By n1 2016 sm by kirma poligraf

ОФИЦИАЛЬНОЕ РУССКОЯЗЫЧНОЕ ИЗДАНИЕ ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ОТРАСЛИ HORECA

№ 1 l 127 l 2016 l АПРЕЛЬ

НАУКА О ДОХОДЕ: узучаем revenue management ГИ ГОДЕ: об уроках гостеприимства КОФЕЙНИ: третья волна любви к кофе

ОФИЦИАЛЬНОЕ РУССКОЯЗЫЧНОЕ ИЗДАНИЕ ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ОТРАСЛИ HORECA

№ 1 l 127 l 2016 l АПРЕЛЬ

НАУКА О ДОХОДЕ: узучаем revenue management ГИ ГОДЕ: об уроках гостеприимства КОФЕЙНИ: третья волна любви к кофе

№

127

2016

«Гостиница и ресторан: бизнес и управление» /АПРЕЛЬ/ За сведения, опубликованные в рекламе, редакция ответственности не несет. При перепечатке материалов ссылка на журнал обязательна. Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов.

Контакты редакции: e-mail: info@hospitality.ru телефон/факс: (495) 974-72-52 Страница в Интернет: www.hospitality.ru Cтраница на Facebook: http:// www.facebook.com/Hospitality.ru Генеральный директор: Вадим ПРАСОВ Главный редактор: Майя ФАРАФОНОВА maya@hospitality.ru Зам. главного редактора: Ирина МИКАЭЛЯН Главный художник: Кира МАТИССЕН Редакция: Татьяна БЕЛОНОЖКИНА Кристина ГОЛУБЕВА Менеджмент: Екатерина ШВЕДОВА Журнал зарегистрирован Комитетом РФ по печати, свидетельство ПИ № 77-11873 от 22 февраля 2002 г. и является изданием производственно-практического характера для специалистов отрасли HORECA С 2016 года журнал выпускается в электронной версии, доступен для скачивания по запросу

СОДЕРЖАНИЕ МИР ИНДУСТРИИ 6-9

УРОКИ гостеприимства от Ги Годе

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА 18 - 23

Управление ДОХОДОМ: комментарии профессионалов

24 - 32

REVENUE management: западный опыт

ПРАКТИКУМ 34 - 35

ПРОДАЖИ в малых отелях

36 - 37

СЕРВИС для тех, кто всегда в ПУТИ

38 - 39

Делимся ОПЫТОМ: продажи вина

40 - 44

КОФЕЙНИ третьей волны

1-5 10 - 16

НОВОСТИ индустрии гостеприимства

+ новости индустрии на сайте www.hospitality.ru

ООО «Издательство Хоспитэлити»

Официальное русскоязычное издание

Федерация рестораторов и отельеров

Московская областная гостиничная ассоциация

Российская ассоциация туристических агентств

Официальный информационный партнер

Первый клуб профессионалов гостеприимства

НАЗНАЧЕНИЯ в индустрии гостеприимства

Генеральным менеджером AZIMUT Hotel Санкт-Петербург назначен Михаил Веричев Команда AZIMUT Hotels пополнилась высокопрофессиональным специалистом: Михаил Веричев назначен генеральным менеджером AZIMUT Hotel СанктПетербург. Г-н Веричев работает в гостиничном бизнесе более 15 лет. За это время Михаил приобрел опыт управления городскими и загородными отелями. Будучи генеральным менеджером объекта в рамках сотрудничества с международным гостиничным оператором Accor Hotels, Михаил готовил к открытию отель Mercure Lipetsk Centеr, управлял отелем Novotel Екатеринбург Центр, а с июля 2014 года управлял 4* отелем Mercure Роза Хутор в Сочи. В должности генерального менеджера AZIMUT Hotel Санкт-Петербург Михаил сосредоточит внимание на общем руководстве административно-хозяйственной, производственной, коммерческой, финансово-экономической и операционной деятельностью отеля в соответствии со стандартами бренда, а также на контроле качества предоставляемых услуг. «В 2015 году AZIMUT Hotel Санкт-Петербург продемонстрировал неплохие результаты. По итогам 11 месяцев прошлого года ADR вырос на 11%, а количество гостей – на 4%. Надеемся, что новый генеральный менеджер усилит не только позиции AZIMUT Hotel Санкт-Петербург, но и всей международной сети AZIMUT Hotels», – сказал Вальтер Нойманн, генеральный директор AZIMUT Hotels.

В Novotel Санкт-Петербург Центр назначен новый генеральный менеджер – Хольгер Бухвальд Г-н Бухвальд работает в индустрии гостеприимства около 17 лет, из них 12 он провел в России, что позволило ему хорошо изучить особенности российской гостиничной индустрии. Начав работу с должности бармена в отеле бренда Novotel в Штутгарте, Германия, г-н Бухвальд прошел все этапы карьерного пути до позиции генерального менеджера отеля. До прибытия в Санкт-Петербург Хольгер Бухвальд занимал должность генерального управляющего отеля «ibis Москва Динамо», полностью подготовив отель к открытию. До этого г-н Бухвальд подготовил к открытию и открыл еще два отеля бренда ibis в Самаре и Омске, участвовал в проектных группах «ibis Нижний Новгород», «Mercure Липецк» и центрального офиса компании. Хольгер Бухвальд обладает богатым опытом и в ресторанной сфере. В его послужном списке должность управляющего ресторанами (F&B Director) и заместителя генерального управляющего в отеле «Novotel Москва Аэропорт Шереметьево». До приезда в Россию Хольгер Бухвальд в течение пяти лет работал в Германии в трех различных гостиницах под брендом Novotel. В планах г-на Хольгера в должности главного менеджера гостиницы «Novotel СанктПетербург Центр» в 2016 году – проведение полномасштабной реновации ресторана, зоны бара, реновация части номерного фонда (48 номеров). Для улучшения качества обслуживания гостей в начале 2017 года планируется реновация входной зоны и ресепшн в соответствии с новейшими стандартами бренда Novotel.

Валерий Ишунькин назначен старшим региональным директором представительства ассоциации The Leading Hotels of the World, Ltd в России, Украине и СНГ В новом качестве господин Ишунькин будет отвечать за укрепление бренда Leading Hotels на территории России, Украины и СНГ, разработку и реализацию стратегии продаж и маркетинга, привлечение бизнеса с вверенных ему рынков в отели ассоциации. Являясь экспертом в индустрии туризма, до последнего времени г-н Ишунькин занимал должности главы российского представительства и директора по продажам и маркетингу офисов компании Access Russia в Москве и Владивостоке, специализирующейся на маркетинге и продажах для гостиничных брендов, национальных офисов по туризму и DMC. «Я рад приветствовать Валерия в команде Leading Hotels и уверен, что его многолетний опыт работы в различных сегментах индустрии туризма в сочетании с предпринимательским мышлением, позволят нам вывести бизнес компании на новый уровень», – говорит Филип Хо (Philip Ho), старший вице-президент Leading Hotels в Европе, Африке, на Ближнем Востоке и странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Свою карьеру в туристическом бизнесе Валерий Ишунькин начал более 15 лет назад в авиакомпании Трансаэро. Впоследствии он занимал различные позиции в туристических офисах Финляндии и Сейшельских островов, возглавлял отдел продаж и маркетинга компании AVIAREPS, был представителем различных гостиничных брендов. Валерий Ишунькин выпускник Российской международной академии туризма.

Мишель Сталпорт назначен региональным вице-президентом по Восточной Европе и России компании CarlsonRezidor The Carlson Rezidor Hotel Group объявляет о назначении Мишеля Сталпорта региональным вице-президентом по Восточной Европе и России. Г-н Сталпорт признанный профессионал и эксперт индустрии гостеприимства – его опыт работы в гостиничном секторе 38 лет. В начале своей карьеры Мишель занимал различные позиции в департаментах F&B отелей международных брендов, в том числе, в гостиницах компании Walt Disney. В 1993 году Мишель присоединился к Radisson Blu и на протяжении 13 лет возглавлял отели бренда на позиции генерального менеджера в Брюсселе, Ницце, Каннах. В 2006 году г-н Сталпорт был назначен на должность вице-президента компании Rezidor по России, СНГ, Прибалтике и Турции. Под его руководством в 2007 году группа Rezidor открыла региональный офис в Москве, став первой международной гостиничной компанией, которая основала представительство в российской столице. В 2012 году Мишель занял должность регионального вице-президента по Западной Европе, Северной и Западной Африке и в этом же году основал региональный офис гостиничной группы Carlson Rezidor в Париже. В зоне ответственности Мишеля было порядка 60 отелей, в том числе, новые гостиницы, открытие которых Мишель и его команда курировали с момента начала строительства до запуска операционной деятельности. В 2016 году Мишель вернулся в Москву, заняв позицию регионального вице-президента компании Carlson Rezidor по Восточной Европе и России. «Я рад вернуться в Москву, – говорит Мишель Сталпорт. – Своей основной задачей я вижу дальнейшее укрепление позиций компании CarlsonRezidor в России, странах СНГ и Балтии».

МИР ИНДУСТРИИ

№1/127/2016

НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

>> ОТКРЫТИЯ в индустрии гостеприимства

Stadium Hotel заработал на территории «Казань-Арены». Это первый в России отель, который размещается на стадионе!

В Нижнем Новгороде открылся Courtyard by Marriott Nizhny Novgorod City Center

В Stadium Hotel гости могут разместиться в одном из 12 номеров категорий «комфорт» и «люкс» с видом на чашу 45-тысячного стадиона. Уточняется, что в дни спортивных и других мероприятий номера могут использоваться в качестве VIP-лож. Идея открытия отелей на стадионах или в непосредственной близости от них не нова.

В США и Канаде действует организация Stadium Hotel Network, куда входят более 350 подобных отелей. Первый футбольный матч на «Казань-Арене» состоялся летом 2014 года. Вместимость «КазаньАрены» составляет 45000 зрителей. В 2018 году на стадионе пройдут игры чемпионата мира по футболу. /RTourNews.ru

Отель Courtyard by Marriott Nizhny Novgorod City Center расположен вблизи делового и исторического центра, рядом с нижегородским кремлем. Это седьмой отель бренда в России. В нем 143 номера, включая президентский люкс с отдельным входом с улицы.

Архитектура отеля представляет собой смешение современности и традиций. Новая постройка примыкает к реконструированному зданию XIX века. Старый особняк выполнен в стиле art nouveau. Минималистский дизайн нового Courtyard by Marriott очень удобен для деловых путешественников. В отеле есть возможность перекусить в течение суток, в общественных зонах организован бесплатный доступ к Wi-Fi, гости могут провести здесь деловую встречу или отдохнуть в неформальной обстановке. В бальном зале «Светлояр», который находится в старинной части отеля, сохранен роскошный стиль русских бальных залов XVIII века. В лобби гостиницы есть кафе-бистро Center 46. Конференц-зал и комната для переговоров могут вместить до 150 гостей.

Как рассказал глава госкомитета Татарстана по туризму Сергей Иванов, отель находится в непосредственной близости от аквапарка и Дворца водных видов спорта. Он подчеркнул, что «Казань-Арена» сама по себе объект турпоказа, куда с интересом приезжают туристы. Так что и идея, и ее воплощение очень правильные и нужные.

Бренд Marriott Hotels объявляет об открытии отеля Minsk Marriott Hotel, первого пятизвездного отеля в стране

Этот грандиозный совместный проект между Катаром и Беларусью начался в июне 2012 года. Идея облика отеля, напоминающего силуэтом сокола, была навеяна логотипом компании-владельца. Сокол – национальный символ Катара, сила и смелость птицы прославляется на Ближнем Востоке, где соколиная охота – традиционный спорт и часть национального наследия. Лобби отеля, известное под названием «Marriott Greatroom», сразу привлекает взгляд гостей своим свежим и современным стилем. Многие из 217 отлично оборудованных номеров и люксов имеют балконы с пре-

МИР ИНДУСТРИИ

№1/127/2016

красным видом на реку. В отеле несколько ресторанов, среди которых ресторан со средиземноморскими блюдами с открытой кухней, охотничий ресторан, летняя терраса, кафе, а также ромовый бар, предлагающий широкий выбор эксклюзивных марок рома. В отеле восемь конференц-залов с гибкой планировкой и бальный зал на 400 человек. Новая программа Marriott’s Meetings Imagined обеспечивает дополнительные возможности для организаторов мероприятий, хорошим подспорьем также являются онлайн-услуги, которые позволяют быть на связи с менеджерами отеля круглосуточно.

НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

Спортивно-развлекательный центр отеля Falcon Club предлагает хорошо оборудованную спортивную арену, современный фитнес-зал, центр по уходу за телом и лицом со СПАпроцедурами, академию тенниса и сквоша, а также кинотеатр. Заместитель министра по обороне и финансам, а также директор инвестиционной компании «Сокол» в Минске Доктор Тани А. Аль-Кувари отметил: «Проект Minsk Marriott Hotel – это только начало многих инвестиционных проектов в Беларуси. Мы инвестировали в проект около $200 миллионов. Это отель на 217 номеров, предоставляющий гостям исключительные услуги полного цикла».

AZIMUT Hotels начинает реновацию отеля «Белград» в Москве

С 15 января 2016 года отель «Белград» закрыт для проведения масштабной реновации. Цель изменений – приведение номерного фонда и общественных зон отеля к стандартам международной сети AZIMUT Hotels. Завершить работы планируется в 2017 году. После реновации отель распахнет двери уже под брендом AZIMUTHotels – AZIMUT Moscow Smolenskaya Hotel.

В ходе реновации будут полностью обновлены фасады и остекление 20-этажного здания, сформирована входная группа, заменены инженерные коммуникации, появится новый паркинг, благоустроена прилегающая территория. Обновленный отель будет соответствовать инновационной концепции SMART. Объем инвестиций в реновацию cоставит свыше 2,5 млрд рублей. Номерной фонд отеля расширится до 474 номеров различных категорий за счет использования неэксплуатируемых в настоящее время этажей. Целый этаж будет занят под шесть оснащенных современными мультимедиа оборудованием конференц-залов различ-

реализации подобных проектов. Так, были проведены реконструкции гостиниц «Арктика» в Мурманске и «Владивосток» в столице Приморского края, а также реализованы проекты реновации отелей в СанктПетербурге, Уфе и Воронеже. Отель «Белград», построенный в 1975 году, обладает длительной «гостиничной историей» и преимуществами расположения в центре города, что удобно для туристов и бизнеспутешественников. Генеральный директор AZIMUT Hotels Вальтер Нойманн отмечает: «Приобретение и реновация «Белграда» – часть долгосрочной стратегии по укреплению позиций международной сети на столичном рынке». Сергей Труханов, руководитель архитектурной студии T+T Architects: «Учитывая центральное расположение отеля, а также градостроительную важность сложившегося ансамбля двух зданий «близнецов», расположенных напротив друг друга гостиниц «Белград» и «Золотое кольцо», было принято решение проектировать максимально близко к изначальному внешнему виду гостиницы. Реновация позволит сохранить архитектурный облик здания. Нижний пояс здания будет сохранен в прежнем виде – пилоны, отделанные натуральным камнем, будут очищены и восстановлены».

ной конфигурации. Отличительными особенностями нового отеля станут полностью занимающая второй этаж retail-зона и расположенный на 20 этаже современный фитнес-центр с панорамными окнами на Москву. Профессиональная команда AZIMUT Hotels уже имеет опыт

ФОРУМЫ ВЫСТАВКИ КОНФЕРЕНЦИИ

Информация предоставлена организаторами

Hotel Business Forum в рамках Итурмаркет 2016 21 марта 2016 года в рамках федеральной туристической выставки «Интурмаркет 2016» в МВЦ «Крокус Экспо» прошел форум отельеров HOTEL BUSINESS FORUM – 2016: Технологии работы отеля с туристическим рынком. Участниками мероприятия стали более 300 представителей гостиничной и туристической индустрии России.

Бесплатный формат мероприятия, его тесная связь с выставкой «Интурмаркет» позволили собрать на форуме именно ту аудиторию, что и задумывали организаторы – отельеров и туроператоров, заинтересованных в построении взаимного сотрудничества. В текущей экономической ситуации необходима информативная консультация и поддержка власти. О проблемных вопросах и сложностях рассказал Сергей Стрельбицкий, министр курортов и туризма Республики Крым. Важно понимать, что туризм в России можно развивать не только рядом с теплыми морями. Вполне реально это делать

и в отдаленных регионах. Этой теме было посвящено несколько выступлений, спикеры представили реальные кейсы на примере своих отелей. Антон Басин, вице-президент федерации загородных отелей, рассказал о тонкостях и фишках загородных отелей, которые при минимальных затратах могут привлечь больше гостей и сделать отель уникальным в своем роде. Стоит отметить и Казань, фактически третью туристическую столицу России. Благодаря усилиям региональных властей и уникальному культурному наследию, Татарстан имеет огромный потенциал развития как классического

внутреннего туризма, так и ориентированного на представителей китайской культуры и исламского мира. Отдельной темой форума стало обсуждение качества гостиничных услуг и репутации отелей на рынке. Тему обсуждали Андрей Малышев, генеральный директор «TrustYouRussia», и Илона Романенко, старший менеджер по продажам отеля «Метрополь». Были подняты вопросы влияния сервисной репутации отеля на взаимоотношения с туроператором и представлен уникальный кейс по управлению качеством более 25000 отелей от ThomasCook.

Запишите в свой план поездок: Equip’Hotel 2016 состоится в Париже с 6 по 10 ноября 2016 г.

Ведущее международное профессиональное событие индустрии гостеприимства вновь собирает профессионалов индустрии в выставочном центре Порт де Версаль в начале ноября 2016 года. 5 рабочих дней, более 111 000 профессиональных визитеров, 30 секторов, 1600 экспонентов, 5 павильонов. Выставка дает обзор индустрии гостеприимства в целом, а также предлагает эффективные таргетированные решения для отдельных специализаций и подотраслей.

