O sea, que podemos ofrecer: • La prueba gratuita, bajo la cual pueden probarse los artículos o servicios durante cierto tiempo, hasta que el cliente decida si le interesan o no. La respuesta aumenta espectacularmente cuando se utiliza esta fórmula, pero requiere disponer de un buen sistema de comprobación de cheques bancarios, ya que en algunos casos, hasta un 50 por 100, han resultado ser incobrables.

• La venta a plazos, en que sólo hay que pagar una primera entrada. Este método vale la pena usarlo, si se dispone de la organización adecuada. No obstante, con el incremento del uso de tarjetas de crédito y de pago, cada vez va quedando más limitado exclusivamente a los mercados de economías más débiles.

Hace años se pensaba que nada que costara más de 10 libras podía venderse sin ofrecer facilidades de pago, pero con la aceptación creciente del marketing directo y la devaluación de la moneda, esto ya no es así.

Un elevado porcentaje —hasta el 50 por 100 de los ingresos obtenidos por un anuncio de respuesta directa en un medio para mercados de alto nivel como el Sunday Times— corresponde a pagos por tarjeta de crédito • La venta a plazos sin entrada.

Naturalmente, ésta es la opción más cómoda para el cliente, y en consecuencia la que obtiene mayor respuesta.

También aquí, si se dispone de suficientes medios para control de cheques y de los recursos financieros que permiten una espera antes de recibir el dinero, a largo plazo puede ser el sistema más rentable.

Es de notar que muchas de las empresas de más éxito en marketing directo, como nuestro cliente Reader's Digest, utilizan constantemente este método.

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• La prueba gratis condicionada, según la cual hay que remitir el dinero en todo o en parte antes de recibir el género, pero en que no hay compromiso definitivo de compra hasta transcurrido cierto tiempo.

Este método lo utilizó Joe Karbo para vender su libro Cómo hacerse rico sin esfuerzo. Se comprometía a no cobrar ningún cheque de sus clientes hasta transcurridos treinta días, para darles suficiente tiempo de asegurarse antes de sentirse comprometidos.

Además, también tenemos: • La venta contra tarjeta de crédito o de pago, en la que es posible ofrecer cualquiera de las cuatro opciones citadas.

Es la venta más fácil de todas, ya que resulta la menos dolorosa para el bolsillo del cliente.

2.

La relación continuada

Dado que todos los negocios de marketing directo funcionan mejor cuando existe una relación continuada entre comprador y vendedor, muchos optan por firmar un contrato con los que responden, con objeto de establecer un acuerdo permanente desde el principio. Típicos de estos «contratos» pueden ser: • Ofertas de seguros, en que la primera solicitud puede llevar a un contrato con duración de diez a veinte años.

• Ofertas de préstamos, que el público puede reembolsar en cinco años o más.

• Ofertas de hipotecas, que también terminan en el establecimiento de una relación que puede durar varios años.

• Petición de donativos para beneficencia o fines políticos, en que suele ser habitual solicitar la firma de un compromiso permanente (en muchas campañas benéficas, esta relación puede durar tanto tiempo que el último pago tenga lugar después del fallecimiento del donante, en forma de un legado incluido en su testamento).

• Solicitudes de tarjetas de crédito, en que la relación puede durar decenas de años.

• Ofertas de inscripción en clubes o asociaciones (por ejemplo, asociación de consumidores o clubes de automovilistas) que pueden durar hasta la muerte del socio.

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• Ofertas de clubes del libro o del disco, en que se ofrece al cliente una selección de libros o discos a bajo precio, o incluso un regalo gratis en el momento de suscribirse, como puede ser un fichero de recetas de cocina, siendo preciso realizar un esfuerzo especial para liberarse del compromiso contraído.

• Ofertas a coleccionistas, en que se empieza con una serie de artículos coleccionables, y continúa sin interrupción, hasta que una de ambas partes decida dar por terminada la relación.

Desde luego, el mismo tipo de ofertas financieras que se hacen para animar la venta en una sola fase son aplicables a la venta continuada. Así, las compañías de seguros que venden pólizas directamente por correo suelen ofrecer lo que en su argot se conoce como «primera prima desviada», en que, por ejemplo, queda perdonada la prima correspondiente al primer mes, o sólo hay que pagar una cantidad simbólica, de una libra esterlina o algo parecido. Esta opción, evidentemente, resulta atractiva para el prospecto.

También podemos ofrecer un período de tres meses de prueba gratis. Por lo general he comprobado que ofrecer la oportunidad de firmar una domiciliación bancaria de pago incluida en el anuncio o el mailing es algo que da buenos resultados, ya que al cliente le cuesta mucho menos poner su firma si sabe que tardará algún tiempo en pagar. Esto no es más que un refinamiento de la técnica utilizada por Joe Karbo para vender su libro. En realidad equivale a una prueba gratis con trampa disimulada.

Una relación continuada ofrece un margen mucho mayor, que permitirá financiar la venta original. Es evidente que si hacemos una sola venta, el margen con el que habrá que pagar la promoción tiene que salir de esa única venta, pero si sabemos que durante bastante tiempo vamos a ir vendiéndole al mismo cliente hasta 40 ó 50 artículos en total, recibiendo pagos durante varios años, podemos permitirnos financiar la primera venta en muy alto grado.

3. Venta en múltiples fases Es una flexibilidad de otro tipo la que rige la tercera categoría que ahora vamos a analizar: la venta en múltiples fases. Cuando se vende en una sola fase, y una vez se sabe si el prospecto ha respondido o no, el proceso ha terminado. O hemos cobrado, o hemos

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perdido la ocasión de conseguir algún dinero, hasta la próxima vez que el mismo prospecto vuelva a ver el anuncio o a recibir nuestro mailing.

Si lo único que buscamos es una petición de información, entonces una vez el prospecto ha respondido y tenemos su nombre en la database, disponemos de infinitas oportunidades para convertir esa petición de información en una venta. En realidad, si no llegamos a venderle el producto o servicio originalmente ofrecidos, siempre podemos probar a colocarle alguna otra cosa.

Además, la venta en una sola fase predetermina la manera en que el cliente hace la compra: o reacciona del modo que se le sugiere y paga el precio que hemos fijado, o no lo hace. En cambio, la venta en múltiples fases es mucho más flexible: de algún modo es el campo que tiene probablemente el mayor potencial de negocio.

Imaginemos que hemos recibido una consulta y la seguimos con una carta acompañando un folleto. Si con estos elementos no logramos una venta, nada nos impide hacer una llamada telefónica o enviar un vendedor. Y si el vendedor no tiene éxito en su gestión, no hay motivo para creer que una carta posterior no pueda causar el efecto deseado. Vale la pena recordar que para conseguir esa venta podemos ir modificando las condiciones de la oferta, reducir el precio, proponer una prueba gratuita, etc. Es decir, que podemos seguir en contacto con el prospecto durante todo el tiempo que económicamente podamos permitirnos.

Desde el punto de vista financiero, las implicaciones de esto son muy claras. Una vez pagado el billete de acceso (o sea, el coste de obtener una consulta), podemos seguir «ordeñando» al prospecto hasta el momento en que el coste de hacerlo supere el margen de beneficio. Por citar un sencillo ejemplo: cuando yo me encargaba de comercializar el aparato de gimnasia Bullworker, acostumbraba a enviar hasta nueve mailings de insistencia.

Y como tantos otros ejemplos sencillos en el mercado de consumo, este principio también puede aplicarse a los negocios de empresa a empresa. Si tratamos de vender un mueble de oficina de elevado precio, que incluye un amplio margen de beneficio, una vez recibida una consulta e introducidos sus datos en la database, podremos explotarla numerosas veces, y de maneras muy diferentes.

Veamos algunas sencillas operaciones de fase múltiple:

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• Seguimiento de ventas, en que se anuncia la existencia de información impresa sobre un producto, se procede a enviar dicha información a quien la solicita, y finalmente se produce la visita de un vendedor. En el mercado de consumo son ejemplos de esta táctica la venta de cristales dobles para protección térmica en ventanas y otras mejoras en el hogar, y en el mundo empresarial la venta de ordenadores, fotocopiadoras o máquinas de escribir.

• Cooperación con los canales de venta al detall, en que el producto puede anunciarse en prensa (o en un catálogo distribuido por el mismo detallista) y el prospecto acude al punto de venta en lugar de comprar por correo.

• Ofertas de un catálogo, que pueden clasificarse así: — El prospecto solicita un catálogo, para comprar algunos de los artículos que incluye.

— El prospecto solicita un catálogo, con el propósito de actuar como agente del mismo, a comisión.

— El prospecto hace una compra y luego se le ofrece la posibilidad de convertirse en agente a comisión.

• Propuestas para actuar como agente, distintas de los casos anteriores, en que dicho agente representará una determinada línea de productos, con o sin obligación previa de comprar la mercancía, y con o sin garantía de devolución del dinero si no consigue venderla.

• Recluta de agentes, por medio de un anuncio, enviándose información al consultante, quien es objeto de una entrevista personal.

Como sucede en muchos negocios, algunas de estas categorías se fusionan entre sí. Por ejemplo, Avon recluta señoras para que sean sus agentes a tiempo libre. Esta empresa también tiene un equipo de ventas permanente que «presiona» a estas señoras.

En diciembre de 1984, los negocios de Avon en Alemania no marchaban muy bien. ¿Podría revitalizarlos el marketing directo?

Entre los principales problemas se podían citar los siguientes: un número insuficiente de nuevas reclutas; falta de motivación entre las señoras recién reclutadas, y falta de tiempo y de interés por parte del equipo de ventas para la movilización de las señoras. La razón principal era que los vendedores de zona estaban preocupados por cómo encontrar señoras «nuevas», ya que cada año, de cada doce

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reclutadas, se perdían dos. La solución más sencilla era motivar a las señoras. Se les escribían cartas de bienvenida cuando ingresaban en la organización y se las felicitaba por sus logros personales, debidamente registrados en la database.

Pero ¿cómo reclutar señoras nuevas? La respuesta estaba en publicar anuncios tipo cuestionario, basados en lo que habíamos podido averiguar sobre el perfil psicológico de la «perfecta señora Avon». Dependiendo de sus respuestas al cuestionario, las que respondían eran tratadas de dos maneras distintas.

Las que no encajaban en el perfil ideal: recibían un regalo y se les daba las gracias por su colaboración, además de un resumen del perfil psicológico obtenido en su caso individual. Las que si coincidían con el ideal: se les escribía diciéndoles que serían muy bien acogidas en la organización, y que podían acudir al domicilio de la directora de zona a recoger un regalo personal. Al mismo tiempo, se enviaba a dicha directora de zona el perfil obtenido en ordenador sobre el carácter de la aspirante.

Este proyecto, diseñado por nuestra oficina de Frankfurt, atrajo mi interés de manera especial, ya que utilizaba un enfoque original para crear y utilizar una database conteniendo detalles tanto de las nuevas reclutas en potencia como de las directoras de zona, lo que permitía un enfoque inteligentemente personalizado. Hace unos cuantos años hubiera sido muy difícil conseguir una cosa así, pero en la nueva tecnología estaba la diferencia.

Veamos por último otras dos operaciones de fase múltiple: • Ofertas de franquicia, en las que el prospecto solicita más información, tiene una entrevista con la empresa o un representante de la misma, y puede acabar haciendo negocios con ella.

• Venta secuencial. Hay muchos casos en los que podemos permitirnos tener paciencia antes de conseguir una venta. Es posible intentar moldear las opiniones del prospecto sobre nuestro producto antes de intentar cerrar una operación.

Antes citaba el ejemplo de cómo Ford en América envió una serie de mailings en los que los primeros no buscaban ninguna venta sino simplemente crear una opinión que acabase conduciendo a ella.

Esto es similar al concepto que rige la filosofía de la publicidad general. Se trata de ir creando una preferencia a lo largo del tiempo.

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Si se sabe, por ejemplo, que se necesitan dos años desde el momento en que alguien se compra un coche nuevo hasta el momento en que se compra otro, estamos en condiciones de secuenciar una serie de comunicaciones con el propósito de que los clientes sigan manteniéndose fieles a nuestra marca.

La forma más simple de secuencia sería probablemente aquella en la que se envía un mailing previo, o se hace una llamada telefónica, diciendo que estamos preparando una oferta extraordinaria. Posteriormente se hace la oferta, y ésta puede ir seguida de otra llamada o de un mailing que les recuerde la conveniencia de aprovechar la oportunidad antes de que sea demasiado tarde.

En algunos casos, vale la pena enviar una serie de boletines o mailings cuya intención es informar, educar y convencer a la gente de las virtudes del producto o servicio, o de los méritos de la empresa.

Este tipo de enfoque es especialmente adecuado en profesionales de la contabilidad, la abogacía o la publicidad. La gente no se levanta cada mañana diciéndose que necesitan un nuevo abogado o una nueva agencia de publicidad. Lo que hacemos es asegurarnos de que el día que de verdad tomen esa decisión, se acuerden de nosotros.

4.

Oportunidades relacionadas con las promociones de ventas

Muchas empresas —probablemente la mayoría de las que exhiben un razonable desarrollo— hacen ofertas que, con un poco de ingenio, podrían convertirse en oportunidades de marketing directo.

Lo que todas estas ofertas tienen en común es que permiten generar listas de nombres y direcciones. Como ya señalé al hablar del caso Avon, las listas de nombres son muy importantes. Por tanto, si la empresa desarrolla alguna de las siguientes actividades, dispondrá de una oportunidad de marketing directo: • Concursos, en que el prospecto puede o no tener que presentar prueba de haber realizado una compra.

• Descuentos y muestras gratuitas, en que puede ser necesario presentar un vale en un establecimiento, o enviarlo por correo. Esto también puede ofrecerse en anuncios, o en el mismo envase (por

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ejemplo, en un paquete de cigarrillos, o al dorso del envase o paquete).

• Oferta de gangas, en que puede ponerse a la venta un producto interesante a muy bajo precio, siempre que se aporte prueba de haber realizado determinada compra.

• Oferta directa de artículos con la marca de empresa anunciante, por ejemplo, camisetas con la marca Guinness, o toallas de playa con la marca Coca Cola, etc.

En todos estos casos, o ya existe un contacto directo, o es posible llegar a él. Así, por ejemplo, si se publica un anuncio que incluye un cupón canjeable, y exigimos que la gente nos dé su nombre y dirección, habremos logrado una fuente de direcciones para nuestro archivo.

En realidad, una de las herramientas más poderosas en marketing directo es consecuencia de este tipo de actividad. Me refiero a la creación de ficheros de consumidores con información sobre sus preferencias de marca, características de alojamiento y esquemas de compra. Hablaré con más detalles de esto en el capítulo dedicado a las databases. ¿QUE NOMBRES SON MEJORES? ¿Qué valor se puede atribuir a los nombres generados a través de actividades de promoción?

La persona ideal es la que haya comprado por correo algún artículo de nuestra marca. Esto equivale a conseguir un nombre de comprador por correo, con la ventaja adicional de que éste tiene preferencia por nuestra marca. Como veremos, si una persona siente inclinación a comprar por correo, ésta es una característica de gran valor para nosotros.

Por otra parte, la persona que se limita a contestar ofertas de concursos no es necesariamente un comprador por correo, sino una persona que, a cambio de un incentivo, está dispuesta a comprar cualquier marca que le ofrezcan. Lo que no sabemos es si haría la misma compra sin mediar el incentivo, lo que hace que la calidad de ese nombre resulte algo más débil a efectos de futuras comunicaciones.

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MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMÚN

En todos los ejemplos citados en este capítulo lo importante es el establecer una conexión directa entre la empresa y el prospecto o cliente, y la oportunidad de explotar esa conexión. Cómo conseguirlo de la mejor manera posible es el secreto y el objetivo básico de nuestro negocio.

Espero que los ejemplos dados habrán abierto sus ojos a las ilimitadas posibilidades de marketing directo. No obstante, es probable que hayan comprobado, como yo, que sus mentes se sienten provocadas mejor por la perspectiva de resolver algún problema actual, o por la de aprovechar alguna oportunidad que se vislumbra.

Por eso en el capítulo que sigue les hablaré con mayor detalle de los casos concretos en los que tiene sentido recurrir al marketing directo.

4 Por dónde empezar «Puede observarse mucho sólo mirando.»

YOGI BERRA (Campeón legendario del baseball americano)

Como ya he mencionado, hoy en día los clientes son más exigentes que nunca. Esperan una variedad mucho mayor de productos y servicios que satisfagan sus necesidades individuales. Y se niegan a ser encasillados en categorías. Las empresas están viéndose obligadas a cambiar para poder atender a este cliente nuevo, más exigente.

Ya mencioné esto cuando hablaba de un curioso producto, las alubias en conserva.

Pero fijémonos, por ejemplo, en los servicios financieros —significativamente, uno de los sectores en donde el marketing directo ha conocido mayor crecimiento—. Y centrémonos en los seguros de vida, por ejemplo.

Primero existía el seguro de vida simple y directo, y luego el seguro de vida con opción a hacer una inversión simultánea. Ahora ya tenemos el seguro de vida con condiciones especiales para los que han pasado de los 50 años, o para los no-fumadores. Y —curiosa inversión de términos— una compañía inglesa de seguros, la Ambassador Life, incluso ofrece ya una póliza que cubre los gastos de entierro. Me gustaría saber lo que opinarían de esto nuestros antecesores ingleses que fundaron las viejas sociedades cooperativas como clubes de entierros para obreros. Resulta interesante observar que en 67

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algunos países el entierro representa un importante gasto que a veces puede hundir una economía familiar.

Sin duda también se habrán dado cuenta de que del mismo modo que los consumidores se niegan a encajar en las categorías que se les han querido fijar, las empresas empiezan a ofrecer servicios que tradicionalmente nunca estuvieron en su terreno.

En otros tiempos, si se necesitaban servicios bancarios, había que acudir a un banco. Por otra parte, si se necesitaba una hipoteca, había que ir a una constructora (Savings & Loan las llaman en Estados Unidos). Si se quería invertir en valores de bolsa, había que dirigirse al agente bursátil, y si se necesitaba un seguro, había que acudir a una compañía aseguradora.

Y ahora, ¿qué ha ocurrido? La sociedad constructora es probable que ya ofrezca los mismos servicios que un banco. A cambio, la hipoteca se puede obtener directamente del banco, y es posible realizar inversiones a través de suscribir una póliza de seguros. Y para ampliar la confusión, aparecen especialistas en cada uno de estos ramos: hay empresas que no hacen más que ofrecer hipotecas, sustituyendo así el papel clásico de las constructoras.

Desde la perspectiva del consumidor, la cosa se ha complicado muchísimo. Y aún no he hablado de otras complicaciones surgidas de la manera como algunas entidades financieras están absorbiendo otras empresas. Las empresas constructoras adquieren cadenas de agentes de la propiedad inmobiliaria. Hace poco descubrí que un bufete de abogados en el Reino Unido estaba vendiendo terrenos. Y, como ya sabemos, las empresas de tarjetas de crédito realizan cualquier tipo de transacción financiera imaginable, desde prestar dinero hasta asesorar en inversiones, contratar seguros, etc. Al fin y al cabo ¿por qué no?

Pero se hace difícil para cualquiera establecer definiciones claras en el sector de los servicios financieros. Hubo un tiempo en que bastaba con convencer a los clientes de que nuestro banco era «El banco que actúa» o «El banco que escucha», dos eslóganes muy apreciados por el público británico, pero ahora ya no resultan tan convincentes cuando se trata de vender productos o servicios. Esto es especialmente cierto cuando uno se da cuenta (como me pasó a mí) de que un banco comercial llegaba a ofrecer una lista de hasta 270 servicios financieros distintos. ¿Cómo será posible escoger el

POR DONDE EMPEZAR

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más adecuado para las necesidades de cada cliente? ¿Y cómo explicar las diferencias que puede haber entre un servicio y otro?

Citaré un ejemplo típico. Supongamos que la Birmingham Midshires Building Society intenta convencerme de que deje de usar mi banco de toda la vida para la gestión de mis fondos y los utilice a ellos.

Para ello necesitarán más que un simple eslogan; tendrán que explicarme por qué la nueva cuenta de la tarjeta Mastercharge no sólo es capaz de ofrecerme todas las ventajas de una cuenta bancaria normal, sino muchas más. Será necesario que me dirijan una larga comunicación personal con toda clase de detalles. He escogido este ejemplo porque fue real en mi vida privada. Lo que pasó fue que aquella gente sabía muy poco sobre mí, y no consiguieron convencerme.

El problema tiene otra vertiente. Es posible que yo no sea capaz de ver las ventajas de confiar mis gestiones bancarias a una sociedad constructora, pero en cambio cuando el Midland Bank se ha ofrecido a organizar mis inversiones en lugar de que las confíe como hasta ahora a un agente de cambio y bolsa, la idea me ha parecido estupenda. Porque sé que estos agentes no se interesan mucho por los clientes cuya capacidad inversora no llega como mínimo a las 100.000 libras. Y ocurre que ningún agente se ha tomado la molestia de averiguar si yo pertenezco a ese grupo de afortunados... lo que confirma una vez más la gran utilidad de una buena database.

Este largo preámbulo tiene como propósito dejar claro que los cambios que están produciéndose en nuestra manera de comprar y vender hacen que el marketing directo vaya convirtiéndose en el canal más idóneo para estas transacciones. Y no sólo en el mercado de gran consumo, también en las operaciones entre empresas.

Es posible que hace cien años fuera fácil explicarle a un jefe de oficina las ventajas de la tinta Watermans sobre la Stephens. También es posible que hace cincuenta años fuera fácil explicar las diferencias entre las máquinas de escribir Remington y Underwood, pero les desafío a explicar hoy día, en un spot de televisión de treinta segundos, las ventajas del ordenador Apple sobre el PC de IBM. Seria casi imposible, y esto es lo que hace que tantas empresas de este tipo se vuelvan cada día más hacia el marketing directo en demanda de ayuda.

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En este capítulo intento estudiar detenidamente por qué el marketing directo puede tener un papel eficaz a su favor, o mejorar el que desarrolla, si es que usted ya lo está utilizando. Para ello citaré una serie de ejemplos y oportunidades reales, y me sorprendería mucho que ninguno resultara pertinente para su negocio. ¿ESTA IMPLÍCITA EN SU NEGOCIO UNA RELACIÓN CONTINUADA? Hace poco fui a visitar a un cliente con la intención de que nos nombraran su agencia de marketing directo. Pero había un problema. En primer lugar, no utilizaba el marketing directo. Segundo, no tenían el menor deseo de utilizarlo. Y tercero, nada de esto era sorprendente, si se tenía en cuenta que desconocían por completo en qué consiste el marketing directo.

Pero editaban un magnífico catálogo, que regalaban a los clientes que visitaban sus establecimientos. El estudio de las posibilidades de aquel catálogo originó una serie de actividades que les darán a ustedes una idea de las posibilidades que van surgiendo en cuanto se empieza a pensar en serio en usar el marketing directo.

• En lugar de esperar a que la gente acuda a los establecimientos para poderles hacer entrega del catálogo, empezamos a ofrecerlo en todos sus anuncios. Las respuestas a estas ofertas en diversos medios nos permitió averiguar qué medios funcionaban mejor.

Esto confirmó lo que ya había apuntado una investigación previa: que sus clientes eran más bien personas de las capas altas de la sociedad, lo que a su vez nos llevó a mejorar el tono de nuestros mensajes y el «targeting» de nuestros mailings.

• Publicamos anuncios invitando al público a visitar la tienda más próxima y aprovechar una superoferta especial. En dichas tiendas se tomaban sus nombres y direcciones, para comunicaciones posteriores.

• Se envían mailings a los clientes cada vez que se lanza un producto nuevo. Hasta un 10 por 100 de todos estos clientes acuden a alguna de las tiendas en respuesta a estos mailings... y muchos más en un plazo de tiempo más largo.

POR DONDE EMPEZAR

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• Estudiando la localización de los domicilios de la mayoría de los clientes que viven cerca de una determinada tienda, podemos programar buzoneos en zonas donde se está a punto de inaugurar una tienda, para generar tráfico en ella.

• Se envían cartas a los accionistas de la empresa ofreciéndoles descuentos especiales sobre los productos de la misma, con objeto de reforzar los lazos entre la empresa y ese grupo de especial interés.

• Se envían regularmente cartas a los empleados, hablándoles de los progresos de la empresa, dándoles las gracias por sus esfuerzos y animándoles a realizar más esfuerzos aún.

• La publicidad para reclutar personal —cuyo éxito determina, en mi opinión, el éxito de cualquier empresa, ya que un buen personal es la sangre que le da vida— también es evidente que exige respuesta directa.

• Un mailing mensual se envía a todas las empresas-clientes, con ofertas especiales que no están al alcance del público en general.

Se ha creado una tarjeta para empresas, que ofrece crédito a esta clase de clientes y refuerza las relaciones entre ellos y la compañía.

• Se ha adquirido una lista de personas que inauguran casa, y se les envían mailings con regularidad, animándoles a visitar los establecimientos y conocer los productos en oferta.

Salta a la vista que haciendo un uso inteligente de la database, todas estas actividades pueden subdividirse a su vez para darles mayor precisión. Porque sería un despilfarro dirigir un mailing a todos los clientes actuales, con cada nueva oferta que se haga. Se puede comprobar fácilmente que para determinadas ofertas lo mejor es dirigir el mailing sólo a personas que hace poco han comprado determinado producto. Por ejemplo, si nos han comprado una cocina, no vale la pena enviarles otras ofertas del mismo tipo. En cambio, puede estar perfectamente justificado ofrecerles dormitorios completos construidos en la misma madera y en el mismo estilo que la cocina que acaban de comprar. Está claro que cuanto mejor eliminemos el tipo de cliente inadecuado al caso, y más nos centremos en dirigir la oferta adecuada al cliente adecuado, mejores resultados obtendremos.

Con sólo examinar los ejemplos que he dado sobre esta empresa

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concreta, creo que habrán podido ver claramente que el problema actual no es descubrir dónde se podría aplicar el marketing directo, sino el de decidir dónde aplicarlo primero. Porque, miremos donde miremos, si lo hacemos con sentido común, descubriremos oportunidades.

AYUDA AL EQUIPO DE VENTAS Un terreno en el que muchas firmas ven inmediatamente la posibilidad de aplicar el marketing directo es el de ayudar a utilizar el tiempo tan limitado y tan costoso del equipo de ventas.

Durante años me he entretenido bastante siguiendo la evolución de los astronómicos costes de las visitas de ventas, costes que crecen, por lo que he visto hasta ahora, más aprisa que la misma inflación.

La firma McGraw-Hill se dedica profesionalmente a su estudio, y la última cifra que dan para Estados Unidos es la de 230 dólares por visita. Permítanme insistir en que se trata de una visita, no de una venta. Si dicha visita no tiene éxito, se habrán perdido 230 dólares.

En Europa estos costes pueden ser todavía más elevados. El más bajo es el de Irlanda (128,18 dólares) y el más alto el de Dinamarca (1.439,62 dólares). En Inglaterra, la cifra es de 303,82 dólares.

Para tener una idea aproximada de lo que todo esto significa en la práctica, diremos que, por término medio, los vendedores europeos consiguen una venta cada seis visitas. Lo cual nos hace pensar si las empresas de Dinamarca que utilizan vendedores llegarán algún día a hacer algún dinero. Y también subraya la importancia de utilizar el marketing directo para sacar el máximo partido a la labor de los vendedores.

Esta problemática tiene sus raíces en la antiquísima observación de que la mayor parte de un negocio procede de un pequeño número de clientes. En realidad fue un filósofo de la antigua Roma, llamado Prato, quien observó por vez primera que el 80 por 100 del dinero en circulación lo gastaba el 10 por 100 de la población.

En Estados Unidos una gran empresa farmacéutica tenía el problema de que sus vendedores eran incapaces de visitar los miles de puntos de venta de su red, salvo en ocasiones excepcionales. Haciendo una segmentación de todos ellos, fue posible redistribuir los

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vendedores de manera que dedicasen casi todas sus visitas a ese importante 10 por 100. Los puntos de venta menos rentables sólo eran visitados de muy tarde en tarde, pero se les atendía eficazmente por teléfono y por mailings. La gran mayoría de todos ellos, que eran rentables pero por un escaso margen, eran atendidos casi exclusivamente por correo, con algún apoyo telefónico.

Nuestra agencia en el Reino Unido realizó el lanzamiento de IBM Direct. Esta empresa era consciente de que algunos de sus productos —sobre todo las máquinas de escribir— probablemente no necesitaban la labor personal de los vendedores. Sus clientes sabían perfectamente lo que era una máquina de escribir, en particular de la marca IBM, y lo único que necesitaban era una opción de compra interesante. Por eso empezamos vendiendo por mailing las máquinas de escribir, y la cosa funcionó bien. Más tarde se compiló un catálogo de todos los artículos que podían venderse sin ayuda.

En la actualidad estamos haciendo exactamente lo mismo para Rank Xerox.

Lanzar productos nuevos siempre ha resultado bastante caro.

Hace unos años, en el Reino Unido tuvimos la oportunidad de ayudar a un equipo de ventas a introducir un nuevo producto alimenticio en muchos miles de puntos de venta, y comprobamos que un sencillo mailing ofreciendo una muestra gratis era suficiente para que el 25 por 100 de los encuestados respondiera interesándose en probar el producto. Al mismo tiempo, el mailing servía para reunir información sobre el establecimiento, número de comidas servidas, tipo de comida, etc., al objeto de ir forjando una mejor relación con todos ellos.

En Francia, la Compagnie Coloniale, que suministra té de alta calidad en veinticinco sabores diferentes, necesitaba contactar con 3.000 reposterías y restaurantes, y su problema era que ¡sólo disponía de dos vendedores! Nuestra agencia en Francia les sugirió lanzar un mailing, con posterior seguimiento telefónico. ¿Resultado? El 66 por 100 de los contactados manifestaron su favorable disposición, y el 44 por 100 solicitaron la visita de un vendedor. Los vendedores entonces lo único que tenían que hacer era ir a recoger contratos firmados.

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PREGUNTAS OPORTUNAS Verdaderamente me sorprendería mucho que alguien en cualquier negocio no tuviera un determinado potencial de marketing directo. Esto es algo que se averigua fácilmente haciendo unas cuantas preguntas: • • • • • • •

¿Ofrece un servicio postventa? ¿Da un certificado de garantía que la gente debe firmar? ¿Dispone de toda una familia de productos relacionados entre sí? ¿Tiene clientes con cuentas abiertas?

Si vende a crédito, ¿tiene que enviar facturas con regularidad? ¿Tiene accesorios o software que vender? ¿Cuenta con la repetición de compras (o la necesita)?

En cada uno de estos casos, o tiene ya una situación ideal para establecer una relación continuada, o le será fácil crearla. Por ejemplo, si ya ofrece un servicio postventa, o hay ocasión de enviar facturas con regularidad, porque vende a crédito o con cargo a cuentas abiertas a favor de los clientes, hay razón suficiente para hablarles de otras muchas cosas que pueden comprar. Y si no existe esa razón, siempre conviene inventarse alguna.

Hablaba con un amigo sobre una empresa para la que trabajábamos y le pregunté cuánto descuento ofrecían si, en lugar de pagar a plazos, estaban dispuestos a pagar al contado. «Ninguno» contestó, «no quieren que la gente pague al contado. Prefieren tener muchas oportunidades de comunicarse con ellos, para venderles algo más».

El negocio de la venta al detall proporciona muchos ejemplos del poder de la relación con un cliente que tiene cuenta abierta. En realidad, las cifras que he podido ver sugieren que un solo cliente de este tipo puede proporcionar más beneficios que cinco clientes sin cuenta.

Ahora es muy normal ofrecer «ventas exclusivas antes del lanzamiento» de un producto. Cuando empecé a trabajar hace bastantes años, me dijeron que Harvey Nichols, la elegante tienda londinense de la cadena Debenhams, solía ganar más dinero en la venta especial reservada durante un día en exclusiva para clientes con cuenta, que en las dos semanas de venta general que seguían a la presentación.

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El caso más extremo que conozco del poder de una buena relación entre empresa y cliente es el de una firma norteamericana de venta por correo que solía enviar a sus clientes una carta disculpándose por el retraso en enviarles el pedido... imprimiendo al dorso una invitación a la compra de seis artículos más. Y funcionaba.

Barnardo Publications anunciaba una máquina de jugar al ajedrez. Era un anuncio que funcionaba muy bien, pero ocurría que las devoluciones, en lugar de ser del orden habitual del 5 por 100, llegaban hasta el 20 por 100. Jeremy Shaw, el ejecutivo encargado del caso, no era capaz de adivinar el motivo, y decidió hacer una investigación por teléfono. Resultaba que las máquinas iban muy bien, pero no eran lo bastante avanzadas. Por eso se decidió a escribir a todos los que las habían devuelto, diciéndoles: «Les envío el importe de su compra. Pero, ¿no les gustaría comprar una máquina mucho más avanzada, aunque les cueste tres veces más?» Este mailing era una simple carta de cinco páginas, sin ilustraciones, acompañada de una tarjeta de pedido.

El 25 por 100 compró la máquina más cara, porque se había establecido una relación y era evidente que la empresa actuaba limpiamente al devolver el dinero. Comprendo que ganaran más dinero con las devoluciones que con el primer anuncio.

APROVECHAR LOS NOMBRES

Una de las mejores oportunidades, aunque se olvida con frecuencia, la ofrece el certificado de garantía. Cuando alguien ha comprado algo, generalmente está satisfecho de haberlo hecho. Nunca habrá mejor momento para crear una firme relación con ellos. Hace años realicé un test que confirmaba esta teoría. Cuanto antes podamos venderle algo extra a quien acaba de convertirse en cliente, mejor será la relación a largo plazo. Y, sin embargo, la mayoría de las empresas nunca aprovechan sus certificados de garantía, pese a que ofrecen múltiples oportunidades de nuevas ventas.

Otro campo bastante descuidado es el de los nombres obtenidos en las promociones de ventas. Estos nombres, aunque no tienen el mismo valor que los de compradores por correo, suelen dar buenos

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índices de respuesta. En cierta ocasión conseguimos una respuesta del 51 por 100 sobre una lista de esta clase.

La séptima pregunta de mi lista: «Son importantes para usted las compras repetidas?» exige lógicamente un «Sí» como respuesta. Es precisamente una de las tres razones por las que toda empresa debería interesarse por el marketing directo. Por eso tiene tanta importancia, cada vez que se hace una venta, recoger nombre y dirección del cliente. A partir de aquí sólo hace falta ingenio para saber mantener vivo el contacto. Pero son pocos los que lo tienen en cuenta.

Hace unos años llevé a mis hijos menores al restaurante Porters de Covent Garden. La camarera les preguntó cómo se llamaban, qué día era su cumpleaños y dónde vivían. Al año siguiente recibieron su tarjeta de felicitación y una invitación a una comida gratis. ¿Qué suponen que pensé sobre la empresa? Me divirtió y me interesó a la vez su astucia comercial. ¿Cuántas firmas creen ustedes que se toman tantas molestias?

PROBLEMAS DE LA VENTA AL DETALL Al principio de este capítulo citaba ejemplos de uno de nuestros clientes en el ramo de la venta al detall. Hay muchas maneras de hacer que las ofertas de descuento, regalos o acontecimientos especiales sirvan para generar tráfico en puntos de venta.

Se puede contribuir a superar problemas tan corrientes como puntos de venta casi vacíos durante los días laborables, tiendas mal situadas que no atraen público, o el caso de los locales que pagan un alquiler excesivo. Además, si una tienda vende productos que la gente sólo compra en determinados momentos de su vida, o que exigen largos períodos de reflexión antes de la compra, las técnicas del marketing directo suelen ser ideales para mantener un contacto positivo.

Por ejemplo, cuando hace unos años cambié de domicilio, me sorprendió que un detallista llamado Wickes insistiera todos los meses en enviarme por correo un librito sobre bricolage. Yo nunca he sido un buen cliente para este tipo de oferta, pues soy incapaz de arreglar un interruptor si no me dan un plano y un folleto de

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instrucciones. Pero si hubiera sido aficionado al bricolage, seguramente habría contestado.

Lo que hacían no tenía nada de particular, ya que se limitaban a comunicarse directamente con posibles clientes, pero era algo que por aquel entonces no hacía ninguno de sus competidores.

Ya he mencionado el modo cómo la industria del automóvil ha empezado a usar el marketing directo. Sin embargo, a nivel detallista, el pequeño empresario sigue haciendo muy poco. Pocos son los salones de exposición de coches que se toman la molestia de pedirnos nombre y dirección, preguntar cuáles son nuestras preferencias y nuestros proyectos futuros, para un seguimiento posterior. Creo que tendrán que hacerlo con bastante intensidad y eficacia de ahora en adelante, porque la venta de coches, que era una bicoca para todo el que tuviera buena labia y ganas de vender, está convirtiéndose en un mercado donde quien manda ya es el comprador.

COMO OBTENER BENEFICIOS Mencionaré ahora algunas situaciones en las que la obtención de beneficios dicta el camino a seguir. ¿Está condicionado por presiones de detallistas o mayoristas?

¿Por qué no olvidarlos, yendo directamente al consumidor? ¿O bien llegar a un acuerdo con ellos, creando un programa de marketing directo que también puedan utilizar en su provecho? De este modo acudirán a usted, viéndole como socio más interesante que ninguno de la competencia. Esto es algo que yo recomendaría de modo especial a todos los que en el sector de seguros tienen que tratar con mayoristas e intermediarios. ¿Sufre su marca por los intentos de otros de arrebatarle participación de mercado?

En tal caso, hay que crearse una buena lista de clientes, por medio de ofertas atractivas, y retenerlos con repetidas ofertas de calidad, para que no se vayan. Dicha lista puede ser muy valiosa, sobre todo cuando la competencia está a punto de lanzar algún producto nuevo, situación a la que es posible adelantarse haciendo

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ofertas tan atractivas que reduzcan mucho la posibilidad de que los clientes cambien de marca. ¿Le gustaría arrebatarle clientes a la competencia?

Como continuación a lo que acabo de decir, se trata de una guerra a muerte, y es perfectamente posible alcanzar ese objetivo.

Hace poco, Imperial Tobacco decidió reducir en un 60 por 100 el número de variedades de su tabaco para pipa. Inmediatamente, Rothmans publicó una serie de anuncios diciendo que todo fumador de pipa que en adelante echara de menos su variedad favorita, no tenía más que escribir a Rothmans para obtener información sobre la marca más parecida a la que había desaparecido del mercado. Un magnífico sistema para crear una buena database.

Esta manera de actuar también funcionó muy bien en un programa creado por nuestra oficina de Atlanta, para una firma de ordenadores. Se le pedía a los posibles clientes que proporcionaran detalles del ordenador que pensaban comprar. Luego se les enviaba una comparación detallada entre el ordenador así descrito y la marca que la empresa podía ofrecer. El éxito fue muy notable.

Cuando llega el momento de hablar de databases, es fácil comprobar que una buena database propia es la mejor para arrebatar clientes a la competencia. ¿Su producto interesa a un grupo concreto de personas?

Toda situación en la que no interesa comunicarse con todo el mercado es una situación ideal para marketing directo. Por ejemplo, cuando la red de distribución de que se dispone es incompleta. ¿Para qué invertir una fortuna en televisión o prensa nacional? Lo mejor es el mailing y el teléfono.

Esto es tan evidente, que llama la atención el hecho de que muchísimas veces no se tiene en cuenta. ¿Cuántas veces habremos presenciado grandes y costosas campañas nacionales cuyo mensaje sólo podía interesar a un reducido grupo de personas? Esto se ha producido mucho en los últimos años, en campañas dirigidas a los accionistas de determinadas firmas, probablemente porque comunicarse directamente con cada uno de ellos hubiera resultado más difícil y caro que recurrir a la publicidad general.

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Pero el hecho de que no necesitemos dirigirnos a todos no implica forzosamente que no queramos hablar a otras personas que no sean nuestros clientes básicos. Como esto puede sonarles a contradicción, permitan que me explique.

Uno de los programas de marketing directo creados por una firma automovilística de Estados Unidos, que parecía perfecto en su planteamiento, resultó un relativo fracaso. La razón era que el cliente había decidido no hacer prácticamente ningún tipo de publicidad general, y a consecuencia de ello, salvo los que recibieron los mensajes directos, nadie más llegó a tener la menor noticia sobre el nuevo coche, que no consiguió renombre alguno. Lo que significa que si alguien lo compraba, no podría disfrutar de una de las mayores satisfacciones en la compra de un coche: que los demás admiren su elección.

Este es un buen ejemplo de que, por mucho sentido que tenga el empleo del marketing directo, no siempre va a poder realizar toda la tarea él solo, sin ayuda. ¿Recluta personal?

En tal caso, hable con alguien especializado en marketing directo, por ejemplo los que hacen catálogos, ya que esa gente suele saber más sobre recluta de personal que las mismas agencias de empleos. ¿Edita un catálogo o folleto?

El marketing directo puede decirse que surgió básicamente del negocio de venta por correo sobre catálogo. Los conocimientos necesarios para lograr que un catálogo funcione son muy específicos, y generalmente sólo se encuentran en las agencias de marketing directo. Yo creo que todo empresario que edite algún catálogo o folleto y no consulte nunca con una agencia de marketing directo está perdiéndose muchas oportunidades.

Por último, ¿está en condiciones de hacer tanta publicidad como quisiera?

Si no es así, modifique sus anuncios de «creación de imagen» y haga que vendan algo. Dispondrá de más ingresos para costear su publicidad.

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Si con todos estos ejemplos no ve la manera de adoptar nuevos enfoques a su negocio, es que probablemente dicho negocio tiene muy poco o nada que ver con el tema de este libro. Puede renunciar a seguir leyendo.

EMPRESARIOS Y POLÍTICOS Dos campos que ya he mencionado antes son el de las relaciones laborales y el de la política. Cada vez hay más partidos políticos que utilizan el marketing directo para conseguir afiliados, captar fondos, exponer programas o conseguir apoyo. A veces, la política y la cuestión laboral se mezclan y se hace difícil distinguir una de otra.

Esto es lo que ocurrió no hace mucho tiempo cuando los sindicalistas de izquierdas obtuvieron un control casi absoluto de la British Leyland Motor Company. La solución adoptada por la empresa fue sencillamente la de utilizar el mailing para dirigirse a los empleados advirtiéndoles que su futuro estaba amenazado. De este modo, la empresa consiguió que el personal aceptase una política que desde hacía varios años venía rechazando.

Desgraciadamente, las ocasiones en que las empresas recurren a la comunicación directa con sus empleados suelen darse sólo cuando están asustadas ante alguna situación desesperada. Si tuviesen en cuenta la importancia de mantener un contacto regular en lugar de ocasional, se darían cuenta de que ahí tienen una auténtica mina de oro. (No estoy pensando en las banalidades que suelen incluirse en los boletines de empresa, sino en auténticas comunicaciones personales, bien estructuradas, en que se resalten adecuadamente los intereses reales de cada empleado.) ¿ALGUNA QUEJA? Otro campo que muchas empresas pasan por alto es el de las quejas. Por mucho que pretendan que están entregadas en cuerpo y alma al cliente, son muy pocas las que prestan atención a las quejas que reciben. Aunque éste no es el caso de empresas con clara visión del mercado, como Proctor and Gamble.

Hace algún tiempo, la empresa Proctor and Gamble de Estados

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Unidos decidió atacar de lleno el problema de las quejas, y descubrieron que sólo un 40 por 100 de clientes insatisfechos se decidían a dirigir sus quejas por escrito a la empresa. No tiene nada de extraño, ya que es difícil acalorarse por un tema tan poco apasionante como el de los detergentes para lavadoras automáticas, por ejemplo.

Pero Proctor and Gamble sí se apasiona por el tema de los detergentes que fabrica, ya que vive de ellos. En consecuencia, se plantearon la cuestión de cómo hacer más fácil a los clientes la tarea de quejarse, ya que también habían podido comprobar que el 90 por 100 de los que se habían tomado la molestia de escribir, habían quedado satisfechos con la respuesta de la casa y seguían siendo clientes.

En consecuencia, decidieron instalar un servicio telefónico gratuito cuyo número figuraba en todos sus envases, para que todo el que tuviera que hacerlo pudiera quejarse personalmente. ¿Resultado? El 90 por 100 de los que tenían alguna queja utilizaron el nuevo servicio, y un 90 por 100 de éstos quedaron satisfechos.

Aparte de conseguir retener clientes, la empresa aprendió mucho de todo esto. Se enteraron de las marcas que consume cada tipo de cliente y recibieron muchas sugerencias interesantes referentes a envasado, publicidad e incluso nuevos productos. Se mejoró el control de calidad, evitándose de este modo la necesidad de retirar lotes defectuosos.

La firma Clairol tuvo noticia de esta campaña y decidió crear una división totalmente autónoma para resolver quejas de clientes.

En definitiva, todo ello es una variante del viejo adagio según el cual «una venta sólo empieza cuando el cliente dice "No"».

LO QUE ENSEÑA LA VENTA POR CORREO Siempre he creído firmemente que la venta por correo representa una magnífica información. El lema «We sell or else...» (Vendemos, o de lo contrario...), creado por David Ogilvy para Ogilvy & Mather Direct, nace directamente de la venta por correo.

Y aunque hoy en día el marketing directo lo utilizan empresas de todo tipo, todavía es posible aprender muy buenas lecciones de lo que hacen las firmas de venta por correo.

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Empezando por lo más esencial, basta mirar los mejores catálogos que hoy se editan para comprobar que son muy distintos de los antiguos. Hace tan sólo veinte años, un catálogo de tipo medio no solía ofrecer artículos de gran calidad, ni selecciones de productos muy imaginativas; el secreto de su éxito se basaba exclusivamente en la oferta de entrega a domicilio y pago a crédito. Los precios no acostumbraban a ser competitivos.

Las cosas han cambiado. Los catálogos ofrecen auténticas gangas y productos cargados de imaginación. El otro día tomé uno al azar y descubrí magníficas ofertas. Relojes chapados en oro, de elegante diseño, con ahorro de hasta 40 libras sobre su precio original de 70 libras. Unos auriculares infrarrojos sin cable que no necesitan enchufe, y una cámara totalmente automática, con zoom, a la mitad del precio habitual.

Un producto que me interesó de manera especial era una ingeniosa «cartera portadocumentos, ideal para trabajar mientras se viaja». Exactamente lo que a mí me conviene. No he visto nunca que este producto se venda en tiendas. Yo me paso la vida comprando carteras, y pierdo mucho tiempo viajando, y aquel producto pudiera hacerme cambiar mis hábitos de compra, ya que (lo confieso con rubor) jamás he comprado nada por correo. Este producto pudiera hacerme cambiar de costumbres.

Lo que pretendo decir es que las firmas de venta por correo están reaccionando ante la necesidad de atender a un mercado más exigente. Por eso ofrecen productos de calidad, los seleccionan con imaginación, los presentan en la forma adecuada y hacen ofertas atrayentes.

Elemental, dirán muchos de ustedes. ¿Cómo se podría triunfar en el mercado sin ofrecer algo verdaderamente bueno? Pues bien, aunque resulte sorprendente, muchas de las firmas que se deciden a entrar en el marketing directo lo hacen solamente esperando poder resolver de este modo algún problema... muchas veces el de cómo librarse de algunos excedentes de stock que no han podido vender.

Puedo asegurarles que son muy raros los casos en que es posible lograr una cosa así.

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TRES ERRORES BÁSICOS Triunfar desde un principio en marketing directo requiere tanto esfuerzo y dedicación como haría falta en cualquier otro campo. He aquí los tres errores principales que suelen cometer las empresas que quieren dar sus primeros pasos en este terreno.

No empaparse bien de la filosofía del marketing directo

Las empresas acostumbran a adoptar una actitud desdeñosa hacia el marketing directo, que les parece una actividad marginal, basada en propaganda barata de buzón. Ya he mencionado en otro lugar que comprendo perfectamente esta actitud, totalmente justificada en multitud de casos. Pero ello no quiere decir que haya que entrar en este negocio de una manera informal y descuidada.

El buen marketing directo, como ya he podido demostrarles, tiene su propia filosofía. Los que la comprenden son pocos, y tenemos una grave escasez de talentos en nuestro sector. Por eso mismo, son muchas las firmas que contratan personas con experiencia de publicidad general. O sea, que de la misma manera que eligen productos fracasados para intentar venderlos por marketing directo, eligen personas inadecuadas para la tarea. Y el resultado, lógicamente, es un desastre.

Si no se puede encontrar gente preparada en marketing directo, al menos hay que procurar que el personal que se contrate sea lo mejor posible, y sobre todo que estén dispuestos a aprender los elementos básicos del negocio. Existen muchos programas de formación, seminarios y conferencias, así como varios libros excelentes.

Recomiendo de modo especial los programas que en Estados Unidos tiene organizados la DMA, y en Gran Bretaña el Direct Marketing Centre, las conferencias que en ambos países organizan las asociaciones nacionales respectivas de la especialidad, así como en Francia, Suiza y Australia.

Y si todo falla, que pidan empleo en Ogilvy & Mather Direct.

Nos hemos ganado la fama de ser la agencia del ramo que ofrece mejor training, y añadiré que dicha fama está plenamente justificada: uno de nuestros principales competidores, Ed Ney, director de Young & Rubicam, elogiaba no hace mucho nuestra labor en este sentido.

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No recurrir al consejo de los especialistas

Cuando la firma General Mills de Estados Unidos entró en el marketing directo hace unos cuantos años, realizó un estudio de dos años de duración para averiguar cuáles eran los elementos básicos del éxito. Ya desde el principio comprendieron que era fundamental contar con expertos en marketing directo y «contratar una agencia competente en marketing directo para montar las primeras operaciones, dirigir y adiestrar al personal... y posiblemente llevar todo el negocio durante cierto tiempo».

Si hay que llegar a tanto, no podría asegurarlo, pero algo sí que es cierto: contratar a un «especialista incompleto», alguien que lo sepa todo sobre promociones y comercialización pero que no está especializado en marketing directo puede tener consecuencias fatales.

En realidad, pese a que muchas agencias de promoción de ventas han creado sus propios departamentos de marketing directo, aún no he podido encontrar ninguna cuya profesionalidad no deje lugar a dudas. Y si se trata de agencias de publicidad general, entonces la cosa se convierte en un auténtico suicidio. Todavía tengo que encontrar una que tenga una idea clara de lo que es el marketing directo.

Empeñarse en acelerar el proceso

Una vez más recurriré al estudio de General Mills: «No se trata de una fórmula mágica para triunfar de la noche a la mañana, sino de una actividad que exige importantes inversiones de tiempo y de dinero».

Observarán que, al analizar las ventajas del marketing directo, en ningún momento he dicho que sea una forma barata de hacer marketing. Es posible que ayude a eliminar riesgos, pero desde luego exige inversión. Hay que verlo como se vería cualquier otro tipo de negocio. Cuando hablo de inversión me refiero no sólo a dinero, sino también a tiempo, sobre todo el tiempo necesario para instalar la infraestructura necesaria.

Hace unos cuantos años, acudió a nosotros una importante compañía americana con el ambicioso propósito de captar una parte importante del mercado de seguros privados de enfermedad. Bastantes factores hacían que este proyecto implicase considerable dificultad. En primer lugar, en el Reino Unido la gente tiene bastante

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aprecio por el Servicio Nacional de Salud, pese a sus muchos fallos de organización. En segundo lugar, este mercado lleva más de cincuenta años controlado casi completamente por una sola compañía.

Y en tercer lugar, jamás había oído hablar de aquella compañía americana, por muy famosa que pudiera ser en su país.

Es posible que su objetivo a largo plazo hubiera podido alcanzarse, pero ellos lo hicieron muy difícil al intentar crear en un plazo de sólo seis meses una organización que pusiera el plan en marcha.

Esto implicaba no sólo contar con personal de marketing, sino también con gente capaz de crear una database, montar una operación de telemarketing y todos los detalles logísticos de un negocio de esa envergadura. (Había que pensar, por ejemplo, en el reto que significaría llegar a un acuerdo con varias clínicas particulares que quisieran colaborar con el proyecto.)

Sólo en el terreno concreto del marketing directo, la cosa ya era un caos absoluto. En un plazo de doce meses teníamos que crear 700 mailings y anuncios distintos, y no se nos dejaba tiempo para interrumpir el trabajo, estudiar los resultados e introducir las modificaciones que hicieran falta. Se aprendieron lecciones muy valiosas, pero que quedaron sepultadas bajo las prisas aceleradas con que se pretendía alcanzar un objetivo imposible. La compañía aprendió con el tiempo la lección, y terminó por comprender que sólo a largo plazo conseguiría captar algunos segmentos de mercado. Pero les costó mucho llegar a esta conclusión, y se perdieron todas las oportunidades cuando, al cabo de dieciocho meses, el proyecto quedó cancelado.

QUE SE PUEDE VENDER Acabo de darles un ejemplo de un servicio totalmente idóneo para el marketing directo. En realidad, hay muy pocos productos o servicios que no puedan venderse por marketing directo, y si ustedes tienen un negocio con varios productos o servicios, seguramente ya habrán vislumbrado algunas posibilidades en este sentido. Pero debo darles un consejo importante, basado en mi experiencia personal en venta por correo. Como es lógico, no todo lo que voy a decirles resultará aplicable en su caso concreto, pero me sorprendería mucho si no encontrara algo utilizable.

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Ante todo, el producto no tiene por qué ser el más barato, el más original ni el que tenga algo sorprendente. Incluso puede ser algo que podría encontrarse en otros canales de venta. (Algunos creen que es imprescindible que se trate de productos que sólo es posible adquirir por correo, y no es así. IBM, por ejemplo, ha ofrecido en varias ocasiones una gama de precios diferentes a sus clientes, según su forma de comprarlos: a un vendedor, en una tienda o simplemente por correo.)

Por regla general, lo que hay que ver es si el producto tiene especiales ventajas y nos permite hacer una buena oferta. Tal vez una pequeña historia real contribuirá a aclarar este punto.

Hace unos años me mandó llamar Gerald Lipton, ejecutivo jefe de Chinacraft, cadena de establecimientos al por menor de notable éxito comercial, porque uno de nuestros clientes le había dicho que éramos muy buenos en marketing directo. Nos recibió en sus espectaculares oficinas en un distrito al norte de Londres.

Antes de la entrevista, nos enseñó sus almacenes, y en su recorrido aprendimos muchas cosas. Yo no había visto en mi vida tanta hermosa porcelana reunida en un solo lugar, ni porcelana de tanto precio. Algunas tazas y platos llevaban etiquetas de casi 100 libras, lo que me dejó anonadado.

Entonces nos dijo: «Voy a enseñarles algunos de nuestros productos baratos» y nos mostró la loza que vende a las grandes cadenas de supermercados y a las casas de venta por catálogo.

Aquello era impresionante, pero en el sentido de la variedad: había de todo, incluyendo platos, bandejas, copas, vasos, cubertería, etc.

Después de recorrer sus instalaciones, volvió a conducirnos a su despacho, y nos dijo: «Llevo años queriendo entrar en el negocio de la venta por correo. No sabría decir por qué, pero es como una obsesión para mí. Lo he intentado varias veces. Unas he perdido dinero, otras lo he ganado. Pero nunca he conseguido triunfar de lleno y quisiera saber por qué». Nos preguntó si creíamos que podíamos ayudarle, y ansiosos de conseguir el cliente, nos apresuramos a contestar que sí. Entonces nos preguntó qué creíamos que debería vender. Con la experiencia que ahora tengo de largos años de práctica, pienso que tendríamos que haber mantenido la boca cerrada, porque la venta de productos ya es bastante dura sin la difícil tarea de escogerlos. Pero le hicimos tres sugerencias que testó

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sucesivamente en anuncios de prensa. Sólo una funcionó bien, y era la menos original.

Por aquel entonces, otra firma publicaba una oferta de vajillas, cuberterías y cristales completas. Gerald Lipton sabía que les iba muy bien, e incluso sabía los costes que tenían, ya que él era su proveedor. En realidad, ya había llegado a la conclusión de que acabarían arruinándose. Y acertó.

Nuestra sugerencia fue que hiciera la misma oferta, pero mejorándola. Así lo hizo: ofreció una pieza adicional de porcelana y el regalo gratis de unos guantes para el horno. Esta oferta funcionó durante largos años, y me parece que todavía sigue. Pudo sobrevivir a la competencia porque disponía de mayor margen y su oferta era mejor.

¿PUEDE HACER UNA BUENA OFERTA? La conclusión a que se llega es que la oferta no necesita ser original. Basta con que se trate de algo que se pueda ofrecer en buenas condiciones. No tiene por qué ser un trato excepcionalmente favorable: en aquel caso, por ejemplo, el regalo de una pieza más de la vajilla y un par de guantes representaba un coste adicional mínimo. Todo lo que hay que hacer es presentar una oferta que tenga suficiente atractivo para llamar la atención de un pequeño sector del público. Con que una persona sola de cada millar de lectores de un periódico de cobertura nacional se decida a comprar una de las cuberterías o vajillas, el anuncio habrá resultado sumamente rentable.

Esto me lleva a mi segundo consejo: recordar el negocio en que se está y quiénes son sus clientes. Es una recomendación muy antigua, pero de vital importancia. Si se está en el negocio de porcelana, es un ramo que se domina: se conoce a los clientes, se sabe lo que se vende bien y lo que no se vende, y qué margen se puede cargar.

Siempre conviene seguir el camino trillado.

Esto tiene dos lecturas. En primer lugar, si tenemos clientes que siempre nos han comprado artículos de porcelana, sería poco aconsejable empezar a enviarles mailings con ofertas de semillas de flores.

Son compradores de porcelana, y para ellos la firma es fabricante de

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vajillas, no almacenista de plantas. La oferta tiene que ser compatible con nuestro posicionamiento. No obstante, siempre es posible estudiar todo aquello que sea compatible con el negocio actual, y enfocarlo de una manera imaginativa. Tal vez la empresa que ha hecho una mejor demostración de este principio es The Franklin Mint.

Yo fui en cierta ocasión consultor de dicha empresa, cuando trabajaba para un tal Ed Segal. Aprendí mucho de él, en un momento de mi carrera en que (no por primera vez) yo estaba seguro de saberlo todo. Sobre todo me enseñó mucho sobre cómo escribir publicidad directa y también me contó una interesante historia sobre cómo la Franklin Mint se las arreglaba para ampliar su negocio con éxito.

Precisamente, Franklin Mint había sido fundada por otro Segel, que no era su pariente, ya que habrán podido comprobar que la ortografía de ambos apellidos es distinta. Joe Segel había trabajado originalmente en el negocio de regalos de empresa, campo en el que se convirtió en personaje legendario. Pero la mejor idea de cuantas jamás tuvo nació de haber visto la cola formada por la gente que deseaba conseguir uno de los últimos dólares de plata acuñados en Estados Unidos.

Lo cual le hizo pensar en el gran interés que muestra el público por coleccionar cosas raras (o susceptibles de hacerse raras). De este modo concibió la idea de crear artículos que la gente pudiera coleccionar. Artículos a los que él se encargaría de atribuir «rareza inmediata» a base de limitar la duración de la oferta. Empezó con medallas. A los 42 años de edad ya pudo retirarse cargado de millones. (Seguramente se aburría en su retiro, ya que pocos años después volvió al mundo de los negocios, esta vez en el campo de los medios electrónicos.)

Pero existe un límite para el número de series de medallas, lingotes y monedas vendibles. Llega el momento en que los temas se agotan. O bien se empieza a incluir temas de difícil justificación.

Por eso, cuando yo trabajaba para Franklin, uno de mis colegas en la empresa perdió muchos años luchando infructuosamente con una colección titulada «Héroes de la Revolución Mexicana». El problema era que la mayoría de los héroes representados se habían enfrentado en más de una ocasión unos con otros, y con buena parte

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de la población mexicana, y resultaba difícil presentar su faceta heroica en forma convincente. Franklin, dándose cuenta de que había que tomar otro camino, se decidió finalmente a buscar alguna otra cosa que vender que quedara fuera de su campo habitual.

Aunque tuvo el buen sentido de decidir permanecer dentro del terreno de lo coleccionable. Entonces fue cuando inventó la «Biblioteca Privada Definitiva».

Se trataba de una edición limitada de libros clásicos, magníficamente impresos y encuadernados. Sucedía que tenían tan bien elegido el segmento del mercado al que tenían que dirigirse que ni siquiera necesitaban decirle a los posibles compradores qué títulos componían la serie. Sabían perfectamente que sus clientes eran coleccionistas, no lectores. El Times llegó a decir que aquel programa había tenido tanto éxito que provocó una gran escasez mundial de piel de cabritilla de segunda clase.

Hoy día, la Franklin Mint vende prácticamente todo cuanto se pueda coleccionar. Porcelana, muebles, dedales decorados, platos, muñecas, jarrones, todo cuanto usted quiera (salvo, naturalmente, que usted sepa exactamente lo que le interesa coleccionar personalmente).

PREGUNTE A SUS CLIENTES Nunca dejaré de sorprenderme por las cosas que algunas personas creen que pueden vender. En cierta ocasión vino alguien a verme y hacerme perder mucho tiempo intentando convencerme de que lo que el mundo necesitaba era un carrito transportador de dos cubos de basura. El individuo estaba realmente obsesionado con aquella idea, y tuve que preguntarle por qué le parecía tan fundamental. Me explicó que en su casa había dos cubos de basura, y que de esta manera le sería más fácil sacarlos a la calle para que los recogiera el basurero.

Le dije que en mi barrio los basureros no tenían inconveniente en retirar los cubos de basura de los mismos domicilios, y que además, si se vive en un ático, un carrito de ruedas tiene muy poca utilidad para ese fin. Pero el hombre se fue convencido de que la humanidad se perdía algo fundamental si su invento no llegaba a venderse por marketing directo.

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En otra ocasión vino a verme un hombre que había invertido todos sus ahorros (y los de toda la familia y de los amigos que había podido convencer) en la grabación de la Biblia en casetes por un grupo de actores teatrales. Resultado: bancarrota total.

Si se quiere saber qué se puede vender, hay que hacer un poco de investigación previa. Existen de vez en cuando empresarios inspirados como Joe Segel, pero la mayoría de las demás personas somos seres sujetos a fallos. Lo que quiere decir que no se puede hacer inversiones basadas en la intuición: es preferible preguntar primero a los clientes. Más adelante, cuando hable de investigación, profundizaré más en este tema.

Estoy a favor de toda clase de investigaciones, pero debo subrayar que nadie va a decirnos lo que va a comprar hasta el momento en que tengamos que pedirles que se desprendan de su dinero. Una empresa solía reunir a sus clientes en varios grupos, para mostrarles diversos productos y obtener sus opiniones. Luego clasificaban dichos productos en orden de atractivo aparente. Al final de la sesión, los mismos productos se colocaban ordenados en una misma sala, y se dejaba que cada cliente se llevase una muestra a su elección.

El primer punto interesante que la empresa descubrió fue que los clientes nunca escogían para llevarse aquellos productos que en el debate habían dicho que eran sus preferidos. Y lo segundo fue que una guía infalible de lo que se vendería mejor (se trataba de un público de clase baja) era dejar muestras aparentemente olvidadas en un rincón. Las que desaparecían misteriosamente eran generalmente las de los productos de mayor salida.

Lo que sucede es que la gente tiene tendencia a declarar que les gusta el producto que creen que debería gustarles, pero cuando llega el momento de comprar o aceptar un regalo gratis, escogen el que de verdad prefieren.

Por esta razón, la mejor manera de empezar a decidir qué productos tienen mayor probabilidad de funcionar es seguir la sencilla secuencia de escribir a los clientes preguntándoles qué producto de una determinada lista les parece más atractivo. Escoger luego los productos que nos han citado más veces, y preparar un mailing de oferta de cada uno. Testar esos mailings sobre la misma lista de clientes, y escoger definitivamente el producto o el par de productos que hayan dado mejor resultado en el test.

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Esta es una descripción muy simplificada de una cuestión que merece un estudio mucho más profundo, pero una cosa que quisiera resaltar es que no hay que preguntarle a los clientes lo que «opinan» del anuncio o del mailing (error que muchos persisten en cometer).

No son críticos, sino compradores. Incluso los expertos suelen equivocarse, y es por eso que los anuncios que más le gustan al público raras veces (en realidad casi nunca) son los que mejor funcionan.

Lo que verdaderamente queremos saber sobre nuestros mensajes es si la gente los entiende, si creen que el producto anunciado tiene interés o utilidad para ellos, y si el precio justifica la compra. Esta es toda la información que necesitamos para tener alguna idea (nunca la certeza absoluta) de lo que puede ocurrir en la práctica.

COMPARE SUS PRODUCTOS CON OTROS El punto que sigue es evidente por sí mismo, pero no recibe suficiente atención. Hay que comparar nuestro producto con los de la competencia. ¿En qué es superior a ellos? Y si no es superior (aunque usted muchas veces no quiera admitirlo) es preciso aplicar un cierto grado de objetividad para ver qué podemos hacer por mejorarlo.

La capacidad que tienen los anunciantes para convencerse a sí mismos de las bondades y maravillas de sus productos y servicios no conoce límites. En la práctica la consecuencia-de esto es bien sencilla: un cliente viene a la agencia con su producto y nos asegura que es superior a la competencia en todos sus detalles, más barato y además revolucionario, etc. Pero al cabo de cierto tiempo acaba confesándonos que «Bueno, no es tan superior, porque los de la competencia le superan en uno o dos aspectos. Y tampoco es tan barato». Y así se van plegando velas. Es un proceso que todos los que estamos en publicidad ya lo hemos vivido, y que termina con la conclusión final de que no hay nada especial que decir en favor del producto, porque es idéntico a todos los demás. Lo único que pasa es que el cliente se había enamorado de él.

Un punto que muchos acostumbran a pasar por alto es: «¿Sería fácil copiar el producto o servicio?» Si es fácil de copiar, su atractivo tendrá una vida tan corta que no vale la pena ni empezar. También

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conviene averiguar si el producto tiene posibles sustitutos... ofrecidos probablemente por la competencia. Estos podrían ser productos que cumplan la misma función, aunque en realidad no se trate del mismo producto.

Les daré un ejemplo. El fax es un aparato que compite con una serie de servicios, a los que convierte en anticuados. Sin embargo, no creo que mucha gente se diera cuenta, cuando apareció en el mercado, de que iba a representar una seria alternativa al teléfono mismo, al correo y sobre todo, al télex.

Una vez escogido el producto también hay que prestar atención a la calidad. Al hacer compras de la mercancía, conviene pedir muestras diversas y asegurarse de que el producto es fiable. También hay que asegurarse de que cumple con todas las normas establecidas, especialmente las sanitarias.

Si se trata de un servicio, hay que considerar toda una serie de factores. Principalmente se trata de saber si vamos a poder servir todo lo que ofrecemos, o al menos con la rapidez y eficiencia requeridas. Por ejemplo, si ofrecemos información a todo el que telefonee, ¿tenemos montada la infraestructura necesaria? Los operadores telefónicos, por ejemplo, ¿tendrán los conocimientos precisos o les será fácil encontrarlos en una database para atender adecuadamente las consultas? ¿Podremos enviar el producto rápidamente, adecuadamente empaquetado? Son preguntas muy simples, pero de enorme importancia.

Tiene una importancia similar el poder disponer de un proveedor alternativo. Me tiemblan las manos cuando me acuerdo que hace veinte años perdí una pequeña fortuna (y muchas noches de sueño) cuando un proveedor me dejó colgado en mi negocio de vender discos a Escandinavia. Y más recientemente estuvimos a punto de perder una cuenta muy importante porque un proveedor de tarjetas de plástico personalizadas interrumpió sus suministros.

En esta ocasión, por fortuna, contábamos con alguien para reemplazarlo.

POR DONDE EMPEZAR

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PAGAR EL PRECIO JUSTO Mi siguiente consejo es que hay que negociar con mucho tacto.

Hay una diferencia enorme entre quien simplemente quiere comprar y quien negocia para comprar un producto.

En 1981 tuvimos ocasión de examinar las cifras de negocio de dos de nuestros clientes. En ambos casos, sus resultados publicitarios estaban muy por encima de lo que conocíamos como promedio del mercado. Y, sin embargo, a ninguno de los dos le iba bien el negocio. La razón quedó muy clara cuando pudimos ver las cifras.

Ninguna de ambas firmas disponía de margen suficiente para garantizar beneficios en muchas de sus líneas de producto. Y no se debía a una política deliberada de recorte de precios para captar clientes, sino simplemente a no saber negociar, una habilidad que puede representar la diferencia entre pérdidas y ganancias. Puede que a uno no le guste hablar de dinero, pero cuando se arruine, hablará de dinero hasta en sueños. (Ver capítulo 7 para consejos sobre cómo se debe negociar.)

Relacionada con este último punto está la necesidad de asegurarse un margen suficiente. ¿Hasta qué grado? La respuesta la encontraremos testando, pero por regla general, en el caso de productos de bajo precio (de hasta 20 libras) se necesita por lo menos un margen bruto del 200 por 100 sobre el precio de fábrica. Si el precio es inferior a 10 libras, entonces el margen tiene que ser todavía mayor, en el supuesto, naturalmente, de que se aspire a conseguir algún beneficio, y no se trate simplemente de una acción para captar nombres y direcciones.

En el caso de productos de más alto precio, basta con un margen más reducido. Pero no crean que con sólo reducir el precio a la mitad lograrán un incremento de pedidos suficiente para compensar la pérdida de margen. Casi nunca sucede así.

El siguiente consejo es para que lo lean, lo subrayen y se lo aprendan de memoria.

NO HACER PEDIDOS EN EXCESO Cuando empezábamos a trabajar para cierta empresa, su director general nos mostró algunos de los productos que pensaba ven-

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der. Nos entusiasmamos con la idea, porque dos de aquellos productos estábamos seguros de que no podían fallar. Uno de ellos era una calculadora solar que, por tanto, no necesitaba pilas, y el otro era un dictáfono que llevaba al dorso una calculadora. Además, ¡se iba a vender a un precio menor que el que aplicaba Phillips a un simple dictáfono!

El cliente pasó un pedido de estos artículos en cantidades enormes para conseguir un precio unitario muy bajo. Si alguien está interesado en calculadoras solares, puedo ponerle en contacto con una persona que todavía tiene en su poder una enorme cantidad de estos aparatos. No nos habíamos dado cuenta de que el hecho de que una calculadora no necesite pilas es poco importante, ya que las pilas que suelen necesitar tienen una duración larguísima.

Tampoco tuvimos éxito con el dictáfono doblado de calculadora.

Para empezar, no habíamos calculado bien el potencial del mercado. ¿Cuánta gente necesita un dictáfono? ¿Y de qué clase de gente se trata? Las correspondientes respuestas son: a) no mucha gente, b) sólo ejecutivos. Para poder librarnos de la gran cantidad de unidades encargadas, no hubo más remedio que anunciarlas en revistas de interés general, ya que no había en el país suficiente número de ejecutivos para que la operación diera beneficios.

Este fracaso también puede tener alguna relación con el hecho de que un producto de dos facetas como aquél resulta casi imposible de ilustrar. A la izquierda del anuncio reproducíamos la cara frontal del aparato, y a la derecha el dorso. A primera vista, parecía que estábamos anunciando dos productos, y es la primera vista lo que manda en un anuncio de prensa.

Moraleja: Comprar sólo la cantidad necesaria para una prueba.

Esto significa comprar a más alto precio, pero a la larga los números nos saldrán mejor.

Y queda una última sugerencia, que me parece evidente per se, aunque suele olvidarse cuando se decide lo que se va a vender. Se trata de hablar con la gente que va a realizar la venta: los copywriters y directores de arte de la agencia. En realidad, incluso una persona tan cargada de prejuicios como yo se ve forzada a admitir que también sería buena idea hablar con el personal del servicio a clientes, que en más de una ocasión han sabido aportar alguna idea

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aprovechable. Y recuerden que, sobre todo en la venta por correo, «el mensaje es el marketing».

Se necesita siempre que todo el personal de la agencia esté convencido de saber crear mensajes que vendan el producto. Por ejemplo, un buen copywriter y un buen director de arte deben poder decirnos si el producto será fácil mostrarlo en un anuncio de prensa o en un mensaje radiado o televisado. De no ser así, quedan muy reducidas las posibilidades de éxito comercial. Fíjense en que he usado el adjetivo bueno al referirme a estos profesionales. Lo he hecho así porque al estudiar el producto es fundamental hablar con alguien que tenga auténtica talla profesional, nunca un amateur. Por eso sugiero, si es posible, hablar del tema con más de un equipo creativo, para conseguir una visión más clara y completa de las posibilidades de éxito que tiene el proyecto.

DONDE BUSCAR Sin duda se preguntarán dónde se encuentran las ideas sobre lo que se puede vender. Me siento tentado a decirles que eso es algo que o se sabe por instinto o no se sabe, pero sería una manera demasiado fácil de eludir la cuestión. A continuación les doy unas cuantas sugerencias: • Copiar lo que hacen otros (como hace Chinacraft) y mejorarlo.

• Acudir a un «sindicador» (especialista en negociar suministros para venta por correo) pero teniendo cuidado de obtener un margen suficiente, ya que en este caso tendrá que haber beneficio para dos en vez de para uno sólo.

• Acudir a exposiciones.

• Viajar, fijándose en lo que se vende en otros países.

• Leer periódicos y revistas extranjeras, fijándose en sus anuncios.

• Montar lotes de productos en diversas combinaciones. Por ejemplo, un juego de herramientas para reparación de coches, un juego de cuchillos de cocina; estos dos conjuntos han sido best-sellers recientemente.

• Probar un producto de éxito en catálogos. Por ejemplo, una colección de hilos de coser en todos los colores del arco iris.

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Algunas firmas han tenido éxito vendiendo bicicletas estáticas " para ejercicio, un producto que empezó vendiéndose muy bien en catálogos y ahora ha pasado a la publicidad en prensa.

Los artículos que funcionan en catálogo no siempre se defienden bien cuando van solos, pero generalmente tienen bastante éxito.

• Tratar de vender algo que esté relacionado con el propio hobby o afición personal.

Un buen amigo mío vivió treinta años de la venta de numismática. Resulta mucho más fácil trabajar duro en algo que a uno le gusta.

• Buscar algo que en la actualidad se venda en visita personal. Es probable que pueda venderse también por correo, y casi seguro que se podrá usar el marketing directo de una manera u otra para ayudar a su venta.

• Una vez haya empezado, no se preocupe. Siempre acudirá gente a ofrecerle productos.

He aquí algunas sugerencias personales sobre productos que podrían venderse. Siempre he creído que los mejores servicios y productos para vender son aquellos que necesitan un mínimo de administración y un máximo de continuidad, preferiblemente con el mayor margen de beneficio posible. Por eso los seguros son un producto maravilloso. No tienen costes de almacenaje y no se vende otra cosa que trozos de papel, que pueden imprimirse a medida que se necesiten. Y, desde luego, incluyen un elemento de continuidad (salvo, tal vez, en el caso de los seguros de entierro).

Mi ejemplo favorito en cuanto a continuidad se refiere a cuando alguien acudió a mí para que redactara un paquete de mailing ofreciendo un seguro para recién nacidos. Ya podrán imaginarse que los bebés no están especialmente interesados en los seguros, por lo que más vale que les explique el caso con algo más de detalle.

La comunicación a preparar consistía en una carta que iría incluida en un lote de regalo para madres recientes. Contenía información y muestras de varios productos que podrían serles de utilidad. El texto que yo escribía se limitaba a sugerir que en tan maravilloso momento de sus vidas, lo que en primer lugar debería preocupar a los padres era el futuro de su hijo. Por eso, seguía

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diciendo, aquél era el momento adecuado para asegurar la protección y el futuro económico del bebé.

El mailing tuvo un gran éxito. Sobre todo, en lo que se refiere a establecer una relación continuada que en ningún caso hubiera podido establecerse en fecha anterior. (Después de hacer esta afirmación, se me ocurre que tal vez algún vendedor de seguros ya está pensando en hacer la misma oferta a mujeres embarazadas.)

Por la misma razón que los seguros funcionan bien, los créditos y otros productos financieros son igualmente buenos para marketing directo.

Todo producto que consista en simples papeles impresos (por ejemplo, un curso sobre cualquier tema) permite grandes márgenes.

Esto es particularmente cierto si se toma un libro y se desglosa en una serie de lecciones. De este modo un libro cuyo precio en librerías es de 10 libras, resulta fácil venderlo por diez veces esa cifra, una vez desglosado.

El mejor ejemplo de productos de papel susceptibles de alcanzar un gran valor lo tenemos en las colecciones de fichas sobre temas como cocina, que ya he mencionado en otra parte. Los márgenes en estos casos acostumbran a ser inmensos.

También creo que cualquier producto que vaya dirigido a empresas goza de entrada de grandes ventajas. El comprador en estos casos no suele ser el dueño de la empresa, por lo cual no se trata de poner en juego su dinero. Al mismo tiempo, hoy en día muchos productos para empresas son excesivamente complejos, lo que hace que se presten muy bien a las detalladas explicaciones que sólo es posible transmitir a través del marketing directo.

Mi última observación sobre qué es lo que puede venderse y lo que no es la siguiente: No me lo pregunte a mí, porque casi siempre me equivoco.

5 Posicionamiento: Explicación de éste y otros misterios «Esto sobre todo: Sé siempre veraz contigo mismo.»

Consejo de Polonio a su hijo Laertes.

Hamlet «Si he podido ver más lejos, ha sido gracias a subirme en hombros de gigantes.»

ISAAC NEWTON

Tranquilícense: no tengo intención de comparar el posicionamiento con la ley de la gravedad. Pero si Isaac Newton pudo aprender de sus antecesores, ¿por qué nosotros no?

