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Customer Centricity Ergebnissteigerung durch Kundenfokussierung D端sseldorf, 26. Oktober 2010


Customer Centricity ausgelobt, aber schlecht umgesetzt: Claim mit mangelhafter Leistung

D I E S C H Ă– N E W E R B E W E LT

... UND DIE REALITĂ„T

Kundenkommentare aus dem Internet

2


Customer Centricity erfolgreich umgesetzt: Verankerung Kundendimension in Unternehmensstrategie

VERGANGENHEIT

G E G E N WAR T

Produkte

Produkte

Regionen

Kunden

Regionen

Kunden

Produktmanagement: Definition von Produktstrategien

Produktmanagement: Definition von Produktstrategien

Area Management: Management der einzelnen Regionen

Area Management: Management der einzelnen Regionen Kundenmanagement: Definition von Kundensegmentstrategien

3


Customer Centricity erfolgreich umgesetzt: Neue Monitoring-Parameter und Steuerungsmechanismen

AN PA S S U N G S AP - S Y S T E M E Row Labels Budget Act. Volumes % Volumes (CAN27 ) Benelux 102.800 107.971 105% 107.019 Partner 59.200 65.922 111% 65.500 Potential 23.900 31.932 134% 31.506 Transactional 16.300 662 4% 662 Small Strategic 3.400 6.943 204% 6.839 Horizontal Sales 0 1.201 No B. 1.201 Mass, Sporadic 0 1.310 No B. 1.310 France 596.375 429.106 72% 485.934 Partner 48.650 30.276 62% 35.449 Potential 294.125 214.760 73% 239.713 72.900 44.593 61% 51.130 Transactional Mass, Sporadic 180.700 137.095 76% 156.915 Not assigned 0 2.383 No B. 2.728 Germany 428.000 343.745 80% 336.646 Partner 248.000 183.635 74% 178.500 Potential 35.000 19.254 55% 18.994 Transactional 6.000 6.143 102% 6.125 Small Strategic 105.000 82.646 79% 81.360 Horizontal Sales 2.000 2.074 104% 2.074 Mass, Sporadic 32.000 21.360 67% 21.207 0 10.002 No B. 10.002 Not assigned Not Segmented 0 18.631 No B. 18.384 Grand Total 1.127.175 880.822 78% 929.599

S E G M E N T-M O N I TO R I N G AU F V O R S TA N D S E B E N E FOB/mt 140

130

120

Volumen 500.000

4

1.500.000

2.500.000


Ist Customer Centricity ein Managementansatz, der sich nachhaltig in Unternehmen etablieren wird?

FRAGEN

STUDIENDESIGN

1

Hat Customer Centrictiy (Kundenfokussierung) eine echte Relevanz oder ist es ein Modetrend?

2

Welchen Reifegrad hat Kundenfokussierung in deutschen Unternehmen und wo sind Handlungsfelder?

3

Was sind die Hebel und Treiber f端r erfolgreiche Kundenfokussierung?

4

Gibt es f端r das Management der Kundenfokussierung einen systematischen Prozess?

5

Gibt es konkrete Erfolgsfaktoren f端r die erfolgreiche Umsetzung von Kundenfokussierung?

Vor- und Hauptstudie mit jeweils mit n=200 Probanden zur Erhebung Relevanz und Ableitung eines Customer Centricity Prozesses Vertieften Diskussion der einzelnen Themen

5


Customer Centricity ist kein Modetrend sondern wird eines der Top Themen 2011 auf der Agenda von Führungskräften

BEDEUTUNG KUNDENFOKUSSIERUNG

P R O F I TA B I L I T Ä T S STEIGERUNG

TOP THEMA 2 0 11

74%

43% 31% 32%

63%

22% Nein

4%

5%

bis 3%

Niedrig

Mittel

84%

Ja

3 bis 5%

5 bis 10%

Hoch 6

über 10%

16%


GrĂśĂ&#x;ter Handlungsbedarf wird in den Bereichen Kundenstrategien, Produkt- und Servicepolitik sowie Customer Insight gesehen

R E L E VA N T E H E B E L

REIFEGRAD UND HANDLUNGSBEDARF

Aufbau Customer Insights

52%

Produkt- und Servicepolitik

43%

Produkt- und Servicepolitik

Unternehmenskultur und Organisation

42%

Unternehmenskultur und Organisation

Kommunikationspolitik

39%

Kommunikationspolitik

Preispolitik

38%

Preispolitik

Nichts davon

41% 44% 46% 52% 44%

Vertriebspolitik

18%

Vertriebspolitik

52%

Kundenstrategien

33%

Kundenstrategien

49%

Aufbau Customer Insights

Handlungsbedarf

3%

Reifegrad

7


Customer Insight hat nur bei 42% der befragten Unternehmen einen hohen EinfluĂ&#x; auf die Unternehmensstrategie

