PRESUPUESTO DE INGRESOS

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ

FACULTAD DE HUMANIDADES

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

PRESUPUESTO DE INGRESOS

KIMBERLY ROSAURA ESCALANTE CHOX III LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

ÍNDICE

Introducción

Presupuesto de ventas

Orientación de la empresa hacia el mercado

Orientación al producto

Orientación al mercado

Presupuesto de ingreso

¿Qué es el presupuesto escolar?

¿Cómo se estructura el presupuesto de un centro educativo?

Diferencias entre los centros públicos y privados

Conclusiones

INTRODUCCIÓN

Un presupuesto es un plan de las operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios. En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero.

Toda empresa, con o sin ánimo de lucro, está siempre interesada en conseguir un fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos objetivos y metas se desarrollaron unas mecánicas, unas técnicas y unos fundamentos que integrados en una sola cosa dieron por resultado lo que se conoce como Presupuestos. Hay quienes desdeñan esta herramienta utilizada en el manejo de la administración empresarial argumentando que depende del pronóstico de acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero la mayoría de los administradores modernos consideran los presupuestos como una de las principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus negocios.

El interés creciente en sistemas de presupuestación modernos se explica en parte por los cambios constantes que se dan en las situaciones políticas y económicas nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo anterior, es utilizar programas de planeación y control de utilidades (presupuestos) formalmente establecidos. Un plan presupuestal bien establecido proporciona a las administraciones programas eficientes basados en los estudios de toda la organización.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Es muy común que al elaborar este presupuesto se le dé un enfoque muy simple; es decir, la gerencia se limita a proyectar las ventas con base en los antecedentes históricos para que de inmediato, con corridas de computadora, se obtengan las ventas planeadas como resultado de multiplicar las unidades a vender por el precio de venta presupuestado. Sin embargo, es importante darse cuenta de que para su elaboración se necesita:

1. Información del comportamiento del consumidor, del sector, ciclos estacionales, expectativas y sus probabilidades.

2. Análisis profundo no solo horizontal, sino que también vertical, es decir, llegar a las raíces.

3. Evaluaciones.

4. Decisiones y estrategias.

5. Escenarios.

6. Horizontes cualitativos y cuantitativos.

7. Análisis de sensibilidad.

Por lo tanto, es fundamental que la gerencia de ventas o de servicios participe y se comprometa con la alta administración de la organización para su cumplimiento; además, para garantizar su éxito tiene que coordinarse con los demás departamentos que se involucran directa o indirectamente con el suyo.

El presupuesto de ventas parte de las estrategias para lograr una posición ideal en su mercado, es decir, alcanzar sus metas y consecuentes objetivos. Sin embargo, partir de objetivos no es tarea fácil, ya que implica una serie de análisis realizados a conciencia de la información que una empresa u organización maneja, como pueden ser, entre otros:

• Volúmenes requeridos por su mercado meta.

• Líneas de productos, precios, márgenes de contribución o de utilidades.

• Posición dentro de su sector industrial.

• Determinación del crecimiento del mercado en el que participa.

Una herramienta útil para diagnosticar la posición y el crecimiento del mercado de los productos o servicios que vende o presta la organización, siguiendo el criterio del costo beneficio puede ser el modelo de la Boston Consulting Group (BCG), Matriz de crecimiento participación, que consiste en posicionar los productos en el cuadrante respectivo en que se encuentran y, a partir de ese punto, conocer en qué etapa de su ciclo de vida están para determinar el perfil y la mezcla de los productos que se ofrecen, asimismo, cómo lograr la combinación, de tal forma que la empresa obtenga la contribución para sus costos, gastos fijos, utilidades e impuestos. Las ventas son la razón de ser de cualquier organización; sin ellos, las organizaciones no tendrían razón de existir. Por lo anterior es de suma importancia “la administración de la mercadotecnia”, identificando a nuestros clientes, su perfil, sus

gustos, costumbres y tradiciones; el tipo de servicio o valor agregado que desea; cuándo lo necesita, cuánto y dónde; cuánto está dispuesto a pagar, entre otras variables que es necesario considerar. La gerencia debe administrar los ya conocidos elementos que conforman la mezcla de la mercadotecnia, como son:

Producto (incluyendo el servicio adicional).

• Precio.

• Promoción.

• Plaza (canales de distribución).

Para lograr resultados positivos, es fundamental el análisis puntual del mercado, de tal forma que se pueda entender al cliente, conocer sus necesidades y estar en condiciones de diseñar estrategias para satisfacerlas. Para lo anterior, la administración debe conocer, entre otros, los productos sustitutos y alternativos de su mercado potencial así como el ritual de los mismos para adquirir lo que necesitan. Lo anterior, lo podemos programar con los siguientes pasos:

• Análisis de la demanda primaria, en el que se define el perfil de los consumidores y el por qué compran.

• Análisis del proceso de selección del consumidor.

• Segmentación de compradores de respuestas similares.

• Evaluación de la competencia.

• Identificación del mercado meta.