La historia del marketing directo es larga. Ya en el siglo xv había un impresor italiano que vendía libros directamente, casi al mismo tiempo que se estaba introduciendo la imprenta en Europa.

Debía conocer bien el oficio, porque creo que su empresa ha sobrevivido hasta el día de hoy.

En el siglo XVIII el ingenioso escritor Dr. Johnson supo resumir en dos frases los principios que rigen la publicidad... y el marketing directo. «Promesas, promesas y promesas son la esencia de los anuncios» decía, y cuando tuvo que subastar la cervecería de la Sra. Trawley se dirigió a los posibles compradores diciéndoles: «No esta99

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mos aquí para liquidar una serie de retortas y calderas, sino para ofrecerles una oportunidad de enriquecerse hasta límites insospechados».

Cuando se analizan los resultados de un test puede verse con claridad lo acertado de aquellas palabras. En primer lugar, la publicidad funciona mejor cuando se promete a la gente algo que les falta y no, como alguien podría imaginar, cuando es una publicidad ingeniosa, original o chocante. Esto no es simple teoría; en 1985 el Ogilvy Centre for Research en San Francisco se puso a investigar si la gente compra más bajo la influencia de spots de televisión que les gustan. La respuesta (nada sorprendente) es que sí.

Pero ¿qué spots les gustan? «Nada que sea original ni ingenioso, sino sólo los que tengan relación directa con el tema» decía el informe final.

En segundo lugar, como es natural, la gente se siente más atraída por lo que las cosas pueden hacer por ellos que por lo que dichas cosas son. Si todo director de marketing actuara siempre en base a estos principios, creo que la eficacia de nuestra industria mejoraría espectacularmente de la noche a la mañana.

Veamos algunas de esas teorías y principios que pueden ser de utilidad. Algunos datan de los tiempos en que nació la moderna publicidad.

Como ya he explicado, el marketing directo ha surgido como consecuencia de cambios sociológicos y tecnológicos que son un remedo de los que tuvieron lugar en el siglo xix durante la Revolución Industrial. Por aquel entonces, la tecnología que hizo posible la impresión mecánica, por ejemplo, abarató simultáneamente los periódicos y los catálogos de venta por correo. Los cambios que se produjeron en la economía y en la enseñanza crearon nuevos clientes para nuevos productos fabricados en serie... clientes capaces de leer la publicidad que los ofrecía.

UN BUEN CONSEJO PARA FANFARRONES La publicidad no tardó en crear sus propios órganos de difusión.

Uno especialmente interesante, aparecido en América, se llamaba Printer's Ink y lo editaba George R. Rowell, propietario a la vez de

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una agencia de publicidad. Hace ahora un siglo, dejó escritas estas palabras: «Presentar solamente hechos reales, con decisión, firmeza y convicción. Decir directamente de qué se trata, qué ha hecho y qué puede hacer.

No usar nunca el condicional «si...».

No alardear demasiado, pero procurar que lo que se afirme no deje lugar a dudas.

No decir «Estamos seguros de que...» ni «Nadie nos supera».

Basta con decir «los mejores», o no decir nada.

No referirse nunca a la competencia. Olvidarse de todo producto, persona o lugar distintos de nosotros, nuestro domicilio y nuestro producto».

Mucho se podría aprender de esto, incluso hoy. Son muchos los textos en que se olvida explicar en qué consiste el producto, qué hace o cómo le ha ido a otros. También son muchos los textos que ofrecen demasiado, con alardes ridículos. Y por último, hay muchos textos que denigran a los productos rivales: generalmente una inútil pérdida de tiempo, porque de esta manera el lector acaba por no creer a nadie.

La fama de Rowell quedó eclipsada por la de John E. Powers, un hombre que se enriqueció vendiendo máquinas de coser en Inglaterra (las vendía por barcos enteros) antes de irse a América a trabajar de copywriter, empleo en que no tardó en ganar el entonces increíble salario de 100 dólares al día.

Su arma secreta era la verdad. Hubiera sido el alma gemela del gran publicista americano Charles E. Brower, quien dejó dicho: «La sinceridad no es sólo la mejor política, sino que hoy día resulta tan rara que sólo por eso ya basta para llamar la atención.» (Podríamos preguntarnos qué ha sucedido con la sinceridad cuando se contemplan las campañas de algunos grandes anunciantes. En Gran Bretaña, por ejemplo, la compañía de ferrocarriles estuvo utilizando durante mucho tiempo el eslogan «siempre llegamos». Tuvieron que retirarlo, porque ponía furiosos a los viajeros, habituados a fallos y retrasos. Por desgracia, los anunciantes siguen gastándose enormes sumas de dinero en decir lo que les gustaría que fuese verdad.)

Volviendo a Mr. Powers: su gran descubrimiento fue que si a la gente se le da una razón que justifique que es verdad lo que estamos

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diciendo, es mucho más probable que acepten todos nuestros restantes argumentos. Eso es porque la gente es desconfiada por naturaleza, y cuanto más seductor sea el mensaje publicitario, más dudas despierta.

Powers era tan sincero que uno de sus jefes, John Wanamaker, fundador de los grandes almacenes del mismo nombre en Chicago, acabó despidiéndolo enfurecido por haber escrito en un anuncio: «Tenemos una gran cantidad de gabardinas podridas y queremos librarnos de ellas» y «Nuestras corbatas no son tan buenas como parecen, pero no están mal por 25 centavos.»

Puede que ustedes se pregunten: «¿Toda esa arqueología publicitaria tiene alguna validez hoy en día?» La respuesta es «Sí», porque incluso hoy son pocos los anunciantes que aprecian la importancia de dar explicaciones a las cosas.

Supongamos que se planifica una venta. Siempre será mejor dar una razón para la misma. «Venta por Liquidación del Negocio» resulta siempre más convincente, porque la gente comprende bastante bien que ante la perspectiva de tener que cerrar, uno se decida a vender más barato.

Me consta personalmente que una tienda del Soho de Londres mantuvo el letrero «Venta por Liquidación del Negocio» durante veinte años, y hace cuatro o cinco años una liquidación del mismo tipo en unos grandes almacenes tuvo tanto éxito que decidieron seguir abiertos durante doce meses más. ¿QUE HARÍA UN VENDEDOR PROFESIONAL EN ESTE CASO? La mejor definición que se ha hecho de la publicidad es llamarla «Venta en letra impresa». Esto ya lo he citado en el Capítulo 1. Es una frase de John E. Kennedy, el primer copywriter que tuvo la agencia americana de publicidad Lord & Thomas. Como por aquel entonces el concepto no estaba muy asumido por casi nadie, Lord & Thomas no tardaron en convertirse en la primera agencia del país.

Por eso les aconsejo, cada vez que tengan que preparar una campaña, que se pregunten: «¿Es un buen enfoque de ventas?» El marketing directo está tan estrechamente relacionado con la labor

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de ventas, que es casi imposible imaginarlo si no es bajo esta luz.

Pero debo advertirles que van a encontrarse con muchas tentadoras sirenas que pretenderán hacerles revisar sus planes y modificar sus objetivos, lo que sucede sobre todo en el momento de hacer la presentación de agencia. Se sorprenderán al comprobar la rapidez con que nos pueden convencer de que lo que realmente hemos de buscar es «crear prestigio» o «conseguir que el público sepa lo que estamos haciendo», o «despertar reconocimiento». En cuanto oigan frases de este tipo, pueden empezar a ponerse en guardia, porque significa que los planes publicitarios están amenazados.

Con esto no pretendo decir que no haya que decirle al público lo que se está haciendo, o que no hay que crear prestigio ni despertar reconocimiento, ya que éstos son objetivos muy deseables. Pero nunca hay que olvidar que el objetivo final es vender, o convencer a alguien para que haga lo que le pedimos.

Una buena labor de ventas tiene carácter acumulativo. Si su tono y su mensaje son claros y contundentes, se consigue crear prestigio, lo cual vale mucho dinero. Basta con entrar en un supermercado para verlo claramente. Unos juntos a otros, los estantes los ocupan productos exactamente iguales entre sí, salvo en la marca.

La marca que por medio de una publicidad consistente ha logrado ganarse una buena reputación se vende a un precio superior a las otras. Las investigaciones indican que marcas anunciadas resultan en general más rentables que las que se anuncian poco o nada.

Desde luego, esta reputación beneficia también al mismo supermercado. Empresas como Sainsbury o Marks & Spencer, cuyas marcas gozan de gran prestigio, también venden productos a precio superior al normal. En los últimos años ha habido varios financieros que se han dado cuenta de que el valor contable de una empresa depende muchas veces de algo que no suele figurar en los balances: el valor de la marca. Es un valor que se ha ido creando con los años, a lo largo de generaciones de anuncios sucesivos.

LA PLUSVALÍA

James Webb Young, famoso director creativo de los primeros tiempos de J. Walter Thompson, sostenía la teoría de que el objetivo

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de la publicidad es darle al producto una plusvalía adicional al valor de sus componentes físicos, plusvalía derivada del conjunto de cualidades que forman la imagen de marca.

Uno de los grandes nombres en productos envasados es Heinz.

Seguramente su artículo más famoso son las latas de judías cocidas.

Es evidente que hay otras firmas que también producen judías cocidas, pero ninguna ha conseguido el éxito de Heinz, buena parte del cual se debe a la fuerza que tiene la marca Heinz. Uno de mis colegas, que hacía anuncios para un competidor de Heinz, me explicaba que habían llegado a instituir estudios regulares de pruebas de sabor para ver si su producto podía compararse con el de Heinz.

Hacían «tests ciegos», es decir que la gente probaba el producto sin ver la etiqueta, y el producto de mi amigo era el que siempre ganaba, en proporción de 2 a 1. Pero en cuanto se descubrían las marcas, bastaba con ver el nombre Heinz para que se modificaran las percepciones de los consumidores, que se inclinaban inmediatamente por Heinz.

Jim Kobs, en su libro Profitable Direct Marketing, cuenta la historia de Montgomery Ward, la gran firma americana de venta por catálogo, que pretendía crear un club del automóvil. Testaron el poder de su marca enviando mensajes idénticos a audiencias objetivo muy similares, pero con una sola diferencia: a uno de los grupos se le hablaba del Montgomery Ward Auto Club, y al otro no se le revelaba el nombre. Por entonces, la empresa ya tenía cien años cumplidos, y su imagen de marca era muy buena. Sólo citarla bastó para duplicar la respuesta.

Es a causa de la importancia de la marca por lo que la palabra «imagen» ha salido del ámbito concreto de la publicidad y ha pasado al lenguaje del público en general. Si uno se pusiera a calcular todo el dinero que ha llegado a gastarse en torno a esa palabra, sin duda quedaría aturdido por su colosal importe. ¿Cuántas veces, supongo, no habrán creído las grandes empresas que algunos de sus problemas endémicos, como malos productos o servicios deficientes, podían resolverse creando una «nueva imagen» a base de invertir muchísimo dinero en publicidad?

La marca y su imagen o personalidad son consecuencia de lo que la firma es y hace, no de lo que dice que es o que hace. La forma como trata a sus clientes, los productos que vende, el valor real

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ofrecido, todo esto hace mucho más por la marca y su imagen que ninguna otra cosa.

Es más, un comportamiento consecuente con lo que se dice tiene suma importancia. Cerebros más brillantes que el mío ya han comentado en varias ocasiones que un campaña publicitaria mediocre sostenida en forma regular y tenaz durante veinte años tiene un efecto mucho más positivo que veinte maravillosas campañas de corta duración, lanzadas a intervalos de un año. Esto queda demostrado en estudios publicitarios, cuando se pregunta a los encuestados sobre las campañas que más recuerdan. Generalmente, tienden a recordar campañas que han estado en vigor durante largo tiempo.

La moraleja es que, una vez establecida una imagen de marca en las mentes del público, es sumamente difícil modificar su percepción de dicha marca.

Algunos anunciantes están tan obsesionados por la importancia de la marca que dedican casi todos sus esfuerzos al registro de la marca y su defensa jurídica, hasta el punto de olvidarse de pedirle al público que pruebe o compre el producto o el servicio. Pero la imagen no es sólo el nombre.

Toda comunicación que se haga afecta a la imagen que el público tiene de la empresa y su producto. Una vez asistí a una excelente exposición de este concepto por Jeremy Bullmore, expresidente de J. Walter Thompson en Inglaterra. Nos mostró una imagen de un letrero plantado en un camino rural, con un texto escrito en tiza: «Huevos frescos». Estilo y ambiente eran perfectos para aquel tipo de comunicación, que proyectaba un concepto rural y bucólico.

A continuación nos mostró la misma foto del mismo lugar, pero ahora el letrero decía: «Clases de vuelo». La audiencia se echó a reír estrepitosamente: ¿A quién se le ocurriría ir a tomar lecciones de vuelo en un lugar así?

UNA OFERTA DE VENTA ÚNICA La imagen de marca es esencialmente un montaje de tipo emocional. Probablemente la emoción es más poderosa que la razón para mover a la gente, aunque a ésta le gusta poder racionalizar sus elecciones. Aquí es donde puede servir de gran ayuda una teoría de

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la publicidad conocida como USP (unique selling proposition, u oferta de venta única).

Esta fórmula la inventó Rosser Reeves, ex copywriter que llegó a director de la agencia neoyorquina Ted Bates. Escribió un libro excelente, tratando fundamentalmente de esta teoría pero abarcando también otros aspectos de la publicidad. Se titulaba Reality in Advertising.

Para crear la USP hay que comparar el propio producto o servicio con el de la competencia. Entonces se determina qué cualidades poseemos que no tengan los demás. Esa será la oferta de venta única, que hay que promocionar.

Una edición de 1987 del semanario británico Marketing Week daba un estupendo ejemplo de lo mal que los ejecutivos de marketing comprenden las expresiones que con tanta alegría ellos mismos utilizan. El tema era «Tarjetas de crédito de grandes almacenes», y un ejecutivo bancario comentó que «El objetivo básico de una tarjeta emitida por Marks & Spencer es generar tráfico en puntos de venta y hacer un poco de USP» (la cursiva es mía). ¿Cómo es posible que una tarjeta de crédito constituya una oferta de venta única cuando es lo mismo que tienen docenas de establecimientos rivales? Eso me recuerda la publicidad que ofrece artículos «muy» únicos o «bastante» únicos.

Veamos algunos eslóganes clásicos de USP: «Limpia el aliento además de la dentadura» —Colgate.

«Demasiado buena para saborearla deprisa» —Murraymints.

«Sears tiene más para ayudarle a vivir» —Sears.

«Sin ser llamativo, es muy bueno» —Horn & Hardarts.

«El único caramelo con agujero» —Polo Mints.

«Hay que ser duros para ofrecer pollos tiernos» —Perdue Chicken.

Y otro de pollos: «Para chuparse los dedos de gusto» —Colonel Sanders.

Uno de los problemas de la USP es que a veces hay que apoyarse en diferencias mínimas para poder hacer una oferta realmente única, y aunque para productos sencillos una buena USP puede darnos una magnífica idea de ventas, creo que resultaría muy difícil

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tratándose de servicios complejos como American Express y similares.

De todos modos, compararse con la competencia para descubrir las características únicas que podamos tener es un ejercicio francamente útil. Así, por ejemplo, conseguí mejorar mucho los resultados del Club de la Cocina Kathie Webber, de la Editorial Odhams, redactando un titular que era una manera personal de expresar una USP: «Mis recetas de cocina le permitirán controlar su línea sin dejar de comer lo que le guste». Esto funcionó muy bien en el Reino Unido, e incluso en Francia, la patria de la gastronomía. Además, en nuevos intentos de vender aquel mismo producto se ha tenido que recurrir a mi idea original.

TEORÍA ACTUAL DEL POSICIONAMIENTO En cierta ocasión, un cliente hizo el chiste de que «los publicitarios profundizan superficialmente». Creo que hay mucho de verdad en eso. Somos caprichosos y nos dejamos impresionar fácilmente por cualquier teoría nueva que salga.

La teoría de moda actualmente se llama «posicionamiento». Es una palabra poco estética, pero el concepto que encierra merece mucha atención.

Podría describirse el posicionamiento como una síntesis de la imagen de marca y la USP. Yo personalmente creo que es algo mejor que ambos conceptos. Para que pueda explicarles mejor lo que es el posicionamiento, permitan que retroceda unos sesenta años y les cuente una historia.

Lo que uno hace es el factor primordial del éxito; lo que uno dice viene después. Pero a veces, la manera de decirlo puede causar gran impacto. Esto quedó demostrado en 1919 cuando un tal Dick Jordán decidió entrar en el negocio del automóvil, lanzando al mercado un coche que bautizó «Playboy».

El anuncio de presentación tenía dos curiosas características. En primer lugar, no se veía muy bien cómo era el coche; segundo, en ninguna parte decía cómo estaba construido ni qué prestaciones ofrecía. Podría pensarse que estas graves limitaciones impedirían que el anuncio funcionase. Pero nacían de los problemas que tenía Jordán, y de cómo decidió afrontarlos.

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Fig. 5.1.

El coche «Playboy».

Jordán no disponía de mucho dinero. En realidad, ni siquiera podía costear la fabricación del coche, por lo que tuvo que subcontratada. En estas condiciones, difícilmente habría podido fabricar un automóvil que fuera técnicamente superior, más sólido y más barato que los de Ford o General Motors. Incluso el diseño había sido

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copiado de un modelo Packard, dibujado en la parte de atrás de un sobre, para luego «moldearlo en aluminio», según palabras del propio Jordán.

Por todo ello intentó buscarse una posición «única» en el mercado, ofreciendo el «Playboy» como vehículo de diversión, especialmente atractivo para las mujeres, que entonces estaban empezando a conseguir cierto poder económico en Estados Unidos. El texto del anuncio recogía este concepto.

En realidad, el coche no era muy sólido, pero, de acuerdo con el posicionamiento buscado, era ligero, y llevaba incorporado el nuevo sistema Delco de alumbrado y arranque, lo que le permitía jactarse de que «cualquier mujer puede ponerlo en marcha sin tener que romperse un brazo girando la manivela». Y añadía: «Al diablo toda esa conversación sobre problemas mecánicos... sea como la mujer que quiere mirar a los hombres como ellos la miran.» (¡Cualquiera sabe lo que querría decir con esto!)

Opino que se trataba de un anuncio sorprendente, pero que reflejaba a la perfección el posicionamiento del producto. Esta es la razón por la que, por mala que sea la ejecución, fue un anuncio que funcionó, logrando que el producto alcanzara un éxito sonado.

El «Playboy» se vendió durante diez años seguidos, y la compañía, con muy buen sentido, se autoliquidó en 1928, después que Dick Jordán y sus socios alcanzaran un 1.900 por 100 de beneficio sobre sus inversiones. Jordán murió en 1958, y para entonces, treinta años más tarde, todos seguían viviendo muy ricamente de aquel negocio.

No conozco ningún ejemplo mejor de cómo un buen posicionamiento es capaz de superar los obstáculos más increíbles.

El posicionamiento es exactamente lo que nos dicta el sentido común que tiene que ser. Nuestra posición ha de reflejar dónde encajamos en el mercado, qué diferencias hay entre nosotros y la competencia, no sólo reales, sino también en la mente de los posibles compradores. Lo que éstos piensen de nosotros es importante, seguramente más que la verdad escueta.

Posicionamiento explícito

El posicionamiento debe explicarse por medio de una declaración o frase corta y sencilla. No debe confundirse con un eslogan,

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aunque si es posible lograr que posicionamiento y eslogan coincidan, tanto mejor.

El propósito de esa declaración de posicionamiento es que se pueda tener siempre presente en todo lo que se diga o haga. Y no hay que olvidar que, como sucede con todo en esta vida, puede tratarse de un posicionamiento al que se aspira, y no el que exactamente se tiene. Cuando se hacen investigaciones, muchas veces se descubre que los clientes no nos ven como quisiéramos que nos vieran. A eso podríamos llamarlo «posición A». Luego, en base a lo que sabemos de nuestros clientes, del futuro del mercado y de nuestros propios planes, fijaremos una segunda posición, la «posición B», que es adonde queremos llegar.

La manera de tratar a los clientes a partir de ahí influirá en nuestro posicionamiento a sus ojos, y lo mismo sucederá con nuestra publicidad: creada para la parte alta o para la parte baja del mercado. Igual podemos decir del tipo de lenguaje que empleemos en nuestras comunicaciones, o el diseño utilizado. Todo contribuye de un modo u otro al posicionamiento, y a la eficacia de nuestros esfuerzos por pasar del punto A al punto B. Si se trata de una empresa recién creada, se parte de cero, en cuyo caso vale la pena recordar una frase que leí una vez y que expresa muy bien la cuestión del posicionamiento. La descubrí en el lugar más inesperado, y estaba escrita en una lengua muerta. Viajaba por Francia y me detuve en el Chateau de los antiguos duques de Clermont-Tonnerre. En el patio interior había un escudo con el lema de la familia. «Si omnes, ego non», que podría traducirse aproximadamente por «Si los demás lo hacen, yo no.» La idea vale la pena aprovecharla, pero con cautela, porque no conviene diferenciarse tanto que se quede uno marginado.

El filósofo William James dijo una vez: «Existe muy poca diferencia entre un hombre y otro, pero por poca que sea, tiene gran importancia».

Parecerse a otros, pero sin ser idéntico, podría ser una buena máxima cuando se busca un posicionamiento. Se trata de descubrir los puntos fuertes de la competencia y ver si se podría darles un leve giro con objeto de tener todo lo que ellos tienen... y acaso un poquito más.

Pero, ¿qué pasa cuando no tenemos una clara posición a los ojos

POSICIONAMIENTO: EXPLICACIÓN DE ESTE Y OTROS MISTERIOS

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de clientes y prospectos, o —lo que es peor— , se nos percibe como inferiores en algunos aspectos?

En tal caso, lo primero que hay que hacer es ofrecer mejor producto o mejor servicio. Es la única medida de efecto seguro. Lo segundo es asegurarse de que cuanto afirmamos es creíble. Recordarán mis observaciones anteriores sobre los ferrocarriles británicos.

Woolworths solía decir en sus spots: «Las maravillas de Woolworths», y todos los habitantes del país sabíamos que las maravillas de Woolworths consistían en que casi nadie quería acudir a sus almacenes, porque eran un completo caos.

Esta táctica era contraproducente y demostraba un concepto erróneo de lo que es el posicionamiento, cosa bastante común, por desgracia. A veces miramos un anuncio y nos damos cuenta de que no funcionará por culpa de un mal posicionamiento.

Hace unos años, una empresa ofrecía dos vestidos de noche, a un precio muy interesante, en el suplemento en color de un periódico.

Imaginé que el anuncio no tendría éxito, entre otras cosas por la baja calidad de la ejecución gráfica. Un buen producto siempre puede vencer ese handicap, pero no si su posicionamiento arroja algunas dudas sobre la veracidad de la empresa. En aquel anuncio, la empresa anunciante se titulaba a sí misma «líder en el Reino Unido», aunque era la primera vez que se anunciaba. Eso sólo habría bastado para despertar las carcajadas de! público, pero además, para tranquilizar al lector, la empresa declaraba ser una filial de Tate & Lyle, la gigantesca industria del azúcar. ¿Y quién podía creerse que una azucarera supiera algo de prendas de vestir y de venta por correo?

Lo triste es que la misma empresa era la encargada de suministrar artículos de regalo a los grandes anunciantes. Les hubiera bastado decir la verdad para obtener un buen posicionamiento. Podían decir que dominaban como nadie la elección y compra de artículos de calidad, tenían como clientes a las empresas de mayor renombre, y disponían de un gran almacén desde el que garantizaban rápida entrega.

Pero no supieron verlo. Prefirieron recurrir a la fantasía en vez de decir la verdad.

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Hay que investigar el posicionamiento que se tiene

Una vez seleccionados algunos posicionamientos posibles para el producto o servicio, conviene investigar y descubrir cuál de ellos puede ser más atrayente y creíble para el público objetivo. Uno de nuestros clientes, por ejemplo, vendía una amplia gama de cocinas, baños, dormitorios, puertas y ventanas, a través de una red de establecimientos detallistas. Queríamos averiguar cuál sería su posicionamiento más adecuado, para luego reflejarlo en su publicidad.

En consecuencia, redactamos unas cuantas frases, cada una de las cuales reflejaba un posicionamiento distinto. Reproduciré aquellas frases, con una breve indicación de las reacciones de los consumidores a cada una. Es una técnica muy recomendable siempre que se siente la tentación de alardear o exagerar mucho el valor de lo ofrecido.

1. «La mejor tienda DI Y en la ciudad.» —Los consumidores sabían que los establecimientos no eran propiedad de DIY, por lo que este eslogan se consideró inadecuado.

2. «La tienda ideal para la mejora del hogar.» —Los consumidores opinaban que la frase era una simple serie de superlativos, jactanciosa y vana.

3. «La tienda de artículos de máxima calidad para la mejora del hogar.» —Los consumidores opinaron que el concepto no era distintivo, ya que su fraseología era muy manida.

Tampoco tenía mucha credibilidad, pues la gente sabe que la calidad siempre se paga más cara.

4. «La tienda de artículos para mejorar el hogar, donde el servicio es auténticamente personal.» —Esta alusión al servicio cayó bien, pero no bastaba: los productos también tienen que ser buenos. En este caso, quedaría una frase que también habría podido usar Marks & Spencer.

5. «Descubra lo que los profesionales ya sabían.» —La gente tiene sentimientos encontrados respecto a los profesionales.

Unos los ven como gremios o sindicatos, y otros como artesanos autónomos que nadie controla adecuadamente.

6. «La tienda a la que tradicionalmente acuden los profesionales.» —Aquí surgían los mismos elementos negativos acabados de citar, aunque suavizados gracias al término «tradicio-

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nalmente». Un problema, no obstante, era que podía interpretarse que se trataba de productos difíciles de instalar.

7. «Hecho por nosotros para que duren. Vendidos directamente a usted.» —Esta frase transmitía la idea de que la empresa producía ella misma los artículos, o sea que no era una firma importante. La frase tenía cierta vibración patriótica, pues dejaba claro que se trataba de productos británicos. También establecía los conceptos de artesanía, duración y valor, con todas las ventajas de comprar directamente de fábrica. El público también agradecía que la frase no fuera rimbombante, sino sencilla, directa y al grano. Fue el eslogan ganador.

Las empresas de éxito tienden a tener un posicionamiento claro, del que en raras ocasiones se desvían, y si lo hacen es con sumo cuidado. No voy a pedirles perdón por citar de nuevo a American Express: Su tarjeta estuvo posicionada muchos años como «el instrumento financiero de mayor prestigio mundial para viajes de negocios y gastos de representación», y este posicionamiento se resaltaba invariablemente en todo cuanto hacía American Express. Por ejemplo, en la carta de captación de nuevos socios, que empezaba diciendo: «Francamente, la tarjeta American Express no se le concede a todo el mundo». Esto reflejaba tan bien el posicionamiento que durante muchos años y en la mayoría de países del mundo fue el elemento de publicidad directa más utilizado.

El posicionamiento es importante para todos

Hasta la más pequeña de las empresas puede beneficiarse de haber cuidado su posicionamiento. Sigue a continuación el texto de un anuncio publicado por un pequeño hotel del West Country inglés.

Prácticamente cada una de las palabras utilizadas refleja con gran precisión el posicionamiento del hotel.

PAN CALIENTE HORNEADO EN EL PROPIO HOTEL Platos preparados al vino y sazonados con finas hierbas. Suculentos puddings recubiertos de nata fresca, a disposición del público en el acogedor restaurante decorado con vigas y artesonado estilo rey

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Jorge. A sólo dos millas de Exmoor y la costa. Telefonee y pregunte por Dick (propietario y chef) o por Kay Smith. WHITE HOUSE HOTEL, WILLITON, Somerset TA4 4QW, Tel: 0984 32306. Pruebe nuestras estancias de 4 días.

APROVECHE ESTA GANGA ahorrándose 30£ por pareja Inmediatamente uno se da cuenta de que el hotel tiene algo especial. Es anticuado. Ofrece buena comida. La gente que lo lleva se encarga personalmente de la cocina. Incluso atiende al teléfono.

Su establecimiento está claramente posicionado como todo lo opuesto al moderno hotel despersonalizado. (Y además, este excelente y pequeño anuncio incluye una oferta con incentivo.)

Uno de los principales problemas del posicionamiento es decidir si debe posicionarse algo como lo que compra y disfruta la mayoría, o algo a lo que sólo aspiran los miembros de una selecta élite.

Ambos enfoques son igualmente válidos. El primero puede hacer pensar que cuando todos lo usan, tiene que ser bueno. El segundo, a la inversa, hará pensar que si sólo unas cuantas personas tienen el buen gusto (o el dinero) para gozarlo, tiene que ser bueno.

Volvamos a American Express. Si su tarjeta no es para todo el mundo, se deduce que no van a aceptarla todos los establecimientos imaginables. O sea que, cuando sus competidores aseguran que sus tarjetas son preferibles a la tarjeta American Express porque pueden usarse en más sitios, el posicionamiento que tiene American Express es suficiente por sí mismo para defenderse de tales ataques.

La experiencia de nuestra agencia en todo el mundo indica que lo más importante a testar es probablemente el posicionamiento, que puede variar en función de la coyuntura del mercado. Una fábrica de estufas de Nueva Inglaterra comprobó que, durante la crisis del petróleo de los años 70, las estufas se compraban como un eficiente método de quemar leña como sustituto del petróleo. Este tipo de estufa, que hasta entonces sólo representaba el 5 por 100 del mercado, subió hasta el 50 por 100 como método preferente de calefacción de todas las zonas rurales.

A medida que la gente se modernizaba, se buscó la manera de ampliar la distribución de estufas. Luego se suavizó la crisis petrolífera y el posicionamiento de las estufas volvió a cambiar. Tests

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realizados en este sector revelaron que en el nuevo mercado, más selecto, lo que al público le interesaba de preferencia era el aspecto decorativo de la estufa. A medida que su oferta fue penetrando en las zonas urbanas, incluso el hecho de llamarlas «estufas» era un error.

Había que posicionarlas como «chimeneas de hogar».

A veces basta con el nombre del producto o del servicio para descubrir su posicionamiento. Por ejemplo, nuestro cliente North West Securities financia empresas a base de hacer adquisiciones de capital. A este servicio le llaman «Programa Dinero», un título que implica a la vez cómo hacer y cómo prestar dinero. Es una promesa múltiple.

Posicionamiento en mercados duros

Es evidente que el posicionamiento cobra mucha importancia cuando la competencia es dura, y sobre todo si las diferencias entre productos son mínimas. Un ejemplo típico nos lo ofrece el sector de la venta por catálogo.

La firma NEXT se introdujo con eficacia en el mercado de venta por catálogo a base de prometer entregas en un plazo de cuarenta y ocho horas, en una época en que la mayoría de sus competidores tardaban hasta veinticuatro días en servir los pedidos. Esto por sí mismo hablaba claramente de su dedicación al servicio de los clientes. Al mismo tiempo se habían posicionado, diferenciándose de la competencia, gracias a algo que habían dicho: en lugar de definir su catálogo como tal catálogo, le llamaban Next Directory, lo que ya de por sí le atribuía un estilo especial.

En Estados Unidos la firma Spiegel, que en 1976 sólo había conseguido ocupar el cuarto puesto en el ranking de catálogos y no parecía en muy buenas condiciones para subir más, decidió cambiarlo todo para encontrar un nuevo posicionamiento, porque el que entonces tenían no era muy recomendable: vulgares, baratos, dispuestos a vender de todo a todo el mundo. El artífice de la transformación, Henry Johnson, decidió posicionar a Spiegel como el establecimiento que combinaba la experiencia con la elegancia (las ventajas de la compra directa más el refinamiento chic). Y creó el eslogan: «Es inteligente comprar por catálogo, y es elegante comprar en Spiegel».

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Sobre este concepto básico, Johnson y su equipo reestructuraron la gama de mercancías ofrecidas, librándose de todos los productos que carecían de atractivo, eran fáciles de encontrar en otros sitios o, en algunos casos, problemáticos de manejar, como alfombras, baldosas o invernaderos.

Como se proponían llegar hasta un cliente de más categoría, que buscase calidad más que economía, renunciaron a los artículos cuya venta se basaba sobre todo en el precio, incluso aunque los vendieran en grandes cantidades. Como decía el propio Johnson: «Pretendíamos afinar nuestra puntería».

Así, introdujeron artículos de moda, prendas de diseño creadas por nombres famosos como Kamali, Liz Claiborne, Yves St Laurent y Pierre Cardin. Todas estas medidas buscaban el nuevo posicionamiento. Y empezaron por ponerle precio a su catálogo, porque si se regalaba, ¿a quién podía interesarle? Con el claro propósito de atender a las necesidades personales de un público exigente, tenían que afinar más la puntería. Por esto empezaron a desglosar su catálogo en minicatálogos temáticos.

El éxito fue espectacular y Spiegel ha seguido manteniendo este posicionamiento desde entonces. Hoy, doce años más tarde, publican anuncios llamando la atención sobre personajes populares (Bianca Jagger y Priscilla Presley, por ejemplo) que compran en Spiegel.

En resumen, como ya he resaltado, lo que uno diga de sí mismo nunca tendrá tanto impacto como lo que uno haga, sobre la forma como le ven sus clientes. No obstante, hay veces en que es posible combinar muy eficazmente lo que se dice con lo que se hace. Lo cierto es que los mejores anuncios y mailings suelen hablar de lo que realmente se está haciendo, sin alardear de lo que uno cree estar haciendo.

Un ejemplo de esto es la campaña organizada por Schwab en Alemania, una campaña creada por nuestra agencia de Frankfurt, demostrando claramente que los alemanes tienen un gran sentido del humor.

Cada uno de los anuncios hace una oferta gratis a los lectores si cumplen determinadas condiciones, muy curiosas y a veces imposibles. Por ejemplo, uno de los anuncios ofrece al lector una lavadora gratis si en la familia hay más de 11 niños. El mismo anuncio

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advierte al público normal que pueden comprar en Schwab la misma lavadora, con garantía total, asegurada y entregada a domicilio, por sólo x marcos. Si rebasan cierta estatura, tienen derecho a un conjunto de jogging de la marca Schwab. (En aquel anuncio también figuraba un perrito que llevaba puesta una reproducción de las mismas prendas. Alguien escribió pidiéndoles un conjunto para su perro, y la empresa se lo envió.)

Esta campaña, además de generar muchas consultas, sirve para ilustrar al público sobre el carácter de la empresa: no se limita a ser una firma anónima y fría, dedicada simplemente a vender por catálogo. Una campaña así también influye mucho sobre la actitud de los propios empleados. Pocas veces son conscientes los empresarios del hecho de que sus anuncios son leídos el doble por los propios clientes que por el resto del público, y todavía más por el propio personal de la empresa, que se ven de esta manera influidos más que otros por lo que decimos en nuestros anuncios... y por nuestro posicionamiento.

CAMBIANDO LAS REGLAS Otro negocio donde existe una feroz competencia es el de los clubes del libro. Aquella idea nacida hace casi sesenta años, apenas ha cambiado en todo este tiempo. Se ofrece a bajo precio una selección de tres o cuatro libros, como primer pedido de captación de un nuevo cliente, y luego se pide a ese cliente o socio que se comprometa a comprar un determinado número de libros, a mayor precio. Posiblemente el único cambio importante ha sido el de dirigir ciertos tipos de clubes del libro a determinada clase de lectores, como puede ser un club de libros sobre temas militares, otro sobre jardinería, sobre novelas de misterio, etc. Pero en la mayoría de los casos, los intentos de modificar el posicionamiento no han tenido mucho efecto.

Una excepción que resultó ser un éxito extraordinario fue el caso del Quality Paperback Club en Estados Unidos, que hizo cambiar las normas habituales. Al ofrecer libros en rústica (paperbacks) podían renunciar a exigir el compromiso a largo plazo. Su oferta inicial era de tres libros por un dólar, y a continuación la compra de todos

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los libros que uno quisiera, a un dólar cada uno. Esta filosofía de marketing permitió crear un próspero negocio, que, sin embargo, no llegó al cenit de su éxito hasta haberse posicionado adecuadamente.

La publicidad inicial tuvo un éxito relativo, pero el número de respuestas se duplicó cuando se lanzó una campaña (espero que no se sorprendan si les digo que la creamos nosotros en Nueva York) que trataba a los clientes como a personas inteligentes. Cliente que figura implícito en el concepto mismo de un «Quality» Book Club.

Se publicaron una serie de anuncios presentando famosas figuras literarias. Una era Vladimir Nabokov, por ejemplo, con un titular en letras rusas y una foto del autor. Debajo aparecía la traducción al inglés: «Sólo 3 dólares. Sin compromiso. No es broma». Y en el cupón figuraba la frase: «OK. Envíeme 3 libros por 3 dólares. Nyet compromiso. Nyet broma».

El anuncio que presentaba a Hemingway llevaba este titular en castellano: «Tres libros por tres dólares y Adiós al Compromiso. No Bull».

Otro anuncio de éxito decía: «QPB. El club del libro que no presiona a sus socios». Debajo aparecía el dibujo de un demonio empujando con el tridente a un nombre para que fuese hacia dos puertas. Sobre una de ellas estaba escrito: «Condenado si lo hace» y sobre la otra «Condenado si no lo hace». Debajo de todo aparecía la inevitable frase «3 libros por 3 dólares. Sin compromiso. No es broma».

Esta campaña contribuyó a reducir a la mitad el coste de captación de un nuevo socio. No fue necesario cambiar la oferta, ni tampoco el producto. Únicamente el posicionamiento y la forma de plantearlo: un club del libro como algo de interés para personas inteligentes, presentado con gracia y estilo.

LA PUBLICIDAD GENERAL Y EL POSICIONAMIENTO Si se estudia el formato de briefing que suele preparar una agencia de publicidad general antes de iniciar su labor creativa, puede verse que el título general «Objetivos» suele llevar dos subtítulos. Uno, lo que la publicidad pretende que el prospecto sepa, y otro, lo que la publicidad pretende que el prospecto sienta. Lo que

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normalmente no aparece es un tercer subtítulo de lo que queremos que el prospecto haga. O sea, que buena parte de la publicidad es un ejercicio sobre posicionamiento.

La diferencia entre lo que hacemos nosotros, los de marketing directo y lo que hace el anunciante convencional es que pretendemos informar al público, hacerle sentir y, por encima de todo, conseguir que emprenda alguna acción.

Ni que decir tiene que el posicionamiento debe ser el correcto.

Existen abundantes pruebas de que la relación entre el posicionamiento logrado por la publicidad general y la acción buscada por el marketing directo es una relación decisiva.

En un buen número de casos, sobre todo en Estados Unidos, se han hecho spots de televisión con una «entrada y un final» que constituyen el elemento de marketing directo para pedir algún tipo de acción, en torno al núcleo del anuncio que es una repetición del anuncio de imagen creado por la agencia de publicidad general.

Nadie se sorprenderá de que esto resulte eficaz.

Algunos de los puntos que he tocado en este capítulo podrían parecerles perogrulladas. Lo único que puedo decir es que he podido ver, en los últimos treinta años de mi vida, cómo muchas personas muy inteligentes cometían tremendos errores por pensar que no tenían ninguna necesidad de conocer los principios básicos de nuestro negocio. Por lo que a mí se refiere, he de decir que me ha facilitado mucho el trabajo el decirme a mí mismo que la gente necesita una buena razón para decidirse a escoger el producto. Y también he visto cómo mucha gente despilfarraba millones por no haber comprendido que la publicidad significa ventas.

También he comprobado que buscar la USP, la «oferta única de ventas», es algo muy recomendable, no sólo cuando hay que crear alguna pieza promocional, sino igualmente cuando hay que averiguar si el negocio es viable o no lo es.

Mi fe en el valor del posicionamiento es total. Siendo siempre fieles al propio posicionamiento, dispondremos de un marketing muy preciso y bien enfocado, y podremos ocupar un lugar muy bien definido en las mentes de clientes y prospectos, un lugar del que a otros les será muy difícil desalojarnos. Dicho de otro modo, empezaremos a disfrutar de algo que es muy raro en el mundo de los negocios: una sensación de seguridad.

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Sin embargo, constantemente me sorprende ver qué poca gente se preocupa de buscar un buen posicionamiento, o de averiguar cómo los ven actualmente sus prospectos y clientes, al objeto de buscar el modo de mejorar su imagen futura.

Está claro que a todos los especialistas les encanta hacer que las cosas parezcan más complicadas de lo que son, más o menos como hacían los médicos de la Edad Media en sus doctos conciliábulos.

Cuando llegué a Londres buscando fortuna, tras haber sido falsamente informado de que las calles estaban pavimentadas con lingotes de oro, mi primer trabajo fue el de adiestrar a un aspirante a redactor. Tarea muy difícil, sobre todo por el hecho de que no tardé en comprobar que era una persona mucho más inteligente que yo.

Se llamaba Gopal Krishna Menon, y nos hicimos muy buenos amigos. Alegró muchas de nuestras horas juntos hablándome de su tío, el famoso político indio Krishna Menon.

Recuerdo haberle preguntado en cierta ocasión qué opinaba de los místicos hindúes que por entonces estaban haciéndose muy célebres. Estábamos a principios de los años 60. Me miró de arriba abajo, y contestó: «Son compatriotas míos que intentan ganarse la vida como pueden. No es costumbre mía echarle a perder el negocio a nadie».

Imagino que podría definirse el posicionamiento simplemente como la búsqueda del nicho que a cada uno le corresponde dentro del mercado. Eso todos lo entenderíamos fácilmente. Pero no sonaría lo bastante complicado para impresionar... aunque a mí me parece que tiene mucho sentido común.

Y el sentido común también es aplicable, creo yo, a la planificación del marketing, que es de lo que trata el siguiente capítulo.

6 Cómo planificar con claridad «Si yo fuese usted, no empezaría desde aquí.»

Respuesta clásica del campesino al que se consulta una dirección «No conviene hacer previsiones a cinco años vista, salvo que uno piense dejar la empresa dentro de cuatro años.»

STAN WINSTON, O&M Direct, Nueva York

Una vez conocida la situación que se tiene en el momento presente, y la que se quiere alcanzar más adelante, hay que determinar cómo lograrlo. Es decir: hay que trazar un plan.

Si se piensa que esa necesidad de un plan es evidente por sí misma, y que por consiguiente todo el mundo planifica cuidadosamente, entonces hay que preguntarse por qué multitud de empresas desarrollan año tras año la publicidad que les vemos hacer. ¿Por qué, podríamos preguntarnos, esa publicidad es tan poco consecuente consigo misma en la mayoría de los casos? ¿Será tal vez porque la gente carece de plan? ¿O porque su publicidad se hace sin referencia alguna al plan de la empresa? ¿O es que tal vez los objetivos se modifican de año en año?

Si se piensa que esto último es improbable, recuerdo una ocasión en la que tuve que dar una conferencia sobre este tema concreto: cómo planificar el marketing. Lo primero que hice fue lo que probablemente todos ustedes harían: averiguar cuál era el panorama gene121

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Fig. 6.1.

Jerarquizaciรณn del marketing.

COMO PLANIFICAR CON CLARIDAD

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ral. ¿Qué tipo de planes trazaba la gente? ¿Con qué objetivos? ¿Cómo enfocaban tan importante tema?

Me sorprendieron mucho las respuestas que obtuve. Había esperado que la planificación de la gente fuese probablemente menos concienzuda de lo debido, o que fijasen objetivos excesivamente ambiciosos, o que su planificación diese origen a acaloradas disputas, incluso auténtica discordia interna en sus organizaciones.

Nada de todo eso. La mayoría de las personas con las que hablé carecían totalmente de un plan formal. Todo lo que hacían era a ojo, por pura intuición y confiando en la suerte. Esto podría ser otro aspecto del amateurismo característico de los británicos, al que ya aludí al principio de este libro.

La mayoría de los que sí tenían plan daban dos únicas razones para tenerlo. Una: «Tenemos un plan porque siempre he tenido que hacer uno cada año». Y otro: «Tenemos un plan porque la central de América insiste en que lo tengamos». Pocos eran los que mostraban algún entusiasmo por el plan.

Un empresario que hoy día es el jefe de un importante grupo de agencias publicitarias me dijo: «En mi empresa he acabado de una vez por todas con todo ese papeleo. En mi último empleo, tenía que pasarme la vida elaborando planes, pero luego nadie volvía a consultarlos para ver si se habían alcanzado los objetivos y saber por qué, o por qué no, caso de no haberse logrado».

Un punto de vista bastante radical, evidentemente. Pero otro importante ejecutivo, director de Porsche Cars en América, declaró que cuando se le pedía que presentase un plan, consultaba, naturalmente, con otros altos directivos para conocer su opinión, y la opinión general era que, dado lo impredecible de la vida actual, es prácticamente imposible hacer planes que prevean lo que puede ocurrir en el futuro. Por ejemplo, dos sucesos que han tenido un fuerte impacto sobre nuestra economía, ninguno de los cuales estaba previsto, fueron la crisis petrolífera de los años 70, y el crash de la Bolsa de Nueva York en 1987.

No obstante, creo que, con todos sus defectos, un plan es siempre mejor que ningún plan. A medida que cambien las circunstancias, siempre podrá irse adaptando. En cambio, si no se tiene ningún plan, se está funcionando de una manera muy insegura. Y si se lleva

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el plan dentro de la cabeza, ¿qué pasará si el empresario sufre un accidente?

Se necesita tener un plan por escrito, que haya sido bien pensado. No obstante, una clara planificación es algo tan contrario a la naturaleza humana que todos los esfuerzos del mundo resultan inútiles para implantarla con carácter forzoso. Nuestras frívolas mentes parece que prefieren lo equivocado: correr tras la primera idea que se nos ocurre.

La importancia de la planificación ha sido reconocida en tan alto grado en el sector de la publicidad que ahora ya se ha puesto de moda un nuevo tipo de empleo: planificador de cuentas. Tengo un colega que ha definido a esa persona como «representante del consumidor dentro de la agencia», puesto que se esforzará por conocer los deseos y las ideas del cliente o prospecto, cómo debe contactarse con él, y qué efecto tendrá sobre él la publicidad.

El planificador de cuentas es un híbrido. No lleva ninguna cuenta, pero tiene que pasar mucho tiempo con el cliente y también con los creativos. No es un investigador, pero con gran frecuencia tendrá que encargar y evaluar investigaciones. Es un «pensador», porque su misión es asegurarse de que las cosas se planifiquen adecuadamente.

Este trabajo solían desarrollarlo (y todavía es así en muchas agencias) los ejecutivos de cuentas, trabajando en colaboración con el departamento creativo, el de investigación y el cliente.

ONCE PASOS QUE LLEVAN AL ÉXITO Winston Churchill dijo una vez, hablando del oficio de escribir: «Usen palabras sencillas que todo el mundo conozca, para que todo el mundo les entienda».

Seguramente se habrán dado cuenta de que estoy enamorado de la sencillez. Esto se debe a que no me resulta fácil captar rápidamente ideas nuevas, pero si las he simplificado previamente puedo comunicarlas sin dificultad. Es un enfoque que me va, y he podido ver que también le va a la mayoría de la gente.

De todos modos, antes de darles mi sencilla receta, permitan que describa el enfoque formal de la planificación en marketing directo.

COMO PLANIFICAR CON CLARIDAD

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Se lo debo a mi socio londinense Rod Wright, autor del diagrama de la página 137.

Hay que empezar por la misión empresarial. ¿Qué se intenta conseguir? A partir de aquí será posible decidir cuáles deberían ser los objetivos empresariales durante el plan. Por ejemplo en 1992, Europa se convertirá en un mercado único, lo que dará a las empresas la ocasión de penetrar más fácilmente en otros mercados europeos. Pero esto también trae consigo sus problemas. ¿Habrá gente de otros países que querrán venir a cogernos parte de nuestra cuota de mercado?

Al preparar un plan para los próximos cinco años, por tanto, no habrá una sola empresa importante en Europa que pueda permitirse ignorar las realidades del 92. Supongamos que la misión empresarial es convertirse en la primera firma mundial de sistemas para oficinas.

A medida que se acerca 1992, habrá que adaptar los objetivos empresariales a encontrar la manera de prever lo que harán los competidores italianos y alemanes.

Si antes se había previsto vencerlos en el mercado interior, ahora también habrá que intentar proteger la propia posición en dicho mercado, haciendo al mismo tiempo un esfuerzo por entrar en los de ellos.

De estos propósitos es de donde se derivan los objetivos de marketing, y de ellos a su vez la estrategia de marketing. De esta manera, en el propio país los objetivos podrían ser los de proteger la propia base de clientes, a la vez que procurar conseguir cuantos nuevos clientes sea posible. En los mercados en los que se quiere penetrar, podrían tenerse objetivos tales como crear una eficaz fuerza de ventas y red de distribución, a fin de poder captar clientes y atenderlos adecuadamente.

La estrategia de marketing para conseguir esas cosas dependerá de la misión empresarial originalmente establecida. Si se busca destacar, ¿se ha decidido conseguirlo a base de reducir precios? ¿O hay que mantener un elevado margen, pero añadiendo plusvalía, y hacer que así se perciba la empresa como interesada en la calidad más que en el precio?

Supondré este segundo caso, ya que todo indica que es la posición más segura que puede ocuparse. Lo que nos lleva al paso número cinco: los objetivos de comunicación, que podrían ser decirle

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a clientes y prospectos que uno se preocupa más de ellos, y por eso les ofrece una plusvalía.

La estrategia de comunicación, o paso número seis, podría consistir en la creación de una database de clientes y prospectos, utilizable para iniciar una relación a largo plazo, centrada sobre la comunicación de la mencionada plusvalía, pero a individuos, introduciendo de este modo en el juego ese énfasis que los del marketing directo damos siempre al carácter individual del mensaje.

El paso que sigue, como es natural, será el de los objetivos publicitarios: ¿Qué es exactamente lo que se pretende que consiga la publicidad? ¿Qué se quiere que clientes y prospectos sepan de nosotros y piensen de nosotros? Y además, ¿qué es lo que queremos que hagan?

Gracias a haber seguido esa secuencia lógica, la cosa queda ahora muy simplificada, ¿no es cierto? Queremos que sepan que no somos una empresa que ofrece gangas, sino que da plusvalía. Es una manera práctica de indicar que queremos que la gente piense o sienta que la empresa se preocupa de ellos y, naturalmente, queremos que lo que hagan sea iniciar una relación con la empresa si todavía sólo son prospectos, y reforzar dicha relación si ya son clientes.

La estrategia publicitaria consistiría en transmitir determinados mensajes por canales selectos. Podrían escogerse la televisión y las relaciones públicas para proyectar la imagen deseada. La promoción de ventas y las ofertas especiales hechas en publicidad podrían añadir nombres a la database. A continuación podrían usarse la publicidad directa y el teléfono para establecer una relación más estrecha con cada persona y, naturalmente, vender.

El siguiente paso (número nueve) es la estrategia creativa. ¿Cómo habría que decir lo que queremos decir? ¿Qué tono de voz emplear? ¿Qué tipo de ejecuciones creativas podría resultar adecuado?

Simultáneamente habría que tener en cuenta la estrategia de medios. Si se va a utilizar televisión, ¿en qué canales? Si se va a hacer relaciones públicas, ¿en qué publicaciones se buscará la cobertura? ¿Prensa especializada? ¿Prensa nacional? Lo mismo ocurrirá al pensar en la database. ¿Dónde vamos a hacer las ofertas?

Finalmente viene el undécimo paso hacia el éxito, la estrategia de contacto. ¿En qué momentos de la relación con el prospecto y el

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cliente habrá que hacer la comunicación? ¿Cuándo y cómo usar los medios escogidos para llegar a cada prospecto o cliente?

Aquí, una vez más, resulta crítico el énfasis que los profesionales del marketing directo damos al individuo por encima de la masa.

Tomemos dos personas a las que queremos hacerles una venta. Por el estudio de la database, probablemente descubramos que es mucho más probable que una de ellas responda a determinada oferta. O tal vez tiene más inclinación que la otra a hacer una compra. Lo que significa que podemos gastar más dinero en contactar o comunicar con dicha persona. Esto influye decididamente en la estrategia de contacto.

Les daré un ejemplo tomado de la vida real. En Bélgica, pretendíamos venderle una nueva fotocopiadora a clientes que tenían modelos antiguos. Hicimos una atrayente oferta a nuestros prospectos, tan atrayente en realidad que llegamos a la conclusión de que no bastaba hacer un simple mailing, sino que valía la pena telefonearles previamente, anunciándoles el mailing y dándoles una idea de la oferta. El índice de respuesta fue tan elevado (cerca del 50 por 100) que el seguimiento por teléfono quedó plenamente justificado, así como el envío de un segundo mailing.

La estrategia de contacto, naturalmente, estará condicionada no sólo por el atractivo de la oferta, sino también por otras decisiones que se hayan tomado previamente durante el proceso de planificación. En el caso concreto que acabo de citar, tenía gran importancia para nuestro cliente conseguir la sustitución del mayor número posible de fotocopiadoras antiguas.

En realidad, cualquier parte del proceso de planificación debe verse dentro del contexto de las otras partes del mismo. Por ejemplo, sustituir fotocopiadoras antiguas puede ser un objetivo nacido de la misión empresarial asumida, como también de la propia estrategia de marketing, lo que le dará carácter de alta prioridad. Incluso podría ser rentable perder dinero en el proceso, a base de organizar un costoso programa. En cambio, si el objetivo tuviese baja prioridad, entonces sólo estaría justificada una estrategia de contacto mucho menos intensa... tal vez un simple mailing.

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CINCO PREGUNTAS QUE HAY QUE CONTESTAR Se puede planificar cuanto se quiera, pero para lograr que el plan funcione, hay que ver las cosas desde el punto de vista del público al que nos estamos dirigiendo. Es decir, hay que ver la propia empresa y sus objetivos con los ojos del cliente, y es desde ahí como se ha de planificar toda comunicación. Si lo que se hace no tiene ningún valor para ellos, el negocio peligra.

Si siempre procuramos tenerles presentes, será preciso contestar estas cinco preguntas: 1.

2.

3.

4.

5.

¿Sobre quién pretendemos influir? ¿Qué queremos vender? ¿Por qué tendría el prospecto que comprarlo? ¿Dónde encontraremos ese prospecto? ¿Cuándo debemos hablarle?

Todo esto resulta tan evidente que a cualquiera se le habría podido ocurrir... sin embargo, muy pocos piensan en ello.

En la página siguiente he reproducido dos anuncios de una pistola de marcar, es decir, un aparato manual que imprime etiquetas de precios y las pega sobre los envases de productos. Ambos anuncios aparecían en la misma publicación. Son interesantes porque demuestran lo fácil que es ignorar alguna de estas preguntas, y a veces todas ellas.

El primero de los anuncios, cuya ilustración ocupa mucho más de la mitad de la página, apareció en color, o sea, que costó más que el segundo, que era en blanco y negro. Sin embargo, consiguió un menor número de consultas. Por las siguientes razones: • No queda claro a primera vista qué es el producto. El director de arte ha preferido utilizar un primer plano de lo que parece ser la proa de un barco. Incluso quitando esa confusa ilustración, el titular no explica en qué consiste el producto, ya que se trata de una frase supuestamente ingeniosa que oculta perfectamente la naturaleza del producto.

• El mensaje va dirigido a un prospecto inadecuado, o sea que el quién es erróneo. El texto resalta que este tipo de pistola puede dar la vuelta a las esquinas, lo que hace más fácil el trabajo de marcar.

COMO PLANIFICAR CON CLARIDAD

Fig. 6.2. wes.

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Anuncios de Pitney Bo-

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Pero la persona que tiene que marcar los productos (casi siempre personal auxiliar) no es quien decide la compra.

• Por estar dirigido a persona inadecuada, la razón de la compra —el porqué— también es errónea.

En el anuncio que creamos nosotros (en blanco y negro), se ve inmediatamente en qué consiste el producto, y qué beneficio ofrece al prospecto, o sea, al propietario del supermercado.

El anuncio lo redactó mi antiguo socio, John Watson, uno de los mejores redactores que he conocido. Consiguió diez veces más respuestas que el anuncio anterior. Creo que la razón es que John se preocupó de estudiar lo que ocurre en un supermercado cuando el mareaje es incorrecto. Se tomó la molestia de «interrogar» concienzudamente al propio producto, para ver cómo funcionaba, y pensó en las motivaciones que harían comprar aquel producto. Estaba muy claro que el dinero era la primera. Además, pudo preparar un texto mucho más largo y convincente que el del anuncio anterior.

Aparte de los factores que antes he mencionado, en relación con la necesidad de desarrollar el pensamiento creativo antes de proceder a la ejecución, me parece que en ambos anuncios se ha olvidado responder a una de las cinco preguntas: dónde encontrar el prospecto. De acuerdo con mi experiencia, el mailing es casi siempre la manera más eficaz de conseguir respuestas de establecimientos en el ramo de alimentación.

Creo, además, que el mailing debería hacerse sincronizado con los ciclos de los vendedores de Pitney Bowes. De esta manera se habría atendido mejor la cuestión del cuándo. En realidad, si entonces hubiera existido una database adecuada, la empresa habría podido saber qué clase de supermercados se interesarían más por estas pistolas, en qué momentos estarían más dispuestos a comprar, e incluso quiénes son las personas que influyen en la decisión o hacen la compra. De esta manera, toda operación habría podido redondearse a la perfección.

La primera pregunta es la más importante

No debe sorprenderles que, en mi opinión, de las cinco preguntas la primera es la más importante. Todo lo demás viene a ser cosa sabida, pero el «Quién» se refiere a individuos, que nunca es posible

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dividir en categorías con absoluta precisión. Pero es esencial meditar cuidadosamente qué es lo que les lleva a hacer las cosas que hacen.

Y, a veces, las respuestas pueden resultar sorprendentes.

Hace unos años me sorprendió mucho un artículo de prensa dominical sobre una firma japonesa, que tenía un grave problema de calidad en el mecanografiado de los escritos enviados desde su oficina de Inglaterra. Peticiones, órdenes y amenazas no servían de nada. Entonces, las mecanógrafas de la oficina de Tokyo sugirieron enfocar el asunto de una manera personal.

Enviaron sus fotografías dedicadas a sus colegas de Londres, y así empezaron a hacerse amigas. Esta relación personal y directa sirvió para resolver el problema.

Al público no le gustan las empresas impersonales. Prefieren tratar con seres humanos, y toman decisiones por motivos emocionales más que racionales. Por eso les pido que piensen siempre en las personas y en cómo son.

Hace unos años pasé una jornada fatal yendo a visitar a un prospecto en la costa oeste, que resultó no estar interesado. Pero saqué algo de aquella experiencia. Charlando con un compañero de viaje, me enteré de que había trabajado una vez con Sir Charles Higham, una auténtica institución en nuestra publicidad de antes de la guerra. Le pregunté qué clase de persona era Sir Charles.

«En cierta ocasión le llevé unos textos. Los miró y los dejó sobre la mesa. Luego me señaló la pared del despacho, donde tenía una gran foto de la masa de espectadores de una final de copa de fútbol.

Para esa gente es para la que hay que escribir. Vaya y hágalo de nuevo.»

Al parecer, los grandes publicitarios se parecen mucho, tanto a un lado como a otro del Atlántico. Fairfax Cone era uno de los fundadores de Foote, Cone & Belding, y parece ser que cuando unos textos no le gustaban, miraba al copy por encima de sus gafas y le preguntaba: «¿Le diría esas cosas a uno de sus conocidos?»

Siempre se trata de hablar a personas. Pensando en ellas es como se aprende a convencerlas. Nunca se les puede obligar a hacer lo que no quieren, ni cambiar su modo de pensar. Por tanto, hay que seguirles la corriente.

En la Conferencia de Montecarlo de 1982, formaba parte del mismo panel que yo una mujer muy atractiva llamada Marie Du-

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mont. Como verdadera intelectual francesa, había escrito un texto muy racional explicando por qué había triunfado vendiendo revistas a mujeres de su país. «Hay que saber descubrir lo que las mujeres sienten en cada momento... captar esos sentimientos y aprovecharlos», nos dijo. ¡Que gran verdad! No podemos crear sentimientos, por lo que deberemos averiguar lo que pasa dentro de sus cabecitas, y hacer que coincida con nuestros mensajes. Ahora bien, ¿cómo saber lo que piensan los clientes? Hay un sistema que resulta evidente, pero ¿cuántos lo usan? Consiste en leer sus cartas, que muchas veces nos revelarán mucho más sobre ellos que las encuestas de grupo o los proyectos de investigación.

MANTENERSE EN CONTACTO Trabajamos en un negocio interactivo. Sorprende comprobar lo mucho que a la gente le gusta comunicarse. Sobre todo a los ingleses. Un cultivador holandés de tulipanes se dirigió por escrito a sus clientes de toda Europa, manifestando con exquisita cortesía su deseo de que sus jardines estuvieran florecientes. Recibió respuestas de todos los países, pero de Inglaterra le llegaron miles de cartas.

Cuando se empieza un negocio de venta por correo desde la mesa de la cocina, es lógico que uno lea toda la correspondencia que llega. Esa sana costumbre no hay que interrumpirla porque el negocio haya prosperado. Conviene mantenerse en contacto. Si el negocio no es de venta por correo, la solución estriba en mantener entrevistas personales con los clientes, cosa que, por lo que veo, no suelen hacer los altos ejecutivos.

Leyendo la correspondencia, uno puede enterarse de las cosas más peregrinas. En cierta ocasión tuve que redactar un anuncio de unos polvos para aliviar el dolor de cabeza. Recibí una carta de una señora que me decía que también le habían ido muy bien, diluidos en agua, para reducir la hinchazón de los pies cansados. No sé si de aquí habría podido salir un nuevo anuncio, pero lo cierto es que aquella carta me enseñó mucho sobre los clientes.

A veces, entrevistarse con los clientes puede ser una experiencia mucho más terrorífica de cuanto podría imaginarse. En los años 60

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trabajaba para una agencia de publicidad que entonces estaba muy de moda, llamada Papert, Koenig & Lois. Su director creativo era Joe Sacco, famoso copywriter norteamericano, obsesionado con que todos fuéramos siempre a ver al cliente. Me acuerdo muy bien de mi visita a uno de los barrios más sórdidos del East End londinense, para ser recibido por una especie de huraño gigante, al que tuve que explicar que quería hablar de lavadoras con su mujer.

Joe me enseñó la importancia de traducir las necesidades ordinarias de la gente a mensajes emocionales que les hicieran comprar.

También adquirí una gran desconfianza hacia las afirmaciones dogmáticas hechas por los ejecutivos de la publicidad y el marketing.

Joe había sido responsable de una campaña de detergentes que tuvo extraordinario éxito, aunque los espíritus refinados la tildaron de vulgar. Me refiero a la famosa campaña «el Caballero Blanco de Ajax». La investigación había revelado que las mujeres odian la suciedad y veían sus propias vidas como una lucha constante contra la invasión de lo sucio. Quisieran verlo desaparecer como por arte de magia... ¡o que llegase alguien en su auxilio!

En la campaña del Caballero Blanco, eso era exactamente lo que sucedía. Bajo el lema «más fuerte que lo sucio», un heroico caballero montado en blanco alazán cargaba contra todo lo que se le ponía por delante, dejándolo absolutamente blanco e inmaculado. «¡Estúpido! ¡Infantil! ¡Ridículo!» protestaban los grandes gurús de la publicidad. «¡Sorprendente! ¡Milagroso! ¡Todos los records batidos!» decían las cifras de ventas.

Aquella campaña transformó por completo el balance de resultados de Colgate Palmolive. Por primera vez, la empresa se convirtió en directo rival de los gigantes Unilever y Proctor & Gamble. Fue un éxito arrollador en todos los países, y en todas sus distintas variantes (el Tornado Blanco, una especie de detergente climatológico, y el tahúr del Mississipi, una figura legendaria vestida impecablemente de blanco, que bailaba con su mujer por un salón-cocina, dejándolo todo limpio y brillante).

Si la investigación que se realizó sobre esta idea se hubiera aceptado al pie de la letra, la campaña habría sido rechazada por demasiado fantástica e irreal. Si se hubiera escuchado la opinión de los expertos, la idea no habría llegado siquiera al tablero de dibujo.

Creo que algo muy parecido ha pasado con la publicidad de los

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cigarrillos Marlboro, probablemente la campaña de más éxito jamás realizada en su categoría.

Por tanto, hay que fijarse en las investigaciones y escuchar a los expertos, pero ni unas ni otros tendrán nunca tanta importancia como saber comprender a los clientes y conocer sus emociones, utilizándolas imaginativamente.

COMO ENTENDER MEJOR A LOS CLIENTES Julius Rosenwald, el gran comerciante que fundó el imperio americano de Sears, decía que le gustaría poder estar a la vez a ambos lados del mostrador. Pocas observaciones podrían ser más acertadas, ya que sólo si se es capaz de ver las cosas desde el punto de vista del cliente, a la vez que del propio, se podrá descubrir cómo hay que venderlas.

Esto representa un problema para muchos de nosotros. Cuando más éxito se tiene en los negocios, más ingresos se consiguen y más profundamente cambian nuestras circunstancias. Esto hace que cada vez nos alejemos más del mercado. (Ciertamente, ahora incluso los nuevos reclutas de publicidad proceden de la clase media mejor educada, que es donde peor se entiende el modo de pensar de la gente corriente.)

Ya he sugerido que hay que leer la correspondencia que envían los clientes, y entrevistarse con ellos todo lo posible. He aquí otras tres cosas inteligentes que podrían hacerse, sobre todo si uno tiene la sensación de que está empezando a aislarse demasiado: 1. Hablar con los vendedores y las telefonistas, asistir a sus entrevistas de ventas y escuchar sus conversaciones con los clientes.

2. Ir de tiendas al centro de la ciudad, al menos una vez al mes. El mismo día, sentarse en un bar lleno de público y escuchar las conversaciones.

3. Organizar debates regulares con los clientes, o encargar encuestas callejeras. Incluso aunque no se persiga un objetivo concreto, estoy seguro de que le sorprenderán muchas de las cosas que averiguará.

Haciendo todo esto, es indudable que le resultará más fácil

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entender a la gente, saber lo que esperan de la vida y cómo hablarles en un lenguaje que entiendan y agradezcan. Además, se divertirá mucho.

Una de las cosas que aprenderá seguro es que la gente raras veces dedica mucho tiempo a analizar las maravillas de nuestra publicidad y nuestros mailings. En realidad, les dejan bastante fríos.

Por esta razón, no hay que perder mucho tiempo en explicar lo que queremos decir. Porque si no lo decimos muy claro, ya desde el principio, no vamos a conseguir que se enteren. ¿Cuál es el producto?

Un ejemplo de lo que acabo de decir, que conduce a una serie de reglas, entre ellas la de que no hay que querer ser demasiado ingenioso, es el caso de dos anuncios para un mismo producto, una aspiradora vendida por medio de anuncios con cupón. El precio era interesante y el aparato tenía la característica única de que no sólo limpiaba el polvo, sino que también recogía desperdicios, vidrios rotos e incluso líquidos derramados.

Uno de los dos anuncios llevaba el titular «El Jet Stream se lo traga casi todo. Por sólo 54,95 libras». Había una serie de dibujos muy cómicos, con pies que decían «Devora la suciedad», «Sorbe toda el agua», «Traga hojas», «Come vidrio», etc. Mucha gente de nuestra agencia opinaba que aquel anuncio era muy ingenioso y creativo, y funcionaría muy bien.

El otro anuncio tenía como titular «Ahora, una aspiradora de gran potencia que también es capaz de absorber líquidos: la Jet Stream 850 de Shelton. Al precio de sólo 54,95 libras, en realidad cuesta menos que cualquier otra aspiradora». Luego, el texto pequeño daba muchos detalles sobre el producto, y una serie de fotografías mostraban el aparato en funcionamiento.

Este enfoque directo —y algo aburrido— tuvo un éxito extraordinario. El anuncio más ingenioso tuvo resultados tan desastrosos que las ventas conseguidas ni siquiera bastaron para cubrir el coste de la inserción. ¿Por qué? Porque el anuncio triunfador decía inmediatamente cuál era el producto. Además, ya en el titular se daba un par de razones para comprarlo, y la información estaba presentada de tal manera que todo el mundo podía entenderla rápidamente.

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El anuncio perdedor utilizaba un titular carente de sentido si no se sabía de qué se trataba. Además, un elemento de gran importancia del anuncio vendedor, que no figuraba en el otro, era que mostraba de modo claro y convincente, utilizando fotografías, lo que el titular anunciaba que podía hacer el producto (a esto lo llamo «matrimonio de palabra e imagen»). El otro anuncio no mostraba claramente lo que hacía el producto. Utilizaba dibujos tipo historieta de comics, lo que puede resultar divertido pero nunca tan creíble como las fotografías.

Desde entonces he tenido ocasión de ver los resultados de una serie de estudios que demuestran que si una imagen y un titular no hacen referencia mutua el uno al otro, así como al producto, los consumidores no llegan a entender qué es lo que se anuncia. Y si no llegan a entenderlo, es muy improbable que se decidan a comprarlo.

Verdaderamente, la mejor manera de comunicar es mostrar algo e inmediatamente decir lo que es. Hace años leí en alguna parte que la labor coordinada de imágenes y palabras resulta cinco veces más eficaz que por separado cuando se trata de comunicar ideas. Cuando se planifica una comunicación, una cosa a la que hay que dedicar mucho tiempo y atención, es precisamente esta poderosa combinación lo que transmite perfectamente la esencia del producto o servicio, y los beneficios que ofrece.

Seguramente que cada uno de ustedes habrá vivido ejemplos de todo esto. El mejor que recuerdo en este momento es el anuncio de la agencia de alquiler de coches Hertz con la ilustración de un hombre que cae del cielo sobre el asiento del conductor, y la frase «Hertz le pone a usted al volante».

Del fracaso al éxito

Un ejemplo más sencillo es la experiencia vivida por la agencia THB&W en 1977. Por aquel entonces, teníamos que conformarnos con lavar la ropa sucia que no querían los demás. Si alguien tenía un producto imposible de vender, le pedíamos que nos permitiera examinarlo a ver si podíamos sacarle algún partido. Nos hacía falta trabajo y aquello representó una dura escuela, pero muy eficaz.

Un cliente nos confió un producto que tenía que ofrecerse como «conjunto». El anuncio que ya se había publicado lo describía como

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«Conjunto Regencia». ¿Alguien es capaz de adivinar de qué se trataba? Yo no, desde luego.

En realidad, era una tabla de madera de haya esculpida a mano, con reloj, termómetro, higrómetro y barómetro. El conjunto iba coronado por unas volutas estilo Regencia, que era lo que justificaba el nombre. El titular del anuncio decía: «También lo funcional puede ser bello». Era evidente que el copy había arrojado la toalla ante la tarea de describir el producto, y había optado por la vía rápida.

Conociendo como conocíamos a aquella empresa, imaginábamos que no se le había dado mucha oportunidad al pobre copy para detenerse a pensar lo que estaba haciendo. En consecuencia, él tampoco se había parado mucho a pensar en el público al que iba dirigido el anuncio, seguramente clientes de baja cultura, incapaces de reconocer lo que era un conjunto. Probablemente jamás había oído aquella palabra.

El anuncio que nosotros redactamos hizo que el producto reviviera durante un año. Era un anuncio que no tenía nada de notable: se limitaba a explicarle a la gente lo que era el producto. El titular decía: «Estación meteorológica Regencia, con cuatro instrumentos y reloj». El texto describía todas sus funciones, se mostraba el producto y se decía lo que hacía. Matrimonio entre imagen y palabra.

Este anuncio atrajo atención y también dinero. La revista satírica Punch hizo esta feroz parodia del mismo: ORDENADOR CASERO «CHIPPENDALE» CON CUATRO FUNCIONES Subtitular: Lujo artesano para unos pocos conocedores sofisticados, a precios muy por debajo de lo que habría que pagar en Hollywood, Belgravia, París, Honolulu o algunos barrios de Roma.

Seguido de: Descubra el milagro tecnológico de un dispositivo diseñado amorosamente por los artesanos de la Selva Negra, en madera de balsa maciza, natural, satinada, de color beige cremoso... embellecida con aplicaciones de hojalata de un 100 por 100 de pureza.

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Tuve ocasión de enseñar esta parodia a un posible cliente. La estudió unos momentos y me dijo: «No creo que funcione». De lo que obtuve la convicción de que el hombre estaba hecho de madera de balsa de los pies a la cabeza. Conseguimos la cuenta, pero resultó un cliente difícil. La gente que no tiene sentido del humor es algo que no recomiendo añadir al resto de nuestros problemas de cada día. ¿Por qué tanta inconcreción?

¿Por qué la gente no describe sus productos o servicios con mayor precisión? Me parece que esto se debe, en parte a pereza mental, en parte a cobardía y en parte a presunción.

Por pereza mental entiendo la negativa a perder tiempo pensando cómo se podría describir una cosa con exactitud. Por cobardía, entiendo la falta de fe en lo que estamos vendiendo, que lleva a pensar que si se revela la naturaleza real de lo que se ofrece, nadie querrá comprarlo. Y por presunción, hay que entender que el anunciante presupone que la gente sabe de qué se le está hablando, pura y simplemente porque se ha hecho una vaga descripción o se ha incluido una foto.

Puede que algunos lo sepan, pero otros muchos desde luego que no. Y cuando éste es el caso, se habrán perdido muchas ventas potenciales.

Una falta muy común es que el redactor se refugie en algún juego de palabras, confiando en que así podrá suplir la falta de verdadera información. Casi nunca se consigue. Hay que trabajar para describir lo que se quiere vender, y hacerlo con toda la brevedad y toda la precisión que sea posible. Si parece aburrido, habrá que intentar decirlo de alguna manera más interesante, o dejar que otra persona lo haga (alguien que realmente crea en el producto o servicio).

Un anuncio normal suele ser mirado por término medio sólo durante unos segundos. Si desde que uno se levanta por la mañana tuviera que ponerse a contar los anuncios que va viendo durante el día, comprobaría que son cientos y cientos. Cada cartel, cada spot, cada anuncio de prensa, cada anuncio pintado en el costado de los autobuses, cada pegatina en escaparates. Todo reclama nuestra atención. Y eso sin contar el correo y los folletos que llenan nuestros buzones.

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Por tanto, el ciudadano necesita enterarse instantáneamente de qué se trata y si la oferta tiene algún interés para él.

Esto último, sobre todo, es lo importante. A veces la más eficaz de las comunicaciones no es la que empieza por describir el producto y sus características, sino las ventajas que ofrece. Sea como sea, mientras no se haya definido bien lo que se ofrece, habrá problemas.

Esto exige someter el producto o servicio a un riguroso examen.

Hay que mirarlo por los cuatro costados, jugar con él. Tirarlo al suelo. Desmontarlo. Analizarlo. Pensar en él. Relacionar todas sus propiedades y, por último, buscar una propuesta que incite a la compra. La gente de nuestro ramo prefiere siempre hablar de propuestas de venta, pero a mí me parece mucho mejor ponerme en el lugar del consumidor y pensar en beneficios más que en atributos.

Por ejemplo, será atributo de un coche el ser capaz de pasar de 0 a 100 km/h en siete segundos, pero la propuesta de compra (lo que tiene que convencernos definitivamente) es la grata sensación de fuerza y velocidad que puede experimentarse; la posibilidad de adelantar fácilmente a otros coches; arrancar el primero cuando cambia el semáforo; acelerar sin problemas para escapar de un posible atasco... ¿QUIEN SABE DONDE Y CUANDO? Las dos preguntas restantes se refieren a la elección de medios y al «timing» que conviene seguir. ¿Dónde y cuándo ir a buscar al prospecto? El tema queda cubierto en parte en los capítulos que se refieren respectivamente a los medios y a la database, y, en cierto modo, podríamos decir que son dos preguntas más fáciles de contestar que las anteriores sobre quién, qué y por qué.

Existe una máxima que desearía tuvieran siempre presente, porque se le hace muy poco caso. Es como sigue: «Los clientes compran cuando les apetece, no cuando nosotros queremos que compren».

Una de las historias de más éxito de la venta por correo en Estados Unidos es la de la L.L. Bean Company, que vende prendas deportivas y equipos de caza y pesca. En la época en que aumentaron el número de mailings de dos a trece por año para enviar catálogos, sus ventas se multiplicaron por diez.

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Muchos expertos en marketing directo se comunican con los clientes con muy poca frecuencia, confiando en que todos ellos estarán dispuestos a comprar en el momento en que llegue a sus manos el catálogo semestral o algún mailing con una oferta especial.

Es una suposición demasiado arrogante. Puede ser que la mayoría de la gente esté más predispuesta a comprar cuando falta poco para Navidad o antes de las vacaciones de verano, pero no hay que confiar por completo en ello.

Un mejor enfoque del problema es pensar que si damos a los clientes más oportunidades, más excusas y más razones para comprar, se decidirán a hacerlo. Hay que estudiarlos a ellos y sus características, para encontrar la argumentación adecuada. Veamos unos ejemplos: • «Hace ya un año que es usted cliente nuestro. Quiero darle las gracias por ello, y reconocérselo con una oferta muy especial.»

• «Veo que celebra usted su cumpleaños la semana que viene. Teniéndolo en cuenta, hemos aprovechado la ocasión para revisar las inversiones hechas por usted con nosotros, y le hemos preparado algunas recomendaciones que imaginamos le parecerán interesantes.»

• «Se acerca la fecha de publicación del presupuesto, y es muy probable que el ministro de Hacienda modifique radicalmente el sistema de desgravaciones. Se trata, por tanto, de una ocasión perfecta para que usted...»