HOHE KUNDENFOKUSSIERUNG

GESAMT

75%

NIEDRIGE KUNDENFOKUSSIERUNG

74%

42% 33% 25% 19%

18% 8%

6% Schwach

Mittel

Hoch

Schwach

Mittel

8

Hoch

Schwach

Mittel

Hoch


Nur 43% der Top-Führungskräfte erhalten ein regelmäßiges Reporting mit kundenspezifischen Kennzahlen

MONITORING KUNDENSPEZIFISCHER KENNZAHLEN AUF DEN FÜHRUNGSEBENEN

59%

43%

13%

10% 2% KPIs werden nicht reportet

Keine

Untere

9

Mittlere

Oberste


Kundenstrategien sind bei 54% der befragten Unternehmen nicht vorhanden bzw. haben einen geringen Reifegrad

HOHE KUNDENFOKUSSIERUNG

GESAMT

59%

NIEDRIGE KUNDENFOKUSSIERUNG

75%

54%

42% 36%

37%

25%

21%

19%

18% 9%

Nicht Grundvorhanden lagen

33%

Fortgeschritten

Best Practice

16%

6%

4%

Nicht Grundvorhanden lagen

Fortgeschritten

10

Best Practice

Nicht Grundvorhanden lagen

Fortgeschritten

Best Practice


Kundenfokussierte Vermarktung findet bei ca. der H채lfte der befragten Unternehmen nicht statt bzw. hat nur einen geringen Reifegrad

REIFEGRAD DER P R O D U K T - U N D S E R V I C E - , K O M M U N I K AT I O N S - U N D V E R T R I E B S P O L I T I K 39% 34% 31%

36%

37%

32%

25%

23% 20%

10% 7%

Nicht vorhanden

Grundlagen Produkt- und Servicepolitik

Fortgeschritten Kommunikationspolitik 11

6%

Best Practice Vertriebspolitik


Kundenfokussierung ist zumeist im mittleren Management und dann häufig im Vertrieb, Marketing oder der Unternehmensstrategie verankert

FUNKTION

HIERARCHIE

26%

Vertrieb

24%

Zentrales Marketing

20%

Unternehmensstrategie Produktmanagement

9%

Kundenservice

9%

Forschung und Entwicklung Sonstige

33%

8%

Qualitätsmanagement Keine

61%

2%

5% 1%

1%

Keine Führungsebene

1%

12

Untere Führungsebene

Mittlere Führungsebene

Höchste Führungsebene


Management der Kundenfokussierung – die einzelnen Hebel und Bausteine lassen sich zu einem stringenten Prozess konsolidierenE

Customer Insights Datenverfügbarkeit Qualität und Quantität der Kundendaten Expertise zur Analyse und Aufbereitung der Kundendaten zur Segmentierung Kundensegmentierung (nach Kundenwert und Kundentyp)

Kundenstrategien

Operative Umsetzung

Kundensegmentspezifische Strategiebildung auf Basis der Kundensegmente

Exekution der abgeleiteten Kundenstrategien im Rahmen des Marketing-Mix

Ableitung von trennscharfen Strategiekonzepten und Rahmenbildungen für die operative Umsetzung

Kundensegmentspezifische Produktund Service-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik

Unternehmenskultur und Organisation

13

Monitoring Erfolgskontrolle der Zielerreichung Überprüfung der Entwicklung relevanter Kundensegmente anhand festgelegter, messbarer Erfolgsgrößen (KPIs)


E.Monitoring, Nutzung von Kundenwissen sowie die Kultur und Organisation haben st채rksten Einfluss auf Kundenfokussierung

Customer Insights (0,224) Kundenstrategien (0,004) Grad der Kundenfokussierung (R2= 74,3%)

Operative Umsetzung (0,202) Monitoring (0,402) Unternehmenskultur und Organisation (0,227)

14


Was lassen sich aus den Erkenntnissen für Handlungsempfehlungen ableiten?

1

2

3

Kundenwissen systematisch aufbauen und dies zu einer Kernkompetenz ausbauen

Kundenstrategien zentral definieren und deren Umsetzung zentral und vor allem kontinuierlich monitoren

Vermarktungsmaßnahmen stärker auf die einzelnen Kundensegmente ausrichten

4

Kundenkennzahlen in der Unternehmensstrategie sowie in den Monitoringsystemen verankern und regelmäßig auf allen Managementebenen reporten und diskutieren

5

Uneingeschränktes Commitment der höchsten Führungsebene sowie organisatorische Verankerung von Customer Centricity als eine zentrale Unternehmensfunktion

15



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