rs11_Marketerzy_2008

01 RS marketerzy-Okladka:Marketerzy

6.11.2008

17:59

Page 1

MARKETERZY RAPORT 2008

Play Marka Roku

McDonald’s Polska Marketer Roku

© VFP Communications • listopad 2008

02-05_RS_Marketerzy_Intro:Layout 1

6.11.2008

18:03

Page 2

RAPORT MARKETERZY 2008

CZAS KARNAWAŁU, CZAS PRÓBY

Za nami prawie pięć lat prosperity, przed nami spora niewiadoma. Czy marketerzy dobrze wykorzystali czas konsumpcyjnego karnawału? Czy są dobrze przygotowani na ewentualne schłodzenie koniunktury?

Wyróżnione przez nas brandy i firmy – na pewno tak.

2 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

P

rzygotowując tegoroczny raport „Marketerzy”, najczęściej zadawaliśmy ekspertom jedno pytanie: „Jak konsumenci zareagują na ewentualny kryzys?”. Odpowiedzi marketerów, badaczy i strategów były bardzo różne. Jedni twierdzą, że Polacy będą szukać najlepszej wartości, na

MIROSŁAW OWCZAREK

przykład wśród marek ekonomicznych i private labels. Inni mówią, że nawet biedniejsi przyzwyczaili się do marek, przynajmniej ze średniej półki, i łatwo z nich nie zrezygnują.

Wreszcie pojawiają się poglądy, że boom konsumpcyjny będzie nadal trwać, bo apetyty Polaków są tak rozbudzone, że wieści z rynków

02-05_RS_Marketerzy_Intro:Layout 1

finansowych nie są w stanie ich zahamować.

W raporcie prezentujemy zarówno opinie naszych ekspertów, jak i osobny materiał o kryzysie, jego przyczynach i możliwych konsekwencjach dla polskiego marketingu. Warto się jednak zastanowić także nad ostatnim rokiem. Czy czas prosperity został wykorzystany przez marketerów, czy ich marki są gotowe na nowe wyzwania?

Marketerzy na karuzeli

Niestety, odpowiedź na te pytania nie zawsze jest twierdząca. Mimo ssania na rynku, sporych budżetów, nowych technik komunikacji wiele marek chyba przespało swoją szansę.

A była to szansa powiedzenia czegoś o sobie, zbudowania trialu, szansa zgarnięcia premii za dobry wizerunek.

Podczas boomu konsumenci byli otwarci na nowości, oczekiwali lepszych produktów i ciekawszej komunikacji. Czy wszyscy to zrobili?

Sprawiedliwie trzeba przyznać, że jest sporo brandów, które właśnie przez ostatnie lata z konsekwencją budowały swoje pozycje, nie rozdrabniając sił na cele taktyczne. To np. takie marki, jak: Tyskie, Actimel, Coca-Cola, Knorr, Heineken, Reserved czy Samsung. Swoją szansę wykorzystały także brandy z wyższej półki, np.: Lavazza, Belvedere czy nawet Lexus.

Wiele marek wciąż jednak nie pokazało swojej „big idea” i jedyne, co chciało zakomunikować konsumentom, to przekaz o większym opakowaniu lub – jak to kiedyś ujął pewien badacz – „o nowej czerwonej zakrętce”.

Przyjrzyjmy się choćby kategorii banków. Wydały w ostatnim roku grube miliony złotych, ale co zostało w głowach konsumentów? Czy oprócz wyścigu na procenty w lokatach i kredytach były realizowane długofalowe cele wizerunkowe? Oprócz ING i kilku innych marketerów dominowały działania taktyczne. Podobnie sytuacja wygląda w segmencie motoryzacyjnym. Marketerzy kręcili się na karuzeli modeli, silników, obniżek, promocji. Wypada jednak zadać sobie pytanie, z jakim dorobkiem wizerunkowym w czasie schłodzonej koniunktury wchodzą marki motoryzacyjne? Są takie brandy, jak: Fiat, Suzuki, Kia czy Toyota, które zadbały o wizerunek.

Inne nie chciały, nie mogły albo nie potrafiły tego zrobić.

Obserwacje pokrywają się, niestety, ze smutną konstatacją o stanie polskiej kreacji reklamowej. W ostatnich latach rosły budżety reklamowe, pojawiły się nowe formy komunikacji z konsumentem, ciekawe kategorie produktowe. Jednak wciąż trudno obejrzeć blok reklamowy w telewizji bez bólu zębów. Nawet jeżeli kreację potraktujemy całkowicie służebnie wobec celów marketingowych, to są powody do niepokoju. Bo czasem

6.11.2008

18:03

Page 3

nudna reklama może być skuteczna, ale nikt nie powie, że prawdziwy branding da się budować bez czegoś, co zainteresuje i zaangażuje konsumenta.

Zaliczka na przyszłość

Wyróżnione w tym raporcie marki i firmy na pewno nie przespały swojej szansy. Wykorzystały boom i mają solidną zaliczkę na trudniejsze czasy.

McDonald’s mimo czarnego PR ze strony alterglobalistów i zwolenników zdrowego żywienia buduje wizerunek firmy ciepłej, przyjaznej, rodzinnej.

Ważny jest również ciągły „upgrade”

marki. Nowa architektura restauracji, nowe menu, np. śniadania czy krewetki, pokazują, że marketer nie chce być kojarzony jedynie z prostym fast foodem.

Z kolei Play pokazał, jak zbudować markę, i to od zera, w kategorii zawłaszczonej przez trzech wielkich graczy. Receptą okazały się wyrazista komunikacja i zaoferowanie klientom więcej, niż oferuje konkurencja. I to naprawdę więcej – bez gwiazdek i kruczków w umowach. Play pracowicie buduje swój brand, a konkurenci chyba się trochę pogubili w promocjach, premierach nowych taryf, słuchawek i innych działaniach taktycznych.

Po raz pierwszy w tym roku przyznajemy tytuł Człowieka Roku. To nasza wola pokazania, że za strategiami, kampaniami, sukcesami stoją świetni fachowcy. Roman Jędrkowiak przez ostatnie lata z żelazną konsekwencją kreował wizerunek ING. To jest właśnie to, czego zabrakło wielu konkurentom, którzy także wydali na marketing wiele milionów złotych.

McDonald’s, Play i ING mają solidne podstawy na przyszłość, nawet jeżeli czekają nas trudniejsze czasy. Warto brać z nich przykład.

Magdalena Kałdunek-Soroczyńska CZYTAJ TEŻ NA STR. 4

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 3

02-05_RS_Marketerzy_Intro:Layout 1

11/6/08

9:20 PM

Page 4

RAPORT MARKETERZY 2008

CHŁODNYM OKIEM

BANK DANYCH

FOT. K. KONSTANTYNOWICZ

FOT. K. KONSTANTYNOWICZ

Poniżej rozważania marketera, badacza i stratega na temat czekającego nas kryzysu oraz przygotowania marek i marketerów do nadchodzącego spowolnienia gospodarczego.

KRZYSZTOF TOMCZAK

Sygnał o kryzysie na pewno wywoła zmianę zachowań konsumenckich, a to pociągnie za sobą zmianę charakteru komunikacji z konsumentami. W momencie spowolnienia gospodarczego spodziewam się, że marki będą bazować przede wszystkim na komunikacji racjonalnej i rzeczowej, ponieważ konsumenci będą patrzeć na wydatki chłodniejszym okiem. Spodziewam się rozkwitu średniego segmentu cenowego. W czasie poprzedniego kryzysu sytuacja konsumentów była całkiem inna. Wysokie bezrobocie doprowadziło do sytuacji, że musieli walczyć o przetrwanie, a w związku z tym sięgali po produkty najtańsze, często niemarkowe. Dzisiaj gra toczy się na wyższym poziomie zaspokajania potrzeb. Osoby o niższych dochodach, które poprawiły sytuację materialną i mogą sobie dzisiaj pozwolić na rezygnację z marek własnych na rzecz lepszych i droższych, nie będą chciały w momencie kryzysu powrócić do poprzedniej sytuacji i sięgnąć nagle po tańsze odpowiedniki.

W tym kontekście marki bardziej prestiżowe, mogące wyjść naprzeciw konsumentom zmuszonym do oszczędzania spotkają się z dobrym przyjęciem. Dlatego uważam, że istnieje duża szansa dla marek ze średniego segmentu cenowego. Przykładem może być firma Danone, która kilka lat temu zrezygnowała z oferowania wyłącznie produktów drogich, premium, i zaproponowała produkty dostępne dla wszystkich konsumentów, także tych gorzej uposażonych. Dzięki tej strategii koncern i jego marki odniosły w Polsce sukces.

Kryzys dotknie przede wszystkim osoby o wyższych dochodach. Przypuszczam, że ich skłonność do ostentacyjnych wydatków na pewno zmalała, a jeśli jeszcze tak się nie stało, na pewno to nastąpi. Nadal będą chciały otaczać się dobrymi markami, ale takimi, które powiedzą: mam dla ciebie ofertę na trudniejsze czasy.

Najbardziej interesuje mnie, jak zareaguje na sytuację kryzysową branża bankowa. Przypuszczam, że przybierze bardziej rzeczowy ton komunikacji, będzie się starała budować zaufanie, a w kampaniach będzie mniej parodii, a więcej rzeczowych, racjonalnych argumentów. Marki, wobec których zaufanie nie zostanie podważone, wyjdą z kryzysu wzmocnione.