• «Aunque es usted uno de nuestros mejores clientes, nunca hemos tenido la grata ocasión de contactar con su esposa. Por ello, me atrevo a sugerir...»

Probablemente han captado la idea. Cuanto más nos comuniquemos, con buenas razones para ello, tanto mejor nos irá el negocio.

Moraleja: Al planificar medios es muy probable que averigüemos dónde encontraremos clientes, pero nunca hay que olvidarse de averiguar cuándo conviene llegar a ellos.

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DONDE SERA MAS RENTABLE INVERTIR En este capítulo he examinado el tema de la planificación desde dos puntos de vista diferentes. Uno de ellos desde dentro, por decirlo así: empezando en la propia organización y sus objetivos; el otro, desde fuera: de qué modo lo que hacemos afecta a los clientes.

Es evidente que los clientes se ven influidos por lo que hacemos (o por lo que no hacemos). Pero el cliente no se interesa por todo el esfuerzo y toda la planificación previa que significan nuestras comunicaciones (en realidad, es algo que ignora por completo). Pero si este proceso no está bien llevado, las comunicaciones no cumplirán el propósito que se les ha fijado. En vista de lo cual, ¿dónde dirigir la atención, dónde invertir tiempo y dinero para lograr mejores resultados?

La experiencia me dice que casi nunca es donde la mayoría de las empresas suelen invertir toda su atención y sus esfuerzos, a saber: en preocuparse por cuánto costará todo y en preguntarse por detalles mínimos del mensaje que se envía.

Recuerdo el caso de uno de mis clientes que me escribió quejándose de los elevadísimos honorarios que le habíamos facturado por un nuevo paquete de mailing. No les sorprenderá saber que, pese al tono aristocráticamente imparcial en que escribo estas páginas, el tema del dinero me interesa tanto como a cualquiera.

Mi primera reacción (probablemente cargada de prejuicios) fue la de hacerle ver la maravillosa inversión que estaba haciendo, y lo magnífico que sería el paquete de mailing. Estos argumentos, basados fundamentalmente en mi propia convicción de la excelencia de nuestro trabajo, me parecieron algo débiles cuando posteriormente los sometí a revisión. En consecuencia, medité más a fondo sobre la inversión que el cliente estaba a punto de realizar, qué resultados conseguiría y si el dinero estaba bien gastado. Por eso quiero describirles lo que podría haber ocurrido con aquel mailing y las conclusiones a las que podría llegarse razonablemente.

Aquel mailing estaba previsto para formar parte de toda una batería de tests. Se iba a enviar a 50.000 prospectos. Si funcionaba mejor que el mailing de control que ya existía, pasaría a convertirse en el nuevo control. Eso significaba que el primer año se enviaría a más de un millón de direcciones, y volvería a usarse al año siguiente.

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Si para entonces seguía yendo mejor que las restantes alternativas testadas, volvería a enviarse a la lista entera.

Se trataba de un cliente internacional. El mailing podría adaptarse para usarlo en otros países. De hecho, podría llegarse a gastar muchos millones en aquel mailing, siempre que se demostrara ser lo bastante bueno para superar al control.

Y si demostraba ser así de bueno, produciría millones de libras en beneficios adicionales. Sin embargo, la discusión original sólo se refería a gastar o no gastar unos cuantos cientos de libras más o menos. Con estos comentarios no pretendo decir que los hombres de negocios no deben esforzarse por sacar el máximo partido de su dinero. Creo que esto es muy importante, pero pienso que todavía es más importante dirigir esa preocupación en el sentido adecuado.

Unos centenares de libras extra (o incluso unos miles) permitirán que la agencia aplique más recursos al problema que tiene entre manos, lo estudie más a fondo y se concentre más sobre la creación del mailing. En aquella ocasión, con el dinero que se nos regateaba, existía la posibilidad de conseguir un nuevo mailing de control que batiera todos los records anteriores.

Si la agencia examina el trabajo que se le ha encargado y se dice: «Bien, aquí disponemos tan sólo de una cantidad limitada de dinero; sólo podemos gastar en la tarea cierta cantidad de tiempo y esfuerzo», entonces lo más probable es que salga un mailing no demasiado bueno, incapaz de alcanzar los resultados propuestos. ¿Cuáles serán las consecuencias?

La respuesta no puede ser más sencilla: es posible que un poco más de dinero habría conseguido que los resultados fuesen los buscados. Tal vez habría sido preciso hacer envíos a cientos o miles de nombres adicionales. O crear un mailing completamente nuevo. En realidad, si se piensa en todo lo que el mailing hubiera podido lograr en cuanto a potencial mundial y a largo plazo, el ahorro inicial se habría visto claramente como un caso evidente de miopía empresarial.

Hay que luchar por ganar tiempo

Puede que estén ustedes pensando que les hablo de un caso muy concreto y de una empresa determinada, en el que estaba en juego la

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inversión de grandes sumas de dinero. Nada de eso: los principios que podemos sacar de esta historia son perfectamente aplicables en todos los casos imaginables.

De lo que estoy hablando realmente no es de dinero, sino de tiempo y trabajo. En mi opinión, lo mejor que pueden ustedes hacer es aplicar la mayor parte de sus esfuerzos al principio del proceso de marketing directo. Porque si no lo hacen así, es casi seguro que más adelante acabarán teniendo que gastar mucho más, para intentar corregir lo que se hizo mal en la fase ahorrativa del proceso.

De nuevo, la moraleja es bien sencilla. Hay que luchar por conseguir todo el tiempo que se pueda, y dedicar el máximo esfuerzo posible por parte de todos en las fases iniciales del proyecto. Hay que conseguir que se realicen inversiones en investigación, y se dedique tiempo y dinero al estudio del posicionamiento, a descubrir todo lo que se pueda sobre los prospectos y qué desean, averiguar sus probables reacciones a nuestros mailings, y buscar un material creativo que sea el mejor posible, nunca el más barato.

Les sorprenderá descubrir la cantidad de tiempo y de dinero que es posible encontrar cuando, al final, el trabajo realizado resulta un fracaso, debido a que no se le había prestado la suficiente atención a la necesidad de hacer bien las cosas desde el principio. También les sorprenderá ver la cantidad de esfuerzos desesperados que tendrán que hacer para crear ofertas nuevas (apresuradamente) porque la primera ha fracasado por falta de un estudio adecuado.

Un famoso escritor dijo una vez: «Lo que se escribe sin esfuerzo, generalmente se lee sin interés». Mi experiencia me dice que lo que se planifica sin esfuerzo, también es visto con escaso interés. Y con gran frecuencia, lo que se hace en plan barato suele salir muy caro al final. Como decía un colega mío americano: «Al final te quedas con cuatro gatos en la trastienda, fabricando textos como si fueran churros».

7 Los medios: Un enfoque distinto y más flexible «Las estadísticas son una manera muy lógica y precisa de expresar medias verdades con inexactitud.»

Archivos de la NASA «Estaba reclinado en una postura soñolienta.»

Stanley Holloway, famoso comediante inglés, refiriéndose a Wallace, el león que se comió al niño Albert

Si han dedicado algún tiempo a presentaciones de agencia, sabrán que cuando el jefe de medios se pone en pie, son muchos los clientes que adoptan una postura soñolienta.

Es difícil lograr que el tema de los medios resulte interesante, y a veces ni siquiera es fácil hacerlo comprensible. Pero tiene mucha importancia, ya que la elección correcta de medios es muchas veces el primer factor determinante del éxito.

Además, si se tienen antecedentes profesionales de marketing convencional, resulta esencial llegar a comprender la trascendental diferencia en el enfoque de los medios que se produce entre los profesionales del marketing directo y los de la publicidad general.

Probablemente tendrán que empezar a olvidarse de cosas que antes les habían parecido el Evangelio.

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CINCO DIFERENCIAS BÁSICAS El enfoque de medios que utiliza el profesional del marketing directo difiere en cinco aspectos del utilizado en publicidad general.

Todas estas diferencias nacen de las «Tres Gracias» del marketing directo que mencionaba en un capítulo anterior.

En primer lugar, nos dirigimos a individuos y no a la masa; segundo, queremos averiguar lo que funciona y lo que no, para adaptarnos a la situación; y tercero, pensamos siempre en series continuas de comunicaciones.

He aquí las cinco diferencias que conviene tener siempre presentes: 1. Los diversos medios no mantienen la misma importancia relativa que les asigna el marketing convencional.

2. La eficacia de los medios suele valorarse de modo distinto.

3. Los programas y presupuestos deben diseñarse previendo siempre la posibilidad de hacer muchos tests.

4. El concepto de repetición se ve de otra manera.

5. También se ve diferente el efecto del tamaño de inserción.

Examinemos estas diferencias, una a una.

Importancia distinta

La importancia relativa atribuida en marketing directo a cada medio es casi la inversa de la que le daría la publicidad general.

La lista de mailing (tanto de alquiler como una lista procedente de una database) es el medio que nos inspira confianza. También damos mucha importancia a otros medios que apenas se citan en publicidad general, por ejemplo buzoneos, expositores con folletos «coja uno» y encartes.

El teléfono tiene ahora un papel tan importante que en Estados Unidos ha pasado a ser el mayor medio para promoción individual, con gastos anuales de 42 millones de dólares como última cifra que conozco. No obstante, esto incluye tanto comunicaciones de entrada como de salida. En algunos países las comunicaciones telefónicas de salida, no solicitadas previamente por el receptor de las mismas, están prohibidas. Por tanto, el papel del teléfono variará según sean las circunstancias legales de cada país.

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La televisión, que en muchos países es el medio publicitario por excelencia, suele ser un medio secundario para marketing directo, aunque su uso crece rápidamente.

El potencial de la televisión apenas se ha explotado aún en la mayoría de los países de Europa, a causa del limitado tiempo de emisión que está disponible para publicidad. En Estados Unidos, en cambio, la televisión es un medio importantísimo para el marketing directo. Hoy en día la radio ha perdido mucho prestigio en favor de la televisión, aunque en Estados Unidos, entre los años 40 y 50, era un medio calificado de «supercaliente». De todos modos, sigue siendo un poderoso medio, sobre todo para generar contactos para servicios financieros.

De modo especial, ahora está naciendo un nuevo tipo de programa (en realidad, es la reaparición de un tipo de programa muy antiguo). Algo parecido ocurre en televisión. Se trata de programas que pueden tener una duración de hasta media hora, en el que se habla de cómo puede uno hacerse increíblemente rico siguiendo los consejos de un especialista en inversiones, o cómo puede adquirirse un dominio magistral del golf, etc. Programas sobre cómo aprender a vestir mejor, maquillarse mejor, cómo elegir joyas, todos ellos con muchos oyentes. Muchas veces se suele olvidar que los consumidores están más ansiosos por recibir información de cuanto imaginan los anunciantes. Por regla general, nos preocupa tanto cómo vender, que olvidamos que la mejor labor de ventas la realiza una buena información.

Los carteles, un medio de gran importancia en publicidad general, tienen un interés muy escaso para nosotros.

Resumiendo: si está habituado a la publicidad general, será mejor que reconsidere sus prioridades antes de pasarse al marketing directo. En realidad, el único medio que tiene un valor aproximadamente igual en ambos campos publicitarios es la prensa.

Impacto individual frente a coste

Una manera muy simple de considerar los medios es relacionarlos con lo que cuesta llegar hasta un individuo. No debe sorprendernos que cuanto más cueste llegar a ese individuo, mayor deberá ser el impacto sobre el mismo.

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Así, si decimos que la venta personal es por sí misma «un medio», ese medio será indudablemente el más caro. Por otra parte, y hablando en términos generales, nada tendrá mayor impacto sobre un prospecto o cliente que otro ser humano hablándole cara a cara.

El teléfono, el medio publicitario más caro de que disponemos, es el que tiene mayor impacto en venta personal. Después viene la publicidad directa, no tan cara como el teléfono, pero en cualquier caso una potente comunicación, ya que llega hasta los individuos y puede personalizarse y adaptarse para que la información que contiene case bien con la que se ha obtenido de la database o del perfil de la lista.

Luego viene el encarte, una especie de camaleón de nuestro negocio. Esto se debe a que el encarte puede usarse de muchas maneras y puede aparecer bajo múltiples formatos: podemos incluirlo en nuestras comunicaciones regulares, o enviarlo junto con la mercancía. También podemos hacer un encarte dentro de una publicación, cosido o suelto. Igualmente podemos encontrarlo introducido por debajo de nuestra puerta, o en forma de «folleto coja-uno» encima de un mostrador.

Casi todos estos tipos de encarte recibirán menos atención por parte del individuo de la que recibiría un mailing, pero bastante más que un anuncio en prensa, incluso de página entera. Naturalmente, cuando se recurre al folleto «coja-uno», es casi imposible predecir qué impacto va a tener, ya que depende, entre otros factores, del sitio donde se coloque.

No obstante, y hablando en general, yo diría que todos los medios que he citado hasta aquí consiguen mayor impacto sobre el individuo que la televisión, la radio y la prensa. Pero estos últimos, naturalmente, son relativamente más baratos cuando se trata de dirigirse a audiencias muy numerosas.

Está claro que todo esto no pasan de ser orientaciones de tipo general y no pretenden ser verdades universales. Por ejemplo, el cartel es probablemente el medio con menos impacto individual. Un cartel junto a una carretera casi carece de utilidad en marketing directo, pero siempre podemos encontrarnos con algún caso muy especial que lo justifique. En cambio, un cartel o póster colocado en el lugar de trabajo puede llegar a tener considerable impacto individual.

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Las cifras no son la única indicación

Al hacer la elección de medios hay que tener en cuenta el perfil demográfico de los prospectos o clientes, su residencia, status financiero, etc., y también su perfil psicográfico: ¿qué clase de personas son?

El cálculo en esas condiciones ha de ser muy sencillo: ¿a cuántas personas del perfil adecuado podemos llegar invirtiendo determinada cantidad de dinero en un medio dado? Expresada en forma muy simplista, ésta es la manera como los anunciantes de publicidad general trazan sus planes de medios antes de proceder a la operación igualmente importante de conseguir el mejor trato posible por parte del medio escogido.

Pero en marketing directo hemos aprendido que los medios que parecen ofrecer el mayor número de prospectos probables no siempre responden tan bien como creíamos. Algunos medios parece que atraen más respuestas que otros, aunque los perfiles de sus lectores parezcan prácticamente idénticos. Podemos tomar dos periódicos que razonablemente tendrían que dar un índice de respuesta análogo, a un coste parecido, y sin embargo uno de ellos resulta mucho más eficaz que el otro. Estas cosas uno las aprende sólo por experiencia práctica y tras analizar muchos resultados. Además, cambian constantemente, como cambian las mismas publicaciones, lo que significa que hay que estar muy sensibilizado a esos cambios, de un día para otro. Es preciso estar alerta, siempre a punto para modificar los planes.

Afortunadamente, debido a que estamos midiendo resultados, no hay necesidad de confiar en la intuición ni en el análisis por ordenador. Pero esto, a su vez, impone una dura tarea al planificador de medios para marketing directo. Probablemente mucho más dura que la que se les plantea a los planificadores convencionales de medios.

Presupuesto de test

En publicidad general es posible planificar ya desde principios de año cómo gastar el presupuesto, decidir cuáles serán los anuncios y spots, etc. Con eso está todo hecho, salvo en el caso de la venta al por menor, donde cambios rápidos y frecuentes son la norma. Pero

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en la mayoría de los casos de publicidad general es bastante corriente que haya una campaña de otoño, otra de invierno, etc., sin muchas exigencias de cambio. (Una vez tuve que dedicar media hora a escuchar a uno de nuestros clientes que se quejaba de que la agencia le venía publicando el mismo anuncio desde hacia quince años... y cobrándole el 15 por 100 de comisión, también año tras año.) Me gustaría que fuera así de fácil para nosotros.

En nuestro negocio, sabemos exactamente los resultados de cada mailing y de cada anuncio, y constantemente estamos probando nuevos enfoques, nuevos tamaños, nuevos formatos, nuevas listas, nuevas publicaciones, etc. Por esta razón siempre es recomendable reservar una parte del presupuesto para hacer tests. También por la misma razón conviene trazar una programación muy flexible, para poder adjudicar recursos a un tema u otro, según los resultados que se vayan obteniendo. Por ejemplo, una determinada publicación podría de pronto dejar de dar la buena respuesta que había dado al principio, o al revés. La respuesta del mercado también puede variar de un día para otro, lo que obliga a estar siempre preparados para efectuar cambios rápidos.

Resumiendo, en marketing directo no vale la idea de destinar una cantidad fija de dinero para gastarla cada año o cada temporada. Aquí el problema es: ¿cuánto puedo permitirme gastar en conseguir un posible cliente, o en lograr que un cliente me haga una compra? Y, dentro de lo razonable, mientras tengamos el dinero necesario y podamos permitirnos llegar a esa cifra, habrá que seguir invirtiendo dinero sin parar.

A la inversa, si de pronto nos encontramos con que no conseguimos el coste por respuesta que nos interesaba porque era el que podíamos permitirnos, tendremos que buscar una comunicación más eficaz, o un medio más efectivo.

Cómo ganar la batalla

El marketing es una especie de guerra, en la que se intenta ganar y retener «territorio» en forma de cuota de mercado, o (como yo prefiero decirlo) en forma de clientes individuales. Esta forma de pensar hizo que hace muchos años los expertos en medios se pusieran a pensar en términos de «dominio», es decir, que era posible

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dominar un determinado medio, por repetición o por adquisición del máximo espacio publicitario posible.

En 1950, la agencia norteamericana Ted Bates realizó una serie de estudios que le sirvieron para llegar a la conclusión de que una vez cubierto un determinado medio hasta cierto grado, era mejor ampliar la cobertura y pasar a otros medios que dedicar más dinero a dominar los que ya se estaban usando.

En fecha mucho más antigua, y también en Estados Unidos, se efectuaron investigaciones en un campo similar. En 1912, un señor llamado Shryer se puso a estudiar lo que ocurre cuando los anuncios se repiten, y descubrió que si se publica un anuncio por segunda vez, poco después de la primera inserción, los resultados no mejoran, sino que por regla general son más flojos.

Casi todos los anunciantes de respuesta directa han tenido ocasión de comprobar esta verdad. Tal vez las únicas excepciones que conozco se han dado en publicidad financiera, donde la credibilidad del anunciante tenía una importancia decisiva. Hasta que los lectores no habían visto el anuncio dos o tres veces, no quedaban convencidos de que era seguro realizar operaciones con aquella empresa. ¿Cuántas veces les habrán dicho los agentes de venta de publicidad en medios que les interesa contratar una serie de anuncios y conseguir así un descuento? Es probable que incluso recuerden la argumentación empleada: «Es muy posible que el público no se entere la primera vez pero si usted insiste con el mismo anuncio, acabarán contestándole».

Lo cierto es que los prospectos básicos, la flor y nata de nuestro mercado, tenderán siempre a contestar al primer anuncio, y para volver a conseguir el mismo nivel de respuesta, probablemente habrá que esperar algún tiempo, hasta que surjan otros nuevos prospectos básicos.

Lo cual no quiere decir que no se puedan repetir los anuncios.

Lo único que digo es que conviene estudiar con mucho cuidado el intervalo que debe existir entre un anuncio y su repetición. ¿Qué plazo es más recomendable? Depende de tres factores: • del tamaño del anuncio (cuanto menor sea, podrá repetirse con mayor frecuencia);

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• del interés del producto (cuanto más atractivo «humano» tenga, mayor será su posible frecuencia); • de la circulación del medio (cuanto mayor sea la circulación, mayor puede ser la frecuencia).

Naturalmente, hay que usar el sentido común para seguir estos consejos. Por ejemplo, a mi antiguo socio Brian Thomas (que entonces era director de marketing de una gran empresa de venta por catálogo) le ofrecieron una página entera en el periódico Sun, de gran cobertura nacional, al día siguiente del que había programado para su anuncio. Sabiendo que la caída que se produciría sería muy grande, no se sentía demasiado atraído para modificar el texto. Pero el periódico tenía necesidad imperiosa de llenar aquel espacio, y le hizo una oferta tan buena que difícilmente podía rechazarla.

Para su sorpresa, el segundo anuncio le dio el 80 por 100 de los resultados del primero, mucho más de cuanto esperaba. O sea, que aunque la respuesta disminuye, como mandan las reglas, hizo muy bien aprovechando aquella oportunidad.

Lo que ocurre cuando se cambia el tamaño

La otra manera de dominar un medio es, lógicamente, contratar grandes espacios. Aquí hemos de recurrir a un tal Mr. Strong, de Nueva York, que en 1914 descubrió que este concepto es bastante dudoso.

Publicó un libro demostrando que, por término medio, en cuanto a respuesta, si le adjudicamos el índice 100 a un anuncio de página entera, un anuncio de media página con el mismo texto, publicado en el mismo lugar de la misma publicación, no rendirá 50, sino 68.

Un cuarto de página da aproximadamente 49, mientras que una doble página da 141, lo cual significa que un cuarto de página responde el doble que una página entera.

Podríamos preguntarnos si aquellos señores barbudos de principios de siglo sabían realmente lo que tenían entre manos. Pero sucede que la misma investigación se ha repetido posteriormente, varias veces. Lo hizo Vic Schwab, el famoso redactor creador de la agencia Schwab and Beatty, una de las primeras agencias de publicidad directa verdaderamente buenas; lo hizo Gallup, y también lo

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Fig. 7.1.

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Lo que ocurre cuando se cambia el tamaño.

hizo Daniel Starch & Staff. Y todos llegaron casi exactamente a los mismos resultados.

Por consiguiente, mucho cuidado con los grandes espacios, a no ser que verdaderamente los necesiten para contar toda la historia y sea factible utilizar todo el espacio. De todos modos, conviene recordar que los textos largos generalmente suelen superar en eficacia a los más cortos, lo que quiere decir que se necesitará más espacio para realizar una buena labor de ventas. Además, ha habido excepciones que confirman la regla: casos en que coger un anuncio y limitarse a aumentarle el tamaño no solamente ha tenido más eficacia en cuanto a número total de respuestas, sino también en porcentaje.

Una vez más, sólo un test podrá dilucidar la verdad, pero estas simples reglas siempre vale la pena seguirlas. Desde luego, no es aconsejable empezar contratando un espacio excesivamente grande para contar nuestra historia particular.

Mucho de lo que acabo de decir no encaja con la manera como los anunciantes convencionales hacen su planificación de medios, sobre todo en relación con mis dos últimas observaciones. Sin em-

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bargo, no se trata de cifras apoyadas únicamente en una opinión subjetiva, sino en resultados comprobados. Los anunciantes convencionales, que no tienen que medir sus resultados, creen en el «impacto» y el «prestigio». Afortunadamente, sus creencias encajan bien con sus bolsillos, ya que ¿acaso el camino más fácil no es el más rentable? Y resulta mucho más fácil contratar grandes espacios, repetirlos con frecuencia, escribir textos cortos y cambiarlos una vez al año. ¿Me equivoco?

RECETA PARA MEDIOS Los medios que se escojan dependerán evidentemente de los objetivos que se tengan, y de lo que se pretenda vender. Ciertamente, no es posible divorciar las consideraciones creativas de la planificación de medios. Si vendemos una colección de discos, tenemos un poderoso argumento a favor de contratar medios radiofónicos, en los que podremos utilizar sonido. Si vendemos un complejo producto financiero, necesitaremos mucho espacio para contar nuestra historia, y en tal caso es probable que pensemos antes que nada en el mailing.

Pero si el negocio que se lleva entre manos es importante, lo más probable es que pensemos en más de un medio, y aquí es donde llegamos al «media mix», la receta. Esta consiste en la elección juiciosa de los medios adecuados, combinados de modo que consigan los efectos óptimos.

Así, un fabricante de automóviles podría usar televisión o vallas con el sencillo propósito de crear conocimiento de un producto determinado y familiarizar al público con su imagen. A continuación podría usar prensa diaria y revistas de ámbito nacional para transmitir información más detallada, recurriendo a la prensa local —tal vez con apoyo de mailings y radio— para animar a la gente a visitar concesionarios y probar el coche. Los mailings y el teléfono pueden usarse para estimular fidelidad de marca y repetición de compra.

Habiendo leído este libro hasta aquí, ya sabrán en qué parte de sus objetivos de marketing encaja mejor el marketing directo. Y como se trata de estudiar la mejor manera de abordar a un individuo, y no de cómo llegar al público masivo, habrá que estudiar

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atentamente la secuencia de comunicaciones con mayor probabilidad de alcanzar los mejores resultados, teniendo siempre en cuenta cuánto podemos permitirnos gastar por contacto o por venta.

Supongamos que estamos lanzando un nuevo producto para empresas, de elevado precio. Ante todo, querremos estar seguros de que nos estamos dirigiendo al público adecuado. Para ello podríamos testar un enfoque telefónico frente a un mailing con un cuestionario pensado para identificar a los tomadores de decisiones. A la vez podríamos anunciarles que vamos a hacerles una oferta muy especial de gran interés para ellos, que no les conviene perderse. A continuación podría enviárseles un mailing detallando la oferta. Y si el nivel de respuesta es suficientemente alto, podría enviarse un mailing de continuación e incluso hacer una llamada telefónica poco después, para darle mayor impacto. Todo esto forma parte de la estrategia que mencionaba en el Capítulo 6.

Una vez se tiene un fichero con los nombres de estas personas, hay que pensar en alguna excusa para contactar de nuevo con ellas, y estudiar la frecuencia más conveniente, porque resulta evidente que podrían no estar preparadas para la compra del producto cuando se las contactó por vez primera.

Otra posibilidad sería la de realizar un test de medios de prensa para comprobar si un anuncio con cupón podría ser tan eficaz en cuanto a coste de localización de tomadores de decisiones como lo son el teléfono y el mailing. (Según mi experiencia personal, nunca lo es.)

EL TIMING, FACTOR CRITICO

Otro factor a tener en cuenta es el timing, no sólo en el sentido de cuál sería el mejor momento para vender un determinado producto o servicio, sino de cómo habría que sincronizar las acciones de dos medios diferentes. Por ejemplo, siempre es una buena idea procurar que el mailing coincida con las campañas de publicidad general.

El timing y el tipo de medios que se elijan vendrán siempre determinados, como es lógico, por la situación de los individuos a contactar. Así, cuando anunciaba los seguros de coche de la British

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Automobile Association, la agencia MSW Rapp & Collins del Reino Unido se enfrentaba con un sencillo problema: que en aquel país sólo un número muy concreto de personas están en condiciones de contratar un nuevo seguro de automóvil en un momento dado, y hacer una campaña de ámbito nacional durante un período muy breve carece de sentido.

Por tanto, el objetivo era ir a la «pesca masiva» de prospectos, captándolos cuando fuera más probable que estuvieran pensando en sus planes de contratación futura de un seguro. La solución fue una serie de spots de televisión que se limitaban a decir: «¿Está buscando una buena oferta de seguro de automóvil? Llámenos». Era una solución tan simple que por esa misma razón a nadie se le había ocurrido antes. Lo que se hacía era publicar anuncios regalando algo, con objeto de ir reuniendo nombres, para luego volver a contactar con ellos en el momento de renovar el seguro de su coche.

Lo que intento decir con esto es que la planificación de medios es un proceso muy creativo, y los buenos planificadores de medios lo saben muy bien. Los malos siguen esclavos de sus columnas de cifras, sin saber ver otra cosa. El mejor resultado se obtiene cuando los creativos y los ejecutivos de cuentas, los clientes y los especialistas en medios, se sientan a una misma mesa y estudian el caso desde todos sus ángulos, hasta llegar a un plan que permita aprovechar la sinergia potencial entre los diferentes enfoques que puede darse a un determinado problema.

Vistos los antecedentes de la cuestión, veamos cuáles son los medios de que se dispone, sus ventajas y sus inconvenientes.

LOS SIETE MEDIOS DISPONIBLES 1. Publicidad directa Constantemente me sorprende darme cuenta de que conseguí vivir muchos años en este negocio sin saber casi nada de lo que tendría que saber sobre publicidad directa. La verdad es que me acompañó la suerte.

Como ya he dicho, la publicidad directa es probablemente el medio más recomendable. Es especialmente útil para hacer tests y

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para crear una relación a largo plazo con los clientes a nivel individual, lo que constituye nuestro objetivo.

Como también he dicho, la publicidad directa es el medio más caro después del teléfono, por persona contactada. En televisión se pueden calcular cientos de impactos por cada libra esterlina invertida. En un mailing, una libra esterlina sólo permite contactar con un par de personas, o como máximo tres. Pero, si lo hacemos bien, serán las personas adecuadas, con las que podremos hablar personalmente. Además, en publicidad directa, como verán cuando lleguemos al tema de los tests, es posible testar una infinidad de variables.

Y otras ventajas son: Selectividad Pueden dirigirse los envíos con gran precisión, utilizando la información recogida en las databases, y recurriendo a las técnicas de personalización para más impacto.

Flexibilidad Naturalmente, podemos escoger el momento de lanzar el mailing, pero más importante todavía es poder controlar lo que enviamos. No es un medio en dos dimensiones como la publicidad en prensa. No tenemos que limitarnos a un espacio restringido, ni a un tiempo limitado como en televisión o en radio.

Por tanto, vigilando atentamente los costes del franqueo, podemos contar nuestra historia completa y añadirle las ilustraciones que nos parezcan oportunas (incluso tridimensionales). También resulta muy fácil hacer varios paquetes distintos con fines de test, para comprobar la eficacia del número de piezas en cada mailing y de los mensajes que contienen.

Buenos resultados Si se tiene la fortuna de vender un producto de 50 libras una sola vez y a una persona de cada mil (0,1 por 100) de los muchos millones que leen un periódico de cobertura nacional, ya puede uno retirarse a disfrutar de los beneficios. Incluso bastaría con un comprador de cada 10.000 (el 0,01 por 100) para hacer un buen negocio.

Comparada con estas cifras, la publicidad directa produce resul-

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tados muy superiores, pero que no siempre significan la fortuna al alcance de la mano. ¿Cuáles son esos resultados? Durante años, la cifra mágica del 2 por 100 la citaban muchos de los que no estaban suficientemente familiarizados con nuestro negocio. De dónde habían sacado la cifra, lo ignoro. Pero intentaré darles alguna idea del nivel de resultados a que puede aspirarse.

Una importante empresa de venta por catálogo podría fácilmente conseguir entre el 10 y el 15 por 100 de respuesta, al ofrecer un nuevo catálogo en un mailing.

Cuando simplemente se ofrece la oportunidad de participar en un concurso para ganar algo, pueden esperarse índices de respuesta mucho mayores; por ejemplo, del orden de un 20 por 100, aunque a veces se llega hasta el 50 por 100, tanto en el mercado de consumo como en el negocio de empresa a empresa.

Pero basar todo el negocio en una cifra prevista de respuesta no es nada recomendable. Uno de nuestros clientes en el Lejano Oriente se sintió defraudado cuando nuestra agencia sólo pudo conseguirle un 45 por 100. Estaba convencido de que su producto era tan maravilloso que tenía que conseguir una respuesta entre el 80 y el 90 por 100. Los hay optimistas.

El problema que hay que plantearse es como sigue: ¿cuántas respuestas necesito para cubrir gastos de acuerdo con los criterios financieros que he venido siguiendo? La respuesta dependerá por completo del tipo de negocio y de los tests que se hayan hecho.

Pero estoy saliéndome del tema. Lo importante es recordar que la publicidad directa puede ser muy rentable en comparación con la prensa, cuando se contacta con un número relativamente reducido de personas. Sus altos porcentajes de respuesta la convierten en el medio idóneo para tests. Sobre todo porque es el medio por el que habitualmente llegamos a nuestro grupo más importante de personas: los propios clientes.

El «complet» o mailing de una sola pieza

Se trata de otro formato de muy rápido desarrollo. Los cambios en las tecnologías de impresión han conducido al diseño de maquinaria que, en un solo paso, puede crear piezas que, una vez plegadas, actúan por sí mismas como un mailing completo. Es decir, que se

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consigue un mailing a muy bajo coste, a partir de un único trozo de papel.

El complet puede usarse como encarte o como mailing. Su variedad de aplicaciones lo convierte en un instrumento potencialmente muy poderoso.

No obstante, la ventaja principal de este tipo de formato (que incluye la posibilidad de personalización) es que se puede incluir una carta, un cupón, un folleto, incluso un pequeño catálogo. Todo impreso a la vez, sobre una sola hoja de papel. Cuando se rasga la envoltura exterior, aparece todo esto. De gran impacto.

Estos complets los hemos testado de varias maneras. Personalmente he comprobado que casi nunca funcionan tan bien como un mailing clásico provisto de sobre exterior, pero como salen tan baratos, pueden resultar más eficaces, sobre todo cuando se buscan consultas o ventas de pequeño importe.

Una vez más, la respuesta es calcular qué valor tiene para nosotros una venta, y conseguirla utilizando el formato de mayor eficacia de costes. Pueden tenerse sorpresas muy agradables.

El mailing cooperativo Se trata de un medio hasta ahora relativamente poco desarrollado en la mayoría de los países, pero que, con la elevación de los costes de franqueo, tendrá que desarrollarse mucho más.

Debo decir que las tarifas postales en algunos países son tan desmesuradas que ya resulta rentable hacer los envíos desde otro país. Esto tiene sus ventajas desde el punto de vista de la creatividad.

En un par de ocasiones he tenido la oportunidad de hacer envíos desde Estados Unidos a clientes en Gran Bretaña, y los resultados han sido francamente buenos, y nuestra oficina de Milán también lo ha intentado alguna vez con extraordinaria eficacia.

El «bus-mailing» cooperativo, enviado a una lista concreta, suele adoptar la forma de un paquete de postales o tarjetas, todas de igual tamaño y encerradas en un sobre. Tiene especial eficacia para vender libros sobre administración de empresas. A la gente parece que le gusta revisar la baraja de tarjetas y hacer su selección.

Otra forma de mailing cooperativo es una tira larga de papel o cartulina, dividida en espacios iguales y plegadas en acordeón para introducirla en un sobre. También es una forma muy barata de

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llegar hasta un grupo seleccionado y tiene gran eficacia en las ofertas de empresa a empresa, sobre todo para conseguir contactos.

Si se tiene ocasión de participar en uno de estos mailings cooperativos, hay que asegurarse de que la propia oferta no entre en competencia directa con alguna de las demás. Salvo, desde luego, que la propia oferta sea mucho mejor, aunque de ser así, lo preferible es hacer su propio mailing independiente.

2. Buzoneo

El buzoneo tiene muchas de las virtudes de la publicidad directa por mailing, pero en menor grado. Por definición, es menos selectivo, ya que la logística de su distribución puerta a puerta lo hace menos económico en condiciones normales, si se trata de enviarlo a una lista previamente escogida.

Está claro que se trata de un medio muy recomendable cuando el negocio también podría definirse como «de puerta a puerta»: cristales dobles para aislamiento de ventanas, instalación de piscinas, mejoras en el hogar, etc. Es cuestión de organizar las visitas de vendedores o representantes poco después de haberse efectuado el buzoneo. ¿Cuáles son sus ventajas?

El coste puede reducirse a la mitad

El buzoneo es evidentemente más económico que el mailing, ya que no hay que pagar franqueo ni hay que comprar ni alquilar listas.

Por eso puede salir a mitad de precio.

Menos necesidad de controles

Desgraciadamente, no siempre se puede estar seguro de que los encargados de meter folletos en los buzones los meten realmente. He oído muchos relatos espeluznantes sobre miles y miles de folletos arrojados a las papeleras públicas y a las alcantarillas. Por esta razón, las empresas distribuidoras más acreditadas tienen inspectores que vigilan las actividades de reparto. En el Reino Unido, la misma Oficina de Correos ofrece este tipo de servicio, que encarga a los carteros.

Por consiguiente, hay que asegurarse de que uno trata con una

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organización formal. Recuerdo una ocasión en que habíamos negociado un buzoneo con un cliente en el distrito financiero de la City.

Quedó muy sorprendido —y nosotros muy avergonzados— cuando se descubrió un folleto en Berkeley Square, Mayfair, a varios kilómetros de la City.

Calidad controlable, pero...

Desde luego, es posible controlar la calidad y el contenido de una pieza para buzoneo. En ese sentido, se tiene la misma flexibilidad que en la publicidad directa, pero los resultados suelen ser mucho más pobres.

Ernest Palfrey, que aprendió el oficio en Reader's Digest, realizó varios tests hace unos años, para comparar el buzoneo con el mailing. Para ello envió paquetes idénticos, utilizando los dos medios de distribución. ...menor eficacia El buzoneo fue un 52 por 100 menos efectivo que el mailing.

Esto, naturalmente, ni siquiera tiene en cuenta otro factor que puede ser muy importante: que el mailing puede dirigirse por su nombre a quien lo recibe, pero no así el buzoneo. Y naturalmente, es posible localizar listas de mailing con nombres de personas especialmente interesadas por nuestro producto, lo que, como es lógico, hace aumentar notablemente la respuesta.

Mi consejo es recurrir al buzoneo solamente para productos de atractivo universal, o cuando se busca conseguir un gran número de contactos a toda costa. Una observación es que, en algunos países el correo alcanza precios tan inasequibles, que el buzoneo es la única solución.

El Dr. Alberto Foglietti, de Italia, descubrió hace algunos años que el buzoneo en una población italiana resultaba más eficaz que el mailing. Otro dato sorprendente es que parece que a los italianos les gusta más que a ningún otro europeo el recibir publicidad directa.

Tal vez pueda atribuirse a que les encanta que alguien les escriba.

Revistas distribuidas puerta a puerta Una interesante actividad a domicilio es la distribución de revistas en mano (generalmente publicaciones llenas de ofertas especiales).

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En Gran Bretaña se ha usado algo, y parece que puede funcionar bastante bien. En los países escandinavos es uno de los medios más habituales de publicidad directa.

Clasificación por código postal

En algunos países es posible hacer envíos, tanto de mailings como de buzoneo, con mucho mayor precisión, gracias a databases creadas a partir de la información obtenida en las estadísticas del censo.

Estas estadísticas permiten que una determinada lista o una determinada localidad se puedan subdividir en grupos relativamente pequeños de domicilios que probablemente —aunque no es seguro— tendrán características comunes.

El principio en que esto se basa es muy simple. Primero se extrae información demográfica del registro electoral. Este proporcionará información sobre los componentes de cada familia por sexo, edad, tiempo de residencia, etc.

Además, es posible identificar el tipo de edificio que corresponde a cada dirección, como casa de pisos, chalet unifamiliar, granja, etcétera. A esto pueden añadirse otros datos importantes, como situación financiera obtenida de los registros de la propiedad, por ejemplo.

Para darles una idea de lo que pretendo decir, examinemos una database de este tipo. Se trata de la Mosaic Database desarrollada en el Reino Unido por CCN Systems. Proporciona la dirección, el código postal (y el número de otros edificios que comparten este mismo código) y datos demográficos como composición de la familia, tipo de vivienda y toda la información que corresponde a 300 variables del censo y puede decirnos algo sobre las características de la familia.

Lo único que este tipo de database no puede darnos es la información que sólo conseguiremos tratando directamente con esa familia. Por ejemplo, si somos una empresa de tarjetas de crédito, podemos tomar un código postal determinado y calcular la probabilidad de que los vecinos de aquella zona figuren entre los posibles titulares de la tarjeta. Así, sólo hará falta dirigir el mailing a las zonas que más interesen, bien sean aquéllas en donde haya más probabilidad

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de que acepten la tarjeta o, al contrario, aquéllas en donde tenemos poca penetración y sería interesante intentar mejorarla.

Como no soy experto en el tema, me limitaré a darles el consejo de que estudien con todo cuidado este tipo de databases, que en mi opinión constituyen una herramienta muy válida, particularmente cuando deseen encontrar nuevas salidas comerciales a organizaciones estructuradas en cadena, por ejemplo bancos. Así pueden calcular rápidamente los mejores puntos para apertura de sucursales, de manera que se obtenga una penetración óptima de la zona, sin superposición entre las áreas de actuación de unas y otras.

3. Periódicos

La lectura de prensa diaria varía muchísimo de unos países a otros. Por esta razón, los periódicos resultan un medio más eficaz en unos países y no tanto en otros. Por ejemplo, en el Reino Unido y el Japón —dos países de reducida extensión— el periódico es un medio muy valioso.

En América, en cambio, hasta hace poco no existía lo que pudiera llamarse un periódico de cobertura nacional, y sólo USA Today parece que empieza a ofrecer algo que se acerca a ese concepto. No tengo la menor duda de que la nueva tecnología pronto hará posible producir una prensa nacional mucho más eficaz, en Estados Unidos y en otros países de gran extensión.

Previsiones rápidas

La prensa es poderosa, penetrante y de rápidos resultados. Para un negocio basado en los tests, esta última cualidad tiene un valor inmenso. Podemos hacer el test una semana, y dos semanas después proceder al lanzamiento masivo en base a los resultados recogidos, con alto grado de certidumbre.

Posibilidad de testar

Además, hay muchas posibilidades de testar, tanto en segmentación A/B como geográfica.

Calidad dudosa, insuficiencia de color

No podemos controlar la calidad de la impresión de los periódicos, lo que para algunos productos puede ser un grave inconvenien-

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te. Hasta hace poco, en la mayoría de los países era muy difícil conseguir impresión en color, aunque las nuevas tecnologías están solucionando este problema.

La prensa diaria tiene una ventaja adicional: suele ser menos costosa para testar que el mailing, la televisión o los encartes. Y la posibilidad de calcular rápidamente los resultados permite tomar decisiones rápidas que tácticamente resulten provechosas.

4. Revistas

La revistas, entre las que incluyo los suplementos en color de muchos diarios, son otro medio importante con notables ventajas que compensan los problemas apuntados en el párrafo anterior.

Pero' tienen un gran inconveniente, tan considerable que lo citaré antes que sus ventajas.

La larga espera hasta la publicación invalida las previsiones del test

Pueden pasar muchas semanas hasta poder publicar un anuncio en una revista. Si a esto le sumamos el tiempo necesario para concebir, planificar y preparar el anuncio, tenemos un serio problema entre manos.

Esto es así porque a veces un producto que hoy parece muy interesante, puede quedar completamente desfasado cuando por fin se publique el anuncio, sobre todo si se trata de productos de tecnología avanzada.

Recuerdo, por ejemplo, la oferta de una cámara, que parecía muy interesante cuando empezamos a preparar el anuncio. Entre la fecha en que el original del anuncio se envió a la revista y la fecha en que finalmente se publicó, los precios de este tipo de artículos habían bajado tanto que aquella cámara ya no tenía ningún margen de ventaja sobre las de la competencia, por lo que el anuncio representó una pérdida de dinero. En productos de esta clase, esto se repite con bastante frecuencia. Recordemos la historia de los ordenadores y de las calculadoras de bolsillo.

Mejor reproducción gráfica

Desde luego, una revista ofrece muchas más posibilidades para color que un periódico. Como no controlamos la producción de la

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revista, lo mejor será delegar en alguien que pueda vigilar el trabajo de las prensas. Se trata de una importante inversión de dinero, por lo que está plenamente justificado vigilar las pruebas de imprenta.

Este consejo va dirigido especialmente a las agencias. Los clientes tienden a ponerse muy nerviosos cuando se trata de la reproducción gráfica de sus productos, probablemente porque en este asunto basta con tener buena vista para convertirse en un experto. En realidad, no hay que preocuparse mucho, porque he comprobado una y otra vez que una perfecta reproducción influye muy poco sobre los resultados, incluso tratándose de productos en los que podría pensarse que el aspecto exterior es fundamental.

Goteo interminable de respuestas Las revistas suelen dar respuestas durante meses y años. Recuerdo un anuncio para vender piscinas que dos años después de publicarlo en una revista, con una tirada de sólo 50.000, aún llegaban pedidos.

Muchas veces, un buen medio para tests Las revistas suelen ofrecer una amplia gama de facilidades para tests regionales y de segmentación A/B, en algunos casos con excelentes oportunidades.

Mencionaré lo que se puede hacer con US TV Guide, la mayor publicación de esta clase en todo el mundo. Ofrece: • 106 ediciones geográficas distintas, que pueden contratarse una por una, y tienen tiradas desde 58.000 hasta 2.500.000.

• Una circulación semanal garantizada (1987) de 16.400.000 copias en total, con cifras de lectura de 39,3 millones de adultos y 7,2 millones de adolescentes.

• Como imprime dos ejemplares por forma, se consiguen perfectas segmentaciones A/B para anuncios en blanco y negro, en 74 de sus ediciones regionales.

• Las secciones en color, al principio y al final de la revista, permiten perfectas segmentaciones A/B en ocho de sus principales mercados.

Por tanto, es difícil imaginar un medio más perfecto para testar.

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Ni que, una vez hecho el test, permita hacer de una sola tacada un lanzamiento sobre un número tan extraordinario de personas.

Encartes para test

El encarte en revista es (como digo en mi capítulo sobre los tests) uno de los formatos favoritos en nuestro negocio, porque ofrece ilimitadas oportunidades para testar. Si se quiere, en una misma publicación se pueden incluir hasta diez encartes diferentes.

Control absoluto

Ya que podemos controlar su cantidad y contenido, también podemos utilizar cualquier técnica creativa que se nos antoje, sin miedo a que en el taller de prensa de la publicación nos estropeen la reproducción gráfica.

Hay otra razón por lo que considero el encarte muy aconsejable.

La de que el encarte, por su misma naturaleza, es una especie de híbrido, ya que no es un anuncio, ni tampoco un mailing, pero contiene características de ambos. Una vez comprobado que un encarte funciona, no es difícil convertirlo en un mailing, en un anuncio, o en lo que se quiera.

Variedad de uso

El encarte publicado en una revista es fácil utilizarlo de muchas maneras. Como «stuffer» en paquete de productos o junto con facturas y estados de cuentas; como folleto «coja uno» en expositor de punto de venta, o como pieza para ir en mailings cooperativos junto con las ofertas de otras empresas.

Son muchos los anunciantes que tienen en el encarte su medio primero y principal. Y al parecer les funciona, tanto con una clientela de calidad (American Express) como con el público más vulgar (como en el caso de nuestros antiguos clientes Odhams Mail Order, que vendían fichas de un recetario de cocina).

Formato múltiple

El encarte no es solamente un medio eficaz, sino un medio que no para de crecer y evolucionar.

Diferentes formatos, tamaños y formas originan distintos resultados. Así, por ejemplo, los encartes cosidos o grapados suelen funcio-

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nar mejor que los encartes sueltos. Además, algunos formatos ya permiten incluir áreas de «rasca-rasca» para descubrir premios, y también sobres de respuesta incorporados. Estos formatos tienden a vencer la inercia del lector por lo que consiguen mejores resultados que los formatos estándar.

Una forma de encarte que disfruta de considerable popularidad y éxito, sobre todo en Estados Unidos, es el encarte suelto de muchas páginas, que parece una pequeña revista. Se entrega dentro del periódico del domingo, y en estos momentos permite que los anunciantes lleguen a la vez a 50 millones de lectores.

Estos encartes son especialmente eficaces cuando los utilizan empresas de artículos de consumo para sus ofertas de descuentos y de regalo. También cuando los usan las empresas de venta por correo para hacer ofertas directas, y las empresas de venta por catálogo para recibir consultas. Dado que existe una amplia gama de ediciones regionales o comarcales, resultan muy útiles para las empresas que quieren dirigirse a mercados demográficos muy concretos.

Tienen algo en común con las revistas por buzoneo y los mailings cooperativos, y por esa razón funcionan bien para el mismo tipo de empresas que utilizan estos medios.

5. Medios electrónicos

La importancia de los medios electrónicos de comunicación de masas varía de unos países a otros, de acuerdo con el grado de desarrollo alcanzado en televisión y radio.

Por ejemplo, la radio es un medio extraordinariamente desarrollado en Estados Unidos y Australia. En cambio, en el Reino Unido hay una enorme diferencia de calidad entre las emisoras. Algunas ofrecen una buena cobertura, pero otras no. Algunas gozan de gran fidelidad de audiencia; otras parece que no.

La televisión, en cambio, es un medio de enorme popularidad en todos los países, aunque las normas legales que regulan la publicidad en este medio son muy diversas. En Estados Unidos, por ejemplo, es posible ver programas televisados las veinticuatro horas del día, con un gran número de canales donde escoger, lo que da a los anunciantes muchas oportunidades para negociar precios. Esto hace

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que la televisión de respuesta directa funcione muy bien en aquel mercado.

En el Reino Unido sólo tienen cuatro canales, de los que únicamente dos son comerciales, y éstos no emiten las veinticuatro horas del día. La consecuencia es que hay escasez de espacio televisivo, y el que hay disponible resulta caro en comparación con otros mercados.

De hecho, según un informe publicado en 1988, este precio relativamente alto le estaba costando al país miles de millones de libras en gasto innecesario de los anunciantes.

Este informe provocó una tormenta de comentarios, y tanto si eran acertados como si no, indudablemente es muy difícil conseguir pasar los spots adecuados en el momento oportuno. Es de esperar que la televisión por cable y por satélite vengan a poner remedio a esta situación.

Mi experiencia personal de la televisión como medio de marketing directo data de los años 60, cuando trabajaba para CPV, la agencia que se encargaba de la campaña de recluta de voluntarios para el ejército británico. El ejército consideraba que la televisión podía ser ideal para sus propósitos, e inauguró algo que posteriormente se ha utilizado mucho; ligar la televisión con la prensa. No fue una decisión previamente estudiada, sino que se produjo por pura casualidad.

Para empezar, usamos el formato de televisión que por entonces era estándar: el spot de treinta segundos. El cliente no tardó en comprobar, como les ha pasado después a otros muchos, que treinta segundos no son suficientes para vender nada. La razón es que en treinta segundos no hay tiempo para convencer a nadie de nada importante, y mucho menos de hacer que se levante, coja un lápiz y un papel y tome nota de lo que se le dice.

Lo que entonces se hubiera podido hacer (y a nadie se le ocurrió) era crear spots más largos. En cambio, lo que se hizo fue presentar en televisión los anuncios publicados en prensa, pidiéndole a la gente que se fijase en ellos y enviase sus respuestas. La medida resultó muy eficaz, y en el Reino Unido esta forma de respaldo televisivo de la publicidad ha servido para incrementar la respuesta entre un 20 y un 50 por 100.

El tipo de spot necesario para lograr este objetivo no necesita ser muy ingenioso ni elaborado. Basta con llamar la atención de la

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gente sobre el hecho de que verán un anuncio o recibirán un mailing y pedirles que se fijen en su aspecto, para que puedan reconocerlo inmediatamente. En estos casos ha bastado con spots de sólo veinte segundos de duración.

Los secretos del éxito en televisión han sido revelados mejor que en ninguna otra parte en un libro escrito por Al Eicoff de la agencia Eicoff & Company (filial de Ogilvy). El libro se titula Or your money back (...o le devolvemos su dinero). Mucha de la información que doy aquí procede de ese libro; Eicoff ha efectuado investigaciones que confirman muchas cosas que yo ya sabía, pero de las que ha conseguido extraer los motivos. Por ejemplo: Se necesita tiempo La técnica que ha descrito como desarrollada en los años 60 utilizaba, desde luego, a la televisión como medio secundario o de apoyo. También he citado el uso de la televisión por la Automobile Association para conseguir consultas.

Lo mismo se podría hacer con la radio. Pero, cualquiera de estos dos medios que sea el que queramos usar, si se trata de vender hay que recordar que se necesitan al menos quince segundos para explicar al público cómo debe responder.

Eicoff cree que hacen falta dos minutos para conseguir un spot verdaderamente eficaz en venta. En cambio, mis colegas de Francia han realizado tests que demuestran que se puede hacer un buen trabajo en sólo un minuto.

Demostración y repetición El producto ideal para televisión o radio es el que necesita demostración visual o auditiva. Por eso los discos y los libros se han vendido bien a través de estos medios, así como electrodomésticos y menaje.

Son medios fugaces. No podemos (salvo que dispongamos de una grabadora de vídeo) volver atrás para ver de nuevo el spot (¿y quién va a preocuparse de grabar los anuncios?).

Esto significa que tenemos que repetir varias veces el spot para captar la atención del televidente. Lo normal es pasarlo muy seguido durante un período de seis semanas, y luego dejarlo descansar cua-

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tro semanas antes de repetirlo. Desde luego, una vez más, todo depende de la experiencia de cada uno con su producto.

Las horas bajas funcionan

En televisión y radio, muchos han tenido ocasión de comprobar que los spots pasados en momentos que no sean horas punta funcionan muy bien en comparación con el dinero que habría habido que pagar si se hubiera tratado de horas punta.

Para explicarlo, tengo tres teorías. Me alegré mucho cuando el libro de Eicoff me confirmó que por lo menos dos de ellas eran acertadas.

• Fuera de las horas punta no hay que competir con los espectaculares programas de música, baile y variedades que patrocinan las grandes empresas de artículos de consumo, sino únicamente con los tímidos intentos publicitarios del pequeño empresario, y a veces, con simples reposiciones de antiguos programas. En este caso, al público no le importa dejar de mirar la pantalla para comprar nuestro producto.

• A últimas horas de la noche o muy temprano por la mañana, mucha gente está medio dormida y no es capaz de ofrecer mucha resistencia a nuestras incitaciones.

• Todo el que esté escuchando la radio a las dos de la madrugada es seguro que dispone de todo el tiempo del mundo para dedicarse a contestar a nuestra oferta. (No dispongo de datos científicos que lo confirmen; es tan sólo mi intuición la que me lo hace creer así.)

Hay que mirar en muchos sitios antes de comprar

La televisión y la radio llegan a una audiencia muy numerosa; por lo que se refiere a coste por millar de impactos, son los medios más baratos.

Pero en televisión, los costes de producción pueden ser astronómicos en cuanto uno se descuida un poco. Si primero se estudia el mercado cuidadosamente (y recomiendo que esto se haga más a conciencia que para otros medios) sorprende comprobar lo mucho que es posible ahorrarse.

En el Reino Unido y en Estados Unidos (y esto no sorprenderá a

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nadie) hay quejas constantes por los elevadísimos costes de producción de spots. A mí no me sorprende, y sospecho que las agencias de publicidad (y también los clientes) se dejan engañar muy fácilmente en cuestión de precios.

Pregunté a una experimentada directora creativa, que había hecho mucha televisión, cuánto le parecía que podía haber costado un determinado spot cuyo vídeo le enseñé, y me contestó: «Imagino que se hubiera podido conseguir por sólo 20.000 libras».

En realidad me había costado 4.000 libras. Tras haber grabado bastantes spots a lo largo de los años, he podido comprobar que, si uno se lo propone, suele ser posible producirlos por mucho menos de lo que la gente se imagina.

En la radio, en cambio, los costes de producción son extraordinariamente bajos. Incluso el más crédulo se dará cuenta de que situar a alguien ante un micrófono y hacer una grabación no puede costar gran cosa. Además, la radio brinda magníficas oportunidades, al ser un medio en que todo consiste en evocar imágenes por medio de la palabra. Me parece que en la mayoría de los países se utiliza demasiado poco.

6. Teléfono

Este medio está creciendo muy rápidamente, y este hecho ha provocado que en algunos países se haya llegado a prohibir las llamadas telefónicas no solicitadas.

Se trata de un poderoso medio. En 1980 The Times se sintió obligado a hablar de él en términos ditirámbicos, casi histéricos si se tiene en cuenta la mesura habitual de tan antiguo periódico. Lo calificaba de «la herramienta de marketing más eficaz en costes que puede encontrarse en los despachos de sur a norte y de este a oeste del país».

Tiene el gran valor de su inmediatez, con todo lo que esto significa en cuanto a posibilidad de conocer rápidamente los resultados. Es interactivo: después de la venta cara a cara, es el único medio que permite hacer objeciones... y rebatirlas. Por esta misma razón, permite comprobar cuáles de nuestras argumentaciones son mejores para vender el producto.

Pero el coste es un concepto relativo. Aunque una llamada es

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cara, muchas veces puede proporcionar de cinco a seis veces más ventas que un mailing, incluso cuando hablamos con personas a las que ya hemos enviado anteriormente varios mailings, sin resultado.

Hay que reconocer que gastarse 5 libras por hablar por teléfono con alguien parece caro. Pero ¿qué me dicen de invertir 150 libras en una visita de vendedor a esa misma persona?

Son muchas las veces en que una campaña de telemarketing resulta rentable donde fracasaron los equipos de vendedores. En realidad, se dan casos en que los clientes no quieren recibirlos, porque están demasiado ocupados. Prefieren coger el teléfono y cerrar tratos por ese medio.

En el caso de uno de mis clientes se vio que, para un determinado servicio financiero, los clientes no sólo preferían tratar por teléfono con los agentes de ventas, sino que los resultados reales por llamada eran superiores a los de las visitas. Por ello recomiendo tener bien presente el gran potencial que representa el teléfono.

Capta la atención El teléfono es único para captar la atención. Exige respuesta.

Ya he citado la gran cantidad de dinero que se gasta en Estados Unidos en marketing telefónico. Es una cifra que me sorprendió cuando la vi por primera vez, hasta que recordé algo que habíamos dicho en un anuncio: «No consume gasolina. Consigue decisiones de 4, 5, 6, ó 12 personas en una hora. Nunca está enfermo. Dice exactamente lo que uno quiere. Y funciona.»

El cliente para el que hicimos aquel anuncio, Robert Leiderman, de British Telecom Telephone Marketing, utiliza una descripción muy convincente de todo lo que puede hacer el teléfono: «¿Cuándo ha salido usted corriendo del baño para ir a mirar un spot de televisión?», pregunta. En cambio, todos hacemos ese tipo de cosas en cuanto oímos el timbre del teléfono.

También debo a Robert su perfecta descripción de la diferencia fundamental entre simples llamadas telefónicas y el telemarketing.

En la empresa tenemos una serie de teléfonos y algunos empleados con poco que hacer. Por eso usamos a Linda, lo que se conoce como el método LINDA. Generalmente es el primer paso para iniciar una campaña de telemarketing. Se coge una muestra de unos 50 nombres, se deja en

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la mesa de la secretaria, y se le dice: «Linda, tengo trabajo para ti.

Llama a todas estas personas en el curso de los próximos tres días y procura venderles nuestros productos».

Linda, que lleva quince años trabajando en la casa, se conoce los productos por fuera y por dentro, por delante y por detrás, nos ha ayudado muchas veces a crear mailings y anuncios, o sea que sabemos que Linda no va a cometer ningún error. Tres días más tarde, vuelve para comunicarnos los resultados: ha podido hablar con 30 de las 50 personas, y ha conseguido que 20 le dijeran que sí. «¡Fantástico!» le decimos, «¡Una respuesta del 67 por 100!» Pero Linda, que es una persona pragmática y eficiente, replica: «Sí, es una respuesta del 67 por 100 sobre todas las personas con las que he podido hablar, pero en realidad son 20 de un total de 50 que había en la lista».

«Bueno, me conformo con un 40 por 100. Eres una joya, Linda.

No sólo has demostrado lo útil que puede ser el teléfono, sino que nos has encontrado la manera de llegar a nuestros objetivos, evitándome cometer un error de previsión». A continuación, le regalamos un billete de 5 libras, en prueba de gratitud.

En base a este pequeño test, decidimos contactar al mes siguiente con 30.000 consumidores, antes de enviar un mailing a 150.000.

Hemos hecho entretanto algunos rápidos cálculos 30.000 x 40 por 100 son 12.000 pedidos probables.

Luego miramos la lista y vemos que en ella no figuran los números de teléfono, o sea que tenemos que encargar a alguien que los vaya buscando, y entonces descubrimos que sólo un 50 por 100 tienen teléfono. En fin, 6.000 pedidos tampoco están nada mal. O sea, que contamos con una lista de 15.000 nombres aprovechables.

Linda cree volverse loca, ante la perspectiva de tener que llamar a 15.000 personas.

O sea, que volvemos a nuestros números. Quince mil nombres a 12 llamadas aproximadamente por hora, representan un total de 1.250 horas. Las llamadas pueden irse haciendo, por ejemplo, a razón de seis horas cada día, o sea que se necesitan 208,03 horasmujer. Y si la semana es de cinco días laborables, 41,67 horas-mujer.

Ahora bien, como el plan necesita ser aprobado en el plazo de tres meses, necesitaremos tener los números rápidamente, o sea que habrá que completar el test en plazo de un mes, o sea 4,3 semanas.

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Lo cual quiere decir que habrá que encontrar diez personas que se encarguen de realizar el trabajo. Las encontramos —gente dispuesta a trabajar en esto todo un mes— le pedimos a Linda que las adiestre, y esperamos a que empiecen a llegar pedidos.

Desgraciadamente, éstos no llegan, y todo el proyecto se viene abajo.

Aunque sea una tentación irresistible, no hay que despedir a Linda. Es eficaz. El problema es que no habíamos testado el teléfono. Habíamos testado a Linda, y para conseguir los mismos resultados con otras personas, habría hecho falta que tuvieran la misma calidad que Linda, los mismos conocimientos del tema, del producto, y también el mismo nivel de sueldo, punto del que suelen dependen muchas cosas.

Un programa de telemarketing bien diseñado no necesita depender de Linda ni de un montón de Lindas, sino de un sistema que incluya las mejores características de la persona que conoce el producto, de la persona que domina el medio de comunicación a usar, la persona encargada personalmente de transmitir el mensaje, y la persona a la que se le pide que compre.

Incorporando todos estos elementos en una campaña de telemarketing, limitamos nuestras variables —igual que hacemos en otros métodos de marketing directo— y así conseguimos capacidad de proyección de resultados. Está claro que nunca se nos ocurriría pedirle al cartero, aunque está habituado a hablar con muchas de las personas a las que entrega la correspondencia, que redacte él una carta especial para cada una, porque nunca llegaríamos a saber cómo habíamos conseguido los resultados que se obtuvieran. ¿Cómo hacer una previsión? ¿Cómo saber que el mensaje es el correcto?

Pues lo mismo ocurre con el teléfono, cuando pretendemos usarlo como si fuera una «carta verbal».

Hasta aquí la explicación de mi amigo Robert Leiderman. Convendrán conmigo en que ha sabido exponer el caso con gran claridad y poder de convicción.

7. Vallas o carteles

La única vez que he utilizado vallas para un cliente fue cuando nos las ofrecieron gratis. Pero, como medio secundario, creo que

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cumplen su misión. O sea que, si se proyecta hacer un buzoneo masivo, es aconsejable programar la colocación de vallas en la zona prevista. O, en el caso de una institución benéfica, colocarlas en las zonas donde hagan cada año la colecta.

Por la misma razón, si los partidos políticos tuvieran la inteligencia suficiente para hacer por publicidad directa sus campañas de captación de fondos, podrían programar vallas que coincidieran con sus esfuerzos concretos en los distritos considerados más favorables a sus ideologías.

El cartel perfecto

El problema con los carteles es que el formato perfecto es el que sólo contiene unas cinco palabras, además del nombre o la marca (mejor todavía si las cinco incluyen la marca).

Están pensados para llamar un instante la atención de los conductores; sólo por eso ya son un peligro, además de estropear el paisaje. Pero con cinco palabras no basta para exponer un argumento que tenga algo de fuerza. Por eso, un cartel no puede conseguir más que alguna consulta ocasional. Es el medio que, por ejemplo, utiliza La Redoute, la gran empresa francesa de venta por correo, para que la gente pida su catálogo.

Algunos carteles pueden realizar una buena labor. Son aquellos que la gente tiene tiempo de leer, como los que llenan las estaciones de metro. Los considero muy eficaces para atraer consultas por teléfono.

LOS MEDIOS DEL FUTURO Hace muchos años, alguien que acababa de visitar California, hizo el siguiente comentario: «He podido ver el futuro, y funciona».

Lo mismo podría decirse en relación con algunos nuevos medios.

Es muy difícil predecir lo que es probable o improbable que suceda en nuestro negocio, ya que en buena parte todo depende de la tecnología. Pero si el futuro tiene sus raíces en el pasado, una cosa es segura: los adelantos que imagino como cruciales resultará que no lo son, y aquellos en los que no he pensado nunca serán los decisivos.

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De todos modos, hay ejemplos de algunos adelantos que me parece que ya nos están anunciando una revolución profunda en los medios de comunicación.

Las cintas de vídeo utilizadas como elementos de mailing

Esto se ha desarrollado tanto, que nuestra agencia estimuló a Winfried Hirschle, de la Middlessex Business School, para que realizara un estudio de su eficacia. Está claro que una cinta de vídeo llegada por correo no es algo que les ocurra cada día, por lo que difícilmente será pasada por alto. Más concretamente: para ciertos tipos de productos, la posibilidad de una demostración significa que el video puede tener un impacto muy considerable.

La conclusión del estudio fue que cuando el producto es algo con cuya imagen el público está muy familiarizado —por ejemplo, un coche que había aparecido mucho en televisión— el impacto de este tipo de promoción, aunque importante, no forzosamente se traduce en un gran aumento de ventas. La gente ya conoce lo que está viendo, por lo que la cosa se reduce a la pregunta: «¿Le gusta el coche cuando lo conduce?».

En cambio, si el producto es poco conocido, totalmente nuevo, o de naturaleza muy técnica, este nuevo tipo de comunicación está plenamente justificado.

Medios interactivos y personalizados

Me resulta casi imposible entender cómo funcionan algunos de los nuevos medios que ahora están surgiendo. Sin embargo, su potencial queda muy claro. Permitan que les dé un ejemplo que me parece muy claro de lo que estoy diciendo.

En Estados Unidos, la ACTV está a punto de empezar a ofrecer un nuevo servicio de televisión por cable.

Algunas de las experiencias que podrán vivir sus suscriptores me parecen casi increíbles: por ejemplo, podrán jugar a Black Jack con sus contrincantes en la pantalla, o desafiarlos al Trivial Pursuit.

Incluso podrán confiar detalles de su vida amorosa a un experto, para recibir sus consejos. Mucho más interesante, desde el punto de vista de un anunciante, es el hecho de que durante las pausas del

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programa se podrán ver spots dirigidos «individualmente» a los posibles clientes.

En efecto, la televisión interactiva permite que el televidente hable con la emisora a través de un dispositivo de control remoto.

Así, por ejemplo, cuando un experto le pregunte «Dónde conoció a la persona con la que está saliendo?», aparecen cuatro opciones en la pantalla: 1.

2.

3.

4.

A través de unos amigos.

En el trabajo.

En la escuela.

En un bar de solteros.

Si el telespectador pulsa 4 en su mando de control remoto, aparece un experto en la pantalla que mueve negativamente la cabeza y dice: «Por desgracia, las relaciones iniciadas de ese modo no suelen acabar bien».

En cambio, si ha pulsado 1, 2 ó 3, un anunciante podrá utilizar estos datos para determinar quién debe ver qué tipo de spot. Si el presentador pregunta: «¿Tiene usted un perro?», sólo los que digan que sí verán un spot sobre comida de perros, y si el presentador pregunta: «¿Gana usted más de 100.000 dólares al año, vive en Manhattan y tiene perro?», sólo los que contesten afirmativamente a todas estas preguntas verán un spot sobre una lujosa guardería para perros.

Fascinante, ¿verdad?

No entraré más en detalles sobre este tema, y debo reconocer que toda esta información la he sacado de un artículo publicado en Advertising Age con la firma de Lenore Skenazy. Creo que con lo dicho les basta para hacerse una idea bastante clara. Con este nuevo tipo de medios, la gente no sólo tendrá relación interactiva con el programa en televisión, sino que todo el proceso de venta puede irse adaptando a dicha gente, dándose además la posibilidad de hacer sus compras directamente sobre la pantalla.

Esta disponibilidad de medios auténticamente interactivos por los que el cliente puede responder a una serie de alternativas y seleccionar un producto que le va como anillo al dedo es la clara imagen del futuro. Los retos a la creatividad que esto representa son tan enormes que me resulta difícil imaginarlos.

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Desde luego, todo nuevo medio de comunicación es también un medio de publicidad. Podemos colocar anuncios de respuesta directa en carteritas de cerillas, en billetes de autobús, o incluso en envoltorios de caramelos. Unos serán más eficaces que otros; pero no cabe duda que las carteritas de cerillas funcionan muy bien para los anunciantes que quieren generar consultas de bajo nivel de interés para productos o servicios de interés muy general, por ejemplo, campañas de recluta para las fuerzas armadas. También he comprobado que en determinadas circunstancias tienen eficacia los anuncios colocados en el interior de los taxis.

Después de todo lo dicho, me atreveré a hacer una única predicción: la de que, por mucho que se desarrollen estos medios, no morirá ninguno de los antiguos, porque la gente querrá seguir leyendo mensajes y mirando ilustraciones. Los nuevos medios solamente representarán nuevos retos y oportunidades.

El telefax

Resulta bastante irónico que en muchas ocasiones la gente prefiera el telefax al teléfono, pese a tener menos elemento humano.

Pero es que tiene otras ventajas esenciales, ventajas que vale la pena comparar ahora que los aparatos de télex están bajando rápidamente de precio. Por ejemplo, cuando se ve algo por escrito, es más fácil interpretarlo, y no se necesita tanto tiempo para transmitir información de este modo. Los mensajes que llegan por telefax atraen más la atención que los que llegan por correo, y al ser por escrito parece como si tuvieran mayor fuerza legal. Por último, el telefax puede utilizarse a cualquier hora, lo que permite abaratar mucho los costes.

UNA BUENA SELECCIÓN DE MEDIOS No conviene ser pioneros En mi fórmula «cinco preguntas = ventas», las dos últimas preguntas eran dónde están los prospectos y cuándo hay que llegar

hasta ellos. Son claras preguntas sobre medios.

Para encontrar las respuestas, es útil examinar el pasado recien-

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te. Naturalmente habrá que aplicarle sentido común, buscando sobre todo los factores especiales que puedan haber influido sobre los resultados. También hay que consultar todas las estadísticas que puedan haberse publicado. Y, lógicamente, los datos de las investigaciones que se hayan realizado.

En la mayoría de los países existen estudios de audiencia además de las cifras que publican los propios medios para convencernos de que nos conviene dedicarles a ellos todo nuestro presupuesto. Todo esto contribuirá a mejorar la información de que disponemos, y nos permitirá tomar decisiones más acertadas.

Pero, ¿qué hacer cuando se empieza a partir de cero? En ese caso lo recomendable es observar y copiar. Hay que figurar en el mayor número posible de listas de mailing de productos parecidos al propio y conseguir ejemplares de todas las publicaciones de interés. (¿Cómo se figura en una lista de mailing? Pues comprando un producto o haciendo una consulta.)

Hay que dedicar algún tiempo a estudiar dónde se gasta la gente el dinero. Y, como siempre sucede en la vida, asegurarse de que esa gente sabe tomar las decisiones acertadas.

Nada puede reemplazar verdaderamente al tiempo dedicado a hojear publicaciones para descubrir dónde y cuándo se gastan el dinero los competidores. Si se trata de un producto nuevo, habrá que estudiar los datos de productos similares, pensados para un público similar.

En el Reino Unido, por ejemplo, MEAL es un servicio que informa a sus suscriptores sobre dónde y cuándo invierten dinero las compañías rivales. De todos modos, es una información un tanto parcial, y no cubre adecuadamente la prensa local. Durante años ha venido informando que uno de nuestros clientes gastaba mucho menos de lo que gasta en realidad.

Por esta razón, las estadísticas hay que leerlas con cautela. En muchos casos no tienen el valor que se extrae de estudiar las publicaciones una por una. De esta manera, no sólo se puede ver dónde coloca la gente su dinero, sino exactamente qué están haciendo con él y qué tipo de anuncios publican.

Evaluar los méritos de las listas de mailing ya es más peliagudo, aunque es posible captar una imagen global. Si una compañía prestigiosa y sólida publica anuncios de forma insistente en una publica-

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ción determinada, o utiliza repetidamente cierta lista de mailing, vale la pena probar ambos medios.

La regla de tres

¿Qué entendemos por insistente? La verdad es que la regla clásica dice que cada inserción es una prueba. Dos tienen por objeto confirmar los primeros resultados, y tres significa que ha funcionado y por eso vale la pena probarlo de nuevo. Lo mismo puede decirse de la repetición de mailings.

Pero hay que tener cuidado con una cosa. Que las empresas grandes y sólidas suelen tener más dinero que cualquiera de nosotros, y por tanto van a poder pagar más por cada pedido inicial, con objeto de empezar a ganar dinero a plazo más largo. Esto no hay que olvidarlo cuando se juzguen los propios resultados. Y además, conviene adoptar un punto de vista un tanto cínico, porque son muchas las pequeñas empresas (y también algunas de las grandes) que no analizan sus resultados con el cuidado que merecen). Eso es porque pueden seguir viviendo de sus propios recursos... cosa que los más modestos no nos podemos permitir.

Una anécdota muy instructiva sobre este tema (y también muy triste) me la contó mi antiguo colega de Nueva York, Gene Griffin.

Le había preguntado la razón por la que una gran empresa, que llevaba muchos años trabajando activamente en Estados Unidos, de pronto se había declarado en quiebra, pese a que siempre había actuado con gran profesionalidad en el ramo.

Su respuesta fue que el fundador había contraído una enfermedad terminal y el pobre hombre había dejado de interesarse por el negocio. Lo que significa que hay que seguir el ejemplo ajeno, pero siempre con suma cautela. En cualquier actividad, nunca conviene ser pioneros. El mejor sitio para instalar la parada es la plaza donde están todos los demás. ¿Dónde nos irá mejor?

Adquirí mis primeros conocimientos sobre planificación y compra de espacio en prensa cuando estaba encargado de comercializar el aparato de gimnasia «Bullworker». Fue una educación de gran utilidad porque todo lo fui aprendiendo paso a paso.

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Para empezar, aprendí que los mejores medios para mí eran, con bastante lógica, publicaciones muy orientadas al deporte y la salud.

Este tipo de publicaciones permitían obtener consultas sobre el producto cinco veces más efectivas en coste que el tipo de medios cuya eficacia quedaba en segundo lugar, o sea las revistas semanales de interés general, las que, a su vez, funcionaban aproximadamente un 50 por 100 mejor que los periódicos diarios.

Como estaba trabajando con el sistema de participación en beneficios, una vez alcanzada determinada cifra de pedidos, no podía confiar en el número relativamente reducido de consultas recibidas de las revistas de salud, porque tienen un número limitado de lectores y «se agotan» pronto. Tampoco podía llegar a mi audiencia objetivo anunciando además en las revistas de interés general. Tenía que conseguir que me funcionaran los periódicos de cobertura nacional.

Lo que era bastante difícil. Para empezar, comprobé que los únicos espacios que me funcionaban bien eran pequeños espacios conseguidos a precio de rebaja cada sábado, en páginas de periódicos nacionales dedicadas casi exclusivamente a dispositivos de toda clase. Pero tampoco aquí conseguía suficientes ventas en firme.

Entonces probé a poner anuncios en las páginas interiores de los periódicos. Nada. Finalmente di en el clavo cuando empecé a testar mis anuncios en las páginas deportivas. Vi que aquellos anuncios sólo empezaban a funcionar de veras cuando conseguía para ellos un espacio en la última página, la más leída de toda la sección de deportes. En ningún otro lugar funcionaban tan bien.

En el curso de este proceso adquirí conocimientos adicionales sobre lo que funcionaba y lo que no. Por ejemplo, descubrí que en publicaciones que iban muy bien —revistas de salud y de interés general— podía permitirme el lujo de contratar más espacio. En realidad, en algunas llegué a contratar páginas enteras, y en otras publiqué anuncios del tipo reportaje.

De todo esto habrán sacado la conclusión de que, aparte de la publicación en sí, la posición del anuncio resulta vital. Un anuncio que funciona bien en las páginas deportivas puede fracasar por completo en la página editorial. Un anuncio que destaca, y por lo tanto triunfa, cuando aparece entre las primeras páginas de una revista, puede fracasar al pasar inadvertido por estar situado entre

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las cuatro últimas páginas. Esto es exactamente lo que pudimos comprobar para uno de nuestros clientes. El 80 por 100 de sus anuncios de éxito figuraban muy próximos al principio de las publicaciones, y los que no funcionaban solían estar situados cerca del final.

He aquí algunas ideas sobre lo que funciona y lo que no.

• La parte delantera de una publicación es mejor que la última.

La primera página es la mejor (si está disponible), seguida por la última. A continuación, la primera interior a la derecha, y después la última interior a la derecha. Luego, la última interior izquierda. A partir de aquí hay prioridad descendente del principio al fin de la publicación.

• Las páginas de la derecha son mejores que las de la izquierda, y se reconoce generalmente que las páginas enfrentadas a texto funcionan mejor que cuando no es así, aunque hace un par de años descubrí un informe que decía que esto es falso. Aquel estudio se refería a una revista concreta, y mi conclusión es que en general la solución estriba en testar, para averiguar qué es lo que funciona mejor.

• Todo anuncio en revista o periódico que aparezca en las páginas de «Cartas al Director», programas de televisión u horóscopos suele funcionar bien.

• Las posiciones próximas al pliegue central de la publicación son peores que las exteriores. El anunciante quiere que su anuncio figure en el borde exterior de las páginas, para que no pase inadvertido.

• Todo anuncio rodeado de textos o imágenes (lo que hace más difícil recortar el cupón de respuesta) pierde eficacia.

• Casi siempre vale la pena pagar un precio extra para conseguir posiciones especiales.

• Si la publicación contiene un artículo o reportaje relacionado directamente con nuestro producto, incluso aquellos medios que habitualmente no funcionan bien se convierten en eficaces.

