MERKITYKSELLISET TAVOITTEET JA MITTARIT TYÖYHTEISÖN JOHTAMISEEN
TAVOITTEET JA MITTARIT TYÖYHTEISÖN JOHTAMISEEN
MERKITYKSELLISET
KIRSTI KEHUSMAA
© Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja tekijä
ISBN 978-952-246-885-7
ISBN 978-952-246-887-1 (E-kirja)
ISBN 978-952-246-886-4 (Ammattikirjasto)
1. painos
Kansi, ulkoasun suunnittelu ja taitto: Mikko Puranen
Painopaikka: Printon, Viro 2023
Tämä kirja on saatavilla myös KauppakamariTiedon Ammattikirjastossa, ammattikirjasto.fi
5
Johdanto 9 OSA 1: STRATEGIA, ARVOT JA JOHTAMINEN –YHTENÄINEN PERUSTA TAVOITTEILLE 12 1. Tavoitteet erilaisissa johtamismalleissa 16 1.1 Tavoite- ja tulosjohtamisen perinteet 18 1.2 Suorituksen johtaminen 20 1.3 Tiimijohtaminen korostaa innovatiivisuutta ja osaamisen jakamista 22 1.4 Laatu- ja prosessijohtaminen 23 1.5 Lean-johtaminen 25 1.6 Syväjohtaminen 28 1.7 Valmentava johtaminen 29 1.8 Palveleva johtaminen 32 1.9 Yhteisöllinen johtaminen 33 1.10 Yhteenveto tavoiteasetannan raameista erilaisissa johtamismalleissa 34 2. Elävä strategiatyö ja jaetut arvot innostavat ja sitouttavat 37 2.1 Strategiatyön elementit elävässä strategiatyössä 43 2.2 Arvot toiminnan raamina 48 2.3 Organisaatiokulttuuri ja arvot ovat aina olemassa 50 2.4 Todellisen organisaatiokulttuurin tunnistaa sen haasteita 53 2.5 Identiteetti ilmentää arvoja ja strategiaa 56 2.6 Jaettu visio, strategiatarina ja arvot yhdistävät työyhteisöä 62 3. Yhtenäinen johtaminen toteuttaa strategiaa ja arvoja 66 3.1 Ihmiskäsitys ohjaa johtamistamme 67 3.2 Johtajuus kehittyy itsetuntemuksen myötä 69
SISÄLLYS
6 3.3 Johtamisperiaatteet konkretisoivat yhteistä johtamismallia 75 OSA 2: MERKITYKSELLISET TAVOITTEET JA MITTARIT 79 4. Tavoitteiden ja mittareiden määritelmät 83 4.1 Koko organisaation kattavat strategiset tavoitteet 85 4.2 Strateginen tavoite on merkityksellinen mahdollisuus 88 5. Strategisten valintojen, tavoitteiden ja mittareiden akronyymit 94 5.1 Balanced Scorecard (BSC) eli tasapainotettu mittaristo tai tasapainotettu tuloskortti 95 5.2 Must Win Battles (MWB) eli voitettavat taistelut 96 5.3 Objectives and Key Results (OKR) eli tavoitteet ja avaintulokset 98 5.4 Key Performance Indicators (KPI) eli keskeiset suorituskykymittarit 99 6. Tavoitteet ja mittarit toiminnoittain ja prosesseittain 101 6.1 Liiketoiminnan taloudelliset tavoitteet ja mittarit 102 6.2 Myynnin tavoitteet ja mittarit 106 6.3 Markkinoinnin tavoitteet ja mittarit 108 6.4 Henkilöstöä koskevat tavoitteet ja mittarit 114 6.5 Prosesseja koskevat tavoitteet ja mittarit 123 7. Yksilölle merkitykselliset tavoitteet 127 7.1 Motivaatioteorioiden taustalla on erilaisia ihmiskäsityksiä 128 7.2 Psykologisen sopimuksen merkitys yksilön tavoiteasetannassa 133 7.3 Nykytilasta tavoitetilaan välietapein ja keskustelemalla 135 7.4 Yksilötason tavoitteiden tarkistuslista 138
7 8. Elävät ja näkyvät tavoitteet 140 8.1 Tavoitteet ja mittarit osana tiedolla johtamista 141 8.2 Tavoitteet ja mittarit näkyviksi visualisoimalla 144 8.3 Hyödynnä monikanavaista viestintää valikoiden 145 OSA 3: KANNUSTAVA PALAUTE JA PALKITSEMINEN 147 9. Mittaaminen on palautetta 150 9.1 Kaikki tarvitsevat palautetta 152 9.2 Palaute vahvistaa siltaa onnistumisiin 154 10. Kokonaispalkkauksen suunnittelu 157 10.1. Työ palkitsee itsessään 161 10.2 Palkitsemisen toimivuuden arviointi 163 OSA 4: TULEVAISUUDEN TYÖELÄMÄN TAVOITTEET JA MITTARIT 166 11. Arvojen ja asenteiden muutos 170 11.1 Työn merkityksellisyys ja mielekkyys yhä tärkeämpiä 171 11.2 Luottamus työyhteisön peruspilarina 179 12. Monimuotoistuva työ ja työyhteisöt 185 12.1 Johtaminen on entistä vaativampaa uudessa työnteon mallissa 187 12.2 Itseohjautuvuus, yhteisöohjautuvuus ja johtaminen tasapainossa 190 12.3 Yhteisöllisen kehittämiseen innostavan kulttuurin vahvistaminen 197 13. Teknologian nopea kehitys muovaa työtä ja työelämää yhä kiihtyvämmällä tahdilla 204 14. Vastuullisuuden korostumisen vaikutukset työelämään 209
15.
