Issuu on Google+

Customer Centricity Ergebnissteigerung durch Kundenfokussierung


Über die KEYLENS AG

KEYLENS Management Consultants ist die Strategieberatung für marktorientierte Unternehmensführung. KEYLENS wurde im Jahr 2000 durch erfahrene Strategieberater und Praktiker aus renommierten Unternehmen gegründet, um eine neue Qualität in der Unterstützung von Unternehmen zu bieten. Mit einem Beratungsfokus auf Marketing-, Vertriebs- und Kundenmanagement unterstützt KEYLENS internationale Konzerne und mittelständische Unternehmen bei der Entwicklung marken- und kundenzentrierter Geschäftsmodelle. Zentrale Beratungsziele sind dabei überlegenes Wachstum und Profitabilität durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Zusammen mit dem Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM®) von Prof. Dr. Christoph Burmann an der Universität Bremen betreibt KEYLENS das „Forschungszentrum für marktorientierte Unternehmensführung“ mit dem Ziel, innovative und effektive Managementansätze für die Unternehmenspraxis zu entwickeln.


In h al t

1. Vorwort: Der Erfolgsfaktor Kunde.......................................................................... 05 Dr. Stephan W. Schusser, Prof. Dr. Christoph Burmann 2. Management Summary. .......................................................................................... 06 3. Motivation und analytischer Fokus der Studie.................................................... 07 4. Business Insight: Verständnis, Reifegrad und. ..................................................... 09 Entwicklungspotenziale von Kundenfokussierung 5. Prozess und Erfolgsfaktoren von Kundenfokussierung....................................... 13

Perspektiven: Kirsten Feld-Türkis, Executive Director.......................................... 19 Business Unit Luxury, TUI Deutschland GmbH, über neu definierten Luxus im Luxusreisesegment

6. CMO Agenda: Bausteine eines kundenfokussierten Ansatzes........................ 21

Perspektiven: Werner Schmidt, Vorstand LVM Versicherung,........................... 28 über Servicequalität in der Versicherungsbranche

7. Implementierung von nachhaltiger Kundenfokussierung................................... 30 im Unternehmen

Perspektiven: Luis Alfredo Pérez, Customer Segmentation............................... 32 Manager Continental Europe Yara und Marc Hechler, Finance Director Continental Europe Yara, über neu verteilte Kräfte in der Düngemittel-Industrie

8. Ausblick: Von versprochener zu gelebter Kundenfokussierung....................... 34

03


04

Dr. Stephan W. Schusser

Prof. Dr. Christoph Burmann


1 . V o r w o r t: D e r E r f o lgs fak t o r K u n d e

Kunde als Maßstab

Was macht den Erfolg eines Unternehmens aus? Woher kommen Umsatzsteigerungen, Gewinne und öffentliche Anerkennung? Es sind auf den ersten Blick die Produkte, die den Erfolg des Unternehmens ausmachen. Doch natürlich steht hinter jedem verkauften Produkt und jeder Dienstleistung der Kunde. Anders als bei der (vermeintlich) nicht zu beantwortenden Frage nach der topologischen Reihenfolge der Henne und des Eis, erlaubt der Customer Centricity-Ansatz bzw. das Konzept der Kundenfokussierung nur eine Antwort: Der Kunde war zuerst da – erst dann folgt das Produkt! Customer Centricity bedeutet eine Ausrichtung der Vermarktung an den Kundenbedürfnissen und eine stärkere Fokussierung der Aktivitäten auf die wertvollen Kunden. Der Kunde wird zum Zentrum des Denkens und Handelns des Unternehmens, nicht allein Technik und Innovation. Erste Vorraussetzung für eine durchgängige Kundenfokussierung (Customer Centricity) ist der Wille, den Kunden zu verstehen. Dieser Wille ist durchaus in vielen Unternehmen vorhanden – lediglich an der konsequenten Umsetzung mangelt es häufig. Die vorliegende Studie wurde von KEYLENS Management Consultants in Zusammenarbeit mit dem Keylens Forschungszentrum am Lehrstuhl für Innovatives Markenmanagement (LiM) von Prof. Burmann an der Universität Bremen durchgeführt. Sie offenbart einen tiefen Graben dessen, was tausende Studenten Jahr für Jahr in BWL-Vorlesungen zu hören bekommen – nämlich, dass der Kunde im Zentrum des unternehmerischen Denkens und Handelns stehen muss – und dem, wie Unternehmen an der Schnittstelle zum Markt tatsächlich agieren. Weniger als ein Drittel der in der vorliegenden Studie Befragten bescheinigen ihrem Unternehmen einen hohen bzw. sehr hohen Reifegrad bei der Kundenfokussierung. Dabei ist Kundenfokussierung ein wirkungsvoller Hebel beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Unternehmen verschenken hier nach wie vor viel Potenzial, wie die Studie zeigt. Ist Customer Centricity, die Ausrichtung des Unternehmens an seinen wichtigsten Werttreibern – den Kunden – nicht eine Tür, die es nur zu durchschreiten gilt? Sicherlich ist es keine offene Tür – den Schlüssel dazu muss sich jedes Unternehmen erst selber schmieden. Wir möchten Ihnen mit der vorliegenden Studie eine Hilfestellung, einen „Werkzeugkasten“ geben, mit dem Sie sich Ihren persönlichen Schlüssel zum Erfolgsfaktor Kunde schmieden können. Wir sind überzeugt, dieser öffnet sicherlich mehr als nur eine Tür.

Dr. Stephan W. Schusser

Prof. Dr. Christoph Burmann

Managing Partner,

Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement

KEYLENS Management Consultants

und Leiter des KEYLENS-Forschungszentrums, Universität Bremen

05

Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit


06

2 . M anag e m e n t S u mma r y

Fü h r u ngsk r ä f t e s e h e n K u n d e n f o k u ss i e r u ng als e i n e s

m e n m i t h o h e r u n d Un t e r n e h m e n m i t n i e d r i g e r K u n d e n -

d e r T o p - T h e m e n d e r k o mm e n d e n J a h r e u n d e r wa rt e n

f o k u ss i e r u ng :

s i c h d a d u r c h w e s e n t l i c h e P r o f i ta b i l i tät ss t e i g e r u ng e n :

Während drei Viertel der Unternehmen mit niedriger Kundenfokus­sierung

Die Bedeutung von Kundenfokussierung (Customer Centricity) wird von

keine zentrale Instanz für Kundenstrategien besitzen, fehlt diese nur bei

einer großen Mehrheit der Entscheider als hoch eingeschätzt. Unterneh-

jedem vierten Unternehmen mit stark ausgeprägter Kundenfokussierung.

men erwarten sich von einer konsequenten Umsetzung des Customer Centricity-Konzepts eine deutliche Profitabilitätssteigerung.

S ys t e mat i s c h e M e ss u ng k u n d e ns p e z i f i s c h e r K e nn z a h l e n u n d d as Ums e t z e n d e s G e l e r n t e n s i n d w e s e n t l i c h e E r -

A k t u e ll g e r i ng e r R e i f e g r a d u n d h o h e r Han d l u ngs­

f o lgs fak t o r e n f ü r K u n d e n f o k u ss i e r u ng .

b e d a r f b e i K u n d e n f o k u ss i e r u ng :

Nur wenn das Erreichen der kundensegmentspezifischen Ziele regel­

Unternehmen bescheinigen sich selbst eine nur rudimentär ausgeprägte

mäßig kontrolliert wird und die Erfahrungen aus diesem Monitoring in

Kundenfokussierung. Handlungsbedarf sehen sie u.a. beim Aufbau und

die weitere Umsetzung einfließen, haben Unternehmen eine Chance,

Nutzbarmachen von Kundenwissen sowie bei der Implementierung von

Customer Centricity wahr werden zu lassen.