MICHAŁ SOROCZYŃSKI

Siła telewizji Wydatki na media wyrażone w mln zł w 2007 i 2008 roku w okresie I-VIII.

telewizja

2200,1 1899,3 gazety

491,5 457,4 internet

485,2 349,5 kina

70,7 45,8

magazyny

566,8 524,9

outdoor

412,5 377,5

dyr. strategiczny agencji Paralotna

Ostatnich kilka lat dobrej sytuacji gospodarczej to okres wzrostu optymizmu społecznego. Polakom zaczęło się lepiej powodzić, co wyraźnie przełożyło się na nastroje konsumenckie. Wzrost gospodarczy, spadek bezrobocia, łatwo dostępne kredyty sprawiły, że Polacy chcieli poprawiać standardy codziennego życia: zmieniali mieszkania, samochody, meble, koszyk zakupów. Uwierzyli, że jest dobrze i będzie jeszcze lepiej. Jak mówił prezydent Kondrat z reklamy ING, poczuli, że zaczęli doganiać europejski standard i co więcej – że ten standard jako Europejczykom najzwyczajniej im się należy.

Myślę, że rozbuchany optymistyczny konsumpcjonizm może być najlepszą obroną przed kryzysem. Należy spodziewać się spadku optymizmu, ale nie wiem, czy Polacy chętnie porzucą rozbudzone apetyty i aspiracje. Przy tak dużym bazowym optymizmie kryzys łatwiej będzie przetrwać. Marketerzy muszą inaczej reagować na spowolnienie gospodarcze niż w 2000 r. Myślę, że konsumenci nadal będą chcieli się dobrze czuć. Nawet jeśli będą wybierali tańsze marki, nie będą chcieli mieć poczucia, że rezygnują z pewnych standardów. W tej sytuacji marketing w poetyce zaciskania pasa i oszczędzania nie będzie najlepszym sposobem dotarcia do konsumentów.

Szansę na sukces mają marki tańsze, ale silne jako brandy, wyraźne, atrakcyjne, np.: Żubr, H&M czy Zelmer. Takie, przy których wciąż można czuć, że wszystko jest dobrze. Myślę, że najlepiej przetrzymają kryzys właśnie tacy gracze. Silna, dobrze zbudowana marka jest najlepszą gwarancją przetrwania trudnych czasów i ci, którzy wykorzystali czas hossy na umocnienie marek, będą czerpać z tego korzyści. Czas kryzysu to okres wymagający dla marketerów, ale na pewno sposobem na jego przetrwanie nie będzie tym razem przyczajenie się i atakowanie na poziomie półki promocją sprzedaży, jak było w roku 2000. W ostatnich 8 latach standardy się zmieniły i na kryzys trzeba odpowiedzieć w nowy, twórczy sposób. Ci, którzy będą mieli odwagę to zrobić, mają szansę na sukces nawet w trudnych czasach. Bo to, że jest kryzys, nie znaczy, że podstawowe prawidła skutecznego marketingu takie jak wyróżnienie się, budowanie przewagi na poziomie marki zostają zawieszone. Wręcz przeciwnie, stają się one wtedy szczególnie ważne.

MAREK KOPYTO FOT. UNILEVER

research unit director Millward Brown SMG/KRC

radio

380,0 322,4

mln zł 500

2007

1000

1500

2000

2500

Źródło: Starlink.

Wydali dużo więcej Top 5 największych reklamodawców w telewizji, prasie i radiu w 2006 i 2007 r.

Dane cennikowe netto, bez autopromocji. Dane w mln zł.

Unilever Polska

510,8 430,1

dyr. oddziału lodów i produktów kosmetycznych i chemicznych Unilever Polska i kraje bałtyckie

Groźba spowolnienia gospodarczego zmusza marketerów i detalistów do zmiany zachowań rynkowych i marketingowych. Detaliści pod płaszczykiem zaspokojenia potrzeb konsumenckich będą starali się wykorzystać moment na zbudowanie marek własnych. Producenci będą nagabywani przez detalistów do sięgania po narzędzia, które służą szybkiej rotacji produktów i ich sprzedaży, ale nie budują marek, ich wartości i dobrego wizerunku. W krótkim czasie taka polityka jest zapewne skuteczna zarówno dla producenta, jak i dla detalisty. Spodziewam się, że wielu producentów podejmie taką grę – obniżek cen i sprzedaży zestawów promocyjnych, wywołując presję na konkurentów.

Jednak w perspektywie tego rodzaju działania nie sprzyjają markom producenta, tym bardziej że od kilku lat obserwujemy wzrost znaczenia marek detalistów i lojalności wobec nich.

W tej sytuacji wyzwaniami dla marketerów będą przeciwstawienie się markom detalistów i obrona własnej pozycji. Jedynym skutecznym sposobem przeciwstawienia się jest posiadanie jak najsilniejszych i jak najzdrowszych marek, którym konsumenci ufają. Marek zbudowanych na prawdziwym „reason to believe”. Wyzwaniem dla osób zarządzających nimi będzie zatem umiejętne zbalansowanie presji na wyniki bieżące z budowaniem marek i ich atrybutów. To jest odpowiedzialność, którą czuję na sobie. Kryzys będzie trwał jakiś czas, ale takie marki jak Lipton czy Domestos budujemy od dziesięcioleci i ich wartość musi pozostać trwała przez następne lata.

W czasie kryzysu marki prestiżowe ucierpią najmniej. Kryzys jest prawdopodobnie najlepszym czasem do wprowadzenia marek ekonomicznych. Sądzę, że będziemy świadkami takich debiutów. Mogą się zdarzyć także inne rzeczy, nie wszystko da się przewidzieć.

Do poprzedniego kryzysu nie mogliśmy się przygotować, bo nas zaskoczył. Teraz możemy się przygotować i spodziewam się, że wiele firm tak czyni. Unilever obecnie nie planuje zmian w strategii w obrębie przesuwania budżetów ATL i BTL. Spodziewamy się jednak, że aktywność marek w punkcie sprzedaży będzie większa niż dotychczas.

Procter & Gamble

437,7 367,1 Polska Telefonia Cyfrowa

341,8 310,7 Polkomtel

337,3 244,5 L’Oreal Polska

296,9 276,2 mln zł

100

200

Źródło: Expert Monitor.

4 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

2008

300

400

2007 2006

500

600

02-05_RS_Marketerzy_Intro:Layout 1

18:03

Page 5

Żywność wciąż na czele

Tesco wydało najwięcej

Wydatki reklamowe na media (telewizja, prasa, radio) dla najważniejszych sektorów gospodarki w 2006 i 2007 r. Dane w mln zł.

Wydatki na reklamę w TV sieci spożywczych w 2007 i 2006 r. w mln zł.

2006

telekomunikacja produkty farmaceutyczne, leki

767,4 780,2

980,4

1117,9

Carrefour (Carrefour)

3,5

Metro Group (Real)

5,2 7,1 5,0 3,1 6,0 2,0 – 1,2 0,7 1,1 1,0 – 1,1 0,4 0,4 0,2 0,3 0,2 –

Żabka (Żabka)

Auchan (Auchan)

29,7 162,0 52,2 174,8 249,2 310,4 289,3 201,5

Marcpol (Marcpol)

y

m

Casino/Geant (Leader Price)

ze

az yn

y

Lewiatan (Lewiatan) Lewiatan Pomorze (Lewiatan)

ra

PSS Społem (Społem)

m

ag

15,0 16,1

Lidl (Lidl)

Carrefour (Albert) Ahold (Albert)

ga

te le

w

ra

izj

a

29,6 131,7 di o 24,1 105,0 116,5

137,7

mln zł

Jeronimo Martins (Biedronka)

Plus (Plus)

25,8

1000

ze t

1500

500

1871,1

higiena i pielęgnacja

Bomi (Bomi)

2007

mln zł

40,6

28,5 26,9 29,3 24,9

Tesco (Tesco)

1499,0 1482,2 1323,8 1150,3

żywność pozostałe

1640,9

2000

24,8

2007 2006

10

20

30

40

50

2500

żywność pozostałe

1832,1

higiena i pielęgnacja telekomunikacja produkty farmaceutyczne, leki

1500

1000

1098,2

1299,0 1098,3 887,0

2000

2065,3 1754,3 1690,5 1725,5 1305,3

Źródło: TNS OBOP.

Media Markt na czele Wydatki na reklamę w TV marketów AGD RTV w mln zł w 2007 i 2006 r.

32,8 31,9

Media Saturn Holding (Media Markt)

14,9 13,6

Avans Polska (Avans)

10,7 10,0

176,0 299,5 331,2 308,0 195,8 m

ag

ra

az

ze

yn

y

ty ze

Żywność bez konkurencji

mln zł

Źródło: TNS OBOP.

Top 10 kategorii najsilniej reklamowanych w ub.r. wyrażone w mln zł.

1,3

2007 2006

5

10

15

20

25

30

35

Agora wydała najwięcej 833,7

żywność

Top 5 reklamodawców reklamujących się na outdoorze w okresie I-IX w 2007 i 2008 wyrażone w mln zł.

782,9

telekomunikacja

666,2

finanse

594,2

motoryzacja

PTC

568,3

handel produkty farmaceutyczne, leki

Polkomtel

528,0

PTK Centertel

503,6

pozostałe

Unilever

422,0

media, książki, CD i DVD

342,7

napoje i alkohole 200

400

56,5 48,8

Agora SA

627,6

higiena i pielęgnacja

mln zł

–

2,2

Expert Kuchnie (Expert Kuchnie)

Źródło: Expert Monitor.