МИР ИНДУСТРИИ

На протяжении 50 лет выставка EquipHotel сопровождает профессионалов гостиничного и ресторанного дела на пути создания идеального проекта, открывая новые тенденции, тестируя инновационные технологии, создавая действенную площадку для встреч и обмена опытом. Выставка меняется от сессии к сессии, но ее миссия и основная цель неизменны – предложить отрасли новые высокоэффективные решения для последовательного развития бизнеса, стать надежным помощником и мощным информационным ресурсом для специалистов всех сегментов индустрии гостеприимства. EquipHotel аккумулирует новые идеи, тенденции и успешную практику на международном уровне. В 2014 году EquipHotel посетили 111 064 профессионала, включая 19,2 % зарубежных. К странам, вошедшим в первую десятку по количеству визитеров, относятся: Бельгия, Италия, Испания, Швейцария, Великобритания, Германия, Марокко, Тунис, Алжир и Нидерланды. В выставке приняли участие 1600 экспонентов, включая 30% иностранных. Дополнительное преимущество EquipHotel – ее место проведения, Париж, вновь подтвердивший свой статус ведущего в мире туристского направления: в 2014 году количество ночевок в отелях Парижа и пригородах составило рекордное число – 66,7 млн. В рамках прошлой сессии выставки дебютировала международная программа для Топ байеров. Она нацелена на установление взаимовыгодных контактов между поставщиками и производителями из разных стран, а также на развитие перспективных инвестиционных проектов, это мощный информационный ресурс, который обеспечивает своих участников необходимой информацией о рынке, его тенденциях, изменениях в поведении потребителей и инновационных технологиях (сектор INNOV16). Выставка представляет проверенные на практике успешные алгоритмы и смелые новаторские идеи от признанных экспертов. Уникальный проект EquipHotel 2016 – pop up отель высотой в три этажа будет возведен в центре павильона №7. Во всех зонах будут представлены инновационные формы и решения для отелей завтрашнего дня. EquipHotel создает не «средство размещения», а отель-мечту, место для полноценной жизни, общения и ярких эмоций. Общение и бизнес также в программе сессии 2016: EquipHotel – идеальная платформа для установления нужных бизнес контактов. Выставка вновь организует байерскую программу в рамках Клуба Топ байеров, созданного с целью построения надежных деловых коммуникаций между поставщиками и байерами, производителями и менеджментом отелей и ресторанов. И, наконец, конкурсы и кулинарные презентации, проводимые в Студии Шефов, образуют живой и сочный ритм EquipHotel, а для создания дружественной и праздничной атмосферы на выставке вновь будет организован Бар Off.

№1/127/2016

НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

[

Ги Годе: в мясной лавке»

«Первые уроки гостеприимства я получил в детстве

Кристина ГОЛУБЕВА

Господин Годе, с чего все-таки началась ваша карьера? – Не поверите – с продуктового магазина моего родственника, где я подвизался в летние каникулы еще в начальной школе. Так что работать начал где-то в восемь лет. Сначала это были мелкие поручения, вроде «почистить лук». За каждую очищенную луковицу – пять центов. Да, в ту пору приходилось много плакать. Вот она – цена денег. Потом мне поручили собирать и фасовать потроха и кости с остатками мяса по пакетам разной величины. А их уже продавал на корм домашним питомцам, кошкам и собакам. Стоили мясные обрезки сущие копейки: пять центов, десять. В общем, сколько покупателю не жалко. А

раз отходы были бесплатными, деньги мне разрешалось оставлять себе. И я очень быстро усвоил, хотя, может, дядя или тетя намекнули, что нужно «войти в контакт с клиентом». Тогда я начал уточнять имена посетителей лавки и их питомцев. И вскоре, заслышав голоса, выскакивал к прилавку: «Ой, мадам Жоли, здравствуйте! Как поживает ваш Барсик? Какие косточки он желает отведать в этот раз?» И, знаете, при упоминании «барсиков» плата за фасованные обрезки резко вырастала! Это был мой первый «бизнес-урок»: навык up-selling, умения ненавязчиво продать что-то подороже, за счет одного лишь приятного обслуживания.

фото: Олег Шеломенцев

Год назад в Москву приехал работать отельер с исключительно любопытным опытом построения собственной карьеры. О том, как прорваться «через тернии к звездам», используя для этого и волонтерство, и даже иногда шокирующие выходки, и продолжать даже спустя сорок лет обожать дело, которым занимаешься, рассказывает Ги ГОДЕ, генеральный менеджер Marriott Novy Arbat.

Конечно, я хотел закончить институт; но родители не могли его оплатить – католическая семья, шестеро детей. Мечтал о путешествиях, хотел стать моряком, но мама воспротивилась: «Куда тебе! С твоей морской болезнью!» Да и незнание английского сильно мешало. Так что, решив «сыграть» на уже полученных навыках, успешно сдал экзамены в гостиничный колледж на повара. Первую свою работу нашел через газету L`Hotelerie, где публиковались новости и вакансии гостиничной индустрии. Первое время работал в ресторанах, и как-то вечером один из двух официантов не вышел на работу, просто исчез, не предупредив хозяина. Тот обратился ко мне: «Я слышал, ты учился сервису? Не поработаешь ли на прием заказов пару недель, пока мы найдем замену?» Да без проблем! Мне так понравилось общаться с клиентами, что больше в подсобные помещения я уже не возвращался.

А как вы стали барменом? – Чисто случайно: в отеле, куда однажды пытался устроиться на работу, ни повара, ни официанты были не нужны, а вот барменов не хватало. А рядом с этой гостиницей была еще одна; так я «двурушничал» – выпытывал секреты барного мастерства и там, и там. Работая во втором отеле бесплатно – в свободное от основных смен время. Кстати, генеральные менеджеры обеих гостиниц об этом знали. И не возражали: обучение персонала, на которое не приходится тратиться, – дело неплохое, а здоровая конкуренция между барменами и того лучше.

Так что я быстро набирался опыта, и донабирался до такой степени, что взял первый приз на серьезном национальном конкурсе. Да и работа нравилась. То было славное время: щедрые чаевые, много денег, хорошие машины, красивые девушки. Так продолжалось года три. Но однажды я решил бросить эту чудесную жизнь. Брат сказал, что я спятил, однако я не видел себя в сорок лет, смешивающим коктейли. Так что перебрался в Великобританию. И именно там, работая в очередной гостинице, шокировал генерального менеджера тем, что отказался наливать ему запрошенный напиток. Только представьте: перечить боссу! Известного лондонского отеля! Но тогда я был маленьким наглецом двадцати с небольшим лет, решил, что ничего не теряю: ну выставят на улицу, так выставят, отелей в Лондоне хватает, куда-нибудь да возьмут бокалы протирать. А если шефу коктейль понравится, то он точно обратит на меня внимание. Босс настолько опешил, что выпил предложенный ему коктейль (по моему собственному рецепту, кстати); а на следующий день объявил о том, что коктейль так понравился, что компания оплатит мне курс стажировки в отеле. Шесть лет обучения, все до копейки. Боссу понравилась моя смелость и мой подход к обслуживанию клиентов. Вот какова была цена одного-единственного коктейля. С тех пор ни на кухню, ни в бар я больше не возвращался: перешел на менеджерскую работу. Параллельно с учебой, стажировался в разных подразделениях: финансы, маркетинг, хаускипинг, прием и размещение. Вскоре дослужился до F&B директора. Далее на длительный период перебрался в Азию. Предложили присоединиться к сети Shangri-La, открыть China World в Пекине. Тогда, собственно, и начались путешествия, о которых я так мечтал.

Говорят, вам довелось поработать и на Билла Ханаки, американского миллионера? – Да, это правда. У него было несколько компаний, и на тот период он решил вложиться и в отельный бизнес, создав небольшую гостиничную сеть. Билл искал человека, который сможет этим заняться. В частности, отелем в Бангкоке. У меня на тот момент было несколько предложений о работе, причем Билл предложил мне меньше денег, чем другие, но с ним было ужасно интересно работать. Прирожденный бизнесмен. Он всегда говорил: «Неважно, сколько это будет стоить, пробуй реализовать идею». Так что вскоре мы открыли независимый отель его собственного 8

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

№1/127/2016

бренда – Royal Garden (всего было четыре отеля сети: два в Хуа-Хине, один в Паттайе, и один в Бангкоке), и на высоко конкурентном рынке умудрились добиться его процветания. Причем отель в Бангкоке располагался не в туристическом центре, скорее, наоборот, по другую сторону реки. То есть, добираться туда было неудобно. Все прочили гостинице скорое банкротство; да и ситуация в мире была непростая – 1991 год, войны в Кувейте и Ираке, и тому подобное. Цены на Ближнем Востоке резко взлетели, но мы справились. И более того – преуспели. Во многом благодаря тому, что мне никто не говорил «Не делай то, делай это». Я мог предлагать боссу что угодно – лишь бы сработало. Конечно, в рамках бюджета, но полная свобода действий. Шеф и сам был очень креативный: постоянно говорил: «Пошевели мозгами и делай!» Так что, наверное, в каком-то смысле это был лучший опыт в моей жизни: создавать что-то с нуля и видеть, как твое детище становится успешным. Например, в том отеле у нас был китайский ресторан. Очень хороший и грамотно сделанный, однако в районе, где расположилась гостиница с рестораном, китайцы не жили. Китайское комьюнити располагалось на другом берегу реки. И мы увешали весь тот район рекламой и запустили бесплатные «шаттлы» – лодки, курсирующие от Чайна-тауна к отелю и обратно. Китайцы в итоге очень полюбили наш ресторан. Так что мы делали абсолютно все, чтобы привлечь бизнес в гостиницу. Даже сами – сотрудники отеля – выходили на улицы с промо-акциями. Как-то нас даже забрали в полицию: видите ли, мы слишком сильно били в барабаны, чем напугали местных жителей. Да, тот период жизни стал для меня незабываемым опытом. Позже я вернулся в Shangri-La в Куала-Лумпуре, затем перешел в отель этой же сети в Джакарте уже как управляющий менеджер.

ИНТЕРВЬЮ: ЛИЧНОСТИ, ФАКТЫ, КОММЕНТАРИИ

Так почему в итоге расстались с этой сетью? – Shangri-La – хорошая компания, и очень интересный бренд, но это всего несколько десятков отелей на всю планету. А я, памятуя о масштабах работы бывших боссов, стремился к большему. Так и получил новое назначение – открывать JW Marriott в Южной Корее в должности операционного директора. Гигантский отель на 500 номеров, с огромным СПА и соб-

ственным аутлетом. Через три года стал там генеральным менеджером. Потом работал в других локациях в Азии. Помнится, и на Бали? – Там мы (Marriott – прим.ред.) так и не открылись в итоге. Так что считайте, что я два года был в отпуске (смеется). Затем три года возглавлял отель того же бренда в Баку, курируя preopening и период открытия. И вот, наконец, я в Москве.

[

Вас здесь что-нибудь удивляет, с вашим-то опытом? – Первое, наверное то, насколько часто к нам заселяются люди спонтанно: такое ощущение, что ехали мимо на машине, увидели здание, остановились и решили тут переночевать. Второе – больше половины подобных спонтанных визитов к нам «приходит» через ОТА, что не совсем понятно. Мы стараемся по мере сил с этим бороться: в конце концов, с учетом требования о паритете цен тарифы и на marriott.com, и на сайтах ОТА одинаковы, так что нельзя оправдать выбор клиента стремлением сэкономить. Более того, бронируя через ОТА, они кое-что теряют. Имею в виду, члены программы лояльности Marriott Rewards не получают бонусные баллы и все полагающиеся им привилегии. Однако все равно предпочитают booking.com и им подобные.

Но почему? – Видимо, привычка и удобство. На таких порталах отель можно забронировать за пару секунд. Да, на сайте Marriott процесс резервирования тоже очень быстрый, но что-то людей останавливает. Скорее всего, они просто выбирают отель по местоположению, например, «гостиница рядом с Красной площадью», а уже из предложенных предпочитают Marriott Novy Arbat. Уточню, что это касается только путешественников, посещающих Москву с развлекательными целями, или москвичей. В течение

Как вы находите Marriott Novy Arbat в целом, и сложно ли сейчас выводить комбинированный объект «гостиница+апартаменты» на рынок? – На самом деле, то, что мы открылись в столь непростое время, даже хорошо. Приходится много усилий прилагать с самого начала; я бы сказал, создавать собственный рынок, свою клиентуру. Да, это занимает много времени, и желаемых результатов достигаешь медленнее, зато очень хорошо ощущается сам процесс развития. Но в целом для меня работа в Marriott Novy Arbat не особенно отличается от других, разнятся лишь люди, с которыми приходится работать, их культура, менталитет. Вот к этому действительно приходится адаптироваться, отбирать лучшие практики из своего опыта, применять их. Природа же нашего бизнеса неизменна, вне зависимости от страны. Всегда говорю сотрудникам: откройте толковый словарь, посмотрите значение слова «гостеприимство». Это – «радушие при встрече гостей, персональное внимание». На чем мы, собственно, и зарабатываем.

рабочей недели корпоративные брони превалируют и поступают в основном напрямую – через сайты глобальных продаж и самой гостиницы. Еще могу высказать версию, что таким вот «досуговым» клиентам удобнее бронировать отели на выходные на родном языке: ОТА это предлагает, официальный сайт Marriott, к сожалению, не всегда. Поэтому мы с нетерпением ждем перевода странички про Marriott Rewards на русский; надеюсь, это произойдет в самое ближайшее время.

Каких новостей ждать? – В ближайшее время мы открываем японский ресторан Yoko от Аркадия Новикова. Дизайном помещения занимаемся сами, и когда работы завершатся – будем громко праздновать открытие, а заодно годовщину работы отеля. Говорят, вы очень избирательны не только в методах работы отеля, но и в подборе персонала? – Да. Даже если мой спинной мозг говорит, что кандидат всем хорош, но что-то не то – отказ.

А что делаете, когда сами сомневаетесь? – Считаю так: если не можешь решить, брать ли претендента на работу, не бери. Нельзя быть немножко беременным: тут либо плюс, либо минус. И в такой сложной сфере как гостеприимство, любое, даже минимальное сомнение должно качнуть весы в сторону отказа. Моя прямая обязанность – увериться в том, что человек действительно идеально нам подходит. Не на 60%, не на 85%, а абсолютно. Мы никогда не соглашаемся на промежуточные варианты. Если вы отправляете ракету на Луну – убедитесь, черт возьми, что тот, кто находится в корабле, знает, что ему делать. Причем еще до того, как корабль стартует. В гостеприимстве – та же ситуация. Недавно я летел из Германии; выходя из самолета, задержался поболтать со стюардами. Те заполняли море бумаг, я спросил, что это. «Это – чек-листы, нам нужно все проверить». Я поинтересовался, насколько стало больше этих анкет в наши дни, после многочисленных терактов. Слышу: «Объем документации не изменился ни на йоту. Просто мы стали тщательнее все проверять». Видите, такой принцип работает везде: если не воспринимать рутинные процессы всерьез, они не будут работать.

Гостиница – тот же самолет: нельзя пускать на борт неподходящий персонал, даже малейший риск непозволителен. 9

ЗАРУБЕЖНЫЕ открытия и реновации Бренд AC Hotels by Marriott открывает отель в Марселе Бренд компании Marriott International AC Hotels by Marriott, который относится к категории «lifestyle», открыл свой пятый отель во Франции.

Отель AC Hotel Marseille Velodrome расположен в центре делового района. Его современный дизайн хорошо вписывается в стиль района Прадо, совсем недавно получившего вторую жизнь после модернизации. В отеле 126 номеров, удобных для деловых путешественников и туристов. Цветовая палитра выполнена в так называемых «городских» тонах, с яркими акцентами. В отеле есть небольшой зал для деловых встреч на 12 человек, оснащенный современным оборудованием. Во всем отеле бесплатный Wi-Fi. Для гостей средиземноморская кухня ресторана Oh Massalia. Бренд AC Hotels by Marriott олицетворяет европейский современный испанский дизайн, концепция которого была разработана в 1998 году известным отельером Антонио Каталана. В январе 2016 Marriott объявил о планах открыть 22 новых отеля бренда AC, укрепляя его позиции в качестве лидера в секторе «boutique-lifestyle».

IHG открывает в столице Великобритании знаковый отель InterContinental® London - The O2 InterContinental Hotels Group объявил об открытии отеля InterContinental® London - The O2 на полуострове Гринвич. Сеть продолжает расширять премиальное портфолио бренда.

МИР ИНДУСТРИИ

№1/127/2016

НОВОСТИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

В отеле 453 номера, включая 59 сьютов. К услугам гостей рестораны с кухнями разных стран мира и бары, высококлассный СПА-центр. Отель находится в двух шагах от стадиона O2 Arena и всего в 400 метрах от станции метро и причала North Greenwich, что позволяет добраться до центра города всего за 15 минут. В конференц-центре расположен бальный зал – один из крупнейших в Европе, переговорные комнаты, подсобное помещение и фойе впечатляющих размеров, из которого открываются восхитительные виды на Канэри-Уорф. InterContinental London - The O2 будет работать на условиях договора франшизы с Meridian Hotel Operations Limited, управление отелем будет осуществляться подразделением Arora Group. InterContinental London - The O2 стал вторым в Лондоне отелем в портфеле IHG.

Анжела Брав, исполнительный директор IHG в Европе, отметила: «Мы гордимся, что наш, удостоенный множества наград, бренд продолжает расширять свое присутствие в самых популярных туристических центрах Европы. Восточный Лондон переживает период беспрецедентного обновления и трансформации, и я уверена, что InterContinental London - The O2 станет идеальным местом отдыха для местных жителей и гостей Лондона». Суриндер Арора, основатель и председатель совета директоров Arora Group, прокомментировал: «Мы рады снова сотрудничать с компанией IHG и представить рынку еще один высококлассный проект. С нетерпением ждем наших первых гостей, которые несомненно оценят его уникальное расположение и обширную инфраструктуру для работы и отдыха». Бренд InterContinental на протяжении шести лет подтверждает престижное звание «Ведущего мирового гостиничного бренда» по мнению World Travel Awards, а также в 2014 году был признан «Лучшим гостиничным брендом» по мнению Business Traveller Middle East Awards. 11

Moxy Hotels открывает новый отель в Мюнхене (Германия) Отель Moxy Munich Airport – один из пяти отелей бренда Moxy Hotels, которые планируются к открытию в Европе в 2016 году, среди них отели в Берлине и Эшборне (Германия), в Абердине и Лондоне (Великобритания). Три новых отеля открываются в США, а именно, отели Moxy Tempe в штате Аризона, отель Moxy в Новом Орлеане и отель Moxy в Нэшвилле. Отель Moxy Munich Airport предлагает гостям стиль и суть бутик-отеля по неожиданно разумным ценам.