Kundenstrategien in der Produkt- und Servicepolitik. Was

Un t e r n e h m e n

tun

müss e n ,

um

sich

k o ns e q u e n t

D e r E i n f l u ss v o n C u s t o m e r Ins i g h t s a u f s t r at e g i s c h e

ü b e r all e H i e r a r c h i e e b e n e n u n d F u nk t i o n e n h i n w e g a u f

En t s c h e i d u ng e n d e r Un t e r n e h m e n i s t e i n In d i z f ü r h o h e

d e n K u n d e n z u f o k u ss i e r e n :

K u n d e n f o k u ss i e r u ng :

Während bei gerade mal weniger als der Hälfte aller befragten Unternehmen Wissen und Verständnis um die Kunden in die Unternehmensstrategie einfließen, setzen Unternehmen mit hoher Kundenfokussierung zu 75 Prozent ihr Kundenwissen gezielt strategisch ein.

1) Einen verzahnten Prozess aus Customer Insights, Kundenstrategien, operativer Umsetzung und Monitoring aufbauen 2) Kundenfokussierung in der Unternehmenskultur und auf allen Hierarchiestufen verankern 3) Kundenfokussierung als zentrale, übergreifende Unternehmens-

E i n e z e n t r al e F u nk t i o n f ü r K u n d e ns t r at e g i e n ma r k i e rt e i n e n s i gn i f i kan t e n Un t e r s c h i e d z w i s c h e n Un t e r n e h -

funktion aufsetzen


3 . M o t i vat i o n u n d analy t i s c h e r F o k u s d e r S t u d i e

Befragung von Top- und MarketingExecutives

Um sowohl die Ausprägung in deutschen Unternehmen, als auch Entwick­

zu einem umfassenden Erfolgsfaktorenmodell verdichtet. Da sowohl in

lungspotenziale, Handlungsfelder und Best Practices bei der Kunden­

B2C-Industrien als auch in B2B-Branchen der Kunde die für Erfolg oder

fokussierung zu beleuchten, hat KEYLENS in Zusammenarbeit mit seinem

Misserfolg eines Unternehmens ausschlaggebende Größe ist, wurde bei

Forschungszentrum am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement

der Studie auf eine ausgewogene Repräsentation beider Unternehmens­

(LiM) der Universität Bremen eine zweistufige Untersuchung bei Top- und

typen geachtet. Die Studienteilnehmer repräsentieren alle drei Führungs-

Marketing-Führungskräften durchgeführt. Bei der im Mai 2010 durchge-

ebenen, wobei das Sample auf der mittleren Führungsebene einen

führten Vorstudie wurden 200 Entscheider aus B2B- und B2C-Unterneh-

leichten Überhang aufweist (Grafik 1). Befragt wurden Unternehmen mit

men zunächst zu Bedeutung, Potenzial, Reifegrad sowie wesentlichen

mindestens 50 Mitarbeitern. Die Studie wurde in Form eines standardisier-

Handlungsfeldern einer kundenzentrierten Strategie (Customer Centrici-

ten Online-Fragebogens durchgeführt.

ty) befragt. Mit dieser Vorstudie wurde die Relevanz des Themas bewertet, die relevanten Handlungsfelder identifiziert sowie die geeignete Er-

D e f i n i t i o n C u s t o m e r C e n t r i c i t y / K u n d e n f o k u ss i e r u ng

hebungsmethode für die Hauptstudie abgeleitet. In dieser Hauptstudie

Unter Customer Centricity / Kundenfokussierung wird ein Management-

(August 2010) wurden dann mit 200 Entscheidern die Handlungsfelder

konzept verstanden, mit dessen Hilfe die Unternehmensphilosophie der

detailliert abgefragt und diese über eine anschließende Kausalanalyse

Kundenorientierung konsequent in der Unternehmenssteuerung sowie in der Aufbau- und Ablauforganisation verankert wird.

G r a f i k 1 : Z u samm e ns e t z u ng d e r S t i c h p r o b e –

Dieses Konzept unterscheidet sich insbesondere in zwei Aspekten von

Fü h r u ngs e b e n e u n d G e s c h ä f t sm o d e ll

18%

klassischen Managementansätzen: n In der Verankerung des finanziellen Wertes des Kundenportfolios be-

23%

25%

ziehungsweise des Ergebnisbeitrages einzelner Kundensegmente als

41% 59 %

weitere Kennzahl in der Unternehmenssteuerung und der Steuerung 34%

von Marketing- und Vertriebsbudgets, Kampagnen, Produkt- und Serviceportfolios, etc.

■ Höchste Führungsebene ■ Mittlere Führungsebe ■ Untere Führungsebene

n In der Ausrichtung der internen Prozesse und Kundenkontakte sowie

■ B2B-Kunden (Geschäftskunden) ■ B2C-Kunden (Endkunden) ■ Beides

der innengerichteten Führung an den Bedürfnissen, Prozessen und finanziellen Wertbeiträgen der Kunden

07

Das Management­ konzept Kundenfokussierung


08


4 . B u s i n e ss Ins i g h t: V e r s tä n d n i s , R e i f e g r a d u n d En t w i c kl u ngs p o t e n z i al e v o n K u n d e n f o k u ss i e r u ng W e l c h e n S t e ll e n w e rt K u n d e n f o k u ss i e r u ng i n d e u t s c h e n

Bedürfnisse des Kunden ins Zentrum der unternehmerischen Betrachtung.

Un t e r n e h m e n e i nn i mm t

Ziel ist die Schaffung eines dauerhaften Mehrwertes für den Kunden.

Globalisierung, steigender Wettbewerb, sinkende Innovationsraten,

Ein kundenfokussierter Ansatz ist umfassend, nicht auf bestimmte Indust-

homo­gene Produkte – all das sind Gründe, warum es immer schwerer

rien begrenzt und lässt sich sowohl im B2B- wie auch im B2C-Bereich

wird, dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu sichern, Preise zu halten und

umsetzen.

gewünschte Profite zu erzielen. Unternehmen können nur dann langfristig Erfolg verzeichnen, wenn sie Doch wie schafft man den Ausweg aus diesem Dilemma?

den Kunden als Richtgröße in der strategischen und produktiven Ausrichtung des Unternehmens wahrnehmen und entsprechend fokussieren. So

Die Studienergebnisse von KEYLENS belegen, dass Kundenfokussierung

messen 63 Prozent der in der Voruntersuchung befragten Unternehmen

für deutsche Unternehmen zu den wichtigsten Themen der nächsten

dem Managementkonzept Customer Centricity eine hohe Bedeutung

Jahre zählen wird. Im beginnenden Aufschwung werden Unternehmen

bei; 84 Prozent davon setzen das Thema sogar als einen der wichtigsten

nun wieder verstärkt auf strategische Themen setzen und sich wieder auf

Punkte auf ihre Agenda für 2011 – vor allem, weil sie sich davon unmit-

die wichtigste Kerngröße ihres Business‘ fokussieren: den Kunden.

telbare positive Effekte auf die Profitabilität erwarten: 74 Prozent der Unternehmen, die Kundenfokussierung als wichtig erachten, erwarten

Kundenfokussierung hat Top-Priorität

Im Kern des Customer Centricity-Ansatzes steht die Ausrichtung aller

durch die konsequente Umsetzung eines kundenzentrierten Konzepts

Aktivitäten an den Kundenbedürfnissen unter Berücksichtigung des

eine deutliche Profitabilitätssteigerung – knapp ein Drittel sogar von über

Ergebnisbeitrags der einzelnen Kunden. Dabei rückt das Wissen um die

zehn Prozent (Grafik 2).