Źródło: Starlink.

–

0,2 0,2 – Partner (Partner) 1,0 – Elektromag (Elektromag) 0,1

m

27,4 176,9 52,4

23,5

Media Saturn Holding (Saturn) Sony (Sony)

ga

le

w

ra

izj

di

a

mln zł

o

500

33,7 163,7 32,9 142,4 170,0

192,8

Neonet (Neonet)

te

H

6.11.2008

45,9 35,8 29,5 23,9 27,8 21,1

I-IX 2008

23,8 –

I-IX 2007

Razem

600

800

1000

mln zł Źródło: Expert Monitor.

759,8 200

400

600

800

911,1 1000

06-07_RS_Marketerzy_Marketer Roku:Layout 1

6.11.2008

18:36

Page 6

RAPORT MARKETERZY 2008

Marketer Roku: McDonald’s Polska

Aspiracyjny z wy

Od miesięcy na fali wznoszącej.

Otwarty, nowoczesny, dynamiczny.

Po mistrzowsku gra brandingiem.

Stworzył aspiracyjny wizerunek w swojej kategorii. Wykreował obraz dobrego pracodawcy. Konsumenci mu ufają.

M

cDonald’s Polska z typowej sieci fast food wyrósł na nowoczesnego marketera działającego na rynku quick service restaurant. Nowe oblicze McDonald’s jest dzisiaj cieplejsze i bardziej ludzkie. W niczym nie przypomina siebie sprzed 15 lat, kiedy otwierał w Polsce pierwszą restaurację. Pozostaje ikoną segmentu, w którym działa, lecz bliższą konsumentom. Zbudował aspiracyjny wizerunek, choć na pierwszy rzut oka to nadal sieć serwująca przede wszystkim frytki i Big Maki. Badania prowadzone przez marketera pokazują, że opinia konsumenta o marce w ostatnim okresie istotnie się poprawiła. McDonald’s uznawany jest za marketera otwartego, nowoczesnego, dynamicznego oraz innowacyjnego, szybko przystosowującego się do zmieniającego się rynku i zmieniających się potrzeb konsumenckich. Polacy ufają mu dziś bardziej niż kiedyś. Poprawił także wizerunek pracodawcy, oswajając termin McJob. Konsekwencja w działaniu i trafna strategia marketingowa to słowa klucze, które przyniosły firmie poprawę wizerunku, przysporzyły nowych klientów i przekuły się na dobre rezultaty finansowe. W ub.r. przychody sieci będącej właścicielem 151 restauracji z ogólnej liczby 213 w Polsce wyniosły 768,8 mln zł, o 15 proc. więcej niż w 2006 r. Zysk operacyjny zwiększył się o ponad 50 proc. do poziomu 60,1 mln zł.

Strategia „Plan to win”, której McDonald’s zawdzięcza sukces, objęła kilka obszarów działalności: produkt, miejsce, cenę i promocję.

– Każdy z tych obszarów zweryfikowaliśmy i poprawiliśmy, w taki sposób, aby konsument doświadczał marki na każdym polu styku z nią, w sposób szczególny, niepowtarzalny i unikatowy.

– mówi Krzysztof Kłapa, dyr. ds. korporacyjnych w McDonald’s Polska.

Cztery strategiczne pola

W centrum uwagi McDonald’s leży produkt. Jego jakość to podstawa sukcesu w kategorii gastronomicznej.

McDonald’s stale rozbudowuje i urozmaica ofertę menu.

– Marketer skończył z nachalną promocją tanich hamburgerów, frytek i coli. Zamiast tego wprowadza ciekawe nowości z wyższej półki – jak np. krewetki – zwraca uwagę Bartłomiej Serafiński, head of business development w Laboratory & Co. Stale pracuje nad nową ofertą premium. W ub.r. wprowadził m.in. asortyment kawy wyższej jakości. Dzięki temu wizerunek marki w oczach konsumentów wciąż się polepsza, a grupa klientów restauracji powiększa się o osoby, które wcześniej nie korzystały z ich oferty. Wchodząc na rynek kawy i adaptując nowy koncept McCafé, rzucił rękawicę rozwijającym się dynamicznie sieciom kawowym i uprzedził polski debiut Starbucksa. Z kolei wprowadzając ofertę śniadań, po raz kolejny udowodnił, że jest firmą innowacyjną i stale poszukującą nowych rozwiązań, starającą się być zawsze o krok przed konkurencją.

McDonald’s wyznacza cenę w swojej kategorii. To do niego dzisiaj równają inne firmy. Porządki w pozycjonowaniu cenowym przeprowadził już kilka lat temu. Dzisiaj dysponuje przejrzystą ofertą, dostosowaną do różnorodnych konsumenckich kieszeni, od produktów najtańszych ze „strefy dobrych cen”, przez podstawowe, do premium.

Odwiedzając dzisiaj restaurację McDonald’s, nie odnajdziemy atmosfery restauracji sprzed lat. Dzięki remodelingowi restauracyjne wnętrza są cieplejsze i nowocześniejsze, a konsumenci spędzają w nich więcej czasu niż kiedyś. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom konsumentów, wprowadzono wiele nowych

6 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Filary McDonald’s Polska: (od lewej) Adam Pieńkowski, szef działu marketingu, Piotr Jucha, dyr. generalny, i Krzysztof Kłapa, dyr. ds. korporacyjnych udogodnień – bezprzewodowy internet czy możliwość płatności za pomocą kart płatniczych i kredytowych.

Wielkomiejski image

Ciepły wizerunek marki to w końcu efekt dużych inwestycji w odważne kampanie reklamowe. Pierwsze działania wizerunkowe wykorzystujące platformę „I’m lovin’ it” wydawać się mo-

gły bardzo dalekie od charakteru marki, symbolu amerykanizacji i dehumanizacji codziennego życia. Jednak konsekwentnie realizowana komunikacja sprawiła, że nowy, ciepły wizerunek McDonald’s staje się dla nas coraz bardziej oczywisty. Dzięki projektom komunikacyjnym, takim jak choćby jubileuszowy „Friends”, z mało aspiracyjnego brandu stał się marką bliską konsumentom, wręcz lifestyle’ową.

06-07_RS_Marketerzy_Marketer Roku:Layout 1

6.11.2008

18:36

Page 7

wyższej półki Fakty agencja reklamowa: DDB dom mediowy: Macroscope OMD wydatki reklamowe w 2007 r.: 49 mln zł (źródło: Expert Monitor) sprzedaż w 2007 r.: (obejmuje działalność 151 restauracji prowadzonych przez McDonald’s Polska z 213 ogółem, nie uwzględnia wyników finansowych restauracji prowadzonych przez franczyzobiorców) – 768,8 mln zł (wzrost o 15,4 proc. w stosunku do 2006 r.) i zysk operacyjny – 60,1 mln zł (wzrost o 55,5 proc. w stosunku do 2006 r.)

– Prowadzi konsekwentną komunikację reklamową odwołującą się do wielkomiejskiego stylu życia, wciąż aspiracyjnego dla dużej części polskiego społeczeństwa – ocenia Bartłomiej Serafiński.

Ta konsekwencja kosztowała w ub.r.

49 mln zł – to kwota, jaką McDonald’s wydał na działania mediowe. Budżet, którym dysponuje, stawia go w pozycji największego reklamodawcy operującego w segmencie quick service restau-

rant. Z każdym rokiem kwota wydatków zwiększa się proporcjonalnie do wzrostu sprzedaży.

Kolejnym przykładem odwagi McDonald’s jest wyraźne odwołanie się do własnych słabości i przełamanie ich w kampanii dotyczącej pracy. McDonald’s od pewnego czasu inwestuje w wizerunek dobrego pracodawcy. Komunikacja prowadzona w tym zakresie wieńczy proces zmian w obrębie popra-

– McJob, wcześniej symbol słabo płatnej i mało aspiracyjnej pracy, staje się dzięki komunikacji mocną stroną marki. Tak wyraźne zaakcentowanie własnej słabości to przykład rzadkiej odwagi. Marketerzy w takich sytuacjach najchętniej starają się nie widzieć swoich słabości albo odwracają uwagę, skupiając się na innych aspektach.

McDonald’s wygrywa, bo naprawdę wierzy w marketing i jego czasami wręcz zatrważającą siłę wpływu na życie społeczne – uważa Michał Soroczyński, dyr. strategiczny agencji reklamowej Paralotna.

W parze z inwestycjami w komunikację idą konsekwentnie prowadzone działania public relations i te związane z corporate social responsibility, w ramach której prowadzone są dwa programy – Fundacji Ronalda McDonalda – „Nie nowotworom u dzieci” i program „Bezpieczna jazda” propagujący wśród dzieci wiedzę na temat bezpieczeństwa w ruchu drogowym. Oba mają lokalny wydźwięk, co w jeszcze większym stopniu sprawia, że Polacy czują FOT. KONRAD KONSTANTYNOWICZ silniejszy związek z marką. wy warunków pracy i płacy (firma przeGigant, który nigdy nie śpi, ma amprowadziła duże zmiany w obrębie wy- bitne plany na przyszłość. W ciągu najnagradzania i motywowania pracowni- bliższych 3-5 lat zdynamizuje liczbę ków, zainwestowała w szkolenia persootwarć nowych restauracji o 50 proc. nelu i zaplecze socjalne), jakie przepro- (obecnie posiada 213 restauracji). wadziła sieć wewnątrz firmy. Efektem Jeszcze silniej chce akcentować przejtej polityki jest zwiększenie zaufania rzystość swoich działań i zamierza zwrai poprawa wizerunku firmy – pracocać się wprost do swoich konsumentów. dawcy w oczach przyszłych i obecnych Nawiązanie skutecznej rywalizacji bępracowników. Studenci wybrali McDo- dzie niezmiernie trudne. nald’s Polska na pracodawcę roku.