Si, por ejemplo, ofrecemos créditos, situar el anuncio junto a un artículo que habla de reformas en el hogar puede resultarnos muy rentable.

Una vez más, como pasa con todos los demás aspectos de núes-

LOS MEDIOS: UN ENFOQUE DISTINTO Y MAS FLEXIBLE

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tra especialidad, éstas no son más que reglas generales. Los resultados pueden variar mucho, a causa de otros factores que también entran en juego. Si, por ejemplo, el anuncio es malo, una buena posición no conseguirá salvarlo.

En el caso de los mailings hay una cosa que resulta tan evidente que es casi la única que nunca se debe olvidar. No tenemos nada que hacer si nuestro mailing llega a manos del prospecto poco después de que haya recibido otro mailing de la competencia con una oferta similar. Sólo nos salvaremos si nuestra oferta es claramente más atractiva. Pero, en cualquier caso, es aconsejable intentar evitar estas coincidencias. ¿Cuándo nos irá mejor?

«¿Cuándo debo lanzar mi oferta?» es la pregunta decisiva.

Mi experiencia al respecto se basa en el hemisferio occidental.

Por esta razón la lista de meses que doy a continuación es aplicable sólo a nuestro clima atlántico. De todos modos, sea cual sea el país, hay dos hechos generalmente aceptados: primero, que es más fácil vender en invierno que en verano, y segundo, que por regla general no conviene llegar al público en días festivos. (Aunque hay excepciones, como los artículos de playa y deporte, que se venden mejor, naturalmente, durante las vacaciones de verano.)

Por eso, tanto en Europa como en América, para los anunciantes el mejor mes del año es enero, seguido de cerca por febrero. La secuencia que viene a continuación es más difícil de establecer, aunque probablemente es ésta: septiembre, marzo, octubre, abril, noviembre, agosto, mayo... y por fin los meses fatales de junio, julio y diciembre.

También hay variación según los días de la semana, como ya he dicho en el capítulo dedicado a los tests. Para la mayoría de la gente, el martes parece ser el mejor.

Algunas veces, debido a que es posible obtener un buen precio en los medios, los peores meses pueden llegar a ser buenos. Lo mismo puede decirse de los días festivos, con excepción de Navidad (en esa época sólo funcionan los anuncios de vacaciones). Recuerdo haber negociado para el Bullworker un buen trato con el Daily Express para un Sábado de Gloria y el siguiente Lunes de Pascua, alcanzan-

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MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMÚN

do los mejores resultados jamás conseguidos con un periódico de ámbito nacional. Y uno de nuestros clientes siempre invierte casi todo su dinero en el mes de agosto, porque los anuncios le salen muy baratos.

Experiencia... y suerte

Nunca me cansaré de repetir que todo depende de la experiencia que se tenga... y de la suerte.

Hace unos años estaba interesado en una empresa cuyo marketing controlaba personalmente. Lo que sucedió constituye una advertencia muy válida. La empresa importaba su producto de Alemania. Testamos con gran éxito el diario Sun, con resultados tan extraordinarios que hicimos de este periódico nuestro medio fundamental.

Entre abril y mayo del mismo año sucedieron tres cosas. Primero, la libra descendió un 20 por 100 frente al marco alemán. Segundo, los resultados aquel año (a juzgar por lo que decían todos los colegas con los que podía hablar) bajaron muchísimo a fines de abril, y tercero (hubiese tenido que esperar más hasta enterarme de esto), el índice de conversión de consultas en ventas resultó ser en el Sun muy inferior al habitual en los otros medios de prensa que habíamos venido usando hasta entonces, lo que se agravó más por el súbito bajón de la respuesta.

Pueden imaginarse cuál fue el efecto combinado de todo esto.

Un desastre en toda regla.

O sea, que como puede verse, en selección de medios el timing tiene una importancia decisiva. Toda planificación de medios ha de trazarse con pesimismo, sin ninguna confianza y con toda clase de cautelas.

PRINCIPIOS PROBADOS DE NEGOCIACIÓN Esto me lleva al terreno muy especial de la negociación, que puede anular por completo todo lo que llevo dicho hasta aquí.

Existe un principio general para la negociación. Un principio que ha podido probar en innumerables tests el Dr. Chester Karras

LOS MEDIOS: UN ENFOQUE DISTINTO Y MAS FLEXIBLE

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del Californian Centre for Effective Negotiating: La persona que pide menos (u ofrece menos) es la que siempre saldrá mejor parada en una negociación... suponiendo que su oferta no sea tan ridícula que llegue a ser insuficiente.

Mientras uno sea amable y no demasiado agresivo, no hay que tener miedo a hacer una oferta que parezca insignificante. Esto tiene tanta importancia en la compra de medios como en la compraventa de cualquier otra cosa, incluidos los propios productos o servicios.

Les daré uno o dos ejemplos sacados de mi propia experiencia.

Hace muchos años me vi implicado en una serie de negociaciones para conseguir los derechos sobre un sistema de calefacción central capaz de transformar una vulgar estufa de carbón en un método de calefacción muy eficaz. Mi socio y mentor en aquella negociación era un tal Fox, que había trabajado toda su vida en uno de los negocios más duros que existen: el comercio de trapos.

El sistema lo había desarrollado, a un coste de creación de 50.000 libras, una gran empresa de ingeniería, que no tenía la menor idea de cómo podía venderlo. Llevaban gastada una fortuna intentando su venta.

Fox y yo fuimos a verles, y mi amigo les propuso comprarles la idea. Le preguntaron cuánto ofrecía y su respuesta fue: «Prefiero no decirlo, porque podrían echarse a reír y dar por terminada la entrevista. Será mejor que sean ustedes quienes me digan cuánto quieren». A la gente le molesta mucho tener que hacer la primera oferta, cosa que él sabía perfectamente, y ya había conseguido que se dieran cuenta de que no pensaba pagarles mucho. Como insistían, les preguntó: «¿Están seguros de que no van a romper las negociaciones cuando oigan la cifra? Le aseguraron que no sería así, y entonces les hizo su oferta de 2.000 libras, que les dejó de piedra. «¡Pero si sólo el coste de creación ya sube a 50.000 libras!»

Su respuesta fue: «¿Qué pueden ustedes hacer con eso? Más les valdría cavar una fosa y enterrarlo para siempre». Lo que nos lleva a otro principio: siempre conviene estudiar al contrario y conocer a fondo su situación. Fox la sabía y estaba convencido de que aquello nunca podrían venderlo.

Acabó consiguiéndolo por sólo 5.000 libras.

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No debe preocuparnos una negativa

Mi difunto hermano trabajaba en un negocio muy difícil, el de la propiedad inmobiliaria, y acostumbraba a seguir el mismo tipo de sistema, aunque en forma más sistemática. Una vez le pregunté cómo se las arreglaba para obtener tantos beneficios a base de adquirir una propiedad y mejorarla para venderla en mejores condiciones.

«Muy sencillo» me contestó. «Cada mes me fijo en diez o doce casas que parecen adecuadas al caso. Por cada una de ellas hago ifna oferta muy baja que me asegure un buen margen de beneficio.

De las diez, nueve es seguro que van a decir que no. A veces son todos los que me dicen no. Pero a veces me tropiezo con alguien que tiene verdadera necesidad de vender. El precio justo es siempre el que la gente está dispuesta a aceptar. El mayor error que se puede cometer es el de tener miedo a una negativa.»

O sea que otra regla de la negociación consiste en saber que «quien no llora, no mama».

Les sorprenderá comprobar los buenos tratos que se pueden conseguir abordando los medios conociendo bien su situación. Uno podría preocuparse pensando que la oferta que puede hacer será rechazada, cuando bien podría ser que su interlocutor esté esperando cualquier tipo de oferta. ¿Qué podemos perder? ¡Sólo un buen trato!

Recuerden que un periódico es como el tren. Cada día tiene que hacer su recorrido, aunque los asientos (las páginas de publicidad) estén vacíos. Por tanto, si les facilitamos las cosas, es muy probable que nos ofrezcan buenos precios. Esta es la mejor forma de negociación, porque en realidad ni siquiera es una negociación: estamos estableciendo una relación.

DIEZ BUENOS TRATOS Veamos cómo podemos ayudarnos a nosotros mismos, ayudando a los medios. Las oportunidades más claras aparecen en primer lugar.

LOS MEDIOS: UN ENFOQUE DISTINTO Y MAS FLEXIBLE

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1. Descuento por volumen Generalmente obtendremos mejor precio prometiendo hacer determinado nivel de gasto.

2. Descuento por continuidad Casi todos los medios ofrecen un descuento si se contrata una serie de anuncios seguidos.

3. Descuentos por día opcional en la semana Podemos preferir salir un día determinado de la semana, pero la publicación puede querer disponer de un anuncio libre para colocarlo aquel día en que hay más espacio libre, concediendo a cambio un descuento.

4. Descuento por reserva pendiente Si tenemos un anuncio en reserva, que la publicación puede colocar cada vez que tenga un problema de llenar un espacio, conseguiremos un gran descuento.

5. Descuento de emergencia Es el favorito de los anunciantes avaros. Hay que tener un anuncio siempre preparado, para que cuando nos llamen (y conviene hacerles saber que siempre estaremos interesados si el precio es favorable) podamos negociar un precio que es casi un robo a mano armada.

6. Garantía de tarifa fija Las tarifas suben, y sólo raras veces bajan. Al negociar, conviene conseguir que la publicación nos garantice el mantenimiento de la tarifa actual durante cierto tiempo. Esto puede representar importantes ahorros.

7. Posición especial sin recargo Si mantenemos con el medio una relación relativamente cordial, podemos conseguir sin aumento de precio una posición o día favorables. Es algo que vale la pena, y no se pierde nada con probar.

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Día concreto sin recargo Podemos hacer lo mismo para conseguir el día que nos interesa más.

8.

9. Anuncio en solitario sin recargo Suele valer la pena pagar más para aparecer solos en una página.

Intentemos conseguirlo sin recargo.

10. Descuento por temporada baja

Cuando es difícil vender espacio publicitario, y en cambio es fácil contratarlos, se dice que es temporada baja. Hay que aprovechar la ocasión.

Finalmente, llegamos al trato perfecto, lo que conocemos como PI (Per inquiry deal) o «a tanto por respuesta». Hay pocas ocasiones en la vida en que se pueda conseguir algo por nada, pero este sistema es lo que más se le parece.

Sabemos cuánto podemos pagar por cada consulta o pedido. La publicación (o el propietario de la lista) sabe por su parte cuánto quiere cobrar por el uso de su medio. Si podemos ponernos de acuerdo en pagarle un tanto por cada venta o consulta recibida, y lo acepta, la situación es ideal.

Varias emisoras británicas de televisión probaron este sistema con anunciantes de respuesta directa durante cierto tiempo, hasta que la protesta colectiva de otros anunciantes les obligó a interrumpir esta práctica. Pero en otros campos aún se puede encontrar alguien que lo admita.

El pago «a tanto por respuesta» es la manera perfecta de testar un medio. Su representante vendedor insistirá sobre lo maravilloso del medio que nos está ofreciendo. Nosotros lo pondremos en duda y diremos que la mejor manera de asegurarse es hacer un trato PI. Al final resultará interesante para ambas partes. Si todos los medios lo aceptasen, ¡sería tan fácil la compra de medios!

Un toque de atención. Por muy bien que negociemos, nunca hay que jactarse de lo conseguido. Es mejor callarse la boca y disimular el trato de favor conseguido.

8 Su principal activo «Papá, Mamá y yo mismo, mi hermana y también mi tía, que formamos la familia, somos Nosotros.

Todos los demás son Ellos.»

RUDYARD KlPLING

«Lo único que no le falta a nuestra industria es informáticos con las características personales de un mesías y la firme voluntad de disfrazar lo que no es más que un sistema de mantenimiento de listas de mailing perfectamente ordinario, llamándolo 'Marketing Database'.»

IAN GOODMAN Southwark Computer Services

La medida de la rapidez del cambio experimentado por el marketing directo en los cinco años transcurridos desde la primera edición de este libro la tenemos en que ahora la palabra que los profesionales del sector utilizan con mayor frecuencia apenas se mencionaba en aquel primer libro. Dicha palabra es database.

Por aquel entonces se hablaba de listas, como se había hecho siempre. Ahora, las sencillas (y baratas) listas han desaparecido en la penumbra y han sido reemplazadas por la sofisticada (y a veces muy costosa) database. Uno de los principales expertos británicos en este tema me preguntó una vez: «¿En qué momento, Drayton, crees tú que una lista se convierte en database». «Dónde está la diferencia?»

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Las listas eran relativamente baratas porque todos entendían perfectamente lo que eran, y en consecuencia sabían muy bien lo que estaban pagando cuando compraban o alquilaban una. Ahora, «database» es un término que no acaban de comprender totalmente.

Una industria muy rentable se ha podido montar en torno a esta ignorancia, con resultados bastante predecibles: mucha gente gasta enormes sumas, a veces millones de libras, sin quedarse totalmente satisfechos.

Pero tengo buenas noticias para ustedes. Si empiezan pensando en listas, acabarán entendiendo las databases y sabiendo muy bien todo lo que pueden hacer. Además, en cuanto profundicen un poco en el tema verán que probablemente saben de él bastante más de lo que imaginaban.

EL VALOR DE UN NOMBRE Hablo en otra parte de Jerry della Femina, que una vez dijo que consideraba la publicidad como «la cosa más divertida que podemos hacer con la ropa puesta». Esto demuestra una triste ignorancia por su parte de los placeres de la buena música y el clarete fino, pero comprendo perfectamente lo que quería decir.

Trabajar en nuestra profesión no es tan gratificante como ser ecologista o cirujano, pero es divertido y te hace conocer aspectos muy variados y fascinantes de la vida. En cierta ocasión, por ejemplo, dediqué algún tiempo a redactar textos para un servicio de consejeros de apuestas en las carreras. El trabajo me vino por un par de amigos, jugadores profesionales.

Aprendí muchas cosas de aquel negocio, incluyendo el hecho de que uno de los más respetados nombres de negocios de Gran Bretaña empezó como consejero de apuestas. También averigüé que el profesional del ramo no se interesa mucho por prestar servicios a sus clientes, y mucho menos por tener que acudir temprano a la oficina para iniciar su trabajo.

Pero lo más interesante que descubrí fue que el nombre y dirección de cada comprador regular de consejos de apuestas valía una libra esterlina, lo que significa que una lista con un millar de nombres se cotizaba a 1.000 libras. Para que se hagan una idea más clara

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del caso, diré que en aquellos tiempos la libra valía unas tres veces más que ahora, e incluso la lista más cara que entonces podía contratarse no solía costar más de 50 libras por cada 1.000 nombres.

Explico todo esto para resaltar que si podemos encontrar las personas más adecuadas para dirigirles nuestro mensaje, difícilmente fracasaremos. El mailing más maravilloso del mundo resultará totalmente inútil si se dirige a los nombres inadecuados. A la inversa, el peor mailing imaginable puede llegar a tener éxito si llega a manos de las personas adecuadas. Esto es así porque el marketing empieza con las personas. Me estremezco al pensar en todo el dinero que se ha despilfarrado por no haber analizado lo suficiente quiénes eran las personas a las que había que dirigirse. Si no se sabe con quién se está hablando, es poco probable que les hagamos la oferta adecuada, y mucho menos que podamos acertar con los motivos que tienen para comprar lo que se les ofrece. Nuestra labor creativa resultará en tal caso absolutamente errónea.

Lo mismo puede decirse, incluso de los mensajes de más amplia cobertura posible, como un sorteo. A casi todo el mundo le encanta la perspectiva de ganar algo gratis. Pero hay algunos casos en que este tipo de enfoque puede ser negativo. Uno de nuestros clientes principales, que opera en casi todas las naciones más civilizadas del mundo, apenas ha conseguido nunca que un sorteo le funcione bien.

Su tipo de cliente no se interesa por esas cosas, o más exactamente, esta manera de abordarlas no es la adecuada. Esto está directamente relacionado con el posicionamiento de la empresa.

El problema estriba en que, sobre todo para la gente acostumbrada a la publicidad general, resulta fácil pensar en la lista como un medio, comparable, por ejemplo, a un periódico. En realidad, lo que sucede es que el mailing es el medio, mientras que la lista equivale a la masa de lectores del periódico. Y, lo que es más importante aún, la lista bien compilada y cuidadosamente analizada revela un número mucho mayor de variables que las que podríamos llegar a tener en cuenta cuando pretendemos conocer el perfil de los lectores de una determinada publicación o los espectadores de un determinado programa de televisión.

Los especialistas en listas utilizan a veces una expresión un tanto perogrullesca, pero que sirve para recordar la principal verdad sobre el tema: «las listas son personas». También lo son (podría replicarse)

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los lectores del periódico y los televidentes. Creo que lo que hay que tener presente es que a los componentes de las listas podemos dirigirnos individualmente, y lo básico es conocer sus necesidades para atenderlas mejor, para lograr así el marketing perfecto.

LA IMPORTANCIA RELATIVA DE UNA LISTA

El papel de la lista en comparación con los restantes factores que intervienen en un mailing queda bien ilustrado por los resultados de unos tests que hace algunos años realizamos para uno de nuestros clientes.

Se enviaron mailings a un total de doce listas, de todas las cuales esperábamos buenos resultados. También testamos tres precios diferentes, dos modalidades de pago, diferentes fechas de envío del mailing, diversos sistemas de respuesta y unos cuantos enfoques creativos. La mejor combinación de todos estos factores obtuvo hasta cincuenta y ocho veces les resultados de la peor. Y, en todos estos tests, el factor más importante, sin discusión, fue la elección de lista, como puede verse por el siguiente resumen numérico.

Factor

Lista Oferta Timing Creatividad Forma de respuesta

Diferencia entre mejor y peor

x x x x x

6 3 2 1,35 1,2

Quisiera resaltar que de antemano no sabíamos cuál de las doce listas funcionaría mejor, y la verdad es que cuando conocí la ganadora me llevé una sorpresa.

Este libro no es el lugar oportuno (ni tampoco soy yo la persona adecuada, por mi escasa simpatía hacia el tema) para entrar en detalle en el aburrido tema de la compra, gestión y mantenimiento de listas, pero confío en poder darles algunos consejos útiles. De todos modos, ya habrán comprendido, con sólo mirar los resultados

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de los tests arriba cuantificados, que el papel de la lista ocupa un lugar privilegiado en el negocio del marketing directo. Y ahora desviemos nuestra atención de la lista hacia la database.

Hoy en día, casi todos suelen tener sus listas en ordenador, porque así es más fácil y más económico. Hace años leí en el Direct Marketing Magazine que «desde 1960 el coste de almacenaje de datos en ordenador ha disminuido aproximadamente veinte mil veces, al mismo tiempo que la velocidad de operación ha aumentado en una cifra que se acerca al millón de veces. Esto significa actualmente una ganancia del 50 por 100 en eficiencia bruta».

Esto nos permite crear (cada vez a menor coste) un nuevo tipo de lista: la database.

Se habla mucho de databases, pero no todo el mundo parece estar debidamente informado. Por ejemplo, hace poco tiempo un experto en el tema, movido por la curiosidad, pidió a varios de sus colegas que le definieran el «database marketing». Todas las respuestas fueron distintas.

Lo que da una idea de la confusión que existe sobre el tema. No obstante, tal como yo veo la cuestión, una database no es más que una lista de clientes o de prospectos que incorpora información de interés sobre dichas personas. Esta información permite que dirijamos los mensajes de tal forma que tengan mucho mayor interés para el prospecto, y en consecuencia resulten más rentables para nosotros.

Una publicación dijo hace unos años que la importancia de la database es tan grande que en su opinión la primera obligación de cualquier agencia de marketing directo es crear la database para su cliente. Pienso que esta afirmación es excesiva, además de inexacta.

A fin de cuentas, la agencia también debe saber ayudar al cliente a explotar esa herramienta de ayuda, y nada más. Es nuestra habilidad para analizar la información de la database y utilizarla para crear comunicaciones de mayor eficacia lo que determinará el éxito final.

En cualquier caso, una vez entendidos los principios de la evaluación de listas, estamos en el buen camino para saber cuanto hay que saber sobre databases. En realidad, la idea de crear una database (o sea, adquirir información sobre clientes o prospectos, que podamos poner junto a sus nombres y direcciones) no tiene nada de nuevo. Debo a mi amigo Roger Millington, gran experto en investi-

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gación histórica, un curioso ejemplo de instrumento de creación de database, utilizado a mediados de siglo XIX. A continuación reproduzco el anuncio empleado con aquel propósito.

Figura 8.1. Anuncio de las Pink Pills (Pastillas Rosa) del Dr. Williams. Este ejemplo de creación de database data de 1868. (No hay nada nuevo bajo el sol.)

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Se trataba del caso de una productora de un medicamento que pedía al público detalles de sus heridas o enfermedades contraídas en la guerra. Queda claro que de este modo podrían dirigirse mejor a las personas que les interesaban, ofreciéndoles los productos adecuados.

No fue especialmente difícil para la empresa en cuestión, ya que sus Dr. William's Pink Pills for Pale People tenían la rara habilidad de curarlo todo, desde el catarro hasta el cáncer. Lo más probable es que se limitasen a adaptar las respuestas enviadas a cada consultante, sin variar el producto en ningún caso.

Lo más interesante de este ejemplo es, desde luego, que tiene la venerable edad de casi 125 años, la época de la Guerra de Secesión americana. No sólo bien puede decirse que no hay nada nuevo bajo el sol, sino que tampoco hay mucho de nuevo en la database: sólo un poco más de eficiencia técnica, gracias al ordenador.

Volvamos ahora a los fundamentos de la lista de mailing.

Para empezar, tres hechos elementales

Toda aproximación a listas de mailing empieza a partir de tres hechos elementales: 1. Las listas se pueden dividir en dos clases: las propias y las de los demás.

2. La lista propia siempre dará mejores resultados que las de los demás.

3. Las mejores listas que se pueden comprar o alquilar son las que más se parezcan a la propia.

Me parece que todo esto es bien simple. Pero en caso de que les quede alguna duda, les aclararé que por «lista propia» hay que entender toda lista que contenga nombres de personas que hayan realizado alguna operación o tenido algún contacto con nosotros, lo que significa que ya nos conocen.

En los negocios, a todos nos gusta tratar con alguien conocido.

Esto pasa sobre todo en la venta por correo, donde los clientes necesitan fiarse del vendedor. Enviar dinero por un producto que aún no se tiene en la mano exige que el comprador nos tenga por

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dignos de confianza. Si han hecho operaciones anteriores con nosotros, estarán mucho más tranquilos.

Les interesará saber que lo mismo sucede en cualquier otro tipo de marketing. Por ejemplo, uno de nuestro principales clientes utiliza vendedores, y ha descubierto que resulta cuatro veces más fácil venderles a los clientes antiguos que a prospectos similares que nunca les han comprado.

Por eso, lo principal que hay que recordar es que si la gente ya ha hecho negocios o ha tenido algún contacto con nosotros, sus nombres y direcciones tendrán mucho valor.

En venta por correo es un hecho reconocido que un mailing dirigido a la propia lista será aproximadamente tres veces más efectivo que enviado a una lista ajena, aunque sus nombres tengan características análogas.

Estoy seguro de que todo esto les habrá parecido lógico y creíble. ¿Tiene sentido, no es cierto? Los clientes que queremos conseguir es probable que sean de naturaleza muy similar a la de los actuales.

Cómo predecir el éxito

Gordon Grossman, ex director de Reader's Digest en Estados Unidos, es uno de los comentaristas más inteligentes sobre el tema de las listas. En diciembre de 1982, un artículo con su firma, titulado «Foreshadowing response: the muscle in your merge» («Previsión de la respuesta: la fuerza de la deduplicación»), demostraba de modo muy notable la importancia que tiene el hecho de poder prever la respuesta de los nuevos clientes en base a la de los antiguos.

Grossman llamaba la atención sobre el hecho de que si comparamos las listas que estamos usando actualmente con otras que pretendemos testar, podremos prever con gran precisión las listas que van a funcionar.

Cuando se alquilan listas, hay que pasarlas por el ordenador para eliminar duplicidades —lo que conocemos como «merge-purge» o deduplicación. Una vez eliminadas las duplicidades, que representaban un despilfarro inútil, los anunciantes ponen en marcha sus mailings. No así Grossman, porque él prefiere todavía esperar a comprobar hasta qué grado son similares las listas. Su experiencia le

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indica que: 1) si el factor de duplicidad entre listas alcanzaba el 25 por 100, el mailing tendrá aproximadamente un 86 por 100 de probabilidades de triunfar; 2) si era de menos del 10 por 100, sus probabilidades de éxito no llegarán más que al 3 por 100.

La posibilidad de incorporar en una database información de interés sobre las personas relacionadas, y de analizarla para mejor explotación, determinará el éxito que puede lograrse en marketing directo. Les daré un pequeño ejemplo que demuestra lo poco que ha variado la filosofía básica desde que las Pink Pills del Dr. Williams intentaban salvar vidas, hace más de un siglo.

Ya he aludido a nuestro cliente North West Securities. Recordarán que ofrecían financiación para que las empresas pudieran disponer de equipo capital como maquinaria, vehículo, etc. Enviaban un mailing a sus prospectos, pidiéndoles que cumplimentasen un pequeño cuestionario, que les daba información sobre lo que el prospecto proyectaba adquirir en el curso de los próximos doce meses, cuánto creían que podía costarles, qué marcas y modelos les interesaban y cuándo pensaban poner en marcha el plan.

Todo esto representa munición muy valiosa para la empresa que ofrece la financiación. También tiene mucho sentido para el prospecto que sabe que sólo será abordado por la empresa en el momento justo, y para hablar de algo que sabe que le interesa. En el momento oportuno, la compañía podrá contactar de nuevo para ofrecerle algún servicio, mucho mejor de lo que hubiera sido posible sin disponer de aquella información.

Importancia del análisis

Toda información oportuna nos ayudará a crear una imagen del mejor prospecto o cliente, permitiéndonos desarrollar una labor más eficaz en provecho de uno u otro. Este principio tiene aplicación práctica, tanto si hablamos de negocios empresa a empresa como de marketing a consumidores. Además, la información que usamos para enriquecer la database puede proceder de muchas fuentes, internas y externas. Y puede recurrirse a muchos métodos para obtenerla.

Uno de estos métodos es el de comprobar quiénes han respondido a nuestras comunicaciones anteriores y comprobar qué caracte-

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rísticas tienen en común con otros que hayan hecho lo mismo. Esto también puede hacerse con los que no hayan respondido. De esta manera, podremos dirigir nuestras comunicaciones a los que tengan mayor probabilidad de contestar, eliminando a los menos probables.

Puede usarse información disponible de tipo general para enriquecer nuestro conocimiento del público incluido en la database.

Por ejemplo, es de alcance bastante fácil, información sobre determinadas zonas residenciales: qué clase de gente vive en ellas, qué tipo de vivienda suele haber. Este tipo de información se puede obtener del censo o de la oficina de correos.

También es posible adquirir información de las propias hojas de pedido; muchas veces se tratará de datos elementales pero muy valiosos, como edad de las personas, si tienen teléfono o no, número de niños en la familia, de qué edades y sexo, etc. Comparando esta información con las respuestas recibidas de otros clientes podemos predecir respuestas similares de éstos. Cada trocito de información contribuye a crear una imagen del interlocutor y adquirir una idea de su comportamiento más probable.

Los que gustan de impresionar a sus colegas con profundas sentencias científicas pueden utilizar el término «análisis regresivo» para referirse a este proceso de comparación. Y los que preferimos impresionar exhibiendo buenos estados de pérdidas y ganancias añadiremos que esta técnica generalmente contribuye a generar beneficios; tanto, que a veces se consigue doblar la rentabilidad de las operaciones.

Desde luego, dicho análisis regresivo es muy difícil de hacer, salvo que se tenga la lista bien organizada e incorporados en la database todos los datos conocidos de cada comprador.

Por ejemplo, en cierta ocasión descubrimos que el mejor prospecto para un determinado servicio lo más probable era que tuviese un apellido de raza no europea o, si era inglés, que tuviese más títulos honoríficos de lo corriente, fuera un profesional liberal con residencia en una casa aislada y no en un piso de ciudad. Información de este tipo permite, como ya he dicho, transformar en aprovechables las peores listas de mailing, sencillamente a base de eliminar los nombres con menos probabilidades de responder a la oferta.

Resumiendo, el éxito en marketing directo es probable que se alcance creando una database de clientes o prospectos al menor

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coste posible, y luego hacer mailings u otras comunicaciones de la forma más rentable posible, en base a lo que se ha podido averiguar sobre su probable nivel de respuesta. Cuanto más sepamos de ellos, mejor nos irá.

DOCE CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LISTAS He aquí doce puntos a tener en cuenta para estimar el valor de una lista, en orden aproximado de prioridad, siguiendo la manera clásica de analizar listas para marketing directo.

1.

¿Son clientes propios o ajenos?

Si son clientes ajenos, una manera de conseguir de ellos mejor respuesta es convencer al propietario de la lista para que redacte una presentación de nuestro producto, que pueda acompañar a nuestro mailing.

2. ¿Cuánto dinero se gastaron en cada transacción?

Es evidente que el que compró por valor de 1.000 libras es un prospecto más lucrativo que el que sólo compró 10 libras.

Igualmente, llegado el momento de comunicarse con uno u otro, habrá que utilizar tonos diferentes.

3. ¿Han comprado recientemente?

Los compradores recientes siempre son mejores que los más antiguos. En Estados Unidos sus listas se venden con el nombre de «hot buyers». Muchas veces, cuando otros nombres de una misma lista no funcionan, sí lo hacen los que compraron recientemente. En una empresa con la que tuve tratos una vez, aunque fracasábamos cuando intentábamos una segunda venta a clientes, enviándoles un mailing seis semanas después de su primera compra, teníamos un gran éxito si este envío lo hacíamos inmediatamente a continuación de la compra.

4. ¿Han comprado con frecuencia?

La frecuencia tiene tanta importancia como la compra reciente.

5. ¿Está la lista puesta al día?

A veces la gente cambia de domicilio. Con mucho mayor fre-

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cuencia, cambia de trabajo. A no ser que se haya hecho un mailing reciente a la lista, y se hayan eliminado los «desaparecidos», se corre el riesgo de que la lista esté llena de direcciones obsoletas. En este sentido las listas para mailings de empresa a empresa suelen estar en condiciones bastante defectuosas. Recuerdo una lista cuya inexactitud era del 50 por 100 pese a proceder de una fuente de gran prestigio.

6. ¿Son compradores por correo?

Hay personas a las que les gusta comprar por correo. A otras no. Por eso, una lista de compradores en puntos de venta al detall o de gente que ha participado en un concurso no es ni con mucho tan buena como una lista de compradores por correo, aunque una lista de participantes en un concurso organizado por nosotros siempre nos irá mejor que una lista de clientes de otra empresa.

7. ¿Pagaron al contado o a crédito? ¿Qué tipo de crédito?

Un comprador al contado siempre será mejor que un comprador a plazos, pero un comprador con tarjeta de pago puede ser mejor que uno con tarjeta de crédito, ya que generalmente disfruta de mayor status socioeconómico.

8. ¿Han comprado o sólo han solicitado información?

Normalmente, los compradores son mejores que los que piden información, aunque hay ocasiones, sobre todo cuando se usan listas ajenas, en que ocurre al revés.

9. ¿Se trata de una lista de personas que han establecido una relación comercial con alguien? ¿O es una lista compilada a partir de registros impresos de algún tipo como pueden ser las guías telefónicas? Las listas compiladas no tienen nunca tanta calidad. Además, si las personas de la lista ya han tenido una relación con alguien, es posible abordarlas haciendo referencia a dicha relación. Lo que representa una buena excusa para dirigirles un escrito.

10.

Si la lista es propiedad de otros, ¿cuál es su grado de similitud con nuestros clientes?

Por edades, por status socioeconómico o por tipo de actitud, si

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se trata de un mailing de empresa a empresa. Esto, naturalmente, aparte de si han comprado o no el mismo tipo de producto. La mejor lista será siempre la de gente que ha comprado un producto semejante o idéntico al nuestro. (Puede resultarles difícil de comprender, pero, como ya dijo Shakespeare, «el apetito crece con aquello de lo que se alimenta».)

11. ¿Con qué frecuencia se le hacen mailings?

También puede que les sorprenda saber que las mejores listas son las que reciben mailings con más frecuencia. La gente se acostumbra pronto a responder a las ofertas. Si una lista sólo ha recibido un único mailing en el último semestre, es probable que las personas que la componen sean más lánguidas en responder.

12. Si se trata de una lista de empresas, ¿figura el nombre y el cargo de la persona a contactar?

Algunas listas suelen contener únicamente el nombre o razón social de la empresa. Conviene asegurarse de disponer de los datos que se necesitan. Mi experiencia me aconseja buscar el cargo antes que el nombre, ya que este último puede haber cambiado muchas veces.

Si se siguen todos estos criterios y se aplican con sensatez, resultará mucho más fácil evaluar la potencialidad de respuesta de una lista. En realidad, examinando atentamente una lista o database, muchas veces se puede ver claramente el tipo de oferta e incluso el tipo de productos que podemos venderles. Al fin y al cabo, lo que vendemos, las ofertas que hacemos y cómo las hacemos, todo nace de estudiar a fondo el cliente o prospecto.

La gente que ha comprado por correo una bicicleta estática por 145 libras puede ser idónea para suscribirse por 12 libras al año a una revista sobre mantenimiento de la forma física. En cambio, los suscriptores a esa misma revista no está demostrado que sean compradores recientes por correo ni dispuestos a gastarse 145 libras por la bicicleta estática. En este caso, el test deberá hacerse con menos ilusiones.

Pero debo insistir en que todo negocio consiste en estudiar bien las personas que ya componen la database, así como las personas

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que quisiéramos captar como nuevos clientes para enriquecer la database. Estudiarlas individualmente no sólo ayudará a formular mejor las ofertas y a seleccionar mejor los productos, sino también a comunicarnos con ellas con un mensaje mucho más eficaz. Como copywriter, siempre busco información sobre las personas a las que debo escribir, para saber cómo se han comportado en el pasado y conocer todo cuanto sea posible sobre ellas. Esto tiene un valor enorme para ayudarme a realizar un buen trabajo.

A veces, basta con examinar atentamente los nombres y las direcciones de una lista para descubrir muchas cosas. La gente con nombres y apellidos distinguidos es claramente distinta de la que vive en barrios pobres y tiene nombres y apellidos de clase más baja.

De modo especial, como ya he sugerido con anterioridad, vale la pena leer la correspondencia que nos envían los clientes.

Conocer el comportamiento de la gente

Tal vez una pequeña historia pueda ilustrarles sobre lo eficaz que resulta estudiar a fondo a la gente que compone una lista.

Hace unos años unos empresarios de mucho empuje inauguraron oficinas en Manchester e imprimieron un lujoso catálogo lleno de atractivos artículos de mobiliario y electrodomésticos. Aquel catálogo lo enviaron por correo a una larga lista de personas clasificadas como malos pagadores. Todos los artículos ofrecidos podían reservarse pagando un pequeño adelanto.

Como habían analizado muy bien la naturaleza de la lista, aquel mailing tuvo un éxito enorme, recogiendo hasta 60.000 libras en depósitos, y unas pocas semanas después del envío del mailing la empresa desapareció con todo el dinero.

Es la mejor solución que conozco del problema de los impagados. También confirma una de las máximas de Sir Francis Bacon, que dice que la gente hace siempre lo que está acostumbrada a hacer.

Esto es algo que no hay que olvidar cuando se hacen ofertas nuevas a clientes propios, ya que generalmente responderán bien a ofertas del tipo de la que les atrajo la primera vez. Por poner un sencillo ejemplo: la gente captada a través de un sorteo seguirá respondiendo bien a este mismo tipo de oferta.

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COMO SE CONSTRUYE UNA DATABASE Sólo hay dos maneras de reunir nombres para la database. Si podemos identificarlos como prospectos posibles de lo que estamos ofreciendo, los incluimos en la database y empezamos a enviarles comunicaciones hasta que no valga la pena seguir haciéndolo, porque veamos que ya no van a responder. El otro método es que se identifiquen a sí mismos contestando a comunicaciones de un tipo u otro (anuncios, spots, folletos de mostrador o cuestionarios «sindicados»; de esto último les hablaré dentro de poco).

En las conferencias, mucha gente suele venir a decirme: «No tenemos una database. ¿Cómo podemos hacernos con una?». Como soy muy listo, inmediatamente les digo: «¿No tienen una lista de clientes, aunque sólo sea para enviarles facturas? ¿Tienen por lo menos una lista de sus propios empleados? Esa es su database. Lo único que tienen que hacer es enriquecerla añadiéndole información sobre esas personas».

Aunque esto es una simplificación exagerada, no deja de ser cierto. La mayoría de la gente tiene importantes listas ante sus narices, con las que podrían formar la database que necesitan, y no se dan cuenta de su valor o no saben ver que aquellos nombres están allí a la espera de ser utilizados.

Hace poco vino a vernos alguien del sector sumamente competitivo del revelado fotográfico y se pasó casi todo el tiempo de la entrevista hablándonos de lo estupenda que era su empresa. Al final, le preguntamos qué hacía con su database. «¿Qué database?», nos preguntó. «La lista de los cientos y miles de personas que les solicitan carretes gratis», contestamos. «¡Ah, ésos! Cogemos sus cupones y los utilizamos como etiquetas de envío de los carretes. Así nos resulta más barato. Hacer una lista sería demasiado caro.»

Todo el que piense que una lista de clientes satisfechos no vale la pena compilarla revela una increíble miopía. Y cuando se trabaja en un negocio tan competitivo —prácticamente a muerte— como era el de aquel caballero, tendría que estar especialmente ansioso por comunicarse regularmente con los clientes para retenerlos.

Por tanto, el primer sitio para buscar listas que puedan ayudar-

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nos a construir una database es en nuestra propia casa. Algunas fuentes de listas son tan obvias que por eso mismo no llegan a verse.

Reuniendo nombres de clientes

Gordon Grossman, a quien ya he nombrado, escribió un día un artículo con el agradable título de: «Si sus clientes no van a hacerle rico, ¿quién lo hará?»

Es de vital importancia recoger el nombre de cada cliente que se tenga o que se haya tenido en el pasado. Lógicamente, procederán de nuestros anuncios y mailings. Pero, ¿y si estamos empezando y aún no tenemos clientes? Entonces hay que buscar en otra parte.

• Hacer que todo empleado que trate con clientes recoja sus nombres y direcciones. Las telefonistas. Las recepcionistas en las salas de exposiciones. El departamento de reclamaciones. El personal del servicio técnico. Los vendedores. El personal de marketing.

• Si se tienen locales de venta al detall, agentes o una cadena de representantes, pedirles que hagan lo mismo.

• ¿Se ofrece una garantía? Hay que archivar todos esos nombres y direcciones.

• ¿Y los registros antiguos? Facturas enviadas a viejos clientes (un cliente antiguo es uno de nuestros mejores prospectos). Antiguas peticiones de información.

• ¿Se asiste a exposiciones y ferias? Recójanse nombres allí.

• ¿Y los concursos? Conviene crear un elemento de respuesta que permita recoger nombres de participantes, que también serán útiles.

He incluido este pequeño cuadro para mostrarles cómo llegan nombres a una database. A diferencia de la mayoría de los organigramas, éste soy capaz de entenderlo, por lo que confío que ustedes también. Puede cogerles por sorpresa la frase a que antes aludía: cuestionarios sindicados. Creo que es algo que deberían conocer bien, ya que opino que puede tener un papel muy importante en el futuro del marketing directo.

El concepto es simple, como pasa con casi todas las ideas brillantes. Brillante por varias razones, entre las que destaca su capacidad de eliminar en parte la necesidad de crearse la propia database. En

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Figura 8.2.

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identificación de individuos.

efecto, consiste en crear databases a medida que contengan exactamente la información que necesitamos para llegar con precisión a la gente que nos interesa.

Veamos cómo funciona. A los consumidores se les ofrecen incentivos —por lo general, muestras gratuitas o a precio de ganga— normalmente a cambio de que rellenen un cuestionario, cuyas preguntas se refieren a las características de la vivienda y de las personas que la ocupan, con gran detalle: qué compran, de qué marcas, cuándo compran, con qué frecuencia, cuáles son sus hobbies, intereses y hábitos... prácticamente todo cuanto se necesita saber para enfocar ofertas con la máxima precisión.

Supongamos, por ejemplo, que vendemos café de la marca A. En tal caso, podemos ofrecer a los domicilios que compran café marca B muestras de nuestra propia marca, en un intento de que se pasen a ella. A los domicilios donde ya se usa nuestra marca se les puede hacer una oferta diferente, que les anime a comprar en mayores cantidades.

Esto viene a representar un misil teledirigido para nuestro marketing, que nos permite llegar hasta los clientes de la competencia, haciéndoles ofertas a las que no se pueden resistir. Y funciona. En Estados Unidos, una marca de analgésico consiguió convencer del 50 al 75 por 100 de los clientes de una marca rival para que probasen la suya.

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Como la mayoría de las nuevas ideas, ésta puede dar origen a vanas esperanzas si no se estudia bien. Lo cierto es que la mayoría de los buenos profesionales del marketing directo saben que conseguir que el prospecto pruebe una vez nuestro producto no es más que el primer paso hacia la fidelización de marca, el paraíso a que aspira todo anunciante. De todos modos, dicho primer paso es muy importante.

Si ofrecemos a los clientes una serie de incentivos que les animen a seguir probando nuestro producto, entonces ya estaremos llegando a alguna parte.

Sólo estoy familiarizado con esta forma de creación de una database en el mercado de consumidores, aunque me parece evidente que también funcionará en el campo de empresa a empresa. ¿Qué debe figurar en la database?

La valía de la database depende en exclusiva de la información que contenga. Cuanto más adecuada sea, mejor será la database.

Necesitamos saber más sobre la clase de gente de que se trate, el distrito en que viven, cuántos componentes tiene la familia, cuáles son sus edades y qué tipo de vivienda ocupan. Según lo que vendamos, tal vez nos haga falta conseguir otro tipo de información.

Por ejemplo, uno de mis anuncios favoritos de los últimos años era una serie de páginas para anunciar la comida para gatos Fancy Feast, con el atrayente titular: «Los gatos más ricos del mundo, y dónde viven». El cupón de respuesta pedía la siguiente información: «¿Cuántos gatos tiene usted, qué edades tienen, cómo se llaman, qué comida les compra y en qué cantidad?». Es evidente que una información de este tipo tenía una importancia básica para la empresa en cuestión.

Realmente, todo dato pertinente que podamos conseguir es probable que contribuya a nuestro éxito. Supongamos que queremos vender servicios de mejoras en el hogar. Evidentemente, nos irá mejor dirigirnos a ciertos tipos de personas que viven en ciertos tipos de viviendas. Si lo que pretendemos vender son juguetes infantiles, querremos encontrar domicilios donde haya niños de la edad adecuada, etc.

Igualmente, como ya hemos aprendido, si esta gente ya nos ha

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comprado o ha recibido anteriormente nuestras comunicaciones, este dato debe figurar en la database. SÍ han comprado, cuándo, si fue hace poco, cuánto gastaron y cómo pagaron; todo esto constituye valiosa munición que nos ayudará a establecer un diálogo y a entablar una relación con los prospectos.

Lo mismo es aplicable al sector de empresa a empresa. Examinemos el tipo de información que quisiéramos tener. Probablemente caerá dentro de alguna de las categorías siguientes: • Historial de compras.

• Importe/fecha de la última compra/frecuencia de compras/gama de productos.

• Perfil de la empresa: tipo de negocio/tamaño/clasificación de crédito.

• Datos de marketing: fuente de procedencia del nombre/historial de promoción (por ejemplo, mailings/llamadas telefónicas/visitas de vendedores) y si han manifestado interés por otros productos o servicios.

• Necesitamos saber dentro de cada empresa quiénes influyen en la decisión de compra, quiénes la especifican y quiénes la hacen en la práctica, para poder dirigirnos individualmente a ellos, tocando la fibra sensible de sus motivaciones particulares. Esto tiene que ser así porque en la empresa las decisiones de compra dependen de más de una persona.

Si conocemos el interés que un cliente puede tener por otros productos o servicios que ofrecemos, tendremos oportunidad de vendérselos también. Evidentemente es un objetivo que vale la pena alcanzar, pero son pocos los que se preocupan de ello, sin duda porque carecen de esa información básica. Pero, ¿qué ocurre cuando se dispone de ella? Hace algún tiempo, el Trustee Savings Bank dio a conocer que en determinado ejercicio había alcanzado resultados financieros extraordinariamente buenos. La razón dada por expertos en bolsa era que el banco había sabido desarrollar una habilidad especial para vender otros productos a sus propios clientes. Uno de estos analistas financieros comentaba en un artículo de prensa: «En todo el mundo el Trustee Savings Bank figura ya como ejemplo de lo mucho que se puede lograr cuando se conoce bien la propia database de clientes».

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Si el negocio se apoya en la venta personal, una database rica en detalles permite tratar de manera muy sofisticada todos los leads obtenidos por el equipo de ventas, controlando las actividades de venta con extraordinaria eficiencia, ya que constantemente se está adquiriendo más información individual sobre la clientela, y esto permite gestionar la database de modo que sea fácil identificar a los mejores prospectos.

Como ya hemos visto, estos prospectos serán aquellos cuyas características más se aproximen a las de los clientes que ya tenemos. De este modo, los detallistas pueden analizar su distribución regional e identificar las mejores zonas para posibles nuevos establecimientos, a base de analizar lo que saben sobre sus clientes actuales.

A uno de nuestros clientes le sugerimos, por ejemplo, que, analizando la distribución geográfica de sus mejores clientes y prospectos, podría convencer a cada detallista distribuidor de que existía un buen mercado en su zona para el producto que nuestro cliente vendía, y por eso le convenía adherirse a su campaña de «proveedor preferente».

Está claro que para construir una database hace falta una planificación muy cuidadosa, y a veces se cometen errores que cuestan caro. Por ejemplo, hace unos años, la Automobile Association descubrió que, al planificar en un principio su database, habían omitido incluir información sobre las marcas de coches que poseían los socios, y cuánto tiempo hacía que los habían comprado.

Algunos de mis colegas en mercados menos desarrollados se lamentan de que en sus países no hay databases adecuadas, y en muchos casos ni siquiera es posible encontrar listas medianamente aceptables. Además, muchas veces no se encuentra a nadie que sepa pasar las databases a un ordenador. ¿Se trata de un problema insalvable? Desde luego que no. Como ya he indicado, hace al menos cien años que la gente ya usaba databases. Algunos anunciantes como Reader's Digest utilizaban el principio de la database incluso antes de que existieran los ordenadores. Al fin y al cabo, el ordenador no es más que una tecnología que nos permite crear la database con mayor facilidad. Además, si los clientes no tienen databases, habrá que empezar por crearlas para ellos. Y si uno mismo es el cliente, creársela ya.

Al fin y al cabo, el ordenador no encierra tanto misterio. Al

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pensar en los posibles errores que pueden cometerse, nos animará saber que las grandes empresas son las que con mayor frecuencia están metiendo la pata. Abordando valientemente el problema, se tiene mucho más a ganar que a perder.

Pero hace falta la ayuda de los especialistas. Esto es precisamente lo que hice antes de escribir este capítulo. Acudí a un experto en el tema, Ian Goodman, uno de los directivos de Southwark Computer Services, quien me dio los siguientes ejemplos de los problemas que pueden surgir en el ordenador durante la deduplicación.

Pasarse de listos Mrs. J. Smith Janet Smith El ordenador compara estos dos nombres, que corresponden a una misma dirección, y decide que se trata de una duplicidad, cuando en realidad son madre e hija. ¿Qué pasa si Mrs. Smith tiene mal historial de crédito, pero su hija es buena pagadora?

Información de marketing no válida El ordenador descarta a Janet Smith, tras atribuir su historial de compras a Mrs. J. Smith, que ahora aparece como estupenda cliente.

Creación de un nombre falso El ordenador crea una persona inexistente, combinando los dos nombres para crear Mrs. Janet Smith.

Pasarse de listos al seguir una secuencia A) Mr. John Smith, Motoring Ltd. B) Motoring Ltd. Q Mr. John Brown, Motoring Ltd. El ordenador compara A con B y decide que A = B. Entonces decide eliminar B. Luego compara B con C y decide eliminar C. O sea, que sólo se hará un mailing a A.

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Igual nombre para empresas distintas Mr. J. Smith, Motoring Ltd. Mr. J. Smith, Cars Ltd. Imaginemos que ambos registros corresponden a una misma dirección. O bien se refieren a la misma persona, que trabaja para un grupo de empresas asociadas, o a dos personas diferentes cuyas empresas comparten el mismo local. ¿Qué decide el ordenador?

Títulos sinónimos Mr. John Smith, Managing Director, Health Care Ltd. Mr. David Jones, MD, Health Care Ltd. Es posible que la empresa tenga directores gerentes conjuntos.

Tal vez uno de los dos registros es muy antiguo y se refiere a una persona que ya se jubiló. ¿Qué hace con esto el ordenador?

Creación de un título falso Mr. David Jones, MD, Health Care Ltd. ¿Decide el ordenador «mejorar» MD hasta convertirlo en Managing Director? ¿O se da cuenta de que Mr. Jones podría ser un doctor en medicina?

Las restricciones de la secuencia Los ordenadores no se caracterizan por su flexibilidad en la clasificación de nombres y direcciones en secuencias geográficas antes de la deduplicación. La más insignificante variación al deletrear dos nombres o direcciones que en todo lo demás son idénticos basta para crear el caos en la clasificación por ordenador, haciendo que ambos registros queden tan separados entre sí dentro de la secuencia, que el ordenador ya no es capaz de localizar los duplicados.

Supongamos que el ordenador está clasificado por calles y se encuentra con Alder Road y Older Road. ¡Es fácil imaginar el gran número de nombres de calles que quedarán entremedias!

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Soluciones de infarto

Supongamos que el ordenador decide anotar los nombres de Alder Road y Older Road. ¿Hasta qué punto podrá comprobar si uno de estos dos nombres se ha deletreado mal? Veamos las diversas posibilidades: • • • •

Existe Alder Road, pero no Older Road.

Existe Older Road, pero no Alder Road.

No existe ni Alder Road ni Older Road.

Sería posible combinar uno de los dos nombres de calle con otra calle de la misma localidad, previendo algún otro tipo de error de escritura, como podría ser Alder Street.

El ordenador podría resolver estos líos consultando un callejero urbano de la localidad correspondiente y recurriendo también a los códigos postales de distrito. Pero no hace falta mucha imaginación para darse cuenta de que las reglas que llevan a la solución resultan muy complejas, dependiendo cada variable de los nombres y de las direcciones dadas y del conjunto de nombres de calles que figuren en el callejero urbano. ¿Qué puede hacer el ordenador para solucionar estos problemas? ¿Qué garantía existe para la adecuada corrección de direcciones equivocadas?

Ian termina diciendo algo que conviene tener muy en cuenta al desarrollar una database: Si el 99 por 100 de los expertos en mailings no conocen la respuesta a estos problemas, y tampoco la tienen el 99 por 100 de los informáticos, ¡esto quiere decir que solamente un 0,001 por 100 de los trabajos de deduplicación los realizan personas que saben lo que llevan entre manos!

DONDE ENCONTRAR LOS MEJORES CLIENTES NUEVOS Del mismo modo que los propios clientes son las personas más adecuadas para hacernos ganar dinero, también son la mejor fuente de clientes nuevos. Vale la pena dedicar tiempo y esfuerzo a encontrar modos y maneras de hacer que nos proporcionen los nombres de nuevos reclutas. Esta actividad, que se conoce como «Member-

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get-Member», MGM o «Amigo-amigo», tiende a ser la manera más eficaz y económica de conseguir nuevos clientes.

Normalmente compensa ofrecer incentivos a cambio de los nombres de amigos de nuestros clientes. (Los incentivos sólo se han de entregar cuando el nuevo cliente hace su primera compra.) Generalmente, también compensa ofrecer un regalo al nuevo cliente, que de esa manera no se siente explotado.

Resulta sorprendente que esta actividad de estimular a la clientela a proporcionar nombres no se utiliza mucho. Creo que es porque la mayoría de las empresas piensan que podrán recurrir a ella cuando la necesiten de verdad, pero que de momento les interesa más dedicarse a resolver problemas importantes e inmediatos, como por ejemplo un cambio de logotipo. Me parece que, junto con la recogida y utilización de testimonios, es la actividad de marketing más descuidada que existe. Y, sin embargo, sólo soy capaz de imaginar escasísimas ocasiones (tal vez recomendaciones de una clínica de enfermedades venéreas) en que esta aportación de testimonios no sea aconsejable. Además, no hay mejor modo de medir los propios beneficios.

Viene a ser como una máquina de hacer dinero, ya que la comunicación que solicita un nuevo cliente forma parte de los mensajes enviados con regularidad a los que ya lo son. Raras veces se requiere algo más que una simple hojita, y a veces ni eso, pues basta con un párrafo dentro de una carta, o una postdata. A diferencia de un mailing o un anuncio para captar clientes nuevos, no hace falta invertir mucho para persuadir a la gente de que nuestro producto es bueno, ya que un cliente satisfecho está plenamente convencido de eso. El mejor ejemplo que he podido ver (lo cito en otro capítulo) consistía en una petición de una simple línea en la solapa de un sobre, sin ofrecer ni siquiera un sencillo regalo. Nada podría ser más barato, y nada conozco que resulte más eficaz.

Por eso, hay que grabar a fuego en la tapa del escritorio: «Necesito un programa MGM, que significa dinero a cambio de nada».

Transmitir el mensaje

Ya que estamos metidos en el tema, veamos el caso contrario: ¿qué hacer con la gente que no nos compra? Los clientes nos ayudan

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a encontrar clientes nuevos, pero ¿qué pasa con los que no son clientes? Es rebuscando en montones de escombros —los no clientes— como a veces podemos encontrar alguna pepita de oro.

Por eso nunca hay que dejar de incluir un pequeño mensaje en todas las comunicaciones, con la sugerencia de que si no les interesa lo que les ofrecemos, hagan el favor de pasárselo a alguien que pudiera interesarse. Un buen sitio para este mensaje es detrás de la ventanilla del sobre exterior, de manera que aparezca en ella este mensaje al retirar el contenido del sobre.

De manera especial en los mailings de empresa a empresa, tiene mucha importancia hacer una cosa así. Esto se debe a que, aunque generalmente compensa personalizar los mailings, dirigiéndolos a las personas por su nombre, no siempre es así: algunas veces el coste adicional de la personalización es demasiado grande para el aumento de respuesta que va a poder lograrse. Muchas veces, la gente cambia de cargo dentro de la empresa, o se cambia de empresa, por lo que vale más dirigirse al cargo y no a la persona. No siempre es así, ya que mucho depende de las características de cada sector.

Muchas veces no queda claro quién es realmente el que toma las decisiones de compra de nuestro producto o servicio. Por eso es tan importante asegurarse de que si se ha dirigido el envío a la persona inadecuada, el mensaje se pase a quien de veras le atañe.

Nunca hay que contar con que la gente lo hará automáticamente. Es mucho mejor recordarles que transmitiendo la comunicación a la persona adecuada, la empresa saldrá beneficiada.

LISTAS COMPILADAS Cómo averiguar si es probable que alguien se convierta en cliente ya lo he discutido bastante, pero en cambio no he hablado de la pesada tarea de compilar nombres de posibles clientes.

Por regla general, esta tarea sólo es probable que haya que hacerla si el tema de nuestra oferta es algo muy especial, para el que no hay listas disponibles en manos de los list brokers. Pero, incluso en ese caso, suele ser aconsejable acudir a uno de ellos y pedirle que sea él quien se encargue de compilar la lista adecuada. Podrá hacerlo a un coste razonable, a cambio del derecho a quedarse con la lista

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y sacarle provecho alquilándola a otros usuarios. Naturalmente, deberemos poder reservarnos el derecho a elegir los usuarios de dicha lista, excluyendo, por ejemplo, a nuestros competidores más directos.

Pero si se cuenta con empleados inteligentes, dispuestos a copiar en ordenador las listas de nombres y direcciones que figuran en los anuarios, vale la pena hacerse las propias listas. Las fuentes de procedencia de datos para esta dura tarea serán las siguientes (parcial o totalmente): listines telefónicos, anuarios especializados, listas de miembros de asociaciones y clubes, y cuantas listas privadas se puedan conseguir a préstamo, por alquiler o por compra.

Muchas veces vale la pena compilar la propia lista cuando se trata de negocios de empresa a empresa. Los productos para empresas cada vez son más sofisticados, y dentro de las empresas hay puestos que hace unos años ni siquiera se habían inventado. Por ejemplo, un director de procesado de datos.

A veces, el valor que tiene el poder llegar a un ejecutivo por su nombre puede justificar el coste de llamar por teléfono a las empresas para descubrir a qué personas hay que dirigirse. Al mismo tiempo se puede conseguir valiosa información sobre cómo se toman las decisiones de compra en cada empresa.

El negocio de las listas

Cuando me inicié en este campo, en muchas ocasiones no había más remedio que hacerse las propias listas. Ahora, por suerte, esa situación se da muy pocas veces.

En aquellos tiempos, además, el sector estaba infestado de alegres piratas, siempre dispuestos a vender (o incluso robar) listas por encargo. Algunos ya dejaron el negocio, otros se han «regenerado» y se han convertido en magnates de la industria.

Hoy en día, aunque el negocio de listas por todo el mundo no está todavía tan desarrollado como en los Estados Unidos, empieza a estar razonablemente bien organizado. Siempre que se tomen mínimas precauciones, puede estarse bastante seguro de recibir lo que se paga.

Algunos de los mañosos que conocí en los años 60, cuyos bolsillos se llenaron de dinero nada limpio, deben estar ahora la mar de

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sorprendidos de que en Gran Bretaña incluso exista una asociación de list brokers y list managers. Deben sentirse un poco como los pistoleros cuando la Ley empezó a llegar al Far West. En sus tiempos, el negocio se trataba en los bares, y los clientes intercambiaban su dinero por impresos de las oficinas postales, llenos de números imaginarios, como prueba de que los mailings habían sido cursados.

Actualmente, si bien se ha perdido mucho de aquella atmósfera de aventura y riesgo, aún quedan algunos aspectos que pueden desmadrarse, contribuyendo a una saludable descarga de adrenalina en la sangre.

En Estados Unidos, la industria de las listas se la reparten los list brokers y los list managers. El list manager es el que maneja las listas por cuenta del cliente, mientras que el list broker es el intermediario entre el propietario y el usuario de la lista. En la mayoría de los restantes países, todavía no suelen darse estas diferenciaciones concretas. La mayoría de los brokers hacen de list managers, y la mayoría de los managers hacen de brokers.

Un list broker puede conseguir prácticamente todo tipo de listas, por lo que el único secreto estriba en encontrar un list broker que nos parezca eficiente. Como la industria es todavía joven, esto sólo se consigue por tanteo, y sobre todo por mediación de amigos y conocidos.

También se puede uno dirigir al propietario de la lista. En el Reino Unido, hay dos anuarios con relaciones de listas disponibles, el Benn y el Gower, pero ninguno de los dos consigue jamás estar totalmente al día, por la rapidez con que se producen cambios en el mercado. Últimamente, British Rate and Data han editado una Lista de Listas. En Estados Unidos hay muchas más fuentes de información sobre el tema, y en mercados menos desarrollados, ninguna en absoluto.

Recurrir a un experto

Aunque no habrá más remedio que pagar sus servicios, creo que vale la pena acudir a un broker.

Tantas cosas pueden salir mal en lo referente al soporte utilizado (tipo de cinta para el ordenador, por ejemplo) y a la seguridad de

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que recibiremos lo que hemos pagado (número de direcciones en la lista, o nombres que corresponden realmente a personas todavía vivas) que vale la pena contratar a un experto para que controle todo esto. Así, por lo menos, tendremos alguien a quien echar la culpa si algo sale mal.

Les daré dos consejos. El primero, asegurarse de no pagar dos comisiones en vez de una sola, ya que muchas veces el list broker carga una comisión, y después el list manager aplica la suya. Es mejor hacer que se vean obligados a repartirse las ganancias, en lugar de multiplicarlas por dos.

Segundo, hay que dedicar cuanto tiempo haga falta a conocer todos los detalles de la lista, o hacer que el broker se encargue de ese examen. Hay libros especializados sobre el tema que vale la pena estudiar, caso de no contar con la ayuda de un especialista. Afortunadamente, en nuestra agencia tenemos personas que han olvidado sobre el tema mucho más de cuanto yo he llegado a saber jamás.

Lo que quiero transmitir claramente es que se trata de un mundo muy complicado, lleno de muchas más trampas de las que es posible imaginar. Aquí resultan aplicables todos los criterios que relacionaba al principio de este capítulo, además de otras cuestiones tan abstractas como la de si el ordenador podrá conseguir una selección enésima para el test, si los nombres figuran por orden de código postal o en secuencia alfanumérica, qué tipo de etiquetas van a imprimirse, si el propietario de la lista insiste en despachar él mismo los envíos, cuál ha sido la fecha más reciente en que se hizo un mailing a la lista, o cuánto habrá que esperar antes de efectuar un segundo envío.

Cada una de estas preguntas podría ser la causa de largas noches de insomnio, sobre todo si no hemos sabido atenderlas correctamente. Pueden estar seguros.

El alquiler más barato es no pagar

Los empresarios más experimentados saben perfectamente que alquilar la propia lista a otros es buen negocio, por tres razones: 1. Si se le hacen mailings con regularidad, la lista se conserva limpia, porque se le va quitando los nombres de los que se han ido de su domicilio. Además, la lista responde mejor.

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2. Los ingresos por alquiler de la propia lista representan dinero limpio, porque los gastos fijos son mínimos. Lo demás, todo es beneficio neto.

3. Esta actividad favorece a todo el sector, al permitir que todos dispongan de nuevas oportunidades de venta.

Por desgracia, muchas veces también hay buenas razones para no alquilar a otros la propia lista. Algunos empresarios temen que se las copien. Yo aceptaría el dinero y tomaría toda clase de precauciones.

Algunas empresas utilizan tanto sus listas que temen que su uso por parte de terceros acabe por matar la gallina de los huevos de oro.

Una manera de obviar este problema (sobre todo frente a un competidor preocupado por sus valiosos clientes) es intercambiar nombres... mejor si son nombres de clientes antiguos. Así, nadie tiene que pagar nada, y todos se sienten protegidos.

El alquiler de la propia lista

Muchas veces el alquiler de una lista puede representar la diferencia entre pérdidas y ganancias para una empresa, y en tales circunstancias hay que ser una especie de masoquista reaccionario para no decidirse a alquilarla.

La tasa media de alquiler actual viene a ser del orden de 50 libras por cada 1.000 direcciones. Si tenemos una lista pequeña del orden de 100.000 nombres y la alquilamos una sola vez al mes, cobraremos una bonita suma.

Pero hay que tomar precauciones. Por ejemplo, sembrar la lista antes de alquilarla. Con los nombres de empleados, proveedores y amigos, que sirvan para comprobar cómo se usa nuestra lista. Naturalmente, hay que hacer saber a quien la alquila que la lista está protegida de este modo. Además, antes de dejar que nadie use nuestra lista, hemos de averiguar qué producto se pretende enviar a nuestros clientes.

Otra precaución recomendable es la de guardar una copia de la lista en sitio seguro, en previsión de incendio o robo... en una palabra, lo que haríamos con cualquier objeto de valor.

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Porque no hemos de ver en la lista una simple relación de nombres, sino el activo más importante del negocio.

Añadiré que otra ventaja de alquilar la propia lista a otros es la oportunidad de conocer los mailings de los demás y seguir de este modo la evolución de sus negocios.

El elemento más importante

Las listas de mailing, o incluso las databases, pueden parecer a primera vista lo más aburrido del mundo. Sin embargo, insisto en que conviene darles prioridad absoluta. Esto es así porque, como ya he reconocido antes, durante muchos años padecí las consecuencias de no haber comprendido del todo este concepto. Además, no debe olvidarse que estamos refiriéndonos a personas.

Pensar mucho en las personas a las que telefoneamos o enviamos mailings es esencial. Por ejemplo, si un análisis puede permitirnos convertir en rentables las listas que no lo eran, y más rentables aquellas que ya lo son, esto influye directamente sobre el negocio.

Por ejemplo, podemos permitirnos hacer mailings a un mayor número de listas externas, ampliando así la base de nuestro negocio.

También podemos sacar más dinero de nuestra propia database. En primer lugar, por segmentación; en segundo, lugar por comunicarnos con mayor frecuencia; y en tercero, por enviarles mensajes con mayor impacto.

Al testar, es la gente, las listas, quien marca la mayor diferencia.

En el aspecto creativo, lo mismo: de lo bien que la conozcamos dependerán los resultados. Al escoger el posicionamiento correcto para nuestra empresa, de nuevo se hace decisivo el conocimiento a fondo del público.

La lista o database es nuestro tesoro humano. De lo que hagamos con ese tesoro dependerá el futuro de nuestra empresa. Y lo que podremos conseguir vendrá determinado por lo bien que hayamos sabido entender a esas personas.

9 De dónde salen las ideas, y cómo expresarlas de modo que convenzan «El genio es un 1 por 100 inspiración y un 99 por 100 sudor.»

THOMAS EDISON «Todo lo que esté escrito con el único fin de complacer al autor no vale nada.»

BLAS PASCAL

EL NACIMIENTO DE UNA IDEA Sólo hay que fijarse en los dibujos de los niños o escuchar las frases que se inventan de pequeños para comprender que el ser humano nació «creativo».

Muchas sociedades llamadas primitivas me parecen más civilizadas que nosotros por el modo en que aprecian esta cualidad. En mi casa tengo, por ejemplo, máscaras y estatuas de Nueva Guinea, tejidos trenzados de Samoa y pinturas de aborígenes australianos.

Artistas como Picasso llegaron a aprender mucho de estas gentes, en cuyas sociedades parece que el impulso artístico está muy desarrollado, en forma de tatuajes y pinturas sobre el cuerpo.

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Pero en el curso de nuestros trabajos en marketing directo, parece que muchos de nosotros vamos perdiendo esa tendencia natural y llegamos a creernos que para poder tener ideas hay que ser un especialista.

La mayoría de la gente imagina que originar ideas es cuestión de condiciones personales muy especiales, y que conviene dejar que la mente divague de manera espontánea. Eso es un mito. La imaginación hay que guiarla.

Si se siguen ciertos principios, todo el mundo puede tener ideas.

No estoy diciendo que todo el mundo puede llegar a ser un gran escritor o pintor, pero hay que acordarse de lo que contestó Juan Sebastián Bach cuando le preguntaron por el secreto del genio: «Cualquiera puede ser un genio si trabaja tanto como yo».

Ya les he hablado de James Webb Young, el famoso copywriter americano. Tras retirarse de J. Walter Thompson se convirtió en un gran empresario de venta por correo, lo que le cualifica más que a la mayoría de nosotros para hablar del secreto de tener ideas.

Escribió un libro interesantísimo sobre el tema, preguntándose de dónde sacan sus ideas los grandes artistas, como escritores y músicos. Tras muchas investigaciones, consiguió averiguar el secreto. Comprobó que los métodos eran siempre muy parecidos, y trazó un esquema básico de cómo se pueden obtener ideas.

Aunque me han robado aquel magnífico libro, recuerdo sus principios básicos.

1. Dominar el tema

Hay que empezar por estar muy familiarizado con el tema.

Supongamos, por ejemplo, que tenemos que escribir sobre algo tan agradable como puede ser el destino turístico.

Primero, enterémonos de todo cuanto sea posible sobre el mismo. De este conocimiento saldrá la materia prima de nuestras ideas.

Aprendamos cuanto podamos sobre la gente, los sitios, las diversiones, las costumbres, los paisajes.

Comparémoslos con otros destinos posibles, para ver sus ventajas. Anotemos también sus posibles fallos, porque de esta comparación saldrá el posicionamiento que hay que darle.

Pensemos en nuestros posibles clientes. Leamos las investigacio-

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nes de mercado que ya se hayan hecho y estudiemos las posibles motivaciones de las personas que proyectan visitar ese país. ¿Qué clase de gente es? ¿Por qué les interesa ir?

Tomemos infinidad de notas. Pensemos en las características peculiares de ese destino. ¿Nos gustaría a nosotros ir allí?

Hablemos con nuestros colegas y averigüemos sus puntos de vista, anotando cualquier idea aportada, por absurda que parezca.

De la verdad sobre el producto saldrá la creación de un buen trabajo. Por mucha imaginación que se tenga, nada puede superar a la verdad. Por eso es tan importante conocer bien el producto.

El ejemplo que he citado —un destino turístico— lo he escogido porque me pasé muchos años trabajando en ese campo. Dos ejemplos demuestran el éxito de disponer de datos reales para posicionar el destino con todo cuidado.

Cuando la Oficina de Turismo de Grecia quiso obtener nuestra ayuda, había cuatro hechos que sobresalían de manera especial: • • • •

Kilómetros y kilómetros de playas sin contaminar.

Un clima excepcionalmente suave.

Gente extraordinariamente acogedora.

Lugares de notable valor histórico.

Comparando estos hechos con otros destinos y con los intereses del mercado, se vio que los posibles clientes no se interesaban por las ruinas antiguas. Por eso, las hacíamos figurar en los anuncios, pero hablábamos muy poco de ellas.

La gente lo que buscaba era playas y sol, y estaba bastante cansada de la rapacidad de los hoteleros franceses, del exceso de imaginación en las facturas de los restaurantes italianos y de los deficientes hoteles a medio construir en la costa española, con sus poco profesionales camareros.

La campaña que sirvió para llamar la atención sobre Grecia usaba el titular: «Grecia le da su más cálida bienvenida».

Alguien de la Oficina de Turismo debió cansarse de verlo siempre repetido, y un día dejaron de usarlo. Estaban locos. No sé a quién se le había ocurrido, pero era un titular que expresaba muy brillantemente la posición que había que lograr, y lo hacía en pocas palabras.

Trabajé algún tiempo en la cuenta de la British Tourist Autho-

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rity y lo que allí aprendí fue que si poníamos GRATIS en letras grandes junto a la imagen del folleto informativo, conseguíamos un gran número de peticiones del mismo. Cosa que conviene no olvidar nunca.

El otro destino turístico para el que realizamos una brillante promoción fue Singapur.

Singapur es una isla pequeña, que apenas tiene playas, y donde la humedad es insoportable. En realidad, la única razón lógica de viajar hasta allí es por negocios.

Pero la ciudad está poblada por cuatro grupos étnicos diferentes: chinos, malayos, cingaleses e indios, cada uno de los cuales ha conservado su propia cultura.

Además, para quien viaja entre Australia y Europa, Singapur es la escala ideal.

Vendimos la imagen de Singapur como un lugar donde, en pocos kilómetros cuadrados y en muy pocos días, podían conocerse cuatro culturas distintas y tomarse un descanso en mitad de un viaje larguísimo en torno al globo.

Lo inteligente de este enfoque era que no intentábamos vender unas vacaciones de quince días en Singapur, porque es un sitio que puede conocerse fácilmente en sólo tres días. Era un mensaje basado en hechos reales y por eso tuvo un éxito enorme.

La campaña estuvo apoyada por muy brillantes realizaciones publicitarias, especialmente para televisión, presentando a las amables (y hermosísimas) azafatas de Singapore Airlines.

Y ahora viene el segundo paso para tener buenas ideas.

2. El juego interior

Muchos entrenadores deportivos creen que cuando se deja que la mente y el cuerpo funcionen por «piloto automático», renunciando a una concentración consciente, el atleta funciona mejor.

Sea cierto o no, parece que para conseguir ideas deberían seguirse estos principios, dejándole las manos libres al subconsciente. De este modo, el cerebro quedaría en libertad para efectuar todos los procesos de análisis y síntesis necesarios para tener ideas... si tenemos fe en su capacidad.

Una vez almacenados todos los datos sobre el problema, convie-

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ne relajarse. Poniéndose a hacer otra cosa, sin esforzarse y olvidando aquel problema concreto.

Se trata de algo así como poner en marcha un «despertador mental» pensando que tendremos que abordar de nuevo el problema el lunes por la mañana. Y dejar que sea el subconsciente el que trabaje.

Al llegar el lunes, sentarse a ver qué ideas acuden a la mente.

Podría ser que nos llevásemos una grata sorpresa.

Muchas veces se oye decir a los creativos: «No puedo imaginar de dónde me habrá venido esta idea. Ha surgido cuando menos lo esperaba». Procede del subconsciente.

Este método no es ninguna garantía de éxito, como tampoco lo es ningún otro método, pero a mucha gente le funciona. El secreto seguramente radica en saber relajarse.

En mi caso personal, por ejemplo, he comprobado que me va muy bien dar largos paseos (lo mismo le pasaba a Beethoven, lo que me llena de orgullo). Mozart prefería ponerse a jugar al billar, mientras que otros optan por meterse en la bañera o tomar una copa. Tengo entendido que Descartes concibió su famosa frase «Pienso, luego existo» mientras tomaba un baño de vapor. Les invito a hacer cualquier cosa que contribuya a relajarles, cuando quieran que su cerebro se ponga en marcha.

3.

Buscar una caja de resonancia

Una de las grandes ventajas en una agencia es que tenemos ocasión de discutir con otras personas nuestras ideas.

Cuando tenga alguna idea, o varias alternativas, discútalas. Con sus colegas, con su secretaria, con posibles clientes. Siempre sabrán ver sus ventajas e inconvenientes con mayor claridad que usted.

Son muchos los creativos que se niegan. Nos identificamos mucho con nuestras propias ideas, porque les hemos dado vida y nos resistimos a exponerlas al huracán de la crítica. Pero hay que recordar que no estamos creando para nosotros mismos, sino para los demás.

Aquí conviene, de todos modos, actuar con prudencia, asegurándonos de que al solicitar la opinión de otros sobre nuestra labor sabemos hacer las preguntas correctas.

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Por ejemplo, mis colegas se divierten mucho por la manera como suelo plantear mis demandas de consejo. Generalmente digo: «Acabo de tener una idea fantástica. ¿Qué os parece?».

Sólo mis más íntimos amigos (o alguien tan cruel o insensible como pueden llegar a ser algunos de mis colegas) se atreven a decirme la verdad... que mi brillante idea carece de fuerza, que nadie va a entenderla o (como sucedió recientemente) que ni siquiera he sido capaz de dejar bien claro de qué producto estoy hablando.

Por eso conviene hacer preguntas más concretas. «¿Puedes entender este texto? ¿Te parece creíble? ¿Te parece justificado el precio?» Y lo mejor de todo es preguntar: «¿Crees que me he olvidado de algo importante?».

Naturalmente, hay personas que parecen tener más facilidad que otras para tener ideas, probablemente porque están mejor preparadas, ya que una mente bien alimentada funciona mejor. Para ello hace falta leer mucho, sobre cualquier tema y en todo lugar y ocasión. Hay que ver televisión, ir al cine, visitar museos y exposiciones, etc. Y viajar.

Sobre todo, se necesita tener curiosidad. Aunque el Dr. Johnson decía que «interrogar no es un buen método de conversación entre caballeros», lo cierto es que el sistema es muy adecuado para copywriters.

He podido comprobar que el entusiasmo ayuda mucho a engendrar ideas. La mejor manera de alimentar el cerebro es apasionarse por algo.

También inspira mucho el ejemplo de los demás. Cuando vemos a alguien que hace bien las cosas, nos sentimos estimulados.

Cuando salgo de paseo, por ejemplo, me voy fijando en los vendedores ambulantes, violinistas y cantantes callejeros. Si hacen bien su trabajo, me sirven de fuente de inspiración. Porque la clave consiste en estar despiertos. ¡Hay que vibrar y vivir!

Pero conseguir ideas sólo es una parte del difícil proceso de persuadir a la gente para que haga lo que queremos.

El novelista F. Scott Fitzgerald estaba obsesionado por la idea de que llevaba dentro de sí una fuente de inspiración, y que algún día se le secaría. Este miedo le perseguía como una obsesión.

Casi todos los creativos que conozco sienten algo parecido cuando tienen que enfrentarse con algún problema, temiendo siempre

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que esta vez no van a poder resolverlo. A mí también me ocurre: muchas veces he estado sonriéndole al cliente y asegurándole que todo estaba controlado, cuando por dentro temblaba de miedo, desesperado ante la perspectiva de no saber estar a la altura de las circunstancias.

Los que nunca han sido copywriters ni directores de arte creen que estos temores sólo los experimentan ellos, los no creativos. Pueden ver por lo que digo que no es así, ni mucho menos.

Les he explicado cómo consigue mucha gente sus ideas. Ahora podrían decirme que en realidad no he concretado mucho, ya que lo que verdaderamente les importa es saber por dónde hay que empezar. Es decir: ante una hoja de papel en blanco, ¿qué es lo primero que hay que hacer? ¿Cómo poner en orden las ideas?

Lo que hay que hacer es muy sencillo. Se trata de recurrir a una fórmula, una disciplina que sirva para mantenernos en el buen camino.

El gran valor de trabajar en un ambiente creativo es que no se parece en nada al trabajo en una fábrica, donde hay que producir x carrocerías de coche al día, o x piezas moldeadas. El único inconveniente es que lo que uno hace resulta difícil de valorar. Nadie contará el número de palabras que hemos escrito y dirá: «Vaya, ha superado el objetivo en un 20 por 100. Se merece una gratificación».

Tampoco es posible conectar una máquina por la mañana y ponerse a trabajar con ella. La máquina que hay que poner en marcha es nuestra propia máquina, y someterla a una disciplina. Cosa que no es nada fácil.