09

Unternehmen erwarten Profitabilitätssteigerung


10

G r a f i k 2 : B e d e u t u ng v o n K u n d e n f o k u ss i e r u ng ( V o r s t u d i e )

B e d e u t u ng K u n d e n f o k u ss i e r u ng

P r o f i ta b i l i tät ss t e i g e r u ng

T o p T h e ma 2 0 1 1

74% 43%

31% 32%

Ja

63%

84%

22%

Nein

16%

5% 4%

bis 3%

■ Niedrig

Status Quo: Geringer Reifegrad bei Kundenfokussierung

■ Mittel

3 bis 5%

5 bis 10%

über 10%

■ Hoch

W e l c h e n R e i f e g r a d K u n d e n f o k u ss i e r u ng i n d e u t s c h e n

Als wesentliche Handlungsfelder einer kundenzentrierten Strategie er-

Un t e r n e h m e n a u f w e i s t

wiesen sich im Rahmen der Studie das Wissen über die eigenen Kunden

Vor diesem Hintergrund ist es umso erstaunlicher, dass sich viele Unter-

(Customer Insights), der Aufbau von nachhaltigen Kundenstrategien und

nehmen bislang nur rudimentär mit ihren Kunden befassen. Nur selten

kundensegmentspezifischen Marketing-Mix-Instrumenten sowie eine

ist der Kunde eine wirklich zentrale Steuerungsgröße im Unternehmen:

durch Mitarbeiter und Führungspersonal gelebte und verinnerlichte

Weniger als ein Drittel der Befragten bescheinigen ihrem Unternehmen

Customer Centricity-Philosophie innerhalb der Unternehmenskultur.

einen hohen bzw. sehr hohen Reifegrad bei Customer Centricity.

Weitere Handlungsfelder, die sich bei der Untersuchung herauskristalli-

Vielfältige Handlungsfelder


siert haben, betreffen die Produkt- und Servicepolitik, die Kommunika­

lungsbedarf konstatieren, hinkt die Umsetzung deutlich hinterher. Spezi-

tionspolitik sowie das Preis- und Vertriebskonzept (Grafik 3).

ell bei der strategischen Nutzung des Kundenwissens ist der Reifegrad mit 31 Prozent sehr gering, und der Handlungsbedarf akut. Doch

Umsetzung hinter den Ansprüchen

Auffallend ist: Obwohl sich Unternehmen sowohl der Bedeutung von

auch in den anderen Feldern steckt noch viel ungenütztes Potenzial

kundenfokussiertem Handeln als auch der in diesem Zusammenhang

(Grafik 3).

relevanten Handlungsfelder durchaus bewusst sind und großen Hand-

G r a f i k 3 : Han d l u ngs f e l d e r u n d R e i f e g r a d b e i K u n d e n f o k u ss i e r u ng

V o r s t u d i e : Han d l u ngs f e l d e r

Ha u p t s t u d i e : R e i f e g r a d u n d Han d l u ngs b e d a r f

Aufbau Customer Insights

52%

Produkt- und Servicepolitik

Kommunikationspolitik

Kundenstrategien

Nichts davon

46% 45% 52% 47%

Kundenstrategien

33%

Vertriebspolitik

44% 43%

Preispolitik

38%

44% 42%

Vertriebspolitik

18%

■ Handlungsbedarf

3%

■ Reifegrad

11

52%

41% 42%

Kommunikationspolitik

39%

Preispolitik

44%

Unternehmenskultur und Organisation

42%

49%

31%

Produkt- und Servicepolitik

43%

Unternehmenskultur und Organisation

Aufbau Customer Insights

Viel ungenütztes Potenzial


12


5 . P r o z e ss u n d E r f o lgs fak t o r e n v o n K u n d e n f o k u ss i e r u ng

Auf Basis der in der Untersuchung verorteten Handlungsfelder wurde ein

Bei Customer Insights (Kundenwissen) geht es schwerpunktmäßig um

vierstufiger Customer Centricity-Prozess abgeleitet, der sich aus folgen-

vali­de und aussa­gekräftige Daten und Erkenntnisse, mit deren Hilfe

den Komponenten zusammensetzt:

sich Fragen zu Anfor­­de­run­gen, Verhalten und Ergebnisbeiträgen der

n Customer Insights,

derzeitigen und potenziellen Kunden sind, was deren Painpoints und

n Kundenstrategien,

Wünsche sind, können sie ihre Kunden typisieren und segmentieren.

n operative Umsetzung,

Darauf aufbauend lassen sich segmentspezifische Kundenstrategien ent­

n Monitoring.

wickeln. Diese gilt es, in der operativen Umsetzung im Rahmen eines

Kunden beantworten lassen. Nur wenn Unternehmen wissen, wer ihre

Verankerung der Kundenfokussierung in der Unternehmenskultur

lebendig gehaltenen Marketing-Mix mit differenzierten Maßnahmen Um den individuellen Ansprüchen und Bedürfnissen der Unternehmen

umzusetzen.

zu entsprechen, müssen diese vier Prozesskomponenten in die gesamte Unternehmenskultur und Organisation eingebettet werden.

Das A und O ist es dabei, all diese Prozessschritte zu überwachen und auf ihre Wirksamkeit zu kontrollieren (Monitoring). Die Ergebnisse der

Kundenfokussierung wird als übergeifendes Steuerungs- und Führungs-

neu implementierten Strategie müssen hinsichtlich ihres Erfolgs überprüft

größen-Konzept im Unternehmen etabliert, Geschäfts- und Organisa­

und die Entwicklung relevanter Kundensegmente anhand festgelegter,

tions­modell werden miteinander verknüpft. Dabei wird die komplette

messbarer Erfolgsgrößen (KPIs) validiert werden. Gegebenenfalls müssen

Management-Klaviatur betrachtet: von der Zieldefinition über die Stra­

Ziele neu definiert und Strategien angepasst werden. So entsteht eine

tegie bis hin zur Umsetzung und – besonders wichtig – der Erfolgs­

Rückkopplung, bei der die einzelnen Prozessschritte mit­einander ver-

messung.

zahnt sind und sich wechselseitig beeinflussen (Grafik 4).

13

Wechselseitige Beeinflussung aller Prozessschritte


14

G r a f i k 4 : P r o z e ss b e i d e r K u n d e n f o k u ss i e r u ng

Customer Insights ■ Datenverfügbarkeit ■ Qualität und Quantität der Kundendaten ■ Expertise zur Analyse und Aufbereitung der Kundendaten zur Segmentbildung ■ Kundensegmentierung (nach Kundenwert und Kundentyp)

Kundenstrategien

Operative Umsetzung

■ Kundensegmentspezifische Strategiebildung auf Basis der Kundensegmente

■ Exekution der abgeleiteten Kundenstrategien im Rahmen des Marketing-Mix

■ Ableitung von trennscharfen Strategiekonzepten und Rahmenbildung für die operative Umsetzung

■ Kundensegmentspezifische Produktund Service-, Preis-, Kommunikationsund Vertriebspolitik

Unternehmenskultur und Organisation

Monitoring

■ Erfolgskontrolle der Zielerreichung ■ Überprüfung der Entwicklung relevanter Kundensegmente anhand festgelegter, messbarer Erfolgsgrößen (KPIs)


K a u salm o d e ll z u r G r a d m e ss u ng d e r K u n d e n f o k u ss i e -

G r a f i k 5 : M o n i t o r i ng h at d e n s tä r ks t e n

r u ng v o n Un t e r n e h m e n

E i n f l u ss a u f e i n e e r f o lg r e i c h e Ums e t z u ng

Mit Hilfe der Einschätzung des aktuellen Reifegrades der Customer

von Customer Centricity

Centri­city-Orientierung der befragten Unternehmen wurde ein Kausal­ modell aufgesetzt, mit dem sich der Einfluss der oben beschriebenen Prozessschritte auf die kundenzentrierte Ausrichtung von Unternehmen

Customer Insights (0,224)

abbilden lässt. Davon lassen sich wesentliche Erfolgsfaktoren für eine Kundenfokussierung ableiten.

