“Samen maken we betere keuzes”

Top­down beslissingen nemen? Daar past Vrije Basisschool De Kameleon in Oosteeklo voor. Het team houdt de touwtjes en timing samen in handen. Directeur Isabelle Stul: “Soms belanden sterke ideeën of vernieuwingen tijdelijk in de koelkast. Onze heldere visie helpt ons om slim te selecteren en de werkdruk haalbaar te houden.”

Digitalisering, evidence informed werken en het

Leesoffensief: vernieuwing bonkt op de schooldeuren. Maar volgt in de voetsporen van vernieuwing ook meer werkdruk? “Daar vrezen veel leraren inderdaad voor”, vertelt directeur Isabelle. “Daarom blijft onze deur in eerste instantie op een kier. Vernieuwing móet je binnenlaten. Maar we informeren ons voor we de deur wagenwijd openzetten. Werkt het wel voor onze school en hoe pakken we het slim aan? Dankzij onze visie loopt niet elke vernieuwing de deur plat.”

Op de website van VBS De Kameleon zijn de vijf waarden van de school uitgetekend. Letterlijk. Elke waarde wordt met een tekening van een leerling voorgesteld.

“Een van die vijf waarden is ‘samen’”, benadrukt Isabelle, “We gaan op zoek naar manieren om te verbinden.” Een tweede waarde is ‘eigenheid’. “Dat lijkt misschien tegenstrijdig, maar die twee versterken elkaar. Samenwerking stimuleer je net door op zoek te gaan naar ieders eigenheid, ieders talent.”

De tekeningen op de website stralen dat idee alvast uit. Elke tekening verschilt van stijl, en toch vormen ze een geheel. Loop je door de school, dan voel je hetzelfde. Elke muur heeft haar accent, haar kleur. Maar al die kleuren samen overweldigen en verwarmen. Alsof een kleurenconsulent meticuleus advies gaf.

De Rust Van De Ijsberg

“Leiderschap proberen we zo veel mogelijk te delen. Naast mijn beleidsteam zijn heel wat leraren ook coach: leescoach, mediacoach, coach ijsbergrekenen … Zij informeren zich over wetenschappelijke inzichten, vertalen die naar onze school, brengen het team op de hoogte en loodsen de vernieuwing mee naar de klasvloer.”

“Dat doe je niet snel even na de uren. Verwacht je dat als directeur, dan zeg je impliciet dat vernieuwing niet zo belangrijk is en waardeer je de inzet van collega’s niet. Daarom maken we de coaches op gezette tijden lesvrij. Vrijwilligers vangen die uren soms op. Maar omdat die niet aan de bomen groeien, pasten we onze structuur aan. We werken in teams van drie leraren per graad. Wordt een coach vrijgeroosterd, dan kan een collega relatief makkelijk inspringen. Dat wapent ons ook meteen tegen het lerarentekort.”

“Leraren verdienen autonomie. Een coach bepaalt dus zelf zijn parcours. Ik stimuleer, begeleid en denk graag mee na. Maar ik leg niets op. Dat geldt ook voor de graadteams. Elk team beslist autonoom over zijn organisatie. Volledig klasoverstijgend werken of slechts gedeeltelijk? Zij moeten zich er goed bij voelen. Elk team krijgt ook een budget om vrij te besteden. Dat vertrouwen verdienen ze.”

“Die autonomie en het systeem van coaches geven ademruimte. Als een collega tips geeft over een nieuwe digitale tool, neem je die allicht sneller ter harte dan als de directeur die oplegt. Logisch, want die collega kent jouw situatie en denkt vanuit de klas. Zo nemen we weerstand weg, een enorme energievreter.”

De Comeback Van De Cheque

“Als je als directeur niet moet uitzoeken hoe je ijsbergrekent, kan je je op andere taken focussen. Verbindend communiceren bijvoorbeeld. Doe je dat slordig, loopt het snel fout: tijd steken in een uitgebreide e­mail, die dan verkeerd geïnterpreteerd wordt, waardoor een tweede e­mail vereist is, waarover een bijvraag gesteld wordt die je dan wéér moet beantwoorden. Waarom telefoneren we niet meer? Woensdag is mijn beldag. Als ouders of leraren zorgen hebben, bel ik. En ik moedig mijn team aan om hetzelfde te doen. Bel, verbind en bespaar tijd.”