Para crear comunicaciones que vendan hace falta disciplina. Si se piensa que Anthony Trollope era capaz de levantarse todas las mañanas y sentarse a escribir durante más de tres horas antes de irse a trabajar en Correos, y que Dickens nunca falló en su compromiso de escribir sus series de novelas por entregas con absoluta puntualidad, no podemos ser tan orgullosos como para negarnos a aceptar una disciplina de trabajo.

A lo largo de la historia, los grandes creadores casi siempre se han visto limitados en su libertad de expresión por convenciones sociales o por presiones de algún otro tipo, lo que les obligaba a hacer uso de todo su ingenio para manifestar sus ideas.

Los artistas medievales, por ejemplo, se veían obligados a limitar

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todas sus obras a temas religiosos. De no hacerlo así, no habrían podido comer, ya que la Iglesia era el único empresario. Los grandes compositores clásicos tenían que atenerse a las estrictas reglas de la composición sinfónica, y durante cientos de años la poesía china y la japonesa han estado sujetas a normas muy precisas.

No pretendo decir que la creación de anuncios y mailings sea un arte de gran categoría, pero sí que tras haber escrito casi toda clase de comunicaciones posibles durante veinticinco años, estoy convencido de que se necesita disciplina. Porque nuestro trabajo gana mucho cuando se somete a una estructura formal.

Pueden seguirse distintas fórmulas para lograr que nuestro trabajo siga una secuencia lógica. En mi opinión, la mejor estructura posible es la más conocida de todas.

Es una fórmula que, por lo menos, ha sabido resistir muy bien el paso del tiempo. Ya en 1920, en un libro titulado The Inner Side of Advertising, Cyril Freer, director de publicidad del Daily Mail, la definía así: «Estos son los diversos elementos de una buena carta de ventas: La entrada, que debe atraer la atención del lector e inducirle a seguir leyendo.

La descripción y explicación deben retener su interés, ayudándole a representarse la oferta en su imaginación.

La argumentación debe despertar el deseo del producto que se ofrece.

La persuasión ha de servir para que el lector siga nuestro modo de pensar y vea cómo el producto se adapta a sus necesidades. A esto sigue: La incitación o incentivo, que le da una razón adicional para la compra; y para concluir tenemos: El desenlace, que hace más fácil para el lector la decisión de compra, asegurando la acción al obligarle a actuar inmediatamente.»

Esta fórmula la conocemos como AÍDA o AIDCA, y es fácil recordarla pensando en el título de la famosa ópera de Verdi.

AIDCA quiere decir Atención-Interés-Deseo-ConvencimientoAcción. Es completamente lógico que para transmitir a la gente nuestro mensaje, primero tengamos que atraer su atención.

Una vez atraída su atención, deberemos interesar a la gente por

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lo que tenemos que decirles. Pero esto no sirve de nada si no desean lo que les ofrecemos. E incluso aunque lo deseen, tienen que estar convencidos de que les decimos la verdad.

Todo lo cual se convierte en vanos esfuerzos si no conseguimos obligarles a actuar. Pero antes de estudiar esta fórmula con mayor detalle, veamos de qué manera el prospecto o cliente se ve expuesto al impacto de nuestras comunicaciones.

EL CONTEXTO LO ES TODO Conviene tener muy presente una máxima legal que dice: «Las circunstancias alteran los casos». Lo que hoy es acertado, dentro de un año puede no tener ninguna aplicación, y a veces este cambio se produce en el corto plazo de una semana. Es la incapacidad de los malos creativos para adaptarse a las circunstancias del momento lo que hace que se produzcan tantos trabajos que no tienen ningún valor.

El ejemplo más evidente de cómo hay que tener en cuenta las circunstancias es el de la adopción de un tono que se corresponda bien con el anunciante y con su público.

También resultan evidentes aquellos casos en que toda la comunicación se basa en elementos circunstanciales, como puede ser un mailing con ocasión del cumpleaños de alguien, la conmemoración de un aniversario, etc.

Cuando se analiza de qué manera es posible que la gente reaccione al mensaje, basta con pensar en lo que puede tener sentido. El otro día recibí una carta de mi óptico, que empezaba muy bien: «Parece mentira que ya haga un año desde que nos vimos la última vez». Lo que quería era que le visitara de nuevo para un examen de mi vista.

Pero este perfecto inicio, sin embargo, erraba el tiro por dos razones: 1.

Yo no conocía a nadie en aquella óptica, y me escribían como si fuese así.

2. La carta no la firmaba nadie reconocible, pues sólo figuraba un garabato ilegible al pie. Un perfecto ejemplo de creatividad mal aprovechada.

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Considerar las circunstancias con máximo cuidado puede conducir a grandes éxitos, bien porque se consiga encontrar una magnífica oferta, bien porque surja una nueva forma de presentar el producto a una audiencia determinada.

Hace unos años, American Express hizo el lanzamiento de su Gold Card. El enfoque era muy claro: se trataba de comunicar a los titulares que ahora existía una Gold Card para los más importantes entre todos ellos. En el Reino Unido se añadía la posibilidad de obtener importantes cifras de crédito bancario. Esto funcionó bastante bien, aunque, naturalmente, no todos respondieron.

Esta es la entrada de una carta de seguimiento que redacté para aquella campaña: «Recordará que no hace mucho le escribía invitándole a solicitar la Gold Card, que le ofrece beneficios más importantes que los que ya disfruta como Titular de la Tarjeta American Express.

Creo que estas ventajas le parecerán interesantes, en particular la oferta de crédito sin aval por importe de hasta 10.000 libras, que muchos Titulares consideran de extraordinaria importancia. Este crédito, que usted podrá obtener a través de American Express Bank Ltd., puede estar a su disposición además de todos los otros créditos que usted ya disfruta en la actualidad.»

Como es lógico, los bancos no tardaron en sacar al mercado sus propias tarjetas Oro. ¿Qué podíamos hacer para contrarrestarlo?

La respuesta estaba en decir algo con mayor fuerza competitiva.

He aquí el inicio de la carta que escribí con ese propósito: «Recordará que no hace mucho le escribí invitándole a solicitar la Gold Card.

Como ya sabe, existen otras tarjetas Oro en el mercado e incluso es posible que le hayan ofrecido alguna, lo que le habrá hecho preguntarse: ¿por qué precisamente la Gold Card American Express? Buena pre-

gunta.

La Gold Card está pensada para dar a algunos de nuestros Titulares una gama completa de privilegios exclusivos que harán su vida más cómoda y agradable. Además, acabamos de incorporarle varios beneficios nuevos, que son el motivo de que vuelva a escribirle.»

Estos dos mailings tuvieron gran éxito, pero, como comprenderán, dependían del contexto de aquel momento.

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Veamos un ejemplo de cómo se puede usar lo que se sabe del cliente para una mejor comunicación con él. Una vez tuve que redactar unos textos para la empresa Ace Gifts & Cards, dedicada a reclutar agentes de venta; por lo general amigos y vecinos.

Lo único que tenía claro era que mis prospectos eran personas que querían ganar dinero extra, o ahorrar dinero para ellos o sus familias. Y los mejores prospectos serían siempre personas muy sociables.

La lista para el mailing comprendía gente que se habían mudado recientemente de casa. No era un público muy exigente, por lo que hicimos una personalización muy visible, marcando en amarillo todo lo personalizado. Pudimos comprobar que este truco aumentaba la respuesta.

Así empezaba el texto: «Cómo puede usted hacer dinero al ir de compras... y nuevas amistades en Chalk Lane.

Apreciada Sra. Berger: ¡Saludos! ¿Qué tal le va la vida en el número 18 de Chalk Lañe?

Permita que le hable de una nueva idea que podría ayudarle a usted a ganar (o ahorrar) dinero mientras va de compras, ayudar a sus parientes y amistades cuando tienen el problema de escoger un regalo, e incluso crearse nuevas amistades entre sus vecinos.»

Una de las cosas que pude descubrir fue que la mayoría de las ventas no surgían del deseo de ganar dinero, sino básicamente del deseo de ahorrarse la comisión.

Citaré otro ejemplo en que las circunstancias lo eran todo. El «Save the Children Fund» me había pedido si podíamos pedirle a la gente que les dejasen algo en sus testamentos. En principio me pareció difícil. Otras organizaciones benéficas ya habían abordado este mismo problema ofreciendo un librito gratis sobre cómo redactar un testamento. Esto me pareció muy buena idea, aunque para que tuviese éxito era necesario conseguir que la gente respondiera positivamente a un anuncio en el que se hacía referencia a un tema sumamente delicado: su muerte. Y la idea de hacer un mailing era un reto que encerraba notables riesgos.

Dediqué bastante tiempo a pensar en mi audiencia objetivo (personas de edad) y las circunstancias en que podían encontrarse.

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Para ello, lo mejor era pensar en los ancianos que conozco personalmente. Tras cierto tiempo de reflexión, llegué a la conclusión de que los viejos piensan mucho en la muerte, y también que en su mayoría son más religiosos que el resto de la población.

Finalmente decidí testar un enfoque único, pero con dos inicios diferentes. Es decir: redacté dos mensajes para el sobre exterior. Uno decía: «Cree usted en la Vida después de la Muerte?». Y el otro: «Para los que tienen más de 55 años: una pregunta importante que no puede esperar... y un consejo gratis».

Ambos mailings buscaban sintonizar psicológicamente con los prospectos. Les daré la introducción de uno de ellos: «Un librito de doce páginas, con nuestros saludos, que puede tener incalculable valor para sus seres más queridos.

Querido lector: ¿Cree usted en la Vida después de la Muerte?

Este es un tema que hoy en día se discute mucho menos que cuando usted era joven. Pero si usted (como yo) ha rebasado ya los 55 años de edad, me sorprendería mucho que no se preocupe más que antes sobre lo que sucederá cuando usted ya no esté aquí.»

Observarán que, de acuerdo con mis propias reglas, empiezo por la oferta, aunque de ésta en concreto no estoy demasiado seguro.

Ambos enfoques tuvieron éxito, uno más que el otro, ¿adivinan cuál? «La Vida después de la Muerte» dio un 25 por 100 más de respuesta. Sin embargo, nuestro cliente opinaba que este mensaje era tal vez demasiado fuerte para nuestro público, y decidió utilizar el otro, que consiguió de todos modos una cantidad récord de dinero para «Save the Children», aparte de una gran demanda de libritos.

Una vez más, en este tema como en tantos otros, llegamos a la misma moraleja: Estudiar muy bien el tipo de personas a las que nos queremos dirigir, saber qué buscan, en qué situación se encuentran, invariablemente nos dará la clave para el enfoque creativo, en vez de la clave que la mayoría intenta encontrar: un enfoque ingenioso o brillante.

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NACIONALIDADES Y GRUPOS SOCIALES El marketing directo funciona en casi todos los países, dirigido a todos los grupos sociales, tanto en el campo de los negocios como en el terreno del ocio. Un principio que me gustaría inculcarles es éste: «La gente está más unida por sus similitudes que separada por sus diferencias».

Una y otra vez escucho a importantes hombres de negocios que me dicen que los hombres como ellos están demasiado atareados para poder leer nuestras largas y aburridas cartas, o ponerse a jugar con los sellitos y los recuadros de los cupones en los mailings. O algunos de determinada nacionalidad aseguran que el marketing directo no podría funcionar en su país.

Por fortuna, he tenido ocasión de testar textos míos en diversos países y comprobar su impacto sobre múltiples grupos humanos a lo largo de los años desde que por primera vez empecé a trabajar en marketing directo internacional para el aparato de gimnasia Bullworker. La gente respondía en todas partes a las mismas motivaciones. En general, respondían igual a los mismos textos.

Mi último trabajo con Franklin Mint consistía en redactar un paquete de mailing para un producto (que estaba relacionado con el baseball) a vender en el Japón. Antes, escribí textos para los mercados de Italia, Bélgica, Francia, Australia, Países Bajos y, naturalmente, Gran Bretaña, y los mismos incentivos funcionaron igual en todas partes.

Es evidente que hay productos y servicios que sólo tienen probabilidad de funcionar en mercados muy concretos, en razón de ciertas peculiaridades nacionales. Por ejemplo, uno de los artículos de mayor venta en Japón en los últimos tiempos es una olla capaz de guisar el arroz mientras el propietario está fuera de casa trabajando.

En Estados Unidos y Gran Bretaña la población ordinaria no suele comer arroz a diario, y está claro que un producto así no tendría mucha aceptación, pero hay otros artículos que pueden atraer mucho a la gente, sea cual sea el país. Coca Cola es tal vez el mejor ejemplo en lo que se refiere a productos de consumo, y las tarjetas de crédito y pago parece que tienen también un claro éxito universal.

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El resultado de todas estas consideraciones es que hay que prever siempre las diferencias étnicas y culturales, pero al mismo tiempo aprovechar al máximo todas las semejanzas. Por regla general, no hace falta reinventar la rueda creando textos completamente nuevos para un mercado en el que se entra por primera vez. Son muchos los que les dirán todo lo contrario, porque casi todas las nacionalidades son reacias a admitir que en realidad son iguales que los de otras razas. Mi consejo es que, si parece que la cosa tiene sentido, al menos hay que testar la labor creativa que tuvo éxito en otro país, aunque al mismo tiempo probemos un enfoque distinto para el país en el que entramos por primera vez.

Otro mito es el de que un hombre de negocios se convierte en una especie distinta de animal en cuanto se sube a su coche para ir a la oficina. Está claro que no es cierto. Ante todo es un ser humano, y en segundo lugar es un hombre de negocios. Si le escribimos hablándole de un sistema para doblar sus beneficios, no dirá: «Estoy demasiado atareado y no puedo leer esta carta de diez páginas» sino más bien: «Cielos, es bien verdad que necesitamos más beneficios.

Me pregunto si aquí puede haber algo que valga la pena». A partir de aquí, todo depende de la habilidad con que hayamos sabido contar nuestra historia.

Esto que digo del hombre de negocios no lo he soñado. Hemos realizado investigaciones que indican claramente que los hombres de negocios responden extraordinariamente bien a los trucos de nuestro oficio, sobre todo a cosas con las que puedan jugar, y siempre les alegra recibir noticias que les parezcan de interés.

Lo único que hay que hacer al dirigirse a la gente es tener bien presente de quién se trata. No hay que dejarse engañar por la tendencia innata de la gente a verse superiores o diferentes de los demás. Son sus motivaciones las que importan. Si tenemos el mensaje correcto, venceremos todos los inconvenientes que se interpongan, incluido un enfoque erróneo de la oferta. Conozco infinidad de casos en que la más grosera y burda publicidad directa de estilo norteamericano ha tenido éxito simplemente porque ofrecía lo que la gente estaba esperando. Y si la gente quiere algo, es fácil convencerla de que puede conseguirlo.

Una vez más, todo es cuestión de sentido común, sea cual sea el mercado al que nos dirijamos. Si el producto tiene sentido y existe

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una motivación, casi siempre encontraremos la manera de presentar el producto a la audiencia adecuada, y vendérselo.

Naturalmente, no siempre está claro si existe un mercado para el producto que hemos ideado. Xerox, por ejemplo, había puesto mucha ilusión tiempo atrás en un fotocopiadora en color. Parecía una magnífica idea, y lo era. Por desgracia, uno de sus altos ejecutivos hizo más tarde una aguda observación: «Hará falta que la gente tenga algo que copiar». Y, por desgracia, en aquellos momentos no había en el mercado ningún volumen importante de material en color que la gente necesitara copiar, lo que hizo que el aparato no alcanzara el éxito esperado.

Por buena que sea la idea, para cualquier nacionalidad y cualquier grupo social, yo creo que siempre funcionarán los principios que consideramos básicos. Y lo mismo podría decirse al analizar un tema que a veces se suele pasar por alto: ¿cómo enfocar el trabajo cuando hay que trabajar para distintos medios; cómo traspasar ideas de uno a otro medio?

LOS MEDIOS VARÍAN; LOS PRINCIPOS NO La mayoría de los principios que garantizan el éxito en creatividad son aplicables a todos los medios.

Con esto quiero decir que son aplicables a anuncios, folletos de buzoneo, cartas de mailing, paquetes completos de mailing, encartes, spots de televisión, cuñas de radio, carteles, etc.

Esto es difícil de ver cuando se empieza una carrera profesional como copywriter o director de arte. Cuando se nos pide que preparemos una campaña de mailing para un producto que ya venía vendiéndose bien a través de anuncios, lo más probable es que empecemos a rascarnos la cabeza para ver por dónde podríamos empezar. Y la respuesta no puede ser más sencilla: hay que empezar por lo que ha funcionado bien y ver si podría adaptarse al nuevo medio. Hay algunos enfoques que no siempre resultan fáciles de adaptar a un medio distinto, pero casi siempre acaba por conseguirse con un poco de ingenio.

Si empezamos por lo que fundamentalmente viene a ser el forma-

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to básico, el anuncio, y examinamos sus elementos, a partir de ellos podremos empezar a construir otros formatos más complejos.

Los elementos de un anuncio (y esto también se podría aplicar a un folleto de una sola cara) suelen ser un titular y una imagen, que conjuntamente sirven para llamar la atención; subtitulares y otras ilustraciones secundarias, apoyadas por pies de foto y textos, que hacen la labor de ventas; y finalmente el cupón, o si el anuncio es muy pequeño, la petición de que escriban o llamen por teléfono lo antes posible.

Crear una buena secuencia inicial en un sencillo paquete de mailing (mensaje en el sobre, que conecta con la carta, sigue en el folleto y sus titulares y termina en la tarjeta de pedido) no representa ninguna diferencia radical con respecto al anuncio. La única diferencia es que, una vez dentro del paquete de mailing, el lector puede dirigir su atención hacia donde le parezca mejor... la carta, el folleto o la tarjeta de pedido. Algunas investigaciones realizadas sugieren que lo que la gente suele hacer primero es leerse la tarjeta de pedido, para enterarse de cuál es el precio y a qué se comprometen.

De todos modos, en todos los medios, primero hay que conseguir que el prospecto empiece a leer, y lo haga en un estado de ánimo lo más favorable posible. Lo mismo podemos decir cuando se trata de que escuche una emisión radiofónica o vez un spot en televisión.

Recordemos la fórmula AIDCA. La secuencia no es rígida. A veces, la incitación a actuar puede venir al principio mismo del mensaje. Muchas veces hay buenas razones para que así sea. Puede conseguir un alto grado de atención, y a veces el interés, la convicción y el deseo se ven entremezclados. Pero hagamos lo que hagamos, no cabe la menor duda de que, de alguna manera, hemos de lograr atraer la atención.

Las únicas cifras que he podido ver daban a entender que sólo el 20 por 100 de los lectores de un periódico llegan siquiera a darse cuenta del titular de los anuncios de octavo de página, y de ellos sólo una pequeña proporción leen el anuncio entero.

En el caso de un envío de publicidad directa, la última investigación que conozco (realizada por la oficina de correos) decía que más del 90 por 100 de los mailings son abiertos por el público. Un 75 por 100 son abiertos y leídos, al menos en parte. En Estados Unidos las

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cifras son más bajas. Sólo un 70 por 100 llegan a leerse. Y son pocos los que se leen como es debido.

Prácticamente, todas las llamadas telefónicas son atendidas, cosa que responde a la misma naturaleza del medio. Y la mayoría de los catálogos son evidentemente abiertos, bien porque han sido solicitados expresamente, o sencillamente porque se hojean con agrado.

La situación ya es distinta en el caso de un spot televisivo: la mayoría de los telespectadores probablemente se fijarán en el spot y lo contemplarán sentados. El problema es: ¿les motivará para que hagan algo? En realidad, la televisión y la radio tienen sus propias exigencias (que comentaré más adelante) pero en este capítulo estamos hablando de los medios principales del marketing directo, y en especial de cómo lograr que la gente empiece a leer nuestros anuncios, mailings y encartes. Y siga leyéndolos.

Por fortuna, la mayoría de las veces no necesitamos adivinar qué es lo que más puede atraer su atención, porque John Capíes, el más famoso redactor y pionero de la especialidad, ya lo averiguó y nos lo dejó escrito.

Titulares que llaman la atención

En los anuncios, lo que capta la atención es casi siempre la combinación titular/ilustración, que tiene vital importancia. Sin embargo, ocho de cada diez anuncios no son leídos más allá del titular.

Esto indica claramente que dicho titular no tiene la fuerza suficiente para lograr que el público siga leyendo. En consecuencia, no se ha realizado un trabajo de suficiente calidad.

La mayoría de la gente cree (especialmente los consumidores, cuando se les pregunta su opinión sobre algún anuncio) que lo que funciona mejor son los titulares chocantes o divertidos. No es verdad. Los titulares que mejor captan la atención son los que prometen beneficios al consumidor. Cuando la gente busca diversión acude a la tele, al cine o a los estadios deportivos, o se pone a leer un libro.

Si lo que se pretende es divertir al público, será mejor buscarse un empleo en el mundo del espectáculo, olvidándose del marketing directo.

Los titulares que en segundo lugar funcionan mejor son los que dan noticias. A la gente le gustan las noticias. A continuación vienen los titulares que despiertan curiosidad.

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Fíjense bien que hablo de «titulares». Algunos aseguran que una imagen es mejor que mil palabras. En nuestro negocio, no. La imagen debe complementar las palabras o llevarnos a su lectura, y nunca entrar en conflicto con ellas. Es casi imposible que una imagen por sí sola exprese una oferta de venta, o una ventaja. Se necesitan palabras. En cambio, las palabras sí pueden por sí solas explicar una oferta, sin ninguna clase de ilustración.

Algunos de los titulares más eficaces combinan las noticias con las ventajas y la curiosidad. De este modo se consiguió ganar una fortuna entre los años 50 y 60 con un mailing y un anuncio para una bujía de coche, cuyo titular decía: «Ahora, haga funcionar su coche sin bujías».

Era una manera muy sorprendente de resaltar un beneficio. Durante varios meses estuve intentando escribir un titular que fuese mejor, a base de destacar los gandes ahorros de carburante que el producto permitía alcanzar, pero nunca logré superar aquel audaz principio que, además, en un subtitular, hablaba del beneficio principal.

A todos nos gusta aparecer como listos y originales. Demasiadas veces se nos ocurre alguna frase notable y nos preguntamos: «¿Puede alguien pasar esto por alto?». A mí me ha pasado innumerables veces. Por ejemplo, hace algún tiempo uno de mis colaboradores redactó un anuncio para el Dr. Barnardo con un titular memorable: «La terrible verdad sobre el orfanato del Dr. Barnardo».

A mí me parecía una idea brillante, lo mismo que a su autor. La «terrible verdad» era que si no recibía más dinero, el establecimiento benéfico tendría que cerrar. Pero el público no se dejó impresionar, y siguió enviando poco dinero. Nuestra fe en la fuerza de la curiosidad no estaba justificada.

Cuando la curiosidad funciona

Los textos ingeniosos que intentan despertar curiosidad raras veces funcionan en los anuncios, pero sí en los mensajes impresos en el exterior de un sobre. A veces, una de estas notas que despiertan la curiosidad puede tener mucha fuerza.

El sobre reproducido a continuación, con la exclamación «Damm!» (¡Maldita sea!) es un buen ejemplo de lo que digo. (A pesar de que,

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Figura 9.1. Sobre exterior creado por el equipo Bill Jayme y Keikke Ratalahti, especialistas en campañas de suscripciones a revistas. Probablemente saben hacerlo mejor que nadie.

además, dice: «Cómo dejar de maldecir y empezar a dar saltos de alegría».)

En los medios electrónicos, cuya orientación busca más el entretenimiento que la noticia, con frecuencia encontramos que algún elemento que despierte la curiosidad en la forma adecuada contribuye mucho a llamar la atención. En los años 50, la frase de entrada para vender un reconstituyente para el pelo, era: «¿Han visto alguna vez una oveja calva?».

El problema de recurrir a la curiosidad es el mismo que se plantea con el humor. Lo que unas personas encuentran divertido, a otros no les hace ninguna gracia. El gran Claude Hopkins (volveré a hablar de él más adelante) decía en forma terminante: «Nadie va a comprarle nada a un payaso».

En realidad, el humor puede funcionar si no predomina sobre el mensaje comercial. La idea de una oveja calva no es solamente curiosa, sino también divertida.

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Si creen tener una entrada ingeniosa, será una buena idea protegerla con algo práctico. Por ejemplo, Courtney Ferguson, antigua redactora de nuestra agencia, tiene un curioso sentido del humor que le permite escribir algunos textos muy sorprendentes. Pero, como es una profesional cabal, siempre procura frenar sus excesos.

Pasando un día por delante de su escritorio, pude ver dos líneas que había escrito para el sobre exterior de un mailing creado para vender carne picada al ramo de hostelería. Una de aquellas líneas decía: «No se puede enviar pastel de carne por correo». La otra decía: «Cómo conseguir GRATIS 2 libras de carne picada». La primera la había rechazado porque le parecía demasiado fuerte. Lo discutimos, y decidimos utilizar las dos, la primera en letras muy grandes, y la segunda como un subtitular. Los resultados fueron muy gratificantes. Se había sabido poner de manifiesto un importante beneficio, y los hoteleros se mostraron verdaderamente interesados.

Es imposible dar reglas fijas sobre qué titulares funcionan y cuáles no; lo que podemos hacer es decir cuáles tienen más probabilidades de funcionar. Seguramente, cualquiera de ustedes podría escribir un libro entero sobre esta cuestión. Pero como nadie lo ha escrito aún, lo mejor es conseguir un ejemplar del maravilloso libro de Víctor Schwab titulado How to write a good advertisement («Cómo redactar un buen anuncio») que contiene hasta un centenar de titulares eficaces. Yo guardo un ejemplar en mi escritorio y cada vez que estoy verdaderamente desesperado repaso la lista para ver si me ayuda a pensar. Generalmente me saca del apuro.

Cuando entré por primera vez en este negocio, la gente hablaba mucho de titulares para «hacer que la gente se pare». Pero de poco sirve conseguir que se paren si luego no hacemos que vuelvan a ponerse en acción.

Durante la guerra de Biafra, una organización benéfica publicó un anuncio con el titular «Cada día vuelan a Biafra alimentos frescos», y se veía la foto gigantesta de una langosta africana. Aquel anuncio ganó muchos premios y fue muy elogiado.

Pero consiguió muy pocos donativos, según me confesó uno de los altos directivos de la entidad. ¿A quién le gusta contemplar langostas gigantes? Una imagen que hace que nos paremos a mirarla no contribuye forzosamente a que queramos seguir leyendo.

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Debo añadir que muchas veces los mejores titulares no fueron escritos con la idea de usarlos como tales titulares, sino que están escondidos dentro del texto pequeño. Esto es debido a que tanto redactores como directores de arte suelen funcionar como motores de automóvil: necesitan algún tiempo de precalentamiento. Muchas veces, las primeras ideas que se les ocurren no son más que las primeras revoluciones del motor, y por eso los primeros párrafos de texto son como círculos continuos en torno a un problema. Muchas veces es posible encontrar auténticos diamantes dentro del texto general, y por eso también resulta recomendable eliminar casi totalmente los dos o tres primeros párrafos que se hayan escrito.

A veces, la introducción de la carta de un paquete de mailing es la que sirve para captar la atención. El sobre puede no llevar ninguna clase de mensaje. Muchas veces los inicios menos espectaculares, que cumplen únicamente la misión de identificar al prospecto, son los mejores.

Una introducción muy famosa para una carta es la que suele decir: «Distinguido Sr. Bird: Si he de hacer caso de la lista en la que he podido encontrar su nombre y dirección...». He aquí el inicio, suave pero muy eficaz, de la carta que escribí para vender una póliza de seguros pensada para maestros: ¿Sabía usted que existe una compañía de seguros que ofrece condiciones preferentes en exclusiva para maestros y sus familias?

La forma más aburrida y menos imaginativa de identificar a un prospecto es decir: «Como maestro, usted...». Denota poco oficio, pero es muy común entre redactores de segunda fila.

Una vez captada la atención... ¿qué es lo que sigue?

Cada medio puede tener sus exigencias específicas cuando se trata de llamar la atención, pero es cuando intentamos crear interés y deseo del producto cuando se ve más claramente la profesionalidad. Ante todo, hay que seguir sujetando del brazo al lector.

Joe Sugarman, el mago americano de la venta por correo, de quien ya he hablado antes, comparaba los buenos textos con un «tobogán engrasado». Lo único que hay que hacer es asegurarse de que el lector leerá la frase que viene después de la que acabamos de escribir. Es cierto, pero es más fácil decirlo que hacerlo.

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Hay que repasar todo lo que ya hemos dicho y ver qué es lo que al lector le gustaría saber a continuación. Y tiene idéntica importancia lo que hayamos podido deducir del mero hecho de que hayan leído el texto precedente.

Lo único que sabemos sobre las personas que empiezan a leer el texto pequeño es que probablemente han leído antes los titulares. Es por eso por lo que la entrada debe ampliar o explicar lo que decía el titular.

Por eso, tantos anuncios de éxito probado empiezan con algo así como: «En efecto, usted puede ahora... (conseguir lo que se promete)».

Una medida de la calidad de los textos es lo que yo llamo el factor de asentimiento. Hemos de imaginarnos al lector y ver cuántas veces conseguimos que mueva la cabeza indicando su asentimiento.

A la gente le gusta ver confirmadas sus opiniones, cosa que les ayuda a seguir leyendo.

Sigamos la secuencia del paquete de mailing de seguros para maestros. Tras la primera fase, el texto seguía diciendo: «Aunque hemos decidido no gastar grandes cantidades de dinero en anunciarlo, la verdad es que desde hace cien años venimos ayudando a los maestros a invertir mejor en buenos planes de seguros».

De este modo, el lector sabe más sobre nosotros, comprende por qué no había tenido más noticias del tema, y la mención del centenario crea convicción, otro de nuestros objetivos clave. La frase también implica el concepto de ahorro y aprovecha el desdén que los maestros acostumbran a sentir por la publicidad. Gesto de asentimiento.

Y en el siguiente párrafo de la carta seguimos diciendo: «Durante años y años, hemos ayudado a miles y miles de socios de la Agrupación Nacional de Maestros, etc.».

Como pueden ver, en esta secuencia no hay nada oscuro ni complicado. Cada tema sigue lógicamente al anterior.

Se supone sencillamente que si al lector le parece que lo último que le hemos dicho es interesante y viene al caso, entonces lo que tenemos que hacer es seguir con algo que amplíe y explique el argumento general, sin demasiada verborrea.

Hay que saber meterse debajo de la piel del prospecto, don que muy pocos poseen. Hay que saber dar con la frase feliz que sólo nace

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de una profunda comprensión del producto y del mercado. (A veces esta frase puede proceder de algo que hemos oído decir a los mismos prospectos.)

Pero, por difícil que esto parezca, conozco a muchos publicitarios (y también a muchos clientes) que poseen este talento, sólo que muchas veces no lo utilizan. En el mundo de los negocios, todos necesitamos comunicarnos. Por eso, pensemos que eso es lo que estamos haciendo. No debemos ser «literarios», sino lo más directos posible.

Imaginemos que estamos sentados ante el prospecto, al otro lado de una mesa, y hemos de hablarle en un lenguaje que pueda entender. He comprobado que las siguientes formas de expresión resultan muy adecuadas: • «Cuando conseguimos los derechos de este nuevo y extraordinario producto del Canadá, inmediatamente pensé en usted.»

• «Creo que el mueble perfecto debe cumplir seis requisitos especiales. Me gustaría saber si su lista coincide con la mía.»

• «Quisiera hablarle de un importante logro que acabamos de conseguir, del que usted, como cliente nuestro, figura entre los primeros en enterarse y beneficiarse.»

«Si está interesado, puedo revelarle que se encuentra en una buena compañía, porque tres de las principales empresas de Gran Bretaña ya han decidido que no pueden perderse esta oportunidad.»

• «¿Está usted de acuerdo conmigo en que sus decisiones comerciales suelen parecerles bien a sus colegas?»

• «Estoy seguro de que usted, como yo, se ve asaltado muchas veces por gente que le hace ofertas "limitadas y únicas", lo que hace más difícil mi tarea de escribirle esta carta.»

«Porque, en realidad, yo sí tengo una oferta única que hacerle, una oferta que realmente tiene que quedar limitada a muy poca gente. Ocurre que sólo 700 privilegiados van a poder disfrutar de nuestro Crucero Mundial 1985.»

Ya he mencionado en otros sitios el problema de la pereza mental. Una vez concebida la idea brillante que va a conseguir que la gente se vea metida en la lectura del texto, los redactores suelen

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tener ataques de pereza que les impiden entregarse de lleno a la tarea de describir la oferta «con pelos y señales». Y, sin embargo, es precisamente en esa descripción detallada, con toda su acumulación de datos, donde se consigue convencer al público de que estamos diciendo la verdad. Es preciso trabajar en ello, para impedir que la venta se nos escape de las manos. Hay que describirle a la gente lo que le estamos ofreciendo, en términos claros y precisos. Hay que explicarle por qué es mejor que otras alternativas que pueda haber.

Hay que dar detalles. Hay que recurrir a todos nuestros poderes de persuasión, en forma tranquila y razonable, nunca con ese falso entusiasmo histérico que tantas veces encontramos en los textos publicitarios.

He aquí cómo empezaba la descripción de un aparato de chequeo biológico que uno de nuestros clientes vendía con gran éxito comercial a su propia lista: «Este monitor de notables características "enseña" verdaderamente a su cuerpo a relajarse. Sin duda conoce usted el axioma "mens sana in corpore sano". Pese a su antigüedad, sólo en años recientes han podido comprobar médicos y psicólogos la gran verdad que encierra.

Ahora ya es posible, gracias a la medida del estrés que padece su cuerpo minuto a minuto, aprender realmente a relajarse.

Este extraordinario aparato se encarga de todo, desde medir cómo reacciona físicamente su organismo a las presiones ambientales, hasta permitirle ajustar sus reacciones emocionales para que le sea más fácil relajarse.»

Debo resaltar que todo producto —desde una póliza de seguros hasta un mueble— tiene que ser explicado completa y adecuadamente. Hay que analizar y explicar toda posible ventaja que se pueda ofrecer, y vencer de antemano toda posible objeción.

Por eso, en la carta citada más arriba, me apresuraba a dar toda clase de garantías, ya que me daba cuenta de que mis afirmaciones eran difíciles de creer. «¿Le parece imposible? Yo también lo pensaba, hasta que coloqué el monitor en la palma de mi mano y lo utilicé.»

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Deseo... o necesidad En nuestra fórmula he utilizado el término deseo, pero igualmente se podría hablar de animar a la gente a sentir la necesidad de lo que estamos vendiendo.

Con esto no me estoy refiriendo a la acusación que suelen hacernos algunos pseudo-sociólogos de que pretendemos «crear» necesidades que antes no existían. Tiene que haber una auténtica necesidad de lo que estamos ofreciendo, ya que si no es así, poco podremos vender. Pero lo verdaderamente importante es la manera como les recordemos a nuestros prospectos esa necesidad que tienen latente. Lo que generalmente conseguimos por medio de ejemplos, imágenes y «palabras-imagen».

Este es un fragmento de la carta «requemada» que escribí hace algunos años: «Como usted sabe (digan lo que digan los políticos) la economía mundial pasa por momentos difíciles. Y no tiene visos de mejora inmediata. Las personas como usted, cuyos negocios dependen en cierto modo de la industria de la construcción, están en condiciones privilegiadas para poder verlo así, ya que el sector de la construcción siempre ha sido muy sensible a los cambios económicos.

Curiosamente, en plena depresión actual, hay gente en la industria de la madera y el papel que están defendiéndose mucho mejor que los demás.

Yo viajo por toda Europa y visito fábricas como la de usted. En el exterior se ven montones de stocks invendidos, pero en algunos casos esta situación es menos acusada. Se trata de empresarios que han sabido cómo afrontar el problema.

Me satisface poder decir que muchas de estas compañías afortunadas figuran entre mis clientes. Lo que me lleva a enumerar las razones por las que me dirijo a usted.

Esta carta ha sido impregnada con "Fyrepruf", un producto que impide que el papel arda por completo. También fabricamos un producto que ejerce los mismos efectos sobre la madera...»

El lector reconoce inmediatamente que se le está hablando de algo que le interesa y necesita. También él quisiera ser uno de los almacenistas de madera a los que les va bien el negocio. En el texto que sigue, conseguía introducir un elemento de convicción al explicar que a causa de varios recientes incendios y la necesidad de

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cumplir con nuevas normas de seguridad, los madereros que utilizan productos especiales para proteger sus productos contra el fuego están logrando una plusvalía para sus materiales, que pueden vender mejor. El texto iba acompañado de imágenes y ejemplos adecuados.

A continuación, doy varios extractos de cartas escritas para The Royal Viking Line, que ofrece cruceros marítimos de gran lujo y alto precio: «Desde el primer instante en que usted sube a bordo de nuestros buques, es tratado a cuerpo de rey. Un mayordomo le conduce a su suite, dándole tiempo para que se instale cómodamente, llame al Servicio de Camarotes, y se relaje, antes de ser invitado, junto con los restantes pasajeros, a subir a cubierta para una brillante ceremonia de levar anclas: Champán y música de jazz, en una atmósfera festiva. La multitud agita pañuelos en el muelle, bajo una lluvia de serpentinas y confetti, mientras el buque se aleja.

No hay mejor principio para unas vacaciones. Y usted, acodado en la barandilla, empieza a disfrutar de la vigorizante brisa marina.»

Sigue otro fragmento del texto, escrito para el mismo cliente, con la oferta de un crucero al Lejano Oriente. Empezamos creando deseo en el sobre exterior, con la frase: «Flores de jazmín arrastradas por la corriente... rumbo a un mundo de ensueño». Li T'ai po, antiguo poeta chino.

Una vez abierto el sobre, el Johnson box sobre la cabeza de la carta habla de: «Colinas arropadas en la niebla... siluetas de sampanes en las aguas plateadas de los ríos... esbeltas pagodas lacadas en rojo y en oro... banderolas de papel de arroz bajo la luz del sol... humaredas de incienso flotando a través de los tranquilos patios de los templos... deliciosos jardines con murmullo de arroyuelos que corren entre los sauces».

Para un producto de este tipo, resulta básica la habilidad de crear imágenes que despierten deseo.

Añadiré que en este mailing incluimos una bolsita de té de jazmín que se veía por la ventanilla del sobre y contribuyó mucho a llamar la atención. Muchos piensan que estos pequeños incentivos nunca funcionan con un público exigente. Falso: el 8 por 100 de los

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clientes de la Royal Viking Line tienen títulos de sir y de lord, y les gustó la oferta.

Probablemente, uno de los mejores ejemplos de creación de deseo por algo sea el famoso anuncio escrito hace sesenta y cinco años por John Capíes: «Se echaron a reír cuando me senté al piano».

A continuación, algunos fragmentos de aquel anuncio: «Pero cuando empecé a tocar... Inmediatamente se hizo un tenso silencio entre los presentes. La risa murió súbitamente en sus labios.

Toqué los primeros pasajes de la inmortal sonata Claro de Luna de Beethoven y pude oír ahogadas exclamaciones de asombro. ¡Estaban fascinados!

Cuando las últimas notas del Claro de Luna se hubieron extinguido, la sala estalló en aplausos y ovaciones. Me vi rodeado de rostros excitados. Los hombres me estrechaban la mano, y me daban golpes de entusiasmo en la espalda. Todo el mundo exclamaba, encantado... "Jack ¿por qué no nos habías dicho que sabías tocar así? ¿Dónde has aprendido? ¿Cuánto tiempo te ha costado? ¿Quién ha sido tu maestro?"».

Citaré de nuevo el texto del anuncio para un hotel que ya he mencionado con anterioridad. Como ya he dicho, aquel anuncio posicionaba muy bien el producto, pero al mismo tiempo creaba interés, despertaba deseo, inspiraba convicción y solicitaba acción, utilizando frases que permitían imaginarse mentalmente el hotel.

BOLLOS RECIÉN SALIDOS DE NUESTRO HORNO Platos aromatizados al vino y sazonados con hierbas recién cortadas. Puddings apetitosos rellenos de nata natural, servidos en el restaurant adornado con rústicas vigas de madera, de estilo Georgiano. A dos millas de Exmoor en la costa. Llamen al teléfono 0984 32306 y pregunten por el chef y propietario Dick Smith o por su esposa Kay. (Pruebe nuestra estancia especial de 4 días.) ES UNA AUTENTICA GANGA que permite ahorrar 30 libras por pareja. WHITE HOUSE HOTEL. Williton, Somerset TA4 4QW

¿Por qué tienen tanta importancia las palabras-imagen? La razón está en que los buenos anuncios y mailings vienen a ocupar el puesto de los vendedores, y tienen que hacer lo que haría un vendedor. Está claro que si pudieran enseñarle personalmente el hotel a cada uno de los prospectos, haciéndoles saborear la comida, conocer

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el comedor y todas las instalaciones, despertarían en ellos el deseo de convertirse en clientes.

Hay algunos productos en los cuales el factor deseo tiene un papel insignificante; por ejemplo, los seguros. Son muy pocos los que desean morirse, pero a la mayoría de la gente le fascina la idea de grandes sumas de dinero, en particular si a ello se añade la imagen de una familia feliz, que puede vivir con todas las comodidades, gracias a que el lector del anuncio tomó en su día las precauciones necesarias.

Cómo crear convicción

Redactar textos para respuesta directa es el equivalente literario a tener una cara de la que nadie se fía.

Para empezar, saben que estás tratando de venderles algo, cosa que por sí sola ya basta para despertar toda clase de sospechas.

Segundo, como no pueden venderles hablándoles cara a cara, la gente es todavía más suspicaz. De aquí la enorme importancia que tiene la capacidad o habilidad de crear convicción. Un tema que muchos redactores no se toman la molestia de estudiar a fondo.

Veamos algunos modos de lograr que nuestros textos suenen algo más convincentes.

1. Asegurarse de que el tono es el apropiado, y no «pasarse»

Me irritan muchísimo esos textos en los que todo es soberbio, de alta calidad, fabuloso y fantástico. Eso pertenece a un mundo inexistente, habitado únicamente por malos redactores. Por tanto, olvidemos los superlativos. No queramos tomarle el pelo a la gente. Hablarles a gritos no contribuye a que nos presten atención, sino que les resulta desagradable.

De igual modo, este tipo de textos raras veces resulta adecuado, ni para el comunicador ni para su audiencia, y, por tanto, carece de credibilidad. Quiero decir con esto que el texto debe reflejar siempre su fuente de procedencia. Es decir, si es un banco el que escribe, hay que hablar como un banquero, y si vendemos productos de salud, hay que hablar como un entusiasta de la dietética. Sólo conozco un campo publicitario en que estén justificados los superlativos: el de la venta de automóviles de ocasión.

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Además, el texto no solamente tiene que reflejar la fuente de procedencia, sino resultar adecuado a la audiencia. ¿Cuál es la manera correcta de dirigirse a cada público? También en este caso sucede que la mayoría de los redactores se comportan como si estuvieran hablándole a un grupo de adolescentes subnormales.

2. Ser muy concretos Tranquiliza a la gente el comprobar que sabemos de lo que estamos hablando, y darse cuenta de que van a obtener exactamente lo que les hemos prometido.

Lo cual quiere decir que tenemos que especificar la oferta (y todo lo demás) con máxima claridad y concreción. No podemos decir: «Le enviaremos numerosas ideas sobre labores de punto, a un precio increíblemente bajo». Lo que hay que decir es: «Le enviaremos 73 patrones de géneros de punto y 12 libros gratis llenos de consejos prácticos, por sólo 49 peniques semanales».

3. Cuando se trata de algo técnico, hay que dar especificaciones Algunas personas las necesitan, y las que no, igualmente quedarán impresionadas. Sobre todo, no olvidar nunca citar dimensiones y pesos exactos.

4. Si es un producto en serie, como un álbum de discos o una antología de textos, dar la relación completa de títulos Es la manera de convencer a la gente de que van a recibir mucho por su dinero. Y, naturalmente, siempre habrá alguien en alguna parte que echará en falta el título que hemos omitido mencionar, y que hubiese hecho que el anuncio fuera un éxito.

5. Siempre que se pueda, escribir en presente Las palabras «será», «puede» y «podría» implican siempre menos certidumbre que la palabra «es».

Lo antes posible, al principio del texto, conviene pasar al presente de indicativo. O sea: «Este producto hace tal cosa; usted siente tal cosa; nunca hará ni puede sentir.

6. Hacer que parezca fácil No mencionar nunca que el comprador deberá hacer algo, lo que hay que decir es lo que el producto va a hacer para ellos.

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Así, no que usted aprende a mecanografiar, sino que nuestro cursillo hace que usted mecanografié. (Y, si queremos ser más concretos, decir que hará que usted mecanografié en 30 días, y para mayor poder de convicción, añadir que se le devolverá el dinero si no es así.)

7. Volver a enumerar los beneficios antes del cierre

Este es el momento de la toma de decisiones, por lo que hay que reforzar su entusiasmo antes de pedirles dinero.

El poder de lo emotivo

Hace unos doce años, un amigo me contrató como consultor de su agencia y me presentó al personal como «Drayton Bird, pero podéis llamarle Mamaíta». La broma se basaba en un trabajo que yo había hecho algunos años antes para la antigua agencia Pritchard Wood, que había conseguido la cuenta de la Encyclopedia Britannica, pero no dominaba la publicidad de respuesta directa.

No obstante, adjudicaron el trabajo a su mejor equipo, uno de cuyos componentes es ahora un conocido director de spots para televisión, y el otro está considerado como el mejor director creativo de Gran Bretaña en la actualidad.

Trabajaron duro por mucho tiempo y crearon un hermoso anuncio de dos páginas, que se publicó en el suplemento dominical en colores del Times, con un titular que decía: «¿Es inteligente su hijo?», encima de la foto de un niño.

La idea era muy acertada, pues posicionaba correctamente el producto como un auxiliar educativo. Pero sin duda aquel titular no servía, ya que el anuncio sólo consiguió un número insignificante de respuestas. Son las cosas que ocurren de vez en cuando, para recordarnos que no somos más que frágiles mortales.

Entonces la agencia recurrió a Drayton Bird, el hombre especializado en las vulgares tareas de la venta por correo (un negocio que por aquel entonces disfrutaba de muy escaso prestigio).

Puesto a la tarea, llegué a la conclusión de que aquel anuncio era excesivamente racional. Por eso redacté otro que decía: «¡Mamá, mamá, he aprobado!». La foto mostraba un niño corriendo por el sendero del jardín hacia la madre que le esperaba para abrazarlo. El

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subtitular decía: «¿Qué puede usted hacer para asegurarle este mágico momento a su hijo?».

Esta pequeña joya publicitaria apareció en un reducido espacio a doble columna y obtuvo tantas respuestas que los vendedores no daban abasto. No me cabe la menor duda que el secreto estaba en haber dramatizado el momento emotivo en que se disfrutaba del beneficio ofrecido. El resto se limitaba a conseguir que el lector siguiera leyendo.

Nunca pude saber qué hubiera ocurrido si se hubiera publicado aquel anuncio con el otro titular que sugerí como alternativa: «Papá, ¿qué es una hormona?».

Los mejores hombres de empresa conocen bien la importancia del toque emotivo. En cierta ocasión pasé un día entero en compañía del doctor Ernest Dichter, el famoso promotor de la investigación motivacional. No recuerdo cuáles eran sus métodos, pero me pareció que poseía un conocimiento intuitivo de las auténticas motivaciones humanas. «Un descapotable es como una querida», me dijo. Y añadió: «La gente compra un coche para disfrutar de los primeros veinte minutos de prueba».

Una buena anécdota digna de recordar sobre el tema de la visión emotiva de los beneficios es la del empresario que, al ver a un amigo apearse con aire muy triste de un Rolls Royce, le preguntó: «¿Qué sucede? Tienes un coche estupendo». «Ya lo sé», contestó el otro, «pero no me veo en él».

Las mejores campañas siempre encuentran el modo de explotar las reacciones emocionales. Hace muchos años asistí a una presentación de Leo Burnett de Chicago, para el Harris Bank, organización famosa por su exagerado conservadurismo. El equipo creativo de la agencia se atrevió a sugerirles la utilización de un león de dibujos animados llamado Hubert.

Aquello parecía una idea de visionarios dementes, en un época en la que los bancos a lo que más se parecían era a fúnebres mausoleos. Pero, en su brillante presentación, Leo Burnett dejó bien claro que al público le inspira muy poco respeto el aire solemne y tétrico del banco de estilo clásico, y en cambio recibiría con agrado a un león digno de confianza, valiente, cariñoso y simpático. Era un enfoque absolutamente emocional.

Hubert continúa en escena todavía hoy, veinte años más tarde, y

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hemos tenido ocasión de presenciar cómo otro león está trabajando duro a favor de Credit Lyonnais, un caballo negro hace lo mismo para Lloyds Bank, y en Estados Unidos, Wally the Walrus (la morsa Wally) se ha convertido en uno de los más eficaces símbolos financieros en forma de animal. Esta morsa, que trabaja para el Marine Bank, ha contribuido a reunir 80 millones de dólares en depósitos en sólo dos cortas campañas lanzadas a principios de los años 80. En suma, enfoques emotivos e irracionales para uno de los negocios más fríos y racionales del mundo: la banca.

Cuando se trata de crear combinaciones de imágenes y palabras que llamen la atención, les aconsejo esforzarse por encontrar respuesta a esta simple pregunta: ¿Cómo puedo dramatizar los beneficios emocionales de este producto o servicio?».

LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNOS TEXTOS «CREATIVOS» Ahora me gustaría hablar de algunos temas que surgen una y otra vez cuando se discuten los factores que hacen que un trabajo creativo sea bueno o malo. Y empezaré por los titulares. ¿Titulares largos o cortos?

En los años 50, una conocida agencia londinense de publicidad tenía un grafista de nacionalidad húngara como director creativo. El hombre trazaba un «layout», llamaba a un copy y le decía: «Quiero tres palabras ingeniosas como titular». ¡Mucho cuidado con ese sistema de «las tres palabras ingeniosas»! La experiencia demuestra que los titulares largos suelen funcionar mejor que los cortos, y que el ingenio no causa mucho impacto sobre prospectos demasiado ocupados en sus propios asuntos.

He aquí un titular que redacté para el Bullworker y que estuvo publicándose durante años sin ninguna modificación: «El campeón británico de halterofilia en los años 1962, 63 y 64 demuestra cómo estos 7 ejercicios le permitirán a usted adquirir un cuerpo poderoso en exactamente 49 segundos al día, o le devolvemos inmediatamente su dinero.»

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El anuncio reproducía la imagen de mi musculoso amigo Dave Prowse (conocido más adelante como Darth Vader en La Guerra de las Galaxias) haciendo una demostración del aparato de gimnasia. Este anuncio fue constantemente el ganador en todos los tests, hasta que la empresa cambió el modelo de aparato. Incluso en las pocas ocasiones en que era Mohammed Alí quien aparecía en el anuncio, no se consiguió superar el índice de respuesta del original.

Siguen otros titulares de gran éxito, y podrán ver que ninguno de ellos tiene menos de siete palabras: Aquí tienes 50 dólares extra, Grace. Ahora sí que estoy ganando dinero de verdad.

Hemos recorrido 2.000 millas sólo para ahorrarnos dos centavos.

Para quienes quisieran dejar de trabajar algún día.

A 60 millas por hora, el ruido más fuerte del nuevo Rolls Royce Silver Shadow es el tic-tac de su reloj eléctrico.

Podrás reírte de los problemas de dinero si sigues este sencillo plan. (Un plan inventado hace cincuenta años y aplicado ahora, con gran éxito, por una gran empresa financiera del Reino Unido.)

Toda la belleza de un rostro en un simple frasquito. El recurso de las estrellas de Hollywood que no quieren hacerse cirugía plástica.

Cómo quemar la grasa corporal, hora tras hora.

Cómo puede uno hacerse rico siendo perezoso.

17 maneras ingeniosas (y perfectamente legales) de no pagar impuestos.

Cómo multiplicar por dos su capacidad de aprendizaje.

Las investigaciones demuestran que el nivel de lectura de un titular desciende, desde el 100 por 100 de los que probablemente leerán sus dos o tres primeras palabras, hasta aproximadamente el 70 por 100 de los que llegarán a leer hasta siete. A partir de aquí, la caída es insignificante.

Pero no pretendemos que nos conteste el 100 por 100, y ni siquiera el 70 por 100 de los lectores. No hay producto capaz de atraer el interés de tanta gente al mismo tiempo. Lo que queremos es encontrar un pequeño porcentaje al que podamos hacer una oferta precisa. Y la precisión no se suele alcanzar en un momento.

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Es lógico que los directores de arte prefieran los titulares cortos.

Hacen que sus layouts tengan más belleza y dramatismo. Pero nuestro objetivo es otro: necesitamos persuasión, y eso requiere palabras, no fuegos artificiales.

El mensaje del sobre exterior

Probablemente los puntos más discutidos acerca de la publicidad directa sean: ¿Qué hay que poner en el sobre? ¿Cuántos elementos deben ir en el paquete de mailing? ¿Qué importancia tienen la personalización y los «gimmicks»?

El propósito del mensaje en el sobre exterior (cuando hay tal mensaje) no es sólo el de conseguir que la gente lo abra. La verdad es que casi nadie es capaz de dejar un sobre sin abrir. Los seres humanos somos demasiado curiosos para ello. La cuestión es saber si sentirán algún deseo de abrir ese sobre antes que otros. O sea, si el mensaje en el sobre les dice algo interesante.

Walter Weintz, el brillante cerebro norteamericano que creó las bases del gran negocio que luego ha sido Reader's Digest, opina que lo que hagamos con el sobre exterior influye más sobre el éxito o el fracaso del mailing que ninguna otra cosa, ya que servirá para distinguir el mensaje de los otros muchos que el prospecto recibirá aquel mismo día.

Otros, en cambio, no creen que haya ninguna necesidad de poner un mensaje en el sobre, porque eso contribuye a revelar que se trata simplemente de publicidad directa.

Este argumento me parece poco convincente, porque es bastante fácil distinguir los sobres de mailing de la correspondencia comercial ordinaria. En tal caso, ¿por qué no usar el exterior del sobre para intentar crear una actitud mental favorable? (En este sentido, quisiera añadir que si nuestro sobre está completamente en blanco y tiene que competir con otros cargados de mensajes diferentes, es probable que sólo por eso llame la atención entre todos.)

Ese magnífico copywriter que es Bill Jayme me dijo una vez que el mensaje del sobre no tiene otra misión que la de revelar desde el primer momento en qué consiste la oferta, de manera que, una vez dentro, ya se pueda seguir con la labor de persuasión.

Estoy bastante a favor de este punto de vista. En primer lugar, si

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hay alguna indicación de lo que el sobre contiene, o del tema de que se trata, los que no estén interesados ya no necesitan molestarse más, y los que sí los estén pasarán a leer todo el mensaje.

Debo añadir que Bill Jayme habla siempre con ventaja sobre estos temas, ya que es famoso por el ingenio de la mayoría de sus mensajes para sobres exteriores de mailing. Para la revista Psychology Today escribió éste: «¿Cierra usted la puerta del baño, incluso cuando no hay nadie en casa?».

Y para una revista de viajes y vacaciones: «Cuánto cree que habría que dejar de propina cuando se tiene la intención de llevarse el cenicero del hotel?».

Mi consejo sería preguntarse primero: «¿será este mensaje un freno para los lectores?». Y luego: «¿será para ellos un incentivo"?». Si las respuestas respectivas son NO y SI, ¡adelante con el mensaje!

Todo cuanto pueda hacerse en el sobre para transmitir un sentido de urgencia, vale la pena. Esa es la razón de que muchos mailings empiecen por incitar a la acción, dando a entender que podríamos perdernos algo importante si no abrimos el sobre inmediatamente. Y también es por eso por lo que a veces se ven sobres con sellos que dicen: «Oferta válida sólo durante 15 días. Abra inmediatamente». O bien: «Contiene documentos con caducidad fija».

En un mailing dirigido a viajeros, escribí al dorso del sobre: «Si ha de viajar en los próximos 30 días, abra inmediatamente este sobre». Un gran empresario francés de marketing directo, Bruno Manuel, decía una vez en el exterior de un sobre: «No abrir hasta Navidad». Como había previsto muy acertadamente, esta nota cumplió el efecto contrario, pues la gente no pudo resistir la tentación de abrirlo.

A veces, las marcas postales utilizadas contribuyen a aumentar la respuesta. En el Reino Unido está permitido diseñar (dentro de ciertas normas) el propio matasellos, y si estos diseños son atractivos, está comprobado que aumentan ligeramente la respuesta.

Es sumamente difícil predecir lo que va a funcionar y lo que no.

Por ejemplo, hablando en general, un sobre blanco suele funcionar mejor que un sobre comercial vulgar de color pajizo o azulado, y un sobre de brillantes colores mejor que uno blanco. No obstante, si queremos darle al mailing un aspecto casi oficial, el color pajizo estará totalmente justificado.

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Hay que añadir que los seres humanos se comportan a veces de maneras muy extrañas. Uno de nuestros clientes testó hace unos años la utilización de un sobre de respuesta para el que se necesitaba franqueo, en sustitución del habitual sobre de respuesta pagada o «franqueo en destino». ¡Y le funcionó! En cambio, seis meses más tarde ya no era así. Estas son las cosas que a veces contribuyen a volvernos locos.

La personalización y los gimmicks

Los consumeristas reprueban los «gimmicks», especialmente sorteos, concursos, regalos y abundante personalización, diciendo que son atrocidades intolerables.

Si lo que interesa es buscar plagas sociales contra las que conviene luchar, este objetivo está elegido erróneamente. ¿Qué mal puede haber en que la semana pasada me llegase un mailing de Alemania conteniendo dos tiques para una tómbola y una lista de ganadores, que abrí, naturalmente, para ver si mi nombre figuraba en ella?

Desde luego, allí estaba, pero había estado pensando durante unos segundos si sería de mi interés comprar las botellas de vino que me ofrecían, y mi decisión fue negativa.

Cosas como ésta no pasan de ser inocentes artificios. Si no nos gustan, no tenemos por qué prestarles atención. Lo mismo ocurre con los superabundantes concursos de la televisión, que si no nos interesan no tenemos por qué mirarlos. No acabo de comprender por qué hay gente que se enfada tanto por estas cosas, y creo que la gente normal es totalmente indiferente al problema. Algunos dicen que es un insulto a la inteligencia de los ciudadanos. La verdad es que a muchas personas inteligentes jamás se les ocurriría visitar un parque de atracciones, y otras (entre las que confieso que estoy incluido) todavía disfrutan como niños cuando se suben al carrusel o gritan de terror histérico cuando viajan en la montaña rusa.

Muy acertadamente, los americanos llaman a muchos de estos pequeños incentivos «campanas y silbatos», como la fanfarria que suena en el circo antes de la función, y cuyo objeto no es otro que el de llamar la atención del público.

Hay cierto tipo de personalización que cae dentro de esta categoría. Cuando se probó por vez primera, aumentó la respuesta hasta

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en un 50 por 100. A la gente le gusta ver escrito su nombre, y cuanto mayor sea el tamaño de letra, mejor. Recuerdo el caso del anunciante que envió un mailing en el que los nombres se habían impreso en letras gigantescas. Recibió poquísimas respuestas. Cuando indagó el caso, descubrió que a la gente le había gustado tanto, que utilizaban las tarjetas de pedido para colocarlas en las paredes de sus casas.

Normalmente, lo que se procura es que la personalización resulte natural y espontánea, de manera que parezca un auténtico mensaje personal. Esto es visto por quien lo recibe como un detalle de cortesía.

De todos modos, la verdadera razón de que la personalización funcione es muy sencilla. Lord Byron ya lo dijo hace muchos años: «¡Que dulce es ver impreso el propio nombre!». Hay que admitir que nos gusta que se dirijan a nosotros por nuestro nombre, y reconozcan nuestros gustos y preferencias. ¿Hay algo más agradable que llegar a un restaurante y que el dueño diga: «Buenas noches, Mr. Bird. He reservado para usted su mesa preferida, junto a la ventana»? Ricos y pobres, altos y bajos, todos respondemos muy bien a este tipo de cosas.

Todos estos gimmicks y recursos se siguen utilizando porque funcionan. Pensemos, por ejemplo, en las tarjetas de plástico con nuestro nombre grabado, que pueden verse por la ventanilla del sobre. Lo probamos hace seis años y vimos que el índice de respuesta aumentaba en un 70 por 100, y hay un fabricante de estas tarjetas que asegura que en algún caso ha conseguido que el incremento fuese del 200 por 100.

Hace unos años nuestra agencia de Noruega creó un mailing en el que se le decía a la gente que una empresa que se suponía disuelta todavía existía, y querría reanudar operaciones con ellos. Dentro del sobre había una ranita de plástico, con un resorte. Al abrir el sobre, la ranita salía saltando. El mensaje decía: «¡Salte usted también!

Aproveche la ocasión».

Puede parecer sorprendente que aquel mailing no iba dirigido a adolescentes ni escolares, sino a organizaciones financieras, y hablaba de ordenadores. Tuvo un éxito extraordinario donde nada menos que ocho mailings anteriores (todos ellos mucho más serios) habían fracasado.

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Por qué funcionan los gimmicks

Muchas de estas técnicas son fáciles de entender si se piensa un poco en cómo es la gente y cuál es su comportamiento habitual. Por ejemplo, el Reader's Digest creó el concepto de la alternativa SI/NO en el cupón, tras reflexionar sobre las diferencias entre los que solían responder a sus mailings y los que no. Evidentemente, existía una minoría de personas que estaban interesadas en sus ofertas, y las pedían, pero había una mayoría (alrededor del 90 por 100) que no respondía. Interesaba conocerlos mejor, ya que probablemente muchos de ellos se decidirían a responder si conseguían ver más clara la oferta.

De ahí nació la idea del SI/NO. Se trataba de obligar a la gente a tomar una decisión definitiva. La cosa funcionó. Naturalmente, recibieron muchísimos NO, pero también aumentó el número de los SI. Esta idea la desarrolló todavía más un redactor americano llamado Francis Tighe, que sugirió añadir un QUIZA. Estaba vendiendo una publicación, y la inclusión del QUIZA le ofreció la oportunidad de que la gente contestara: «Bueno, no estoy seguro del todo, pero si me envía un ejemplar, a lo mejor me decido a suscribirme».

Esto funcionó muy bien.

De igual modo, los sorteos funcionan porque «¿Quién sabe? A lo mejor resulto ganador.» Es como en las tómbolas, en las que te puede tocar una pecera con un par de peces de colores.

Todo elemento que favorece la implicación personal funciona.

Los sellos que hay que desprender de un sitio para pegarlos en otro.

Los rasca-rasca y todo lo que se puede ver por alguna ventanilla del sobre para indicar que dentro puede haber algo interesante. También ayuda el «toque humano», como las notas aparentemente manuscritas al margen del mensaje.

Algunas de estas cosas funcionan por más de una razón. Por ejemplo, los adhesivos. La idea de tomarse la molestia de firmar y comprometerse abiertamente a comprar un determinado producto o servicio se hace más cuesta arriba (y presenta mayor esfuerzo físico) que la de pasar un adhesivo del punto A al punto B. Se trata de un truco psicológico que funciona en toda clase de mercados, incluso los más sofisticados. Por eso la prestigiosa y seria revista Fortune también lo utiliza.

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¿Cuántas piezas?

He dado numerosas conferencias en mi vida, sobre todo en el Instituto de Marketing, cerca de Londres. Casi invariablemente, alguien se levantaba a preguntar por qué hay que meter tantas piezas en el sobre de mailing.

Mi primer maestro, Bernie Silver, me enseñó una vez un mailing que contenía seis piezas (dos de ellas eran dos tarjetas distintas de pedido). Cuando mostré mi extrañeza, se echó a reír y me contesto: «Una pieza dentro de un sobre significa una oportunidad de hacer una venta. Ocho piezas son ocho oportunidades: tendrían que decir NO ocho veces».

Este razonamiento lo vi confirmado muchos años más tarde cuando conocí los resultados de una investigación que decía que cada pieza de un paquete de mailing es examinada unos tres segundos antes de ser rechazada.

Más recientemente, cuando filmábamos consumidores (sin que ellos lo supieran) en el acto de examinar mailings, comprobamos que dedicaban muy poco tiempo a los paquetes que sólo contenían una o dos piezas. En cambio, un mailing que habíamos hecho para Dove, conteniendo muchas piezas, entre ellas una muestra de jabón, retuvo su atención hasta cinco minutos.

Parecido interés puede tener el hecho de examinar el aspecto financiero de los mailings. No daré cifras concretas, porque varían constantemente debido a la inflación, y es evidente que también varían de unos países a otros. Pero lo importante es que los costes principales de un mailing siempre son fijos. No podemos modificarlos. En primer lugar está el franqueo, un factor de enorme peso.

Luego están los sobres. El alquiler de la lista. Los gastos de manipulado, y otros gastos generales inevitables.

Si lo sumamos todo, puede que nos cueste un 35 por 100 más enviar un paquete «rico», a todo color, lleno de ritmo y cargado de numerosas piezas, que enviar otro más pobre, a dos colores. La pregunta que tenemos que hacernos es: ¿Cuál de los dos resultará a la larga más rentable?

Salvo que sólo busquemos peticiones de información (y sobre todo si lo que pretendemos es vender) la respuesta es casi siempre el paquete más rico. Nos ofrece muchas más oportunidades de venta,

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en cuanto la gente ha abierto el sobre. Si no les interesa, no examinarán atentamente ninguna de las piezas, pero si les interesa, entonces dedicarán mucho tiempo a cada una de ellas.

El objetivo (capturar y retener la atención) es siempre el mismo, pero el modo como la gente percibe los distintos tipos de comunicación es lo que varía.

Así, un spot televisivo o una cuña de radio sólo puede verse (o escucharse) de principio a fin, porque se trata de mensajes lineales.

En cambio, un anuncio de prensa no necesita ser visto de una manera predeterminada. Probablemente será el titular lo primero que se mire, junto con la ilustración. A partir de aquí nadie sabe hacia dónde se dirigirá la mirada. Por eso hay que procurar que el layout sea tal que dondequiera que se dirija la vista, encuentre algo interesante: un pie de foto, una pequeña ilustración, alguna cita de alguien famoso sobre un tema pertinente, un certificado de garantía... todo pensado para captar y retener la atención.

Piezas que trabajan coordinadamente

Un paquete de mailing plantea el mismo problema, pero en mayor escala. Puede tener todas las piezas que se quiera, pero nadie puede asegurar cuál se examinará primero, ni cómo. Sólo una cosa es cierta: más vale que nos aseguremos de que todas y cada una de las piezas se han planificado cuidadosamente para que atraigan la atención.

Si tenemos un folleto díptico, el titular de la portada y la ilustración que le acompaña deben llamar la atención. Pero no olvidemos nunca que no podemos obligar al lector a que mire la portada antes que lo demás. Podría ser que empezara por el dorso del folleto, y por eso conviene poner también allí algo que sea de su interés.

Puede que lo primero que miren sea el cupón de pedido, por lo que éste tiene que ser capaz de hacer por sí solo una buena labor de ventas. Y es casi seguro que leerán la carta. También ésta tiene que ser muy convincente y vendedora.

Es lógico que en este negocio, como en cualquier otro, se aprenda mucho fijándose en lo que hacen los demás. Sobre todo examinando sus paquetes de mailing. Un punto importante a tener en cuenta es la manera como se coordinan los diversos elementos de estos paquetes.

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El folleto normalmente describirá el servicio y exhibirá el producto; es como una tienda o un escaparate. La carta cumple funciones de vendedor, encargado de mostrarlo todo y señalar los aspectos básicos de la oferta.

Puede haber una segunda carta firmada por alguien ajeno al negocio, que aporte un consejo imparcial y de amigo.

Para añadir convicción también puede haber un testimonio, o ejemplos de cómo el producto ha sido útil a otros. Por ejemplo, un recorte de periódico.

Conviene recordar que el mailing puede contener todo lo que se nos antoje... es asunto nuestro descubrir qué es lo que funciona mejor.

Conviene no olvidar que la carta debe tener aspecto de carta, escrita con letra de máquina. Muchas veces se imprimen en letra de imprenta, lo cual es un grave error.

Otro error que hay que evitar es incluir mensajes contradictorios entre sí. El conjunto tiene que tener cohesión y uniformidad. Muchos fracasos de paquetes de mailing son debidos a que el mensaje que figuraba en el sobre no tenía continuación en lo que se decía dentro. Los creativos habían tenido otra idea que les gustaba más, y se habían olvidado de lo que figuraba en el exterior del sobre. Hay que huir de esta clase de errores a toda costa.

Otro es el esfuerzo injustificado de seguir al pie de la letra la fórmula AIDCA. Hay que incluir sus diversos componentes, pero no es imprescindible que se den exactamente en el orden establecido (aunque sería poco recomendable no empezar llamando la atención, y sobre todo no acabar solicitando acción).

CREATIVIDAD EN ACCIÓN Los encartes, un híbrido

Muchas veces se me pregunta cómo hay que enfocar la creación de un encarte, a diferencia de un mailing, un anuncio o un spot para televisión. Lo primero que hago es fijarme en el contexto de la comunicación a transmitir. Para empezar, ¿qué posibilidades hay de que alguien quiera mirarlos? ¿Será fácil o difícil llamarles la aten-

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ción? Y una vez conseguido este objetivo, ¿qué esperamos que hagan? ¿En qué se diferencia un encarte de un mailing? En mi opinión, en muchas menos cosas de las que imaginan. El mailing es un medio «intrusivo». La mayoría de los mailings, incluso en países de tanta proliferación de mensajes postales como Estados Unidos, consiguen ser abiertos y leídos. El problema es: ¿con qué grado de interés?

Aquí es donde tenemos que aguzar el ingenio.

El encarte no es tan «intrusivo». Es casi seguro que con él podremos incluir prácticamente el mismo mensaje sobre el producto, con la única diferencia de que no podremos añadir una carta (a no ser que hagamos que la carta forme parte del encarte, cosa que ya se ha hecho otras veces, con bastante éxito).

Una vez más, lo primero que hay que recordar es que no hay ninguna garantía de que alguien va a mirarse lo que hemos orgullosámente decidido que debe ser la portada del mensaje, y no el dorso.

Lo que quiere decir que estos dos extremos tienen que tener la misma eficacia persuasiva, y esto es aplicable tanto a los encartes como a los folletos de mailing. Pero en este último caso, todo mensaje que figure en la parte exterior tiene que tener como misión fundamental la de hacer que la gente quiera ver el interior. O sea, exactamente lo mismo que pasa con los sobres.

La parte externa de un encarte debe cumplir el objetivo que tienen los titulares de los anuncios. Hacer que la gente quiera leer lo que sigue.

Hay que pensar muy bien cómo verá el prospecto o cliente nuestra comunicación. Es la única manera de descubrir cómo debemos estructurarla. Tomemos el encarte, mirémoslo. ¿Nos interesa abrirlo? ¿Qué pensamos cuando recibimos una cosa así? A continuación, hemos de aplicar las mismas normas que a un anuncio o a un mailing.

Y no olvidemos nunca que la investigación nos ayudará a saber cómo es más probable que el público perciba nuestras comunicaciones, un conocimiento que es esencial para nosotros.

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El teléfono

Hasta aquí me he centrado en los medios impresos: mailings, anuncios y encartes, y en el gran problema de cómo tener las ideas que sirvan para llamar la atención.

Con el teléfono no existe ese problema de llamar la atención.

Cuando suena el teléfono, la gente lo coge. Además, es un medio único de comunicación porque es interactivo. También es muy caro, todo hay que decirlo. Un precio que pagamos gustosamente porque sabemos que es suficiente con utilizar un poco de cortesía en la comunicación para que la gente nos escuche. Por eso lo importante es tener preparado el mensaje idóneo, a ser posible un guión redactado y transmitido por profesionales del medio. Confiar esta tarea a simples aficionados no es probable que funcione.

En los guiones telefónicos ya están previstas las interrupciones y las objeciones. Como ya hemos dicho que se trata de un medio interactivo, saquemos el máximo partido de este hecho. Por eso, los guiones se dividen en dos columnas. Una es el guión original, y la otra una serie de respuestas ya preparadas para atender a posibles interrupciones y objeciones. Con el uso, el guión se va modificando y adaptando a la realidad práctica.

Insisto en que el teléfono es preferible dejarlo en manos de profesionales. Otra alternativa es pedirles que se encarguen ellos de adiestrar a nuestro personal.

Las dos peores faltas que se pueden cometer al usar el teléfono como medio son: tratar a la gente como si fueran subnormales, y no darles ocasión de replicar. Cuando nos limitamos a leerles el guión, sin permitirles reaccionar, no aprendemos absolutamente nada. Para eso es preferible enviarles un mailing, que siempre será más barato.

Catálogos: el reino de la imagen

Los catálogos, aunque parecen ser el medio que menos cosas tiene en común con el teléfono, en la práctica tiene mucha similitud con éste en lo que se refiere al enfoque creativo.

Es decir: no tenemos que preocuparnos sobre cómo llamar la atención, ya que lo normal es que nos pidan un ejemplar, o si no lo han pedido, lo acepten con agrado cuando lo reciban. El reto consiste, igual que pasa con el teléfono, en sacar el mayor partido posible

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de la atención que hemos conseguido... mantener al lector interesado.

En todos los demás aspectos, los catálogos (junto con las vallas) son los medios que más se diferencian de todos los demás. En ellos, las imágenes tienen mucha mayor importancia que las palabras, aunque cada palabra debe estudiarse cuidadosamente. Intentar descubrir un producto con el menor número posible de palabras, cada una de las cuales tiene que estar plenamente justificada, constituye un estupendo entrenamiento para el redactor. Hacerlo bien requiere gran profesionalidad. Muy pocos la tienen.

También hay que ser un gran profesional para encontrar el enfoque preciso que requiere cada catálogo. Muchas veces se confeccionan los catálogos sin otro objetivo en mente que el de ahorrar todo lo posible, y el resultado de esta actitud es el que ya se pueden imaginar: una basura. En cambio, gastar un poco más y, sobre todo, dedicar más tiempo a estudiar lo que habría que hacer tiene gran importancia, y suele recompensar con creces.

Por ejemplo, el catálogo de Banana Republic en Estados Unidos, ha servido como base de un negocio de éxito excepcional en venta por correo, que luego pasó a la venta al detall, y en la actualidad tiene cobertura internacional. Todo esto se ha logrado quebrantando todas las reglas referentes a cómo deben trabajarse los catálogos.

Por ejemplo, se usaron dibujos en lugar de fotografías. Había abundante texto, que seguía una línea narrativa referente a un país imaginario, lo que hacía del catálogo un atrayente vehículo de lectura, además de un eficaz medio de ventas.

En el campo de los negocios de empresa a empresa, Inmac ha desarrollado un estilo de catálogo de accesorios de ordenador y similares cuyo enfoque visual le diferencia claramente de todos sus competidores. Sin embargo, examinado atentamente no encierra ninguna diferencia fundamental. Se trata sólo de un buen trabajo de elección de tipografía, lo que ya de por sí es lo bastante inhabitual en este campo como para llamar poderosamente la atención.

Lo que me lleva a la primera de mis 14 sugerencias sobre cómo es posible mejorar un catálogo.

1. Encontrar la manera de que nuestro catálogo sea diferente

Desde luego, hacerlo diferente visualmente, pero también buscar alguna diferencia verbal. Darle un carácter propio.

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2. Los catálogos no deben ser impersonales Algunos encierran textos que parecen producidos en ordenador.

Nuestro catálogo tiene que llevar una carta de presentación que permita establecer una relación entre la empresa y el comprador.

3. El posicionamiento es fundamental Dicha carta, por ejemplo, es casi seguro que quedará mejor si va cosida a la misma portada, dejando ver imágenes de productos inmediatamente debajo, que impresa al dorso de la portada. Y el cupón de pedido —mejor cosido que suelto— debe estar estructurado de manera que se descubra fácilmente.

4. La portada es el primer escaparate de venta Los tests indican que todo lo que figure en portada se vende tres veces mejor que si está en el interior del catálogo. Lo que quiere decir que habría que tener un motivo de mucha fuerza para no poner mercancía en la portada.

5. En un catálogo, el espacio lo es todo Los espacios destinados a la ilustración de ambiente son puro despilfarro. Si queremos dar ese toque ambiental al catálogo, busquemos el modo de conseguirlo en su aspecto y presentación general, pero no comiéndole espacio útil.

6. No subestimar el número de artículos que pueden figurar por página Bien planificada, una página tiene sitio para bastante más de lo que parece a simple vista. Las páginas que ilustran pocos artículos no representan tanto volumen de venta como las que tienen muchos.

7. Es preciso cambiar el ritmo y variar los temas Hay que insertar «puntos calientes» que obliguen al lector a abrir el catálogo por determinadas páginas (páginas de papel de mayor gramaje, páginas desplegables a mayor tamaño, y —desde luego— la página que incluye el cupón de pedido). Los testimonios también añaden interés, sobre todo si figuran los retratos de las personas que hablan.

8. Cada sección del catálogo debe estructurarse como un «minianuncio», con su correspondiente titular

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9. El catálogo nos indica lo que puede funcionar mejor en nuestros anuncios o mailings

Por esta razón es por lo que la presentación de artículos en el catálogo debe seguir el mismo estilo que daríamos a cualquier otro tipo de comunicación.