Erfolgsfaktoren innerhalb der Unter­ nehmenskultur und Organisation

Die Erfolgsfaktoren umfassen sowohl die einzelnen Schritte entlang des

Kundenstrategien (0,004)

Customer Centricity-Prozesses – Customer Insights, Kundenstrategien, operative Umsetzung und Monitoring – als auch deren Einbettung in die Unternehmenskultur und Organisation als parallel zum Prozess relevante Größe. Das Kausalmodell berücksichtigt eine einheit­liche Ska­lierung.

Operative Umsetzung (0,202)

Anwendung fand die PLS (Partial-Least-Squares)-Methode, welche Korrelationen zwischen den verschiedenen Modell­parametern bestimmt. Die einzelnen Erfolgsfaktoren Customer Insights, Kundenstrategien, opera­

Monitoring (0,402)

tive Umsetzung, Monitoring sowie Unternehmenskultur und Organisation wurden von einem bzw. mehreren Indi­katoren determiniert, welche den jeweiligen Faktor symbolisieren.

Unternehmenskultur und Organisation (0,227)

Im Ergebnis konnte ein Erklärungswert des Modells in Höhe von 74,3 Pro­ zent (Bestimmtheitsmaß R 2) ermittelt werden. Dieser sehr hohe Wert spricht für die hohe Güte und umfassende Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren im Rahmen des Modells.

15

Grad der Kundenfokussierung (R2 = 74,3%)


16

Im Folgenden werden die Erfolgsfaktoren des Kausalmodells in Abhän-

Mitarbeiter aller Hierarchieebenen müssen den Kunden zum Dreh-

gigkeit von der Höhe ihrer Relevanz (Grafik 5) diskutiert:

und Angelpunkt ihres täglichen Arbeitens machen. Wenn Kundenzufriedenheit, ein kundenzentriertes Leitbild und gelebte Kundenfokus-

1. Für das Monitoring ergibt sich ein im Vergleich zu den anderen

sierung eine wichtige Rolle in der Unternehmenskultur spielen, ist das

Faktoren sehr hoher Pfadkoeffizient von 0,402.

Unternehmen auf dem besten Weg zu einer erfolgreichen Kunden­ fokussierung. Die Kundenzufriedenheit hat übrigens auch Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter (Grafik 11).

Unternehmen haben eine hohe Kundenfokussierung, wenn die Erreichung der kundensegmentspezifischen Ziele regelmäßig kontrolliert

wird und die Learnings daraus auch richtig umgesetzt werden.

Die organisatorische Verankerung ist ebenfalls ein wichtiger Faktor, da klare Zuständigkeiten von hoher Bedeutung sind. Unternehmen

Monitoring zwingend notwendig

Demnach ist die Erfolgsmessung für Unternehmen, die sich einer

sollten dafür mit dem zentralen Marketing bzw. dem Bereich Unter-

ernsthaften und langfristigen Kundenfokussierung verschreiben, ele-

nehmensstrategie ein abteilungsübergreifendes, strategisch ausge-

mentar und zwingend. Die Kontrolle von kundenzentrierten Maßnah-

richtetes Gremium etablieren, um die Kundenfokussierung auch

men hat höchste Relevanz, da nur so die Wirksamkeit und Effizienz

nachhaltig steuern zu können. Nur so wird das Managementkonzept

überprüft und Strategien angepasst werden können. Die aus dem

Customer Centricity erfolgreich verankert.

Monitoring gewonnenen Erkenntnisse geben wertvolle Anhaltspunkte für die weitere erfolgreiche Kundenfokussierung des Unter­­neh­ mens.

3. Einen ähnlich hohen Signifikanzwert in der statistischen Berechnung weist der Faktor Customer Insights mit einem Wert von 0,224 auf.

2. Für Unternehmenskultur und Organisation, die den Customer Centri-

Unternehmen haben eine hohe Kundenfokussierung, wenn Wissen

city-Prozess umrahmen, ergibt sich ein hoher Pfadkoeffizient von

um Bedürfnisse, Verhalten und Werte der Kunden in die strategi-

0,227.

schen Entscheidungen des Unternehmens einfließt und mit einer kundenspezifischen Wert- und Typensegmentierung verknüpft wird.

In der Unternehmenskultur und Organisation liegen wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung von Kundenfokus­

Der hohe Einfluss des Kundenwissens auf eine erfolgreiche Kunden-

sierung.

fokussierung ist leicht nachvollziehbar, da sich ohne fundierte

Zentrale Veran­kerung der Kunden­ fokussierung


Erkenntnisse über die Kunden keine sinnvollen, differenzierenden

aufgesetzten Erfolgskontrolle fortwährend adaptiert und optimiert

Maßnahmen aufsetzen lassen. Hierfür ist ein umfangreiches Daten-

werden.

management unabdingbar. Mit Hilfe eines Kunden-Cockpits werden Kunden nach ihrem Verhalten und ihrem Wert analysiert und in unter-

5. Auf den ersten Blick erstaunlich mutet der statistisch vernachlässigbar

schiedliche Segmente zusammengefasst. Für diese Segmente können

wirkende Faktor Kundenstrategien an. Mit einem niedrigen Pfadko­

dann differenzierte Strategien und Angebote entwickelt und über

effizient von 0,004 ist dieser Prozessschritt nicht signifikant aussage-

den optimalen Kanal-Mix kommuniziert und vertrieben werden. Kun-

kräftig.

denwissen und die daraus resultierenden spezifischen Maßnahmen eines Unternehmens, wie zum Beispiel ein für eine bestimmte Kun-

Kundenstrategien allein sind für eine erfolgreiche Kundenfokussie-

dengruppe speziell entwickeltes Produkt, können zum entscheiden-

rung nicht signifikant.

den Wettbewerbsvorteil werden und den USP des Unternehmens ausmachen.