«Moxy предлагает новый формат путешествий, когда ценовая доступность не означает уступки стилю и комфорту», – сказала Эми Макферсон, президент и управляющий директор компании Marriott International в Европе. Суть бренда Moxy лучше всего выражает девиз Now & Wow (Вау, это супер!) и отражена в сочетании смелого дизайна и доступного стиля, где во главу угла ставится неформальное общение. Интерьер отеля Moxy Munich Airport объединяют высококачественные и простые материалы, естественные чистые линии и общее пространство. В просторном лобби можно отдохнуть или пообщаться с друзьями. А можно завернуть в тренажерный зал. Гостиная в отеле Moxy Munich – центр активности, где у гостей есть множество занимательных возможностей для работы и отдыха – пол из гидроизолированного бетона, стены, украшенные элементами местной культуры, рассеянный свет и приятные цветовые акценты. Гостиная укомплектована многочисленными розетками и USB портами, здесь есть доступ к бесплатному Wi-Fi. Отель расположен в пяти минутах от основного терминала Мюнхенского аэропорта. Стены 252 номеров обладают звукопоглощающим свойством, номера оснащены телевизорами, бесплатным доступом к Wi-Fi, удобными кроватями и глубокими креслами. Дизайн интерьера функционален и лаконичен, где все детали продуманы. Стильные ванные комнаты оснащены бесплатными туалетными принадлежностями Muk. Концепция системы питания Moxy была продумана с расчетом на своего гостя. В отеле круглосуточный кафетерий самообслуживания, девять комнат для деловых встреч, а также зал The Club с соответствующим оборудованием. Гости отеля могут стать участниками программы лояльности Marriott Rewards. Цены на проживание в отеле Moxy Munich начинаются от 79 евро.

МИР ИНДУСТРИИ

№1/127/2016

НОВОСТИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

«BluPrint можно назвать многогранной концепцией. Так как ожидания и поведение наших гостей постоянно меняются, BluPrint делает пространство номеров и общественных зон многофункциональными, подходящими под индивидуальные потребности каждого гостя, – говорит Роуз Андерсон, вице-президент по брендингу Radisson Blu. – Вместе с тем, концепция BluPrint позволяет адаптировать дизайн и сделать акцент на локальные детали в интерьере, что, наверняка, оценят владельцы гостиниц».

Radisson Blu® объявил о запуске BluPrint, новой концепции дизайна гостиничных интерьеров.

Бренд Radisson Blu по праву можно назвать одним из пионеров гостиничного дизайна – первый в мире дизайнерский отель, Royal Hotel, Копенгаген, открывшийся в 1960 году, сегодня известен как Radisson Blu Royal Hotel, Копенгаген. Сегодня в портфеле RadissonBlu порядка 400 действующих и строящихся отелей в 90 странах. Radisson Blu по-прежнему глубоко связан со своим скандинавским дизайнерским наследием и делает его по-настоящему знаковым, гармонично сочетая элементы гостиничного дизайна. Специально изготовленная мебель и детали интерьера создают универсальное пространство, объединяющее функциональность и форму.

Вместе с тем, BluPrint адаптирует пространство номера с учетом локальных особенностей, что позволяет создавать самые различные конфигурации комнаты. В зонах лобби BluPrint предлагает выбор знаковых предметов мебели, тщательный подбор освещения и возможность использовать уникальные элементы дизайна в зависимости от расположения каждого отеля. Для баров и ресторанов – разнообразные концепты, как уникальные разработки бренда, так и более локальные, адаптированные к особенностям местных рынков.

Rezidor заходит в экономичный сегмент за счет приобретения prizeotel

Компания The Rezidor Hotel Group объявила о выходе в экономичный сегмент гостиничного рынка за счет приобретения 49% акций prizeotel за 14.7 миллионов евро. Группа также обеспечила дополнительные права, которые включают приобретение оставшихся 51% акций через четыре года. Prizeotel – это динамичный старт-ап, молодая сеть отелей, которая управляет на текущий момент тремя гостиницами в Германии; еще один отель находится на стадии девелопмента. Основатель бренда – отельер Марко Нуссбаум, который создал prizeotel совместно с известным ньюйоркским промышленным дизайнером Каримом Рашидом.

«Мы рады сотрудничеству с prizeotel – очень креативным экономичным брендом. Он идеально дополняет наш портфель брендов от среднего ценового сегмента до отелей класса «люкс», позволяя быстрее реагировать на меняющиеся потребности гостей», – сказал Вольфганг М. Нойманн, прези13

дент и генеральный директор компании Rezidor в рамках Международного форума по инвестициям в гостиничную недвижимость (IHIF) в Берлине. «Это позволяет нам быстро войти в эконом-сегмент гостиничного рынка, привлекательность которого растет благодаря возможностям для динамичного развития и экономической устойчивости. Prizeotel – коммерчески очень успешный проект, который отличают инновационный, урбанистический дизайн, акцент на технологии и уникальный командный дух – именно то, что полностью соответствует подходу Rezidor», – добавил г-н Нойманн.

«В одиночку мы можем сделать очень мало, а вместе мы можем сделать очень много. Я рад сотрудничеству с Группой Rezidor, которое позволяет превратить prizeotel из локальной гостиничной цепочки в международный бренд эконом-сегмента, – сказал Марко Нуссбаум, генеральный директор prizeotel. – Нынешние владельцы prizeotel сохранят объекты и планируют инвестировать в развитие новых проектов». Марко Нуссбаум и его команда по-прежнему будут возглавлять prizeotel и сохранят полную ответственность за бизнес. Rezidor будет управлять ключевыми стратегическими аспектами бизнеса через акционеров, которых представляет Вольфганг М. Нойманн. «Знание рынка и бренда prizeotel, дополненное международным опытом гостиничной Группы Rezidor, дает преимущества обеим компаниям. Мы планируем развивать цепочку, пре-

Kimpton® Hotels & Restaurants выходит на мировой рынок InterContinental Hotels Group (IHG) объявляет о подписании соглашения об открытии первого отеля Kimpton® Hotels & Restaurants за пределами Северной, Южной и Центральной Америки. Гостиница откроется в центре Европы – в Амстердаме.

МИР ИНДУСТРИИ

№1/127/2016

жде всего, в Германии, в городах Австрии, Швейцарии и Бенилюкса за счет договоров аренды и управления. Prizeotel, с его дизайном, оптимальной стоимостью девелопмента объектов, операционной эффективностью и возможностью выбора строительства «под-ключ», станет достойным предложением для инвесторов», – сказал Эли Юнес, исполнительный вицепрезидент и руководитель департамента по развитию бизнеса компании Rezidor.

Отель на 270 номеров откроется в 2017 году на месте действующего отеля Crowne Plaza® Amsterdam City Centre, который будет полностью переоборудован. Перестройка внутреннего пространства будет включать радикальную трансформацию лобби, ресторанов, подсобных помещений и номеров. В полном соответствии с традициями Kimpton в отделке номеров будут использованы смелые дизайнерские решения, создающие ощущение камерности бутика. Помимо спортзала и переговорных комнат, выполненных с использованием инновационных решений и оснащенных по последнему слову техники, для гостей и жителей города также откроется бар-ресторан, в меню и оформлении которого будет безошибочно угадываться голландская тематика. Фил Голдинг (Phil Golding), представитель YC Amsterdam BV, сказал: «Мы рады развивать первый международный отель Kimpton и стать частью программы глобальной экспансии этого бренда. Каждый отель Kimpton уникален и надолго запоминается гостям, и новый отель в Амстердаме не будет исключением из этого правила».

НОВОСТИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Отель находится в собственности YC Amsterdam BV, совместного предприятия нескольких компаний, аффилированных с York Capital Management, и ее операционным партнером.

Отели сети Kimpton Hotels & Restaurants, приобретенной IHG в январе 2015 года, известны своим инновационным ярким дизайном и индивидуальным подходом к обслуживанию гостей. Отели бренда предлагают гостям целый комплекс хорошо продуманных бесплатных дополнительных услуг и удобств, что вдохновляет постояльцев, позволяет им расслабиться и почувствовать себя как дома. Гостей ждут такие приятные мелочи, как коврик для йоги в каждом номере, бесплатный

Ричард Соломонс, генеральный директор IHG, отметил: «Способность IHG вывести Kimpton на новые рынки была одним из важнейших аргументов в пользу этой сделки».

кофе или чай для хорошего начала дня, рекомендации опытного сомелье по выбору вин в ресторане, возможность занятий фитнесом прямо в номере и бесплатный прокат велосипедов. Рестораны и бары Kimpton удостоены множества наград и снискали славу своими предложениями блюд и напитков местной кухни от лучших поваров и барменов. Анжела Брав (Angela Brav), исполнительный директор IHG в Европе, в свою очередь отметила: «Бутик-отели родились в Европе, и именно здесь лучшее место для первого Kimpton за пределами Северной, Южной и Центральной Америки. Мало кто в мире может сравниться с Kimpton в том, что касается дизайна и умения предоставить именно те услуги, которые нужны каждому отдельному постояльцу. Учитывая все это, мы видим огромные перспективы для развития этого бренда по всей Европе». На данный момент в США под управлением Kimpton находятся 59 действующих отелей, еще 16 готовятся к открытию. Кроме того, в портфеле бренда 74 ресторана и бара, специализирующихся на местной кухне. Бизнес бренда строится по модели облегченных активов, отели Kimpton работают по договорам управления.

Marriott International удвоит номерной фонд в Европе, после объединения со Starwood он составит более 100000 номеров Компания Marriott International в Европе, являющаяся частью компании Marriott International Inc., объявила о том, что ее номерной фон удвоится после того, как будет завершена сделка по приобретению компании Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. В Европе общий номерной фонд составит более 123000 единиц, к 61000 номеров в действующих отелях Марриотт добавятся 40500 номеров в действующих отелях Starwood. Общее количество номеров в новых проектах составит 21500.

МИР ИНДУСТРИИ

Бренды категории «luxury» компании Starwood, включая St. Regis, Luxury Collection и W Hotels, дополнят портфолио брендов категории «luxury» компании Marriott, куда входят The Ritz-Carlton, EDITION и JW Marriott. Влившиеся бренды категории «luxury» дополнят гостиничные предложения Марриотт в эконом-классе и классе средней ценовой категории, включая бренды Moxy Hotels, AC Hotels и Courtyard Hotels, что составит в целом 22 гостиничных бренда в Европе, от брендов эконом-класса до «luxury». Эми Макферсон, президент и управляющий директор компании Marriott International в Европе, подчеркнула, что «Марриотт переживает необыкновенный подъем». Бренд Autograph Collection, коллекция независимых отелей пополнится четырьмя отелями в 2016 году, включая два отеля Roomers в Германии. Бренд AC Hotels, европейский городской бренд, который недавно с большим успехом дебютировал в США, пополнится 22 отелями по всему миру, в Великобритании в мае впервые откроются два отеля в Манчестере и Бирмингеме. Moxy Hotels, бюджетный бренд Marriott категории lifestyle, в 2016 году ожидает крупнейшее пополнение – пять новых отелей откроются к концу 2016 года, и по крайней мере девять новых отелей откроются в 2017 году. Кроме того, бренд Courtyard Hotels откроет три новых отеля с новым дизайном в Эдинбурге, Брюсселе и в Чешской Республике. В Центральной и Восточной Европе Марриотт планирует открыть более 4400 номеров в этом году, что составит более 70% общего роста компании в Европе. Пять новых отелей бренда Marriott Hotels откроются в Германии, Беларуси, Македонии и России, три новых отеля бренда Moxy Hotels откроются в Германии, там же в Майнце откроется отель бренда AC Hotel. Два новых отеля бренда Marriott Hotels открылись в этом году в Нидерландах, а также отель бренда AC Hotel в Марселе. В апреле ожидается открытие превосходного отеля бренда Renaissance в Париже, Renaissance Paris Republique Hotel, который расположен в модном районе Canal Saint Martin. В Великобритании отели London Marriott Hotel County Hall и Grosvenor House, JW Marriott Hotel, самые знаменитые отели сети в Лондоне, завершают крупные реновационные работы этой весной, в Абердине откроется первый отель бренда Moxy Hotels в Великобритании.

№1/127/2016

НОВОСТИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Одна из проблем нашей страны, на которую обращают внимание иностранцы, – недостаточное количество гостиниц европейского уровня. Так, в 2010 году в России работало 4369 отелей со 186,7 тыс. номеров, из которых лишь 14 тыс. соответствовали мировым стандартам. Всего 34 отечественных отеля были сертифицированы как «5 звезд», а 140 имели категорию «4 звезды». Сейчас ситуация несколько изменилась. Олимпийские Игры-2014 и грядущий чемпионат мира по футболу 2018 внесли существенный вклад в развитие инфраструктуры городов России, в том числе в сфере гостиничного бизнеса. Одним из таких ярких примеров служат успешно функционирующие отели Сочи. Согласно требованию МОК, к 2014 году необходимо было предоставить гостям и участникам игр минимум 41500 гостиничных номеров. Без сомнений, самым простым способом выполнения поставленного условия стала модернизация и ремонт имеющихся площадей. В рамках государственной программы была предусмотрена реконструкция нескольких десятков комплексов.

НАСОСНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ GRUNDFOS в инженерных системах гостиниц Самым масштабным объектом модернизации стала гостиница «Москва» на Курортном проспекте, которая была построена ещё в 60-х годах прошлого столетия и всегда была модной и популярной в Сочи. После недавней реконструкции двери гостям открыл современный отель Courtyard by Marriott Sochi Plaza (345 номеров). Разумеется, для преображения советской гостиницы в ультрасовременный отель международной сети потребовалась замена не только внешней отделки, но и внутренних коммуникаций. Например, в гостинице Courtyard by Marriott Sochi Plaza была смонтирована водяная система отопления среднего давления с температурой воды до 1200С, которая подается от теплоэлектроцентрали. Основное преимущество данного решения в сравнении с устаревшим паровым – возможность регулирования температуры нагревательных приборов. В комнатах установлены термостаты, благодаря которым каждый постоялец может устанавливать комфортное значение температуры. «Индивидуальное регулирование чревато перегревом теплоносителя. Чтобы этого избежать, в гостинице сети Marriott применяются циркуляционные насосы GRUNDFOS MAGNA3 с функцией AUTOADAPT, – рассказывает Андрей Доценко, руководитель группы по продажам промышленного оборудования Ростовского филиала ООО «Грундфос». – Данный насосный агрегат способен «проанализировать» потребности системы отопления и автоматически подстроить свою производительность в соответствии с ними. То есть, если на радиаторах прикроются термостатические клапаны, насос это «заметит» и снизит частоту вращения своего двигателя, уменьшив, тем самым, расход теплоносителя. И наоборот – когда все клапаны будут открыты, оборудование заработает на полную мощность. Результатом станет высокий уровень комфорта и оптимальное энергопотребление». Безусловно, чтобы выдержать строгие требования стандартов качества и количества необходимых комфортабельных но-

Циркуляционный насос GRUNDFOS MAGNA3

меров, ограничиться реконструкцией существующих гостиниц невозможно. Гостиничный сегмент Краснодарского края значительно пополнился множеством комплексов мировых операторов, таких как Kempinski, InterContinental Hotels Group, Starwood, Rezidor Hotel Group и другие. Важным преимуществом нового строительства является проектирование и монтаж всех систем жизнеобеспечения «с нуля», что позволяет применять самые современные и надежные технологии. Так, в отеле «Южный» за защиту туристов от огня отвечают комплектные установки пожаротушения Hydro MX от GRUNDFOS. Сборка данных установок локализована в Истринском районе Московской области. Помимо прочего, продукция имеет сертификат соответствия техническим регламентам Таможенного союза. Компоновка и алгоритмы функционирования GRUNDFOS Hydro MX разработаны в соответствии с ФЗ №123 и сводом правил СП. Еще один новый отель «Marriott Красная Поляна» был построен специально для любителей зимних видов спорта. Он представляет собой 7-этажное здание с номерным фондом в 428 номеров и люксов, двумя ресторанами, лобби-баром, СПА-центром и ночным клубом. Отличительной чертой гостиницы является место расположения на высоте 540 метров над уровнем моря. Именно по этой причине к обустройству системы водоснабжения зданий потребовался особый подход. «При возведении «Marriott Красная Поляна» обнаружилось, что давления в подающем трубопроводе недостаточно для нормально-

го функционирования системы водоснабжения многоэтажного отеля. Для решения данной задачи в гостинице была установлена комплектная автоматическая насосная установка повышения давления GRUNDFOS Hydro MPC-E, – рассказывает Андрей Доценко (ООО «Грундфос»). – Установка оборудована тремя насосами серии CRE со встроенными частотно-регулируемыми приводами. Они работают в автоматическом режиме, включаясь в зависимости от величины давления в напорном трубопроводе. Частота вращения двигателей насосов GRUNDFOS регулируется плавно, что дает возможность действующему оборудованию «подстраиваться» под требуемый расход воды, который постоянно изменяется в течение суток. Примечательно, что данное решение GRUNDFOS позволяет не только обеспечить требуемый напор воды на высоких этажах даже в период пикового водоразбора, но и ведет к экономии электроэнергии в 30–40%». Создание условий для комфорта постояльцев – одна из ключевых задач современного отеля. Именно поэтому гостиничный бизнес делает свой выбор в пользу передовых технологий. Надежность инженерных сетей позволит обеспечить максимальное удобство гостям современных гостиниц. Несомненно, опыт Сочи будет полезен для городов, принимающих 21-й чемпионат мира по футболу FIFA с 8 июня по 8 июля 2018 г. Филиал ООО «Грундфос» в Москве Тел.: (495) 737-30-00, 564-88-00 www.grundfos.ru

REVENUE MANAGEMENT:

«Помедленнее, пожалуйста, я записываю…»

Майя ФАРАФОНОВА

В одном из профильных сообществ для отельеров на Facebook хитом недавно стал пост про то, как специалист звонит в крупный столичный отель, чтобы пообщаться с сотрудником отдела продаж на тему revenue management. И с удивлением отмечает, что человек на другом конце линии просит повторить этот термин по слогам, чтобы записать и, как будет минутка, узнать, что это такое. 18

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Стремление к самосовершенствованию похвально, однако сам факт, согласитесь, довольно прискорбный. Даже когда речь идет о русском эквиваленте – «управление доходом» – не всегда собеседник (причем работающий в гостиничном бизнесе зачастую уже не первое десятилетие) понимает, о чем речь. К тому же «управление доходом» не вполне точно отражает значение этого термина. Поскольку в два слова сложно уместить все те хитрые процессы анализа собранной правдами и неправдами информации с целью корректировки тарифов – и, соответственно, «игр» с загрузкой – для обеспечения максимального дохода гостиницы. К тому же, не следует забывать про поиск все новых и новых способов распродать все номера, имеющиеся в наличии, притом по самой высокой цене, возможной на настоящий момент.

№1/127/2016

БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ

Наиболее распространенное и краткое определение управления доходом звучит примерно как «продать подходящий номер правильному гостю в конкретный момент по идеальной цене». Сотрудникам отелей международных – а также крупных российских – сетей это дело, как правило, хорошо знакомо. Более того, в некоторых из них умудряются «жонглировать» тарифами по нескольку раз на дню.

Но, может быть, за последнее время, с развитием гостиничного рынка и необходимостью биться за место под солнцем в кризис, ситуация изменилась?