MKS listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 7

08-09_RS_Marketerzy_Marka Roku:Layout 1

6.11.2008

21:11

Page 8

RAPORT MARKETERZY 2008

Marka Roku: Play

SIŁA WYRAZIST

Debiut czwartego operatora komórkowego był jednym z najbardziej oczekiwanych wydarzeń ub.r. Operatorowi udało się nie tylko z sukcesem wejść na rynek. Wymusił też na pozostałej trójce operatorów obniżki cen, a zakładany 1 mln klientów pozyskał szybciej, niż planował, choć na reklamę wydał mniej, niż się wielu spodziewało. Przy tym udało mu się wypracować odróżniający od innych wizerunek i charakterystyczny styl reklam.

T

o główne argumenty, jakie przemówiły za przyznaniem tytułu Marki Roku. Wypada docenić staranne przygotowania do startu (szeroko zakrojony projekt testów pod hasłem „Nadchodzi 4”), konsekwentny styl budowania wizerunku i świata marki – takiej, która wychodzi poza kanon stworzony dotąd przez rynek, kontestuje i próbuje przełamać zastany stan rzeczy, czyli hegemonię dotychczasowej trójki operatorów. Z założenia kontrowersyjny styl początkowych reklam był celowy, chodziło o dodatkowy rozgłos. Później został on trochę złagodzony, ale zrobiono to z rozwagą, tak żeby nie ucierpiał „luzacki” image brandu. P4/Play od początku współpracuje z agencją Brain, jego budżet mediowy od tego roku obsługuje zaś ZenithOptimedia (wcześniej Guideline). Za marketing w randze członka zarządu P4 odpowiada Jacek Hensler (niedawno zmienił nazwisko na Jacek Balicki), były dyrektor generalny agencji reklamowej BBDO Warszawa i prezes grupy BBDO w Polsce, a wcześniej dyrektor zarządzający agencji G7, czyli agencji, która pracowała i pracuje dla PTC/Ery. W 2007 r. Play pozyskał 850 tys. użytkowników (w tym 230 tys. abonamentowych), uzyskał 235,4 mln zł przychodów i odnotował stratę na poziomie 657 mln zł. Plan na 2008 r. zakłada zwiększenie liczby klientów do 2 mln i uzyskanie 800 mln zł przychodów.

Walka o lojalność i bazę

Plan na 2008 r. zakłada, że do końca roku Play będzie miał 2 mln klientów.

Trzeba pamiętać, że trzy czwarte, jeśli nie

więcej, tych klientów to użytkownicy telefonów na karty (pre-paid), którzy generują niższe ARPU (przychód na jednego użytkownika) i są zdecydowanie mniej lojalni (nieprzywiązani rocznym czy dwuletnim kontraktem) od klientów płacących abonament. Od pewnego czasu P4 zaniechało publikowania szczegółowych danych na temat struktury klientów. We wrześniu 2008 roku P4 ujawniło, że ma 1,6 mln użytkowników, a przedstawiciele spółki deklarowali, że plan 2 mln na koniec roku jest jak najbardziej realny do zrealizowania. Konkurenci nieoficjalnie wskazują, że tak naprawdę Play nie zaczął odłączać nieaktywnych użytkowników pre-paid i dlatego te statystyki są sztucznie zawyżone. Statystyki są zresztą problemem dla całego rynku pre-paid – operatorzy deklarują, że usuwają nieaktywnych użytkowników ze swojej bazy po dwóch, trzech miesiącach, ale tajemnicą poliszynela jest, że nie wszyscy to robią i nie tak szybko.

W lutym br. z inwestycji w Play wycofała się Netia – Novator i grecki fundusz Tollerton Investments (Germanos) odkupiły jej pakiet 23,4 proc. udziałów za 130 mln euro (o 50,3 mln euro więcej, niż Netia zainwestowała łącznie w Playa).

Netia przeznaczyła te pieniądze na przejęcie Tele2 Polska.

Dla nikogo nie jest tajemnicą, że Playowi (a w zasadzie udziałowcom spółki) zależy na zbudowaniu jak największej bazy użytkowników w możliwie jak najkrótszym czasie, ponieważ będzie to decydowało o wartości spółki w przypadku jej sprzedaży. A przecież Novator jako fundusz inwestycyjny, nie branżowy, będzie chciał zdyskontować tę inwestycję ze znacznym zyskiem.

8 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Za marketing Play odpowiada w randze członka zarządu P4 Jacek Balicki (d. Hensler)

08-09_RS_Marketerzy_Marka Roku:Layout 1

11/6/08

7:20 PM

Page 9

STOŚCI

Oryginalni od zawsze

Play jeszcze przed debiutem rynkowym postawił na innowacje marketingowe.

W grudniu 2006 r. P4 uruchomiło jak dotąd jeden z największych, jeśli nie największy, w polskiej branży marketingowej projekt testów prelaunchowych pod hasłem: „Nadchodzi 4”, w którym 20 tys. chętnych rozdano telefony i zatrudniono do testowania sieci nowego operatora.

Jeszcze przed startem w lutym 2007 r. udziałowcy P4 dogadali się z greckim Germanosem, największym dilerem Polskiej Telefonii Cyfrowej (Era), który wykonał woltę, rozstając się z Erą i wchodząc do P4.

Nastąpiła wymiana udziałów między Germanosem a P4, a grecka firma jako wiano wniosła w ten mariaż sieć 300 salonów sprzedaży.

Oficjalnie nowy operator pod marką Play ruszył w połowie marca 2007 r. Szefowie spółki zapowiadali, że pierwszym celem jest pozyskanie miliona użytkowników w pierwszym roku działalności.

Przed startem rynek reklamowy spekulował odnośnie do nakładów, jakie nowy operator będzie musiał ponieść na wykreowanie swojej marki i wypromowanie oferty. Padały kwoty nawet rzędu 300-400 mln zł.

Tymczasem 1 mln klientów Play pozyskał w ciągu nieco ponad dziewięciu miesięcy. W tym czasie na reklamę i marketing (w tym również trade marketing), jak twierdzi szef marketingu P4, operator wydał ok.

200 mln zł netto.

Chiński dług

FOT. KRZYSZTOF PLEBANKIEWICZ

Dane Expert Monitora, firmy monitorującej rynek reklamowy, pokazują, że P4 na reklamę w mediach wydało w 2007 r.

167,7 mln zł. Trzeba jednak pamiętać, że Expert Monitor pokazuje dane brutto, bez uwzględnienia rabatów (a te w wielu mediach sięgają nawet 40-50 proc.). Dla porównania Polska Telefonia Cyfrowa (Era) w 2007 r. wydała 349,4 mln zł, Polkomtel (Plus) – 341,6 mln zł, a PTK Centertel (Orange) – 275,2 mln zł. Tu jednak trzeba pamiętać, że są to całoroczne wydatki reklamowe tych firm telekomunikacyjnych, a Play reklamował się tylko przez trzy kwartały ub.r.

Podsumowując pierwszy rok działalności P4, Chris Bannister, prezes spółki, ujawnił, że od startu projektu na inwestycje poszło prawie 300 mln euro, a całość koniecznych inwestycji spółka szacuje na 1,1 mld euro (finansowanie zapewnia m.in. kredytem w Bank of China).

MB listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 9

10-15_RS_Marketerzy_Wyroznienia:Layout 1

6.11.2008

21:10

RAPORT MARKETERZY 2008 –

Page 10

MARKI WYRÓŻNIONE

Marki wyróżnione

BLEND-A-MED

Serwis dostarcza informacji dotyczących produktów, laboratoriów i fabryk oraz wykorzystywanych innowacyjnych technologii. W serwisie Marka w kategorii past do zębów jest bezdyskusyjnym liderem. znajdują się również artykuły edukacyjne na temat higieny jamy ustnej oraz Wciąż zwiększa swoje udziały wartościowe i ilościowe. Jej porady, jak dbać o zdrowie zębów właściciel, koncern Procter & Gamble, wprowadzając kolejne i dziąseł.

W przyszłym roku P&G planuje warianty produktowe, odpowiada na trendy konsumenckie. kompleksowe wspieranie sprzedaży Przyczynia się tym samym do wzrostu całego segmentu. produktów Blend-a-med we wszystkich kanałach komunikacyjnych oraz wproarka Blend-a-med miała w ub.r. pastę do zębów i płyn do płukania ust Colgate-Palmolive, które wskazały, że Pola- wadzenie do portfela kolejnych wariacji 27 proc. udziałów wartościowych – Blend-a-med 3D White 2 w 1. cy utwierdzają się w przekonaniu, iż pięk- produktowych pod tą marką. i 28 proc. ilościowych w polskim Z kolei odpowiedzią P&G na wzrost ny biały uśmiech otwiera drzwi do intenrynku past do zębów. Wartość segmentu segmentu super premium jest wprowadzo- sywnego życia towarzyskiego i rodzinnego. szacowana jest na 538,5 mln zł (wg na na rynek w sierpniu br. luksusowa pasta MEMRB Retail Tracking Services).