Unternehmen sind nicht immer in der Lage, ihre Prozesse kunden­ zentriert zu koordinieren und segmentspezifische Kundenstrate­gien

Anpassung Vermarktungsmix entsprechend der Learnings

4. Auch der Faktor der operativen Umsetzung ist mit einem Pfadkoeffi-

zu formulieren. So existiert oftmals eine Vielzahl von Strategien,

zient von 0,202 signifikant, zeigt sich aber schon mit deut­lichem

welche weder vollständig auf den notwendigen Customer Insights

Abstand zu den erstgenannten Bereichen Monitoring, Unternehmens-

basiert, noch in der operativen Umsetzung ihre Wirkung entfalten

kultur und Organisation sowie Customer Insights.

kann. Auch das Monitoring wird in diesem Zusammenhang weit­ gehend vernachlässigt. Außerdem verfolgen viele Unternehmen mit

Unternehmen haben eine hohe Kundenfokussierung, wenn sowohl

ihren Kundenstrategien den reinen Effizienzgedanken, welcher dem

das Produkt- und Serviceangebot als auch die Botschaften und die

Customer Centricity-Gedanken zum Teil widerspricht. Praxisprojekte

Ansprache über verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle

haben jedoch gezeigt, dass Kundenstrategien zumindest als binden-

kundensegmentspezifisch ausgerichtet sind.

de Klammer für die einzelnen kundenzentrierten Prozesse und Maßnahmen von Relevanz sind. So sind Kundenstrategien zweifelsohne

Die erarbeiteten Prozessschritte und Strategien müssen unmittelbar

wichtig, doch sie alleine garantieren noch keinen Erfolg.

nach Start einer Kundenfokussierungs-Initiative entsprechend der

17

Kundenstrategien als Klammerfunktion


18

Zusammenfassend lassen sich auf Basis des beschriebenen Modells

n Customer Insights erhoben und ausgewertet werden und in die

und des erläuterten Customer Centricity-Prozesses folgende Fest-

strategischen Entscheidungen des Unternehmens einfließen.

stellungen machen: n Operative Umsetzung eine kundensegmentspezifische AusrichUnternehmen haben dann gute Chancen auf eine erfolgreiche Kun-

tung des Produkt- und Serviceangebots sowie eine kundenorien-

denfokussierung, wenn:

tierte Ansprache über verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle bedeutet.

n Monitoring von Kundenverhalten und -werten konsequent verfolgt wird und die Learnings daraus in Strategien und Maßnahmen ein­fließen.

n Kundenstrategien die bindende Klammer für die einzelnen Maßnahmen und Aktivitäten sind und auf Basis der gewonnen Erkenntnisse umgesetzt, je nach Anforderungen adaptiert und bei

n Unternehmenskultur und Organisation ein kundenzentriertes Leitbild vorleben und Mitarbeitern aller Hierarchiestufen kunden­ fokussiertes Arbeiten ermöglichen.

einer übergreifenden Unternehmensinstanz verortet werden.


Perspektiven

Kirsten Feld-Türkis, Executive Director Business Unit Luxur y, TUI Deutschland GmbH Luxus neu definiert – Customer Centricity im Luxusreisesegment Der Luxusreisemarkt hat sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Immer neue Veranstalter kämpfen um Marktanteile, Hotels vermarkten sich verstärkt auch direkt, neue Vertriebskanäle nehmen an Relevanz zu. Der Begriff „Luxus“ wird zunehmend inflationär eingesetzt. Dadurch werden Kaufentscheidungen vermehrt durch Preisvergleiche beeinflusst – eine fatale Entwicklung im stark serviceorientierten, von Individuallösungen bestimmten Luxusreisegeschäft. Die eher traditionellkonservative Kernklientel nimmt an Bedeutung ab, neue Zielgruppen wachsen überproportional und bieten beachtliches Kirsten Feld-Türkis

Wachstumspotenzial. Aus diesem sich verändernden Markt- und Wettbewerbsumfeld ergab sich für die Marke airtours die klare Notwendigkeit, sich als starker Markenartikler mit einem differenzierenden Kundennutzen neu zu positionieren. Konsequente Customer Centricity war die einzige Möglichkeit, den Herausforderungen des Marktes zu begegnen und die strategischen Chancen zu nutzen. Die touristische Prozesskette war traditionell sehr produktions- bzw. einkaufsorientiert, es wurde eher vom Produkt zum Kunden gedacht als vom Kunden zum Produkt. Diese Herangehensweise wurde im Rahmen des Relaunches der Marke airtours umgedreht und damit ein echter Paradigmenwechsel vollzogen. Die neue Strategie stellt die Bedürfnisse einer klar abgegrenzten Zielgruppe in den Fokus und richtet die Marke sowie das Produkt- und Serviceportfolio präzise an diesen Kundenbedürfnissen aus. Dieser konsequent kundenorientierte Ansatz hat zum einen zu einem neuen Markenauftritt, der der Anspruchshaltung der Zielgruppe entspricht, geführt. Zum anderen war er, neben einer geänderten Vertriebsstrategie, die Basis für eine angepasste Portfolioauswahl, die zur Lebenswelt der zukünftigen Kunden passt und für sie wichtige Anforderungen wie Trendkompetenz, Selektion und Differenzierung vermittelt. Nur durch diese gelebte Kundenzentrierung war es möglich, die Marke airtours so neu auszurichten, dass sie sich langfristig als „Category Leader“ im Luxusreisesegment kann.

19


20


6 . C M O A g e n d a : Ba u s t e i n e e i n e s k u n d e n f o k u ss i e r t e n A nsat z e s

Konkrete Ansatz­ punkte für Kunden­ fokussierung

Die Studienergebnisse und Auswertungen von KEYLENS und dem For-

wer Ihre Kunden sind und verstehen, wie Ihre Kunden denken, fühlen

schungszentrum an der Universität Bremen zeigen, dass bei vielen deut-

und handeln, können Sie Maßnahmen ergreifen, die den verschiedenen

schen Unternehmen Nachholbedarf besteht, was eine kundenfokussierte

Kundentypen gerecht werden. Was so trivial klingt, entpuppt sich in der

Ausrichtung anbelangt. Anhand des eingangs dargestellten Prozesses

Praxis überwiegend noch als Manko: Bislang fließen Customer Insights

lassen sich konkrete Anknüpfungspunkte finden, wie Customer Centricity

lediglich bei 42 Prozent der in der Studie befragten Unternehmen stark

zum Leben erweckt werden kann.

in strategische Entscheidungen ein.

I . L e r n e n S i e I h r e K u n d e n k e nn e n u n d v e r s t e h e n !

Unternehmen mit stark ausgeprägter Kundenfokussierung greifen übri-

Die Erkenntnis mutet banal an: Wie sollen Sie wissen, welchen Wert Ihre

gens viel häufiger auf ihr Kundenwissen zurück als Unternehmen mit

Kunden für Sie haben, wenn Sie sie nicht kennen? Nur wenn Sie wissen,

strategisch niedriger Kundenfokussierung (Grafik 6).

G r a f i k 6 : E i n f l u ss C u s t o m e r Ins i g h t s a u f d i e Un t e r n e h m e nss t r at e g i e

G e sam t

Hohe

Niedrige

K u n d e n f o k u ss i e r u ng

K u n d e n f o k u ss i e r u ng

75%

74%

42% 33% 25%

19%

18% 8%

6% Schwach

Mittel

Stark

Schwach

Mittel

21

Stark

Schwach

Mittel

Stark

Customer Insights entscheiden


22

Segmentierung nach Kundentyp und Kundenwert

II . S e gm e n t i e r e n S i e I h r e K u n d e n !

zent der befragten Unternehmen ihre Kunden überhaupt nicht segmen-

Erst eine valide Kundensegmentierung schafft die Voraussetzungen für

tieren. Und auch nur weniger als ein Drittel der Unternehmen unterteilt

Effektivität und Effizienz im Kundenmanagement und liefert die Basis

seine Kunden sowohl nach Wert als auch nach Typ. Der Reifegrad, den

für eine präzise Maßnahmenplanung. Das erleichtert nicht nur die Pro-

sich diese beiden Teilgruppen bescheinigen, ist nach eigenem Bekun-

dukt-, Service- und Preisgestaltung, sondern auch Vertrieb und Kommu-

den rudimentär. Immerhin ein Drittel der Befragten unterscheidet ver-

nikation (s. Tipp IV). Leider scheuen immer noch einige Unternehmen,

schiedene Kundentypen (Grafik 7). Hier steckt also noch viel ungenütz-

diesen wichtigen Schritt: Die KEYLENS-Studie hat ergeben, dass 16 Pro-

tes Potenzial!