«Гостиница и ресторан» попробовал выяснить, как на самом деле обстоят дела с revenue management в отелях разного масштаба, и разных городах. Для чего запросили комментарии у нескольких средств размещения по следующим вопросам: 1. Кто в конкретном отеле либо сети занимается корректировкой тарифов и управлением доходами? Выделен ли для осуществления этих функций отдельный специалист или предполагается совмещение? 2. Есть ли единая политика отеля, как именно формировать тарифы, или revenue manager принимает решения самостоятельно? Имеет ли руководство право финального вето? 3. На что именно опирается специалист – на опыт, интуицию? 4. Какие средства используются для анализа доходности, и как часто, с учетом этого, меняются тарифы? Под воздействием каких именно обстоятельств? 5. Примеры случаев, когда удалось удачно «сыграть» на изменении тарифа.

На фоне этого любопытно, как обстоят дела в несетевых отелях. Поскольку многие подобные средства размещения, особенно в регионах, до недавних пор возможностями revenue management, к сожалению, практически не пользовались. Цены у них зачастую «зимой и летом – одним цветом», разве что со спецтарифами на выходные, праздники и другие «полупустые» дни. Так проще работать, но и особых достижений по части «воспользоваться ситуацией и заработать на этой неделе вдвое больше» не бывает.

6. Как решается вопрос с отчетностью, когда речь идет о бонусных ночах/льготах для участников программ лояльности, и т.д.? И как компенсируются эти «бесплатные ночи» для гостиницы в плане доходов?

7. Советы независимым гостиницам либо мелким региональным сетям по вопросам revenue management исходя из имеющегося опыта? Особенно тем, кто впервые слышит этот термин.

И услышанные комментарии специалистов нас порадовали.

СВЕТЛАНА СОШЕНКО заместитель генерального директора по продажам и маркетингу сети «Малахит». В этой сети Светлана работает пять лет, а до этого десять лет в финансовоэкономической сфере, так что любопытен опыт Светланы именно как «продажника», умеющего хорошо считать.

– В сети наших отелей (конгресс-отель «Малахит» на 400 номеров, арт-отель «Арбат» на 77 комнат, хостел «Городки» на 56 номеров, гостиница «Южный Урал» на 144 номера) – есть выделенный revenue-специалист; однако он совмещает работу с кураторством онлайн-каналов. И так получилось, что и я сама, обладая большим опытом работы в планово-экономической сфере, занимаюсь revenue. Это, конечно, помогает: позволяет строить модели продаж, качественные прогнозы, максимизировать доходы от подвижек в структуре продаж номеров. В нашей сети существует тарифная политика по каждому средству размещения, представляющая собой некий «свод правил и ограничений», с учетом которых тарифы и рассчитываются. В этом опираемся на опыт и собранную статистику по продажам, начиная с 2007 года. По крупнейшим мероприятиям согласование тарифов проходит коллегиально со службами F&B и банкетинга, то есть оцениваем мероприятие и его потенциальную доходность комплексно. Так как тарифы предлагаются на основе математической модели доходности, то коррекции со стороны руководства бывают крайне редкими. Все отлично понимают главные цели работы, и предлагаемые варианты оптимальны. В техническом смысле пользуемся для построения моделей банальным Excel, а в качестве инструментов воплощения задуманного выбрали для себя АСУ «Эдельвейс» и TravelLine. Как правило, тарифы выстраиваем базовые – на сезон, но, конечно, корректируем их в зависимости от прогнозов. Может быть, на месяц, либо на неделю, либо вносим какие-то другие коррективы по отдельным каналам продаж и в зависимости от поставленных целей. Но, как правило, все же типовой срок «жизни» тарифа – в пределах месяца.

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ СВЕТЛАНЫ СОШЕНКО На должности revenue manager идеален сотрудник с экономическим образованием и достаточным опытом работы, который понимает термины «экономическая статистика» и «экономический анализ». Также он должен проходить тренинги по revenue и много читать по этой теме, чтобы как можно быстрее погрузиться в специфику бизнеса.

Какие решения оказались особенно удачными? Таких было немало, но по понятным причинам не все хочется озвучивать. Но могу привести в пример «Тариф «Командировка» – включение ужина в цену за номер повышенной категории. Например, комната стоит 3500 рублей, ужин – 350 рублей, то есть, по сути для гостя – это скидка 10%. Для нас же расходы на ужин по себестоимости составляют вовсе не 350 рублей… За счет этой акции очень хорошо продаются номера более высокой категории, которые при стандартном предложении гость выбирает реже. Таким образом, загрузка этой категории номеров была повышена с 25 до 50% при продажах с собственного сайта. Ну и подчеркну, что собственный сайт – самый экономичный из каналов продаж в плане расходов на sales. Что касается работы с «поощрениями», мы крайне редко используем такой инструмент, как бонусные ночи. Но если все же используем, то не за счет коррекции цен на остальные номера, скорее, они «списываются» как расходы на продвижение.

– В нашем историческом отеле управлением доходами от продажи номеров занимается подразделение Revenue во главе с директором по доходам, в функционал которого также входит контроль за работой отделов бронирования и электронной коммерции. У директора до доходам есть ассистент, а департаменты бронирования и e-commerce также курирует непосредственный руководитель. Известно, что во многих отелях эти департаменты разделены, но мы практикуем консолидированный подход к управлению доходом от продажи номеров через разные каналы, и во многом благодаря этой практике считаем свою работу успешной и перспективной.

ЮЛИЯ ВЕРЕСКУН, директор по доходам от продажи номерного фонда гостиницы «Метрополь»

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Безусловно, у отеля есть собственная единая политика, стратегия, позиционирование бренда и конкурентная среда. На основе чего и прописывается бизнес-план на год с краткосрочными и долгосрочными целями, определяющими ценовую политику и сегменты бизнеса. Формирование тарифов строится в рамках этой стратегии, которую отель предпочитает в данный период и исходя из актуальных на этот мо№1/127/2016

БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ

мент целей. Это – глобальный подход, ну а позже начинается работа непосредственно revenue-менеджера по сегментации бизнеса и формированию тарифов для разных сегментов. Он уже опирается на состояние рынка, ранее полученные данные и стратегию отеля. Решения о той или иной цене для разных сегментов, будь это retail, корпоративный

[

или групповой бизнес, принимаются непосредственно revenue-менеджером. Бывают случаи, когда предлагаемая в данный момент цена на тот или иной сегмент бизнеса несколько расходится с общей стратегией гостиницы в краткосрочной перспективе; но обычно это вынужденная мера в определенных рыночных условиях, которая благодаря нашему опыту обязательно приведет к увеличению дохода в будущем. Мы выстраиваем свою работу так, чтобы все бизнес-решения приводили к увеличению общего стабильного дохода в будущем и никогда не ставим краткосрочный успех или выполнение плана в данный конкретный момент в приоритет: незачем «выигрывать битву, чтобы позже проиграть войну». Уточню, что руководство не вмешивается в процесс принятия ценового решения, так как все решения формируются в рамках общей revenue-философии «Метрополя». Но в спорных случаях или сложных ситуациях, конечно, оно всегда подключается к процессу. Что касается технического аспекта, то мы недавно подключили Revenue Management System, позволяющую теперь больше времени уделять анализу и стратегическим решениям, чем формированию отчетов, на которые уходило много времени, а это в наше время динамичного рынка и высокой конкуренции равносильно упущенному доходу. С автоматизированной системой наше окно формирования тарифов охватывает 365 дней, и основные изменения происходят, конечно, в ближайшие 90 суток. Корректировка тарифов проводится до трех раз в день в зависимости от спроса, периода и стратегии отелейконкурентов. Здесь еще один важный фактор – хорошее их знание: услуг, которые они предоставляют, их сегментов бизнеса и т.д. Нужно владеть рыночной ситуацией, информацией о стандартной сезонности и прогнозируемом спросе, а это – те знания, которыми не располагает ни одна автоматизированная Revenue Management System.

Revenue management – технология формирования ценовой политики отеля, которая строится на прогнозировании спроса и направлена на достижение высокой доходности отеля. Здесь самым важным считается достижение исключительного баланса между ожидаемым спросом и предложением. Часто задают вопрос: revenue management – это наука или искусство? Мой ответ – это оптимальное сочетание того и другого. Ведь для принятия решения недостаточно знания методик. Нужно уметь вычленить и проанализировать данные, быть креативным и гибким, чтобы получить максимальную пользу, приносящую тебе долгосрочную прибыль. Постоянно думать: что надо знать и сделать, чтобы продать нужное количество номеров, кому продать, по какой цене, в какое время, какой использовать для этого канал продаж?

Что касается удачных решений, то хорошим примером послужит прошлый год, когда падение рубля сильно увеличило спрос на внутренний туризм, но это лишь одна сторона медали. Другая «сторона» – сильно сократился корпоративный и MICE-бизнес, то есть заказы, поступавшие от международных компаний, лимитировавших свои деловые поездки в Москву из-за неблагоприятной политической и экономической ситуации. К своей success story мы относим переориентацию на другие гео-рынки и сегменты бизнеса (что позволило нам заменить ушедший бизнес и даже приумножить показатели на 20% по загрузке) и повышение средней цены за номер на 10% за счет увеличения спроса на выходные дни и низкий сезон. По бонусным ночам: при составлении бюджета на год обязательно учитывается количество промо-ночей, которые будут отражены в activity-плане. Это и программы лояльности, и фам-трипы, и пресс-туры. Ежемесячный бюджет рассчитывается с учетом данного rate-кода. Так мы отслеживаем заодно и эффективность упомянутых промокампаний. Бывает и другая форма учета: заключение взаимовыгодных договоров, где мы предоставляем специальные условия на номера, взамен получая бесплатную рекламу. Но обязательно учитываем все формы такого рода сотрудничества, какими бы они ни были.

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ ЮЛИИ ВЕРЕСКУН: Пожалуй, первый в числе «секретов» успеха – большое желание научиться этой технологии и не бояться брать на себя ответственность за принятие решений. Важно проходить разные курсы, благо сейчас есть инструменты и работы по revenue management, где люди охотно делятся опытом, который вполне может пригодиться в вашей практике.

Еще необходимо быть гибким и креативным, потому что обладание большим багажом знаний и способность к анализу – это далеко не все. Упомянутого недостаточно, чтобы быть успешным в постоянно меняющихся рыночных условиях. Эта «наука» – revenue management – чрезвычайно динамична и интересна, хоть и непроста; в ней невозможно заскучать, поскольку «путь к мастерству через творчество» здесь бесконечен – как и путь к увеличению и оптимизации дохода. 21

– В нашем отеле revenue management занимаются заместитель директора, менеджер по электронной коммерции и собственно генеральный директор. Revenue-cовещания проводим еженедельно, а иногда даже чаще. Часть работ отдана на аутсорсинг по причине небольшого количества номеров и в силу невозможности нанять грамотного revenue-менеджера на постоянной основе. Конечно, у «Брайтона» есть единая политика в области тарифов – применяем динамическое ценообразование. Решения по этой теме принимаются, в зависимости от их сложности, менеджером по электронной коммерции, заместителем или генеральным директором. Чем руководствуемся при выборе тарифов и выстраивании политики? В порядке убывания значимости: первое – рекомендации revenue management system (RMS), второе

ИГОРЬ ГЛОЙДМАН, генеральный директор столичного отеля «Брайтон» (54 номера)

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ ИГОРЯ ГЛОЙДМАНА: Коллегам посоветую учиться и внедрять revenue managment в отелях, независимо от категории и количества номеров; просчитывать все, вводить своего рода «математику гостеприимства». А решения принимать на основании статистики, ситуации на рынке, а также микро- и макроэкономической ситуации.

– опыт в области RMS и статистические данные, третье – интуиция. Впрочем, на последнюю приходится около 5%... Право «вето» на принятые решения у руководства, конечно, есть, но исключительно на основании принципов revenue management. Например, когда речь идет о процессе замещения заказов (группы, конференции и другие способы повышения доходности). Для анализа доходности используем все те же рекомендации RMS, оцениваем себя и рынок. Тарифы меняем в зависимости от ситуации на рынке в среднем 10 раз в месяц. Что до бонусов клиентам, то делаем скидки от лучшей цены в рамках доходности. Однако используем и другие механизмы повышения лояльности, стараясь заинтересовать не только скидками на размещение.

Любопытен опыт Rossi Boutique Hotel & SPA, где нам удалось получить дополняющие друг друга комментарии сразу двух специалистов – и генерального, и коммерческого директора (последний, собственно, и отвечает за эффективность revenue management в конкретном отеле). – Безусловно, есть общие правила и процедуры, которым мы следуем при работе с тарифами и ценообразованием, а также при контроле входящего бизнеса. Разумеется, часть решений корректируются в ходе обсуждений с сотрудниками и управляющим, поскольку важнее всего в процессе revenue – именно коммуникация. Ответственный сотрудник должен быть постоянно на связи со всеми департаментами для трансляции решений или их своевременной корректировки. Итоговые решения принимаются на основе определенных правил и методик работы, на основе данных и прогнозов. Опыт и знание объекта тоже важны. Я уже упоминал, что какие-то решения принимаются по результатам обсуждения с коллегами и руководством; но уточню, что управляющий не вмешивается в операционную деятельность, однако контролирует результаты на основе данных отчетов. Чем пользуемся в работе: RMS, инструменты рыночной аналитики гостиничного рынка и разные intelligence tools. Частота изменения цен зависит от ситуации в каждый конкретный день, от спроса, интенсивности бронирований и многих других факторов. При высо-

СЕРГЕЙ ДАНИЛЬЧЕНКО, коммерческий директор Rossi Boutique Hotel & SPA и партнер УК Hotel Advisors Hospitality Management & Consulting

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

№1/127/2016

БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ

ком спросе количество изменений тарифов за день может быть и 10, и 15, и более раз. Примеры из практики: Rossi – один из первых несетевых отелей, который активно использует методы управления доходом и соответствующий инструментарий, в частности, RMS. По результатам прошлого года мы в среднем были на 16% выше конкурентов по ADR, на 8% выше по загрузке и до 20% выше RevPAR. Также благодаря использованию RMS и планомерному подходу к вопросам управления доходом нам удалось получить оптимальный доход на основе баланса показателей ADR и OCC. Еще в период резкого падения спроса на рынке в результате всем известных кризисных явлений нам удалось сдержать резкое падение RevPAR: снижение по нашему отелю составило всего 3–4%, когда у конкурентов – до 17–20%. На сегодняшний день общие положительные тенденции по основным KPI сохраняются. Лояльность клиентов мы ценим, но обычно не практикуем предоставление бесплатных номеров или какие-либо бартерные альтернативы.

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ СЕРГЕЯ ДАНИЛЬЧЕНКО: Что касается советов: начните с общего анализа своего объекта, статистики за прошлые периоды: загрузки, моделей спроса, тарифов, сегментов, гостей, темпов бронирования и т.д. Проверьте, какое место ваш отель занимает на рынке и как выглядит по отношению к конкурентам. Начните принимать решения на основе конкретных данных, а не только ощущений и уверенности в хорошем знании гостиницы и рынка. Смотрите и оценивайте работу с разных сторон: чем шире ваши знания об отеле и его месте на рынке, тем больше шансов принимать правильные решения. Также уточню, что управление доходом невозможно без активных продаж, которые первичны. Однако аналитический подход к продажам позволит извлечь больше прибыли из каждой ситуации. И – будьте проактивны в своих решениях.

Следующий спикер, по сути, сделал выводы, опередив редакцию, поскольку дополнил и обобщил сказанное выше, благодаря более глобальному подходу, а заодно пояснив, как именно успешные гостиницы дорастают до активного применения revenue management.

СЕРГЕЙ БУЛЬЗОВ, генеральный директор Rossi Boutique Hotel & SPA

Еще несколько лет назад совмещение было очень сложным из-за необходимости анализа и обработки колоссального объема данных. На российском рынке не наблюдалось внятного и, самое главное, доступного для отельеров инструментария, который помогал бы в работе менеджеру по управлению доходами. Сейчас же практически каждый месяц в этой сфере появляется что-то новое – что помогает в работе и изрядно экономит время на сбор информации, аналитику, а также дает советы по ценообразованию – тот же RMS. Уточню, что отельер должен самостоятельно оценить объем, важность и возможность использования для себя тех или иных методик и программ. Сегодня на рынке уже практически не осталось ничего эксклюзивного: любой инструментарий имеет аналоги. Что обеспечивает свободу выбора и возможность подобрать оптимальный функционал для каждого конкретного средства размещения. Учитывая и специфику гостиницы, и даже предпочтения руководства. Рад отметить общий высокий уровень образованности нашего штата по вопросам управления доходом. Мы внутри коллектива постоянно делимся новостями и свежими знаниями из этой области, что хоро-

– Единая политика отеля по части управления доходом должна быть всегда; причем не просто присутствовать – все в гостинице обязаны ей следовать. На мой взгляд, в идеале разработку стратегии осуществляет revenue-менеджер, и он же утверждает ее у генерального. Что касается нашей практики, то изначально, когда запускался отель, ни речи, ни даже мысли о специальном человеке, занимающемся управлением доходом, не было. Мы, так сказать, эволюционным путем пришли к тому, что это необходимо. Предположив, что результаты, которые мы получали, могут быть существенно лучше. У многих, кто, так или иначе, задумывался или задумывается о revenue management, хотя бы на каком-то этапе данная позиция совмещается с должностью менеджера по электронной коммерции. У нас был свой сценарий, с отдельным специалистом, который совмещал этот функционал с корпоративными продажами. Со временем, когда мы оценили важность и полезность для бизнеса такого специалиста, он превратился в отдельную «бизнес-единицу». И сегодня объединяет две позиции: коммерческого директора и revenue-директора отеля. Любое совмещение возможно, но для полноценной оценки успешности такого решения нужно понимать и объем бизнеса, и сам объект. Если речь об объекте до 30–35 номеров, я бы рекомендовал совмещение должностей, равно как и функционала. Если же комнат больше – смело можно задуматься об отдельном человеке. Однако принимать во внимание следует не только объем номерного фонда, но и другие параметры отеля, равно как и входящего бизнеса.

шо сказывается и на общей работе, и на результатах. Посему я бы рекомендовал руководству делать акцент на повышении понимания сути вопроса в целом, и на важности использования revenue-практик в бизнесе в частности. Принятие решений по ценообразованию в Rossi – сфера ответственности исключительно revenue, который утверждает у генерального менеджера политику и стратегию продаж на год. Изменение же цен и отслеживание доступности номеров лежит на менеджере по электронной коммерции. Если же возникает нестандартная ситуация, что случается очень редко, решение принимает генеральный – но после того, как revenueменеджер уточнит финансовые, политические и другие моменты, способные повлиять на результат.