Blend-a-med 3D White Luxe (trzy warian- Dobry launch. Rynkowy debiut Blend-aBlend-a-med -med 3D White 2 w 1 i Blend-a-med 3D Procter & Gamble rywalizuje o ten ry- ty – Glamour, Sensitive i Anti-tobacco nek przede wszystkim z markami należący- Fresh). Z badań zleconych przez marketera White Luxe miał silne wsparcie marketinmarketer: Procter & Gamble mi do koncernu Colgate-Palmolive. Kon- wynika bowiem, że wiodącym trendem na gowe, zakładające optymalne dotarcie do agencje reklamowe: Saatchi kurencja pozostaje jednak sporo w tyle za rynku produktów do pielęgnacji jamy ust- konsumentów, tak aby otrzymywali oni na & Saatchi (kreacja), Interactive brandem z portfolio P&G. Colgate ma nej jest wzrost segmentu najwyżej pozycjo- bieżąco informacje o produktach, ich właSolutions (internet), United PR bowiem 20 proc. udziałów wartościowych nowanego. Konsumenci coraz częściej po- ściwościach czy dostępności. (public relations) W ramach Blend-a-med silne regui 21 proc. udziałów ilościowych. szukują produktów o wysokiej jakości, larne wsparcie otrzymuje także linia w specjalistycznych formułach, które zaosoba odpowiedzialna za markę: Anna Wrzosek, ER manager hair care Krok przed. P&G wnikliwie analizuje Complete7. Dodatkowo konsumenci dbają o kompleksową ochronę jamy ust& oral care Poland trendy konsumenckie i w odpowiedzi na nej, a jednocześnie pozwolą zachować bia- mogą na bieżąco korzystać z informacji nie buduje ofertę marki Blend-a-med. Od ły uśmiech. Są skłonni zapłacić więcej za umieszczonych w rozbudowanym serwiwydatki na reklamę: jesieni ub.r. sukcesywnie powiększa ofertę takie produkty. Potwierdzeniem tego tren- sie internetowym Instytut Blend-a-med I-XII 2007: 32,2 mln zł past wybielających. Na polskim rynku do- du były także badania omnibusowe zreali- i Oral-B poświęconym pielęgnacji jamy I-VI 2008: 15,7 mln zł stępny jest już produkt łączący wybielającą zowane dla konkurencyjnego koncernu ustnej (www.instytut.pl).

M

CARLO ROSSI W rozwijającej się dopiero kategorii marek wina mamy już pierwszego lidera. O jego sukcesie zdecydowało dopasowanie produktu do polskiego rynku i nieszablonowa komunikacja marketingowa.

si, chociaż nie z najwyższej półki, stoi autentyczna historia. Nie jest to brand „znikąd” wykreowany wyłącznie na polskim rynku. Ma międzynarodowe konotacje.

Muzyka i telewizja. Jeszcze bardziej in-

nowacyjna okazała się komunikacja marki. Od kilku już lat Carlo Rossi jako jedyna wśród marek wina jest regularnie obecna w telewizji. Zwykle kampanie reklamowe realizowane są trzy razy w roku. Jest to możliwe, gdyż brand sponsoruje rozmaite eventy muzyczne w warrzez wiele lat PRL-u wino kojarzono szawskiej Fabryce Trzciny.

Konieczne były Wokół sponsoringu realizowane były na masowym rynku wyłącznie z tanią jednak pewne modytakże inne działania promocyjne, np. koi cierpką bułgarską Sofią. Niestety, fikacje. Carlo Rossi munikacja BTL – zawieszki na butelki. z takim dziedzictwem weszliśmy w epokę w Stanach ZjednoPlatforma komunikacyjna związana wolnego rynku i pełnych półek. Polacy piją czonych i innych kraz lekką, ale bardzo stylową muzyką, jest coraz więcej wina, ale wciąż się na nim nie jach sprzedawane jest adresowana głównie do kobiet. Marketer znają. Są zagubieni w gąszczu etykiet, w dużych 1,5-l w swoich działaniach nie wyklucza jednak szczepów, regionów i roczników. Nie wiedzbankach z zakrętką. dotarcia także do targetu męskiego, bo to dzą, co wypada pić, a czego nie, z jakimi W Polsce zdecydowamężczyźni są często nabywcami wina. potrawami zestawiać wino. Ta sytuacja, no się na mniejszą, Dzięki takiej strategii wyniki sprzedaktóra dla wielu importerów trunku jest a co za tym idzie – trudną do pokonania przeszkodą, dla Bolsa tańszą pojemność 0,75 l i klasyczną butel- żowe marki osiągnięte w ub.r. są wprost fenomenalne. Sprzedaż Carlo Rossi w ujęciu okazała się świetną „business oportunity”. kę zamykaną korkiem. Taki produkt znacznie bardziej odpowiada polskim wy- wolumenowym wzrosła o 53 proc., podBezpośrednio do celu. Pomysł markete- obrażeniom o winie. W efekcie konsuczas gdy cały rynek urósł o 15 proc. ra jest prosty – wprowadzić na rynek wino menci otrzymują trunek w cenie ok. 20 zł W ujęciu wartościowym jest to wzrost w przystępnej cenie, o smaku przyjemnym za butelkę. o ok. 51 proc. Marka ma obecnie 7 proc. nawet dla początkujących konsumentów Źródło sukcesu tkwi w samym produk- udziałów w rynku (wartościowo) i ustępui zbudować jego silny brand. W tym celu je jedynie znacznie tańszym brandom, któcie. Jego łagodny smak zarówno odmiany Bols sięgnął po popularne w USA wino czerwonej, białej, jak i różowej wyjątkowo rych historia sięga PRL – Sophii i Kadarce Carlo Rossi, produkowane przez firmę (dane ACNielsen). W segmencie win w cedobrze trafił w polskie gusta. Wino także Gallo – jednego z największych kalifornij- łatwo zestawić z potrawami. Nie bez znanie powyżej 15 zł marka jest bezapelacyjskich wytwórców. czenia jest także to, że za marką Carlo Ros- nym liderem. Ciekawostką może być także

P

10 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

to, że Polska jest dziś największym na świecie rynkiem dla brandu Carlo Rossi.

Niektóre marki próbowały pójść tą samą drogą co Bols i wykreować silną markę wina ze średniej półki. Rozmach i wyniki działań takich brandów jak Blassom Hill (Diageo) czy Tcherga (Domain Menada) są jednak o wiele słabsze.

Stratedzy często mówią, że jedną z bardziej skutecznych metod walki konkurencyjnej jest zajęcie czołowej pozycji w nowej, rozwijającej się kategorii. Taka pozycja później przez lata procentuje i innym markom trudno odebrać pozycję lidera. Tak było np. w latach 90. z mlekiem UHT Łaciate czy z margaryną Rama. Wino jest dziś nową, dynamiczną kategorią na naszym rynku i praca wykonana w ostatnich latach przez zespół Carlo Rossi na pewno jeszcze długo będzie przynosić efekty.

Carlo Rossi marketer: Bols agencja reklamowa: Lowe Activation dom mediowy: Mediaedge:cia osoba odpowiedzialna za markę: Andrzej Studziński, brand manager udziały: wartościowe – 9 proc., ilościowe – 6 proc. (2007 r., ACNielsen)

10-15_RS_Marketerzy_Wyroznienia:Layout 1

6.11.2008

18:39

Page 11

FANTASIA Marka Fantasia odnotowała w 2008 r. znaczący wzrost liczby nabywców i ponad 50 proc. wzrostu wolumenu sprzedaży. Na bardzo konkurencyjnym rynku jedna z flagowych marek Danone'a zdobyła nowych konsumentów.

F

antasia jest postrzegana przez konsumentów jako oferta z pogranicza kategorii. Ma być alternatywą z jednej strony dla jogurtów owocowych typu premium, z dużymi kawałkami owoców, a z drugiej – dla deserów mlecznych.

Pamiętaj o zdrowiu. Danone wciąż

stosuje opakowania typu „twin pot” pozwalające na rozdzielenie jogurtu i dodatków (owocowych lub czekoladowych). Podkreśla jakość jogurtu i dodatków, możliwość tworzenia kombinacji smakowych i wizualnych oraz jedzenia na wiele sposobów. Fantasia to produkt typu „guilt free indulgence”.

To bardzo istotne, ponieważ grupę docelową stanowią kobiety w wieku 20-39 lat, z miesięcznym dochodem na

głowę 800 zł+, mieszkanki miast, z wykształceniem średnim i wyższym, otwarte na nowości, lubiące eksperymentować, ciekawe świata, przywiązujące mniejszą wagę do kwestii ceny niż przeciętny konsument jogurtów owocowych (źródło: Ipsos). Osoby sięgające po ten produkt wskazują, że prowadzą nowoczesny styl życia, nie unikają przyjemności, ale pamiętają o zdrowym odżywianiu.

Atrybuty marki. Marketer inwestuje w wizerunek Fantasii jako marki luksusowej. Prowadzi intensywne działania reklamowe, w tym w telewizji. W okresie styczeń-lipiec 2008 r. udział wydatków mediowych Fantasii w kategorii jogurty ogółem wynosił 16 proc. (claim

– „Fantasia – fantastycznie owocowa”).

Działaniom w telewizji towarzyszyła zintegrowana komunikacja, w tym POS w sklepach, komunikacja online i nowe media (WWW, społeczności, mailing, mobile etc.).