Uno de nuestros clientes utilizaba para su catálogo un estilo diferente de textos, titulares, fotografías e incluso tipografía que para sus anuncios. Nunca llegó a comprender por qué había productos que funcionaban bien en un medio y difícilmente lo conseguían en otros, ni por qué obtenía resultados bastante mediocres con el catálogo cuando los enviaba a clientes que le habían estado comprando sobre sus anuncios. No se daba cuenta de que la gente que responde a un estilo de presentación, no forzosamente responde bien a otro distinto.

10.

Casi invariablemente, las fotografías dan mejor resultado que las ilustraciones

Tienen más credibilidad. Al utilizar ilustraciones hay que asegurarse de que reproducen el producto con máxima fidelidad.

11.

Prestar mucha atención a la hoja de pedido y su formato

Hay que lograr que resulte muy fácil hacer el pedido. Que baste con marcar unos artículos y que el nombre del cliente ya figure impreso y sólo necesite firmar.

12.

Mucho cuidado con que descripciones y precios coincidan con los artículos correspondientes La gente se pone furiosa si tiene que ir a la caza de este tipo de información.

13. Los resultados de un catálogo pueden mejorarse muchísimo (a veces hasta en un 50 por 100) recurriendo a concursos y sorteos 14. Por razones financieras y logísticas, generalmente es aconsejable

utilizar el menor número posible de fotógrafos e ilustradores

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Medios electrónicos

Lo que podemos hacer con medios electrónicos depende directamente del tiempo tan limitado que dichos medios ofrecen. Un tiempo controlado generalmente por otro factor: el que necesitamos disponer de un período suficiente dentro del spot para explicar cómo responder o hacer el pedido.

La televisión es mirada con notable atención por el público. Esta es una de las razones básicas de su gran potencial. No es necesario hacer nada especialmente extraordinario para llamar su atención (lo que no quiere decir que no valga la pena intentarlo). Pero el reto es que, una vez ha empezado el spot, es necesario despertar el interés de quien lo ve.

He aquí tres puntos básicos que hay que tener siempre presentes respecto de la televisión o la radio (teniendo en cuenta que la radio es una televisión sin imágenes, pero que intentamos crearlas en la imaginación del oyente).

Primero, hay que buscar una sola idea central, lo más simple posible.

Rosser Reeves, en su libro Reality in Adversiting, utiliza la expresión «en cada caja sólo hay un espacio fijo». Lo que significa que en un spot televisivo no puede meterse más que una sola idea. Podemos reforzarla con datos accesorios, pero no deben introducirse ideas distintas.

Por ejemplo, durante años Reader's Digest ha utilizado un breve spot para avisar a la gente de que les va a llegar un mailing ofreciéndoles la oportunidad de participar en un sorteo. La idea central consistía en situar frente a la cámara a un conocido presentador, para que hiciera el anuncio. Esto le daba credibilidad. La única vez que dejamos de hacerlo así fue cuando decidimos mostrar la entrega física del mailing en un domicilio.

Si observan el spot que hizo Time-Life, verán que la idea básica consiste en presentar en pantalla una secuencia de temas sobrenaturales, para demostrar las características de los libros ofrecidos.

Lo que me lleva al segundo principio: no olvidar nunca que la televisión es un medio de demostración. En el caso de los spots citados, el primero demuestra la llegada del mailing a domicilio, y el segundo demuestra el contenido de los libros. Los primeros spots de

Figura 9.2.

Ilustración

Time-Life Books. «El Mundo de Más-Allá.»

Vídeo Mano masculina acariciando una pata de conejo luminosa.

Audio - Voz masculina en off «Una pata de conejo es portadora de buena suerte...

Hombre que derriba sobre la mesa un salero y arroja un puñado de sal sobre su hombro izquierdo.

...una pizca de sal, arrojada sobre el hombro...

Gato negro ante la chimenea.

Vacila, maúlla y sale de imagen.

Espejo de mano que cae y se rompe; página agitada de un calendario que indica Viernes 13; nudillos llamando a una puerta.

Una sensación de amenaza a la vista de un gato negro... ¿Se trata de vana superstición, o son recuerdos de épocas oscuras en que el mundo era joven, la naturaleza era todopoderosa y sólo los encantamientos podían proteger al hombre de peligros ignorados?

«Mesa de trabajo» de un brujo, cubierta de libros y objetos de ocultismo. Una portada se abre sola, y corren páginas. La cámara se detiene en la ilustración de un hombre-lobo.

Pasillo oscuro.

Viento que agita las cortinas... una figura fantasmal avanza hacia la cámara desde el fondo.

Imágenes del libro: fantasmas.

Imágenes del libro: dragones enanos, hada y elfos. Duendes de la noche.

Entre en «El Mundo Encantado»... una serie fascinante de Time-Life Books que descubre los orígenes olvidados de las curiosidades más extrañas.

«El Mundo Encantado» le transporta a una época en la que vagaban por los pasillos extrañas apariciones...

Voz femenina leyendo: «Algunos fantasmas no eran más que manchas en el suelo o sombras en los rincones. Otros adquirían forma humana.

En cada tomo profusamente ilustrado encontrará regiones de leyenda donde los cuentos infantiles no acaban siempre en «un final feliz».

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Figura encapuchada va distribuyendo las cartas del Tarot.

Caminante que recorre un sendero en la noche.

Al pasar junto a un árbol, 3 pares de ojos le vigilan.

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Voz masculina en off Una época en que los hombres que se hacían llamar hechiceros usaban el Tarot para profetizar el futuro...

Voz masculina leyendo: «El Ahorcado» suspendido de la horca, era símbolo de la vida en suspense, y el naipe de la Muerte significaba cambios...

Voz masculina en off y una época en que se suponía que criaturas malignas vagaban en la noche en busca de víctimas inocentes.

Voz femenina leyendo: No era prudente ponerse en camino durante la noche...

Mano sarmentosa con un grueso anillo de sello, cierra el gran volumen, vacila y golpea la mesa con los nudillos.

Entre en el Mundo del Más-Allá... donde todo es posible, y donde la suerte puede hacerle mucha falta.

Imágenes del libro: La Navidad; Criaturas de la Noche.

porque en las tinieblas vigilaban ojos malignos, se afilaban garras y entrechocaban dientes.

El Libro de los Magos y las Brujas ocupa el centro de la pantalla.

Voz masculina en off Inicie su viaje por el Más-Allá con el volumen «Magos y Brujas».

Examínelo gratis durante 10 días. Si decide comprarlo, seguirán otros tomos, uno cada mes...

«Hechizos y Conjuros»... «Espectros y Espíritus del Agua»...

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éxito en televisión mostraban a expertos en el manejo de algún aparato culinario en el proceso de su utilización práctica. Todos funcionaron a las mil maravillas.

En el caso de la radio, la demostración más utilizable es la de colecciones de discos, sumamente aptos para este medio.

El tercer punto a recordar es que si queremos entretener al público, dicho entretenimiento tiene que proceder directamente de lo que vendemos. Por eso, en el caso de los aparatos culinarios que acabo de mencionar, nuestra agencia decidió que la presentación la hiciera alguien divertido, por lo que se contrató a Richard Simmons, un gran cómico y un gran experto en cocina, que supo entretener y divertir al público mientras realizaba una perfecta demostración práctica.

En cambio, cuando Reader's Digest quiso hacer un spot divertido con gente que corría hacia los buzones para enviar cuanto antes sus boletos de participación, el gimmick pudo más que la idea central básica, y el spot no funcionó.

He aquí algunos de los puntos que más pueden contribuir a la eficacia de un spot: • ¿Aprovechamos adecuadamente las potencialidades del medio? Si usamos la televisión, ¿hacemos un spot verdaderamente «visual», o es simplemente un guión de palabras montado sobre imágenes?

Y si usamos la radio, ¿usamos sólo palabras o procuramos despertar imágenes en la mente del radioyente?

• ¿Hemos buscado una imagen o un sonido clave que actúe como elemento mnemotécnico de fijación en la memoria? ¿Su repetición es suficiente?

• El protagonista del spot ¿es el producto o la realización publicitaria?

• Si se ha usado música, ¿tiene alguna relación con el mensaje, o es un simple fondo? Lo mismo puede decirse de las imágenes. Todo debe contribuir a que la labor de venta sea más eficaz.

• ¿Vamos directamente al tema? Disponemos de un tiempo limitado y hemos de implicar al espectador inmediatamente. Es básico un inicio dramático en las cuñas de radio (un fuerte ruido, unas trompetas) para llamar la atención. O algo inusual, como por ejemplo una persona que habla muy rápidamente.

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• ¿Sirve el producto o servicio para resolver algún problema? Si es

así, hay que indicarlo claramente.

• ¿Se ve fácilmente que se trata de una oferta de respuesta directa?

Conviene que así sea desde el principio, para que la gente sepa que al final debe tomar nota de algo.

DOS INGREDIENTES SECRETOS La labor creativa de éxito tiene dos ingredientes que abundan poco, pero que tienen enorme fuerza. Son la implicación germina en el tema y el entusiamo.

Suelen darse con mayor frecuencia en los copywriters, sobre todo si son propietarios del negocio. Mi ejemplo favorito (y aquí estoy dominado por mis propios prejuicios) lo tengo en mi madre. A los 67 años creó una institución benéfica para la recogida de animales perdidos. Yo no me cansaba de decirle que tenía que escribir a sus donantes porque se había gastado ya todo su dinero en el proyecto y estaba desesperada porque no podía seguir adelante. O sea, que al cumplir los 71 se dejó convencer y por fin redactó su primera carta de publicidad directa, que reproduzco aquí en su integridad.

Cada copia de esta carta representó un donativo de 5 libras. Se la envié a David Ogilvy, que me contesto: «Contrataremos a tu madre». ¿Por qué era tan buena? Ante todo, porque estaba escrita con el corazón, y dejaba traslucir entusiasmo y urgencia. Segundo, podía transmitir hechos puesto que ella estaba directamente implicada en el problema. Pueden ver que la carta está llena de detalles que le dan una gran verosimilitud. Y también pueden ver que su amor por los animales se aprecia en frases como «por primera vez (los gatos) pueden respirar aire fresco y ver el cielo azul», frases que despiertan imágenes vivas que incitan a la acción.

«Querido Amigo de los Animales: Está a punto de cumplirse la segunda Navidad de nuestra institución benéfica. En el curso de este año y nueve meses hemos rescatado y asilado 925 gatos y sus crías, además de un cierto número de perros y cachorros.

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Con la ayuda de usted hemos podido mejorar nuestras instalaciones y los gatos pueden ahora, por primera vez, respirar aire fresco y ver el cielo azul. Al principio disponíamos de 8 espaciosas jaulas de dos pisos.

Con el dinero aportado en donaciones y el conseguido en varios actos públicos, pudimos realizar las mejoras mencionadas.

En agosto, decidimos cerrar admisiones durante un par de semanas, salvo casos desesperados, para poder hacer estas alteraciones.

Primero construimos 8 jaulas más al extremo opuesto del recinto, con barreras de plástico transparente para evitar contagios respiratorios, y provistas de toma de corriente para jergones calentados eléctricamente. El suelo de cemento lo hicimos recubrir de asfalto liso, para facilitar su limpieza. A un extremo del recinto, las antiguas puertas de garaje fueron sustituidas por puertas reforzadas de tipo cancela, que dejan pasar más luz, y las mantenemos abiertas cuando el tiempo lo permite, para una mejor ventilación. Conducen a un patio de altas paredes, que sirve de «campo de juego y aventuras», a prueba de fugas y provisto de plataforma y mirillas.

Un segundo recinto, de menor tamaño, sirve de "nursery" para los más jóvenes.

Quisiera añadir que, con excepción del asfalto del suelo y los trabajos de albañilería exterior, toda esta instalación la realizaron socios de la entidad y sus familiares.

Nos sentimos muy orgullosos de todo ello y lo más importante es que hemos contribuido al bienestar de los gatos que tenemos alojados aquí.

En marzo de este año, pusimos en marcha un plan de esterilización de los gatos que nos llegan. Ya hemos esterilizado aproximadamente a 120 gatas y 40 gatos.

Quisiera aprovechar esta ocasión para agradecerle su generosidad, ya que sin su ayuda no habríamos podido seguir adelante. Como comprenderá fácilmente, nuestras facturas de veterinario y alimentos son enormes, y hemos de hacer grandes esfuerzos para continuar. Nuestros socios trabajan con gran entusiasmo, a pesar de que casi todos disponen de muy poco tiempo libre.

Para terminar, le deseo felices Navidades y un próspero Año Nuevo.»

El profesional —el mercenario, por decirlo de algún modo—, que escribe por encargo de alguien encuentra difícil aportar este grado de entusiasmo y conseguir este conocimiento tan directo del

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tema. Pero es la capacidad para lograrlo lo que le distingue del montón. ¿De dónde nace esta habilidad? Creo que de una determinación emocional, surgida del orgullo de la profesión, con el deseo de coincidir exactamente con los intereses del cliente, realizando para él el mejor trabajo posible. Es una característica muy egocéntrica, ya que se basa en la convicción de que uno posee el poder misterioso de persuadir a otras personas para que hagan lo que queremos.

Un poder que pocos tienen, lo cual no quiere decir que sea imposible adquirirlo, y estoy seguro de que una clara visión de lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer para un buen trabajo creativo es la base del éxito.

Por eso, el capítulo que sigue lo dedicaré a darles listas de las cosas que funcionan y las que no... y por qué.

10 Cómo lograr que el trabajo creativo sea perfecto... o casi «No hay seguridad en los números, ni en ninguna otra cosa.»

JAMES THURBER

¿Han tenido que juzgar alguna vez un trabajo creativo?

Si es usted un cliente, seguro que sí. Pero si trabaja en una agencia lo más probable es que más de una vez haya maldecido la evidente incapacidad del cliente para apreciar la extraordinaria originalidad de su trabajo.

Yo he vivido las dos situaciones y me siento obligado a decir que valorar el trabajo creativo es casi tan difícil como realizarlo... y mucho menos divertido.

Es incluso más difícil cuando el único criterio de que se dispone es el juicio subjetivo: si nos gusta el dibujo o nos divierte el titular o nos sorprende lo ingenioso del texto. Estas son cosas fáciles de decidir, y muchos caen en la tentación de recurrir a ellas, a falta de una unidad de medida más válida.

En este capítulo pretendo mencionar una serie de principios para ayudarles a saber si desde un punto de vista creativo están en el buen camino, y (si son clientes o ejecutivos de cuentas) poder juzgar más acertadamente un trabajo creativo.

Por desgracia, como suele ocurrir con todos los métodos «infalibles», son principios que no garantizan el éxito, aunque por lo menos si reducen las posibilidades de error.

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Por tanto, les aconsejo seguir mis sugerencias salvo en aquellos casos en que tengan alguna buena razón para no hacerlo. Porque he podido comprobar que cada vez que desoigo un buen consejo nacido de la experiencia, acabo con un desastre entre manos. Generalmente, por haber estado demasiado seguro de mí mismo y pensar que no valía la pena seguir los principios básicos, que son los que intento dar a continuación.

QUE TIENEN LOS VENDEDORES QUE USTED NO TIENE Si aceptamos la afirmación de John E. Kennedy de que la publicidad es el arte de vender en letra impresa, tendremos que admitir que la venta cara a cara permite hacer cosas que sería imposible hacer por escrito o a través de la pequeña pantalla.

Por ejemplo, juzgar la impresión que estamos causando en el posible cliente, descubrir el momento más adecuado para solicitar el pedido, y comprobar qué argumentos son los que hacen más mella.

Un vendedor de fuerte personalidad puede permitirse saltarse todas las reglas y triunfar «a pesar de ello». En cierta ocasión envié a Birminghan un vendedor para colocar un producto que valía 3.000 libras. Ni siquiera tenía todos los detalles, y tuvo que telefonearme desde allí para que yo le completase la información. Pero tal era la fuerza de su personalidad que volvió con el pedido.

No es posible modificar nada

Pero por correo o por radio no es posible ver las reacciones del cliente. Tampoco podemos modificar nada para irnos adaptando a él, pues carecemos de contacto personal. Por eso, tal vez un 50 por 100 del potencial de que disfrutaría un vendedor se escapa de nuestro alcance.

El teléfono, que es lo que más se acerca a un contacto personal, también puede decepcionarnos en este sentido. Recuerdo una ocasión en que hablaba por teléfono con un cliente que se quejaba de algo que no parecía tener gran importancia, pero en realidad tenía mucha para él.

Intenté salir del paso lo mejor posible, y me pareció que lo había

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conseguido, pero más tarde descubrí que mis palabras, en lugar de tranquilizarle, sólo habían servido para enfurecerle más. Probablemente no me hubiera sucedido si hubiese podido ver su expresión mientras hablábamos.

Por eso, al dirigirnos a alguien, es preciso que repasemos cuidadosamente toda la secuencia de nuestros argumentos, para tener la certeza de que no vamos a ofenderle ni a dejarnos fuera algo importante. Y para ello hay que conocer ciertas reglas.

Se habrán dado cuenta de que en este libro hay varias cosas que repito en páginas distintas. No me importa, porque son cosas que no escribo para que alguien las lea por encima, sino para que las usen en su trabajo de cada día. Por eso es importante insistir en ellas.

Además estoy tan familiarizado con algunos de estos conceptos que a veces los olvido. Por eso creo que vale la pena repetirlos.

El 90 por 100 de todo el trabajo se realiza antes de empezar

A un famoso copywriter le preguntaron no hace mucho en una conferencia internacional cuál era la parte de su trabajo que le ocupaba más tiempo.

«Paso el 90 por 100 de mi tiempo pensando sobre la mejor manera de abordar al posible cliente, antes de empezar a escribir. El 10 por 100 restante lo uso para escribir, y entonces me resulta muy fácil.» Fue su respuesta. ¡Es la pura verdad! Cuando vemos un anuncio o un mailing, solemos admirar el lenguaje empleado, las acertadas imágenes, la hermosa tipografía y la riqueza de colorido. Pero el éxito (o el fracaso) no nacen de la técnica, sino de cómo se había conceptualizado el mensaje, cuáles eran los cimientos y la estructura sólida en que se apoyaba todo el edificio.

Por esta razón, la primera de mis listas es la más importante. Y me atrevería a decir que la más olvidada. Porque escribir e ilustrar resulta bastante más divertido que pensar, lo que hace que la gente se sienta inclinada a empezar el trabajo mucho antes de lo que sería recomendable.

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PREGUNTAS IMPRESCINDIBLES ANTES DE ESCRIBIR UNA PALABRA O TRAZAR UNA LINEA 1. ¿A quién estamos vendiéndole? ¿Cuáles son sus esperanzas, temores, gustos, aversiones, necesidades? ¿Son hombres o mujeres? ¿Jóvenes o viejos? ¿Ricos o pobres?

Mientras no tengamos estos datos, no sabremos qué tono adoptar, ni siquiera qué decirles. Habremos de imaginárnoslos, intentando adivinar cómo hablan, dónde viven, de qué viven y cómo se divierten.

2. ¿Cuál es la necesidad que cubre el producto o servicio?

Pensemos en las motivaciones humanas, como amor, odio, miedo, prestigio, propiedad, integración, preocupaciones, imagen, salud, ahorro, riqueza. ¿Dónde encaja mejor?

3. ¿Qué es lo que hace que el producto o servicio sea «especial»?

Investiguemos el producto o servicio. ¿En qué se distingue de otros? ¿Es mejor, peor, más barato, más caro? Esto nos dará una idea de lo que tenemos que decir y, no menos importante, de lo que no debemos decir.

4. ¿Qué ventajas ofrecemos?

En el capítulo anterior ya he citado este punto. Es un error bastante extendido el de hablar a la gente de las características del producto, y no de sus ventajas: lo que es en vez de lo que hace.

Por eso, cuando anunciaba la «Business Ideas Letter», hubiera podido decir en mi anuncio: «Noticias sobre cómo ganan su dinero algunas personas».

La principal ventaja o beneficio quedó expresada en otro anuncio de mucho éxito, que decía: «Gane hasta 50 libras por semana, en sus ratos libres».

5. ¿Cuál parece ser la ventaja más importante?

Si podemos encontrar alguna que sea única, resultaría ideal para hacer que la oferta no tuviese competencia posible.

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6. ¿Se puede hacer una buena oferta?

Esto tiene gran importancia. Muchas veces, la diferencia entre el éxito y el fracaso está en una oferta que sea capaz de vencer la inercia natural del prospecto. He aquí una lista de 17 tipos de ofertas posibles: • • • • • • • • • • • • • • • • •

Prueba gratis.

Facilidades de pago.

Sin intereses, o con menos tasa de intereses.

Regalo gratis con cada pedido.

Participación en un sorteo.

Ningún pago por adelantado.

Un pago simbólico por adelantado.

Precio especial sólo por pocos días.

Compre ahora y pague dentro de unos meses. Por ejemplo, pague en enero sus compras de Navidad.

Venta directa.

Dos unidades al precio de una, y todas las variaciones posibles de este tipo de oferta.

Liquidación por cierre del negocio.

Regalo sorpresa.

Más de un regalo.

Descuento o regalo por cantidad.

Descuento o regalo por comprar antes de una fecha límite.

Garantía de revalorización.

La diversidad de las ofertas que se pueden hacer y la manera de presentárselas al público son factores que ocupan el segundo lugar en importancia, inmediatamente después de la elección del producto.

Es recomendable consultar esta lista al preparar la oferta.

7. Si no es posible hacer una buena oferta, ¿podemos comunicar algo que tenga especial interés?

Por ejemplo: • Producto recientemente mejorado.

• Algún otro tipo de noticia referente al producto.

• Compre ahora, antes de que suban los precios. (Esta motivación siempre ha tenido una gran fuerza.)

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• No sabemos cuánto tiempo vamos a poder mantener esta oferta... es muy probable que los precios sufran un aumento.

• Muchos testimonios favorables. En cierta ocasión en que no tenía nada más que decir sobre un adelgazante, llené de testimonios toda una página. Y funcionó.

• Repetimos esta oferta en vista del gran éxito anterior.

• Oportunidad limitada a un restringido número de clientes.

• Importación exclusiva del país x, donde ha alcanzado un éxito extraordinario. (Esto resulta más convincente que cuanto podamos imaginar. Recuerdo una margarina convertida en auténtico best-seller sólo porque se decía que había causado sensación en Australia.)

Todas estas ofertas tienen especial importancia cuando queremos dirigir mailings de continuación a clientes antiguos o a gente que ha enviado peticiones de información. Conviene recordar que las listas de consultantes y antiguos clientes encierran un potencial de beneficios extraordinario.

En los viejos tiempos en que yo empezaba a trabajar en publicidad, grafistas y redactores trabajaban por separado. Había un estudio en el que los grafistas se dedicaban a ilustrar los textos que recibían de los copywriters. Era raro que un grafista y un copy se reuniesen alguna vez para discutir un trabajo.

En las agencias de respuesta directa, esta segregación tenía todavía mayor arraigo, por el hecho de que allí los textos siempre han tenido más importancia que las imágenes. Concepto que, en términos generales, suscribo por completo, ya que es muy difícil que una imagen diga todo lo que pueden decir las palabras, sobre todo cuando se trata de vender algo.

Pero en los últimos años, finalmente, se ha acabado reconociendo que nuestro trabajo exige cooperación y que dos personas hablando e intercambiando ideas rinden mucho más que por separado.

COMO PLANIFICAR LA LABOR CREATIVA

A continuación doy una lista de siete puntos importantes para planificar el enfoque creativo.

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1. Lo mejor es empezar por la oferta y su ventaja principal En el sobre exterior del mailing, y al principio de la carta.

También en la portada del folleto, y al inicio del spot.

Por teléfono, en cuanto hayamos hecho la presentación y explicado de qué se trata, lo primero a mencionar es la oferta y sus ventajas (si el interlocutor no ha colgado todavía).

2. Los comienzos ingeniosos y rebuscados no suelen funcionar Un anuncio de tipo medio se mira por regla general durante un par de segundos. Una reciente investigación ha descubierto que, en un mailing, cada uno de sus elementos se examina probablemente durante no más de tres segundos, antes de decidir si interesa o no.

Por eso una información instantánea, que se pueda comprender inmediatamente, sobre la oferta que es más probable que interese al lector, será sin duda la que funcione mejor.

No obstante, las frases que despiertan curiosidad o intriga (siempre que no se aparten del tema básico) muchas veces funcionan muy bien en el sobre exterior. Esto también sucede con los mensajes divididos, por ejemplo el principio de una receta, que continúa en el interior del mailing.

3. Procurar transmitir el mensaje con palabras e imágenes sencillas Ni la palabra ni la imagen tienen tanta fuerza cuando van solas como cuando aparecen combinadas.

Hay que hacer que su combinación sirva para demostrar algo, y procurar al mismo tiempo que tenga cierta carga emotiva. Esto constituye siempre el gran secreto de un anuncio, un mailing o un spot. Hay que pensar sobre esto todo el tiempo que haga falta, buscando todas las alternativas posibles. Luego, los tests dirán qué enfoque ha sido el mejor.

4. Si se tiene una marca conocida, hay que destacarla Según tests realizados en Estados Unidos, esto duplica la respuesta, siempre que la marca sea suficientemente conocida o popular. No debe olvidarse que el público casi nunca es capaz de recordar más de siete marcas diferentes para cada categoría de productos.

Por esta razón, si la empresa es poco conocida, vale la pena

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encabezar las cartas con la relación de ventajas, imprimiendo el membrete en otro lugar, por ejemplo al pie.

5. Aprovechar las dos caras del sobre exterior para resumir la oferta Si es una buena oferta, esta táctica aumentará la respuesta. Si es mala, todo estaba perdido de antemano. Y hay que recordar la conveniencia de que la oferta tenga una fecha límite, que debe destacarse al máximo.

Sólo debe dejarse el sobre en blanco cuando el tema es polémico o hay alguna razón de tipo creativo para no imprimir nada en el exterior. Es un espacio que cuesta dinero y conviene aprovecharlo siempre que se pueda.

Esto también es aplicable al «interior» del sobre. Algunas veces se puede utilizar para imprimir un mensaje que pueda leerse a través de la ventanilla, una vez sacado el contenido.

Hay anunciantes que llenan el interior del sobre con testimonios de clientes satisfechos.

6. La carta, elemento clave, por ser la parte más «personal» del mensaje Una carta permite comentar, ampliar, humanizar y «vender» los hechos expuestos en los demás elementos del mailing.

A la gente le gusta recibir cartas. Si no podemos permitirnos un mailing costoso, olvidemos el folleto y conservemos la carta. En cierta ocasión, una compañía de seguros norteamericana olvidó accidentalmente incluir en un mailing un hermoso folleto sobre horóscopos... y la respuesta aumentó un 25 por 100.

La solución podría estar en ilustrar la carta, pero procurando que siga teniendo aspecto de carta.

7. En un spot televisivo, basta una simple imagen central Una imagen que se repita todo lo posible. También los efectos sonoros en las cuñas de radio conviene que se repitan.

En cambio, más de una idea en un mensaje radiado o televisado es contraproducente, porque sólo sirve para confundir al público.

Con esto, hemos llegado al punto en que grafista y copy aúnan sus talentos y suman sus técnicas para dar al mensaje la mayor fuerza posible.

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Hasta la fecha he vivido mi carrera publicitaria sin haber conseguido dibujar nunca nada más que la caricatura de un perro, por lo que no estoy demasiado cualificado para decir cuándo una dirección artística es buena o mala.

Sin embargo, me anima el hecho de comprobar que un gran número de directores de arte (entre ellos algunos de los mejores con los que he tenido ocasión de trabajar) tampoco son grandes dibujantes. Cosa que me parece muy lógica, ya que en nuestro negocio la dirección artística consiste en tener ideas sobre diseño.

Sigue la relación de algunas cosas que contribuyen a dar mayor eficacia publicitaria a las imágenes.

MANERAS NO CREATIVAS (PERO TESTADAS) DE DAR MAS EFICACIA AL LAYOUT Parece haber algún mecanismo especial implantado genéticamente en los directores de arte, que hace que muchos de ellos insistan una y otra vez en hacer layouts que están de antemano condenados al fracaso.

Hojeando cualquier publicación, puede verse que más de la mitad de los anuncios no cumplen con los principios archiconocidos de la buena comprensión visual. Dicho de otro modo: son difíciles de leer y de entender.

Bien sabe Dios que ya es bastante difícil de por sí conseguir que la gente preste atención a nuestro mensaje, para que encima se pretenda obligarla a esforzarse para entenderlo. Por eso doy a continuación algunas ideas de interés sobre comprensión visual. No se trata de seguirlas al pie de la letra, pero no conviene ignorarlas si pueden ser de utilidad.

Para empezar, siete maneras de facilitarle las cosas al lector: 1. Fácil lectura El periódico diario suele imprimirse en tipos serif, tanto mayúsculas como minúsculas, letra romana y no cursiva, y en su mayor parte en negro sobre blanco y no al revés (en negativo).

Lo mismo sucede con la mayoría de los libros, como éste que ahora tienen en sus manos. Ello es debido a que todo esto contribu-

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ye a facilitar la lectura. Si hay un número grande de palabras, ésta es la manera de conseguir que el ojo no tenga que esforzarse tanto para leerlas.

Por ejemplo, el ojo reconoce formas más que letras, y tanto la letra sans serif como las palabras en mayúsculas tienen menos forma que la letra serif, o que las palabras que combinan mayúsculas con minúsculas. Si esta página la hubiésemos impreso en mayúsculas sans serif, comprobarían lo cansado que resulta leerla.

2. Columnas estrechas También verán en el diario de cada mañana que los textos se imprimen en columnas bastantes estrechas, porque es más fácil abarcar líneas cortas con la mirada.

Conviene que no rebasen una anchura de 50 caracteres.

3. Tipo de letra claro También resulta difícil leer letra impresa sobre fondos de trama o de color, que le impiden destacar con claridad. Y, desde luego, el sentido común nos dice que los cuerpos de letra muy pequeños sólo deben utilizarse cuando no haya absolutamente más remedio.

En realidad, más de una persona de cada diez padece dificultades visuales, y si tenemos en cuenta que la diferencia entre éxito y fracaso en publicidad no pasa del 10 por 100, ese dato estadístico hay que tenerlo muy en cuenta.

4. Otra cosa que dificulta la lectura son los cambios caprichosos en el tipo de letra, sobre todo en titulares Al ojo le molesta tener que estar reajustándose constantemente.

Además, los cambios frecuentes de tipografía estropean la estética del conjunto.

5. A la gente le cuesta leer párrafos largos sin espacios intermedios Eso hace que lean los textos muy por encima. Conviene, por tanto, abrir espacios en el texto, recurrir a numerosos epígrafes, subtítulos y cambios de anchura de columna.

De este modo el lector podrá enterarse del mensaje, aunque se limite a leer solamente titulares y epígrafes.

Aparte de que no facilitan la lectura, los párrafos largos y apreta-

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dos desaniman al lector. Por eso, para darles más atractivo, a veces se inician con una letra de tamaño mucho mayor, que llame la atención.

6. También las cartas deben estructurarse De igual manera que se estructura el layout de los anuncios para que atraigan la mirada, a las cartas hay que darles el mismo trato, con la diferencia de que en este caso se usan tipos de máquina de escribir (que suelen ser serif para facilitar la lectura).

Es recomendable dejar una entrada al principio de cada párrafo, y también escribir algunos bloques de texto a menos anchura, así como utilizar puntos, asteriscos o guiones cuando se relaciona algo en forma de columna.

A veces se puede recurrir a un cambio de color, a notas manuscritas al margen, a subrayados o alguna palabra aislada escrita en mayúsculas, para dar variedad al texto y llamar la atención.

7. Al trazar el layout, comprobar que será fácil recortar el cupón de respuesta Nunca debe figurar en el centro del anuncio, porque entonces habría que hacer cuatro cortes distintos para sacarlo.

Tampoco deben imprimirse cupones de respuesta que tengan formas caprichosas. Sin embargo, en más de una ocasión me he encontrado con cupones que tenían el perfil del producto que se anunciaba.

Así como hay normas para facilitar la lectura de los anuncios y la respuesta a los mismos, también las hay para llamar más la atención, que menciono a continuación.

NORMAS PARA LLAMAR LA ATENCIÓN 1. Los layouts de tipo «comercial» (que no agradan a los directores de arte) casi siempre funcionan mucho mejor que los de diseño «artístico» En un reciente test realizado en las páginas de un catálogo, el layout más «comercial» superó al artístico en casi un 44 por 100.

Lo que quería decir que las llamadas, los recuadros, las pastillas y los flashes funcionan. Además, basta un pequeño esfuerzo para conseguir un diseño de buen gusto.

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2. Hay que variar formas, tamaños y colores Cuando la mirada se cansa de encontrar siempre las mismas formas, la gente empieza a perder interés por el contenido del anuncio o del mailing.

Conviene, por tanto, recurrir a variaciones de color, forma o tamaño. Probar tipos grandes de letra, diseñar un cupón de respuesta de tamaño extra... o incluir una carta de formato muy pequeño. ¡Hay que experimentar!

3. Entre todas las técnicas de ilustración, el dibujo es el que más llama la atención No obstante, les invito a leer mis observaciones sobre fotografía antes de que se decidan a ilustrar un anuncio con dibujos.

4. Una foto de gran tamaño llama más la atención que muchas fotos pequeñas 5. Para atraer la atención basta con la foto de alguien que mire de frente La gente mira a la gente, los hombres miran a los hombres más que a las mujeres... y viceversa.

6. El color siempre llama la atención Sin embargo, sólo está justificado cuando se necesita color para poder transmitir todo el mensaje sobre el producto. En una reciente serie de tests, en cuatro casos de cada cinco el color no resultaba rentable.

7. Una foto con algún detalle original siempre llama la atención Una famosa campaña basada en este principio fue la que creó David Ogilvy para las camisas Hathaway, en que el modelo siempre aparecía con un parche sobre el ojo.

8. Demasiados elementos accesorios pueden distraer la atención El producto tiene que ser siempre el gran protagonista del anuncio. Esto tiene especial importancia en televisión, donde hay que procurar que el actor o actriz no parezcan más importantes que el mensaje.

También en anuncios impresos se pueden producir resultados

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muy sorprendentes cuando hay elementos accesorios que atraen la mirada. Recuerdo una campaña de hace más de veinte años, anunciando tejidos para cortinas, en que aparecía un osito de peluche.

9. Los productos en primer plano atraen la atención Pero procurando siempre que la foto no esté tomada tan de cerca que el producto sea irreconocible.

10. Atención al sitio donde se pone el titular Presencié hace años ciertas pruebas con una cámara óptica demostrando que la mirada siempre se dirige espontáneamente hacia la parte media de la página.

Por eso no debe imprimirse el titular en la parte superior, por encima de la imagen, sino debajo de ésta. Ha podido comprobarse que la diferencia de respuesta oscila entre un 27 y un 105 por 100.

11. Hay que incluir gráficos y tablas si la información es muy compleja Cuando están justificadas, las tablas incrementan la respuesta.

En un mailing de seguros, la respuesta aumentó mucho cuando se imprimió la tabla de beneficios a doble tamaño.

12. Conviene que el cupón de respuesta parezca un documento valioso, recordando, por ejemplo, el diseño de los billetes de banco La gente está acostumbrada a reverenciar ese tipo de imagen.

PERO, ¿VAN A CREERNOS? Aunque los layouts pueden llegar a ser muy convincentes, muchas veces ocurrirá que sigan sin creerse todo lo que les decimos.

Una buena dirección de arte puede mucho para dar convicción a nuestra oferta. He aquí algunos consejos en este sentido: 1. Una fotografía es más convincente que un dibujo Aprendí hace muchos años que una fotografía puede llegar a incrementar la respuesta hasta en un 50 por 100.

No debe sorprendernos, pues es bastante lógico, pero, sin embargo, aún se recurre mucho al trabajo de los ilustradores, sin más

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motivo que las preferencias personales. Nunca debemos olvidar que a falta de una muestra real del producto, su fotografía es el mejor sustituto.

2. Tienen gran poder de convicción las fotos «Antes de..» y «Después de...»

Utilícenlas siempre que puedan. Se trata de una técnica de tan gran impacto que ya se usaba en los tiempos en que no había otro recurso que el dibujo, porque no se había inventado la fotografía.

Es posible que su éxito haya que atribuirlo al hecho de que la gente se cree todo lo que quiere creerse.

3. Funcionan mejor las imágenes «positivas» ilustrando recompensas que las «negativas» ilustrando problemas... salvo en publicidad farmacéutica 4. No hay que despilfarrar imágenes

Siempre que sea posible, las imágenes deben servir para hacer una demostración convincente del producto.

Sobre todo en televisión. Los productos que se venden mejor en la pequeña pantalla siempre son los que se prestan a ser demostrados.

5. Las comunicaciones referidas a un mismo producto, servicio o empresa han de tener un parecido familiar con todas las demás

Si no es así, se produce confusión. ¿Por qué? Imaginemos que un vendedor nos visita con frecuencia, vistiendo cada vez de un modo diferente. Vestido con sobria elegancia, en téjanos, con camisa de manga corta, etc. Hablando un día con serenidad y seguridad, y al siguiente soltando una sarta de superlativos rimbombantes.

Cada uno de estos enfoques podría funcionar bien por sí solo, pero irlos alternando no produce más que confusión y rechazo.

Lo mismo sucede con los mensajes de marketing directo, que resultan menos convincentes si presentan cambios injustificados de aspecto y estilo.

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6. Hay que hacer un desglose visual del producto o servicio Hay que mostrar con detalle su acabado, o describir en lugares distintos del folleto o anuncio los diferentes aspectos del producto o servicio.

Se trata de convencer al público de que van a obtener algo de valor a cambio de su dinero, y también que se ha realizado un esfuerzo importante para ponerlo a su alcance.

7. Deben verse los rostros de quienes dan testimonio. Reproducir el testimonio en fascímil aumenta la credibilidad Siempre que sea posible, reproducir también sus firmas, y si algo de lo que dicen figura en un titular, debe colocarse entrecomillado.

Esto contribuye a incrementar la respuesta.

A principios de este siglo un tal Rudolph Flesch dedicó mucho tiempo a estudiar modos y maneras de facilitar la lectura de textos.

Muchos de los consejos que siguen están basados en sus investigaciones.

MODOS QUE FACILITAN LA LECTURA 1. Usar frases cortas, más fáciles de leer, entender y recordar La longitud ideal de una frase es de ocho palabras. Su longitud media puede llegar hasta 16, pero no hay que olvidar nunca que toda frase que supere las 32 palabras es muy difícil de leer.

2. Usar párrafos cortos Cada párrafo ha de contener un solo concepto, a ser posible.

La gente no lee con demasiada atención, y los mensajes publicitarios vienen a ser como leños que flotan a la deriva en la inmensa corriente de textos que se reciben a diario. Por eso hay que procurar que el primer párrafo del mensaje sea muy corto, a ser posible de una sola frase.

3. Contar las veces que aparece la palabra «usted» Flesch descubrió que existe una relación muy estrecha entre la frecuencia de esa palabra mágica y la eficacia de venta. Hemos de hablar siempre del prospecto, nunca de nosotros.

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4. Emplear trucos que obliguen a seguir leyendo Terminar columnas y páginas a mitad de una frase, para que no haya más remedio que volver la página.

5. Emplear términos «de continuación» al principio y al final de frases y párrafos Por ejemplo, acabar los párrafos haciendo una pregunta. O diciendo: «Y además...».

Empezar frases con las expresiones «También... Además... Por ejemplo... Y lo que es más... E incluso...».

Es decir, cualquier cosa que sirva para mantener el interés, que indique que todavía queda algo que vale la pena leer.

6. No usar expresiones rebuscadas Siempre hay que emplear palabras sencillas, breves, directas, que formen parte del lenguaje de cada día.

7. No usar tres palabras donde bastaría una sola Es preferible decir «Ahora» que «En estos momentos». Porque nadie puede perder tiempo leyendo nuestros textos. Les preocupa mucho más la enfermedad de un hijo, la infidelidad de la esposa o el alquiler que aún está por pagar.

Ahora que creemos que todo está perfecto, ¿nos hemos olvidado de algo?

Los mailings y los anuncios son como los aviones. Una vez han despegado, ya no hay marcha atrás. No podemos retirar de la circulación un mailing o un anuncio sólo porque de pronto se nos ha ocurrido una idea mejor.

Por eso tiene gran importancia que, una vez terminado de perfeccionar nuestro mensaje, lo comprobemos meticulosamente para asegurarnos de que no nos hemos dejado fuera algo fundamental.

Siguen diez puntos que hemos de constatar una vez creamos que ya lo tenemos todo listo:

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PARA COMPROBAR QUE TODO ESTA EN ORDEN 1. ¿Hemos incluido todas las motivaciones básicas?

Volvamos a la fase de planificación, para comprobar que no hemos olvidado nada. Si lo único que queremos conseguir es consultas, no será necesario que contemos toda la historia... sólo lo suficiente para despertar interés.

2. ¿Hay algo que por ser muy evidente nos ha parecido innecesario destacarlo?

La garantía de examen sin compromiso, la oferta de devolución del dinero, el hecho mismo de que no haya intermediarios en la operación.

He podido comprobar infinidad de veces cómo la oferta «garantía de satisfacción completa o le devolvemos todo su dinero» representaba un gran aumento de la respuesta. A veces basta con añadir al titular principal «o le devolvemos al instante todo su dinero».

3. ¿Hemos dado credibilidad al mensaje?

Recordemos que el prospecto no pude vernos ni ser testigo de nuestros esfuerzos por crear un producto que sea perfecto.

Por eso hay que recurrir a testimonios, opiniones de terceros y certificados de laboratorios de investigación.

4. ¿Damos carácter de urgencia a toda la operación desde un primer momento?

Por ejemplo, citando una fecha límite en el sobre exterior.

5. ¿Confirman los textos lo que dicen las imágenes, y viceversa?

Hay que recordar que los pies de foto se leen con más interés que los mismos titulares, y que en televisión los rótulos se utilizan para reforzar el mensaje audiovisual.

6. ¿Se da un teléfono al que pueden llamar?

Esto puede aumentar mucho las ventas. Además de citar el número, conviene representar el teléfono.

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7. ¿Se dedica atención suficiente a la mecánica de cómo hacer el pedido?

Los tests demuestran que: • Cuanto más detalladas son las instrucciones para hacer el pedido, mayor es la respuesta.

• Cuanto más visible y destacado es el cupón de respuesta, mejores son los resultados.

• Cuanto mayor tamaño tiene el cupón, más respuestas se reciben.

Desde luego, conviene asegurarse de que nuestra dirección figura, no sólo en el cupón sino también en otros lugares del anuncio. Y nunca hay que olvidar relacionar las ventajas principales en el cupón de pedido.

8. ¿Se ha aprovechado bien todo el presupuesto?

Hay que revisar el layout para comprobar que no se ha desperdiciado espacio. Hay que pesar el paquete de mailing, para ver si aún tenemos margen para poder incluir algún elemento extra sin rebasar el franqueo previsto.

9. ¿Se ha incitado lo suficiente a la acción? ¿Hemos pedido bastantes veces que nos respondan? ¿Hemos incluido suficientes incentivos, como facilidades de pago, regalos o mención de posibles aumentos futuros de precio?

10. No seamos narcisistas: enseñemos a otros lo que hemos creado Esos otros pudiera ser que no comprendieran el mensaje tan bien como nosotros mismos.

Recordemos lo que decía Napoleón: «Hay alguien que sabe más que nadie... y ese alguien es todo el mundo».

Los creativos auténticamente profesionales aceptan las críticas y se interesan por las observaciones que se les hacen.

Puede que sea usted uno de esos raros ejemplares humanos capaces de producir obras absolutamente perfectas cada vez que se pone a trabajar, sin salirse jamás del camino correcto.

También podría ser de esos que odian la idea de someter su trabajo a una lista mecánica y automática de lo que debe y no debe hacerse.

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Sin embargo, tengo comprobado que es rentable someter nuestro trabajo al tipo de análisis que acabo de sugerir en estas páginas... aunque primero conviene que hayamos dado rienda suelta a toda nuestra fantasía creativa.

Pruebe a usar estas listas de consejos útiles. Me parece que comprobará que no solamente le ayudan a concentrarse y estructurar mejor su trabajo, sino que en realidad también le ayudan a tener ideas más brillantes.

Recuerdo un viejo aforismo que me gusta sobremanera: «Recorre el mundo y roba todo lo bueno que vayas encontrando».

Tras veinticinco años en este oficio, las listas que les he dado abarcan casi todo lo que he podido aprender... y todo lo que he robado por ahí. Hagan ustedes lo mismo. No cuenta el honor entre ladrones, en especial cuando se trata de ideas. Espero que mis listas les sean de utilidad.

Una última advertencia: cuanto acabo de escribir ha sido útil a alguien alguna vez. Por eso, casi todo también puede ser útil para ustedes, pero no todo. Ni tampoco siempre.

11 Cómo testar y evaluar resultados del test «Habría que ser Dios para distinguir el éxito del fracaso sin equivocarse.»

ANTÓN CHEJOV «Para encontrar un príncipe, primero hay que besar a un montón de ranas.»

Comentario oído en la boda del príncipe CARLOS con LADY DI

Cuando adquirí la Business Ideas Letter, una de las primeras cosas que se me ocurrieron fue dirigir un mailing a todos los consultantes anteriores, personas que habían escrito pidiendo información sobre el boletín, pero que nunca se habían decidido a suscribirse.

Tras estudiar las promociones hechas por el editor, me pareció que no se habían sabido aprovechar las oportunidades que yo creía vislumbrar. Además, con la suficiencia que nace de la ignorancia, estaba convencido de que sabía mucho más que él sobre marketing directo.

Preparé un mailing tan persuasivo, de una calidad muy superior a cuanto había escrito hasta entonces, que mi socio y yo decidimos enviarlo a toda una lista de 50.000 antiguos suscriptores.

Es cierto que las fiestas de Navidad ya estaban demasiado próximas para hacer recomendable el envío de un mailing, pero nos 293

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dijimos que la fuerza de nuestros argumentos haría imposible que fracasáramos.

Era un mailing muy caro, en realidad el más caro de mi vida, porque resultó ser un verdadero desastre. Mi empresa tardó mucho tiempo en recuperarse del golpe sufrido.

Este caso demuestra claramente la absoluta necesidad de testar.

Ahora estoy convencido de que el editor anterior nunca hubiera cometido el mismo error.

Un mailing a 50.000 direcciones puede ser una bagatela para una gran empresa, pero es suficiente para arruinar a una empresa pequeña. La experiencia de los años me ha demostrado que es muy fácil equivocarse cuando se pretende adivinar resultados.

EL TEST ES LO MAS IMPORTANTE Al principio de este libro decía que hay dos principios básicos que condicionan el éxito en nuestro negocio. Uno es testar, y el otro la relación continuada con los clientes.

De los dos, creo que el test es lo más importante. Porque el test garantiza que no vamos a perder dinero, que es siempre lo primero que ha de preocuparnos.

Fue precisamente la posibilidad de testar lo que me hizo abrazar el marketing directo: la oportunidad de saber en vez de suponer.

Una vez trabajé con un americano que había llevado la cuenta de Buick en Detroit. Un día le pregunté la razón de que la marca Buick publicase siempre anuncios tan malos. Y me explicó: «Cada año la agencia de publicidad trabaja intensamente, produciendo cientos de ideas. Luego llega el cliente, las analiza todas, expuestas en un gran despliegue en la pared, hasta que escoge la que más le gusta».

No es así como debe hacerse la publicidad. No vale la pena dedicar días y días a pensar qué puede gustarle al cliente, ni siquiera qué puede gustarle al público. Lo que hay que hacer es testar.

En este libro he mencionado varias veces a Claude Hopkins, suponiendo que todo el que esté dentro del mundo del marketing sabrá quién era. Y veo que no es así. Era el hombre que conocía

COMO TESTAR Y EVALUAR RESULTADOS DEL TEST

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todo lo que hay que saber sobre test. Por eso me ha parecido oportuno contarles un poco su vida.

Me parece que Claude Hopkins es el único auténtico genio que ha habido jamás en publicidad. En los primeros años de este siglo ya ganaba 168.000 dólares. ¡Y entonces no había que pagar impuestos sobre la renta del trabajo personal!

Hacia los años 20, a finales de su vida profesional, le pedían que fuese él mismo quien escribiera la cifra en el cheque de su sueldo.

Había aprendido el oficio en el campo de la venta por correo, y luego aplicó esos conocimientos a la publicidad general. Fue él quien tuvo ideas como poner ofertas escondidas en los anuncios para ver cuál funcionaba mejor. Inventó los bonos de descuento que la gente puede presentar en los establecimientos al por menor. Se le ocurrió la posibilidad de que los electrodomésticos tuvieran diversos colores, y otros muchos trucos comerciales que ahora son del dominio público.

Fue el cerebro oculto tras la popularidad de marcas tan famosas como la cerveza Schlitz, el dentífrico Pepsodent y los coches Chevrolet, entre otras muchas.

John O'Toole, director ejecutivo de Foote, Cone & Belding, la agencia que continuó el negocio de Lord & Thomas, la primera agencia de Hopkins, decía de él que, a pesar de su astronómico sueldo, seguía siendo barato.

La agencia de Hopkins fue en sus tiempos la primera del mundo.

Escribió un libro titulado Scientific Advertising donde se recogen sus teorías sobre publicidad. Sigue siendo el mejor libro que se ha escrito nunca sobre el tema, y además el más condensado y fácil de leer.

UNA BUENA EDUCACIÓN Hopkins recomendaba la venta por correo como la escuela en la que conviene graduarse para luego tener éxito en publicidad. También decía que la única razón de que acabara pasándose a la publicidad general era porque en ella es más fácil ganar dinero.

Refiriéndose a la venta por correo, decía: «Allí, las falsas teorías se derriten como hielo bajo el sol. Haciendo un test es muy fácil

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hallar la respuesta a cualquier duda, en forma barata y rápida. Es como acudir a un tribunal de apelación compuesto por los mismos que luego serán compradores del producto».

He empezado este capítulo contándoles la historia de mi gran fracaso porque me sorprende ver qué pocos son los que se dan cuenta de estas cosas, y qué poca importancia se les suele dar.

Estoy convencido de que siempre será posible distinguir a un profesional del marketing directo de un simple aficionado por los tests que hayan hecho en su vida. Un día en que estaba dando una conferencia, alguien del auditorio me pidió que definiese en pocas palabras el cliente perfecto, y no dudé un momento en contestar: «Voluntad de testar».

Sin embargo, no basta con la voluntad de testar. Si no sabemos qué testar ni cómo hacerlo o cómo evaluar resultados, estaremos igual que al principio.

Se ha dicho muchas veces que saber un poco de algo puede ser muy peligroso. En nuestro negocio es catastrófico. Mi colega Brian Thomas dirige un seminario sobre publicidad directa. Un día, antes de empezar su conferencia, recibió las notas del conferenciante anterior, que se suponía debían orientarle sobre los temas a cubrir.

Una de las notas tuvo que leerla varias veces, pues no daba crédito a lo que veían sus ojos. La nota decía: «Si tiene redactadas dos cartas y quiere saber cuál será la ganadora, haga cien copias de cada una de ellas y envíelas a otros tantos nombres de la lista. La que obtenga más respuesta será la que deberá usar en el mailing».

Esto es una parodia tan burda de la realidad que casi roza el código penal. Sin embargo, el hombre que estaba dando estos consejos (hoy día respetado consultor de marketing directo) no hubiese llegado nunca a decir semejante barbaridad de haber conocido algo sobre la matemática de los tests. Para que fuese fiable un test como el que sugería, habría tenido que obtener una respuesta de al menos un 40 por 100, cosa tan imposible como coger una insolación en Manchester.

COMO TESTAR Y EVALUAR RESULTADOS DEL TEST

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DOCE MANERAS DE APRENDER ALGO DE LOS TESTS Sea cual sea el medio escogido, siempre será posible testar, analizar resultados y aprender algo útil.

Unos métodos son más fiables que otros desde el punto de vista estadístico, pero cualquier método es siempre mejor que renunciar al test. Por muy listos que seamos, nunca sabremos con certeza cuál va a ser la reacción del mercado.

1. El test dividido A/B Muchas publicaciones impresas en rotativa imprimen en cada cilindro más de una copia de una misma página, lo que permite que para una página determinada de la publicación sea posible imprimir variantes de un mismo anuncio.

Así se logra que la mitad de los ejemplares lleven un texto, y la otra mitad un texto distinto. A esto le llamamos test dividido A/B. En algunos casos, incluso es posible obtener cuatro divisiones distintas.

Lo importante es tener presente que los ejemplares de una misma publicación, llevando textos distintos, van saliendo de la rotativa en forma alternativa.

Lo cual ya se aproxima muchísimo al ideal estadístico, porque así se evita que haya distorsiones por motivos geográficos o de algún otro tipo. Cada quiosco recibirá un montón de periódicos con ejemplares alternativos de las versiones A y B. Normalmente, los periódicos aplican un precio por imprimir de esta forma, pero si tenemos en cuenta que de este modo el anuncio puede llegar a multiplicar su eficacia por dos o por tres, creo que vale la pena.

Fue de esta manera como conseguimos información muy valiosa para nuestros clientes de la organización benéfica infantil del doctor Barnardo.

Mi amigo Harold Sumption sabe más que nadie sobre la captación de fondos para beneficencia, y dice: «A la gente no le gusta que las instituciones benéficas despilfarren el dinero en costosas campañas publicitarias. Prefieren pensar que todo está hecho con escasos recursos, por un puñado de aficionados. Cuando se publica un

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anuncio, tiene que dar la impresión de haber sido montado improvisadamente la noche anterior, en la mesa de la cocina».

Sin embargo, tanto John Weston, nuestro director creativo, como Chris Albert, nuestro director artístico, eran reacios a aceptar que nuestros anuncios para el Dr. Barnardo tuviesen un aspecto burdo y pobre.

Nunca hay que poner en duda los resultados de un test. Esta oposición de los creativos nos llevó a buscar un compromiso: hicimos anuncios que eran muy profesionales en layout y contenido, pero de manera que parecieran haber sido escritos a máquina por alguien poco hábil en mecanografía.

Hicimos un test dividido A/B. Los anuncios de peor estructura superaron entre un 60 y un 250 por 100 a los que tenían un formato más perfecto.

Si la gente estuviera más dispuesta a testar, nunca se dirían ni se harían muchas de las cosas que todavía se siguen diciendo y haciendo. En nuestro oficio es muy corriente zanjar una discusión repitiendo algo que alguien dijo alguna vez, y dándolo por definitivo.

Si testásemos, tal vez la cosa no estaría tan clara. Por ejemplo, a mí me sorprendería muchísimo que los anuncios pobretones que tan bien funcionan para beneficencia, tuvieran el mismo éxito anunciando objetos de arte para coleccionistas.

Cuando me establecí en Londres por primera vez conseguí una entrevista con Norman Berry, que era entonces director creativo de Young & Rubicam, una de las mejores agencias de la ciudad, y le pregunté cuál debía ser el objetivo primordial de un anuncio.

«Llamar la atención.»

En su libro sobre marketing directo, Ed Nash dice que nuestro mensaje debe destacarse sobre todos los demás. «La primera ley de todo layout es hacerse notar.»

Norman Berry dejó Young & Rubicam y hoy es director creativo internacional de Ogilvy & Mather. En cuanto a Nash, se le sigue conociendo como «maestro en estrategias de marketing directo». Es decir, se trata de dos profesionales de gran valía ¡y, sin embargo, en infinidad de ocasiones sus teorías se ven desmentidas en la práctica!

No sólo en beneficencia, sino en la venta de discos, libros, artículos de consumo... se puede ver claramente que lo importante para un layout es que encaje bien en el conjunto.

COMO TESTAR Y EVALUAR RESULTADOS DEL TEST

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Richard V. Benson, a quien muchos consideran el mejor consultor de marketing directo que hay en todos los Estados Unidos, dice que los anuncios que parecen artículos de prensa incrementan el índice de lectura entre un 500 y un 600 por 100. No sé si es verdad, pero sé que cuando empezamos a hacer anuncios de este tipo (ver el anuncio «Magnashield» reproducido en la página 300 de este libro) la gente empezó a visitar las tiendas Magnet y a decir: «¡Hay que ver qué artículos tan elogiosos se están publicando sobre ustedes!». ¿Quiere esto decir que todos nuestros anuncios tienen que encajar bien en el conjunto? ¿Significa que yo tengo razón y ellos estaban equivocados? No. Lo único que significa es que hay que testar, para saber qué es lo que funciona para nosotros y para nuestro producto.

Si me atrevo a llevarles la contraria a dos genios reconocidos en nuestro ramo es porque yo he testado.

2. Encartes segmentados

El problema de la segmentación A/B es que en la mayoría de las publicaciones sólo podemos testar dos cosas simultáneamente, o como máximo cuatro.

Pero si en esas publicaciones podemos encartar material impreso previamente por nosotros, podremos hacer muchas más comparaciones simultáneas. Como un encarte siempre consigue más respuestas que un anuncio, no necesitaremos tantos ejemplares del encarte para llegar a un nivel de respuesta que sea fiable. Más adelante lo explicaré.

Pero el coste inicial de imprimir un encarte es seguramente mayor que el de un anuncio, por lo que necesitaremos contar con mayores beneficios para compensar la diferencia.

También el factor tiempo es importante. Puede ser una experiencia muy frustrante tener que esperar a que la revista salga a la calle con nuestro encarte, para luego volver a esperar hasta que haya un número suficiente de respuestas para poder empezar a hacer planes.

Lo que quiere decir que la impaciencia lleva muchas veces a tomar decisiones erróneas. En colaboración con Odhams, hicimos una serie de encartes anunciando un Club de Labores de Punto en forma de fichas coleccionables. Uno de los tres encartes del test superó a los otros dos en un margen muy notable, pero cuando

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Figura 11.1.

COMO TESTAR Y EVALUAR RESULTADOS DEL TEST

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hicimos el análisis de las respuestas recibidas, era uno de los otros dos encartes el que funcionaba mejor.

Como se aproximaba la fecha límite para que se nos aceptara la inserción de los encartes, ya habíamos decidido preparar el anuncio definitivo en base al encarte que, en un primer examen, había parecido ser el mejor. Cuando luego tuvimos datos más completos que indicaban otra cosa, ya era tarde para dar marcha atrás.

La ventaja de los test segmentados en periódicos es que los plazos de publicación son mucho más cortos y los resultados se conocen mucho antes, cosa que puede tener enorme importancia en este mundo tan duro y competitivo.

3. Tests segmentados en mailings Para tests, éste es el tercer campo de importancia en nuestro negocio. Dado el amplio espectro de listas a las que se puede acudir (además de la propia) las opciones son casi ilimitadas.

Los tests de un mailing pueden dividirse en tests de lista y tests de oferta, pero hay dos cosas que no hay que olvidar nunca: • Primero, nunca testar una lista nueva con texto nuevo, a no ser que el test se haga con referencia a otro mailing anterior, que fue ganador en otras ocasiones.

• Igualmente, asegurarse de que el test de nuevos textos se haga contra el mailing de referencia, ya que en buena ley no se puede comparar lo conseguido la última vez por dicho mailing de referencia con lo que pueda hacer ahora otro tipo de texto.

Todo lo cual sólo pretende decir que nunca conviene testar dos variables al mismo tiempo. Más adelante volveré sobre el tema.

4. Segmentación geográfica Muchas publicaciones no están capacitadas para ofrecer segmentación A/B, pero sí es posible que editen varias ediciones diferentes, lo que significa que nos ofrecen la oportunidad de testar simultáneamente hasta una docena de anuncios distintos en zonas geográficas diferentes.

Muy pronto se comprueba que las diferentes regiones de un

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mismo país reaccionan de maneras distintas. Esto es algo que siempre conviene tener presente. El test podemos hacerlo de dos maneras: • Desglosando el fichero por zonas y relacionando luego el propio desglose geográfico de ventas con el número de respuestas procedentes de las diversas áreas cubiertas por la publicación utilizada en el test.

En estos cálculos hay que dejar margen para prever la circulación relativa que en cada zona geográfica puedan tener las publicaciones escogidas para el test.

• Naturalmente, si hacemos que la variación de textos siga una rotación zona, a zona, de manera que se consiga que todos los textos puedan leerse en cada una de las zonas, entonces habremos reducido al mínimo los efectos negativos.

Así, por ejemplo, si en la semana número uno publicamos el anuncio A en el norte y el anuncio B en el sur, en la semana número 2 tendremos que hacerlo a la inversa. Sumando los resultados de ambos tests, tendremos un promedio muy aproximado a la realidad. Si repetimos más de una vez esta rotación, lograremos un precisión todavía mayor.

No obstante, si tenemos en cuenta que siempre hay que buscar diferencias que sean significativas y no solamente de matiz, los resultados tienen que estar muy claros.

5. Tests telescópicos

Si usted tiene mentalidad matemática, es posible que ya se le haya ocurrido otra forma de testar que ahorra mucho tiempo. Se trata de testar en una misma publicación, haciendo a la vez una segmentación tipo A/B y otra por zonas geográficas. Se obtienen resultados mucho más pronto.

Por ejemplo, testando los anuncios X e Y en la forma A/B en las ediciones del sur, y en las del norte los anuncios X y Z, sabremos inmediatamente cuál de los tres anuncios es el mejor.

Para saber algo más, podemos tomar el anuncio ganador y usarlo como patrón de referencia para otros dos anuncios nuevos.

Fíjense que hay que usar un mismo anuncio como patrón de referencia en ambas zonas geográficas, y usar el sentido común para

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procurar que ningún incentivo tenga relación directa con las características locales de alguna de las zonas, pues podría desvirtuar los resultados.

6. La lista propia Si hemos logrado un buen posicionamiento y todas nuestras comunicaciones mantienen un carácter y estilo uniformes, lo más probable es que suceda lo siguiente: que todos los clientes nuevos sean muy similares en sus características a los que ya teníamos.

Esto quiere decir que el test más barato y más fácil será siempre el que hagamos sobre la propia lista. Si hemos seguido todos los consejos dados hasta aquí, estaremos manteniendo con los clientes una comunicación regular y frecuente, y como se trata de las personas que responden mejor que nadie a nuestras ofertas, la probabilidad de perder dinero al dirigirnos a ellas será muy pequeña.

La manera más económica de testar una nueva oferta es probablemente hacerla en un encarte que vaya dentro del paquete del envío del pedido anterior. Esto permite ahorrarse el franqueo y llegará en el momento más propicio a manos de los clientes más activos. Además, como el índice medio de respuesta de los clientes es muy probable que sea elevado, bastará con hacer el test sobre un segmento reducido de la lista.

Pero voy a darles un consejo: procuren que la presentación de las ofertas al hacer mailings a la lista propia sea idéntica la que luego se utilizará con otras listas. Porque es absurdo enfadarse cuando una oferta no funciona en otras listas, si titulares e imágenes son diferentes de los utilizados habitualmente al dirigirse a la propia lista.

7. Catálogos «de anuncios» De igual modo que sabemos que los nuevos clientes compartirán muchas características con los antiguos, también sabemos que los compradores por catálogo tienen mucho en común con los prospectos que leen nuestros anuncios o nuestros mailings. O sea, que lo que funciona en el catálogo debería funcionar en otros medios.

Sin embargo, los resultados de algunos tests son más una orientación que una prueba decisiva, y esto sucede de modo especial en

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los tests de catálogos. Como he dicho en el capítulo sobre técnicas creativas, el catálogo es un medio con muchas peculiaridades propias.

Es decir, que lo que funciona en un catálogo no siempre funciona en prensa, aunque muchas veces sí. Y funcionará tanto mejor si creamos un catálogo especial formado todo él por anuncios, o que por lo menos tenga una presentación especial lo más parecida posible al formato habitual de nuestros anuncios.

Algunas empresas llegan a incluir un cupón de respuesta en cada página de estos catálogos de anuncios. A mí me parece un sistema pensado para ponerle las cosas más difíciles al cliente, que tendrá que rellenar un cupón de pedido por cada artículo que quiera comprar. Por eso no lo recomiendo.

8. Cuestionarios

Algunas cosas las tenemos tan cerca de las narices que nunca llegamos a verlas.

Una de ellas es el cuestionario, la mejor y más clásica forma de testar. Así como el mejor cliente es el que ya es cliente, también es la persona que mejor puede orientarnos sobre lo que se venderá bien y lo que no.

Uno de los clientes de nuestra agencia dispone de una secuencia de hasta veinte tests diferentes, que sigue fielmente hasta llegar al lanzamiento definitivo de un producto. Y el primero de estos tests es siempre un cuestionario.

El cuestionario no sirve para tomar decisiones definitivas, porque no pasa de ser una mera indicación, como el catálogo, pero en una primera fase puede ser de gran ayuda.

Con sólo escribir a los propios clientes y preguntarles lo que opinan sobre seis productos que tenemos en proyecto, aprenderemos muchísimo. Para construir el mailing de envío del cuestionario habrá que contar con el concurso de alguien que tenga una buena preparación investigadora, ya que habrá de ser un híbrido entre documento de investigación y mailing comercial.

Con una carta bien redactada, acompañando al cuestionario, ya se puede lograr una respuesta de hasta el 50 por 100, pero hay que

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explicarles muy bien a los clientes que lo que queremos es su consejo sobre la mejor manera de darles servicio en el futuro.

Una vez hemos podido definir un producto concreto gracias a las respuestas al cuestionario, habremos de seguir enviando mailings para redondear otros aspectos del mismo producto. Y todo ello antes de que el producto exista, aunque dejando siempre bien claro que se encuentra «en fase de proyecto».

Podemos ofrecerlo, por ejemplo, a un determinado precio, que será aplicable «en cuanto esté disponible». Si nunca llega a salir al mercado, siempre podremos escribirles de nuevo, dándoles una explicación. Los clientes no se molestarán si no hemos cobrado nada a cuenta y hemos sabido explicar la situación con franqueza y honradez.

Aquí, me gustaría añadir que bastaría con que siguieran ustedes tan sólo la mitad de las técnicas que se recomiendan en este capítulo para que su trabajo fuera mucho más científico que el de la mayoría de los empresarios que actualmente se ganan la vida con el marketing directo.

9. Radio y televisión

Es lástima que estos dos medios se usen tan poco en Gran Bretaña para marketing directo.

La radio comercial llegó muy tarde a nuestro país, y no se ha desarrollado casi nada. Oyendo sus anuncios nos daremos cuenta fácilmente. En cuanto a la televisión, hasta la fecha ha sido demasiado cara para el marketing directo.

Sin embargo, para hacer tests, ambos medios son excelentes.

Concretamente, por su rapidez de respuesta.

La radio, en particular, es un medio ideal para tests. Los costes de producción son bajos: una cinta de audio puede cortarse para añadir o quitarle algo, y en nuestra profesión sabemos muy bien las diferencias fenomenales que a veces representa la modificación de alguna frase. Además, muchas emisoras cobran muy poco por el alquiler de espacio.

Aunque potencialmente no resulte el medio más rentable para ciertas ofertas, la radio tiene muchas ventajas. Seguramente ganare-

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mos poco, pero tampoco podemos perder mucho. En cambio, aprenderemos mucho, y con gran rapidez.

Nunca hay que olvidar que el propósito de los tests es aprender, no conseguir beneficios. Son muchos los que procuran testar y al mismo tiempo ganar dinero. Está muy bien cuando sucede (y sucede muchas veces, afortunadamente), pero no es el objetivo primordial.

Como decía Bacon: «Saber es poder».

El coste astronómico de la televisión hace inviables los tests. No obstante, un spot barato grabado en vídeo y programado en horas bajas de audiencia, podría resultar un test asequible.

No se puede hacer un verdadero test segmentado en radio o televisión; lo único que se puede hacer es segmentación regional (de gran utilidad si esta acción va combinada con anuncios en las ediciones regionales de la prensa diaria). También es posible ir alternando varios spots para lograr el mismo efecto, cambiando teléfonos y direcciones en el rotulado.

Lester Wunderman inventó en 1979 una técnica para facilitar este tipo de test, a la que él mismo bautizó como «Gold Box». En el spot se habla de un «box» o recuadro que el público podrá encontrar en un determinado anuncio de prensa. Si lo marcan y envían el cupón de respuesta, recibirán un regalo especial junto con el pedido.

El secreto del sistema radica en que el anuncio donde aparece dicho recuadro o «Gold Box» no habla de éste para nada, ni explica para qué sirve. Así, contando los cupones recibidos que llevan recuadros marcados, se puede saber cuánta gente vio el spot televisivo y se sintió motivada para decidirse a marcar el Gold Box. Es una medida indirecta de la importancia que tiene el respaldo en televisión para un anuncio en prensa.

10. Testando con anuncios pequeños

Un anuncio de pequeño formato es un medio de test poco utilizado, pero a continuación podrán darse cuenta de que puede resultar muy útil.

Bastantes grandes pioneros como John Capíes aprendieron mucho recurriendo a los anuncios pequeños. En realidad, es el tamaño lo único que distingue a un anuncio pequeño de uno grande.

Esto parece una perogrullada, pero no lo es. Un anuncio peque-

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ño puede contener todos los elementos de otro mayor: titular llamando la atención, texto suficiente para estimular la compra, y tal vez una pequeña ilustración. La mención de un regalo, y un cupón de respuesta.

Los pequeños anuncios no permiten hacer tests segmentados, ya que la mayoría de los medios exigen para ello que se contrate al menos una doble columna de 20 cm, pero podemos alternar los anuncios día tras día durante un par de semanas, a ver qué pasa.

Esto también se puede hacer con los llamados «anuncios por palabras», que son los más baratos del mercado.

11.

Reduzca sus anuncios

Tal vez quisiera usted testar una serie de anuncios de gran formato, pero le asusta el coste.

Piense de nuevo en los anuncios pequeños. Reduzca sus anuncios, procurando conservar todos sus elementos. Ya sabemos que un cuarto de página resulta dos veces más rentable que una página entera, y también sabemos que el titular es con mucho el elemento más importante del anuncio. Por eso, si conserva los elementos básicos de cada uno de sus anuncios, podrá testarlos a menor tamaño.

Mucha gente se muestra reacia a publicar anuncios pequeños, creyendo que no le ayudarán a vender tanto. Yo prefiero mirarlo desde la perspectiva de que no perderá tanto dinero.

12.

El teléfono

¡Qué instrumento tan útil para testar e investigar!

Es evidente que resulta muy fácil segmentar por teléfono. Y los profesionales del telemarketing sabrán decirnos, a veces en sólo unas horas, qué incentivos están causando mayor impacto.

Además, si queremos saber cuál ha sido la reacción del mercado a nuestro mailing, lo más rápido es llamar por teléfono a los prospectos y preguntárselo.

Deducción

Aún hay otra manera de aprender analizando resultados. Es lo que se conoce por deducción, y que yo prefiero llamar sentido común.

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Cuando analizábamos los resultados conseguidos en el primer año de campaña para el Dr. Barnardo, tuvimos que comparar un gran número de anuncios y de medios. En el curso de aquella labor, un inteligente jefe de medios que colaboraba con nosotros observó que existía una gran diferencia entre los resultados obtenidos por los anuncios que llevaban cupón de respuesta y los que no lo llevaban.

Los que no llevaban cupón eran los que habían funcionado mejor.

Se sabe que generalmente los anuncios con cupón dan de un 20 a un 25 por 100 más respuesta que los anuncios sin cupón, pero en aquel caso la diferencia era tan grande a favor de estos últimos (hasta un 50 por 100) que a partir de entonces optamos por olvidarnos de los cupones.

Por tanto, habíamos conseguido descubrir que lo que funcionaba para otros tipos de clientes no funcionaba para el Dr. Barnardo. ¿Por qué? A mí me parece que el cupón actuaba, a los ojos del prospecto, como la hucha de la colecta benéfica callejera. El que no quiere dar, la ve a distancia y se escabulle.

Hicimos algunos tests para ver si reduciendo en los anuncios el tamaño del nombre de la entidad, y quitándolo de los titulares, lográbamos mejores resultados. No fue así, de lo que dedujimos que al público le gusta enterarse de la labor benéfica que desarrolla el Dr. Barnardo, pero le tiene aversión al tintineo de las monedas en la hucha de la colecta. Sin embargo, cuando han terminado de leer el mensaje, envían su dinero, ¡gracias a Dios! ¿UN TEST EQUITATIVO? Hay gente capaz de interpretar los resultados de los tests, e incluso a veces organizados, de manera que se adapten a sus preferencias.

La anécdota de los anuncios con o sin cupón me recuerda a Joe Sugarman, de JS & A en Estados Unidos, cuyos anuncios no suelen llevar cupón de respuesta, cosa que siempre me había sorprendido, hasta que me di cuenta de que su mercado es muy especial: vende juguetes muy caros y sofisticados a las familias ricas de América. Por eso, en el simposio de la EDMA en Montreux en 1979, le oí decir que su mejor medio de publicidad era The Wall Street Journal, lo

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cual significaba que todos sus clientes tienen teléfono y tarjeta de crédito. No hacía falta que rellenasen ningún cupón.

Reanudando el tema que había comenzado, podríamos pensar que la mejor manera de testar si al Dr. Barnardo le convenía usar o no el cupón, era hacer un test segmentado.

Pero entonces se nos planteaba otro problema: si uno de los anuncios a testar lleva cupón y el otro no, el segundo dispone de más espacio para texto, lo que permite convencer mejor a los lectores. La solución podría estar en pedirle al editor del diario que llenase el espacio sobrante con alguna noticia o reportaje.

De todos modos, no fue preciso hacer ningún test, porque la diferencia a favor de no usar cupón había resultado abrumadora.

Bastaba con fijarse atentamente en los resultados obtenidos.

De eso les hablaré a continuación: de cómo analizar y evaluar resultados.

UN REGISTRO VERAZ Y CORRECTO En más de una ocasión me ha dejado boquiabierto la forma como algunas empresas, que en otros campos están muy adelantadas, llevan (o, mejor dicho, no llevan) sus registros de control publicitario.

Así, una famosa empresa de informática parecía capaz de hacerlo todo, menos algo tan sencillo como conocer los resultados de su publicidad, y una gran empresa editorial no tenía resultados registrados en ninguna parte.

Una vez pasado el momento emocionante de publicar un anuncio, por regla general suele dejarse a la secretaria de gerencia que sea ella la que tome nota de lo que ocurre a continuación. Si los resultados fueron malos, es preferible olvidarse, y si fueron buenos, no parece que valga la pena molestarse en calcular su grado de bondad, con lo que se pierde un año entero de conocimientos potenciales. Y eso a pesar de que llevar un registro representaría un esfuerzo muy pequeño.

La mayoría de las firmas que venden por correo suelen llevar ese registro, y cualquiera podría hacer lo mismo, porque basta con anotar todo lo que se refiere a cada comunicación enviada, y todo lo

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que se refiere a sus resultados. Pero tiene que ser un registro veraz y correcto.

Esto es lo que hay que tener controlado: • • • • • • • •

Un ejemplar completo del mailing, encarte o anuncio.

Datos sobre cuándo se envió o se publicó.

Forma de franqueo, y si había sobre de respuesta pagada.

Climatología, sucesos sociales o políticos, vacaciones, huelgas, etc., que pudieran influir sobre los resultados.

Posición ocupada por el anuncio, y sobre todo si al dorso había otro anuncio con cupón recortable.

Cifra de respuestas día a día, y acumuladas.

Tasa de conversión de consultas en pedidos, también día a día, y acumulada.

Y todo cuanto el sentido común nos diga que puede tener importancia.

Después de la lista, las cifras de resultados obtenidos es lo más importante en este negocio. Son el mapa de nuestro campo de actuación, y la brújula que nos enseña el camino a seguir. No podemos dejarlas en manos de un auxiliar administrativo. Hemos de vigilarlas personalmente y constantemente.

Comprobarán que acaban por ejercer sobre nosotros un efecto casi hipnótico, como el que los pronósticos de las carreras de caballos ejercen sobre los fanáticos de las apuestas.

Pero no hay que quedarse mirando los resultados, con la esperanza de que cambien para mejorar. Eso nunca lo harán. ¿Cuándo lo sabremos seguro?

Los que no están familiarizados con este negocio esperan que todas las respuestas lleguen inmediatamente. ¡Eso ni soñarlo!

Hay que pasarse muchos días (incluso semanas) de nerviosismo e impaciencia, intentando adivinar cuál puede ser el resultado final.

Naturalmente, llega un momento en que se dispone de un número suficiente de respuestas para poder juzgar aproximadamente cuál puede llegar a ser el total.

En la práctica se comprueba que cada medio es distinto, pero que cada uno tiene su esquema fijo. Es decir, tras cierto plazo de

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tiempo, habrá llegado a nuestras manos un determinado número de respuestas, y podemos estar seguros de que, en general, este esquema apenas variará de unos anuncios o de unos mailings a otros.

La única variación que he observado es que las campañas de mayor éxito alcanzan por lo general promedios muy superiores a lo habitual. Registran un plazo más largo durante el cual se siguen recibiendo respuestas, pero finalmente se alcanza un máximo muy superior al normal, manteniéndose en él durante mucho más tiempo.

A la inversa, las campañas que resultan un fracaso registran un esquema muy inferior al promedio.

Pero el principio básico es que cuanto más inmediata es la naturaleza del medio empleado, más pronto llegan las respuestas.

Por eso, cuando el medio empleado es el teléfono, las respuestas son instantáneas.

En los medios electrónicos (radio y televisión) al cabo de una semana ya se han recibido la mayoría de las respuestas. El periódico diario suele producir un tercio del total de respuestas al cabo de una semana de la publicación del anuncio. El semanario necesita quince días para alcanzar ese tercio, y la revista mensual necesita tres semanas para llegar a la misma cifra.