G r a f i k 7 : R e i f e g r a d d e r K u n d e n w e r t- u n d K u n d e n t y p e ns e gm e n t i e r u ng

S e gm e n t i e r u ngsk r i t e r i e n

Reifegrad K u n d e n w e r t s e gm e n t i e r u ng

Reifegrad K u n d e n t y p e ns e gm e n t i e r u ng

16% Best Practice

Fortgeschritten

Grundlagen

9%

Best Practice

21% 34%

44% 47%

29%

■ Kundentyp ■ Beides

Finanzieller Kundenwert ■ Nicht vorhanden

Fortgeschritten

Grundlagen

12% 45% 43%

Segmentierung bislang kaum ausgeprägt


Kundenstrategien zentral organisieren

III . En t w i c k e ln S i e a u s e i n e r z e n t r al e n Ins tan z h e r a u s

auch eine zentrale Instanz im Unternehmen für die Hinwendung zum

K u n d e ns t r at e g i e n !

Kunden installiert hat. Die meisten Unternehmen sind davon aber noch

Der Aufbau und die Verankerung eines zentralen, übergreifenden

weit entfernt: Bei mehr als der Hälfte aller Befragten ist eine zentrale, für

Organs für Kundenstrategien ist ein wesentlicher Erfolgshebel. Die Stu-

die Entwicklung von Kundenstrategien zuständige Funktion nicht oder

dienergebnisse zeigen, dass die überwiegende Zahl der Unternehmen

nur rudimentär vorhanden (Grafik 8).

(75 Prozent), die sich selbst eine hohe Kundenfokussierung zuschreiben,

G r a f i k 8 : Z e n t r al e Ins tan z z u r En t w i c kl u ng v o n K u n d e ns t r at e g i e n i nn e r h al b d e r Un t e r n e h m e n

G e sam t

H o h e K u n d e n f o k u ss i e r u ng

N i e d r i g e K u n d e n f o k u ss i e r u ng

59% 75% 54% 42% 36%

37%

33%

25%

9%

Nicht vorhanden

21%

19%

18%

Grundlagen

Fortgeschritten

Best Practice

16%

6% Nicht vorhanden

4% Grundlagen

Fortgeschritten

23

Best Practice

Nicht vorhanden

Grundlagen

Fortgeschritten

Best Practice

Bislang nur rudimen­ täre organisatorische Verankerung


24

Differenzierte An­ sprache der Kundensegmente

I V. A d r e ss i e r e n S i e I h r e K u n d e ns e gm e n t e m i t u n t e r s c h i e d ­

Laut Studie liegt hier ungenutztes Potenzial: 54 Prozent der in der

lichen Botschaften!

KEYLENS-Studie befragten Unternehmen bewerten die Adressierung der

Nutzen Sie Ihr Wissen, das Sie über Ihre Kunden haben, zur Differenzie-

Kunden mit spezifischen Botschaften als nicht vorhanden bzw. rudi­

rung für Ihr Messaging. Die auf die jeweiligen Kundensegmente zu­

mentär. Sprechen Sie die Sprache(n), die Ihre Kunden verstehen und

geschnittenen Produkt-, Service- und Vertriebsaktivitäten können nach­

hören wollen (Grafik 9).

haltige Effekte auf Absatzsteigerung und Kundenbindung generieren.

G r a f i k 9 : R e i f e g r a d d e r P r o d u k t- u n d S e r v i c e - , K o mm u n i kat i o ns - u n d V e r t r i e b s p o l i t i k

39% 34% 31%

36%

37%

32%

25%

23% 20%

10% 7%

Nicht vorhanden ■ Produkt- und Servicepolitik ■ Kommunikationspolitik

Grundlagen Vertriebspolitik

Fortgeschritten

6%

Best Practice

Ausbaufähige Kommunikation


V. Binden Sie zur Erfolgskontrolle auch die Chefetage ein!

Führungskräfte keine Ergebnisse aus der Kundensegmentierung. In je-

Wie die Studienergebnisse zeigen, ist eine nachhaltige Kundenfokussie-

dem zehnten Unternehmen werden schlicht keine kundenspezifischen

rung nur möglich, wenn sie von der Chefetage voll und ganz unterstützt

Kennzahlen reportet. Bei mehr als der Hälfte landen diese nur auf der

und kontrolliert wird. Binden Sie also die Führungsriege in jedem Fall in

mittleren Führungsebene. Auffallend: In Unternehmen mit geringer Kun-

Ihre Erfolgskontrolle mit ein! Bislang wird dies aber in deutschen Unter-

denfokussierung werden kaum kundenspezifische Kennzahlen berichtet

nehmen noch nicht gelebt: Laut Befragung erhalten über die Hälfte der

(Grafik 10).

G r a f i k 1 0 : M o n i t o r i ng K u n d e ns p e z i f i s c h e r K e nn z a h l e n

Erfolgskontrolle über alle Instanzen

66% 59%

43% 34% 28% 21%

18%

13% 11%

10% 4% KPIs werden nicht reported ■ Gesamt ■ Hohe Kundenfokussierung

2%

1%

8%

0%

Keine Führungsebene

Untere Führungsebene

Niedrige Kundenfokussierung

25

Mittlere Führungsebene

Höchste Führungsebene

KPIs in die Chef­ etagen reporten


26

V I . L e b e n S i e d i e K u n d e n o r i e n t i e r u ng a u c h na c h i nn e n !

Die Studienergebnisse zeigen mitunter auch, dass für eine erfolgreiche

Nur wenn Sie den Kunden über alle Funktionen und Hierarchieebenen

Kundenfokussierung entscheidend ist, wo die Instanz, die Kundenstrate-

hinweg in den Mittelpunkt stellen, werden Ihre Botschaften authentisch

gien entwickelt, überwacht wird und verankert ist. Zentrales Marketing

und glaubhaft. Die Studienergebnisse zeigen, dass bei Unternehmen mit

und Unternehmensstrategie sind zumeist die einzigen Bereiche, die über-

hoher Kundenfokussierung sowohl die Kundenzufriedenheit als auch das

greifende Kundenstrategien entwickeln. Lediglich bei einem Drittel der

tägliche „Leben“ dieses Leitbilds im gesamten Unternehmen eine wichti-

Befragten ist die übergreifende Funktion auf der höchsten Führungsebe-

ge Rolle spielen. Kundenzufriedenheit ist hierbei eine wichtige Determi-

ne verankert (Grafik 12).

nante des Mitarbeiterverhaltens (Grafik 11).