Формирование тарифов – очень сложный вопрос, не для одной публикации. Но если в двух словах – все сводится к сбору множества показателей – рыночных и внутригостиничных. Эти данные должны позволить менеджеру по управлению доходом определить основные правила и тактику продаж как на короткие периоды, так и в долгосрочной перспективе. Качество принятых решений во многом будет зависеть от корректности сбора и анализа информации по вашему отелю и рынку в целом.

CОВЕТ ОТЕЛЬЕРАМ ОТ СЕРГЕЯ БУЛЬЗОВА: Если говорить, на чем основывается ценовая стратегия Rossi, то как основные пункты я бы отметил: рыночный анализ и позиционирование, знание и четкое понимание сегментов, сезонность, а также спрос по дням недели, по категориям номеров; модели бронирования, стратегию и ограничения по каналам продаж, себестоимость бронирований по каналам, постоянные и переменные издержки на занятый и пустой номер и прочие. 23

Управление доходами. Западный опыт.

Upselling и cross selling как способы увеличения TREVPAR отелей

Жизнь независимого отеля – вечная битва. Бьемся за лучшую цену на отчаянно конкурентном рынке, за гарантии того, что предоставляем гостю уникальный продукт и действительно запоминающийся опыт.

И все же очень часто, невзирая на самые лучшие намерения, клиенты вообще не встречаются с тем, что отель готов им предложить. Наша обожаемая папка гостя: какой процент гостей вообще ее открывает? Флаеры, заботливо разложенные на ресепшн: их вообще кто-то берет? В то же время у отеля есть множество реальных, живых контактов с гостем, которыми никто не пользуется или пользуется недостаточно. Деликатная рекомендация от ресепшиониста или официанта может продать услугу в разы лучше, чем любая бумажка в номере или в холле. «Увеличение стоимости покупки» (Upselling) и кросс продажи (Cross Selling) – отнюдь не новые техники продаж. Однако отели очень медленно адаптируют к своим условиям методы, которые используются авиакомпаниями с момента появления лоукостеров и которые могут реально повлиять на размер вашей прибыли.

ДЖОН КЕРНИ, директор компании Hotelient

Так каким же образом отели могут увеличить TREVPAR (Total Revenue per available room), внедрив технологии upselling и cross selling и обучив им персонал? Позвольте мне рассказать вам о моем личном опыте. Два года назад я нанял компанию, которая специализируется на тренинге персонала на тему интеракции с гостями: как правильно общаться, чтобы доход отеля стал расти. Они пересмотрели нашу внутреннюю структуру маркетинга и то, как мы общаемся с гостями. Они также свели воедино все идеи, касающиеся бонусов для персонала, который имеет прямой контакт с гостями. После того, как был проведен начальный тренинг, мы постоянно проводили собственные тренинги, чтобы у сотрудников такая схема общения вошла в привычку. Через полгода работы мы оценили достигнутые результаты. Мои сотрудники за это время принесли отелю 40000 евро дохода, базировавшегося на следующих шагах:

[

Будущее продаж за технологиями Общепризнанно, что есть два базовых принципа, на которые важно будет опираться в конкурентной среде будущего. Это, во-первых, конкурентоспособность продукта, создающего уникальный опыт для гостей, и, во-вторых, более живая и гибкая связь и коммуникация с гостями. У обеих техник продаж, которые мы здесь обсуждаем, есть базовые принципы, коÊÆÈÓ½ ÆÊ ÀÉÇÆÃÔ¿Æº¸ÅÀ× Ê½ÍÅÆÃÆ»ÀÁ ÄÆ»ËÊ ÊÆÃÔÂÆ ºÓÀ»È¸ÊÔ §ÈÀÃÆ¾½ÅÀ× $PODJFSHF BQQT ¼Ã× смартфонов и планшетов позволяют перенести информацию из папки гостя на смартфон гостя и облегчить гостям коммуникацию с персоналом. Уведомления, промотирующие те или иные события или услуги, доступные гостю во время его пребывания, прочтет около 90% гостей. Они облегчат жизнь и вам, и гостям: вам будет легче продать, а гостям – найти необходимое или интересное. Совершенствуя навыки персонала в продажах, не связанных напрямую с их обязанностями, и вводя новые способы связи ваших гостей с вами, вы делаете важные шаги навстречу увеличению TREVPAR. По материалам Hospitalitynet.org

Общественный W-ifi – другой важный фактор, поскольку это отличная возможность связаться не только с гостями отеля, но и с делегатами проходящих в отеле конференций или гостями на свадьбах. Ни одна возможность презентовать свои услуги не должна быть упущена.

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

r VQHSBEF ÅÆÄ½ÈÆº r ¹ÈÆÅÀÈÆº¸ÅÀ½ ÉÊÆÃÀÂÆº ¼Ã× Ë¾ÀÅ¸ r ÇÆ¿¼ÅÀÁ $IFDL PVU r ÇÈÆ¼¸¾¸ ÇÈ½¼Ä½ÊÆº ÃÀÏÅÆÁ »À»À½ÅÓ r ËÈÆÂÀ »ÆÃÔÌ¸ Также работать могут такие услуги как паркинг, завтрак в номер, заказ театральных билетов и всевозможные романтические «пакеты». Все, что сделает пребывание гостя в отеле по-хорошему незабываемым или хотя бы запоминающимся. Мы также обратили внимание на незначительный, но все же рост среднего чека, поскольку официанты были обучены помогать и советовать гостям, они также были четко проинструктированы о том, на какие блюда кухня хотела бы сделать упор, также знали, какие вина нужно продать, чтобы сократить и обновить складские запасы. Кроме того, разумеется, мы наблюдали увеличение энтузиазма среди сотрудников, чью зарплату мы не смогли бы увеличить, но чьи доходы возросли благодаря бонусам.

№1/127/2016

МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛА

{

Согласно последней статистике от Phocuswright 74% бронирований в независимых отелях приходится на ОТА. Какой отсюда вывод? Каждому независимому отельеру в этом году придется подумать о решениях, которые позволили бы увеличить «прямой» доход предприятия. Беспроигрышно для любого отеля, независимо от типа, расположения и звездности.

Принципы увеличения прямого дохода в 2016 году Для того чтобы убедиться, что вы во всеоружии для дальнейшей борьбы за прямой доход – вот шесть простых принципов, которые вы должны внедрить (или удостовериться в том, что они внедрены):

ЖАН ФРАНСУА МУРЬЕ, CEO, REVPAR GURU

Убедитесь, что ваша цена за номер идентична на вашем сайте и на OTA Удивительно, но очень многие отели отдают лучшие цены OTA, не ставя их на свой собственный сайт. Большинство потребителей внимательно и вдумчиво относятся к ценам на номера (и предпочтут тот сайт, который предложит самую низкую цену на тот же продукт), поэтому есть прямой смысл держать цену такой же, какова она у OTA. При той же цене вы оставляете за собой 100% того, что платит гость, и увеличиваете свои шансы на то, что гость забронирует отель напрямую. Возможно, вы удивитесь, но многие гости поступают именно так: найдя отель на OTA, отправляются на сайт отеля, и если там есть возможность купить по той же цене, то так и делают. Используйте программы лояльности, чтобы увеличить количество возвратных гостей Гораздо дороже привлечь нового потребителя, чем удержать уже лояльного к вам (представьте себе, дороже в шесть-семь раз!). Безжалостная статистика свидетельствует, что вероятность продать продукт повторно – порядка 60–70%, тогда как вероятность продать продукт новому потребителю – всего-то от 5 до 20%. Так что даже статистика подтверждает интуитивно очевидное: более выгодная бизнес тактика – заручиться лояльностью уже приехавших гостей и сделать их возвратными, чем снова и снова искать гостей с нуля. Один из лучших путей для создания пула возвратных клиентов – это введение программы лояльности и доведение до сведения гостей того факта, что они должны бронировать напрямую, чтобы накапливать и использовать свои бонусы. Используя такую тактику, вы перевербуете гостей, кто пришел к вам изначально через OTA, на сторону прямого бронирования для последующих поездок. Убедитесь, что механизм бронирования на сайте прост для использования и поддерживает все основные виды платежей Тут, наверное, можно не объяснять подробно? Просто убедитесь в том, что даже неопытный гость не запутается в процессе бронирования, а также в том, что вы можете предложить все ºÆ¿ÄÆ¾ÅÓ½ ÉÇÆÉÆ¹Ó ÆÇÃ¸ÊÓ ºÂÃÖÏ¸× 1BZ1BM À ºÆ¿ÄÆ¾ÅÆ ¼¸¾½ ¹ÀÊÂÆÁÅÓ s ÕÊÆ ¼¸ÉÊ Â¸ÂËÖ то гарантию, что вы не потеряете часть прямых бронирований из-за технических сложностей. Что приводит меня к следующему пункту… Упростите ваши ценовые опции Потребителя интересует ровно одна вещь – хорошая цена. Он не хочет заниматься сравнением восьми различных опций, чтобы найти лучшую цену. Так что, чем проще и взаимооднозначнее будет ценообразование и способ бронирования, тем лучше. Убедитесь в том, что кнопку «Забронируйте сейчас» легко найти на каждой! странице вашего сайта Некоторые пользователи могут подумать, что вы не даете возможности прямого бронирования с сайта отеля, если они не увидят внятного руководства к действию на каждой странице (потому как вы никогда не знаете, находясь на какой странице сайта, они примут решение бронировать). Кнопка должна быть большой, яркой и расположенной так, чтобы гарантированно привлечь внимание. Подпишитесь на все существующие приложения «бронирования в последнюю минуту». Скачки цен на нефть и общий кризис означают, что количество гостей, приехавших без предварительного бронирования, возрастет. В 2016 году каждый уважающий себя отельер дол¾½Å ÀÄ½ÊÔ Ï½ÊÂËÖ ÉÊÈ¸Ê½»ÀÖ SFWFOVF NBOBHFNFOU Â¸É¸ÖÑËÖÉ× ÕÊÆ»Æ ÊÀÇ¸ ¹ÈÆÅÀÈÆº¸ÅÀÁ À ÀÉÇÆÃÔ¿Æº¸ÅÀ½ ÉÇ½ÎÀ¸ÃÀ¿ÀÈËÖÑÀÍÉ× Å¸ ÕÊÆÄ ÇÈÀÃÆ¾½ÅÀÁ ÊÀÇ¸ )PUFM5POJHIU s Æ¹×¿¸Ê½ÃÔная часть этой стратегии. По материалам Hospitalitynet.org

простых шагов

Айра ВУК, соучредитель и вице-президент по развитию iRates

Зачем доходом нужно управлять? Ответ очевиден: чтобы увеличить прибыль. К сожалению, на все отельеры понимают важность управления доходом и уделяют недостаточно внимания этой части бизнеса. В большинстве случаев они просто недооценивают ROI, связанную с ним. Многие все еще сконцентрированы на том, чтобы управлять расходной стороной, совершенно игнорируя сторону доходную. Однако времена изменились. Сегодня динамичный гостиничный рынок создает для игроков высокий уровень неопределенности. - Насколько сильным будет спрос в каждый конкретный день в будущем? - Какие ожидания по стоимости будут у потребителей? - Что придумают конкуренты сегодня, завтра и в будущем? - Как будущие события повлияют на доход (к примеру, экономическая ситуация, изменения цен на нефть или авиабилеты, строительство или открытие отеля по соседству)? С другой стороны, сейчас потребители оснащены огромным набором инструментов, которые помогают им ориентироваться в гостиничном рынке и находить выгодные предложения, что не всегда способствует росту дохода гостиниц (к примеру, многочисленные ОТА и агрегаторы, позволяющие потребителю сравнивать цены на номера, сайты дискаунтеры, мобильные приложения и т.д.). Времена «сделай и забудь» давно в прошлом. Для того, чтобы быть способным выдерживать испытания и не потеряться на постоянно меняющемся рынке с постоянно меняющимися условиями, отель должен осознать ценность адекватной и ежедневной работы по управлению доходами.

Главная цель управления доходами заключается в том, чтобы продать правильный продукт правильному потребителю в правильное время по правильной цене, а конечная цель – максимально увеличить финальную прибыль. Как найти правильную цену и правильный момент? Рассмотрим ниже.

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

№1/127/2016

МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛА

к успешному управлению доходами для отеля среднего класса с ограниченным набором услуг

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, которые необходимы для разговора об управлении доходами Да, я знаю, вам знакомы все эти термины еще со времен «начальной школы» гостиничного бизнеса. Но давайте все же повторим, чтобы понимать друг друга. ЗАГРУЗКА – процент всех сдаваемых в отеле жилых помещений, которые заняты в настоящий момент времени. Рассчитывается как количество занятых номеров/количество всех имеющихся номеров, обозначается процентами. ADR (средняя стоимость номера) – средний доход от сдачи номера в данный период времени. Рассчитывается как доход с номера/число всех проданных номеров, обозначается денежными единицами. Часто эффективность работы отеля определяется параметрами, перечисленными выше (чаще всего – загрузкой). К сожалению, этот ограниченный тип анализа не отражает многогранность связей между этими двумя параметрами и объем продаж, который они дают.

Управление доходами вводит более точный коэффициент измерения – RevPAR, который объединяет в себе в единую статистику загрузку и ADR. RevPAR (доходность в расчете на номер) – доходность в расчете на номер часто используется, чтобы измерить эффективность отеля и чтобы сравнить его результаты с результатами конкурентов. Рассчитывается двумя методами: = ADR x загрузку = Общий доход от номеров/ Количество доступных номеров/ длина расчетного периода. RevPAR позволяет получить более точную и в то же время более широкую картину ситуации в отеле и дает внятное сравнение ваших достижений с достижениями конкурентов. RevPAR – классная штука, но и RevPAR не достаточно точный параметр для того, чтобы измерить эффективность управления доходами вашего отеля, несмотря на распространенное мнение, утверждающее обратное. Эта статистика не дает объективной картины по активности (и доходности) вашего отеля и в особенности Управления доходами по следующим причинам: – она не принимает во внимание CPOR (различные цены на занятый номер); – она не принимает во внимание любой дополнительный доход, который отель может получить из других доходных подразделений (рестораны, конференц-зоны, банкетные зоны, паркинг, СПА и т.д.). Для этого есть еще один параметр, более точный и более объективный. Скорректированый RevPAR (AdjRevPAR) – показатель, учитывающий расходы и дополнительные доходы на номер: рассчитывается как средний тариф на номер минус расходы на занятый номер плюс дополнительный доход на номер и все это умноженное на загрузку отеля. Надо отметить, что фокус в гостиничной индустрии постепенно сместился от объема бронирований к высокоприбыльным бронированиям.

Теперь давайте поговорим о пяти простых шагах, которые необходимо предпринять отелю среднего класса или отелю с ограниченным количеством услуг для того, чтобы ваше управление доходами было эффективным. Перечисленные ниже шаги даны в порядке важности. Переходите к следующему, когда предыдущий будет освоен до степени рутины.

Шаг 1. Динамическое ценообразование Динамическое ценообразование действительно очень ВАЖНО для управления доходами. И каждый отель должен применять его. И вот почему. Как мы знаем, эффективное управление доходами предполагает развернутое прогнозирование. Для того, чтобы добиться успеха, необходимо быть способным верно оценить примерный уровень спроса на каждый день в будущем, как минимум на 365 дней вперед, и тарифицировать гостиничные номера в соответствии с этим. Однако тот факт, что вы распланируете цены на следующий год, вовсе не означает, что эти цены обязаны оставаться таковыми вплоть до того момента, как последний гость ÕÊÆ»Æ »Æ¼¸ ÆÉËÑ½ÉÊºÀÊ DIFDL JO ¦¼ÅÆ À¿ É¸ÄÓÍ ¹ÆÃÔÐÀÍ ÇÈ½ÀÄËÑ½ÉÊº ¼ÀÅ¸ÄÀÏ½ÉÂÆ»Æ Î½ÅÆÆбразования – оно позволяет регулировать цену исходя из колебаний спроса, даже если ваш изначальный прогноз несколько «попал пальцем в небо». Каким образом найти правильную цену? Основа динамического ценообразования в управлении доходами проста: гостиничный номер должен быть тарифицирован исходя из взаимной корреляции между спросом и предложением. И ключевые факторы здесь: 1. Каждый день надо рассматривать как отдельный сезон 2. Цены должны постоянно корректироваться в соответствии с колебаниями спроса на рынке В целом принцип ясен. Цены на номера должны расти, когда спрос превосходит предложение (чтобы увеличить доход) и падать, когда спрос низкий (чтобы увеличить загрузку). Тщательная корректировка цен (ежедневно, а иногда и ежечасно!), которая принимает во внимание существующий в данный момент спрос и отчасти может влиять на него, – ключ к росту доходности. Как уже было отмечено, важно понимать, что основная и конечная задача специалиста по управлению доходами не увеличение загрузки, а максимизация прибыли, ее итоговой суммы. Важно также, что решения, связанные с ценами, имеют долгосрочный эффект. Если вы быстро распродаете значительную часть ваших номеров по низкой цене, ваш показатель загрузки, разумеется, возрастет. Но другие возможности будут упущены. Например, возможность заработать больше денег на более выгодных клиентах в течение дней, более близких к дате заезда. И наоборот: если вы до упора будете держать высокие цены, не обращая внимания на те цены, которые дают ваши конкуренты, и на падение темпов бронирования, вы попадете в ситуацию, когда большинство номеров останется непроданными. Думаю, понятно, почему динамическое ценообразование имеет такое значение.

Две основные ошибки, которые обычно совершают гостиничные менеджеры относительно цен на номера: 1. Ценообразование, основанное на загрузке 2. Слепое следование шагам конкурентов Вместо этого, менеджерам нужно научиться реагировать на реальные колебания спроса. Только постоянный мониторинг темпов бронирования на последующие 365 дней для определения уровня спроса или, еще лучше и эффективнее, автоматизированного решения для этих целей даст необходимый результат. Давайте рассмотрим ситуацию, при которой расклад с использованием загрузки как индикатора колебания цены может привести к неправильным управленческим решениям.