Bezpośrednią konkurencję dla Fantasii stanowią obecnie jogurty owocowe z wyższej półki, z dużymi kawałkami owoców, tj. Zott Jogobella i Bakoma Premium. Udziały Fantasii w rynku jogurtów ogółem wynoszą w ujęciu ilościowym 2,8 proc., a wartościowym – 6,5 proc. (źródło: MEMRB).

Fantasia jest najdroższym jogurtem na rynku, z indeksem cenowym ponad 230 proc. vs. średnia rynkowa (źródło: MEMRB). Rekomendowana cena detaliczna (wg cennika Danone’a) wynosi

FIAT Wyróżnienie Fiata Auto Poland jest w tegorocznym raporcie nietypowe. Nie przyznajemy go bowiem za spektakularny wzrost rynkowych udziałów czy awans w rankingu sprzedaży. Postanowiliśmy uhonorować działania marketingowe koncernu, których celem jest zmiana wizerunku marki.

M

ijający rok to czas, w którym Fiat skupił się przede wszystkim na działaniach kreujących image marki. Swego rodzaju „manifestem” nowego wizerunku był debiut rynkowy Fiata 500.

Nieprzypadkowo był on jednym z motywów przewodnich komunikacji kierowanej do konsumenta.

Włoskie ciacho. Launch „pięćsetki” był

najważniejszym tegorocznym wydarzeniem włoskiego koncernu. Fiat 500 miał zbudować pozytywne skojarzenia z marką.

W lutym br. Fiat rozpoczął kampanię pod hasłem „Manifest”. Jej trzonem był 90sekundowy spot telewizyjny będący kompilacją zdjęć przedstawiających selekcję najważniejszych wydarzeń historycznych oraz ludzi kultury z ostatnich 70 lat historii Polski. Kampania miała zwrócić uwagę na to, że Fiat jest z Polakami od zawsze, także w przełomowych chwilach najnowszych dziejów naszego kraju.

Według Michała Soroczyńskiego, dyrektora strategicznego w agencji reklamowej Paralotna, strategia komunikacyjna Fiata w tym roku to efekt pracy ostatnich kilku lat. – Cała grupa przeszła wyraźne i konsekwentne repozycjonowanie. Fiat zdecydował się postawić na to, w czym może być naprawdę dobry. Włoski styl i gorące emocje to przewodnie motywy wszystkich projektów komunikacyjnych marketera – twierdzi Soroczyński.

Jestem z tobą. „Manifest” był pierwszym

projektem w historii Fiat Auto Poland o charakterze wizerunkowym. Jednocześnie był to element międzynarodowej strategii komunikacji marki. Wcześniej przeprowadzono podobne działania we Włoszech i we Francji.

W październiku ub.r. Fiat 500 plasował się w Europie na drugim miejscu pod względem sprzedaży w segmencie, a z udziałem w rynku na poziomie

14,1 proc. (wyprzedzał go Fiat Panda z udziałem rynkowym 21,1 proc.).

Już na starcie „pięćsetka” zebrała szereg światowych wyróżnień, w tym najbardziej prestiżową nagrodę rynku motoryzacyjnego Car of the Year 2008.

Działania wprowadzające Fiata 500 na polski rynek wystartowały równolegle z działaniami wizerunkowymi, czyli w lutym br. Przeprowadzono je pod hasłem „Everyday masterpieces” – „Arcydzieła codziennego użytku”. Dzięki pozytywnym skojarzeniom z „pięćsetką” wspierane były również inne modele samochodów z portfolio Fiata – Bravo, Linea, Grande Punto, Panda. W czerwcu br. koncern przeprowadził prosprzedażową akcję pod hasłem „Noc cudów”. Wykorzystano w niej tradycję nocy świętojańskiej. Wszystkie salony Fiata w Polsce były czynne całą noc. Tylko w tym czasie zaproponowano specjalną ofertę cenową oraz dodatkowo 1 tys. aut z limitowanej serii.

1,89 zł na rynku tradycyjnym i 1,79 zł na rynku nowoczesnym za kubeczek.

Fantasia jest obecna na rynku od 1997 r. Najpierw wprowadzono jej warianty owocowe, potem w 2000 r. – czekoladowe. Dziś linia produktów Fantasia składa się z pięciu smaków owocowych będących w stałej ofercie (wiśnia, truskawka, jagoda, malina, brzoskwinia), dwóch smaków czekoladowych (mleczna czekolada i płatki czekoladowe) oraz smakach sezonowych (w tym roku w lecie były to truskawka z poziomką i owoce leśne). Na zimę 2009 r. wprowadzane są dwa nowe smaki – wiśnia z kawałkami migdałów i bakalie.

Fantasia marketer: Danone Polska agencja reklamowa: Young & Rubicam dom mediowy: MediaCom Warszawa osoby odpowiedzialne za marketing: Henner Rinsche, marketing director, Olga Stępniewska, junior brand manager

Zdaniem Michała Soroczyńskiego o sukcesie Fiata 500 decydują wszystkie elementy marketing miksu, jednak przede wszystkim sam produkt. – Jest oryginalny, a dodatkowo poprzez wiele możliwości stylizacji pozwala poczuć właścicielowi, że jego samochód jest niepowtarzalny – uważa dyrektor strategiczny Paralotnej. Dodaje, że o sukcesie marki zadecydowała jednak przede wszystkim jej konsekwencja w realizacji zamierzonego pomysłu. – Samochód nie jest „trochę” retro, tylko bardzo, a możliwości indywidualnej stylizacji jest wiele.

Marketer nie zatrzymał się w pół kroku.

Zdecydowanie łatwiej znaleźć ciekawe formy komunikacji z konsumentem i zainteresować go nową marką, jeśli naprawdę ma się czym zainteresować.

W przypadku Fiata 500 naprawdę tak było – podkreśla Michał Soroczyński.

Fiat Auto Poland kreacja: Leo Burnett Warszawa (Marta Obłuska – account director, Konrad Dałek – copywriter) dom mediowy: Starcom wydatki na reklamę w 2007 r.: 65,9 mln zł (Expert Monitor) sprzedaż w 2007 r.: 27,8 tys. (Instytut Badań Rynku Motoryzacyjnego „Samar”)

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 11

10-15_RS_Marketerzy_Wyroznienia:Layout 1

6.11.2008

18:40

RAPORT MARKETERZY 2008 –

Page 12

MARKI WYRÓŻNIONE

Marki wyróżnione – cd.

NAOMI CAMPBELL Wprowadzenie nowego zapachu, uporządkowanie portfolio, odmłodzenie grupy docelowej oraz realizacja skutecznej strategii marketingowej pozwoliły marce Naomi Campbell wyraźnie poprawić sprzedaż. Brand jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się w portfolio Procter & Gamble Prestige Products.

Z

apach Naomi Campbell, jednej z najbardziej popularnych światowych modelek, zadebiutował na polskim rynku w 1999 r. Jego bezpośrednimi konkurentami są kosmetyki zapachowe z tzw. segmentu celebrity, np. Kate Moss, Kylie Minogue, Celine Dion czy Jennifer Lopez. To jedna z najbardziej konkurencyjnych kategorii.

Najbardziej stabilną sprzedaż notowała klasyczna linia Naomi Campbell. W międzyczasie marketer wprowadzał wiele linii, które w mniejszym lub większym zakresie odnosiły sukces, jednak serie te nie spotykały się z długotrwałą akceptacją. Ich sprzedaż charakteryzowała się sezonowością. – Potrzebowaliśmy nowego, świeżego zapachu – mówi Michał Rafa, brand manager lifestyle w P&G Prestige Products Polska. Wprowadzono Naomi Campbell Cat Delux. Debiut tego zapachu rozpoczyna nowy etap rozwoju marki. – Udało nam się podwoić sprzedaż. I to mając mniej linii produktów niż przed relaunchem – mówi Rafa.

strzegana była jako staromodna, szczególnie wśród młodych kobiet. Celem marketera było odmłodzenie brandu. Grupą docelową marki miały być młode kobiety zainteresowane modą. Natomiast brand miał się kojarzyć z gwiazdami, designem i nowoczesnością. – Nasze badania pokazały, że potencjał rynku tkwi w młodych osobach – podkreśla Rafa. Komunikacja marketingowa została dopasowana do nowej grupy docelowej marki. Działania marketingowe miały zwrócić uwagę na nowy wizerunek brandu. Dlatego w kampanii reklamowej wykorzystano m.in. muzyczne stacje telewizyjne. Przy realizacji tej strategii P&G współpracował z domem mediowym MediaCom Warszawa. Film reklamowy przygotowywany został przez centralę koncernu, natomiast adaptację marketer opracował we własnym zakresie.

Akcja reklamowa Cat Delux oparta została na tradycyjnej kampanii spotowej oraz niestandardowych działaniach promocyjnych. – Stosując holistyczne podejście, chcieliśmy równocześnie dotrzeć do konsumenta wszystkimi kanałami komuNiechciany oldschool. Analiza marketin- nikacji – podkreśla Rafa. Telewizyjna kamgowa przeprowadzona przed relaunchem pania reklamowa miała stanowić element pokazała, że marka Naomi Campbell pospinający wszystkie działania. Film rekla-

mowy pojawił się w stacjach Viva i MTV. Równocześnie w Vivie przeprowadzono specjalny konkurs na najlepsze projekty ubrań. Po raz pierwszy w historii marki zastosowano również kampanię radiową (spot został przygotowany lokalnie). Jego przekaz miał być dynamiczny i współgrać z reklamą telewizyjną.