8
Yhteenveto: Merkitykselliset tavoitteet ja mittarit työyhteisön johtamisessa nyt ja tulevaisuudessa 212 15.1 Strategia on kaiken lähtökohta 213 15.2 Yhteinen johtamismalli edistää strategiaa ja arvoja 214 15.3 Tavoitteet ja mittarit johdetaan strategiasta ja arvoista 216 15.4 Yksilöllisyys on huomioitava tavoitteissa 218 15.5 Mittaaminen, palaute ja palkitseminen kannustamaan, ei lannistamaan 220 15.6 Työn merkityksellisyys on yhä tärkeämpää 222 15.7 Yhteisöllisyyttä tarvitaan monimuotoistuvassa työssä 224 15.8 Menestyvän työyhteisön kulttuuri perustuu luottamukseen 226 15.9 Digitalisaation mahdollisuudet tehokkaasti käyttöön 228 15.10 Vastuullisuus tavoitteena 230 Lopuksi: pieni tarina mittaamisesta ja palautteista 232 Lähdekirjallisuutta 233 Verkkolähteet 236 Koulutuslähteet 239 Kirjoittaja 240
JOHDANTO
Kirjoittamisen kipinä roihahti liekkeihin, kun vihdoin yli kymmenen vuoden jälkeen aukeni mahdollisuus uuden kirjan kirjoittamiseen. Hahmotellessamme yhdessä kirjan teemaa ja sisältöä Kauppakamarin kanssa, nousi keskustelussa esille yhtenä vaihtoehtona organisaatioiden tavoiteasetanta.
Ensireaktioni tähän teemaan ei ollut erityisen inspiroitunut. Onhan tavoitteilla johtaminen jo vuosikymmenien taakse ulottuva johtamismalli. Olen aloittanut oman työurani opinnäytetyöllä, jossa keskityin silloin itsensä läpilyöneisiin kehitys-, tavoite- ja tuloskeskustelukäytäntöihin. Sittemmin olen kritisoinut näitä keskustelukäytäntöjä muun muassa epäilemällä sitä, että ne ovat siirtäneet fokusta pois päivittäisen johtamisen tärkeydestä.
1970- ja 80-lukujen yleistyneistä tavoite- ja tulosjohtamisen malleista on toki tähän päivään mennessä kehittynyt moninaisia uusia variaatioita. Työyhteisöt, työn tekemisen tavat ja johtaminen ovat 2020-luvulla hyvin erilaisia kuin vielä vuosituhannen vaihteessa. Ahaa-elämys kirjan tarpeesta syntyi, kun peilasin menneitä vuosikymmeniä nykypäivään ja pohdin tulevaisuuden työyhteisöjä ja johtamista. Ovatko tavoitejohtamisen käytännöt pysyneet työelämän muutosten ja uusien sukupolvien tarpeiden ja odotusten mukana? Perustuuko tavoiteasetanta edelleen pääosin melko perinteisiin näkökulmiin, kuten taloudellisiin tunnuslukuihin sekä myynnin ja asiakkuuksien kehittymiseen?