Менеджер смотрит расклад на следующую субботу, чтобы принять решение, касающееся цен. На данный момент загрузка на эту дату около 70%. Сценарий первый: за последние десять дней загрузка на рассма27

триваемый уикенд росла с постоянной скоростью, примерно на 5% в день, с шагом в 10% со вчерашнего дня. Сценарий второй: ни одного бронирования не было осуществлено за последние семь дней, кроме того, вчера отель получил три отмены бронирования, поэтому загрузка упала с 73% до 70%. Как можно заметить, в двух рассмотренных выше случаях и загрузка, и количество оставшихся дней одно и то же, однако решения, касающиеся цены, должны быть противоположными. При первом сценарии, где наблюдается явный рост, можно поднимать цену, так как рост скорости бронирования свидетельствует о росте спроса. Сценарий второй описывает ситуацию, когда или спрос низок, или цена, которую предлагает отель, слишком высока. В этом случае самым логичным решением будет снизить тариф, чтобы сохранить конкурентоспособность.

long stay MLOS параметры пребывания

Шаг 2. Регулировка параметров пребывания

В дополнение к динамическому ценообразованию есть еще несколько не ценовых методов, позволяющих увеличивать доход и прибыль. Один из этих методов – параметры пребывания. Два основных ограничения, которыми отель может оперировать. Минимальный срок пребывания (MLOS) Ограничитель, который требует, чтобы бронь была сделана как минимум на определенное количество следующих друг за другом ночей. Это позволяет отелю улучшить показатели загрузки в период высокого сезона или специальных мероприятий. Это защищает отель от спада загрузки и доходов в стыковочные дни. MLOS также может комбинироваться со специальными предложениями. Скажем, гость может заплатить полную стоимость за короткое пребывание или ÇÆÃËÏ¸½Ê ÇÈ¸ºÆ Å¸ ÉÂÀ¼ÂË ½ÉÃÀ ºÓ¹ÀÈ¸½Ê ÆÇÎÀÖ MPOH TUBZ Ограничение по дате заезда (СТА) Ограничитель, который не позволяет осуществлять бронирование с заездом в какую-то конкретную дату. Эта стратегия используется в двух случаях: ограничить количество заездов в определенный день (чтобы избежать коллапса на ресепшн, если в этот день ожидается очень большой групповой заезд) и в сочетании с ограничителем MLOS, чтобы добиться пиковой загрузки больше, чем на один день. В целом, ограничители пребывания позволяют отелям отфильтровать менее прибыльных клиентов в пиковые периоды, увеличивая тем самым доход с номера. Важно отметить, что они должны быть использованы только в тех случаях, когда есть уверенность, что поток продаж достаточен для того, чтобы обеспечить высокую загрузку без потери в доходах.

В очередной раз эти примеры подтверждают, что только загрузка не может считаться достаточной информацией для принятия эффективных решений в сфере управления доходами. Изменения цены, которые основаны только на загрузке без учета других параметров, в большинстве случаев некорректны и могут привести к существенной потере прибыли. Обращайте внимание на темпы бронирования, именно это является индикатором спроса. Если вы наблюдаете активное раннее бронирование – увеличивайте цену. Если темп бронирования слишком низкий – потихоньку опускайте цену и наблюдайте, как это повлияет на спрос. Постоянно следите и постоянно корректируйте. Задача кажется пугающей, но на самом деле все, что требуется, это полчаса в день – и это увеличит ваш доход на 10%, а то и на 30%, если вы будете делать из замеченного верные выводы.

Например. Ожидается масштабная четырехдневная конференция, делегаты которой занимают все номера в отелях в городе и пригородах. Вы знаете наверняка, что ваш отель будет загружен на 100%, поскольку спрос существенно превышает предложение. Если вы не введете ограничители пребывания, то один или два дня из этих четырех будут проданы быстрее, чем другие, что приведет к непродажам стыковочных дат. Стыковочные даты будет труднее продать, поскольку они окажутся уже продуктом для другой целевой аудитории – не для участников конференции, которые приезжают в город на конкретные дни и готовы платить высокую цену, но для других гостей, которые приезжают в город на пару дней и ожидают более низкой цены. Однако если требование сроков пребывания введено заранее, все дни будут проданы и по нужной вам высокой цене (исходя, конечно, из того, что используете верную ценовую политику и грамотно управляете уровнем спроса и скоростью бронирования). Это позволит увеличить доход и прибыль.

Обратите внимание, что в данном случае вы используете оба ограничителя, поскольку речь идет о мероприятии, которое длится несколько дней. Если вы используете только MLOS на все четыре дня, это не убережет вас от того, что гости могут выбрать первым днем любой из этих четырех дней, таким образом, вы не получите 100 процентов загрузки на все мероприятие. В случае, если речь идет об однодневном событии, когда есть только один день, на который спрос существенно превышает стыковочные дни, обычно вводятся два дня MLOS (к примеру, мероприятие в субботу предполагает обязательное бронирование на пятницу и воскресенье).

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

№1/127/2016

МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛА

}

Существуют различные каналы бронирования, через которые отель продает свои услуги (прямое бронирование, без предварительного бронирования, ОТА, турагентства, корпоративные контракты и т.д.). Задачей управления каналами бронирования является увеличение дохода при помощи регулирования объемов для каналов бронирования с разной степенью доходности для отеля.

Шаг 3. Управление каналами бронирования Различные каналы дистрибьюции разбиваются на небольшое количество групп, каждой управляем по отдельности, но применяя для группы целиком одно правило. Здесь действуем, как и в случае с ограничителями пребывания: когда поток продаж достаточен, чтобы обеспечить высокую загрузку без потери доходности и прибыли, правильным будет закрыть менее прибыльные каналы продаж. Это снизит скорость потока бронирования, но увеличит финальный доход с номера из-за роста ADR. Как это работает Каналы бронирования отражаются в гостиничной PMS как тарифные планы. Многие из этих тарифных планов управляемы (то есть могут быть закрыты или открыты в нужный момент для конкретных дат). Для эффективного управления доходами важно сделать полный список всех тарифных планов с соответствующими им коэффициентами и скидками от базовой цены, затем сгруппировать их в 3–4 категории, основанные на уровнях их доходности (или близости к цене от стойки). Управляйте каналами, закрывая самые дорогие для вас (и соответственно наименее прибыльные) каналы исходя из уровня спроса и скорости бронирования. Вы увидите, как будет расти ваш ADR в период высокого спроса, что приведет к пропорциональному росту прибыли. Предположим, у отеля есть шесть различных тарифных планов (разумеется, расклад упрощен для простоты приведения примера, как мы знаем, в реальности цифра может быть и 30, и 50). ТАРИФНЫЕ ПЛАНЫ: от стойки от AAA (5% скидка от цены от стойки), от AP (15% скидка от цены от стойки), от OTA (20% скидка от цены от стойки), от OPAQUE (30% скидка от цены от стойки), от LASTMIN (35% скидка от цены от стойки). Глядя на эти планы, можно увидеть, что они не одинаковы с точки зрения конечной прибыли.

5% 15% 20%

30% 35%

Распределим их на 3 группы по доходности – от наименее затратных и наиболее доходных до наиболее затратных и менее доходных. RACK, AAA – группа #1 AP, OTA – группа #2 OPAQUE, LASTMIN – группа #3 Важно уточнить еще одну деталь. В некоторых случаях вы можете не хотеть или не мочь закрывать определенный тарифный план из-за условий контрактов с различными компаниями или каких-то еще конкретных причин. В этом случае поместите эти планы независимо от размера скидки в группу #1, которая никогда не закрывается, и действуйте, как описано выше.

Когда распределение по группам закончено, можно начинать управлять каналами, закрывая группы #2 и #3 на те даты, про которые вы уверены, что сможете продать ваши номера через каналы группы #1 без необходимости уходить в скидки. Если на выходные вы всегда продаете все номера, можете попробовать закрыть эти даты для бронирования для группы #3 и посмотреть, как это скажется на загрузке и результирующей ADR. Для дат с высоким уровнем спроса (даты мероприятий) вы можете закрыть и вторую, и третью группу. Группа #1 всегда открыта!

Перепродажа (или перебронирование) – технология, которую используют в управлении доходами, чтобы компенсировать предполагаемые отказы от брони и незаезды. Другими словами, если вы ожидаете две отмены и один незаезд, вы перепродаете три номера. Это оптимальный шаг для того, чтобы увеличить доход. Звучит предельно просто, правда? И, тем не менее, для большинства менеджеров свойственно закрывать бронирование на дату по всем каналам до того, как они получают 100% загрузки на нее. В большинстве случаев это решение продиктовано опасением иметь дело с разгневанным клиентом – жертвой такого овербукинга. Я понимаю ваши опасения, но замечу, что при правильном использовании технологии перебронирования риск подобных ситуаций минимален, а вероятность увеличить прибыль велика.

Шаг 4. Перепродажа Самая типичная ошибка, приводящая к нехватке номера для забронировавшего его клиента, связана с неправильным выбором времени для овербукинга. Как было сказано выше, овербукинг предназначен для того, чтобы нейтрализовать последствия отмены бронирования или незаезда. Спросим себя: какая разница между этими двумя событиями? Она в сроках. Отмена бронирования может произойти в любой момент, начиная с 56 недель до даты заезда (самое раннее время для бронирования) и до даты, которой ограничено право аннулировать ¹ÈÆÅÔ ¥½¿¸½¿¼ OP TIPX ºÉ½»¼¸ ÇÈÆÀÉÍÆ¼ÀÊ º ÇÆÉÃ½¼ÅÀÁ ¼½ÅÔ Таким образом, нам надо разделить две отдельные техники овербукинга. Ту, что È¸¹ÆÊ¸½Ê É ÆÊÄ½ÅÆÁ ¹ÈÆÅÀÈÆº¸ÅÀ× À ÊË ÏÊÆ È¸¹ÆÊ¸½Ê É OP TIPXT ©Æ ºÊÆÈÆÁ Ï¸ÉÊÔÖ ÇÈÆÑ½ проанализируйте уже накопленный опыт по незаездам, посмотрите, каков средний показатель по ним и делайте овербукинг в последний день по этой цифре. Но! Что делать с отменой бронирования?

Есть специальные формулы, позволяющие рассчитать заранее примерное количество отмен брони, но никто не сможет вам сказать, когда делать, в какой конкретно момент времени (а это маленькая, но очень существенная деталь). ХИТРОСТЬ ТАКОВА: недостаточно просто вычислить, какое конкретное количество номеров нужно выставить на перепродажу. Нужно построить кривую, описывающую прогноз по потенциальным отменам бронирования в любой отдельно взятый момент времени, для разного количества дней, остающихся до заезда (ниже приведен пример, это объясняющий и иллюстрирующий). И ЕЩЕ ОДНА УЛОВКА: перепродажа нужна на пике спроса, чтобы максимизировать доход в точке его высшего потенциала. Поэтому убедитесь в следующем: 1. Вы продаете номера по максимальной из возможных цен 2. И (во многих случаях) у вас будет еще масса времени (исходя из того, что пик спроса на день Х не приходится на день накануне заезда – в абсолютном большинстве случаев).

Конечно, мы говорим только о днях пикового спроса (когда вы надеетесь продать отель на 100%) – таких дней, когда требуется такая сложная работа, в жизни отеля не так уж и много. Работать с этой темой лучше всего в PMS, но если по каким-то причинам у вас нет системы автоматизации или в ней нет инструмента, касающегося управления доходом, то и простая таблица в Экселе может помочь систематизировать и анализировать информацию. Грамотная перепродажа в пиковые периоды помогает отельерам продавать все номера по максимальной цене и не терять деньги на отменах бронирования. Вот пример того, как вы можете построить кривую предсказаний по отменам бронирования, привязанную к количеству дней до даты заезда. Если у вас нет инструмента в PMS, который поможет вам сдеÃ¸ÊÔ ÕÊÆ ÀÉÇÆÃÔ¿ËÁÊ½ Ê¸¹ÃÀÎË &YDFM ¯ÀÉÃÆ потенциальных отмен может быть вычислено вручную как среднее исходя из актуальных отмен в похожие дни в прошлом. Распишите таблицу примерно так:

Дни до заезда Прогноз на количество потенциальных отмен (аккумулированный)

В этом примере мы рассматриваем период от 1 до 10 дней до даты заезда, но вы можете увеличить количество дней, исходя из вашего среднего окна бронирования. Как вы можете видеть из этого примера, нет причин волноваться, если вы оказываетесь в ситуации перебронирования на 5 номеров за 10 дней до даты заезда. Однако если говорить о «завтрашней» загрузке (за 1 день до заезда), вы можете позволить себе не более чем один перебронированный номер (если вы не ожидаете no-shows).

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

№1/127/2016

МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛА

Под управлением групповыми и корпоративными контрактами мы имеем в виду не деятельность по организации продаж по таким каналам (это работа вашего отдела продаж). Мы имеем в виду определение прибыльности этих каналов бронирования и управление ими с целью извлечения максимальной прибыли.

Шаг 5. Управление групповыми и корпоративными контрактами Оценка группового и корпоративного сегмента осуществляется при помощи сравнения двух альтернатив, это так называемый замещающий анализ (анализ потенциальных замещающих доходов). Первая альтернатива – потенциал генерирования дохода от группового бронирования или корпоративного контракта (немедленный доход от номеров, проданных по специально оговоренной цене плюс ожидаемый дополнительный доход от других доходных подразделений отеля). Вторая альтернатива – предполагаемый доход от ожидающихся индивидуальных бронирований на то же количество комнат (предположительно по более высокой цене). Безубыточная цена, которую вы дадите на групповой или корпоративный контракт, определяется в точке, где потенциальные доходы от двух альтернатив одинаковы, что означает, что отель не будет в проигрыше, заключив такой контракт.

Для того чтобы увеличить доходность отеля, иногда необходимо ограничить (или вообще отменить) групповые контракты. Каждый групповой или корпоративный запрос должен быть рассмотрен по схеме, предложенной выше, дабы просчитать его доходный потенциал и объем замещаемых индивидуальных бронирований. Чтобы делать это, менеджер должен обладать ясной картиной ожидаемого спроса на этот период. Стоит при этом помнить, что иногда менеджеры должны видеть картину шире и соглашаться на неприбыльные запросы. К примеру, чтобы сохранить хорошие отношения с возвратным, лояльным клиентом. Но в остальных случаях, возможно, выгоднее будет продать эти номера по индивидуальным запросам, и вот почему. Индивидуальные бронирования не предполагают такого размера скидки, какой обычно дается группам (что означает более высокий ADR). Вы избавляетесь от риска потенциальной отмены брони сразу на большое количество номеров (риск останется даже в том случае, если вы ужесточите правила аннулирования брони для групп). Количество дней в календарном году, для которых может быть более выгодным отвергнуть групповой запрос, зависит от типа отеля, его расположения, целевой аудитории, специализации и т.д., как, и, разумеется, от динамики рынка в целом. Еще одна вещь, которую стоит не забывать при работе с групповыми тарифами, это так называемый wash factor (термин означает «потеря дохода, связанная с осуществленным бронированием, заезд по которому не был осуществлен»). Как известно, в большинстве случаев группы заезжают лишь частью от заявленного количества, так что убедитесь в том, что ваша политика отказа от бронирования прописана для групп и учтена при расчетах замещающего анализа.

[

Как и прежде, для простоты объяснения, упростим ситуацию относительно реальной. Представим себе отель на 100 номеров. Группа хочет забронировать 30 номеров на две ночи, на уикенд вокруг государственного праздника, который традиционно является высоким сезоном. Отель уже имеет на эту дату загрузку 60%, цена от стойки на эту дату $229 за ночь. Если у вас нет инструмента в системе, который автоматически проведет замещающий анализ, вам понадобится вычислить безубыточную цену, сравнив потенциальный общий доход, который может принести группа с доходом, который может быть получен благодаря индивидуальным заездам в то же количество номеров. Если вы рассчитываете продать все оставшиеся номера по цене от стойки по 229 долларов, тогда ваш результирующий ADR будет порядка $200 после вычета налогов и различных скидок. Теперь умножаем это на количество комнат и количество дней. $200 x 30 x 2 = $12000. Это ваш желаемый доход от группового заезда, который заместит доход от индивидуальных заездов. Затем вычтите из этой суммы доходы других подразделений, которые принесут именно группы (скажем, аренда конференц-площадей, 1000 $ за два дня). Тогда чистый доход, которого необходимо добиться $12000 - $1000 = $11000. Теперь уже эту цифру разделите на количество номеров, помноженных на количество ночей: $11000 / 60 = $183.3. Именно такова безубыточная цена номера для групповой брони. Если группа запрашивает гораздо более низкую цену, то вероятнее всего этот вариант уже будет невыгоден для вас; разумнее отказаться и предпочесть индивидуальных клиентов.

УПРАВЛЕНИЕ ОНЛАЙН ОТЗЫВАМИ Сейчас все уже знают, что люди, собирающиеся осуществить бронирование, читают отзывы других путешественников. Все знают также, что 5SJQ"EWJTPS s ÄÀÈÆºÆÁ ÃÀ¼½È º ÊÆÄ что касается онлайн отзывов. Но не менее важно и следить (и отвечать) за отзывами, которые оставляются на вашем собственном сайте, если у вас есть такая опция, на сайтах всех основных OTA и на других ресурсах, в частности, в социальных сетях. Это дает преимущества и с точки зрения SEO. Добавление оригинального контента в виде отзывов на сайт – отличный способ сделать сайт «видимым».

АПГРЕЙД Легко догадаться, что апгрейд – неплохой способ увеличения доходов. Необходимо приложить усилия, чтобы дополнительные услуги или возможности продавались не только на стадии бронирования, но и непосредственно на фронтдеске или благодаря специальным рассылкам по электронной почте. Речь, конечно, не идет о том, чтобы заставлять клиента покупать более дорогую услугу, но очень часто гость просто не в курсе, какие опции у него есть. Ваши сотрудники должны быть натренированы на то, чтобы слушать и слышать гостей и давать рекомендации, соответствующие их запросам. Есть различные методы апгрейда: сверху вниз, ставка-категория-альтернативы, снизу вверх. Есть также различные инструменты системы автоматизации, которые помогают отельерам увеличить доход при помощи этих методов.

УПРАВЛЕНИЕ ТАРИФАМИ РАЗНЫХ ТИПОВ НОМЕРОВ Посмотрите на темпы бронирования разных типов номеров в периоды разного спроса и увеличьте (сократите) разницу между их стоимостью для увеличения результирующего дохода. Например, в течение летнего сезона двухкомнатные люксы могут быть более популярными, если отель ориентирован на семейный отдых летом vs корпоративный сегмент зимой (тогда более популярны одноместные номера). Проанализируйте ваши шаблоны бронирования для каждого типа номеров, прежде чем принять решение.

ОПЫТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

№1/127/2016

Управление дополнительными доходами Многие отели имеют и другие генерирующие доход подразделения, помимо собственно номерного фонда. Если этот доход значителен или может быть значительным, им также важно управлять, чтобы увеличить общую доходность предприятия. Иногда это может означать существенную скидку (или даже полную отмену платы) за одну услугу для увеличения дохода от другой. Например, предложить бесплатный паркинг или значительную скидку на услуги ресторана при бронировании отеля большой группой. Все, что было сказано выше и все, что вы придумаете сами, можно сгруппировать в два стратегических блока. ТАКТИКА СЕЗОНА ВЫСОКОГО СПРОСА (активно работайте, зарабатывайте на ADR!) «º½ÃÀÏÀº¸½Ä Î½ÅË ÆÊ ÉÊÆÁÂÀ 3BDL SBUF

2. Применяем ограничители пребывания (CTA и MLOS) 3. Закрываем или ограничиваем каналы с большими скидками (анализируем скидки и ограничиваем их применение до той степени, которая еще позволяет увеличивать среднюю цену при хорошем темпе продаж) 4. Перепродаем необходимое количество номеров на пике спроса

5. Сокращаем групповые бронирования 6. Сокращаем или отменяем брони до 18.00 (имеется в виду – сокращаем или отменяем возможность держать неоплаченный номер с заездом после 18.00, если вы это практикуете) 7. Ужесточаем гарантии и политику отмены бронирования 8. Применяем полные тарифы для люксов и ÅÆÄ½ÈÆº Â¸Ê½»ÆÈÀÁ FYFDVUJWF

ТАКТИКА СЕЗОНА НИЗКОГО СПРОСА (еще активнее боремся за увеличение загрузки!) 1. Продаем качество и преимущества (не с каким-то набором интересных, приятных просто озвучиваем цены, а стараемся сде- услуг по одной цене) лать так, чтобы гость знал, что ваш отель – 5. Отменяем любые ограничения на работу с именно то, что ему нужно с лучшим соотно- группами и корпоративным сегментом 6. Поощряем апгрейдами (переселяем гостей шением «цена качество») в номера более высоких категорий, дабы по2. Отменяем ВСЕ ограничители пребывания 3. Работаем со всеми каналами бронирова- дарить им приятные впечатления и мотивиния, включая самые низкоприбыльные (с са- ровать на повторные приезды в отель) 7. Активно задействуем персонал (придумой большой скидкой) 4. Предлагаем пакеты (чтобы увеличить ко- майте систему поощрения для сотрудников личество человеко-ночей, можно использо- из непродающих подразделений) вать тактику комбинирования размещения 8. Снижаем тарифы

Автоматизация в управлении доходами Все задачи, связанные с управлением доходами и описанные выше, могут быть выполнены вручную. Однако самый эффективный способ анализа данных и генерирования ÇÈÀ¹ÓÃÀ s ÕÊÆ ÀÉÇÆÃÔ¿Æº¸ÅÀ½ 3FWFOVF .BOBHFNFOU 4PGUXBSF 3.4 ©½ÁÏ¸É ¹Ã¸»Æ¼¸È× ÉÆвременным технологиям и компьютерным сетям RMS стали доступны отелю практически любого класса – и малым, и независимым, поэтому использование их широко распространено. Преимущества автоматизации: 1. Эффективность механизмов управления доходами (в особенности, динамического ценообразования) многократно возрастает при использовании RMS. По нашим наблюдениям правильная политика управления доходами в сочетании с RMS в состоянии увеличить доход еще на 10–15%. 2. Отелям, которые перейдут к автоматизированной работе от ручной, удастся сэкономить на рабочей силе, времени и, что еще важнее, избежать многих ошибок в расчетах, особенно в том, что касается ценообразования в условиях экономической нестабильности. Автоматизация позволяет сберечь время, которое тратится на аналитику, и сконцентрироваться на вопросах, которые требуют стратегических решений. По материалам Hospitalitynet.org

МНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛА

СЕНТЯБРЬ

Приглашаем Вас участвовать в традиционной встрече профессионалов индустрии гостеприимства –

Hospitality Industry Golf Cup 2016, которая состоится в сентябре этого года!

ÍÅ ÏÐÎÏÓÑÒÈ

ÑÂÎÞ ÈÃÐÓ! ÁÐÎÍÈÐÓÉ ÌÅÑÒÎ ÈËÈ ÑÏÎÍÑÎÐÑÊÈÅ ÎÏÖÈÈ! ÑÅÉ×ÀÑ - ÑÏÅÖÈÀËÜÍÛÅ ÖÅÍÛ! Вадим ПРАСОВ Людмила КАЛАШНИКОВА Катерина ШВЕДОВА

+7 925 509-45-62 +7 906 777-92-43 +7 985 364-14-13

Телефон редакции:

vprasov@gmail.com kalashnikovalb@mail.ru katerina.shvedova@gmail.com

+7 495 974-7252

Б УД Е М РА Д Ы В И Д Е Т Ь В А Ш У К О М П А Н И Ю В Ч И С Л Е П А Р Т Н Е Р О В Т У Р Н И РА !

СОВЕТЫ ПРОФЕССИОНАЛА

Отдел продаж в отеле – одно из основных подразделений, без которого невозможна работа предприятия. В функции отдела входит не только привлечение гостей, но и продвижение услуг на рынке – это обуславливает высокие требования к квалификации специалистов этого подразделения. Особенно важно правильно подходить к организации продаж в малом отеле, поскольку такое средство размещения имеет ограниченные финансовые и профессиональные ресурсы.

Важность продаж для любого бизнеса переоценить невозможно: нет продаж – нет бизнеса. Но если говорить об отеле, даже небольшом, то отсутствие продаж всегда сопровождается очень серьезными убытками. Независимо от количества гостей отель несет расходы по содержанию сотрудников и активов. А это значительные для его бюджета средства, которые превращаются в прямые убытки.

ПРОДАЖИ В МАЛОМ ОТЕЛЕ: собственный отдел или аутсорсинг?

А.В. АЛЕКСЕЕВ, преподаватель кафедры «Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе» университета «Синергия»

Кто из сотрудников отеля занимается продажами? Если говорить о небольшом отеле, то функция бронирования, как правило, передается сотрудникам службы приема и размещения – это самое популярное решение, но у него есть и свои минусы. Портье, а в небольшом отеле он же выполняет обязанности консьержа, вынужден заниматься бронированием в ущерб работе с гостями. И в случае одновременного обращения гостя на стойку СПиР и звонка с бронью он может что-то сделать некачественно, а иногда и то, и другое. Многие это понимают, но для большинства небольших отелей такое решение вынужденное и неизбежное, поскольку каждый отель старается оптимизировать свои расходы. Но если говорить о продажах, то будет справедливо заметить, что для того, чтобы потенциальный гость позвонил в отель, надо еще кое-что проделать. А именно, организовать работу с партнерами, 34

ПРАКТИКУМ

№1/127/2016

то есть подписать договоры с туристическими агентствами и операторами. Это первое. Они, кстати, не будут бегать за отелем, поскольку он им в общем-то не особо и интересен – объем номеров небольшой. Инфраструктура не так богата, как у больших комплексов, даже при наличии достаточного размера и качества залов продать их будет проблемой. Агентство или оператор будут затрачивать на продвижение малого отеля средства, а вероятность заработка ограничена размером номерного фонда. А значит, чтобы привлечь партнеров к сотрудничеству, надо будет «прогибаться» по комиссии или прилично падать в цене, разрабатывать различные предложения для операторов и агентов, придумывать системы их мотивации. Конечно, можно и не заморачиваться с партнерами, но времена, когда отелей было мало, и гости сами искали отель, канули в лету, и, организовывая продвижение, очень бы хотелось, чтобы отель появился на большем количестве ресурсов. Во-вторых, надо задействовать самые современные системы продаж – системы онлайн бронирования (GDS). Вот только сами они не заработают. Необходимо сделать описание отеля, при этом желательно для каждого ресурса свое (есть множество опубликованных статей о продвижении в Интернете, так что на этом подробно останавливаться не будем), подобрать фотографии, выставить блоки мест и цены. Поскольку конкуренция в сегодняшних условиях достаточно острая, цены надо регулярно мониторить и корректировать,

СОВЕТЫ ПРОФЕССИОНАЛА

ведь часто на выбор гостя влияет совсем незначительное отклонение в стоимости номера. Кроме того, надо внимательно отслеживать отзывы, которые появляются в системах бронирования, и правильно на них реагировать. Недавно пришлось столкнуться с отелем, где восемь лет назад были проблемы с питанием. Проблемы с питанием благополучно решили, а вот отзывы восьмилетней давности остались. В отеле уже давно все в порядке, и ресторан можно смело назвать хорошим, но гости при бронировании читают отзывы, что там все плохо. Еще одно направление развития продаж – это собственные ресурсы, которыми тоже следует управлять. То есть разработать план продвижения, в котором будут отражены все мероприятия на предстоящий период, будет рассчитан бюджет, сформирована сетка тарифов. Конечно, можно помечтать и положиться на оплату продвижения в поисковиках, но какой бюджет сможет на это потратить отель в 50 номеров? Еще один пример из жизни. В недалеком Подмосковье отель на 40 номеров вкладывал в подобное продвижение 50 000 рублей в месяц, а в 7 км от него – отель на 300 номеров с рекламным бюджетом в 800 000 рублей в месяц. В результате маленький отель даже не вошел в «двадцатку». Эффект от вложенных денег, скажем мягко, ниже ожиданий. Малому отелю надо проникать к своим гостям более сложными, но менее затратными путями, и их, кстати, достаточно много. Работа с такими инструментами требует времени, квалификации и опыта.

Как видно из вышеизложенного, для качественного сопровождения продаж усилий сотрудников службы приема и размещения будет явно недостаточно, а для грамотной организации работ тем более. Поэтому отелю нужен специалист с достаточными знаниями и навыками для выполнения такой работы. И здесь отелю придется конкурировать с предприятиями из других отраслей.

Необходимо знать правила и инструменты продвижения в социальных сетях, понимать принципы построения SEO текста, грамотно анализировать не только конкурентный рынок, но и уровень спроса на услуги отеля. Очень часто «близость» сотрудников к отелю имеет негативное влияние на их подход к ценообразованию. Например, отель, находящийся гораздо дальше и имеющий среднюю инфраструктуру, предлагает к продаже услуги дороже, чем отель, имеющий лучшую транспортную доступность, бассейн, СПА и больший ассортимент развлечений для гостей. Такое случается, когда отель неправильно формирует предложения для разных целевых аудиторий. Кроме того, необходимо правильно реагировать как на действия конкурентов, так и на колебание спроса, грамотно планировать и проводить рекламные кампании и акции, планировать бюджеты продвижения – они должны быть достаточными, но не раздутыми. Надо отслеживать их эффективность и по необходимости менять тактику и каналы продвижения.

Во что обходятся продажи отелю? Сотрудник, имеющий знания об общих инструментах продаж и продвижения, может найти себе работу в любой компании безотносительно ее отраслевой принадлежности. Сегодня компании предлагают менеджерам по продажам оклад от 30000 рублей в месяц. Но следует учитывать, что квалификацию такого сотрудника, как правило, подтверждают исключительно его утверждения на собеседовании. В девяти случаях из десяти почвой для требования заработков специалиста соискатели считают свое желание работать в качестве такого специалиста. И их желание, к сожалению, не подкрепляется ни знаниями, ни навыками. Если же говорить о специалисте с качественным опытом работы именно в отеле, то в некоторых местностях их просто нет. Такие сотрудники востребованы в крупных компаниях, их доходы колеблются в диапазоне 100000–150000 руб., и для некоторых специалистов это не предел. Есть еще один фактор, который необходимо учитывать, – отдел продаж, сформированный из одного сотрудника, подвергает продажи высокому риску. Сотрудникам свойственно болеть в самые неподходящие моменты, уходить в отпуск, иногда по уходу за ребенком (что автоматически означает надолго). Поэтому в отеле должен быть еще один достаточно квалифицированный сотрудник, который в отсутствии специалиста мог бы выполнять несложные текущие функции. Это может быть, например, руководитель СПиР.

Во что же на самом деле отелю обойдется организация отдела продаж? Специалист по продажам – это минимум 30000 рублей без специальных знаний. Сотрудник, который будет дублировать его функции в случае отсутствия, будет заслуженно требовать доплаты за квалифицированный труд – это еще минимум 10000. Сотруднику нужно организовать рабочее место, купить оргтехнику, расходные материалы и покупать их ежемесячно. ФЗП 40000 + налоги с него = 62528 рублей! Но при таком уровне вознаграждения это расходы без гарантии качества, кроме того, нет никаких оснований полагать, что рекламный бюджет отеля не будет брошен на ветер. В сегодняшних условиях нестабильного спроса и трудно прогнозируемого рынка вопрос продаж и продвижения для отелей стоит очень остро. Компаний, способных предложить комплексное обслуживание в этой области, на рынке просто нет. Выстраивание взаимоотношений «заказчик – подрядчик» – очень сложный процесс в связи с большим количеством взаимных обязательств, которые должны взять на себя партнеры. Тем не менее, мы ведем разработки в этом направлении и в ближайшее время сможем предложить сбалансированную схему взаимодействия отелей и аутсорсинговых компаний, осуществляющих продажи и продвижение на рынке.

Международная компания по онлайнбронированию Booking Group 1 марта 2016 года вывела на туристический рынок свой новый онлайн-сервис Boombillа, ориентированный на индивидуальных путешественников. К концу 2017 года планируется подключить к нему уже более миллиона пользователей. Любители самостоятельных поездок найдут на этом портале водителя, попутчика, гида, место для ночлега, так что совсем скоро сервис может превратиться в «сделай индивидуальный тур своими руками».

СОЗДАЙ свой маршрут, ВЫБЕРИ своего водителя

www.boombilla.ru Создатели портала сообщили журналистам: «Мы стремимся сформировать в России новое сообщество, где туризм и взаимопомощь – это образ жизни. А девизом выбрали «Экономь на поездке, а не на впечатлениях».

Кристина ГОЛУБЕВА

>> 36

ПРАКТИКУМ

В принципе, идея не нова, она базируется на поиске попутчиков по заданному маршруту в попытке сэкономить ресурсы. В России сейчас 3,9 млн. легковых авто, и по статистике в каждой передвигающейся машине находится в среднем 1,8 человек. Зачем возить «полтора землекопа», если можно «продать» свободные места попутчикам, которые будут счастливы доехать в пункт назначения быстрее и комфортнее, чем при выборе поезда или электрички, а в обмен оплатят как минимум расходы на бензин? По тому же принципу работает уже известный многим BlaBlaCar, где за бензин и «поболтать» можно доехать в желаемый пункт назначения за сущие копейки. Однако создатели Boombilla пошли дальше. Предложив не просто способ поиска компаньонов, с которыми можно разделить расходы на топливо, оплату услуг гида и ночлег в незнакомом городе. Речь идет о создании своего рода тусовки для людей, любящих спонтанный туризм, новые места, а также знакомства в неформальной обстановке. В отличие от классического автостопа сервис уделяет большое внимание безопасности путешествий. В частности, к процессу подключаются ведущие страховые компании страны, так что можно будет заказать страховку на случай потери багажа, аварии, ущерба здоровью, других ЧП. Даже если попутчики просто не сойдутся характерами и начнут скандалить – любой участник поездки вправе связаться с диспетчером Boombilla и потребовать урегулировать ситуацию: бесплатный номер на 8-800 работает круглосуточно. Абы кто воспользоваться сервисом не сможет: разработчики создали систему верификации пользователей, требующую регистрации. После первых же поездок и водитель, и пассажир получают баллы, а пользователи Boombilla с низким рейтингом и отрицательными отзывами будут либо не пользоваться спросом, либо попросту блокироваться администраторами.

№1/127/2016

Дорабатывается и механизм проверки водителей. Не только на наличие прав соответствующей категории, но и на предмет отсутствия серьезных правонарушений. Правда, не так просто уточнить наличие последних: не был ли человек оштрафован или вовсе лишен водительской лицензии. Если да – то за что именно: лихачит? Выезжает на встречку? Был пойман за рулем в пьяном виде? Но к такой базе как-то получают доступ страховые компании, так что вопрос непростой, но решаемый.

Для поиска водителя необходимо зарегистрировать аккаунт, после чего ввести в форме поиска пункты отправления и прибытия. Затем выбрать из списка водителей того, чье предложение более выгодно по цене или условиям поездки. Водителям же в разделе «Предложить поездку» нужно указать пункты отправления и прибытия, дату и время отправления, количество свободных мест в машине, примерный размер багажа и стоимость услуги. Сервис Boombilla и сам рекомендует цену за каждое свободное место в зависимости от длины маршрута, и из расчета примерной суммы на компенсацию расходов (бензин и т.д.). Вход в систему – со всех устройств с доступом в Интернет от стационарного компьютера до планшета и телефона. Мобильные приложения уже доступны на GooglePlay и AppStore, под iOS дорабатывается.

Руководитель проекта Boombilla в России Виктор Василенко считает, что онлайн-сервис популяризирует путешествия по России: «Мы хотим привить людям привычку и любовь к поездкам по своей стране, предоставив возможности бюджетного передвижения и проживания, а также обмена информацией и знаниями. Новый сервис поможет сэкономить деньги, найти единомышленников и даже друзей, подскажет идеи новых приключенческих туров и обеспечит безопасность на протяжении всего пути».

Также Booking Group планирует проводить семинары в российских городах, обучая водителей грамотной работе с пассажирами. По факту, у Boombilla.ru все плюсы таких видов туризма как райдшеринг и каучсерфинг. Уже отбираются гиды, готовые показать самые интересные места в выбранном городе, порекомендовать хорошие рестораны и средства размещения. Кстати, что касается последних, то сервис будет отдавать предпочтение именно вариантам бюджетного ночлега, то есть хостелам. Главное, чтобы они были подключены к любой CRM-cистеме, и имели возможность оперативно подтверждать бронирования через Интернет. А то в глубинке многие гостевые дома и хостелы до сих пор ограничиваются телефоном и электронной почтой, даже не позаботившись о создании сайта.

ЕЩЕ ОДИН ПЛЮС – ПОПУТЧИКОВ МОЖНО ВЫБИРАТЬ ДАЖЕ ПО ЦЕЛИ ПОЕЗДКИ. Например, музыкальные фестивали, фуд-туризм, шопинг. Более того, опция выбора водителя и попутчика позволяет найти «компаньона» с аналогичными музыкальными вкусами. Чтобы, например, студенту консерватории при поездке из Москвы в Анапу не приходилось почти сутки мучиться, слушая «Мурку» и «Владимирский централ».

Только Россией сервис не ограничится: уже сейчас можно искать попутчиков в страны ближнего зарубежья – Украину, Белоруссию, Прибалтику, да и в другие страны. Просто акцент поначалу ставился именно на «исследование родных широт». Да и если уж ехать на машине через всю Европу, то имеет смысл сначала «протестировать» попутчиков на более коротких расстояниях и убедиться, что все всех устраивает. В развитие Boombilla его создатели планируют вложить 1–1,5 млн евро. Сначала сервис будет бесплатным для всех, впоследствии же компании, чьи услуги задействованы в «туре», будут платить небольшую комиссию. Так что портал будет работать по принципу ОТА.