De igual modo, las respuestas a un mailing llegarán más o menos pronto según que se haya hecho el envío con franqueo de carta o de impreso, y según sea el vehículo postal utilizado para facilitar la respuesta. Lo que significa que a los quince días ya podríamos haber recibido la mitad de las respuestas totales, o sólo una quinta parte.

Los catálogos son todavía más lentos, tardando meses en agotar su capacidad de respuesta. Y la incertidumbre se acentúa cuando recordamos que los pedidos tardan mucho más tiempo en llegar que las simples consultas, ya que, evidentemente, la decisión de pedir más información es mucho más fácil tomarla.

Cada caso es diferente

Si les parece que lo que pasa es que no soy capaz de informarles sobre lo que puede ocurrir, no se equivocan mucho. Porque cada caso es diferente.

Además, aunque el servicio postal británico está muy interesado en fomentar la publicidad directa, también tiene muchos problemas

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a la hora de mantener la calidad del servicio, lo que hace que los resultados de los mailings registren tantas oscilaciones.

Lo más importante que hay que recordar es que la respuesta total a cada oferta suele seguir un esquema bastante fijo, en el que se puede confiar, salvo en los casos en que se producen en el país acontecimientos importantes que influyen de manera inesperada sobre los niveles de respuesta.

Otra cosa importante que también conviene recordar es que los resultados deben interpretarse con máxima cautela. Citaré como ejemplo el caso de una famosa empresa mundial, cuyo nombre me abstengo de citar. Un ejemplo que demuestra lo fácil que es cometer errores.

Cuando los delegados de dicha firma vinieron a la agencia, les preguntamos si habían probado la personalización de sus mailings.

Dijeron que sí, pero que a ellos no les funcionaba.

Mostramos nuestra sorpresa y preguntamos cuáles eran los resultados que habían conseguido. «La personalización costó un 15 por 100 más, pero sólo conseguimos un incremento de idéntico porcentaje», respondieron. ¡Y no habían pasado de ahí! Es decir: no se habían tomado la molestia de calcular que un 15 por 100 adicional en el nivel de respuesta representaba para ellos muchísimo más que un aumento del 15 por 100 en el coste del mailing. De esta manera, se habían perdido una magnífica ocasión de ganar muchísimo dinero.

De niño yo era un matemático fatal. En este oficio he mejorado bastante mis dotes aritméticas, pero para que se hagan mejor idea de la importancia del tema, sugiero que acudan a la obra de alguien que sabe mucho más que yo.

En su libro How to start and opérate a mail order business (Cómo iniciar y gestionar un negocio de venta por correo), Julián Simón hace una magnífica exposición del tema y de todos los restantes aspectos numéricos de nuestro negocio.

Además, se trata de un libro que, a diferencia de otros muchos que se han escrito sobre marketing directo, es fácil de entender, aunque el tema no sea muy ameno que digamos.

COMO TESTAR Y EVALUAR RESULTADOS DEL TEST

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Nada es absolutamente perfecto

Disraeli decía: «Hay tres clases de mentiras: mentiras a secas, mentiras podridas y estadísticas».

Por desgracia, la estadística es lo único que tenemos a mano para evaluar resultados, y dista mucho de ser un instrumento perfecto. No hay garantía alguna de que los resultados de un test vayan a repetirse cuando hagamos el lanzamiento del mailing sobre un universo mucho mayor, o en el caso de un anuncio, cuando lo repitamos en el mismo medio.

Esto no sucede solamente porque pueden haber cambiado algunos factores externos, como meteorología, acontecimientos sociales o políticos, etc., sino porque testar viene a ser algo bastante parecido a jugar a la ruleta. Interviene más la probabilidad que la certeza.

Pero el grado de probabilidad es tal que podemos prever lo que ocurrirá, dentro de un margen de confianza bastante grande.

Cuando jugamos a la ruleta, cada giro de la rueda no tiene relación alguna con el giro anterior; es como si cada vez la rueda girase por vez primera. Aunque hagamos nuestra apuesta cincuenta veces al mismo número, no hay ningún motivo estadístico para que dicho número salga la próxima vez.

En cambio, existe un alto grado de probabilidad de que suceda, y lo que nos interesa a nosotros es esa probabilidad. Por eso, en nuestros mailings y anuncios, queremos conocer de antemano sobre qué grado de probabilidad estamos trabajando.

Esto viene determinado por el número de tests que se han realizado antes de lanzar el mailing y por la relación entre ellos y el nivel de respuesta que necesitamos lograr.

• En un mailing, cuantos más envíos hayamos hecho y cuanto mayor haya sido la tasa de respuesta, mayor será la probabilidad de que dicha respuesta se repita al hacer un remailing a la misma lista. Ambos factores influyen, y los resultados más fiables son los elevados índices de respuesta a un mailing a un amplio universo.

Los menos fiables son los bajos índices de respuesta sobre una lista muy pequeña.

• Para un anuncio o un encarte valen estos mismos principios. Un reducido número de respuestas en una publicación de escasa circulación no es nada de fiar, y a la inversa.

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MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMÚN

Existen tablas de probabilidades, publicadas en algunos de los libros que no tengo inconveniente en recomendar (por ejemplo, los libros sobre marketing directo de Bob Stone y de Ed Nash). Dichas tablas nos dicen hasta qué punto podemos confiar en los resultados de un test, y qué tamaño debe tener la muestra.

Muchos quisieran estar seguros, hasta en un 95 por 100, de que el resultado obtenido va a repetirse la próxima vez. Dichas tablas les dirán dentro de qué porcentaje de variación sigue siendo posible que se repita el primer resultado.

Supongamos que hemos previsto una respuesta del 2 por 100 a nuestro mailing. Si luego hacemos, por ejemplo, 16.972 envíos, los resultados deberían tener un 95 por 100 de seguridad de quedar un 0,25 por 100 por encima o por debajo del 2 por 100 previsto, o sea que, 19 veces de cada 20, tendrían que situarse entre el 1,75 y el 2,25 por 100.

La conclusión más lógica es que siempre hay que procurar que la muestra sea lo bastante grande, e incluso en ese caso habrá pocas ocasiones en que podremos confiar plenamente en la exactitud de los resultados.

Por eso, los expertos nunca hacen un solo test y pasan a continuación al lanzamiento masivo a todo el universo. Lo más normal es repetir el test, generalmente sobre una muestra un poco mayor, para estar así un poco más seguros. ¿Qué pasa cuando hacemos un test dividido de un anuncio o encarte? Entonces, el criterio consiste en contar el número de respuestas a cada mitad del test. Cuanto mayor sea el número total de respuestas, más fiable será la diferencia entre ambas mitades.

Es decir, que si obtenemos sólo un total de 100 respuestas, no podremos fiarnos de los resultados, a no ser que exista entre los dos anuncios una diferencia superior al 20 por 100. En cambio, para un total de 500 respuestas, nos bastará con que haya una diferencia del 10 por 100 para saber con seguridad cuál ha sido el anuncio ganador. Si uno de ellos obtiene 275 respuestas y el otro 225, podemos estar un 95 por 100 seguros de que el primero es el mejor.

Pero no hemos de llegar a la conclusión de que es un 21 por 100 mejor (el porcentaje de diferencia entre 225 y 275) porque no estamos hablando de certeza sino de probabilidad. Para tener una idea más clara de la diferencia real, habría que repetir el test varias veces.

COMO TESTAR Y EVALUAR RESULTADOS DEL TEST

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Las cantidades pequeñas requieren repetición

Si sólo hacemos mailings pequeños, es evidente que no podremos fiarnos mucho de los resultados. Al principio de este capítulo ya cité un caso en el que se habría necesitado una respuesta del 40 por 100 para que el test fuese válido.

En tales ocasiones, la solución está en repetir el test varias veces.

Si una oferta funciona insistentemente mejor que otra, podemos estar bastante seguros de que es la válida.

En cualquier caso, la repetición siempre es aconsejable. Nadie con un mínimo de sentido común se atreverá a lanzar un mailing a un millón de direcciones sobre la base de un solo test. Este negocio es sólo para personas muy prudentes.

Supongamos que disponemos de una lista de medio millón de nombres para testar. Empecemos por tomar una pequeña muestra, por ejemplo, 5.000 nombres, y veamos qué pasa. Luego tendremos que hacer un segundo test sobre unos 50.000 nombres, antes de pasar al lanzamiento final. Este es un enfoque seguro y pragmático que responde al sentido común. Pero es evidente que los resultados del primer test (y la cantidad a testar) vendrán condicionados por las tablas de probabilidad que he mencionado.

A mí todo esto me parece bastante esotérico, como cuando los antiguos augures examinaban las entrañas de animales sacrificados, para hacer sus vaticinios. Por ejemplo, nunca acabaré de entender por qué, cuando un test ha funcionado bien, el mailing definitivo nunca es tan bueno.

Cuando empezamos a trabajar en la agencia, hicimos un mailing para la captación de titulares para una tarjeta de crédito. En el test, el mailing que habíamos preparado nosotros superó claramente el mailing de control de ellos, pero al retestar resultó un fracaso.

LO QUE EL TEST CONSIGUIÓ PARA UN CLIENTE Hace tres siglos, George Savile, Marqués de Halifax, escribió: «La esperanza suele ser mala guía, pero excelente compañera de viaje».

Son demasiadas las empresas que funcionan basadas en la espe-

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MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMÚN

ranza, en lugar de hacer tests para ir más seguras. El deseo de testar (mejor aún, el entusiasmo por testar) puede hacer grandes cosas.

Una vez testamos dos mailings para captar clientes para la agencia. Testamos en uno de los dos el seguimiento por teléfono, y descubrimos que casi todas las personas a las que habíamos enviado el mailing estaban dispuestas a concedernos una entrevista, y casi el 50 por 100 nos encargaron trabajo.

El mailing sin seguimiento telefónico sólo consiguió el 3 por 100 de respuesta, y los anuncios con la misma fórmula tampoco funcionaron.

Pero aquellos primeros contactos nos proporcionaron un cliente que aún sigue con nosotros después de muchísimos años. El primer trabajo para él fue testar dos mailings. Ninguno de los dos consiguió resultados extraordinarios, pero ambos funcionaron lo bastante bien como para convencer al cliente de que había encontrado en nosotros una nueva fuente de ideas creativas.

Hoy día puede decirse que su negocio se lo llevamos nosotros.

Los encartes que les ofrecemos se publican en el mundo entero. Y lo que es más importante, a finales de la década de los 70, cuando se produjeron cinco años de constante inflación, los costes de captación de nuevos clientes les resultaron a dicha empresa prácticamente los mismos de siempre, consecuencia casi segura de nuestra política de tests constantes.

Si se confía en los tests no es necesario preocuparse por la creatividad, ni intentar adivinar el futuro. Es el mercado el que nos dará respuesta a todas nuestras dudas.

En el capítulo siguiente estudiaremos algunas cosas que se pueden testar y lo que con ello podemos aprender.

12 Testar frente a investigar, y algún otro tema «La regla de oro es que no existen reglas de oro.»

GEORGE BERNARD SHAW «Siempre hay que desafiar los dogmas.»

LEONARD FREEMAN

Espero que, una vez llegados aquí, hayan quedado convencidos de las ventajas de testar. Pero esas ventajas no deben hacer que olviden el gran valor que tiene la investigación.

Me irrita mucho la falta de imaginación de algunos empresarios de marketing directo. Cuando se les dice que una postdata suele aumentar la respuesta, inmediatamente piensan que todas las cartas en todos los mailings tienen que llevar postdata. Cuando se les dice que la impresión en negativo es más difícil de leer que la directa, negro sobre blanco, imaginan que jamás hay que recurrir al negativo. Y una vez encariñados con los tests, muchos (como suele ocurrirles a los recién convertidos a una fe religiosa o política) se dedican a proclamar el nuevo dogma: «No es necesario investigar, porque los tests ya nos dicen todo lo que necesitamos saber».

Eso es estúpido. Los tests suelen decirnos lo que funciona y lo que no funciona... pero casi nunca por qué. Eso es algo que tenemos que deducirlo, y nunca podremos estar seguros. La investigación, en 317

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MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMÚN

cambio, nos indica claramente cómo es probable que el público reaccione, y por qué razón.

Sometiendo a la gente a situaciones de experimentación en laboratorio, vemos cómo leen los mensajes y cómo reaccionan a los mismos. Podemos ver si pueden seguir fácilmente nuestras comunicaciones y en qué orden leen o examinan las diversas piezas de un mailing (tras abrir el sobre, tienden a mirar primero el cupón de pedido, para ver a qué habrían de comprometerse). La investigación nos permite conocer, además, si entienden lo que estamos intentando decirles.

En cierta ocasión, cambiamos la secuencia de las páginas de un mailing porque comprobamos que los prospectos no las leían en el orden que nosotros habíamos previsto. En otro caso, descubrimos que (en contra de lo que dicen los propios consumidores) dedican de cinco a diez veces más tiempo a examinar un mailing detallado, compuesto de muchos elementos, que a una breve carta acompañando un cupón de pedido, que es el tipo de mensaje que, según aseguran, es el que prefieren.

Efectuando investigaciones a posteriori muchas veces averiguaremos por qué alguna gente no contestó al mensaje, por qué unos pocos sí lo hicieron, y qué tipo de personas eran. En una ocasión, para un cliente que ofrecía un producto financiero, testamos dos mailings posibles. Ambos funcionaron muy bien, con resultados casi idénticos. ¿Por qué?

La investigación nos reveló que uno de los mailings atraía a personas de mente clara y organizada, y el otro a personas más desorganizadas y poco convencionales. En consecuencia, podíamos utilizar ambos enfoques a la vez y conseguir así un resultado todavía mejor.

Subrayaré, no obstante, que conviene tener mucho cuidado al evaluar los resultados de una investigación. Sólo podemos basarnos en lo que la gente realmente hace, no en lo que dice que hace.

Repetidas veces, los consumidores y los empresarios afirman en forma unánime que ellos no leen cartas muy largas. Mi experiencia, y la de muchos de mis colegas en este ramo, me indica que las cartas largas suelen ganar en resultados a las cortas nueve veces de cada diez. Esto es cierto, sobre todo cuando el objetivo no es conseguir una simple petición de información. (Naturalmente, el menor coste

TESTAR FRENTE A INVESTIGAR... Y ALGÚN OTRO TEMA

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de una carta breve puede hacerla más rentable, pero éste es otro tema.)

Otro mito es el que se refiere a los regalos y sorteos. También en este caso la gente niega que se dejen influir por estas cosas..., pero en la práctica sí se dejan. Por tanto, no debemos esperar que la investigación pueda decirnos cómo va a comportarse el público en una determinada situación. Eso sí, podemos aprender mucho sobre sus motivaciones, e incluso sobre cómo está comportándose actualmente.

Como dijo un famoso militar: «El tiempo dedicado a reconocimientos casi nunca es tiempo perdido».

TESTS QUE CONSIGUIERON UNA NUEVA CUENTA Este tema de las cartas largas y de los sorteos me recuerda un caso vivido con Reader's Digest, una de las empresas más entregadas desde siempre a la práctica de los tests. Cosa que me complace mucho, porque fue a consecuencia de una serie de tests como Trenear Harvey, Bird & Watson, nuestra agencia de hace diez años, consiguió la cuenta del Reader's.

Cuando montamos aquel negocio, escribimos al Reader's Digest, entre otras firmas, ofreciendo nuestros servicios. Su director de marketing nos contestó muy amablemente, para decirnos que la empresa ya tenía su propio departamento de marketing directo, y que por consiguiente no tenía necesidad de nuestra colaboración.

No obstante, un año después ellos mismos nos buscaron, pidiéndonos que les hiciéramos una presentación de nuestra labor, a consecuencia de la cual nos pidieron que presentásemos un proyecto para el lanzamiento de una enciclopedia, dándonos muestra de algunas páginas y unos folletos de vendedor para que pudiéramos trabajar sobre el tema.

Llenos de entusiasmo, nos pusimos a crear un proyecto de mailing, que presentamos en la fecha acordada, y esperamos sus comentarios.

Pasó una semana. Y otra. Finalmente, nos llamaron para decirnos que aquel trabajo había sido sólo un test. La enciclopedia no existía; había sido inventada para aquella ocasión, para ver cómo nosotros (y otras cuatro agencias, entre ellas J. Walter Thompson,

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MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMÚN

que entonces era la mayor del mundo) nos defendíamos con aquel proyecto.

Nos felicitaron y nos dijeron que, en su opinión, el nuestro era el mejor trabajo que les habían presentado. Mi socio y yo nos miramos, y adiviné lo que estaba pensando: «Lo hemos conseguido... el Digest es nuestro. ¡Esta noche, champagne!».

Pronto tuvimos que despertar de nuestro sueño. El director de marketing, Richard Hewett, nos explicó que ahora quería que hiciéramos un auténtico test. Hasta la fecha, los resultados de sus anuncios de prensa habían sido muy variables y pretendían que les creásemos un anuncio para un test segmentado contra el anuncio preparado por su propio equipo creativo. ¿íbamos a ser capaces de crear algo mejor que lo que estaba haciendo el magnífico equipo del Reader's, que se conocía el negocio del derecho y del revés?

Trabajamos como fieras en la creación de aquel anuncio, que nos fue aceptado sin modificaciones. («No tendría sentido contratarles a ustedes si empezásemos por no aceptar sus ideas del todo», nos dijeron.) Se hizo el test en el periódico Sun, en segmentación A/B. Antes de que saliera la publicación, tuvimos oportunidad de ver el anuncio que había preparado el Reader's Digest. Era un anuncio de mucho impacto, y pensamos que de antemano teníamos perdida la batalla.

La realidad es que nuestro anuncio superó al de ellos en toda la línea, lo que demuestra que incluso después de muchos años en este negocio nunca nadie puede estar absolutamente seguro de nadaMagnífico argumento a favor de los tests.

Cuando empezaron a llegar los resultados fue cuando realmente descorchamos el champagne. En especial cuando Víctor Ross, la «eminencia gris» del Reader's, nos escribió una carta felicitándonos.

Otro test

Pero aún no habíamos conseguido la cuenta. Tuvimos que preparar otro anuncio para otro producto y hacer otro test dividido. A veces este oficio me recuerda los trabajos de Sísifo, el pobre héroe de la mitología griega, condenado a empujar una gran piedra montaña arriba durante toda la eternidad.

TESTAR FRENTE A INVESTIGAR... Y ALGÚN OTRO TEMA

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También esta vez pudimos ver el anuncio de ellos antes de que se hiciera el test. Todos los que trabajábamos en la agencia (once hombres y una mujer) votamos sobre cuál sería el ganador, y una vez más yo voté a favor de ellos. Gracias a Dios, volví a equivocarme.

Esta vez conseguimos la cuenta. J. Walter Thompson había puesto tanto interés en el caso que su director general vino a vernos para averiguar si podía comprar nuestra agencia. Fue un consuelo para mí comprobar que no me ganaba en cuanto a adivinar resultados de tests... ya que lo sometimos a un auténtico test el rato que estuvo en nuestra sala de juntas.

La verdad es que sólo los tests pueden darnos la respuesta, y todavía hoy, el Reader's Digest sigue testando sus nuevos anuncios contra aquel que le creamos nosotros.

DOS PRINCIPIOS BÁSICOS PARA TESTAR Es evidente que, si queremos, podemos testarlo todo. Hace veinticinco años, llevado de mi entusiasmo de novato, yo solía hacer tests de una manera obsesiva.

Recuerdo haber testado el titular: «Esta lavadora totalmente automática puede ser suya por el precio de un fregadero». Superpuse la palabra NUEVA a la lavadora, y los resultados mejoraron. Luego probé con la palabra AHORA, y no se produjo ninguna diferencia.

Luego añadí «COMPRUEBE COMO...»; ningún cambio.

Yo estaba jugando con el titular, sin cambiar verdaderamente nada de importancia, y cuando se hace un test hay que ir sólo tras las cosas grandes.

Cuando hice un cambio radical y escribí: «Esta lavadora totalmente automática puede estar instalada en su casa dentro de siete días», había encontrado un nuevo enfoque. Un enfoque que no era necesariamente mejor que el anterior... tan sólo diferente. Hicimos una rotación de los dos anuncios en diversos medios, para aprovechar éstos al máximo, y logramos más ventas en total.

Esta experiencia me enseñó una lección, que nos lleva a los dos principios básicos del test:

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MARKETING DIRECTO CON SENTIDO COMÚN

1. Testar solamente un factor significativo.

2. Testar una cosa o testarlas todas.

Estudiemos estos dos principios más en detalle.

Para empezar, si no testamos factores significativos, nos exponemos a no aprender nada valioso. ¿Qué hay que entender por significativo? Para eso, basta con el sentido común. Un alumno de uno de mis cursos de marketing directo me preguntó en una ocasión si había testado alguna vez el efecto de utilizar diferentes estilos de caligrafía en un mailing en el que figuraban notas manuscritas.

Me pareció una pregunta muy tonta, y mis dudas sobre la inteligencia del sujeto aumentaron cuando siguió insistiendo sobre el tema.

El sentido común nos diría que lo que hay que testar es el efecto que puede tener la inclusión de notas manuscritas, no su caligrafía.

Como es natural, procuraremos que sea legible, y lo más parecida posible a la firma de la persona que suscribe la carta (letra masculina o femenina, por ejemplo, según el caso).

También el sentido común dice que no vale la pena testar palabras diferentes que signifiquen lo mismo (que es lo que yo intentaba al jugar con mi titular de la lavadora automática), sino que hay que testar sólo diferencias reales.

Por ejemplo, en el anuncio de la lavadora testamos la fotografía de un bebé frente a la lavadora. Los resultados mejoraron. Luego testamos la pareja de padres y el bebé contre el bebé solo. Las consultas se duplicaron, con gran sorpresa para mí. Repetimos el test, y estos resultados se mantuvieron.

Aquellos resultados nunca hubiéramos podido preverlos. Yo esperaba que el bebé solo fuese lo que diera mejor resultado, porque había leído que la presencia de bebés en los anuncios aumenta la respuesta. Me equivocaba. Pero el test se había hecho sobre algo significativo, y es así como se llegan a obtener grandes resultados.

Además de ir en busca de grandes resultados, los tests nunca deben despilfarrarse. Por eso decimos: «Testar una cosa o testarlas todas». Testar una cosa significa tomar un solo elemento del anuncio o del mailing y testar su modificación.

Si modificamos más de un elemento, entonces nunca sabremos

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qué es lo que ha causado los nuevos resultados. Tal vez algunos de los cambios introducidos han sido beneficiosos, y otros desastrosos, y se contrarrestan unos a otros. Incluso podríamos llegar a una situación en que todo un nuevo paquete de mailing no produjese diferencia alguna en los resultados, y, sin embargo, una sola de las diversas novedades introducidas habría podido mejorarlos sustancialmente.

Testarlo todo significa tomar la comunicación entera y cambiarla de arriba abajo, adoptando un enfoque totalmente nuevo, con la esperanza de dar en el clavo. Creo que la moraleja es: Pocos cambios, poca diferencia, y al revés.

Me he pasado más tiempo del que quisiera, sentado entre nubes de humo de tabaco, especulando sobre la razón de que un mailing fracasara y otro saliera ganador. No tiene por qué ser así si se siguen las reglas.

Cuándo testar, y qué

¿Cuándo hay que testar un elemento, y cuándo hay que testarlos todos? Mucha gente, cuyo criterio respeto, creen que ante la disyuntiva de testar una cosa o testarlas todas (sin olvidar que hay un límite al número de factores que se pueden testar simultáneamente) lo mejor es testar un paquete de mailing totalmente distinto. Sin embargo, aunque esta decisión radical puede resolver muchos problemas, también puede resultar un fracaso, por haber eliminado muchos factores que sabíamos que funcionaban.

Si sólo vamos a testar un elemento, asegurémonos de que es importante. Por ejemplo, un cambio total de la oferta, un sobre de mayor tamaño o un tipo diferente de papel.

Citaré como ejemplo un caso en que el cambio de oferta representó una notable diferencia.

Hace ocho años conseguimos por vez primera captar una campaña de seguros como cliente de nuestra agencia. Su director quería que encontrásemos un enfoque nuevo para sus mailings, y se decepcionó mucho al leer los textos que yo mismo le preparé: el enfoque era muy parecido y el contenido casi idéntico. «He venido en busca de un nuevo enfoque» protestó. «Ustedes me han pedido mucho dinero y ahora me presentan algo que es casi lo mismo que ya tenía.»

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Tenía toda la razón. La única modificación importante que habíamos hecho era cambiar en su oferta las condiciones del primer mes, para que el público se beneficiase de un primer mes gratis, que antes les costaba una libra esterlina. Y esta oferta la reproducíamos en el exterior del sobre, que antes iba en blanco. El estilo de presentación y de textos era diferente, pero su contenido muy similar.

A mí me había parecido que el mayor cambio único que podíamos hacer era modificar la oferta. Y era de sentido común (porque se había testado muchas veces ya) que cualquier oferta funciona mejor si figura en el exterior del sobre. Esto no era necesario testarlo.

Nuestro nuevo mailing aumentó la respuesta en un 60 por 100.

Debo decir que hay muchas ocasiones en que, después de haber lanzado un mailing, lo revisamos y descubrimos que podemos introducirle cambios que lo mejoran y que estamos seguros han de incrementar la respuesta. Quizá sean cosas que no representan cambios radicales, pero que, acumuladas, significan una importante diferencia. Así se puede llegar a un nuevo mailing que parece muy similar, pero es sustancialmente distinto. Esto tiene sentido.

Sugiero que cada temporada testen posibles mejoras de su mailing campeón, y testen también algunas totalmente nuevas. Ambas operaciones son absolutamente necesarias.

Una empresa británica del ramo de la confección, que de manera repetida, año tras año, se dedicaba a testar cambios significativos en su oferta campeona, descubrió de pronto que sus resultados no hacían más que bajar. Hicieran lo que hicieran, sus mailings ya no conseguían los resultados que necesitaban para sobrevivir.

Habían llegado a esa situación porque nunca se habían decidido a testar modificaciones radicales, y pasaron un par de temporadas con el agua al cuello.

RESULTADOS SORPRENDENTES Alguien observó una vez que uno de los placeres de viajar es no saber qué vas a encontrar de un momento a otro. Lo mismo pasa con los tests.

Antes de darles consejos prácticos sobre lo que deben testar, les

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daré algunos ejemplos de las cosas tan sorprendentes que pueden suceder.

Un gran amigo mío, dedicado desde hace tiempo a la venta por correo, publicaba un anuncio de parabrisas antideslumbrantes. Su primer titular había sido: «Acabe con el deslumbramiento de los faros». Cuando el anuncio empezó a fallarle, modificó el titular así: «Acabe de una vez con el deslumbramiento de los faros». Los resultados aumentaron un 20 por 100.

Al cabo de un año aproximadamente, este nuevo titular también empezó a flojear. Entonces le añadió dos palabras más, dejándolo en: «Acabe con el deslumbramiento de los faros, de una vez y para siempre». De nuevo los resultados subieron un 20 por 100.

Como pueden ver, una simple palabra o frase puede tener una influencia decisiva, que a veces representa incluso la diferencia entre pérdidas y ganancias. Buena razón para testar los textos constantemente.

En una serie de tests para un mailing que vendía compuestos químicos para abono de jardinería, se produjeron los siguientes fascinantes resultados: • Se cambió el nombre del producto, de Cumba a Humush: las ventas subieron un 24 por 100.

• La dirección se cambió para dar una distinta a cada segmento geográfico de la audiencia. Se registró un aumento del 22 por 100.

• Se ofreció un regalo por comprar más de cierta cantidad, lo que provocó un incremento del 27 por 100 en las ventas.

Cuando el regalo por cantidad se ofreció a condición de enviar el pedido en un plazo de veinticuatro horas, las ventas crecieron otro 23 por 100.

• Cuando se cambió el regalo de un rastrillo por unos estantes de secado, se consiguió un aumento del 13 por 100. Y cuando se usó la «garantía de regalo seguro», el aumento fue del 8 por 100.

• Tal vez los resultados más sorprendentes fueron cuando se imprimió este mensaje en el sobre exterior: «Humush para mejores jardines», que, en mi opinión, no es una frase demasiado feliz, pero bastó para aumentar ventas en un 32 por 100. Y

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casi igual de sorprendente es que cuando se anunció el regalo en el exterior del sobre, se obtuvo un aumento extra del 27 por 100 en el volumen de ventas. (Toda esta interesante información se la debo a mi buen amigo Ernest Palfrey.) ¿Por qué no son «acumulativos» los resultados de los tests?

Si repasamos los resultados de un gran número de tests individuales, llegaremos a la conclusión de que juntando diez de ellos, por ejemplo, podríamos incrementar la eficacia de un determinado mensaje cientos de veces. Sería maravilloso si fuese así, pero por desgracia no lo es, como cualquier experto en estadística puede confirmarles.

Lo que ocurre es que cuando se ponen juntos los tests individuales en un solo paquete de mailing, se produce canibalismo entre ellos. Es decir, que si tomamos un anuncio o un mailing y le hacemos tres cambios, cada uno de los cuales sabemos que individualmente aumenta la respuesta en un 20, un 30 y un 50 por 100, pongamos por caso, no vamos a lograr un 100 por 100 de aumento en la respuesta, sino mucho menos. Es de gran importancia, por tanto, que testemos el nuevo mailing con todos esos cambios, contra el mailing antiguo y comprobemos lo que pasa, antes de echar las campanas al vuelo.

Son posibles algunos resultados impresionantes cuando lo que testamos es la posición de un determinado elemento en el mailing.

Mi ex socio Brian Thomas descubrió que cuando un incentivo en el mailing de un catálogo se presentaba en el envoltorio de la cubierta, y no en forma de encarte suelto, la respuesta aumentaba más del 25 por 100.

En otra ocasión se sorprendió al ver que conseguía once veces más nombres «amigo-amigo» sin ofrecer regalo que cuando lo había hecho con la oferta de un regalo. ¿Cómo era posible una diferencia tan grande? Sencillamente, porque Brian había decidido anunciar esa característica en la solapa del sobre de envío del pedido, y estaba dirigiéndose a personas que todos los meses hacían algún pedido, y no podía pasarles por alto el mensaje.

Leyendo este libro, se habrán dado cuenta de que cambios que

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podrían parecer pequeños al descubrirlos, pueden representar notables diferencias. Para entender esto, conviene examinar los mailings o anuncios en que se ha producido el fenómeno. Lo que a simple vista parece un pequeño cambio puede tener gran trascendencia, como en el ejemplo que acabo de citar. Por ejemplo, un empresario italiano cambió de marrón a gris el color de fondo de un mailing para vender artículos de colección y la respuesta le aumentó en un 50 por 100. La razón de que este cambio aparentemente trivial tuviese un efecto tan decisivo era que los textos resultaban mucho más legibles.

Pero lo que más me gustaría que retuvieran es que muchos de estos cambios cuestan poco dinero, y a veces nada y que lo verdaderamente importante es decidirse a testar, después de haber pensado cuidadosamente qué testar. Lo cual me lleva a mi siguiente tema.

LOS NUEVE CAMPOS CLAVE A TESTAR 1. El producto

David Ogilvy, en una de sus clásicas «parábolas», dijo una vez que «un producto bien dotado es más poderoso que una pluma bien dotada».

Como hemos visto, también es bueno contar con una oferta bien dotada, y es lógico. Al fin y al cabo, el producto o servicio son la base del negocio. Pero a veces es posible cambiar el producto sin cambiar el negocio. Veamos un par de ejemplos.

Durante años estuve implicado en el negocio de las piscinas, como consultor de marketing, redactor o agencia publicitaria. Es un reto bastante interesante el de vender piscinas en el Reino Unido, un poco como si se quisiera vender calefacción central en el Zaire.

Mi paciente y testarudo cliente Steve Liu de Azure Pools descubrió hace unos siete años que las cosas se le estaban poniendo verdaderamente difíciles. Por eso tuvimos una intensa comida de negocios. ¿Cómo podría obtener más peticiones de información? Le dije que lo único que podría ayudarle sería disponer de un producto mejor, algo que nadie más tuviera en el mercado británico.

En consecuencia, le pregunté por qué creía que la gente compra

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piscinas. Me habló de status social, de inversiones y de salud, y le dije que la gente lo que desea es tener ocasión de nadar, algo tan evidente que resultaba fácil olvidarlo.

En consecuencia, le pregunté si la piscina resultaría mucho más cara si pudiera ser un poco más larga... y más estrecha. «No mucho», contestó. «Es la excavación y la mano de obra las que se comen todo el presupuesto.» Así fue como redacté aquel anuncio que decía: «Metro y medio más largo para nadar, GRATIS». Cumplió su propósito un par de temporadas: un cambio en el producto para poder mejorar la oferta.

Por aquel entonces, Steve había gestionado la importación de Estados Unidos de una piscina construida en un plástico diferente, que le permitía contar una historia de carácter único. Esto todavía funcionó mejor, porque se trataba de un producto muy perfeccionado.

Y otro ejemplo: Cuando mi antiguo socio Martin Topley y yo anunciábamos la Business Ideas Letter, buscábamos la manera de que pareciese más interesante para los suscriptores.

«El hombre es un animal social» dice un axioma. A la gente le gusta pertenecer a algo. ¿Podíamos inventar algo superior a la publicación, que sirviera para cohesionar a los lectores? Algo que le diese un valor añadido. Así fue como creamos el Institute of Small Business, que ofrecía consejo gratis a aspirantes a empresario. Y descubrimos —como muchos otros han descubierto, antes y después que nosotros— que una buena manera de conseguir que el producto resulte más atractivo es fundar un club.

Fue una idea que se nos ocurrió casi por accidente, y funcionó mucho mejor de cuanto hubiésemos podido esperar, porque hoy en día —veinte años y pico más tarde— de todo el material de promoción que envía el editor actual lo que vende es la asociación al Instituto, no la suscripción al boletín. ¿Por qué no examina su producto a ver cómo puede alterarlo para hacer una oferta de más valor?

2. La oferta

Este es un campo muy interesante. Sorprende comprobar las enormes diferencias que origina cualquier cambio en la oferta. Tam-

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bien mis primeras experiencias en este sentido fueron con respecto a la Business Ideas Letter.

En lugar de pedir a la gente que abonasen la suscripción inmediatamente, les sugerimos que nos enviaran una domiciliación bancaria a plazo diferido, o sea que podían probar la publicación durante tres meses antes de que se les cargase nada en cuenta.

Los resultados se duplicaron. Esta misma oferta ha funcionado igual de bien para nuestro cliente Comp-U-Card.

Por otra parte, cuando una fundación benéfica norteamericana intentó vender la inscripción de socios ofreciendo una prueba de tres meses, la cosa no funcionó. Otra razón más para testar. Por el mero hecho de que algo funcione bien con un producto o servicio, no hay que deducir que funcionará igual para todos.

El número de ofertas que podemos testar está limitado solamente por la propia imaginación.

Ya les he hablado del excepcional redactor Joe Karbo, ya desaparecido, cuya oferta era: «Estoy tan seguro de que les gustará mi libro El Secreto de Ganar Dinero sin Trabajar, que me comprometo a no cobrar su cheque hasta que hayan transcurrido treinta días».

Después de casi veinte años, aquel anuncio sigue publicándose.

Otras ofertas podrían ser: «Si no le gusta esta pipa, rómpala y envíenos los trozos», o bien «Si no le gusta este libro, arránquele la portada y envíenosla para que le devolvamos su dinero». Y una tercera: «Le devolvemos el doble de su dinero si no queda encantado».

Antes de testar la ejecución creativa, conviene siempre testar la oferta. Esto puede representar buenos dividendos.

3. El precio Hace muchos años trabajé para el desaparecido Mickey Barnes, un astuto profesional del marketing que llegó a director de la famosa agencia SH Benson... y presidió su desaparición.

Un día me dijo: «El precio es creativo».

Esto me sorprendió muchísimo, sobre todo por constituir un raro empleo del lenguaje, pero debo reconocer que es cierto que el precio puede influir en los resultados bastante más que ningún otro factor. Por esa razón también es probablemente cierto que hay que testar el precio mucho más que cualquier otro factor.

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En el Reino Unido es ilegal publicar simultáneamente dos anuncios con precios diferentes, o si no es totalmente ilegal, los periódicos lo miran con malos ojos y se niegan a admitirlo.

El porqué no acabo de entenderlo. Mi vecino y yo compramos en sitios diferentes, por cuya razón compramos muchos productos iguales a precios distintos. Y, sin embargo, no nos es posible hacer tests segmentados de precios en anuncios de prensa.

Pero sí podemos hacerlos en mailings. El precio es una cosa muy subjetiva. Lo que a mí me parece un precio adecuado puede no parecérselo a mis clientes. A veces, les parecerá demasiado alto, pero con más frecuencia de lo que se pueden imaginar, también puede parecerles bajo. En el caso de Comp-U-Card que he citado, el precio más alto fue el que funcionó mejor.

Recuerdo haber hablado hace años con un hábil empresario francés de venta por correo que importaba artículos de Estados Unidos, y los vendía en su país a precios muy superiores a los de origen. Cuando le pregunté por qué adoptaba aquella política, me contestó: «Si los artículos no son caros, ¿cómo pueden ser buenos?».

O sea, que no podemos limitarnos a decidir un precio porque nos parezca justo. Que sean los clientes los que decidan. Y también hay que recordar que si un precio alto puede reducirse, suele ser bastante más difícil aumentar un precio bajo cuando el mercado ya lo ha asumido.

4. Descuentos. ¿Qué es lo que funciona?

Bajo el mismo concepto del precio hemos de considerar la posibilidad de los descuentos, que pueden influir decisivamente en la respuesta. Hace algún tiempo participé en un seminario sobre el tema de los tests segmentados. Aprendí mucho, e hice una serie de nuevos amigos, como Tony Arau, el director de Arau Associates.

Como tantos personajes que han hecho carrera en nuestro campo, procede del Reader's Digest.

Me enseñó una serie de resultados referentes a ofertas de precio.

Cuando una organización redujo en un 33 por 100 la cuota de sus socios, las respuestas aumentaron del 0,65 al 1,20 por 100, compensando así sobradamente la pérdida de ingresos por socio. Sin embargo, no funcionó cuando se probó reducir la cuota a la mitad.

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Lo que significa que hay que testar distintos descuentos y ver cómo podemos expresarlos.

Hay varias maneras de decir lo mismo y cada una de ellas obtendrá una respuesta diferente. Porque lo importante no es lo que nosotros decimos, sino lo que ellos oyen.

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Puede que les guste saber que la fórmula: «Compre uno. El otro es GRATIS» parece que es ,1a que tiene más éxito, según me dice un amigo que lo ha testado.

Vale la pena dedicar varias horas a estudiar las muchas variantes que es posible hacer en el precio. Es una especie de crucigrama comercial, y resulta evidente que dichas variaciones dependen mucho de la naturaleza de lo que se pretende vender. Por ejemplo, la suscripción a un boletín puede expresarse de muchas maneras: 50 libras al año. Menos de 1 libra a la semana. Menos de 2 libras cada número, si es una publicación quincenal. O incluso 14 peniques al día.

En un caso, testamos si habría que incluir en el precio de un producto vendido por correo los costes de franqueo y manipulación: por ejemplo, 47 libras más 2 libras por envío y embalaje, frente a: 49 libras incluidos franqueo y embalaje.

Este pequeño cambio representaba una notable diferencia en la respuesta, pero ésta dependía del nivel de precios. Así, si la adición del franqueo y manipulado significaba rebasar la cifra total de 50 libras, entonces era casi seguro que funcionaba mejor citar estos cargos extra por separado.

Todo esto es de puro sentido común: psicológicamente las 50 libras esterlinas representaban una clara barrera en el precio. La primera vez que hube de intervenir en este tema fue cuando le sugerí a un cliente que en vez de cargar 67 libras por el producto, pusiera 69 libras (todo incluido), ya que al público no le impresionaría la

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diferencia. Efectivamente, así fue, y consiguió aumentar mucho sus márgenes de beneficio.

5. Incentivos

Un regaló que resulte adecuado difícilmente deja de contribuir a un aumento de la respuesta. Por «adecuado» quiero decir que tenga interés para el prospecto.

Como ya hemos visto antes, el incentivo debe ser el premio a una determinada acción: comprar antes de cierta fecha; comprar en cantidad; dar el nombre de otra persona, etc. Nunca hay que dar algo a cambio de nada.

Uno de nuestros clientes ofrece dos regalos-sorpresa para conseguir que sus ex agentes vuelvan al redil: uno de ellos es por contestar, y el otro por contestar rápido. La Fingerhut Corporation estadounidense solía ofrecer cuatro regalos a sus prospectos, y creo que actualmente ya ofrece cinco, por haber visto que el sistema le resulta.

Los incentivos pueden ofrecerse escalonados. Tanto por comprarnos por valor de 10 libras de un determinado producto. Algo más por comprarnos hasta 20 libras, y así sucesivamente. Se puede variar el incentivo de acuerdo con el grado de fidelidad del cliente o la naturaleza de su interés por el producto, o bien por circunstancias demográficas o geográficas. Así, por ejemplo, a una persona que vive en el campo se le ha de ofrecer un incentivo distinto que a la que vive en la ciudad; a un aficionado a la jardinería algo distinto que a un pescador de caña.

Como ya hemos visto, cambiar el regalo también puede influir muy espectacularmente en los resultados. Por eso también hay que testarlo. Pero de todos los incentivos que he visto que conseguían grandes resultados, ninguno como la participación en un sorteo, aunque en algunos países no están autorizados.

Debo confesar que nunca entenderé por qué los sorteos funcionan tan bien, ya que mi personalidad no es de jugador (pienso que la vida ya es de por sí una lotería). Sin embargo, lo cierto es que pueden hacer que las respuestas aumenten espectacularmente cuando se sabe llamar la atención del público sobre el sorteo.

O sea, que les recomiendo probar los sorteos, y no preocuparse demasiado pensando que sus clientes tal vez sean tan refinados que

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no reaccionen a este tipo de incentivo. Mucha gente normal juega a las quinielas de fútbol todas las semanas, y mucha gente adinerada juega en los casinos de Montecarlo, Londres o Las Vegas. El juego tiene un atractivo universal, y lo único que hay que hacer es inventarse un sorteo sofisticado.

En los últimos años The Times ha conseguido aumentar su circulación ofreciendo la participación en una especie de juego. Es lo que se llama «el Portfolio» y está relacionado con las cotizaciones de valores en Bolsa.

Es lógico pensar que la persona que se ha decidido a comprar, atraída por los grandes premios del sorteo, en realidad está poco interesada por el producto en sí. (En relación con los sorteos hay que recordar que, en la mayoría de los países, al cliente no se le puede pedir que compre algo, porque sería ilegal. Sin embargo, la gente suele imaginar que los compradores tienen más probabilidades que los no compradores.)

Lo que hay que recordar es que si la gente se siente atraída por los sorteos, es muy probable que respondan bien al mismo incentivo en una ocasión futura.

También los concursos son un buen incentivo, con la ventaja de que los participantes en el concurso tienen que haber comprado algo, y para participar tienen que demostrar algún grado de «habilidad» o «buen juicio» (por mínimo que sea), lo que permite que la calidad de dichos participantes sea algo superior a la de los participantes en un simple sorteo, ya que se les ha exigido un determinado esfuerzo previo. ¿Qué puede decirse de la estructura de premios? Siempre he creído que la mejor estructura es aquella en la que existe un gran premio espectacular y gran abundancia de premios pequeños. De esta manera se combina una gran promesa con la perspectiva de que mucha gente consiga algún premio. (A propósito de esto, parece ser que los mejores premios suelen ser cosas, no dinero, porque dan más espectacularidad a la oferta, aunque luego, en la práctica, la gente escoja su valor en dinero contante y sonante.) Últimamente he oído decir que la mejor estructura es ofrecer simplemente un gran premio y nada más. Pero este tema es demasiado técnico y no me considero competente para dar mi opinión.

Testen y lo averiguarán.

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El ejemplo más espectacular que recuerdo de una oferta con premio que tuvo grandes resultados fue cuando, por primera vez, en Gran Bretaña, Leisure Arts hizo un mailing en el que se decía: «Usted ya ha ganado un premio». Valía la pena ofrecer premio a todo el mundo porque, como confesó Lenny Joseph, su director, la respuesta fue del 50 por 100.

6. Limitación de tiempo y cantidad

Me consta que a la gente le da tanto miedo perder como le encanta ganar. Por eso tienen tanta eficacia las ofertas que invitan a actuar ahora para no perderse una oportunidad.

Muchas de estas ofertas pueden hacerse en combinación con el precio. Puede ofrecerse un precio ventajoso si el cliente hace el pedido antes de determinada fecha. También se puede ofrecer la oportunidad de evitarse un aumento futuro en el precio: este incentivo siempre ha tenido mucha fuerza.

En cierta ocasión, por ejemplo, uno de mis clientes —Solarbo— vendía dormitorios y cocinas que el público podía montarse por sus propios medios. En aquella época, el gobierno acababa de aumentar las tarifas del IVA, y ofrecimos correr con el importe extra del IVA si el cliente hacía el pedido antes de transcurridos treinta días, y pagaba al contado.

Enviamos 18.000 cartas con esta oferta, y recibimos pedidos por valor de 78.000 libras, lo que representó una sana inyección en la tesorería de la empresa, ya que casi todas sus ventas solían hacerlas a plazos.

Otra manera de motivar a la gente es decirles que sólo podrán conseguir cantidades limitadas del producto. Esto siempre ha sido eficaz, casi tanto como fijar una fecha arbitraria antes de la cual es imprescindible que se reciban los pedidos. Todo cuanto contribuya a vencer la inercia de la gente vale la pena probarlo.

7. La logística

Hay muchos factores físicos que se pueden y se deben testar. Por ejemplo, en el campo de los medios existen múltiples oportunidades de test.

Durante tres años el Patronato de la Opera Metropolitana de

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Nueva York testó la televisión como medio de captar suscriptores y descubrieron que la televisión era un modo muy caro de obtener resultados (por ejemplo, les costó 20.000 dólares un spot muy simple, protagonizado por Plácido Domingo, que ofreció gratis su colaboración, y la calidad de los suscriptores conseguidos no fue muy alta).

Está claro que la publicidad directa es la que puede contar una historia más completa y convincente. Por eso la operación en televisión sólo consigue una renovación del 25 por 100 de suscriptores, frente al 75 por 100 logrado en un mailing. Alguien ha dicho que las respuestas a un anuncio televisivo suelen tener un carácter más impulsivo que las que se dan a un mailing.

Pero, aparte de testar los medios en sí, hay otras cosas que se pueden hacer: • Testar el timing de dichos medios. La mayoría de la gente obtiene sus mejores resultados en enero, pero su producto o servicio pudiera ser diferente.

• ¿Qué decir de los días de la semana? Durante años pensé que, después del domingo, el sábado era el mejor día, debido a que, hace mucho tiempo, cuando los periódicos no conseguían vender espacios los sábados, inventaron las páginas de «saldos», que mucha gente relacionó enseguida con las ofertas de venta por correo.

Pero la realidad es que en el Reino Unido el mejor día es el martes, seguido del miércoles, el jueves y el lunes. Luego vienen el viernes y el sábado. Pero para usted la cosa podría resultar diferente. En realidad, uno de nuestros clientes, que vende artículos de bricolaje a particulares y a pequeños detallistas, ha comprobado que su mejor día es el sábado.

• Considerar el tamaño del espacio a contratar. ¿Nos irá mejor disponer de un gran espacio que de dos menores, distribuidos en la misma publicación? ¿O uno pequeño y otro mayor?

Nunca lo sabremos si no lo testamos. Y no hay que olvidar que aunque las cifras indican que la eficacia de los anuncios pequeños es mayor, pudiera ocurrir que eso no fuera así en su caso particular. Su producto pudiera tener tanto interés para

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el público, que el mayor coste de un gran anuncio quedara plenamente justificado. ¿Y si el mismo anuncio lo convirtiéramos en un encarte de revista? Lo normal es que diera mejores resultados que el anuncio de prensa, incluso hasta tres veces más.

O si ya tenemos encartes, intentar cambiar su formato. Por ejemplo, un encarte en L con el cupón en forma de banderola en la parte inferior de la L. Esto suele incrementar resultados hasta en un 50 por 100. Y el encarte cosido funciona mejor que el encarte suelto, como me parece que ya he mencionado.

Una de las cosas interesantes de este negocio del marketing directo es que hay tanto para testar, y es mucho lo que se puede aprender en el proceso. ¿Qué decir de la situación del anuncio? Ya he hablado del tema en el capítulo sobre medios. Es algo decisivo y que merece toda nuestra atención. Además, los efectos de la situación varían según sean la empresa y el producto. Uno de nuestros clientes ha comprobado que no le funcionan los anuncios cuando aparecen en una página de la izquierda, y otro dice que le resulta indiferente que estén a izquierda o a derecha. ¿Por qué no testar qué es lo que funciona para usted!

Luego queda el enorme montón de tests que se pueden hacer con los catálogos. Cada catálogo tiene su propia personalidad, pero dónde se sitúen los artículos dentro del catálogo tiene un efecto decisivo sobre las ventas. ¿Dónde aparece la hoja de pedido? ¿Es fácil cumplimentarla? ¿Se han previsto espacios en blanco para que la gente pueda aumentar el pedido? Muchos empresarios han comprobado que de esta manera sus ventas crecen automáticamente. ¿Y los mailings? ¿Testamos suficientes listas nuevas cada temporada? ¿Y nuevos formatos? ¿Testamos las posibilidades, cada día mayores, de insertar mensajes en los paquetes que envían otras empresas? Cecil Hoge, en su sección regular «Mail Order Moonlighting» del boletín de la DMA, recomienda esta práctica como la forma más barata y económica de iniciarse en este negocio. ¿Insertamos suficientes mensajes extra en nuestros propios envíos? ¿Hemos testado cuál es el número óptimo de piezas en

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un mailing? ¿Hemos intentado al menos llenar los sobres hasta el máximo permitido por la tarifa aplicada?

Como pueden ver, incluso en campos casi exclusivamente mecánicos, en los que la creatividad poco o nada tiene que hacer, existen grandes oportunidades de testar. No las desaprovechen.

8. Creatividad

Muchas veces lo importante no es lo que se dice, sino cómo se dice. Y esto nos lleva al terreno de los tests de creatividad. Aquí, por definición, las posibilidades son ilimitadas, ya que se trata sencillamente de conseguir ideas nuevas o adaptar ideas ya existentes.

Lo que tiene un valor especial en los cambios creativos (sobre todo si son cambios de texto) es que no sólo pueden producir resultados muy sorprendentes, sino que muchas veces no cuestan nada, o muy poco.

Hace unos años le pidieron a nuestra agencia que trabajase para vender una nueva publicación de negocios. El único cambio que les sugerimos (aparte del texto) fue que subieran el precio en 20 centavos, para poder ofrecer a los nuevos suscriptores un incentivo si se suscribían antes de cierta fecha. El producto no sufrió modificaciones y el anuncio apareció exactamente en los mismos medios de siempre.

Pero la respuesta fue veinte veces mayor que para la oferta anterior, y el único coste adicional fueron nuestros honorarios de agencia.

Como ya habrán podido adivinar, el anuncio anterior no era un modelo de poder persuasivo, pero no es ahí donde quiero ir a parar: estoy seguro de que muchas otras personas en nuestro sector podrán contar casos como éste, en que sólo se modificó el contenido creativo, a muy bajo coste, con resultados extraordinarios.

9. Trucos

Algunos de los tests más interesantes que pueden hacerse quedan a medio camino entre lo creativo y lo puramente mecánico, sin ser del todo una cosa ni otra. Pero implican el estudio de técnicas que por sí mismas sirvan para llamar la atención: trucos, en una palabra

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Por ejemplo, están los sellitos SI/NO en sus muy variadas formas. La gente ha comprobado que imprimiendo estos sellos en oro, aumenta la respuesta. Otros han probado no sólo sellos, sino sobres, uno para la respuesta SI, y otro para la respuesta NO (el primero en colores claros y atractivos, y el segundo en papel oscuro y triste).

También hay cupones del SI y cupones del NO. Y todo esto funciona.

Luego tenemos la personalización en todas sus manifestaciones; los sobres troquelados; los tridimensionales, etc. O cartas en miniatura impresas en una letra también miniatura... o al revés, una carta gigante, impresa en letras gigantescas.

El mismo tacto del paquete de mailing puede representar una gran diferencia. Un colega me ha dicho que para una gran empresa editorial decidieron testar simplemente un encarte de mayor tamaño que los encartes rivales, usando una cartulina más gruesa. Las respuestas aumentaron el 20 por 100. ¿Cuánto se debe testar? ¿Y cuándo?

Los tests son el secreto del marketing directo. La verdad es que todo negocio que triunfa en este sector lo debe básicamente a haber testado... o tal vez a una increíble racha de buena suerte. Pero la suerte no me parece el mejor fundamento para un negocio, por lo que, si yo fuera usted, buscaría un camino más seguro.

Si a comienzos de cada temporada, pudiera ver el número de tests que realiza cualquier empresa importante de venta por correo, quedaría abrumado. La lista llenaría fácilmente una hoja Din A3, mecanografiada a un solo espacio. Y estoy hablando de compañías de éxito con productos de éxito, que saben que muchas veces testar es más importante cuando se está triunfando que cuando las cosas van mal.

La complacencia es mala consejera para un éxito a largo plazo.

Sin embargo, he oído hablar muchas veces de personas que han rechazado la idea de testar, diciendo: «No, gracias; de momento todo nos va muy bien». Esto es no saber pensar con la cabeza, porque es precisamente cuando tenemos éxito cuando hay que preocuparse por una posible competencia.

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Por eso hay que disponer de unos conocimientos procedentes de mucho testar, que permitan batir a la competencia cuando se produzca. Cualquiera puede copiar una idea, pero nadie puede robarnos los conocimientos.

Tal vez recuerden la historia de los generales victoriosos en la antigua Roma, a los que se permitía entrar en «triunfo» por las calles de la ciudad. Tras ellos, en el carro de la victoria, iba un hombre cuya misión era irles recordando, en voz baja: «No olvides que eres humano».

Por muy bien que le vaya, llegará un día en que —tal vez por alguna razón que ahora no puede ni imaginar— los resultados empezarán a bajar. El mailing patrón dejará de obtener respuestas.

El anuncio ganador se habrá agotado. Entonces será cuando deseará tener a mano otras alternativas.

Cuando se tienen dificultades, resulta natural testar. Hay que hacerlo, si se quiere triunfar. Pero cada año, por muy bien que nos vaya, será conveniente que dediquemos hasta un 10 por 100 del presupuesto para testar, o más si podemos permitírnoslo.

Muchas veces resulta una buena idea programar los tests para hacerlos fuera de temporada. En verano, por ejemplo, es más fácil conseguir tarifas baratas. Una vez hechos los tests, podemos aprovechar los resultados obtenidos cuando llegue el mejor momento del año.

Las mejores empresas nunca dejan de hacer tests.

Su programa de tests podría compararse muy bien con los planes de inversión de un gran país. Gran Bretaña y Estados Unidos sólo invierten cada año un porcentaje mínimo de su producto nacional bruto en maquinaria y utillaje, mientras que el Japón invierte el triple, y todos sabemos a quien le están yendo mejor las cosas por ahora.

Historia de un caso famoso

He empezado este capítulo contando la historia de cómo nos vimos metidos en el negocio del Reader's Digest. Permitan que lo acabe reproduciendo una charla dada por Tony Arau en un Día del Marketing Directo en Florida hace algún tiempo. También se trata

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en este caso del Reader's Digest. Creo que es un caso divertido y a la vez educativo.

El título de la charla de Tony era: «La pieza de mailing de mayor éxito del mundo... y cómo se desarrolló».

Se trataba de un mailing para captar lectores del Digest ofreciendo una suscripción a precio reducido. La audiencia la formaban familias americanas con teléfono.

150 millones de monedas de un centavo Probablemente el mailing de mayor éxito jamás creado fue aquel mailing de «Las dos monedas» lanzado por el Reader's Digest en los años 50.

Tuvo tanto éxito que cuando estaba en plena actividad hicieron falta tantas monedas de un centavo que los proveedores habituales y los bancos no podían atender a las necesidades del Digest (unos 150 millones de monedas de un centavo al año), por lo que hubo que recurrir al Tesoro Federal.

Pero aquel famoso mailing no había surgido por casualidad, debido a un ramalazo de genio creativo. Y su historia es muy instructiva para todo el que desee tener algún papel en el campo del marketing directo.

«Si tienes dos moneda...»

A principios de los años 50, el director de circulación del Digest, Frank Herbert, redactó la que hoy día puede seguir considerándose como la más simple pero más brillante carta de publicidad directa de todos los tiempos, que empezaba así; «Querido lector: Un antiguo poeta persa escribió una vez: "Si tienes dos monedas gástate una en pan, y con la otra compra jacintos para tu espíritu"».

La carta seguía hablando, naturalmente, para sugerir que el Reader's Digest es una especie de moderno jacinto que alimenta el espíritu, y proponiendo una suscripción a prueba para descubrir las satisfacciones que encierra su lectura.

Al principio se enviaba en un sobre blanco normal, que contenía una tarjeta de pedido (con el logo del Digest impreso débilmente

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como indiana de fondo). La carta iba impresa en negro y rojo, en las dos caras de una sola hoja, y se adjuntaba un pequeño folleto de cuatro páginas en cuatricromía.

Como era una clásica oferta del Digest de «no envíe dinero ahora», la tarjeta de respuesta era de franqueo en destino.

Funcionó bien durante varios años

Aquella carta funcionó bien durante varios años, sufriendo pequeñas modificaciones de vez en cuando. En una de ellas, la frase «Si tienes dos monedas...» aparecía en el sobre exterior, impresa en caligrafía de estilo oriental.

Cuando el nuevo club del libro del Reader's Digest empezó a funcionar por aquel entonces, la carta del poeta persa se adaptó también, con gran éxito, a la promoción de libros resumidos.

El Reader's Digest siempre ha tenido una actitud bastante paranoica en cuanto se refiere a revelar los resultados de sus promociones (dentro de lo razonable, están en su derecho), por lo que aquí no podemos citar cifras reales.

Pero si usamos una escala de 1 a 100 para establecer comparaciones, diré que la carta original del poeta persa alcanzaba unos 35 puntos. Añadiendo texto al sobre exterior, mejorando la tarjeta de pedido, etc., la respuesta llegó a un nivel de 45.

Descenso de la respuesta

Pero luego, tras varios mailings masivos, la respuesta empezó a disminuir. Había bajado hasta aproximadamente el índice 40 cuando Frank Herbert dimitió del Digest y un joven redactor llamado Walter Weintz se vio ascendido al cargo de director de circulación.

Weintz no tardó en iniciar una serie de atrevidos tests de textos para encontrar el modo de reforzar o de sustituir al moribundo poeta persa.

Los primeros resultados fueron bastante decepcionantes, hasta que probó a usar un feo medallón de plástico bautizado como «Savings Token», que fue el primero de los gimmicks que han dado fama a los mailings del Reader's Digest.

Esto hizo que la respuesta recobrase el nivel 45, para subir luego

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al 50 cuando se usó el medallón de plástico en combinación con la carta del poeta.

Pero Weintz pensaba que todavía no había conseguido crear el gran mailing que estaba buscando. Y entonces fue cuando se le ocurrió lo de las monedas de un centavo.

Una dirección horrorizada

Aunque la perspectiva de enviar dos monedas de un centavo, dos veces al año, a casi todos los hogares de Estados Unidos que tuvieran teléfono, horrorizó a la dirección del Digest, Weintz consiguió la luz verde que necesitaba (el Digest es probablemente el mayor laboratorio de ensayo de publicidad directa que existe en el mundo).

Los primeros tests siguieron tres enfoques básicos; el primero contenía dos monedas, pegadas a la carta del poeta persa, allí donde decía: «Usa una moneda para comprarte pan, y la otra en comprar jacintos para tu espíritu» (es decir, el Reader's Digest).

En la tarjeta de pedido había un bolsillo para devolver la moneda, y se acompañaba un sobre de respuesta pagada.

Incremento de la respuesta

Los resultados fueron espectaculares. En la escala de 100, la respuesta rebasó inmediatamente el nivel 60.

Luego se usó otra versión en la que se enviaba una sola moneda (confiando ahorrarse 10 dólares de franqueo por millar de envíos), y el texto se modificó para que dijera simplemente: «Esta moneda es para que compre sus jacintos». No funcionó tan bien, alcanzando un nivel aproximado de 50.

Entonces se probó la versión de dos monedas con una oferta totalmente nueva, del tipo de: «12 ejemplares por 1,98 dólares; más adelante le facturaremos 2 dólares, pero usted puede quedarse sus 2 centavos, como cambio por adelantado».

El texto en general y el sobre exterior seguían siendo una ligera variante del mailing del poeta persa, pero la respuesta aumentó hasta el nivel de 75. Con esto el Digest había encontrado la panacea.

Más tarde, el texto del sobre se modificó para decir simplemente: «Aquí tiene el cambio», y las dos monedas de un centavo podían

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verse por una ventanilla. Con esto la respuesta aumentó 5 puntos más.

El poeta se jubila Con el tiempo, se probó una versión que utilizaba textos completamente distintos, en donde no se hacía referencia alguna a los poetas persas, y la respuesta volvió a aumentar unos 5 puntos. El poeta, tras varios años en ejercicio activo, se había jubilado.

El nuevo mailing de los dos centavos lo adaptó para sus fines el Condensed Book Club del Digest, con la fórmula: «Su primer libro por sólo 8 centavos. Envíenos una moneda de 10 centavos para mayor comodidad, pero quédese estos 2 centavos como cambio por adelantado». Y también se utilizó en un par de promociones «oneshot» de libros del Digest.

Con los años, se hicieron numerosos intentos de mejorar la pieza original de los dos centavos. Uno de ellos resucitando al poeta persa, cuyos textos se testaron contra la inclusión de dos auténticas monedas persas (que, en realidad, eran piastras libanesas, más fáciles de encontrar). Otro se basaba en el principio de que si 2 centavos funcionan, 5 centavos han de funcionar mejor, y se incluía como «cambio adelantado» una pieza de níquel de 5 centavos.

Los dos fueron fracasos relativos. Hoy día, si alguien quiere empezar una colección numismática adquiriendo piastras libanesas, es muy probable que el Reader's Digest pueda hacerle una buena oferta.

Valor permanente Pero los buenos textos y las buenas ideas promocionales tienen a veces un gran valor permanente.

Cuando el Digest adquirió de la RCA el Victor Record Club, la nueva pieza promocional de gran éxito fue una variante de la oferta básica de las dos monedas.

Varios años después, la revista Life creó un mailing con su propia variante del mismo tema: un solo centavo, visible por una ventanilla del sobre, con el siguiente texto exterior: «Aquí tiene su cambio... y aquí está su oportunidad de vivir la vida... ver el mundo... ser testigo de grandes acontecimientos». Y otras muchas empresas a

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lo largo de los años han utilizado la técnica de las monedas alguna que otra vez.

Una nota histórica para terminar. Debido a que devolver los centavos costaba más que su valor intrínseco, el Digest intentó conseguir que las oficinas de correos destruyesen todos los envíos no entregados. Y debido también a que mucha gente que no quería suscribirse se sentiría culpable quedándose las monedas, el Digest tuvo que pagar el retorno a sus oficinas de todo el material no entregado.

De manera que se encontraron con un almacén repleto de sobres conteniendo monedas de un centavo... sobres que costaba 4 centavos hacer abrir para sacar de ellos las monedas. Era a la vez un problema y una situación sumamente incómoda.

Entonces Al Colé, director gerente del Digest y a la vez presidente de los Clubes de Boys Scouts de América, tuvo la gran idea salvadora.

Sabía que uno de los clubes tenía dificultades para reunir dinero que le permitiera encontrar un nuevo local, por lo que hizo a los chicos una oferta: si abrís todos estos sobres y sacáis las monedas, podéis hacer dos montones iguales: el Club puede quedarse uno de los montones, y devolver al Digest el otro montón.

De este modo, como los stoks ascendían a 50 millones de centavos, el Club consiguió su nuevo local y el problema quedó resuelto.

No está mal para un mailing de 2 centavos.

Debo añadir que el Digest sigue usando monedas en algunos de sus mailings, y le da resultado. Porque, en contra de lo que mucha gente cree, el comportamiento humano cambia muy poco con los años... si es que cambia.

13 Cómo escoger agencia... y cuándo pasarse sin ella «Quien da consejos no da dinero.»

Proverbio flamenco

Hace tiempo leí un artículo escrito por un tal Ragu Chellan, en The Times of India, sobre el tema de cómo adquirir un ordenador.

No conozco personalmente al señor Chellan, pero creo que me proporcionaba una magnífica analogía para abordar el tema de seleccionar agencia de publicidad directa.

«Decidir la compra de un ordenador es como decidir casarse, al estilo de la India. Examinas una variedad de modelos, comparas sus atributos, haces una relación mental de los que te gustan y los que no, solicitas la opinión de parientes y amigos sobre la propuesta esposa, y tratas de imaginarte cuál será la realidad una vez pasados unos años.»

Yo prefiero enfocar el tema sobre la base de que la primera pregunta no es ¿cómo? sino ¿por qué? Ya que, una vez más, se trata de analizar qué es lo que queremos lograr.

Hay circunstancias en las que no recomendaría una agencia en absoluto. Y lo mismo digo si se trata de contratar una mailing house.

Si tenemos en manos una pequeña operación que queremos levantar de la nada, lo mejor es prepararse para realizar todas las funciones uno mismo.

Al considerar la contratación de un proveedor, es aconsejable 345

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revisar todas las opciones. No hay que contratar al primero que se presente.

Hay que preguntar a colegas y amigos. Hay que consultar la prensa especializada, acudir a seminarios y conferencias para intentar descubrir la oferta más válida. Sin embargo, me sorprende qué pocos son los que se toman estas molestias. Ciertamente, a veces pienso que la gente toma decisiones importantes cuando se trata de escoger proveedores con mucho menos cuidado que cuando van a comprarse un coche. Algunos, porque se consideran a sí mismos muy importantes, no se dignan tomar medidas elementales de desplazarse y echar una ojeada a las instalaciones de la gente con la que se proponen mantener tratos regulares. Prefieren enfocar la cuestión como quien contrata un automóvil con chofer por unas horas. Son muy pocos los que se molestan en hacer lo más lógico: pedir a las agencias la relación de sus clientes actuales y procurar hablar con algunos de ellos. A lo mejor es que son muy tímidos.

Otra cosa que decía Mr. Chellan me llamó bastante la atención: «Imaginar cuál será la situación al cabo de unos años». Cuando se escoge una agencia o algún otro proveedor, hay que saber prever cuál puede ser la situación futura. Si se trata de una agencia pequeña, ¿serán capaces de atender a nuestro negocio en crecimiento? ¿Disponen de suficiente talento en profundidad —es decir, gente joven y brillante— capaz de atender al negocio durante cierto tiempo?

Hay una consideración, desde luego, aplicable a la elección de esposa y de empresas, que probablemente es la más importante de todas. ¿Nos gusta de veras la gente contactada? ¿Nos parece que podremos mantener unas buenas relaciones con ellos, en plan amistoso? Hay que pasar cierto tiempo en su compañía para tener alguna idea de la clase de personas que son. No sólo en plan profesional, sino también a nivel personal. ¿AGENCIA O NO AGENCIA? La elección de agencia me recuerda una frase del Conde Montrond, famoso ingenio francés del siglo pasado: «Cuidado con las primeras impresiones; casi siempre son buenas». El personal de las

COMO ESCOGER AGENCIA... Y CUANDO PASARSE SIN ELLA

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agencias acostumbra a saber expresarse y tienen personalidades cautivadoras. Difícilmente dejarán adivinar los fracasos que pueden haber tenido.

Son tantos factores los que entran en juego en la decisión final, que la convierten en algo muy parecido a una lotería. Esta es mi visión del problema, tras haberlo vivido a ambos lados de la barrera.

En primer lugar, hay algunas situaciones en las que no me parece que sea buena idea contratar una agencia de publicidad. Por ejemplo, ahora que existe una clara escasez de talentos en la especialidad.

En mi opinión, actualmente sólo hay en Londres cuatro o cinco buenas agencias de marketing directo, y otras tres o cuatro en el resto del país. En Estados Unidos hay bastante más donde escoger, pero en mercados de menor desarrollo la posibilidad de elección es muy reducida. Por ejemplo, intenten buscar una agencia verdaderamente buena en Australia o en Nueva Zelanda. En algunos casos llegarán a la conclusión de que están educando a la agencia tanto como ésta pueda estar ayudándoles a ustedes.

Además, algunos negocios son tan complejos y trabajosos de desarrollar que sólo uno mismo es capaz de entender todos sus problemas y crear personalmente el material promocional adecuado.

Este sería el caso típico de una gran editorial con muchos productos destinados a mercados pequeños y muy definidos.

A veces, también puede suceder que el presupuesto sea demasiado pequeño para que resulte rentable contratar una buena agencia.

Sin embargo, aunque el propio negocio no sea muy grande, sus problemas tienen la misma importancia para la empresa como los de una empresa mayor, y la misma urgencia. En tales circunstancias, de nada sirve acudir a una gran agencia, cuyos gastos fijos son enormes. No van a poder destinar los mejores de sus talentos a nuestra cuenta. Será mejor buscar una buena agencia pequeña, aunque éstas sean perlas difíciles de encontrar. Lo que es más, salvo que nuestro negocio vaya a poder ir creciendo con la agencia, ésta puede resultar un socio a muy corto plazo.

En tal caso, hágaselo usted mismo, porque es la única persona que se interesa en el caso lo suficiente. Puede hacerlo totalmente solo, o con ayuda de un freelance, pero sin perder el tiempo acudiendo a una agencia. (Puede que esté usted preguntándose qué es un presupuesto grande y qué es uno pequeño. Desgraciadamente, no

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hay respuesta válida: sólo se puede decir que depende del mercado.

Un millón de dólares al año puede ser un presupuesto enorme en Dinamarca, pero en Nueva York seguro que es pequeño. Cuando se busca agencia, lo mejor es averiguar el tamaño medio de cada una de sus cuentas, porque no interesa ser el pez pequeño en una pecera llena de peces grandes.)

Desgraciadamente, las propias agencias carecen de suficiente astucia al elegir clientes. Muchas veces les fascina tanto conseguir trabajo que aceptan toda clase de cuentas, sin prestar atención a su tamaño.

Hace unos años, vino a vernos un pequeño cliente que no estaba satisfecho con la labor de uno de nuestros competidores. Si hubiéramos sido prudentes, habríamos pensado que dicho competidor es un hombre que suele dar muy buen servicio a sus clientes, y tendríamos que haber declinado la oferta. Tontamente, mordimos el anzuelo, tentados por la idea de arrebatarle un cliente.

Pronto descubrimos que tampoco nosotros podíamos permitirnos el lujo de darle el servicio que merecía. Fue un proceso en el que acabamos perdiendo dinero, y lo mismo le pasó al cliente, ya que apenas habíamos comenzado a entender bien la naturaleza de su negocio cuando ambas partes decidimos cortar por lo sano.

Espero que con todo esto se hayan dado cuenta de que pienso que las agencias distan mucho de ser perfectas. Y en el aspecto concreto de estar dispuestas a aceptar más trabajo del que pueden asimilar, o encargos de un tipo que no les va, suelen ser bastante torpes. De donde surge la cuestión: ¿habrá que hacer todo el trabajo «en casa»? ¿Por qué trabajar «en casa»?

Una de las mejores empresas de marketing directo del mundo, Reader's Digest, proyecta y realiza todos sus mailings en sus propios locales. Este sería un poderoso argumento a favor del trabajo en casa.

En 1987, un análisis de 12 anunciantes norteamericanos hecho por «Ad Business Reports» explicaba los motivos que aconsejan disponer del propio estudio creativo: • Mejor control del proceso.

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• • • • • • •

Mayor confidencialidad.

Mejor acceso a personal, productos y clientes.

Mejor conocimiento del producto o servicio.

Contacto directo entre el copywriter y el vendedor.

Menor probabilidad de que se produzcan malentendidos.

Mayor implicación personal.

Mayor velocidad y flexibilidad. Recuerdo una empresa que hizo 100 fotografías y montó un catálogo de 16 páginas para una feria en sólo quince días.

• Una creatividad tan buena —o mejor— que la de fuera.

No tengo ninguna preferencia personal por el trabajo en casa o en agencia. He trabajado como agente y también he dirigido un equipo creativo dentro de una empresa.

No cabe duda de que trabajando en la propia empresa se dispone de mayor flexibilidad. Un equipo empresarial de este tipo, que trabaja en Estados Unidos, recibe información sobre cifras de ventas hasta cinco veces al día. De manera especial en el negocio de venta al por menor, es importante poder introducir cambios con rapidez, porque el mercado es muy volátil. A veces, hasta el tiempo atmosférico puede influir en lo que sucede.

Además de estas ventajas, es posible economizar bastante. Por ejemplo, no se necesitan ejecutivos de cuentas que hagan de intermediario entre el cliente y la agencia.

Creo que el mayor inconveniente de la operación «en casa» es su carácter introvertido, que hace muy difícil que broten nuevas ideas.

Ahí es donde puede ser muy beneficioso el consejo de la agencia (aunque no esté tan bien informada del negocio).

El argumento de que la creatividad es tan buena —o mejor— me resulta difícil de aceptar. No recuerdo mucha labor creativa creada «en casa» que tenga una calidad importante. Esto es debido a que esta forma de trabajar tiene tendencia a escatimar dinero, lo cual atrae a talentos de menor calibre, mientras que el reto y la variedad del trabajo de agencia atrae a las generaciones que suben.

Nosotros y ellos Si se le pregunta a la esposa del hombre medio de marketing su idea del infierno es probable que conteste: «Salir una noche con mi

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marido y un grupo de sus colegas». En cuanto se juntan dos o tres individuos de esta especie, no hablan más que de su trabajo. Y el mundo de las agencias en particular peca mucho de esto.

Esta actitud narcisista donde se produce más claramente es en las presentaciones. En ellas se da la oportunidad emocionante de hablar interminablemente sobre la agencia, su filosofía, sus teorías, su personal, su historial, etc.

Esta afición de las agencias a hablar de «nosotros» está muy generalizada, pese a que tendría que interesarles sobre todo hablar de «ustedes».

Cuando se encuentran cliente y agencia, la conversación debería centrarse siempre en las necesidades del primero. Así, es más fácil que ambas partes queden satisfechas. El cliente obtendrá una buena idea de la manera como la agencia suele abordar los problemas. La agencia habrá podido demostrar sus éxitos anteriores. La vana ostentación se habrá reducido al mínimo.

Además de cómo intentaría resolver nuestros problemas, lo que más nos interesa de una agencia es cómo ha venido tratando a sus otras cuentas. Esto es lo que hace que tenga interés una presentación con historias de casos reales. (Yo la exigiría.)

Pero esta presentación no debe limitarse a un «antes» y un «después» expresados en forma vaga: «Ahora es así; ¡qué éxito tuvimos!». Hay que preguntar por qué se hicieron los cambios, y buscar más la idea central que la impresión global. A ser posible, que nos hablen de resultados.

Saber lo que han hecho por otros clientes puede ser más útil que intentar adivinar lo que pueden hacer por nosotros. Si yo tuviese que buscar agencia, también preguntaría si alguien de la agencia ha sido alguna vez cliente o tiene alguna experiencia general del mundo empresarial. Si nadie en la agencia ha tenido nunca que afrontar el tipo de decisiones propias de un empresario, sus consejos van a basarse únicamente en conjeturas y en teorías abstractas. ¿Es esto suficiente?

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PRESENTACIONES DE TIPO ESPECULATIVO Cuando el Dr. Barnardo vino a visitar mi agencia THB&W, nos dijo que llevaba ocho meses buscando una, y le había quedado por eliminación una lista de cinco, las cuales estaban preparándole proyectos de tipo especulativo, sin cargo. ¿Querríamos nosotros hacer lo mismo?

En líneas generales, no me parece que deba pedirse la realización de ningún proyecto especulativo, a no ser que la agencia domine muy bien nuestro negocio. Por otra parte, no veo razón para que un cliente no pueda dar a la agencia un briefing muy completo sobre un problema que le preocupa, y vea cómo reacciona la agencia, aportando sugerencias sobre el camino a seguir. Así puede la agencia demostrar que tiene materia gris y permite sondear su verdadero calibre sin incurrir en los mayores costes de toda una realización creativa.

Cuando estos proyectos especulativos requieren algo más que un simple trazado y cuatro ideas generales, hay que pagarlos. Lo que nada cuesta, ¿tiene algún valor? En todo caso, ¿por qué los clientes actuales de la agencia tienen que financiar una labor gratis para otro que ni siquiera es cliente? Nosotros sólo hacemos en serio un trabajo de este tipo en los raros casos en que no tenemos otra cosa que hacer, o si nos lo pide una empresa que ya es cliente. Nuestra política es aplicar unos honorarios de compensación por si no es aceptado el proyecto.

No obstante, hay que ser honrados y admitir que la perspectiva de una gran cuenta muy lucrativa, o con gran potencial futuro, vence todas las resistencias. Pero es una práctica desaconsejable; a la larga, son todos los clientes en conjunto los que acaban pagando los platos rotos.

Una manera de valorar a una agencia es pagarles para que creen algo que podamos testar contra el material que ya tenemos. Haciéndolo así, será una buena idea darle a la agencia más de una oportunidad de test, ya que con un único test sería como decidir la final de una Copa del Mundo por el lanzamiento de un solo penalty.