Usein todetaan, että tavoite on merkityksetön, jos sen toteutumista ei voida mitata. Toisaalta mittaamista tehdään myös ilman erityisiä tavoitteita tai tarkoitusta. Mittaustietoa on nykypäivänä käytettävissä enemmän kuin koskaan työyhteisöissä. Raportointijärjestelmät ovat kehittyneet, ja eri tietojärjestelmistä pystytään tuomaan valtava määrä tietoa johtamisen tueksi. Markkinat pullistelevat tutkimus-, mittaus- ja arviointimalleja, -menetelmiä
9
ja -teknologioita. Joissakin tapauksissa jatkuva mittaaminen on kääntynyt jo itseään vastaan. Tuskin kukaan jaksaa enää vastata kaikkiin palaute- ja tyytyväisyyskyselyihin, joita saamme sekä kuluttajina että työyhteisön ja työtehtävien mukana hyvin usein vastattavaksemme. Mittaustulosten arvo ja luotettavuus ovat kärsineet.
Yksilöllisyyttä korostavat arvot ovat yhä näkyvämpiä niin työelämässä kuin vapaa-ajalla. Ylhäältä annetuilla tavoitteilla ei johdeta, motivoida, inspiroida tai sitouteta yksilöä. Mitä kauempana tavoitteet ovat henkilön omasta työstä ja vaikutusmahdollisuuksista, sitä vähäisempi on niin ohjaava ja motivoiva vaikutus.
”Sitä saat, mitä mittaat” on sellaisenaan aikansa elänyt sanonta. Uusi, paranneltu versio tuosta väittämästä on tänä päivänä (Hakonen et al., 2014): ”Mistä annetaan palautetta suhteessa tavoitteeseen ja missä onnistumisesta palkitaan, sitä saadaan”.
Jos mittaaminen johtaa huonoihin työntekijäkokemuksiin esimerkiksi henkilöstön toiminnasta riippumattoman jatkuvan negatiivisen palautteen seurauksena, voi tuloksena olla kasvava vaihtuvuus. Tavoitteet ja mittaaminen voivat johtaa täysin päinvastaiseen suuntaan kuin on toivottu. Esimerkkejä epäonnistuneista tavoitteista ja mittareista on lukuisia.
Yksilöinä meitä motivoivat hyvin erilaiset asiat. Työroolimme voi olla erilainen kuin yksityiselämän minä. Itse olen pääsääntöisesti varsin tavoiteorientoinut työssäni. Sen sijaan vapaa-ajan harrastukset, kuten liikunta, ovat minulle tärkeitä, mutta en aseta liikunnalleni erityisiä tavoitteita tai mittaa tuloksia. Monille saattaa olla merkityksellistä motivoida itsensä liikkumaan asettamalla selkeitä, konkreettisia tavoitteita, joiden toteutumista mitataan. Minulle askelmittari merkitsee liikaa mittaamista, sykeseurannasta puhumattakaan. Molemmista voisi olla hyötyä, mutta en voi kuvitella käyttäväni älykelloa seuratakseni liikuntasuorituksiani ja -kehitystäni jossakin sovelluksessa. Tavoite ja mittari, jotka toiselle ovat merkityksellisiä, voivat olla toiselle henkilölle täysin merkityksettömiä.
10 MERKITYKSELLISET TAVOITTEET JA MITTARIT TYÖYHTEISÖN JOHTAMISEEN
Nykypäivänä tavoiteasetannassa ei ole juurikaan mahdollisuuksia ennakoida vuosien päähän tai jos niin tehdään, täytyy olla joustavuutta ja ketteryyttä muokata tavoitteita odottamattomien muutosten myötä. Vuosi on pitkä aika, puhumattakaan useista vuosista. Silti työyhteisöt tarvitsevat näköalan myös pidemmällä tähtäimellä. On vain hyväksyttävä, että haluttu tahtotila voi muokkautua matkalla tai reitti voi vaihtua moneenkin otteeseen.
Tavoitteiden, mittareiden ja palkitsemisen välinen liitto voi olla haastava, mutta siitä on mahdollista saada myös motivoiva ja kannustava kokonaisuus. Palkitseminen on ymmärrettävä huomattavasti laajemmin kuin rahallisena palkitsemisena tai rahanarvoisina etuina. Motivaatio rakentuu sisäisistä ja ulkoisista motivaatiotekijöistä yksilöllisesti.
Oman työn ja osaamisen merkityksellisyyden kokemus on usein huomattavasti olennaisempi motivaatiotekijä kuin kerran vuodessa saatava tulospalkkio, jonka suuruuteen oman työn vaikutus voi olla jopa olematon. Arvostus, kunnioitus ja annetut kiitokset kannustavat. Tunne kuulumisesta yhteisöön yhteisön tärkeänä ja luotettuna jäsenenä sitouttaa vuosiksi, palkankorotuksesta saatu mielihyvä haihtuu viikoissa. Yksilön tarpeet ja odotukset huomioiva johtaminen ja esihenkilötyö kantavat vaikeuksien yli, mutta hyvä palkka kompensoi huonoa johtamista vain tietyn ajan.