“Ook duidelijke, transparante communicatie vinden we op onze school prioritair. Elke beslissing denken we door. Daarom geven we de achterliggende redenering mee. In brieven aan ouders staat niet alleen dat we vanaf dit schooljaar ijsbergrekenen, maar ook waarom we voor die methodiek kozen. Een kleine extra investering die zich in tienvoud terugbetaalt. Want die waaromvragen komen toch.”

“We maken er ook een punt van dat ouders de cultuur van onze school kennen nog vóór ze hun kind inschrijven. Alle inschrijvingen doe ik zelf. Dat vraagt veel tijd, maar na ons gesprek van anderhalf uur weten ouders waar wij voor staan. Ouders moeten zich goed voelen in onze school. Passen onze waarden niet bij de noden van hun kind? Dan zijn er andere scholen met andere waarden in de directe omgeving.”

“Tijdens zo’n kenningsmaking spannen we ook een draadje tussen school en ouders. Wij zien ouders als gelijkwaardige partners. Dat vraagt engagement van ons – we beloven duidelijk en verbindend te communiceren –maar ook van de ouders. Bij inschrijving krijgen ze daarom een hulpcheque mee. Ouders vullen in wat hun talenten zijn, wanneer ze zich kunnen vrijmaken en voor welke werkgroep ze zich graag willen engageren. Zo zetten we nog meer in op verbinding en droogt onze poel met vrijwilligers niet te snel op.”

Praatgraag Is Niet Babbelziek

“Dinsdag is hier overlegdag voor iedereen. In een overlegcultuur moet je structureel investeren. We maken leraren op bepaalde momenten daarom klasvrij. Voor de leerlingen organiseren we dan een leeseiland, een (voor)leesmoment door vrijwilligers. Dat we teamoverleg heel belangrijk vinden, werd net nog door een pas gestarte juf benoemd. Die hoeveelheid informatie overweldigde haar wel een beetje. Maar daartegenover staat een groot voordeel: ze was snel van alles op de hoogte.”

“Zij trouwens niet alleen. Ook mijn beleidsteam en ik houden voeling met leraren, leerlingen en ouders door te praten. Elke ochtend staan Veerle, onze brugfiguur, Catherine, de beleidsondersteuner van de kleutervestiging, en ik aan de drie schoolpoorten. We horen wat er bij de ouders leeft en stellen ons aanspreekbaar op. Ik probeer ook alle leraren te lezen vóór ze aan hun lesdag beginnen. Ik kijk en luister naar hoe iedereen zich voelt. Passeerde een collega niet in de lerarenkamer, dan spring ik de klas binnen. ‘Hoe gaat het met je?’ is zo’n belangrijke vraag als je ruimte geeft voor meer dan alleen ‘Goed’.”

“En toch praten we in zekere zin minder dan andere scholen. Voor we vergaderen bepalen we eerst doelgroep en thema. Als een ‘kameleonsje’ – de nickname van onze onderonsjes, onze vergaderingen – voor een leraar niet relevant is, hoeft die niet aanwezig te zijn. De tijd waarin de helft van het team voor spek en bonen op de personeelsvergadering zat, ligt ver achter ons.”

“De vergadering stopt altijd om 17 uur, zelfs als ze nog niet afgerond is. Vergaderen tot 18.30 uur is verleden tijd. Van een leraar die al de hele dag in de weer was voor zijn leerlingen mogen we toch geen fris hoofd voor complexe denkoefeningen meer verwachten op het einde van de dag?”

OVER KOELKASTEN, DEUREN, TRECHTERS EN JONGLEERBORDJES

“Nooit later dan 17 uur vergaderen, veronderstelt plannen op langere termijn. Wij durven selecteren en thema’s in de koelkast steken. Neem nu de Digisprong. Elke school krijgt tijd tot juni 2023 om het vrijgemaakte budget uit te geven. Je kan je deur opengooien en holderdebolder laptops aankopen zodra er budget is. Of je kan denktijd nemen. Alles even laten bekoelen tot je een goede beslissing kan maken.”

“Dit jaar gaat veel van onze denktijd naar die Digisprong. Want op het eerste gezicht past die niet bij ons. Elk kind achter een scherm? Daar staan wij niet voor. Maar als we er samen over nadenken, zien we dat Digisprong veel meer is en vinden we sneller haakjes met onze visie. Denktijd nemen is uitstellen, maar nooit afstellen. Wat we verplicht zijn te doen of als nood detecteren, komt sowieso op de planning. Onze koelkast is geen vrieskist met soep van zes jaar geleden die in een donker hoekje staat te schimmelen.”