G r a f i k 1 1 : E r f o lgs fak t o r e n d e r Un t e r n e h m e nsk u l t u r b e i h o h e r K u n d e n f o k u ss i e r u ng

G r a d d e r K u n d e n f o k u ss i e r u ng

E r f o lgs fak t o r e n d e r Un t e r n e h m e nsk u l t u r

20%

Einfluss Kundenzufriedenheit auf Mitarbeiterverhalten

37% 43%

81%

Leben von Kundenzentrierung im täglichen Handeln

79%

Kundenzentrierung im Unternehmensleitbild

77%

Einheitliches Verständnis zur Rolle des Kunden

70% (Top2-Box)

■ Niedrig

■ Mittel

■ Hoch

Zentrale Rolle von Marketing und Unternehmensstrategie


G r a f i k 1 2 : V e r ank e r u ng v o n K u n d e n f o k u ss i e r u ng i m Un t e r n e h m e n

Hierarchie

F u nk t i o n

Vertrieb

26%

Zentrales Marketing

24%

Unternehmensstrategie

20%

Produktmanagement

9%

Kundenservice

9%

Qualitätsmanagement Keine

61%

33%

8% 2%

Forschung und Entwicklung

1%

Sonstige

1%

5% 1% Keine Führungsebene

27

Untere Führungsebene

Mittlere Führungsebene

Höchste Führungsebene


28

Perspektiven

Werner Schmidt, Vorstand LVM Versicherung Ser vicequalität, mehr als ein Wort – Customer Centricity in der Versicherungsbranche „In guten Händen. LVM“: Das ist unser Motto, das ist unser Ziel bei der LVM Versicherung. Wir wollen begeistern und nicht nur zufriedenstellen. Unsere drei Millionen Kunden sollen spüren, dass Servicequalität bei der LVM mehr ist als ein Wort. Das gilt, sobald sie einen unserer 3.500 Mitarbeiter anrufen, eine unserer 2.100 Agenturen besuchen, sich beraten lassen oder einen Schadensfall haben. In einer Branche, in der die Kunden das Leistungsangebot häufig als „low involving“, intransparent und austauschbar wahrnehmen, sollen uns die Kunden treu bleiben und uns gerne weiterempfehlen. Auch Werner Schmidt

wenn unser Vorhaben ausgesprochen ehrgeizig klingt, ist es machbar. Unabhängige Marktforschungsinstitute weisen für die LVM Versicherung im Wettbewerbsvergleich seit Jahren Spitzenwerte bei Zufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft aus – sowohl für unsere Kunden als auch für unsere selbstständigen Agenturen, die wir aus gutem Grund als LVM-Vertrauensleute bezeichnen. Das kommt nicht von ungefähr. Um diese kundenbegeisternde Top-Servicequalität zu „produzieren“, für den Kunden wahrnehmbar zu machen und dauerhaft zu sichern, arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Innen- und angestellten Außendienst sowie die LVM-Vertrauensleute als „LVM-Familie“ im sogenannten Serviceverbund zusammen. Dieser Serviceverbund ist der „Motor“ der konsequenten Ausrichtung unseres Unternehmens auf den Kunden. Er ist zudem Ausdruck unserer Unternehmenskultur, die im Nachhaltigkeitsdenken unseres Unternehmens als Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit und im Gemeinschaftssinn von Zentrale und einem exklusiven Ausschließlichkeitsvertrieb gründet. Gerade im reibungslosen Funktionieren der Schnittstelle zwischen Zentrale und Vertrieb sehen wir einen kundenrelevanten und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Entsprechend viel Zeit sowie personelle und finanzielle Ressourcen haben wir in den Ausbau des Kunden- und Serviceverständnisses im Unternehmen und in den Agenturen investiert. Dazu gehören Maßnahmen wie das Teambuilding von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Vertrauensleuten, die Optimierung der kundenrelevanten Geschäftsprozesse sowie der Aufbau eines mehrfach als branchenführend ausgezeichneten IT-Systems als einheitliche Plattform für die Zentrale und die Agenturen. Wir sind sicher, dass die gemeinsam von Führungskräften, Mitarbeitern und Vertrauensleuten für das Unternehmen festgeschriebene und im Serviceverbund gelebte Kundenzentrierung auch zukünftig eine wesentliche Basis für das weitere Wachstum der LVM Versicherung sein wird.


29


30

7 . Im p l e m e n t i e r u ng v o n na c h h al t i g e r K u n d e n f o k u ss i e r u ng i m Un t e r n e h m e n

Dreistufiger Prozess aus Analyse, Konzeption und Umsetzung

Bei der Planung einer nachhaltigen Kundenfokussierung gilt es, nach der

Im Rahmen der Konzeption werden die Zieldefinition und die Kunden-

Analyse der Daten die wichtigsten Ziele und Strategien zu konzipieren

strategien festgelegt sowie das operative Konzept, die Rollen und Pro-

und anschließend funktions- und hierarchieübergreifend umzusetzen:

zesse abgestimmt. Ziele und Strategien werden mit Maßnahmen (inkl. Kennzahlensystem) hinterlegt, Kundenkontaktpunkte, Rollen, Verantwort-

Im Rahmen der Analyse werden der Status Quo erfasst sowie Customer

lichkeiten und Prozessschritte definiert.

Insights generiert und ausgewertet. Im Detail bedeutet dies eine intensive Betrachtung des derzeitigen Standes der Kundenzentrierung sowie des-

Im Rahmen der Umsetzung erfolgen Rollout und Pilotierung. Die zuvor

sen Bewertung. Das vorhandene Kundenwissen wird analysiert, gegebe-

konzipierten Maßnahmen werden aktiviert, beteiligte Personen setzen

nenfalls mit zusätzlichen Informationen angereichert und mit einer Kun-

ihren Verantwortlichkeiten entsprechend ihre Rollen um. Dabei fließen

densegmentierung verknüpft. Kundenanalysen, Kundensegmentierung

die Erkenntnisse der parallel laufenden Erfolgskontrolle in den laufenden

und die davon abgeleiteten kundenspezifischen Handlungsmuster sind

Prozess mit ein, so dass dieser ständig optimiert werden kann.

permanent weiterzuentwickeln und an neue Erkenntnisse anzupassen. Dazu fließen die Ergebnisse aus dem Monitoring, der permanent laufenden Erfolgskontrolle, mit ein.

Permanente Anpassung der Kundenfokussierungsstrategien


G r a f i k 1 3 : P h as e n z u r Im p l e m e n t i e r u ng v o n K u n d e n f o k u ss i e r u ng

1. Analyse

Status Quo

Customer Insights

■ Derzeitiger Stand der Kundenzentrierung und deren Bewertung ■ Bewertung Kundenwissen (inkl. Kundensegmentierung) und Ableitung Handlungsfelder ■ Auswertung Kundenwissen

Phase

Grob-Inhalte

2. Konzeption

Zieldefinition

Kundenstrategien

Operatives Konzept

3. Umsetzung

Rollen und Prozesse

■ Definition der Ziele der Kundenzentrierung inkl. Kennzahlensystem ■ Abgestimmte Kundenstrategien und deren Verankerung in der Unternehmensstrategie ■ Umsetzung der Kundenstrategien in operative Maßnahmen und an Kundenkontaktpunkten ■ Abgestimmte Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse

Grob-Ergebnis

31

Rollout Planung

Pilotierung

■ Inhalte aller Aufgaben inkl. Personal und Aufwände ■ System einer Erfolgskontrolle ■ Pilotprojekte sowie laufende Optimierung


32

Perspektiven

Luis Alfredo Pérez, Customer Segmentation Manager Continental Europe Yara und Marc Hechler, Finance Director Continental Europe Yara Kräfte neu verteilen – Customer Centricity in der Düngemittel-Industrie Das sich ständig verändernde Verhältnis von Angebot und Nachfrage treibt seit Jahrzehnten den globalen und regionalen Handel von Düngemitteln. Preis und Abnahmezeitpunkt entscheiden in der Regel, welche Kunden innerhalb einer Saison den Zuschlag erhalten. Als Folge stetiger Globalisierung und Konsolidierung unserer Distributionswege ist für uns Hersteller daraus heute eine Situation entstanden, in der unsere Abnehmer auf Grund ihrer Größe und ihrem zunehmend länderübergreifenden Einfluss eine enorme Marktmacht entwickelt haben und die Nachhaltigkeit unseres Geschäftsmodells gefährden. Luis Alfredo Pérez