W ramach niestandardowych działań marka zaangażowała się w sponsoring „Biegu na obcasach” organizowanego przez „Glamour” i promocję w punktach sprzedaży. W wybranych klubach hostessy rozdawały specjalne pomponiki nasączone zapachem nowych perfum. Marketer wykorzystał także współpracę z firmą Samsung, w ramach której przygotowano specjalną linię telefonów komórkowych. Aparaty były m.in. nagrodami w konkursach. Świadomość i sprzedaż w górę. Jak

P&G zareklamował zapach na tak dużą skalę. Działania reklamowe trwały kilka tygodni. Wartość budżetu reklamowego nie została podana. Marketer nie wprowadzał w tym czasie promocji cenowych.

Według danych spółki efektem podjętych działań był wzrost świadomości marki z 13 do 23 proc. Percepcja marki jako brandu modowego poprawiła się z 29 do 39 proc., a nowoczesnego – z 18 do 25 proc. Porównując okresy fiskalne 2006-2007 i 2005-2006, marka odnotowała 45-proc. wzrost sprzedaży, a w kolejnym analogicznym okresie sprzedaż wzrosła ponaddwukrotnie. Sam segment nie jest w pełni monitorowany przez firmy badawcze, dlatego brakuje danych dotyczących udziałów rynkowych marki.

Obecnie P&G rozpoczyna działania promocyjne najnowszej linii – Seductive Elixir, która jest dostępna w sprzedaży od kilku miesięcy. Jest to już piąta seria sygnowana brandem Naomi Campbell.

Naomi Campbell przedstawiciel marketera: Michał Rafa, brand manager lifestyle w P&G Prestige Products Polska agencja reklamowa: adaptacja kreacji jest realizowana przez dział marketingu firmy dom mediowy: MediaCom Warszawa wydatki P&G Prestige na promocję marki Naomi Campbell: I-IX 2008 r.: 1,96 mln zł I-IX 2007 r.: 1,47 mln zł

mówi Michał Rafa, po raz pierwszy

POLBANK EFG Na tak konkurencyjnym rynku jak usługi finansowe niełatwo jest wykreować nową markę i przebić się z ofertą. Polbankowi sprzyjała trwająca przez ostatnie lata dobra koniunktura gospodarcza, dzięki której sektor bankowy notował rekordowe zyski, ale docenić należy szybki rozwój sieci placówek i portfela produktów, innowacyjność w kreacji reklam i zdobytą w taki sposób świadomość marki, że lokuje ona beniaminka może jeszcze nie w ekstraklasie, ale już na poziomie banków o dłuższym stażu.

O

becny kryzys i spodziewane spowolnienie gospodarcze dla wszystkich banków, a więc i dla Polbanku, będą stanowiły ważną próbę. Dużym instytucjom łatwiej przetrwać czasy kryzysu niż początkującym przedsięwzięciom, a Polbank z aktywami wielkości 13,66 mld zł plasuje się w połowie drugiej dziesiątki banków w kraju.

Poza tym jest jednym z tych banków, które bardzo mocno zaangażowały się w akcję kredytową. Według danych po pierwszych sześciu miesiącach br. bank udzielił dwa razy więcej kredytów detalicznych, niż zgromadził depozytów.

Niemniej jednak przedstawiciele banku zapewniają, że rentowność biznesu rośnie, a bank mierzy wysoko. – W ciągu

12 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

kilku lat chcemy osiągnąć pozycję piątego pod względem wielkości banku w Polsce – zapowiada Kazimierz Stańczak, dyrektor generalny Polbanku EFG. Czas pokaże, czy to się uda.

Wróćmy na chwilę do przeszłości.

W 2005 r. EFG Eurobank Ergasias SA, drugi pod względem wielkości bank w Grecji, zdecydował, że wejdzie na

polski rynek. Podobno był zainteresowany przejęciem wrocławskiego Eurobanku należącego do francuskiego Crédit Agricole. Ostatecznie do transakcji nie doszło, a Grecy zdecydowali się zbudować nowy bank od podstaw.

Ponieważ macierzysta nazwa Eurobanku była już zarezerwowana, zdecydowano się na Polbank EFG. Nowy

10-15_RS_Marketerzy_Wyroznienia:Layout 1

bank ruszył w lutym 2006 r. i od razu mocno zainwestował w rozwój placówek – w połowie 2006 r. miał ich 41, na koniec 2006 r. – 126, w połowie 2007 r. – 197, na koniec ub.r.

– 259, a w połowie br. 297 placówek, z czego 157 oddziałów własnych banku, 131 placówek franczyzowych i 9 tzw. centrów kredytów hipotecznych. Świadom, że musi wykreować nową markę na rynku finansowym i przebić się z ofertą produktową, Polbank zaangażował także duże środki na reklamę – w 2007 r. wydał w mediach blisko 30 mln zł brutto (dane cennikowe Expert Monitora nie uwzględniają rabatów), a w ciągu 9 miesięcy tego roku wydał na ten cel już 47,9 mln zł – więcej od niego wydał w tym roku tylko PKO BP (55,2 mln zł). Dzięki temu Polbank z powodzeniem konkurował z innymi bankami – przede wszystkim w sprzedaży kredytów. Na koniec 2006 r. wartość portfela kredytów deta-

SOPLICA

6.11.2008

18:40

Page 13

licznych Polbanku wynosiła 0,9 mld zł, na koniec ub.r. – 5,8 mld zł, a w połowie br. już 10,95 mld zł. Wolniej rósł portfel depozytów – na koniec 2006 r. bank zgromadził ich 0,5 mld zł, na koniec ub.r. 2,2 mld zł, a po I poł. br.

– 5,36 mld zł.

W komunikacji reklamowej Polbank postanowił odróżnić się charakterystycznym stylem reklam – były to czarno-białe filmy, w których jako aktorzy występowali menedżerowie banku – z prezesem, dyrektorem marketingu i dyrektorami innych działów na czele – podpisani z imienia i nazwiska (w ten sposób bank starał się wyrobić wizerunek wiarygodnego). Po okresie debiutu kampanie o charakterze wizerunkowym zastąpiono komunikatami produktowymi, w których bank stara się pozycjonować jako innowacyjny i bardziej elastyczny, a reklamy stały się kolorowe.

Nakłady reklamowe sprawiły, że marka Polbank osiągnęła dobry poziom znajo-

mości. Świadomość spontaniczna brandu plasuje się na poziomie 7-10 proc., co oczywiście odbiega od takich tuzów jak PKO BP (50-60 proc.) czy Pekao SA (35-40 proc.), ale jest już na zbliżonym, a niekiedy wyższym poziomie niż świadomość takich banków, jak: Eurobank, Multibank, AIG, Fortis, Getin, GE Money Bank, Dominet czy Invest Bank. Z kolei jeśli chodzi o wspomaganą znajomość marki Polbank, to jest ona już na poziomie ok.

50 proc., czyli mniej więcej taka, jaką mają np. wymieniane już AIG, Invest Bank, GE, Dominet, Getin czy mBank i Inteligo. 60-70-proc. znajomość wspomaganą mają takie marki banków, jak: Kredyt Bank, Citi Handlowy, BGŻ czy BZ WBK. Inwestycje w ofertę produktową, rozwój placówek i marketing sprawiły, że ub.r. Polbank zamknął pod kreską (strata wyniosła blisko 100 mln zł), natomiast po pierwszej połowie roku

CEDC kontynuuje prace nad unowocześnieniem wizerunku, czego przejawem była np. ubiegłoroczPrzeprowadzone działania marketingowe na jesienna kampania mające połączyć długoletnią tradycję kampania wizerunkowa pod hasłem marki z unowocześnieniem i uatrakcyj„Tętni życiem” nieniem jej wizerunku skutecznie pozwo– materiały POS w nowoczesnej liły odwrócić trend spadkowy, dzięki trójwymiarowej czemu wódka Soplica nie tylko odzyskagrafice prezentującej sylwetki koni ła, lecz także znacząco zwiększyła udział zbudowanych jakw rynku i wolumen sprzedaży. by z wody (lub kryształu), które momencie przejęcia Bolsa przez ceny detalicznej skaczą przez rozbryCEDC marka Soplica straciła Soplicy. Trzy miezgującą się wodę, konsumentów – w sierpniu siące później na ryczy tegoroczna 2005 r. jej udziały w rynku oscylowały nek wprowadzono (wiosenna) kampaw okolicach 2,7 proc. Aby zahamować nowy wariant nia „Poczuj moc i odwrócić niekorzystny trend, produwódki – Soplicę tabunu koni!”. Obeccent przygotował relaunch marki.