Orientación de la empresa hacia el mercado

Según Gonzalo Rivero Torrico y Martha Williams en su Simulación Silmac, si examinamos la filosofía de una empresa, podremos hacer una distinción que polarizará nuestras conclusiones:

1. Orientación al producto o a la producción.

2. Orientación al mercado o al cliente.

Orientaciónal producto

Supongamos que existe una firma dedicada a la fabricación de calzado fino para dama y que vende sus productos, exclusivamente, mediante tres elegantes almacenes de su propiedad. Supongamos, también, que nuestra empresa ha experimentado un estancamiento en sus ventas, que tiene capacidad instalada ociosa, pero desea revitalizar su crecimiento mediante una diversificación. ¿Cómo podrá diversificarse una fábrica? ¿Qué producto(s) escogerá para hacerlo?

Un problema de esta naturaleza se revuelve, en muchas empresas, mediante una reunión de sus ejecutivos quienes, después de analizar la situación, generan ideas acerca de lo que piensan que precisará o demandará el mercado, proponiendo la adición de líneas de productos que la empresa esté capacitada para producir. La decisión se ha tomado en la empresa sobre la base de los que los ejecutivos piensan sobre el mercado y sus reacciones.

Orientaciónalmercado

Esta filosofía, que se ha desarrollado recientemente como una respuesta a la competencia cada vez más aguda existente en los países más industrializados, hoy se conoce con el nombre de “El concepto de mercadotecnia”.

a) Para tomar una decisión, los ejecutivos analizan el mercado en que operan para identificar los segmentos que lo forman y, en cada uno, conocer las necesidades, deseos y/o problemas.

b) Evalúan el potencial detectado en cada segmento del mercado y cuando dicho potencialsea atractivo, ese segmento pasa a constituir un mercado-meta, para el que se desarrolla un esfuerzo corporativo integrado, el cual es destinado a satisfacer las necesidades latentes detectadas.

c) Buscan utilidades, cuidadosamente planeadas, como objetivo principal de los esfuerzos de la firma, resultantes de servir las necesidades y deseos de los segmentos que constituyen su mercado meta.

Tomando en cuenta las características del mercado-meta y lo que este precisa, la empresa produce un satisfactor. El satisfactor se diferencia del simple producto en que ha sido diseñado en función de lo que el cliente del mercado-meta desea y lleva incorporados en forma adecuada los elementos de la Mezcla de Mercadotecnia. Sabemos que el mundo moderno está en constante cambio. Los mercados son dinámicos, lo cual significa que entran nuevos elementos al mismo, mientras que otros lo abandonan. Los deseos y necesidades también van cambiando, lo mismo que las costumbres, que se modificancada vez con más celeridad. Por tanto, es importante que la firma desarrolle sistemas de verificación que le permitan conocer estos cambios y cuantificarlos. Es más fácil vender lo que un conjunto de personas quiere comprar, que venderles (poco menos que a la fuerza) lo que alguien ha producido y desea que sea adquirido. El mercado-meta debe ser un grupo homogéneo de clientes potenciales, lo suficientemente numeroso e importante

como para ameritar una estrategia adecuada a quienes lo integran, localizado en una o más áreas geográficas definidas y con características que encuadren en dimensiones relevantes, como sexo, edad, tamaño de familia, número de dependientes, ingreso, grupo socioeconómico, etc. que tengan deseos, necesidades, motivaciones, aspiraciones, limitaciones o problemas similares o iguales. El satisfactor es un concepto que responde a la pregunta: ¿qué es lo que realmente está comprando el Mercado-Meta? El satisfactor es, al mismo tiempo, la mezcla de mercadotecnia apropiada para servir a cada mercado-meta. Esta mezcla de mercadotecnia está integrada por:

a) Un producto, servicio o idea, el contenedor adecuado del satisfactor, con un nombre o marca distintivos; con características propias en lo que concierne a diseño, tamaño, colores, sabores, materiales, etc.; empacado en forma que sea atractivo, fácil de manejar y usar, así como una garantía que inspire confianza.

b) Canales de distribución que garanticen que los productos estarán disponibles donde y cuando los requiera el consumidor.

c) Precio, fijado en función de hacer atractiva la compra, pero tomando en cuenta el tipo de competencia que existe, las utilidades planeadas, el momento económico que se vive, las restricciones legales, la relativa novedad del producto y otros factores. Comprende niveles y rangos de precios; bonificaciones; diferenciaciones geográficas; precios de introducción; márgenes competitivos; descuentos por volumen o prontitud en el pago. Así, el ahorro en tiempo que obtiene el cliente de un supermercado al estar menos tiempo esperando en fila.

PRESUPUESTO DE INGRESOS

Todos los centros educativos, ya sean de ámbito privado o público, deben contar entre los documentos fundamentales de elaboración con el proyecto de gestión, que es el que recoge los aspectos generales de la autonomía económica del centro, estableciendo los criterios para gestionar los recursos de forma responsable con el fin de lograr los objetivos previstos para cada curso escolar. Un punto importante que debe recogerse dentro del proyecto de gestión es el presupuesto del centro educativo, puesto que engloba los movimientos económicos necesarios para que un centro funcione correctamente.