Ergänzend zu Produkt- und geographischer Perspektive wurde deshalb eine dritte Steuerungsdimension auf zentraler Ebene stärker hervorgehoben: der Kunde. Ziel dieser neuen Steuerungsdimension ist es, unser Kundenportfolio systematisch weiter zu entwickeln und dieses Vorhaben auch gleichzeitig in der Unternehmensstrategie zu verankern. Es war anfangs nicht leicht, die Notwendigkeit eines systematischen „Kundenfokus“ in unserer Vertriebsorganisation zu etablieren und bisherige Erfolgsmodelle in Frage zu stellen. In einem ersten Schritt haben wir unser vorhandenes Kundenwissen gebündelt und analysiert sowie mit einer gezielten Marktforschung ergänzt, um geschäftsrelevante Kundensegmente abzuleiten. Gemeinsam mit den Kollegen der betroffenen Funktionsbereiche haben wir für die einzelnen Kundensegmente Vermarktungsstrategien entwickelt, die mit Kennzahlen hinterlegt sind und regelmäßig auf ihren Erfolg kontrolliert werden. Mit Hilfe dieser Marc Hechler

Strategien und Kennzahlen werden wir in Zukunft funktions- und länderübergreifend unseren gesamten Vermarktungsansatz europaweit steuern und kontinuierlich entwickeln. Mit diesem Ansatz haben wir einen Paradigmenwechsel angestoßen: „Kundenfokus“ wird als eine zentrale Steuerungsgröße in unserem Unternehmen verankert und soll ergänzend zu Aspekten wie Profitabilität und Supply Chain Effizienz die Nachhaltigkeit unseres Geschäftsmodells sichern. Damit ist Customer Centricity für YARA die Weiterentwicklung einer erfolgreichen Vermarktungsstrategie, gleichzeitig aber auch eine Philosophie für die Zukunft.


33


34

8 . A u s b l i c k : V o n v e r s p r o c h e n e r z u g e l e b t e r K u n d e n f o k u ss i e r u ng

„Das Denken für sich allein bewegt nichts, sondern nur das auf einen

Nichtsdestotrotz gehört zu jedem System – in diesem Fall der Markt, in

Zweck gerichtete und praktische Denken.“ 

dem sich das Unternehmen befindet – auch eine Erhaltungsgröße. In der

Aristoteles

Physik bezeichnet man damit eine Größe, die sich auch im zeitlichen Kundenfokussierung als Veränderungs­ vehikel für das Verhalten von Unternehmen

Das Denken an sich mag zwar Grundvoraussetzung sein, aber nur das

Verlauf nicht ändert. Diese Erhaltungsgröße kann für Unternehmen nur

auf einen bestimmten Zweck gerichtete, praktische Denken und die ent-

der Kunde sein.

sprechende Umsetzung sind wirklich zielführend. In unserem Fall bedeutet das: Um die strategische Customer Centricity-Planung adäquat durch-

Der Kunde wird zur Antriebskraft und damit zur ergänzenden Steue-

führen zu können, gilt es, die wesentlichen Learnings, die sich aus der

rungsdimension, die imstande ist, die Starrheit von produktorientiertem

KEYLENS-Studie und aus den Erfahrungen vieler Praxisprojekte ergeben,

Denken aufzubrechen und hierarchieübergreifende Veränderungen in

zu berücksichtigen und in die Tat umzusetzen.

Bewegung zu setzen.

Unsere eingangs gemachte Definition von Customer Centricity als

Es gilt also, die Learnings aus den Studienergebnissen in die Tat um­

Manage­mentkonzept kann nur dann lebendig werden, wenn Customer

zusetzen. Die Erfolgshebel Customer Insights, Kundenstrategien, Moni­

Centricity das Verhalten der Unternehmen konkret verändert. Kunden-

toring und operative Umsetzung dürfen innerhalb des formgebenden

fokussierung funktioniert nicht wie ein Perpetuum mobile, das man nur

Rahmens, der Unternehmenskultur, nicht mehr stiefmütterlich behandelt

einmal anzustoßen braucht und das dann von alleine läuft. Die Fokussie-

werden. Unternehmen haben erkannt, dass es jetzt – nach Durchschrei-

rung auf den Kunden ist ein ständig in Bewegung befindlicher Prozess,

ten der Talsohle – an der Zeit ist, sich wieder auf das Wichtigste zu

bei dem immer wieder neue Impulse notwendig sind. Unternehmen sind

besinnen, was sie haben: den Kunden.

keine geschlossenen Systeme, ebenso wenig wie Kunden-UnternehmenBeziehungen operativ geschlossenen Prozessketten folgen. Kundenfokus­

Customer Centricity ist der Ansatz, der Ihrem Unternehmen die Schub-

sie­rung muss zwar einmal grundlegend definiert und angestoßen wer-

kraft gibt, die es braucht!

den, in der Folge aber auch – basierend auf der unumgänglichen Erfolgskontrolle – adaptiert und ausgebaut werden.

Der Kunde als einzig wahre Orien­ tierungsgröße


G r a f i k 1 4 : L e ss o ns l e a r n e d – K u n d e n f o k u ss i e r u ng

Unternehmenskultur und Organisation

Customer Insights ■ Neue Methoden zur Ermittlung valider Kundendaten entwickeln ■ Regelmäßige Aktualisierung aller Kundendaten ■ Systematische Aufbereitung der Customer Insights

Operative Umsetzung

Kundenstrategien ■ Strategien ausschließlich auf Basis valider Customer Insights bilden und operationalisieren ■ Klare Verantwortlichkeiten und Berichtshierarchien schaffen

Monitoring

■ Kundenfokussierung auf die Agenda aller internen Meetings setzen

■ Marktreportings gilt es mit Kundenkennzahlen zu ergänzen

■ Koordination der kundenzentrierten Ausrichtung des gesamten MarketingMix (z.B. Abgleich von Kommunikation und tatsächlicher Leistung)

■ Kundenkennzahlen in die erfolgsabhängigen Managementvergütungen integrieren ■ Reporting an alle Funktionen

■ Uneingeschränktes Commitment der höchsten Führungsebene notwendig ■ Organisatorische Verankerung von Kundenfokussierung als eine zentrale Unternehmensfunktion ■ Rekrutierung von Mitarbeitern und Management mit großem Fit zur Kundenfokussierungs-Kultur

35


Im p r e ss u m Keylens AG Kaistrasse 13 | D-40221 Düsseldorf Tel +49 211 3854970 | Fax +49 211 38549722 | info@keylens.com Vorstand Archibald Graf von Keyserlingk | Dr. Jörg Meurer | Dr. Stephan W. Schusser Aufsichtsratsvorsitzender Univ.-Prof. Dr. Christoph Burmann ISBN 978-3-00-032630-1 Preis 240,00 Euro inkl. Mehrwertsteuer Redaktion Maisberger, Gesellschaft für strategische Unternehmenskommunikation mbH, www.maisberger.com © Keylens AG 2010, Alle Rechte vorbehalten


ISBN 978-3-00-032630-1

Name oder Bildunterschrift eventuell

K e yl e ns A G

Dü s s el d o r f

I

F o r s c h u n g s ze n t r u m B r eme n

I

München


Customer Centricity - Ergebnissteigerung durch Kundenfokussierung