11 JOH d ANTO
OSA 1: STRATEGIA, ARVOT JA JOHTAMINEN – YHTENÄINEN PERUSTA
12
TAVOITTEILLE
Tämän kirjan kantava ajatus on se, että yrityksen tai yhteisön strategian, arvojen, johtamismallin, tavoitteiden, mittaus- ja arviointimenetelmien sekä palkitsemisen tulee tukea toisiaan ja ohjata organisaatiota samaan suuntaan. Mikäli näistä elementeistä jokin tai jotkin ovat ristiriidassa keskenään, vaikuttaa tämä konflikti heikentävästi niin johtamisen vaikuttavuuteen kuin työyhteisön motivaatioon. Merkityksellisyydellä korostan sitä, että tavoitteiden ja mittareiden tulee olla merkityksellisiä työyhteisön jäsenen näkökulmasta: niiden tulee mahdollistaa hänelle tunne oman roolinsa ja työnsä merkityksellisyydestä ja arvokkuudesta sekä mahdollistaa kannustava palaute ja palkitseminen. Isoin haaste liittynee juuri siihen, miten organisaation päämäärä ja tavoitteet muunnetaan toiminta-, tiimi- ja yksilötasolla samaan suuntaan ohjaaviksi ja kannustavaksi, mutta samaan aikaan yksilölliset tarpeet ja motivaatiotekijät huomioiviksi ajureiksi.
Kirjan alkuosassa 1 käyn läpi tavoitejohtamisen taustaa, esittelen erilaisia johtamismalleja sekä vertailen tavoitteiden sisältöä ja merkitystä näissä johtamismalleissa. Tämän osion tarkoituksena on edesauttaa lukijaa tunnistamaan omassa organisaatiossa hyödynnettäviä johtamismalleja ja pohtimaan näihin johtamismalleihin liittyviä vahvuuksia ja kehitystä.
Samassa osassa käsittelen strategiaa ja erityisesti elävän strategiatyön merkitystä työyhteisön motivoinnissa, sitouttamisessa ja kyvykkyyden hyödyntämisessä strategisten tavoitteiden asettamiseksi ja saavuttamiseksi. Strategiatyöstä etenen arvoihin, niiden rooliin organisaatiokulttuurin ja työyhteisön identiteetin ytimenä sekä siihen, miten arvot heijastuvat johtamiseen. Jokaisella yksilöllä on omat arvonsa, ja siksi on tärkeää pohtia myös omaa johtajuutta itsetuntemuksen ja oman arvomaailman kautta.
Osassa 2 käsittelen merkityksellisiä tavoitteita ja mittareita. Organisaation yhteiset johtamisen mallit ja periaatteet muodostetaan strategian ja yhteisesti sovittujen tavoitearvojen pohjalta.
Strategisia tavoitteita viedään käytännön tasolle hankkeiden, toimenpiteiden, johtamisen käytäntöjen, mittareiden, palautteen
13 OSA 1: STRATEGIA, ARVOT JA JOHTAMINEN – YHTENÄINEN PERUSTA TAVOITTEILLE
ja palkitsemisen kautta. Merkitykselliset tavoitteet elävät työyhteisön arjessa: ne ovat osa organisaation luonnollista toimintaa. Tämä tarkoittaa sitä, että tavoitteiden tulee näkyä pitkäjänteisesti ja systemaattisesti johtamisessa ja johtamisviestinnässä. Kannustavaa palautetta ja palkitsemista käsittelevässä osiossa 3 luon viitekehystä muun muassa motivaatioteorioiden kautta. Motivaatioperustan ymmärrys edesauttaa tavoitteiden ja mittareiden hyödyntämistä käytännön johtamis- ja esihenkilötyössä. Kokonaispalkitsemisessa huomioidaan sekä sisäiset että ulkoiset motivaatiotekijät yksilön tasolla ja pohditaan työn merkityksellisyyttä ja mielekkyyttä kannusteina.
Kirjan loppupuolella osassa 4 pohdin tavoitteiden merkitystä ja roolia tulevaisuuden työyhteisöissä – minkälaisia tavoitteita asetamme työnteon uusien tapojen, muuttuvien työyhteisöjen sekä uusien teknologioiden ympäristössä. Entä miten kasvava vastuullisuustrendi ja ilmastonmuutokset vaikuttavat työyhteisöjen tavoitteisiin?
14 MERKITYKSELLISET TAVOITTEET JA MITTARIT TYÖYHTEISÖN JOHTAMISEEN