Debido a la diversidad de situaciones que se pueden dar en cada institución educativa, la gestión económica de la misma no puede ser igual para todas. Por ello, cada una cuenta con autonomía para decidir sobre los aspectos económicos que sean necesarios para cumplir los objetivos que se propongan en la programación general anual.

¿Qué es el presupuesto escolar?

El presupuesto de un centro educativo es la planificación económica anual que recoge los ingresos de los que dispone o que prevé disponer, así como los gastos que se necesitan para el correcto funcionamiento del mismo. Debe expresar el motivo de utilización de los recursos humanos y materiales.

Siguiendo la ley orgánica actual, los centros docentes cuentan con autonomía en lo referente a la gestión económica. Serán el equipo directivo y el consejo escolar (pertenecientes a los órganos de gobiernos de los centros) los que establezcan la adquisición de material y la necesidad de contratar servicios, obras y suministros. Concretamente, en los centros docentes públicos es el director el encargado de realizar la contratación de servicios, obras y suministros, autorizar los gastos del centro y ordenar los pagos correspondientes de acuerdo con las limitaciones establecidas por la administración educativa.

El secretario, o aquel que realice sus funciones, será el responsable de elaborar el anteproyecto del presupuesto que se convertirá en proyecto de presupuesto cuando haya sido revisado por la Comisión Económica (solo en centros públicos). El Consejo escolar, o en su caso quién cumpla sus competencias, debe aprobar el presupuesto del centro en lo referente a los fondos de los que disponen.

¿Cómo se estructura el presupuesto de un centro educativo?

Para la elaboración del presupuesto escolar hay que tener en cuenta una serie de elementos:

• Una memoria justificativa, que acompañará el proyecto de presupuesto, en la que se expongan los objetivos específicos de la Programación General Anual que se pretenden conseguir y para los cuales es necesario un gasto económico.

• El estado de ingresos: depende del centro, pero puede venir por financiación, por pago de cuotas de actividades extraescolares, comedor, remanente del ejercicio anterior…

• El estado de gastos: como puede ser suministros, reparaciones, fotocopias, transporte, equipamiento, arrendamientos, materiales, mobiliario…

• Relación de ingresos y gastos y distribución del remanente.

Diferencias entre los centros públicos y privados

Existen diferencias entre los presupuestos de los centros privados, concertados y públicos:

• Los centros privados cuentan con total libertad de gestión económica, siendo un punto clave de sus ingresos la financiación de las familias mediante el pago de cuotas, a través de ayudas económicas y servicios complementarios.

• Los centros concertados disponen de autonomía en la gestión económica. Su principal fuente de ingresos son los fondos públicos destinados a educación. Además, pueden recibir aportaciones voluntarias de las familias e ingresos extras en virtud de su autonomía de gestión (servicios complementarios, uso de instalaciones, etc.).

• Los centros públicos poseen también autonomía en su gestión. Estos reciben financiación de las Administraciones educativas y los fondos suelen estar cerrados, es decir, reciben una cantidad fija que deben administrar, no pudiendo los gastos superar dicha cantidad. También, pueden recibir ingresos de otras Administraciones Públicas y obtener ingresos extras en virtud de su autonomía de gestión, como uso de instalaciones, prestación de servicios, venta de bienes, entre otros.

En definitiva, el presupuesto de un centro escolar es el documento organizativo de la gestión económica del mismo, que permite cumplir con los objetivos previstos y que el centro funcione correctamente.

Promoción y publicidad o esfuerzos de comunicaciones con el mercado, siendo laprimera predominantemente personal; mientras la segunda utiliza, básicamente, medios

CONCLUSIONES

Los resultados brillantes de una empresa son solo el resultado de la coincidencia de tener un producto que se demanda en el lugar y tiempo precisos y no son, por tanto, el resultado de una búsqueda sistemáticamente planeada, que refleje una administración efectiva de los esfuerzos de la empresa

1. El reconocimiento, por parte de los directivos, de la importancia de analizar, de manera permanente el mercado, detectar oportunidades, escoger segmentos a servir y a trabajar siempre en términos de satisfacer al mercado-meta escogido.

2. Empacar a todos y a cada uno de los funcionarios de la empresa en la filosofía de orientación al mercado, evitando que la empresa sea orientada solo a finanzas, tecnología, producto, ventas, etcétera.

3. Al mismo tiempo, lograr un enfoque de sistemas en el manejo de la empresa. Se debe estar consciente de que cualquier decisión que se tome en un área, afecta a todas las demás. La empresa considera en su conjunto que debe estar en armonía tanto interna (mercadotecnia, producción, finanzas, recursos humanos, etc.), como externamente (clientes, distribuidores, proveedores, accionistas, gobierno, competencia, etcétera).

4. En la toma de decisiones se debe contar con la más adecuada información posible tanto en calidad como en oportunidad. Esta información servirá para planear (potencial, futuro, cambios, tendencias, etc.), y controlar (desempeño de segmentos, tipos de clientes, tamaño de órdenes, territorios, etcétera).

5. La planeación, no la improvisación, debe ser el sello de la estrategia de la empresa, tomando en cuenta, de forma realista, los recursos de la firma y sus ventajas competitivas evaluadas, sistemáticamente, contra las de los competidores.