“Tussendoor een idee binnensluizen, kan natuurlijk altijd. Een leraar die een nascholing volgt over evidence informed lesgeven, mag daarover enthousiast vertellen. Door de rest van het team vijf minuten te prikkelen op een vergadering, denkt een groep leraren er al over na. Maar een idee wordt pas een beleidsprioriteit als er ruimte voor is.”

“Twee principes verlagen ook hier onze werkdruk: je kan niet alles tegelijk aanpakken en vernieuwing kan je stimuleren, maar niet forceren. Op vergaderingen over prioriteiten haal ik daarom altijd mijn trechterschema en de kaartjes met onze vijf waarden boven als we te veel tegelijkertijd willen doen. Alles wat binnen wil komen, moet eerst door de trechter. Wat onze vijf waarden versterkt, raakt erdoor. De rest blijft steken.”

“En we jongleren hier veel. Afbeeldingen van jongleerbordjes in de lerarenkamer herinneren ons eraan dat we vernieuwingen draaiende moeten houden. Door regelmatig te evalueren en bij te sturen, veranker je die in je schoolwerking. Tot ze zo vanzelfsprekend zijn, dat ze niet meer als nieuw aanvoelen.”

HOE EEN LEGE STOEL TOCH VERBINDT

“Filteren met het voltallige team zorgt voor meer gedragenheid, maar sluit weerstand niet uit. Als iemand toch afhaakt, nemen we opnieuw denktijd. Zo gaan we emotionele en morele stress tegen. Het visuele verandermodel van Knoster helpt ons sneller detecteren waar het schoentje wringt. In dat schema zie je welke vijf elementen (visie, belang, plan, middelen, competenties) nodig zijn om te kunnen vernieuwen. Als een element uit balans is, ontstaat angst, frustratie, chaos, weerstand of verwarring. Door de emotie te benoemen, weten we op welk element we moeten inzetten.”

“Een recent voorbeeld: een aantal collega’s was niet zo enthousiast over de Digisprong. Tijdens een babbel kwam naar boven dat er wat schrik leefde. Niet elke leraar voelde zich voldoende digitaalvaardig. Stap één richting oplossing: vragen wat iedereen nodig heeft om zich competenter te voelen. Dat varieert sterk: van tips over of instructies bij digitale tools tot een collega die een app in de klas demonstreert. Stap twee: de mediacoach activeren om kennis te verspreiden, vragen te beantwoorden en stapjes verder op te volgen. Geen kop­in­hetzandgedrag, geen dwang, wel luisterbereidheid.”

“Om samen tot die oplossing komen, moet je als directeur wel werk maken van een open feedbackcultuur. Dat doen we op drie manieren en als directeur moet je daarin het voortouw nemen. In vergaderingen stel ik me kwetsbaar op. De eerste twee vragen die ik dan stel: wat gaat er goed? En wat gaat er niet goed? Kritiek krijgen over dingen die dicht op je huid zitten is niet makkelijk. Toch zet ik bewust die stap aan het begin van de vergadering. Zo voelen mijn leraren dat ik het niet louter pro forma doe. Ik wil écht aanspreekbaar zijn.”

“En aanspreekbaarheid ontstaat niet plots. Daarom stellen de coaches en het beleidsteam regelmatig dezelfde twee vragen aan onze leraren. Zo onderscheppen we wat niet rechtstreeks bij mij geraakt. Overal voelsprieten hebben helpt ook mij doseren: als ik wat te snel dreig te gaan, remt een collega me af. ‘Directeur, dat gaat niet, hoor. Dan zijn we met de rapporten bezig.’”

“De derde manier: transparantie creëren. Iedereen kan online alle documenten raadplegen, zeker ook de verslagen van beleidsvergaderingen. En op elke vergadering nodigt een lege stoel iedereen die erbij wil zijn – voor het hele overleg of een specifiek agendapunt – symbolisch uit.”

”Directeur zijn is best heftig met al die taken. Maar leiderschap delen maakt het een mooie job. Mijn allermooiste opdracht: waardering uitspreken. En het is niet moeilijk om woorden te vinden als je een fantastisch warm, leergierig en bereidwillig team hebt dat samen vooruit wil en ook mij doet groeien.