Созданное совсем недавно объединение отельеров – Независимый гостиничный альянс (НГА) своей миссией считает повышение качества бизнес-процессов в индустрии гостеприимства России, а основной целью – увеличение доходности отелей-участников альянса. Для чего стали проводиться регулярные бизнес-семинары.

Что сделать, чтобы бутылки НЕ ПЫЛИЛИСЬ? Кроме специалистов гостиничной индустрии, присутствовали представители поставляющих спецоборудование для хранения напитков компаний Enofrigo, «Русский проект», а также производители вин. Ну и закусок, как же без них. Закуски, к слову, удивили даже опытных отельеров: оказывается, в Москве вполне реально организовать поставки чего-то изысканного и при этом вменяемого по цене, вроде щучьей икры и оленины. А еще подобия местного хамона – в Сергиевом Посаде открылось соответствующее производство. Алекс Руссу, директор по развитию «Русского проекта», особо подчеркнул, что на российском рынке сейчас достаточно продуктов, помогающих увеличить продажи вин.

15 марта 2016 года Константин Артемьев, директор по развитию НГА, собрал интересующихся темой отельеров на закрытое мероприятие по увеличению продаж вина в отеле, которое, наверное, правильнее было бы назвать бизнес-дегустацией.

ПРАКТИКУМ

Закуски закусками, а к чему их подавать? Одной из двух основных тем семинара стало незаслуженно малое внимание, уделяющееся отечественным винам. Некоторые из них представила на дегустации компания «Лефкадия». Отечественные вина, в частности крымские, достаточно хороши, чтобы отели не ограничивались заказом наиболее дешевых «столовых» марок к ужину или для обслуживания корпоративов. Можно – и нужно делать гастроужины, алкоужины, презентацию оригинальных блюд с подачей к ним тщательно выбранного вина. Это реальная возможность привлечь внимание постояльца к тому, что в отеле есть не только завтрак, а заодно и повысить прибыль сегмента F&B. По правде говоря, российское виноделие пока ориентировано в основном на внутренний рынок, за границу наши напитки если и поставляются, то в минимальных количествах. Европейцы их покупают исключительно любопытства ради. Представители винных компаний на семинаре посетовали: «Если мы не нужны в России – то кому мы нужны?» Так что если уж заниматься продвижением пития вина как элемента культурного досуга в отелях, то вполне логично поддержать в первую очередь отечественного производителя. Хотя бы потому, что с большой долей вероятности (скажем честно, не всегда) это обойдется дешевле. Второй темой бизнес-встречи стал вопрос: как именно «продавать» и «продвигать»? Тут, пожалуй, стоит начать с того, чтобы не повторить чужие глупые ошибки. Первый настоятельный совет – вроде бы очевидный, но имеющий основания быть озвученным – не пихать вина в морозилку, пото№1/127/2016

РЕСТОРАН

му что место есть только там. Даже самое посредственное вино этого не заслужило. Второй – вдумчиво выбрать место для презентации вин исходя из особенностей их хранения и места, где они должны вовремя привлекать внимание. Неудачными решениями по этой части грешат даже некоторые столичные 5* отели: у одних винный шкаф стоит в зоне завтраков, у других – в подвале. Почему? «Потому что дизайнер так решил при разработке варианта расположения мебели». С каких пор дизайнер лучше всех способен определить наилучшее место для продажи вин в отеле? Еще распространенная ошибка: холодильник для вин куплен, стоит в нужном месте, например, в лобби или даже специальной «винной комнате», но вилка выдернута из розетки. Почему? Сильно шумит. Возможно, с оборудованием времен царя Гороха такое случалось, но современное работает практически бесшумно. Так что выбирайте его тщательно, приобретайте и не бойтесь включать. Ну и, конечно, краеугольный камень – это обучение персонала. Не всякая гостиница может себе позволить сомелье, уделяющего внимание каждому желающему выбрать вино. Значит, вина должны уметь рекомендовать все официанты и бармены. А они не смогут их порекомендовать, если сами не пробовали хотя бы некоторые из них. Так что практику дегустации всех представленных в меню наименований нужно перенести и на вино, не ограничиваясь наиболее ходовыми блюдами. И, конечно, уделить особое внимание вопросу сочетаемости вин и еды, чтобы персонал мог рекомендовать вина исходя из позиции в меню, которую выбрал клиент.

Встает вопрос и мотивации к продажам. На первый взгляд, проще всего мотивировать процентами от продаж; но только там, где в ресторане технически предусмотрена возможность «фиксировать» проданное тем или иным сотрудником. А ведь нередко случается, что чеки со всех столиков оформляются с одного терминала. Поди потом разбери, кто сколько продал. Если этот вопрос решен, нужно не просто познакомить персонал с системой начисления процентов, а, как подчеркнула на семинаре Наталья Обыденнова, директор отеля «Охотник», напоминать работникам о финансовом поощрении за тот или иной результат постоянно. День за днем. Чтобы все они помнили, что в конце месяца сверх зарплаты могут заработать столько-то. Если бухгалтерия по тем или иным причинам не позволяет начислять проценты от продаж конкретным сотрудникам, придется продумывать другие варианты мотивации. Их немало: от подаренной бутылки хорошего вина из своих же запасов или ужина на двоих в ресторане отеля (все с тем же вином) до наградных поездок на винодельни, с обучением. К слову об обучении. В вопросах продажи спиртного это, конечно, особенно больная тема. На западе официант – почетная профессия, многие десятки лет работают в этой должности, знают состав блюд и нюансы букета того или иного вина назубок. С российским же уровнем текучки персонала хорошо, чтобы линейные сотрудники хотя бы с меню были знакомы. Вот и получается: запрашивает клиент дегустационный сет, а в ответ слышит: «А что это?»

Так что для сотрудников F&B нужно в обязательном порядке проводить обучающие семинары по вину, если предполагается их мотивировать на продажи. Здесь хорошо то, что не нужно отвлекать руководителя департамента от дел и требовать от него составить программу обучения. Как и заказывать семинар у дорогостоящего столичного сомелье. Уместно будет обратиться к поставщикам вин или напрямую на заводпроизводитель, они будут рады прислать вам специалиста для проведения мастер-класса или чтения нескольких лекций. Причем зачастую бесплатно. В конце концов, они тоже заинтересованы в повышении продаж. В нынешней ситуации с обучением персонала есть еще одна трудность: аутсорсинг. Конечно, не сам этот метод, а тот факт, что нанятые на время официанты – зачастую из стран СНГ – по-русски неважно говорят или практически не говорят вообще. Поди объясни ему нюансы, и уж тем более не потребуешь от такого официанта прочитать цветистую лекцию о достоинствах того или иного вина клиенту. Тут универсального решения нет. Придется выкручиваться с учетом ситуации в каждом конкретном отеле: либо фильтровать наемных работников с учетом знания языка, либо держать постоянно на смене кого-нибудь русскоговорящего и владеющего вопросом – это уже в зависимости от ресурсов у гостиницы. Или фантазии. Но в любом случае, по единодушному мнению участников этого «винного семинара», только контроль со стороны руководства может спасти аутсорсинг в вопросах продвижения спиртных напитков и продаж в сегменте F&B.

Следующий семинар от НГА пройдет в апреле 2016 года и будет посвящен экономике завтрака в отеле, в частности – возможностям заработать на подаче продуктов высокой готовности.

Татиана БУТУРЛИНА

Современный Будапешт, как и сто лет назад, во времена могущественной Австро-Венгерской империи, одна из самых динамично развивающихся и фешенебельных столиц Европы. И если ее главные исторические места, давно и четко обозначенные в путеводителях для посещения туристов, уже давно пройдены, то стоит обратить внимание на новые, весьма привлекательные маршруты, открывающие новые горизонты. В том числе и так называемые Coffee Tours.

На гребне третьей волны Надо отметить, что культура кофеен процветала в Будапеште еще с начала XIX века, тогда в городе насчитывалось около 400 кафе. В них любили приходить поэты, писатели и философы разных мастей, дабы скоротать время за оживленными беседами с чашечкой кофе в одной руке и пером – в другой. В те времена в ходу была даже поговорка: «На каждую кофейню найдется свой писатель». Как правило, представители этой профессии были, мягко говоря, бедны. И расположиться в теплом, хорошо освещаемом помещении, где выдают бумагу, перья для письма, да еще и бесплатно поят кофе, становилось для них приятной ежедневной зависимостью. В то же время владельцы кофеен никакой благотворительностью не занимались. Логическая цепочка была проста, как белый сахар: богемные писатели всегда привлекали красивых женщин, а те, в свою очередь, служили отличной приманкой для богатых мужчин. Кофе в данном случае являлось моментом объединяющим. Более того, все, что происходило после заката солнца, становилось на утро предметом сплетен и интриг. Трудяги-писатели успевали не только подробно описать увиденное и услышанное за ночь, но и выдать «свеженькое» на утро в газетном обзоре. После Второй мировой войны традиции кофеен с их вольнодумством были прикрыты. В последующие социалистические времена культура потребления кофе в кофейнях и вовсе сошла на нет. Лишь в 2000 году Будапешт начал потихоньку возрождаться. А с 2010 года город буквально с головой накрыла так называемая «третья кофейная волна». Сам термин появился в 2002 году. Под столь необычным определением подразумевалось увеличение интереса к вкусу и неповторимому качеству кофе, которое возвели в ранг деликатеса. На сегодняшний день в Будапеште существует около 15 «правильных» независимых кофеен новой волны, из которых рейтинги выделяют три лучших: Эспрессо Эмбасси (Espresso Embassy), Контакт (Kontakt) и Баристас (Budapest Baristas). Люди, серьезно занимающиеся кофе и различающие «волны» развития кофейной индустрии, комментируют, что первая – простейшая и потребительская. Вторая волна – тематическая. Здесь речь уже идет о получении удовольствия от напитка. И, наконец, третья волна – кофе воспринимается как искусство. Такие волны не призваны сменять или заменять друг друга. Они существуют параллельно, а у потребителя появляется выбор.

ПРАКТИКУМ

№1/127/2016

РЕСТОРАН

НАЧАЛЬНАЯ СТАДИЯ зародилась еще в XIX веке в Америке, когда массовое потребление кофе, дешевого и довольно низкого качества, рассматривали исключительно как источник кофеина. Вкус напитка стоял на втором месте. Хотя, в этом плане европейцы все же отличались от американцев. На севере Европы любители кофе предпочитали более светлую обжарку и повышенную кислотность, а в Италии и Франции ценили темную обжарку. ВТОРАЯ ВОЛНА началась с эволюцией эспрессо-машин. «Прессованный» итальянский кофе, приготовленный под высоким давлением стал настоящим «убийцей» фильтра. Эспрессо (от итал. «выдавленный») и напитки на его основе буквально «выдавили» фильтрованный кофе из образа жизни, поменяв привычки большей части потребителей. Кофе стал продуктом, способным доставлять гастрономическое удовольствие. Вкусовая насыщенность этого напитка открыла возможность для целой индустрии кофейно-молочных коктейлей, которые стали повседневными напитками большого числа европейцев.

ТРЕТЬЯ ВОЛНА появилась в 90-х в США, Скандинавии, Австралии, Новой Зеландии, при этом затронув европейские страны в разной степени. Именно она поставила кофе в ранг элитных напитков, полных тонких уникальных оттенков вкуса, различимых в зависимости от региона произрастания, способа обработки и обжарки. Главный принцип – полный контроль над качеством продукта на всех стадиях кофейного производства, прямые связи между фермером и обжарщиком, а также изобретение новых способов заваривания, призванных раскрыть природный потенциал кофе. Представители «третьей волны» выступают за прямое взаимодействие с индивидуальными фермерскими хозяйствами. Причем, они не только закупают у них зерно, но и занимаются их обучением для повышения качества. И это уже не просто увлечение, а целая культура.

Открывая свое кафе «Эспрессо Эмбасси» три года назад в старой заброшенной будапештской квартире на первом этаже, владелец был уверен в безопасности своих инвестиций. Пять лет назад он познакомился со своей девушкой Ливией на почве исключительной любви к кофе. В итоге их совместным решением стало открытие кафетерия, который бы отвечал, прежде всего, жизненным принципам пары. В первую очередь, это избегание абсолютных истин. Да, есть рекомендации, есть опыт предыдущих поколений, но в отличие от традиций, например, итальянского эспрессо, у «третьей волны» нет непререкаемых правил, здесь главное вкус и то, что в чашке.

Серб по происхождению Тибор Варади рассказывает, что пришел в кофейный бизнес из гастрономии, и перед тем, как сделать самостоятельный шаг в мир зерен и бариста, открыл небольшой кофейный уголок в дизайнерском магазине. Много экспериментировал, обрастал связями и, главное, клиентами. Которые, раз попробовав его кофе, возвращались вновь и вновь. «Мы сразу сделали упор на качество продукта и стали работать исключительно с прямыми поставщиками, 42

ПРАКТИКУМ

№1/127/2016

РЕСТОРАН

– говорит он, – отбор кофе мы проводим методом дегустации. В основном, закупаем с плантаций Сальвадора, Кении, Эфиопии. Все зависит от сезона. Под каждый сорт, под каждую смесь подбираются свои параметры. Зная своих поставщиков и обжарщиков, стало возможным проследить путь кофе с момента, когда ягода созревает на ветке, до момента, когда чашку пьет посетитель. Так что, о какой конкуренции с сетевыми кофейнями может идти речь?

Мы плаваем в разных категориях. Кофейным компаниям прежде такой уровень «прозрачности» даже и не снился. Тибор добавляет, что в среднем закупается приблизительно 200 кг кофейных зерен на месяц, так как расход приблизительно 300–400 напитков в день. Спрос довольно велик, – их заведение расположено в министерском квартале, рядом с университетом, так что в клиентах отбоя нет. Но Тибор подчеркивает, для них не так важен бизнес, как сама идея. И отлично, что ее поддерживают адепты здорового образа жизни и питания.

Своих постояльцев здесь знают по именам и очень дорожат репутацией, предлагая кофе исключительно с конкретных плантаций.

Независимую кофейню «Контакт» молодая венгерская пара тоже открыла в центре Будапешта три года назад. Для дизайнера по первой профессии Питера и лингвиста Анны кофе – это не просто напиток, который мы пьем по утрам, а стиль жизни, мировоззрение. Главный принцип, от которого они собственно и отталкивались изначально – это кофе без сахара. И это не столько тренд, сколько здоровый образ жизни.

«Плохой кофе без сахара – это просто ужасно. Нам пришлось много работать, чтобы добиться того качества, к какому мы стремились, – смеется Питер. – С непривычки без сахара и молока обойтись многим нелегко. Но, попробовав настоящий кофе, все понимают, что да, это то, что нужно. Кстати, именно это стало решающим моментом, что мы «влились» в третью волну: правильная машина, правильные зерна плюс красивая подача. Эти правила мы несем, так сказать, в народ. Несмотря на миниатюрность места, где могут поместиться от силы человек 15–20, мы активно занимаемся просветительством: проводим раз в месяц субботние бесплатные дегустации новых сортов и вкусов. Мы формируем индустрию потребления качественного продукта, объединяем вокруг себя единомышленников. Главная мотивация всегда внутри нас, поэтому я стараюсь развивать в коллегах желание быть первыми. Стремясь получить от кофе все наилучшее, что он может, ребята стараются познакомиться с владельцами плантаций лично и хорошо знать обжарщиков, чтобы не покупать «кота в мешке». Как правило, за сезон они работают с 10–15 плантациями. У каждой из них – свой вкусовой нюанс, зависящий от множества факторов, кроме сезонности. Это разнообразие – отличный стимул для владельцев придумывать все новые способы приготовления.

«Очень важно, чтобы путь с плантации был как можно короче», – считают Питер и Анна. «Ведь для каждого кофе существует свой срок оптимального вкуса. Через три-четыре недели он постепенно начинает затухать, а в худшем случае и портится. По существу кофе теря-

ет весь свой смысл как деликатес и становится обычным напитком для зарядки кофеином, – комментирует Питер. – Наш бариста как никогда осведомлен о том, что за кофе он готовит. Вы можете узнать день обжарки, название фермы и сорт кофе. Обжарка преследует цель не просто пережарить зерна, а раскрыть уникальный и чистый аромат конкретного зернышка, который меняется каждый день. Через пару дней, через неделю после обжарки, через месяц вкус кофе, его оттенки будут совершенно другими». «В нашей новой кофейне мы используем только зерна, которые проходят специальный процесс сортировки и обработки, – отмечает владелец. – Надо сказать, что свобода выбора в мире кофе есть у всех. И все эти вкусы не миф, не рекламный ход, при определенной подготовке любой человек может научиться чувствовать их. Например, в данный момент мы предлагаем кенийский и эфиопский, более мягкий, кофе. Цены на кофе и сладости достаточно демократичные – практически везде различные виды кофе вплоть до горячего шоколада обойдутся в 400–600 форинтов. Я получаю от этого бизнеса не только удовольствие, но и прибыль. У меня проходит от 200 до 400 гостей в день, они пьют хороший кофе, в который я верю. Чего еще желать? Кофейная культура сейчас развивается как никогда быстро, и мы с нетерпением ожидаем, какой же будет четвертая волна».

Владелец кофейни Баристас, Мартон рассказывает, что особенность их заведения в том, что кроме кофе они обращают большое внимание на «сладкий ассортимент». Друг и компаньон Мартона – кондитер и в тоже время ярый приверженец здорового образа жизни. Так что представленные у них вкусности не содержат сахара и коровьего молока. Главный акцент на здоровые и качественные аналоги. Ассортимент кофе, как правило, меняется каждые несколько недель, а изюминкой являются альтернативные способы заваривания.

ПРАКТИКУМ

№1/127/2016

РЕСТОРАН

Облачные технологии делают чудеса! мы стали

ВИРТУАЛЬНЫ!

ПЕЧАТНЫЙ ЖУРНАЛ

ФАЙЛЫ ПО ЭЛ. ПОЧТЕ

3. ВИРТУАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ

В 2016 году журнал открыл

СВОБОДНОЕ информационное пространство для индустрии HORECA!

ЧИТАТЕЛЬ, ЗНАЙ!

ВИРТУАЛЬНЫЙ ЖУРНАЛ: НЕ ГОРИТ! НЕ СТИРАЕТСЯ! ВСЕГДА ДОСТУПЕН В СЕТИ! ОТКРЫТ ДЛЯ МНОГОКРАТНОГО СКАЧИВАНИЯ!

Cпособствует карьерному росту! Формирует аналитический взгляд! www.HOSPITALITY.ru