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ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTO Muchas agencias están enamoradas de los organigramas muy complejos, cuando lo único que verdaderamente nos puede interesar es saber cómo llevan el negocio. Debe pedírseles que expliquen los pasos sucesivos de cada trabajo, de principio a fin. También es interesante conocer sus teorías sobre estrategia. El marketing directo de tipo táctico está muy bien, pero los negocios se apoyan fundamentalmente sobre conceptos estratégicos bien trazados.

Algo que puede crear bastante confusión al tratar con las agencias es su costumbre de atribuir títulos rimbombantes a todo su personal. Por eso, a veces nos sorprende que se nos presente a un joven imberbe como director de arte.

Esto viene ya de los años 20. Albert Lasker, que dirigía la agencia Lord & Thomas, la mayor del mundo por aquel entonces, comprobó que su equipo no estaba consiguiendo tantos clientes nuevos como había sido habitual, y encontró una solución muy sencilla. Convocó a sus ejecutivos de cuentas y les comunicó que a partir de aquel momento, todos quedaban nombrados vicepresidentes. Esto tuvo el efecto deseado: los posibles clientes creyeron estar tratando directamente con gente importante, y el volumen de negocio volvió a crecer.

Este sencillo truco se ha repetido varias veces, hasta el punto de que se ha producido algo así como una espiral inflacionista de títulos y cargos. Hoy día, llamarse «director» de algo en una agencia no significa prácticamente nada.

Por ejemplo, cuando entré en este negocio hace ahora treinta años, un director de arte era un personaje muy importante, encargado de toda la producción visual de la agencia. Hoy en día, un director de arte es aproximadamente un don nadie que tiene cierta visión de lo visual (uno de mis colegas incluso se lo niega), cuyo trabajo consiste en colaborar con un copywriter en el desarrollo de ideas creativas que vendan el producto o servicio de que se trate.

Realmente, no hay que dejarse impresionar cuando nos presentan a alguien de una agencia con el título de «director». Habrá que comprobar primero qué es lo que «dirige». Lo más probable es que se trate de un director de cuentas, término que no significa precisamente que forme parte del consejo de administración. Sencillamente,

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dirige el manejo de una cuenta determinada, o tal vez de varias cuentas.

Por encima de él estará un auténtico director, que será miembro del consejo. Tampoco esto debe impresionarnos demasiado: conozco una agencia londinense de publicidad que tiene 160 empleados subalternos y 23 directores que son miembros de la junta. ¿Cuánta influencia imaginan que cada uno de ellos puede ejercer en el control de la agencia? No mucha, sin duda.

Si le presentan a alguien descrito como «director creativo», vale la pena averiguar cuántos directores creativos tiene la agencia. Hace unos años acostumbraba a haber uno solo. Ahora, todas las agencias tienen varios. Todos ellos están a las órdenes de alguien «supremo», que probablemente se titulará director ejecutivo de creación o algo similar.

En el fondo no se trata más que de palabras, que a nadie hacen daño; los títulos en las agencias de publicidad se parecen al reparto indiscriminado de medallas en el ejército de los Estados Unidos.

Aparte de que la medida es popular, resulta más barata que distribuir aumentos de sueldo. Pero, a causa de este amor a los títulos sonoros, conviene pedirle a la agencia un organigrama más sencillo, en el que se pueda ver quién hace cada cosa.

Definitivamente, ¿quién va a trabajar en mi cuenta?

Una queja muy corriente es la de que, cuando quiere conseguir la cuenta, la agencia presenta lógicamente su mejor equipo que no necesariamente va a ser el que luego lleve nuestro negocio. Es como ir a comprar un Rolls Royce y descubrir que nos han vendido un utilitario.

Algunos clientes reaccionan insistiendo en conocer personalmente desde un primer momento al equipo que va a trabajar para ellos. Es una exigencia lógica, pero (como en tantas otras cosas de la vida) hace falta un poco de sentido común. La agencia puede que no sepa desde el principio a quién va a poder adjudicar el trabajo, y si trabaja con gente de fuera, sería absurdo contratar a nadie antes de tener la certeza de que la cuenta es suya.

Cuando un nuevo cliente llega a la agencia con una serie de problemas nuevos, lo mejor que la agencia puede hacer es dedicar sus mejores cerebros a dicha cuenta.

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De igual modo, una vez que la agencia ha comprendido bien todas las necesidades del cliente, es bastante razonable que traspase la cuenta a algún otro equipo. Sabiendo lo que yo sé sobre finanzas de una agencia, si los mejores cerebros se dedicaran todo el tiempo a trabajar en la publicidad de un determinado cliente, la agencia acabaría arruinándose.

Lo que interesa es que el negocio de la empresa merezca siempre la atención del personal de máxima categoría, y que al menos uno de estos señores esté implicado personalmente en el caso. Así, cada vez que al cliente le preocupe algo, puede hablar con esa persona.

Recuerde que los máximos responsables de la agencia tienen tanto interés como usted en que todo vaya sobre ruedas. Si alguna vez le parece que no es así, algo no marcha. O en la agencia, o en usted.

El briefing

La calidad de las ideas que la agencia aporte en el curso de la presentación dependerá casi exclusivamente de la calidad del briefing que se le haya entregado. En el capítulo que sigue hablaré de este tema, desde otra perspectiva, pero aquí quisiera decir solamente que, a no ser que se le haya dado a la agencia un briefing completo y detallado de lo que se pretende conseguir, y de cómo creemos que podría conseguirse, la presentación no va a poder ser tan buena como sería de desear.

Nunca se sabrá bastante sobre lo que la empresa proyecta hacer, sobre cómo lleva el negocio, qué problemas y qué oportunidades existen. Desde luego, la agencia no perderá el tiempo si lo dedica a mantener entrevistas con los vendedores y con los directivos que conocen el modo de operar de la firma. La agencia también necesita contactar con los clientes que tiene la empresa, para averiguar por qué compran lo que ésta les vende. Todo fragmento de información que se pueda conseguir de esta manera, tendrá un valor incalculable.

Por desgracia, parece que algunos clientes ven en la presentación tan solo una oportunidad de averiguar si la agencia es capaz de adivinar lo que se espera de ella. Esto es posible que les dé una agradable sensación de poder, e incluso que hasta cierto punto resulte divertido, pero en realidad es una estúpida manera de perder el tiempo.

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Los clientes de este tipo son los que disfrutan juzgando a la agencia desde su trono real. También esto representa una inútil pérdida de tiempo. Una discusión de igual a igual conseguiría resultados muchos más fructíferos.

Es básico tener un punto de vista muy claro Las mejores agencias tienen una personalidad bien definida, que nace de las personas que las dirigen, las cuales han escogido a espíritus análogos para que trabajen con ellos, y que también tienen una visión muy clara de lo que debe definirse como un buen trabajo.

Cuando se tiene ese claro punto de vista, es posible transmitirlo al cliente y a los propios colaboradores, y todo puede valorarse a la luz de esos principios. Cuando vienen a vernos nuevos clientes, ya saben con exactitud a lo que vienen.

Cuando no se tiene esa clara visión de las cosas, se navega sin rumbo, sin saber a dónde se pretende llegar, y sin idea alguna de cómo podría llegarse.

En cualquier caso, hacer la valoración de una agencia es bastante difícil. Cuando la agencia aborda los problemas en base a ciertos criterios fijos y consecuentes, el cliente puede hacerse una idea del tipo de agencia que ha escogido. Esto resulta más fácil que elegir agencia sólo porque parece que son «gente estupenda» o porque tienen muchísimos empleados y oficinas repartidas por todo el mundo.

Debido a que existe una grave escasez de creativos de calidad, muchas agencias se ven forzadas a recurrir a los freelance. No les queda otra alternativa. No obstante, creo que tener que salir en busca del primer freelance que se ponga a tiro significa que la agencia es incapaz por sí misma de desarrollar un trabajo digno y sólido.

La única solución es hacer lo que nosotros hemos hecho: formar a nuestra propia gente en la confianza de que si les tratamos bien se quedarán con nosotros. Y parece que funciona.

Presentando ideas El momento en que la agencia empieza a presentar su trabajo creativo es aquel en que el cliente se incorpora en su asiento (tras el

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primer período de somnolencia que corresponde a la presentación de medios).

Muchas agencias hacen una especie de «patinaje artístico» en tales ocasiones, confiando en el impacto de unos bocetos bien acabados y un brillante colorido. Y muchos clientes se van satisfechos, convencidos de la gran labor que la agencia ha realizado.

Pero un boceto, por bien acabado que esté, no significa «ideas».

Es sólo una realización física, y el hecho de que la agencia haya producido 20 bocetos no hace que sea mejor que si se hubiera limitado a presentar una sola pero brillante idea, anotada al dorso de un sobre usado.

La agencia ha de ser capaz de explicar cómo y por qué ha llegado

a una determinada conclusión. Las auténticas presentaciones no consisten más que en esto.

Algunos piensan que todo consiste en trazar unos gráficos muy complicados y escribir unos textos ingeniosos. Como soy un poco heterodoxo, me gusta convertir las presentaciones en algo más informal y ligero, siempre teniendo bien presente que lo que verdaderamente importa es explicar por qué la agencia ha llegado a una determinada conclusión o solución. Si la agencia no es capaz de esto, entonces sus propuestas no valen gran cosa. Habrá que decirles adiós y buscarse otra.

Con excesiva frecuencia, en el equipo de la agencia que hace la presentación no figuran las personas que tuvieron la idea: el barbudo director de arte y el nervioso copywriter que trabaja con él.

Seguramente no han sido invitados porque su presencia podría rebajar el tono de la reunión. Además, lo más probable es que sean tímidos (un gran número de creativos saben expresarse mejor sobre el papel que en persona).

Mi consejo es forzarles a que abandonen sus refugios, ofreciéndoles unas copas (la mayoría de los creativos reaccionan a este estímulo como los caballos a las zanahorias) y preguntarles qué se les ha ocurrido.

También podemos pensar que no existen, porque todo el trabajo se ha confiado a freelances exteriores. Esto lleva por sí mismo a la pregunta de si la agencia será capaz de expresar su propio enfoque del marketing directo cuando suele utilizar a personas que no controla directamente.

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Y algo más: el volumen de los informes es algo clásico en las presentaciones. Algunos clientes emiten sus juicios en función del grosor de los informes presentados, y todas las agencias lo saben.

Sin embargo, las buenas ideas son todavía mejores cuando se las consigue resumir. Pidan a su agencia que les prepare un buen resumen. Les obligará a concentrarse en el tema, y todos ahorrarán un tiempo muy valioso.

Grandes cifras y espectaculares pretensiones

Prácticamente todos quisieran saber cómo les irá con la agencia que han escogido. Por eso, llega un momento en que el cliente pregunta: «¿Qué porcentaje de respuesta creen que va a poder lograrse?». A ninguna agencia le gusta decepcionar a los clientes, por lo que existe una tendencia natural a dar una cifra, aunque sólo sea para calmar a la fiera.

Los clientes que son profesionales saben tan bien como las agencias que los resultados están en manos de los dioses. Son muchos los factores que pueden influir en ellos, y si el producto es nuevo, no existe base alguna que permita hacer comparaciones con el pasado.

Por eso, si es usted cliente, no se crea la mitad de los resultados que le prometan. Y si trabaja en una agencia, no haga esas promesas.

Lo que la agencia ha de saber explicar es lo que piensa hacer para que el anuncio o el mailing funcionen. ¿Ha incluido algún incentivo? ¿Ha buscado la manera de personalizar el mensaje? ¿Ha encontrado un formato nuevo?

No interesan las promesas. Lo que vale son las ideas.

Atenciones con el cliente

Cuando yo era joven, mis padres tenían un restaurante y mi idea de un empleo ideal era uno que me permitiese comer a diario en restaurante. No puedo decir que la realidad haya respondido por completo a mis ilusiones, pero mi trabajo actual me obliga a tener muchas atenciones de esta clase con los clientes.

Con ello no se ganan ni se pierden oportunidades de negocio, y si fuese así, sería un negocio de escaso interés. No conviene tener atenciones con un cliente para luego pedirle trabajo, sino simple-

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mente para darle las gracias. O mejor aún, por simple satisfacción personal.

No se ganan ni se pierden las cuentas por este camino.

SEGUIR EL JUEGO En nuestro ramo existe una antigua tradición de que los clientes suelen distribuir trabajo entre diversas agencias, como si se tratara de freelances o impresores. Es una costumbre que poco a poco se va perdiendo, pero que aún perdura.

Una inmobiliaria mencionó hace poco a mi socio Rod Wright la posibilidad de darnos trabajo. Una vez terminada la presentación que les hicimos, nos dijeron: «En realidad tenemos la intención de probar una serie de agencias durante un par de años, y luego quedarnos definitivamente con la que más nos guste».

Mi socio sintió la tentación (pero supo contenerse) de contestarles: «Bueno, nosotros tenemos intención de probar con varias inmobiliarias a ver con cuál nos llevamos mejor».

Lo cierto es que a muy pocos clientes les gusta la idea de que las agencias trabajen para sus competidores, pero en cambio creen que ellos pueden hacer lo mismo impunemente. No sólo es un caso de arrogancia, sino que es una manera totalmente equivocada de ir por la vida.

No digo que sea mala cosa ir con cautela antes de decidirse por una agencia concreta, pero seguir esta táctica indefinidamente es un grave error. Por una razón muy sencilla: se acaba teniendo un grado de homogeneidad muy escaso en las comunicaciones, se deja de mantener una relación continuada con un proveedor dispuesto a entregarse de lleno, y además creo que el material producido será siempre de muy pobre calidad. No me parece que sea posible mantener con éxito la propia posición si constantemente se está trabajando con gente distinta.

Tan desagradable es para una agencia que el cliente esté continuamente flirteando con otras agencias, como improbable es que la empresa obtenga un buen trabajo de ninguna agencia en tales circunstancias.

Nuestra propia agencia ha trabajado para dos organizaciones

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que no nos importaría nada perder de vista. Ambas están repletas de defectos, pero el más grave es su costumbre de trabajar con varias agencias a la vez.

Una variante de esta costumbre se da en algunos clientes que constantemente amenazan a la agencia, directa o indirectamente, asistiendo a presentaciones de otras agencias, aunque en realidad no tengan auténtica intención de cambiar. Lo hacen porque piensan que así van a tenerlos siempre «sobre ascuas y alerta». Se equivocan de medio a medio, ya que lo único que consiguen con eso es que en la agencia se les odie a muerte.

El parecido a los matrimonios es bastante exacto. ¿Por qué tengo que dedicarte mucha atención si no me eres fiel? Y más importante aún: ¿Cómo puedo dominar todas las complejidades de tu negocio si sólo me confías una parte de tus problemas? (Sabemos, naturalmente, que las grandes organizaciones tienen muchos departamentos, lo que puede justificar que cada departamento trabaje con una agencia distinta.)

No hace falta decir que si los clientes deben serle fieles a la agencia, las agencias nunca deben contactar con empresarios que sean competidores de sus clientes actuales, a no ser que piensen cambiar de cliente.

Una razón que hace que alguna gente esté saltando continuamente de proveedor en proveedor es de tipo económico: así cada vez les es posible negociar precios especialmente favorables. Mr. Chelian, el indio a quien ya he citado anteriormente, tiene algo que decir a este respecto: «Comprar lo más barato puede ser la decisión más cara que uno tome». Lo que me lleva directamente al tema del dinero.

CUANTO HABRÍA QUE PAGAR Hubo una época en la que, cuando venían a vernos posibles clientes, yo temblaba en el momento en que surgía la inevitable pregunta: «¿Cuánto van a cobrarnos?». Mi respuesta solía ser: «Verá, depende... no tenemos ninguna tarifa fija establecida, ya que cada cliente nos encarga algo distinto...».

Estudiemos tres sistemas básicos de compensación que, según mi experiencia, funcionan con un tipo u otro de cliente:

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1. Cargo por número de horas trabajadas

Es posible facturar las horas trabajadas, a base de cargar un precio distinto por cada persona asignada a la cuenta del cliente.

Conviene que la agencia comunique a éste por adelantado, una vez discutidas a fondo todas las necesidades a cubrir, un presupuesto aproximado de lo que estos honorarios pueden representar al mes.

También es muy recomendable acordar con el cliente, por adelantado, que esta estructura de honorarios es susceptible de revisión periódicamente, probablemente ya a los tres meses de iniciado el trabajo. La razón para esto es muy sencilla: cuando un cliente se mete en el marketing directo, no tarda en descubrir otros campos de su negocio a los que podrían aplicarse estas técnicas, y lo que al principio parecía un buen cálculo puede convertirse en una operación muy poco rentable para la agencia.

2. Honorarios más comisión

Cuando el cliente se gasta mucho dinero en medios, es perfectamente posible trabajar a comisión. Esto siempre significará un duro tira y afloja. Yo sólo puedo decir que cuando la inversión es importante, una comisión del 15 por 100 puede representar una cifra interesante. Y, desde luego, no conozco ninguna cuenta bien llevada en la que la agencia recibiera menos del 10 por 100 de comisión.

Algunos anunciantes (sobre todo en el comercio al por menor) ofrecen a sus agencias una comisión mucho más baja, y esto se nota luego en la calidad del trabajo.

Muchas veces, además de los ingresos por comisiones sobre medios, la agencia tiene que preparar mailings y cooperar en otros terrenos, como la creación de bases de datos. Por eso conviene negociar de antemano unos honorarios que cubran este trabajo, en base a cargo por horas.

3. Honorarios mensuales fijos

En muchos aspectos, este sistema es el que prefiero. Agencia y cliente deciden de antemano cuánto trabajo hará falta desarrollar, y la agencia da una cifra global. También en este caso, se trata de una cifra que habrá que revisar periódicamente, lo cual permite a la agencia hacer una mejor planificación del negocio. En consecuencia, sobre esta base pudiera ser que el cliente obtuviese el mejor trato, ya

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que las agencias suelen estar dispuestas a ganar un poco menos si a cambio gozan de seguridad financiera.

Son pocos los que analizan a fondo estos cargos y sus razones. Si una agencia cobra más que otra, ¿a qué se debe?

Nuestra agencia, por ejemplo, ofrece una gama de servicios muy amplia, y por tanto aplica tarifas especiales. Cuando tratamos con un cliente, éste puede pedir que pongamos a su disposición todas las facilidades, por ejemplo, de un departamento de investigación —cosa que muy pocas agencias pueden ofrecer—. Además, tenemos un departamento de medios perfectamente capacitado para hacer las planificaciones más ambiciosas. Las agencias más pequeñas de marketing directo también tienen sus propios departamentos de medios, pero se apoyan mucho en la colaboración de mayoristas externos.

Por tanto, si el cliente opina que la investigación no es importante para él, o no necesita el tipo de agencia que ha reunido una inmensa biblioteca de referencia para ayudarle, entonces probablemente no somos la agencia más adecuada para él.

Aquí se produce algo similar a lo que ocurre con las vacaciones.

Si lo único que pensamos hacer es levantarnos todas las mañanas a las siete para ir a visitar infinidad de lugares, y no regresar hasta altas horas de la noche, no hace ninguna falta disponer de un hotel con un buen restaurante.

Al negociar con la agencia hemos de pensar en una sola cosa: que hay muy pocos publicitarios —ni siquiera los más famosos— que se hayan hecho verdaderamente ricos. Sus clientes sí.

Por esta razón, no hay que negarle a la agencia sus legítimos beneficios. Incluso sería una buena idea seguir el ejemplo de algunas empresas de vanguardia —como Marks & Spencer y algunas compañías japonesas— que han llegado a reorganizar los negocios de sus proveedores, para tener la seguridad de que se ganan bien la vida.

Pago por resultados

¿Funciona este sistema? La experiencia me dice que no. Parece una estupenda idea, pero sólo en teoría. En la práctica son muy pocos los clientes que están dispuestos a que la agencia les lleve de la mano.

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Nosotros lo hemos probado en un par de ocasiones, y nunca nos ha funcionado. Se diga lo que se diga, nunca he encontrado un cliente dispuesto a trabajar sobre resultados y permitir al mismo tiempo que la agencia sea la que controle todos los factores que gobiernan dichos resultados.

Sin embargo, los clientes van cada vez más en busca de enfoques de esta índole. Algunas grandes empresas han empezado a proponer recientemente gratificaciones a las agencia como compensación de la tendencia mundial generalizada a recortar los ingresos de éstas. La firma americana General Foods, por ejemplo, ha decidido compensar a sus agencias en función de su rendimiento. La empresa pagará, como hasta ahora, una comisión del 14,3 por 100 sobre trabajos normales, del 16,3 por 100 sobre trabajos extraordinariamente buenos, y del 13,3 por 100 sobre trabajos insatisfactorios.

Por «satisfactorio» habrá que entender un buen volumen de venta de los productos anunciados. Este enfoque me parece muy laudable y espero que funcione. Todo cuanto sabemos hasta ahora es que las empresas que ofrecen altos incentivos consiguen un mejor rendimiento de su personal. Espero que sucederá lo mismo entre agencias y clientes.

Estoy esperando con ilusión que venga un cliente a demostrarme cómo puede funcionar esto en nuestro negocio.

DINERO Y TALENTO Como ya he dicho antes, por regla general es bastante más fácil el trabajo en una agencia de publicidad general que en una de marketing directo.

Allí, los resultados están menos sujetos a escrutinio, y el negocio del cliente no depende tan directamente de la eficacia de la publicidad. Por el contrario, por las mismas razones, cualquier cliente puede en todo momento cambiar de agencia a capricho... y muchas veces lo hace.

Crear un mailing tiene tanta dificultad como crear un spot de televisión (habiendo hecho ambas cosas, incluso diría que lo primero es más difícil). Sin embargo, una campaña en televisión puede representar para la agencia una sustanciosa comisión sobre gastos del

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orden de muchos millones de libras, mientras que son pocos los paquetes de mailing de los que puedan obtenerse más allá de unos pocos miles de libras en concepto de honorarios.

A medida que el peso de los gastos promocionales se desplaza más y más hacia el marketing directo —fenómeno que irá en aumento creciente— los clientes se encontrarán ante la necesidad de pagar más y más honorarios de agencia. En realidad, desde 1977 tengo la impresión de que los honorarios pagados por los clientes por sus mailings han venido multiplicándose enormemente. Sin embargo, no creo que dicho importe sea todavía el justo. Esto se comprueba por el hecho de que (al menos, según mi experiencia personal) en las agencias de marketing directo, el personal trabaja muchas más horas y más duro que en las de publicidad general, y también en el hecho de que buena parte del material creado por las agencias de marketing directo sigue siendo de muy baja calidad. Sólo el dinero —y el talento que el dinero suele atraer— podría corregir esta situación.

ESFORZARSE POR COMPRENDER TODO EL PROCESO Apenas hay clientes que se preocupen de hacer algo que yo considero esencial: visitar la agencia para conocer sus instalaciones y pedir que le expliquen con detalle todo el proceso de creación y montaje de sus comunicaciones. ¿Cuál es el procedimiento a seguir en caso de alguna queja? ¿Qué servicio de postventa, por decirlo así, ofrece la agencia? ¿Con quién exactamente vamos a tener que tratar? Sigan mi consejo y averigüenlo antes que nada. ¿Quién va a hacerse responsable de cada uno de los aspectos de su marketing directo? Es decir, que yo procuraría dedicar por lo menos un par de días a conocer la agencia a fondo.

Cuanto más pienso en ello, más me sorprende. En todos los años que llevo en este negocio no recuerdo un solo cliente de nivel suficientemente alto en la jerarquía empresarial que haya estado en la agencia más de unas pocas horas, y esto en la sala de conferencias.

Es absurdo. Uno puede llegar a gastarse millones de libras con esta gente, y sin embargo no se toma la molestia de averiguar algo sobre las interioridades de su trabajo. Habría que conocer al personal de la agencia y procurar establecer relaciones amistosas con

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ellos. Procurar que le conozcan y le respeten —si se lo merece—.

Una cosa es indudable: le agradecerán que se haya tomado estas molestias.

Es muy revelador que el único cliente que ha hecho algo parecido a esto —según mi experiencia personal— no quiso venir en persona y envió en su lugar a un joven delegado (bastante estúpido, porque todo el tiempo que estuvo en la agencia no fue capaz de enterarse de nada). Aquel empresario se había dicho a sí mismo que enviar a alguien podía ser una buena idea, pero no tan buena como para encargárselo a alguien importante.

Lo que nos lleva al siguiente tema: una vez explicado cómo buscar y encontrar la agencia adecuada, ¿cómo mantenerla y crear unas buenas relaciones mutuas?

14 Cliente y agencia, socios desiguales «¡Oh, mundo ingrato! Así desprecias al pobre agente.»

SHAKESPEARE

EL SUEÑO IMPOSIBLE Hay dos palabras que las agencias suelen utilizar en forma inadecuada cuando hablan con sus clientes. Una de ellas es estrategia, que acostumbra a aplicarse a cualquier subterfugio de tipo menor. La otra es socios, con la que se alude a lo que no es otra cosa que un mito, una vana ilusión, un nirvana imposible en el que se supone que reina la paz entre cliente y agencia.

En los años que llevo en este negocio casi nunca me he tropezado con una situación que se parezca a esto ni de lejos. La razón es bien sencilla, y queda resumida en el proverbio flamenco qué encabeza el capítulo anterior.

Pero no son solamente las agencias las que hablan de ello, sino también los clientes. Incluso los clientes más conocidos por su intolerancia y espíritu abusivo alardean de que trabajan como socios de sus agencias.

Yo prefiero la actitud franca y sincera de uno de mis clientes, que reaccionó violentamente cuando una revista publicó un largo artículo sobre su elección de agencia. «¿A qué armar tanto jaleo porque hayamos contratado un nuevo proveedor?», protestaba.

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Tenía razón. La agencia no es más que un proveedor. Y lo curioso es que con aquel cliente en concreto, pese a una actitud por su parte que casi podría calificarse de «feudal», mantenemos una relación equilibrada mucho mejor que la que disfrutan otros que no hacen más que jactarse del espíritu de socios.

Tanto si piensa como si no que su agencia es su socio, vale la pena buscar y mantener una relación mutuamente respetuosa, sobre todo si su negocio se apoya básicamente en el marketing directo. En tal caso, sus comunicaciones compondrán casi toda su actividad de marketing, por lo que le conviene llevarse bien con quienes han de preparar, publicar y enviar dichas comunicaciones. De hecho, la mayoría de los clientes inteligentes se esfuerzan por hacer que sus agencias estén contentas de ellos y todas las agencias —porque de eso viven— procuran que sus clientes sean felices.

Cuando en 1977 montamos la agencia Trenear Harvey, Bird & Watson, nos prometimos que nunca aceptaríamos un cliente que no le gustase por lo menos a uno de nosotros tres, y además que todos opinásemos que la cuenta valía la pena. Si uno de nosotros opinaba que el cliente se portaba como un cerdo, podía cancelar la cuenta sin pedirnos permiso a los demás socios.

Esto último nunca llegó a suceder, aunque estuvimos a punto más de una vez.

Por desgracia, tengo que confesar que el hecho de que nos guste un cliente tiene mucho que ver con la cantidad de dinero que puede representar para la agencia. Es fácil despachar a un cliente que gasta poco y encima es inaguantable. En cambio, cuando un cliente invierte muchos millones de libras, la decisión ya no es tan fácil y uno se siente inclinado a buscarle el lado bueno, por muy escondido que lo tenga.

Cómo asegurar una relación estable

Si escoger agencia es difícil, mantener en buena forma las relaciones con ella es tal vez más difícil aún. Y este mantenimiento es muy importante.

Hace unos años, la agencia neoyorquina de anuncios de empleo Jerry Field publicó un anuncio cuyo titular decía: «A las cinco en punto, todo mi inventario coge el ascensor y desaparece».

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Con eso se refería a que los stocks de que dispone una agencia lo forman su personal. Eso es lo que el cliente paga. Le interesa mucho que esas personas le tengan aprecio, y sin embargo, son poquísimos los clientes con inteligencia suficiente como para querer conocerles personalmente.

En primer lugar, conviene conocer a todos cuantos trabajan en su cuenta, y no sólo a los jefes. El hombre que dirige la agencia puede que sea muy bueno dirigiendo agencias, pero esto no significa forzosamente que tenga talento creativo, por ejemplo.

Por esa razón, y además de las personas encargadas de tratar con usted a diario —los ejecutivos de cuentas— hay que procurar conocer a los creativos, que son los que producen las ideas que le hacen rico a usted.

El personal de las agencias está formado por gente muy temperamental. Para un cliente que les caiga bien, están dispuestos a trabajar noches enteras y fines de semana. Para el que es arrogante y despótico se limitarán a hacer el nivel de trabajo que les parezca adecuado para su propia satisfacción profesional. O tal vez menos si el cliente es un cerdo.

Habría que imprimir en rojo en el calendario el día en que un cliente se molesta en felicitar al equipo creativo por su trabajo. Son muy pocos los que lo hacen. No es extraño que los pocos clientes de nuestra agencia que así lo han hecho alguna vez sean los que obtienen el mejor trabajo por nuestra parte y —por lo que he podido averiguar— los mejores resultados de sus campañas.

Lo sorprendente es que el esfuerzo no sería tan excesivo. Uno de nuestros clientes se ganó el aprecio de todos el día que envió una nota felicitándonos por nuestro trabajo, que había significado un volumen récord de ventas en su empresa. La nota iba acompañada de una caja de botellas de champaña.

Se trataba de una pequeñísima inversión, que iba a serle rentable durante meses y años. Por unos cientos de libras había conseguido el aprecio y la dedicación de gente de talento, que podían hacerle ganar muchos millones en el futuro.

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¿UN VIAJE FELIZ? Mucha gente imagina que trabajar en una agencia es algo así como un feliz viaje de vacaciones: una vida soñando con ideas brillantes, intercalada con una interminable serie de espléndidos almuerzos y cenas de negocios.

Tal vez sea ésta la razón de que los publicitarios no tengamos demasiado prestigio en la sociedad. Una investigación realizada hace poco en el Reino Unido indicaba que el público —formado por industriales, políticos, periodistas, consumidores, etc.— considera de forma unánime que la publicidad ocupa un lugar de rango menos que mediano en la escala de las profesiones honorables.

Esto es muy triste, ya que lo cierto es que realizamos una función social muy importante. Ciertamente, nuestra vida no es ni con mucho tan fácil y grata como han imaginado. Me consta que los publicitarios trabajamos más duro que la gran mayoría de profesionales.

Esto puede comprobarse de varias maneras. Por ejemplo, hace unos años uno de mis colegas se sentó con un amigo a repasar la lista de los directores, desde finales de la II Guerra Mundial, de una conocida agencia de publicidad domiciliada en Manchester. Ni uno solo de ellos había vivido hasta alcanzar la edad legal de retiro, los sesenta años. Y recuerdo que en 1958 leí alarmado un artículo que decía que la esperanza de vida de los publicitarios está en los 58 años.

Muchos factores contribuyen a que nuestra vida sea muy ajetreada. Es un mundo muy inestable, porque si bien los clientes no mueven sus cuentas con la frecuencia que podría sospecharse leyendo las páginas de Advertising Age, sí las mueven mucho más de lo que suelen hacerlo los clientes de los abogados o de los contables, por ejemplo. Además, suelen moverlas por las razones más tontas.

Quisiera aprovechar para decir que la mayoría de las agencias dedicamos demasiado tiempo a preocuparnos porque podemos perder algún cliente. No vale la pena.

Además, nuestro trabajo siempre es contra reloj. Hay que planificarlo todo con mucha antelación para tener la seguridad de poder cumplir con las fechas tope establecidas, aunque luego los clientes son los primeros en no cumplirlas. De todos modos, la labor creati-

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va tiene que estar lista antes de determinada fecha. Luego será revisada para tener la certeza de que todo está conforme. A continuación, el cliente tiene que examinarla, y todo el mundo se preocupa por si decide cambiar mucho, que es lo que suele hacer, ocasionando nuevas pérdidas de tiempo.

A continuación, como es lógico, viene el proceso de producción.

Hay que buscar fotógrafo, ilustrador o director de rodaje. Hay que seleccionar modelos, campo abonado para que surjan discusiones interminables, con nueva pérdida de tiempo. Luego, cuando ya está todo listo, el cliente tiene que volver a mirárselo y dar el visto bueno.

Por último se hace la campaña, momento en que podría pensarse que todos podrían ya relajarse, tras haber llegado a un acuerdo en el sentido de que ya no quedaba nada por mejorar. Pues no. Son muchos los clientes que no sienten el menor remordimiento por descargar sobre la agencia la responsabilidad del más mínimo detalle que haya podido salir mal. Generalmente es entonces cuando surgen agrias disputas acerca de lo que se acordó o se dejó de acordar con anterioridad, discusiones que ni siquiera se consigue evitar aportando pruebas por escrito.

Un terreno fértil para la discusión es la calidad de reproducción de anuncios o mailings, o la calidad de la dirección del spot. Estas cuestiones son tan subjetivas que resulta imposible poner de acuerdo a unos con otros.

E incluso si se llega a un consenso, queda la autopsia final. Es decir, el examen de resultados. La agencia tendrá que cargar con la culpa si dichos resultados no han sido todo lo buenos que se deseaba.

Si han leído hasta aquí (y siguen leyendo hasta el final de este capítulo) puede que piensen que no soy imparcial. Desde luego, así es: «Sólo puedo hablar de lo que conozco», y lo que conozco se basa en treinta años de experiencia. En compensación añadiré que también he sido cliente algunas veces y puedo dar fe de la incompetencia, la soberbia y la ruindad de buen número de agencias.

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DOS TIPOS DE RELACIÓN Sin duda conocen el viejo chiste que dice: «¿Qué hora es?» «¿Qué hora le interesa que sea, Mr. Smith?»

Es el ejemplo clásico de la típica relación cliente-agencia, en la que el cliente siempre tiene razón.

Hace años trabajaba de consultor para una famosa agencia que llevaba una cuenta muy lucrativa, siempre en base a este tipo de relación. Cuando el cliente decía que lo negro era blanco, el obsequioso director de cuentas se apresuraba a darle la razón. Toda la publicidad se hacía de acuerdo con los caprichos y gustos del cliente.

Aquel director de cuentas vivía en un permanente estado de nervios, y casi nunca estaba sereno después de las comidas. ¿Cómo podía llevar aquella cuenta con un mínimo de lógica si el único factor constante era el «sí, señor» a todo lo que decía el cliente? Al final, la agencia acabó perdiendo aquella cuenta y él perdió su empleo.

El otro tipo de relación queda muy bien reflejado en el interesante libro de Robert Townsend, Up the Organisation. Allí dice que cuando dirigía el negocio Avis Rent-a-Car, tenía una placa expuesta en su despacho en la que había hecho grabar su filosofía publicitaria.

La misma decía con toda franqueza que Avis nunca sabría tanto de publicidad como la agencia, pero que la agencia nunca sabría tanto de alquiler de coches como Avis, de lo que se deducía que, salvo en algún detalle concreto del negocio, su empresa siempre estaría dispuesta a seguir los consejos de la agencia.

Buscando el término medio

Muchas agencias estarían encantadas si sus clientes aceptaran sin reparos todo lo que les propusieran. Y si fuera así, muchos clientes probablemente acabarían arruinados.

En el caso de Avis, la agencia se limitaba a aconsejar sobre el tipo de publicidad que habría que hacer. Pero el marketing directo abarca muchos aspectos del negocio que son cruciales para cual-

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quier organización, como por ejemplo, el precio a cargar y el tipo de oferta que hay que hacer.

Debo confesar que he conocido algunos clientes a los que les encantaría que la agencia pudiera encargarse de encontrar el producto adecuado, decidir el tipo de oferta, buscar el incentivo, comprarlo, tratar con la empresa de envíos, encontrar la firma idónea para el tratamiento informático de la lista, montar un sistema eficaz de registro... en una palabra, llevar el negocio en su nombre.

No creo, sin embargo, que ningún cliente estaría dispuesto a delegar en la agencia tantos aspectos de su negocio, sino más bien escuchar sus consejos y pagarlos. Esto es así porque en el primer caso estaría cediendo sus funciones a otros que nunca podrán estar tan interesados en las consecuencias como él mismo... otros que (hay que reconocerlo sinceramente) están básicamente interesados en hacerle gastar el mayor volumen de dinero posible.

Además, creo que una situación así tampoco sería muy conveniente para la agencia. Uno de mis amigos, que dirige con notable éxito una agencia londinense de marketing directo, estuvo una vez a punto de arruinarse a consecuencia de haberse ofrecido a desarrollar algunas de estas funciones en nombre del cliente. La cuenta acabó siendo antieconómica para él, y cuando el cliente hizo suspensión de pagos, él se vio arrastrado en la caída.

La verdad, naturalmente, es que las funciones de clientes y agencias están tan interrelacionadas que a veces es difícil saber dónde se halla la línea divisoria. En algunas ocasiones nos hemos visto implicados en todas las funciones antes citadas por cuenta de alguno de nuestros clientes (afortunadamente, no todos ellos a la vez). Mientras se nos recompense con largueza, en principio no tenemos ninguna objeción que hacer.

Como se habrán dado cuenta, el negocio del marketing directo cambia con tal rapidez y abarca ya tantos sectores de actividad, que se hace difícil establecer normas fijas. Comparémoslo con lo que sucede cuando se trata con una agencia sencilla. La agencia planifica, prepara y coloca anuncios a cambio de una comisión o unos honorarios previamente acordados. Resulta fácil ponerse igualmente de acuerdo sobre los precios de otros servicios adicionales, por ejemplo, investigación del mercado.

Pero la relación que se establece con una agencia de marketing

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directo puede involucrar factores mucho más variados. Cuando tengan que escoger agencia o estén tratando con una, hay varias consideraciones que deben hacerse. En consecuencia, he preparado una relación de aquellos campos en que agencia y cliente deben mostrar una especial sensibilidad respecto a la otra parte.

DONDE SUELEN OCURRIR FALLOS Y COMO CORREGIRLOS ¿Es tal vez la ley de Murphy la que dice que todo lo que es susceptible de fallar, acabará fallando? Llámese como se llame, esta ley responde perfectamente a la realidad, sobre todo en nuestro negocio. A lo largo de los años he descubierto nueve campos en los que es más probable que se produzcan fallos, o nueve motivos de que así sea: 1. Falta de acuerdo sobre los criterios de valoración de resultados.

2. Insuficiente planificación previa, o insuficiente plazo de tiempo para ejecutar los planes.

3. Briefings defectuosos.

4. Pésima comunicación del briefing.

5. Demasiados niveles de toma de decisión.

6. Confusión sobre quién recibe el dinero, y cuánto.

7. Atribuirle todos los errores a los demás.

8. Contrato poco claro entre agencia y cliente.

9. Falta de confianza mutua.

1. Valoración de resultados

Seguramente conocen el proverbio chino que dice que todo viaje de 1.000 kilómetros empieza con un simple paso. Una cosa es cierta: hay que asegurarse de que ese primer paso se da en la dirección correcta. Es decir, que hay que tener una clara visión del objetivo.

Tanto agencia como cliente deben saber lo que intentan conseguir, y cuándo, en números y en dinero. ¿Cuál es el beneficio buscado? ¿Cuánto dinero estamos dispuestos a gastar? ¿Qué valor tiene para nosotros cada cliente?

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Con frecuencia he visto algunos o todos estos datos envueltos en un impenetrable secreto. Lo que justifica el primero de mis comentarios: ¿nos hemos fijado un criterio? ¿Cómo vamos a juzgar resultados a final de año? Los dos (agencia y cliente) deben acordarlo de antemano.

2. Planificación y tiempo Se calcula que se necesitan unos seis meses desde el momento en que se concibe por vez primera la idea de hacer un mailing y el momento en que se hace su lanzamiento, si se quieren hacer las cosas con tiempo. El tiempo tiene una gran importancia, trátese de mailings, anuncios o spots.

En Ogilvy & Mather aceptamos el principio general de que más vale que la agencia retrase una presentación antes que presentar un trabajo que nos parece que no tiene suficiente calidad. Esto es maravilloso en teoría, pero sucede que en muchísimas ocasiones ha habido razones comerciales que han obligado a olvidar esta sana práctica.

Cuanto más rápido se necesite algo, más probable es que se produzcan fallos. La solución está en conceder más tiempo, o pagar mucho más dinero. Si se pretende que un buen trabajo se haga aprisa, eso significa que los mejores creativos de la agencia serán los encargados de realizarlo. Además, habrá que pagar tarifa doble a estudios, fotógrafos, etc. E incluso entonces sigue existiendo el riesgo de que algo falle.

Es difícil pensar con antelación en un negocio que exige constantemente reacciones instantáneas a un mercado imprevisible. Pero si todo se hace con prisas, sin dejar tiempo para planificar nada, es poco probable que la agencia pueda hacer nada más que reaccionar instintivamente a las demandas del cliente. En esas condiciones no se pueden crear ideas con la eficacia deseada.

Además, las agencias caen muchas veces en la tentación de coger más trabajo del que pueden atender. Se les iluminan de codicia los ojillos ante la perspectiva de mayores ingresos, cuando deberían pensar un poco más en las obligaciones que tienen hacia sus clientes actuales. Pero si nuevos clientes les inundan de trabajo superurgente, los más sanos principios se olvidan con facilidad.

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3. Briefings poco claros

Ya he mencionado este tema cuando hablaba de la elección de agencia. Pero, naturalmente, cada trabajo encargado a una agencia exige un briefing. Y aprovecho la ocasión para resaltar que tiene que ser un briefing por escrito, no simplemente verbal. Las palabras se las lleva el viento, de donde inevitablemente surgen malentendidos y disputas.

El tipo de briefing verbal que más me irrita es aquel en que se invita a la agencia a dar rienda suelta a su imaginación. Muchos clientes creen que ésta es la oportunidad con la que toda agencia está soñando. Y no es así. Decir: «Queremos que nos den una idea, cualquier idea que sea curiosa, entretenida, o que venda» es como no decir nada. La agencia necesita saber lo que se espera de ella.

Los briefings poco concretos conducen a un trabajo igualmente inconcreto. Hay que aportar briefings que mencionen el objetivo a cubrir, los antecedentes del caso, la definición aproximada del mercado objetivo y cómo se piensa que habría que abordar el problema.

Los malos clientes son aficionados a jugar a las adivinanzas. La agencia quisiera saber lo que el cliente verdaderamente busca. El cliente cree que está poniendo a la agencia a prueba, cuando lo que en realidad está haciendo es perder lastimosamente el tiempo, el dinero y unas energías que podrían dedicarse mucho mejor a realizar (o mejorar) las ideas que oculta en su mente.

Los malos clientes no han pensado bien lo que quieren, y por eso juegan tanto con el briefing.

Los malos clientes son débiles. Siempre hay alguien «más arriba» que se dedica a modificar el briefing constantemente.

Las malas agencias admiten todo esto sólo por su ansia de dinero.

Y el resultado final es un trabajo que se ha hecho sin ningún motivo, sin propósito definido y alterado mil veces sólo por el capricho de hacerlo. De aquí no puede salir otra cosa que la bancarrota.

Si me preguntasen cuál pienso yo que sería la aportación más fundamental a un buen trabajo, contestaría que probablemente es conseguir que agencia y cliente se pongan de mutuo acuerdo sobre el briefing, antes de empezar a trabajar.

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Si el briefing es erróneo, incompleto o desorientador, se produce el problema de que resulta muy poco probable que la idea básica que se pretendía transmitir pueda llegar a su destino.

4. Mala comunicación Los ejecutivos de cuentas suelen transmitir mal las peticiones del cliente. Esto, desde luego, no ocurriría si se dispusiera de un briefing claro y por escrito. Pero a veces el briefing resulta inadecuado, simplemente porque la persona encargada de informar a la agencia en nombre de la empresa no es la que luego habrá de juzgar el trabajo realizado, sino que es un empleado de rango inferior. Será su jefe, encastillado en su despacho, quien decidirá que el briefing original no era correcto.

Pueden imaginarse lo complicado y frustrante que esto puede llegar a ser. Y no se crean que pasa pocas veces. En realidad, son pocos los casos en que esto no sea la regla más que la excepción. En realidad, la misma semana en que escribía estas líneas, este fenómeno se produjo dos veces en un trabajo que me afectaba directamente, relacionado con empresas muy importantes.

5. Indecisión multicéfala Esto me lleva al quinto terreno en donde pueden producirse fallos, que yo he bautizado como «indecisión multicéfala». Frecuentemente, los clientes tiene a demasiada gente implicada en el proceso de toma de decisiones. Por desgracia, es mucho más fácil decir «No» que decir «Sí»; si decimos «No», nadie podrá criticarnos cuando algo falla. Al final se produce una serie interminable de reuniones y propuestas, con una agencia a la que le es totalmente indiferente qué decisión última se tome.

Uno de mis más difíciles clientes tenía hasta 94 niveles de toma de decisión, cada uno de los cuales tenía la misión de juzgar nuestra labor creativa, pese a que ninguno de ellos tenía la más remota idea de marketing directo.

El problema llegó a un punto en que cada juego de originales llevaba encima una docena de correcciones diferentes, que procedían de departamentos distintos. El director de arte se negó a seguir trabajando para aquel cliente y nosotros sugerimos que no trabaja-

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riamos más para él a no ser que nos duplicara los honorarios o se decidiera a adoptar otra manera de trabajar. Con gran alivio por nuestra parte, perdimos aquel cliente. Con su nueva agencia, aún ha mostrado mayor indecisión.

La agencia tiene que poder tratar directamente con una sola persona de un solo departamento, que tenga poderes plenipotenciarios para decidir por su cuenta. Si no es así, todo se disuelve en el caos más absoluto.

6.

¿De quién es el dinero que está en juego?

Uno de los factores principales que le hacen la vida muy difícil a las agencias es —con bastante lógica— la cuestión del dinero. La agencia tiene la responsabilidad, pero no el dinero.

El cliente puede estar gastando millones de libras al año en marketing directo. Ese gasto lo hace a través de la agencia, por lo que emocionalmente tiene la sensación de que es dinero que está entregando a la agencia. Cuando se entrega dinero, la cosa hay que tomarla en serio, y se espera recibir a cambio el mejor de los servicios.

La agencia tiene la responsabilidad de ese dinero prácticamente en todos los sentidos. Cuando el dinero se gasta en medios, la agencia es legalmente responsable, lo que quiere decir (y es un caso único en el mundo de los negocios) que si hay falta de pago, los medios exigirán dicho pago a la agencia, no al cliente.

Esta es una de las cosas que provocan frecuentes bancarrotas en el mundo de las agencias de publicidad, y que contribuye como pocas a los quebraderos de cabeza de los directores de agencias.

Sin embargo, aunque se trata de una gran cantidad de dinero «flotante», la agencia sólo podrá recibir una pequeña parte del total, lo que no contribuye a hacer que el cliente deje de pensar que ha entregado «todo» el dinero a la agencia. Esta clara injusticia formal explica por qué el cliente se pone tan nervioso a veces al pensar en sus inversiones, y por qué las agencias casi nunca entienden lo que está sucediendo.

Ambas partes deberían reconsiderar fríamente el caso y abordarlo de un modo más racional.

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7. Errores

Todo lo anterior les habrá hecho comprender que no es tan difícil que se produzcan errores. Todas las agencias los cometen. Y todos los clientes también.

En la práctica, sucede que en nuestro sector los errores se suelen cometer con mayor frecuencia que en publicidad general. Esto se debe en parte a que la tecnología evoluciona muy rápidamente, y en parte también a que por tratarse de un negocio en rápido desarrollo, en la interfase agencia/cliente abundan las personas con poca experiencia.

Recordemos que sólo Dios es perfecto. No hay que echar todas las culpas a la agencia. En la mayoría de los casos, se tratará de errores que el cliente habrá admitido de antemano, puesto que suele poner su OK en todos los proyectos, bocetos y trabajos. Hay que saber compartir la responsabilidad.

Cuando se cometen errores, la agencia debe confesarlos inmediatamente, si es responsable de ellos... y viceversa. Se requiere valor y honradez para decir «me equivoqué». Lo que hay que procurar es que no se repitan.

Si se cambia de agencia con la esperanza de que la nueva no cometa errores, más vale no apostar por ello. Es seguro que cometerán errores mientras van conociendo el negocio del cliente.

Desde luego, no estoy recomendando que se queden con una agencia si han descubierto que se trata de un hatajo de incapaces.

No mejorarán por mucho que uno lo desee. Pero si durante años se ha mantenido una buena relación con una agencia, y de pronto comete un montón de fallos imperdonables, es preferible intentar arreglar el estropicio que ir en busca de otra agencia.

8. Legalismos

Las agencias experimentan una agradabilísima sensación cada vez que creen haber conseguido un nuevo cliente. Este efecto suele tener tanta fuerza que incluso se olvidan detalles tan importantes como la de establecer un contrato en regla.

Nosotros hemos perdido mucho dinero por no tener contratos adecuados con algunos de nuestros clientes.

Campos concretos en los que las cosas pueden estropearse inclu-

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yen el porcentaje que los costes de originales han de representar sobre los gastos totales; el momento exacto en que deben producirse los pagos; qué volumen de trabajo facturable se ha acordado al establecer el contrato (a veces el cliente acepta el sistema de comisiones más horas, pero luego se dice a sí mismo que no le interesa y se niega a pagar); y por último, que no haya una mención clara de qué es lo que la agencia tiene obligación de hacer sin ningún cargo, como por ejemplo, los desplazamientos de personal entre la sede de la agencia y la del cliente.

9. Sospechas mutuas He trabajado en agencias donde la gente creía sinceramente que los clientes se levantan cada mañana con la decidida intención de hacerles la vida imposible. Sé que nunca es así. Raras veces he dado con un cliente que no deseara una buena publicidad tanto como la misma agencia. Pero todos los factores que he venido relacionando hasta aquí contribuyen a enrarecer el ambiente y a crear un clima de desconfianza que hace que la relación agencia-cliente acabe por romperse. ¿Cómo puede crearse una atmósfera de confianza mutua? Ante todo, siendo sinceros. Hay que decir lo que se piensa y pedir a la agencia que diga también lo que piensa. Esto incluye, asimismo, la sinceridad en los casos en que uno está harto de la agencia. Hay que decírselo y explicarles por qué.

A continuación, hay que saber escuchar lo que tengan que decir.

Dejar bien claro que valoramos sus opiniones. Cuando se trata a la agencia como a un igual y se confía en ellos (diciéndoles cuáles son los objetivos y los problemas) la agencia se sentirá implicada, se identificará con el cliente y se verá obligada a dar un buen rendimiento.

También es importante confiarle los resultados. Todo cliente juzga a la agencia por sus resultados. De igual manera, toda agencia quiere saber qué tal ha funcionado su trabajo. Si no en cifras concretas, al menos por comparación. Esto espolea a la gente a seguir y les da un incentivo. A los seres humanos nos gusta tener un objetivo que alcanzar.

Uno de nuestros mejores ejecutivos de cuentas nos dejó porque

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el cliente se negaba a darle detalles sobre resultados y esto le parecía muy frustrante. Cuando, por fin, pudimos ver las cifras que había estado reclamando, comprendimos la mucha razón que tenía aquel hombre. Eran cifras espantosas. El cliente no tenía ni idea de cuánto dinero estaba perdiendo.

Sin conocer resultados, la agencia camina a ciegas y no está en condiciones de ayudar al cliente.

Si prestan atención a los nueve puntos que he citado, podrán establecer esa especie de sociedad entre cliente y agencia que es tan rara en nuestro sector, y tan sumamente valiosa.

Si nos fijamos en las empresas de verdadero éxito, como pueden ser Proctor & Gamble, General Foods o Unilever, veremos que muy pocas veces cambian de agencia. Eso es porque saben establecer una buena relación con las agencias.

Se dan cuenta de que cambiar constantemente de agencia es una forma de operar muy poco económica. Gran parte del dinero que invierten va a destinarse a enseñar el negocio a grupos de novatos que lo desconocían. Más vale tener una agencia que ya dispone de esos conocimientos y puede dedicar tiempo y esfuerzo (y el dinero del cliente) a buscar soluciones.

Al fin y al cabo, para eso es para lo que estamos en este negocio, ¿no es así?

OTROS POSIBLES OBSTÁCULOS Reuniones turbulentas A veces, la relación entre cliente y agencia puede agriarse tanto que no haya más remedio que cortar por lo sano. Alguien (generalmente el más inteligente de uno de los bandos) sugerirá: «Tengamos una reunión conjunta para discutir con toda claridad nuestros defectos y ver la manera de corregirlos».

Pero este tipo de reunión pocas veces funciona, dada la naturaleza de la relación entre ambas partes.

Con gran frecuencia, el personal de la agencia, perfectamente consciente de dónde procede el dinero, siente menos inclinación a hablar francamente que el personal que representa al cliente. Algu-

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nos publicitarios de espíritu cínico ven en esto tan sólo una oportunidad para que el cliente descargue todas sus frustraciones y utilice a la agencia como chivo expiatorio, antes de despedirla definitivamente.

Otras veces sucede que los de la agencia no quieren morderse la lengua y le dicen al cliente todo lo que piensan. Esto puede resultar muy traumático. El personal de la empresa cliente, acostumbrado a que los de la agencia corran como locos cuando ellos mueven un dedo, se alarman al descubrir que los que tanto les hacían la rosca, en el fondo les odian a muerte.

Según mi propia experiencia, estas diferencias es mejor zanjarlas al nivel más alto posible. El máximo director de la empresa cliente y el de la agencia, discutiendo francamente la situación, están en condiciones de sentirse unidos como personas mayores que miran con tolerancia los desmanes de sus pequeños, y además tienen el poder suficiente para tomar medidas correctivas.

Naturalmente, la única solución verdadera es que haya una relación basada en el respeto mutuo: -un respeto que nazca de una comprensión por ambas partes de los objetivos perseguidos y de las dificultades que cada uno tiene para alcanzarlos. Lo cual, exige trabajo duro, deseo de compromiso y personas decentes.

Aconsejar sin temor

«Cuando se pide un consejo, en la mayoría de los casos sólo se pretende halagar la vanidad del otro», dijo alguien alguna vez, y esto resulta muy aplicable a nuestro negocio. Si la agencia le da un consejo con el que usted está de acuerdo, o es usted un genio y no necesita agencia, o es que la agencia le está haciendo la pelota.

Las agencias realizan un mejor trabajo y los clientes obtendrán más beneficios si los consejos sinceros se dan sin temor y son aceptados con gratitud. Creo que el mayor servicio que una agencia puede prestar a un cliente —aparte de crearle comunicaciones eficaces— es el de aconsejarle bien.

En publicidad general, los malos consejos, generalmente hacen menos daño, porque el cliente es posible que nunca llegue a descubrir que los juegos de palabras que tanto le gustaban en sus anuncios no han sido más que un despilfarro de dinero. Pero si el cliente

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comete una estupidez en marketing directo y no se lo decimos, el público no tardará en decírselo... no comprándole.

El peligro de ser un bocazas

He tenido que esforzarme mucho mientras escribía este libro para que no piensen que creo poseer el don de la infalibilidad. Sin embargo, tengo otros defectos que debo confesar y que encajan perfectamente dentro de lo que podría ser un capítulo titulado: «Cómo no hay que tratar a los clientes».

El tacto es una cualidad que me falta. Ni siquiera el mejor de mis amigos se atreverá jamás a decir que soy buen diplomático. Por eso, en este negocio me he visto obligado a intentar mejorar mi personalidad todo lo posible, y no siempre he tenido todo el éxito que deseaba. Soy un bocazas, lo que me ha puesto muchas veces en graves apuros, sobre todo cuando eso iba combinado con mi tremendo amor propio.

A principios de mi carrera conseguí intervenir por dos veces en cuestiones de política de clientes, con resultados que estuvieron a punto de ser desastrosos.

Primero, sentí pena por un «travel courier» que trabajaba para uno de mis clientes, y le sugerí que dedicara su reconocido talento literario al mundo de las agencias. Era un consejo con la mejor de las intenciones.

Cuando se lo dijo a su jefe, a éste no le hizo ninguna gracia que yo hubiese intentado arrebatarle uno de sus mejores elementos, peor pagados y, por tanto, más rentables.

Tenía que haber aprendido de aquel caso. Pero pocos años más tarde sugerí al jefe de publicidad de un cliente que su incompetencia y estupidez aconsejaban que se buscase otro empleo.

En esta ocasión fue su jefe quien me perdonó la audacia, y llegó con el tiempo a darme las gracias. Pero reconozco que había sido una tontería.

Nunca hay que intervenir en asuntos internos de los clientes.

Hay que procurar ser amigo de todos y tener la boca bien cerrada.

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Indiscreciones

Poco después de haber puesto en marcha la agencia TrenearHarvey, Bird & Watson, John Watson y yo estuvimos a punto de perder una de nuestras mayores cuentas por no ser suficientemente discretos.

En una conferencia internacional citamos cifras que habían llegado a nuestros oídos acerca de una división separada del negocio de nuestro cliente, cuya cuenta no llevábamos nosotros. No se nos ocurrió pensar que pudiera considerarse información confidencial.

En realidad, no había sido nuestro cliente quien nos había dado aquellas cifras, y tampoco se trataba de una cuenta nuestra, pero el cliente no quiso verlo de esta manera. Vimos cómo se ponía materialmente rojo de ira, gritando como un energúmeno.

Mi socio se enfadó a su vez, y en voz baja amenazó con pegarle un puñetazo (afortunamente, el cliente no llegó a oírlo, y conseguimos conservar la cuenta).

Los empresarios que hacen negocios por marketing directo se ponen muy nerviosos cuando se mencionan sus cifras de resultados.

O sea que ¡mucho cuidado!

Amor propio

La arrogancia es uno de los peores defectos de los que trabajamos en este oficio. Cuando he sacado tres mailings con éxito, empiezo a creer que soy Dios.

Por fortuna, hay dos cosas que impiden que este problema se haga crónico. Primero, que mis competidores siguen haciendo trabajos que admiro y envidio. Eso hace que me dé cuenta de que hay mucha gente de calidad por ahí fuera... y cada día trabajan mejor.

Segundo, que nunca tarda mucho en suceder que uno de mis trabajos fracasa estrepitosamente, lo que contribuye a bajarme mucho los humos.

El defecto que me causa más problemas es uno que nunca conseguiré solucionar. Algunas personas no recuerdan nombres cuando ven caras. Otras no recuerdan caras cuando oyen nombres. Yo pertenezco a ambas categorías, lo que me hace muy difícil no ofender a clientes y amigos.

15 El futuro: Se cierra el círculo «¡Otro maldito libro, gordo y pesado! ¡Siempre escribir, escribir y escribir! ¿Eh, Mr. Gibbon?»

El Duque de Gloucester, al mostrarle Gibbon el segundo tomo de su Decadencia y caída del Imperio Romano.

Cuando en los años 50 ingresé lleno de ilusión en el mundo de la publicidad, poco podía imaginarme que acabaría en un ghetto publicitario «de segunda fila».

Entonces no hacíamos tantas distinciones. Mi primer trabajo consistió en redactar un anuncio para una cadena de restaurantes.

El segundo, un folleto de vendedor para una fábrica de embutidos.

El tercero,, un mailing que vendía maquinaria limpiadora de semillas.

Pero no podía prever esa curiosa línea divisoria bajo la cual iba a quedar sumergido, y aún menos podía prever la curiosa manera cómo la venta por correo que yo conocía entonces acabaría transformándose en el marketing directo de hoy. Si alguien me hubiese dicho entonces que para finales de siglo se espera que su volumen alcance al de la publicidad general, me hubiese quedado de piedra.

En realidad, todavía no me lo acabo de creer, por las razones que daré a continuación.

Una medida del interés por toda nueva disciplina es el número de debates, artículos y conferencias sobre la misma. Sobre esta base, 383

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parece que el marketing directo vaya a comerse el mundo, ya que no paran de salir libros, artículos y a darse conferencias, cursos y seminarios. A veces me pregunto quién lee todo ese material o asiste a todas esas reuniones.

Yo no creo que el marketing directo vaya a conquistar el mundo.

En realidad, me sorprendería mucho que sus gastos excedieran a los de la publicidad general al llegar el fin de siglo.

Y tengo dos razones para pensar así. En primer lugar, no creo que de aquí a diez años exista un número suficiente de empresarios competentes en marketing directo; segundo, no estoy muy seguro de que el marketing directo y la publicidad estén organizados como lo están ahora cuando llegue el año 2000. Desde luego, espero que no.

Analizando estas dos razones una tras otra, diré que uno de los grandes problemas de nuestro sector es, sencillamente, la pobre calidad de buena parte de nuestro trabajo. Vaya adonde vaya, en cualquier parte del mundo, cuando me entrevista algún periodista de la prensa especializada, invariablemente surge la pregunta: «¿Qué opina usted de la publicidad-basura?».

A los empresarios de marketing directo les molesta mucho que se les vea como productores de publicidad-basura. Tanto, que hace poco la revista británica Direct Response convocó un concurso entre sus lectores para que propusieran una definición más agradable. Lo que ocurre es que si la gente cree que los mailings que enviamos son «basura», poco podremos hacer para cambiar la expresión, aparte de intentar mejorar la calidad de nuestros mailings.

HONRADEZ Otra cosa que podríamos hacer sería procurar ser un poco más honrados con la gente. En el mundo entero, a los clientes les molestan mucho los trucos o recursos que empleamos. No es una molestia intolerable, pero irrita.

Por ejemplo, la American Speciality Advertising Association International informaba recientemente de que el 85 por 100 de los directores de empresas en Estados Unidos habían recibido una comunicación en el sentido de que habían resultado ganadores de un

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valioso premio... siempre que estuvieran dispuestos a comprar determinado producto.

Muchos de aquellos empresarios, a los que, por el hecho de serlo, se les supone astucia, inteligencia y visión de la jugada, cayeron fácilmente en la trampa. El 22 por 100 compraron lo que se les ofrecía. Más tarde, el 64 por 100 de estos ingenuos compradores se dieron cuenta de que su decisión no había sido demasiado inteligente, ya que el producto adquirido era de muy baja calidad. Un 62 por 100 opinaba que el precio era excesivo, y un 7 por 100 ni siquiera llegaron a recibir jamás el regalo prometido.

Mientras la comunidad empresarial no consiga que se apruebe una ley prohibiendo estas prácticas, el marketing directo seguirá careciendo de respetabilidad y la gente lo seguirá viendo como un reino en el que domina un hatajo de malhechores. Mientras no contratemos personas de mayor calidad, los adiestremos correctamente y mejoremos el comportamiento general del sector, es poco probable que la gran empresa se decida de una vez a invertir en marketing directo las enormes sumas de dinero que según algunos están previstas.

Afortunadamente, estamos intentando mejorar nuestra actuación, antes de que sea la ley quien nos la imponga por la fuerza. De estos esfuerzos espontáneos vale la pena citar los proyectos a escala mundial que permiten que los clientes puedan pedir, siempre que quieran, que se les borre de las listas de mailing. Y es un buen síntoma de salud del mercado, según las cifras que obran en mi poder, que sólo un pequeño porcentaje del público consumidor haya dicho abiertamente que no quiere seguir recibiendo mailings. La mayoría de la gente está dispuesta a recibir algunos mensajes «irritantes» a cambio de seguir teniendo la oportunidad de obtener información valiosa sobre muchos temas.

Pero lo cierto es que nuestro sector, mientras no cuente con una fama de honradez y corrección que permita atraer a él a un gran número de talentos, y sea capaz de invertir adecuadamente en la preparación profesional de estas personas, será incapaz de responder con eficacia al reto que le plantea el futuro inmediato.

Esta es una de las razones que me hacen mostrarme escéptico sobre el grado en que el marketing directo puede llegar a prosperar.

La otra razón es la de que el propio marketing está cambiando

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profundamente. El marketing del futuro no se verá dividido en distintas especialidades que trabajen independientemente unas de otras. El mundo del mañana va a ser un mundo de marketing integrado, de «maxi-marketing», como dice un excelente libro con este mismo título, publicado por Stan Rapp y Tom Collins. «Orquestación», como decimos en Ogilvy & Mather.

Debido a que la nuestra ha sido, ante todo, la era de la especialización, el marketing directo ha llegado a verse como una disciplina en sí misma, como una especie de apéndice a las restantes actividades de una agencia de publicidad, las cuales se han dicho que era imprescindible ofrecer también este servicio a sus clientes. Lo cual, sin duda alguna, es absolutamente correcto.

Pero dado que muchos de los especialistas en marketing directo, tanto en las empresas clientes como en las agencias, procedentes de la publicidad o del marketing convencionales, quieren ver el marketing directo y su relación con otras disciplinas de un modo distinto de como lo vemos nosotros. Daré un ejemplo para que me entiendan mejor: Lo que están haciendo las agencias no tiene nada de nuevo, pero es ahora cuando realmente se han-decidido a entrar en este terreno del desarrollo en campos no estrictamente publicitarios. La agencia de publicidad general sigue siendo el eje central y la parte más espectacular del conjunto, pero ahora, además, están echando una amplia red para intentar capturar todo ese importante volumen de nuevos gastos.

Todo lo cual se reduce a que la agencia de marketing directo está diciendo «¿Por qué no destinan más dinero a marketing directo?» y los publicitarios clásicos dicen: «Lo que ustedes necesitan es gastar más dinero en publicidad». Y por ese camino no llegamos a ninguna parte.

Lo que cito a continuación es parte de un artículo publicado en Advertising Age a principios de 1988. Su autor es Michael Reinarz, director de comunicación visual en Nestlé: «¿Cómo podría ser una agencia de aquí a diez o quince años? Yo no creo que para entonces la agencia sea la parte central del juego. Es posible incluso que ya ni siquiera se llamen «agencias», sino «núcleos de negocio» o «consultores de comunicación», encargados de la coordinación global. Tendrán que comprender cuáles son los objetivos a largo y

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medio plazo en cuanto a productos y marcas se refiere. También tendrán que comprender el nivel de rentabilidad buscado, dentro de cuyos parámetros habrá que recomendar el reparto más adecuado del presupuesto. Una vez hecha esta labor, será cuando las distintas unidades especializadas se pondrán a trabajar.»

El marketing del futuro necesitará gente que comprenda el negocio en su totalidad, gente que no esté ligada sentimental ni profesionalmente a la publicidad general, al marketing directo, ni a ninguna de las restantes disciplinas. Su único interés deberá ser el de realizar un trabajo de marketing «total».

Ya resulta imposible trazar líneas claras y definidas de separación entre una y otra disciplina. No hay ninguna razón, por ejemplo, para que los envases no puedan desarrollar por sí mismos una labor de marketing directo. La mayoría de las promociones de ventas son capaces de generar una database. Y tampoco veo por qué la publicidad general no va a poder llevar algo así como un cupón recortable o un teléfono que permita recoger nombres, aunque su propósito fundamental siga siendo el de crear imagen y reconocimiento de marca.

Las nuevas tecnologías permiten que los detallistas desarrollen un marketing que es medible con notable precisión. Ya es posible que la gente acuda a los supermercados para recibir ofertas de incentivos relacionados con los productos que han comprado. Es decir, que la idea de llegar a las personas como individuos y tratar con ellos en razón de lo que sabemos de sus características individuales ya no queda exclusivamente limitado al mundo del marketing directo, sino que está sucediendo en todos los terrenos.

SE CIERRA EL CIRCULO Creo —y confío— que en el futuro se volverá a esperar que la gente haga lo que esperaban que yo hiciera en 1957, cuando tuve mi primer empleo. Es decir, trabajar en todas y cada una de las disciplinas del marketing, y comprender el papel que tiene cada uno de los instrumentos de la comunicación. Algunos piensan que el reto intelectual que esto representa puede ser excesivo, y que seguirá dominando la especialización. Yo no lo creo.

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Naturalmente, siempre habrá quien destaque más en una especialidad que en otras, pero los que de verdad triunfarán serán los que lo comprendan todo. Esto ha de ser cierto, no sólo en los que han de planificar el marketing, sino igualmente en quienes lo lleven a la práctica. La gente, al preparar comunicaciones de marketing directo, cada vez se interesa más por proyectar la imagen adecuada, o incluso contribuir a su creación, conjuntamente con la publicidad general. Y los que trabajen en publicidad general habrán de pensar que es parte de su función el intentar crear y enriquecer la database.

Resumiendo, creo que el marketing del mundo de mañana se parecerá de manera sorprendente al del mundo de ayer, que puntos de vista como el que tenía Claude Hopkins, quien no veía separación alguna entre disciplinas, volverán a estar en boga. Creo que nuestra era de la especialización no ha sido más que un callejón sin salida, y me parece que ya es hora de que retrocedamos sobre nuestros propios pasos.

índice Ace Gifts & Cards, 229 ACTV, 176 Advertising Age, 177, 368, 386 AÍDA, 226 AIDCA, 226, 259 Ajax, 133 Albert, Chris, 298 Ambassador Life, 67 American Express, 24, 25, 113, 114, 166, 228 Apple, 69 Arau, Tony, 330, 339, 340 Ascham, Roger of, 1 Atlanta, 78 Australia, 83, 187, 222, 231 Automobile Association, 156, 169, 208 Avis Rent-a-Car, 370 Avon, 62, 63 Azure Pools, 327 Bach, J. S., 220 Bacon, Sir Francis, 45, 202, 306 Banana Republic Catalogue, 262 Barbie Friends Club, 53 Barnardo H, Dr., 236, 298 Barnardo Publications, 75 Barnes, Mickey, 329 Beachettes, 45 Beethoven, 223 Bélgica, 127, 231

Bentley Mulsanne Turbo, 47 Berra, Yogi, 67 Birmingham, 274 Birmingham Midshires Building Society, 69 Boys Scouts, 344 British Institute of Marketing, 19 British Leyland Motor Company, 80 British Telecom Telephone Marketing, 172 British Tourist Authority, 221 Brower, Charles E., 101 Buick, 294 Bullmore, Jeremy, 105 Burnett, Leo, 249 Business Ideas Letter, 276, 293, 329 Byron, Lord, 255 Canadá, 241 Capíes, John, 235, 306 Chejov, Antón, 293 Chellan, Ragú, 345, 346 Chevrolet, 295 Chicago, 102 Chinacraft, 86, 95 Churchill, Sir Winston, 124 Clairol, 81 Coca Cola, 46, 65, 231 Colé, Al, 344 Colgate, 106 389

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Colgate Palmolive, 133 Colón, C, 55 Colonel Sanders, 106 Compagnie Coloniale, 73 Comp-U-Card, 47, 329, 330 Cossman, Joe, 11, 12, 13 Covent Garden, 76 CPV, 6, 168 Credit Lyonnais, 250 Cumba, 325 Daily Express, 183 Daily Mail, 226 Daily Mirror, 6 Daniel Starch & Staff, 5, 153 Darth Vader, 251 Debenhams, 74 Defoe, Daniel, 6 Delco, 109 Descartes, 223 Dichter, Ernest, 249 Dickens, Charles, 225 Dinamarca, 72 Direct Marketing Centre, 83 Direct Marketing Magazine, 21, 193 Direct Response, 384 Disraeli, Benjamín, 313 DIY, 112 DMA, 83 Dumont, Marie, 131 Edison, Thomas, 219 Eicoff, Al, 169, 170 Eisenhower, 9 Fairfax Cone, 131 Femina, Jerry della, 190 Fields, Jerry, 366 Fingerhut Corporation, 332 Flesch, Rudolph, 287 Foglietti, Albert, 161 Foote, Cone & Belding, 131 Ford Motor Company, 26, 63, 108 Fortune, 8, 256

ÍNDICE

Franklin Mint, The, 89, 231 Freer, Cyril, 226 Gallup, 152 General Foods, 379 General Mills, 84 General Motors, 108 Gloucester, Duque de, 383 Goodman, I., 189, 209 Grecia, 26, 221 Griflín, G., 180 Grossman, Gordon, 196 Guinness, 65 Hardy, Jerome S., 36 Harris Bank, 249 Harvard Business School, 20 Heinz, 104 Hemingway, Ernest, 118 Henley Centre for Forecasting, 31 Herbert, Frank, 340 Hertz, 136 Hewett, Richard, 320 Higham, Sir Charles, 131 Hirschle, Winfried, 176 Hoge, Cecil, 336 Holloway, Stanley, 145 Hopkins, Claude, 237, 294, 295, 388 Horn & Hardarts, 106 How to Write a Good Advertisement, 238 Humush, 325 IBM, 36, 69, 86 Imperial Tobacco, 78 Inglaterra, 72, 105, 131, 132 Institute of Small Business, 328 Irlanda, 72 Isabel la Católica, 55 Italia, 231 Jagger, Bianca, 116 James, William, 110 Japón, 18, 131, 163, 231 Jayme, Bill, 252, 253

ÍNDICE

Johnson, Henry, 115, 116 Johnson, Samuel, 1, 99, 224 Jordán, Dick, 107, 108, 109 Joseph, Lenny, 334 JS & A Company, 12, 308 Kamali, 116 Karbo, Joe, 59, 60, 329 Karrass, Chester, 184 Kennedy, John E., 102, 274 Kipling, Rudyard, 189 Kobs, Jim, 104 Krishna Menon, Gopal, 120 La Redoute, 175 Lasker, Albert, 352 Leiderman, Robert, 172 Leisure Arts, 334 Levitt, Theodore, 20, 29 Life, 343 Lincoln Mercury División (de Ford), 26 LINDA, 172, 173, 174 Lipton, Gerald, 86, 87 Liu, Steve, 327 Liz Claiborne, 116 L. L. Bean Company, 139 Lloyds Bank, 250 Lloyds Life, 50 Lord & Thomas, 102, 295 Mail Order Moonlighting, 336 Manuel, Bruno, 253 Marketing Week, 14, 106 Marks & Spencer, 103, 106, 112 Marine Bank, 250 Marlboro, 134 Mattel, 53 McGraw-Hill, 72 • MEAL, 179 Midland Bank, 69 Millington, Roger, 193 Montgomery Ward, 104 Montserrat, (isla), 45 Mozart, 223 MSW Rapp & Collins, 156 Murraymints, 106

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Nabokov, Vladimir, 118 Napoleón, 290 NASA, 145 Nash, Ed, 314 Nestlé, 386 NEXT, 115 Next Directory, 115 Ney, Ed, 8, 83 Nichols, Harvey, 74 North West Securities, 115, 197 Noruega, 255 Nueva Guinea, 219 Nueva York, 13, 180, 335 Ogilvy, David, 8, 81, 269, 327 Ogilvy & Mather, 8, 33, 54, 373, 386 Ogilvy & Mather Direct, 54, 81, 83 O'Toole, John, 295 Packard, 109 Países Bajos, 231 Palfrey, Ernest, 161, 326 Papert, Koenig & Lois, 133 Pascal, Blaise, 219 Pepsi Cola, 47 Pepsodent, 295 Perdue Chicken, 106 Philips, 94 Picasso, 219 Pierre Cardin, 116 Pink Pilis for Palé People, 194, 195 Pitney Bowes, 129, 130 Playboy (coche), 107, 108, 109 Polo Mints, 106 Porsche, 123 Powers, John E., 101 Presley, Priscilla, 116 Printer's Ink, 100 Proctor & Gamble, 80, 81, 133, 379 Profltable Direct Marketing, 104 Prowse, Dave, 251 Psychology Today, 253 Punch, 137 Quality Paperbacks Club, 117

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RCA Víctor Record Club, 343 Reader's Digest, 8, 24, 58, 161, 208, 252, 256, 265, 319, 320, 321, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 348 Reality in Advertising, 106, 265 Reeves, Rosser, 106, 265 Reinarz, Michael, 386 Remington, 69 Rosenwald, Julius, 134 Ross, Victor, 320 Rothmans, 78 Rowell, George R., 100, 101 Rubicam, Raymond, 1 Sacco, J, 133 Sainsbury, 103 Samoa, 219 Save the Children Fund, 229 Savile, George, 315 Savings & Loan, 68 Schlitz, 295 Schwab, 116, 117, 152 Schwab & Beaty, 152 Schwab, Vic, 238 Scientiflc Advertising, 295 Scotcade, 50 Scott, Bob, 50 Scott Fitzgerald, F., 224 Sears, 134 Sears Roebuck, 106 Segal, Ed, 88 Shakespeare, William, 365 Shaw, G. B., 317 Shaw, Jeremy, 75 Shelton, 135 Shryer, 151 Simmons, Richard, 268 Singapur, 222 Skenazy, Lenore, 177 Southwark Computer Services, 209 Spiegel, 116 Starch, Daniel & Staff, 5 Stephens, 69 Sugarman, Joe, 12, 239, 308 Sumption, Harold, 297

ÍNDICE

Sun, 152, 184, 320 Sunday Times, 58, 248 Tate & Lyle, 111 Ted Bates Agency, 106, 151 THB & W Agency, 136, 351 The Inner Side of Advertising, 226 The Times, 46, 89, 333 The Times of India, 345 The Wall Street Journal, 308 Thomas, Brian, 152, 296, 326 Thompson, J. Walter, 103, 105, 220, 319 Thurber, James, 273 Tighe, John Francis, 256 Time-Life, 8, 24, 36, 265 Townsend, Robert, 370 Trenear-Harvey, Bird and Watson, 9, 382 Trenear-Harvey, Glenmore, 9 Trollope, Anthony, 225 Trustee Savings Bank, 207 Underwood, 69 Unilever, 133, 379 Up the Organisation, 370 USA Today, 163 US TV Guide, 165 Wanamaker, John, 102 Waterman, 69 Watson, John, 9, 130, 382 Weintz, Walter, 252, 341 Wickes, 76 Williams, Dr, 194, 195 Winston, Stan, 121 Woolworths, 111 Wright, Rod, 125 Wunderman, Lester, 31, 306 Xerox, 73, 233 Young, James Webb, 103, 220 Young & Rubicam, 1, 8, 83 Yves St Laurent, 116