Wiśniową. nie marka Soplica firmuTe działania przyniosły barje szeroko zakrojoną akcję marWódka drobnych okazji. Wizerunek dzo wymierny skutek – sprzedaż Soketingu społecznego „Alko-casco”, „szlacheckiej” wódki z silnymi konota- plicy w ciągu roku od relaunchu wzro- w ramach której w pierwszych dniach cjami rodem z „Pana Tadeusza”, ale sła o 30 proc. W sierpniu 2005 r. jej października kierowcom na autostradzie także kojarzącymi się z sarmackim war- udziały w rynku wynosiły ok. 2,7 proc., A2 rozdano bezpłatnie 15 tys. alkomacholstwem miał ewoluować w kiea na początku 2007 r. ok. 3,5 proc. tów. Ponieważ akcja spotkała się z pozyrunku bardziej nowoczesnego imaW ub.r. marka w dalszym ciągu zwięk- tywnym odbiorem i zainteresowaniem, ge’u wódki kupowanej na drobne okaszała wolumen (w 2007 r. sprzedano także w mediach, CEDC zdecydowało zje – na imieniny do znajomych, 11,4 mln litrów Soplicy) i swój market się, że w ramach promocji on-pack dołąspotkania w gronie rodziny i przyjaciół. share – na koniec ub.r. jej udział wyno- czy alkomaty do 1 mln butelek wódki Zmiany w pozycjonowaniu odzwiercie- sił 4,4 proc. i obecnie oscyluje wokół (w podstawowej cenie). dlał nowy wygląd – nowa „oszroniona” 4,4-4,5 proc. w rynku.

Wiraże historii. Soplica to jedna z poletykieta została wkomponowana Soplica jest trzecią pod względem skich marek spirytualiów o najdłuższej w kształt butelki (co miało dać efekt wielkości sprzedaży marką wódki lekkości i czystości), jednak żeby radyw segmencie mainstream – po Gorzkiej tradycji. Wódkę o tej nazwie 117 lat temu zaczął produkować Bolesław Kakalnie nie zrywać z historią marki, poŻołądkowej (Polmos Lublin) i Luksprowicz w swojej Gorzelni Koniaków zostawiono ikonę kawalerzysty, a nawet susowej (V&S Zielona Góra/Pernod i Wytwórni Win w Gnieźnie. W tamuwypuklono datę: „Gniezno 1891”.

Ricard). Jest to też marka eksportowa Orężem w walce o odzyskanie rynku – sprzedawana m.in. w Wielkiej Bryta- tych czasach była to wódka gatunkowa.

Po II wojnie światowej przemysł spirymiała być także obniżka o 5-6 proc. nii, Irlandii i Meksyku.

W

osiągnął już zysk netto w wysokości 7,5 mln euro.

Jak widać, początki Polbank miał udane. Zobaczymy, jak poradzi sobie w nadchodzącym roku.

Polbank EFG EFG Eurobank Ergasias SA Oddział w Polsce działa od: 2006 r. agencja reklamowa: Addapter (wcześniej DDB Bielany) dom mediowy: Macroscope OMD szef marketingu: Paweł Maliszewski, dyrektor departamentu marketingu wydatki reklamowe: I-XII 2007 r.: 29,96 mln zł I-IX 2008 r.: 47,86 mln zł

tusowy został zmonopolizowany, a wódki pod nazwą Soplica produkowały państwowy Polmos. W 1991 r. Zakłady Przemysłu Spirytusowego „Polmos” zostały podzielone na 25 samodzielnych przedsiębiorstw państwowych. Pod koniec lat 90. nastąpił pierwszy etap prywatyzacji krajowego przemysłu spirytusowego. W 1999 r. prawa do marki Soplica kupiła firma Bols.

Bols rozpoczął działalność w Polsce w 1994 r., kiedy to holenderski Bols Royal Distilleries wraz z polskim producentem wódek – firmą PZ Unicom – stworzył firmę Unicom Bols Group przemianowaną następnie na Bols Sp. z o.o.

W 2000 r. Bols wprowadził na rynek wariant czysty, czyli Soplica Wódka Szlachetna, a trzy lata później pojawił się wariant gatunkowy (wódka kolorowa) – Soplica Tradycyjna.

W kwietniu 2005 r. udziałowcy Bols Sp. z o.o., francuski koncern Rémy-Cointreau oraz fundusz inwestycyjny Takirra Investment sprzedały 100 proc. udziałów Bolsa za 270 mln dol. firmie Central European Distribution Corporation i obecnie Soplica należy do portfolio marek CEDC, największego obok Sobieski Sp. z o.o. producenta i sprzedawcy wódek oraz alkoholi wysokoprocentowych w kraju.

Soplica producent: Central European Distribution Corporation dyrektor marketingu: Joanna Bujarska-Ciszek brand group manager: Paweł Królikowski

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 13

10-15_RS_Marketerzy_Wyroznienia:Layout 1

6.11.2008

18:40

RAPORT MARKETERZY 2008 –

Page 14

MARKI WYRÓŻNIONE

Marki wyróżnione – cd.

TESCO W Wielkiej Brytanii mówi się, że nikt nie wie o konsumencie więcej niż Tesco. I często nawet najwięksi marketerzy widzą w sieci najpoważniejszego rywala.

Chociaż w Polsce detalista nie wprowadził jeszcze wielu swoich narzędzi, to i tak wyznacza trendy na rynku.

S

ukces sieci detalicznej można mierzyć na różne sposoby: liczbą sklepów lub wartością sprzedanych towarów. Pod tym względem Tesco jest liderem – ma ponad 50 hipermarketów (największy operator w Polsce) i jest drugim po Biedronce detalistą, jeżeli wziąć pod uwagę przychody. My jednak chcemy wyróżnić firmę przede wszystkim za to, że wyznacza trendy i pokazuje nam, jaką siłą będą dysponować sieci handlowe w przyszłości.

To właśnie Tesco wprowadziło zamieszanie w kampaniach reklamowych detalistów. Z prostej komunikacji w stylu „dużo i tanio” przeszło parę lat temu do kreowania wizerunku z prawdziwego zdarzenia. Obecna humorystyczna kampania autorstwa agencji PZL też wyznacza nowe standardy. Tą bardziej wizerunkową drogą poszli później tacy detaliści jak Carrefour, a ostatnio Real.

Jeszcze większa rewolucja dokonuje się jednak na półkach w sklepach sieci.

Firma ma już około 8 tys. produktów private label i co najciekawsze – nie są to wyłącznie produkty value for money.

Najliczniejszą grupę stanowią towary Tesco Standard. W ub.r. pojawiły się także produkty Tesco Finest, droższe od markowych. Nowością jest też Tesco Bio – warzywa i owoce ekologiczne – i Tesco Organic – półka z produktami

organicznymi, począwszy od oliwy, a na keczupie i herbacie kończąc. Produkty linii Organic nie są tanie. Można nawet powiedzieć, że nieco wyprzedzają trendy rynkowe, ale taka jest rola lidera.

Tesco nie marnuje też okazji do sprzedaży usług pod swoją marką. Jest już karta kredytowa i pożyczka gotówkowa, a lada moment pojawią się w ofercie ubezpieczenia. Coraz częściej mówi się o wejściu marketera na rynek telefonii komórkowej, Macierzysty rynek detalisty – Wielka Brytania – ma najwyższy w Europie udział private labels. Tesco w Polsce skutecznie przekłada te wzorce na nasze warunki.

Trzeba także wspomnieć o rozwoju nowych formatów sklepów. Zgodnie z trendem pojawiania się mniejszych obiektów detalista rozbudowuje sieci Tesco Express i Tesco Supermarket.

Rozważa też ekspansję formatu Savia zbliżonego nieco do delikatesów.

Tesco nie sprecyzowało jeszcze planów dotyczących wprowadzenia programu lojalnościowego, ale powinno to nastąpić już niedługo. Wiadomo, że testuje go w wybranych marketach na terenie Polski. Jeżeli testy wypadną pomyślnie – zapewne w przyszłym roku Tesco rozpocznie nowy etap budowania lojalności wśród swoich klientów.

VERDIN Po dwóch latach od debiutu rynkowego marki leku na wątrobę Verdin produkt znalazł się w czołówce segmentu. Marka zmobilizowała konkurencję do podjęcia intensywniejszych niż dotąd działań reklamowych. Chętnie korzysta z komunikacji „lżejszego kalibru” niż producenci leków, z którymi rywalizuje.

14 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Partnera już ma, bo do Polski wchodzi będący współwłasnością sieci Dunnhumby, współtwórca brytyjskiego Tesco Clubcard, przedstawianego przez obie strony jako wielkie „success story”. Dunnhumby na pewno będzie obsługiwał dane o transakcjach, jakie zawierane są codziennie w marketach sieci. W skali tygodnia Tesco ma ich 5 mln, dysponuje więc ogromną i dotąd w pełni niewykorzystaną skarbnicą wiedzy o zachowaniach zakupowych klientów. Co kupują, o której godzinie, jakie inne produkty wrzucają do koszyka – takie właśnie informacje w postaci anonimowych profili konsumentów Tesco sprzedaje marketerom. Prawdopodobnie podobny model zaistnieje też w Polsce, co może dać marketerowi olbrzymią przewagę konkurencyjną, chyba że rywale zdążą wprowadzić zbliżone projekty. O obsługę ich danych będzie rywalizować też np. Loyalty Partner, czyli wchodząca do Polski firma wyspecjalizowana w podobnym zakresie co Dunnhumby. Jej prezesem została Sylwia Pyśkiewicz, do niedawna

związana ze strukturami marketingowymi Tesco.

Obecny fenomen detalistów w świecie marketingu to nie tylko efekt ich ogromnej siły – liczby placówek czy atrakcyjnych cen produktów private labels wynikających z ekonomii skali. Coraz częściej zwraca się uwagę, że to właśnie detaliści najlepiej rozumieją konsumenta, potrafią kreować markę i ofertę, która jest mu bliska. Tesco jest dziś w umysłach konsumentów pełnoprawną marką i inne brandy muszą się z nią liczyć.

J

miarze ilościowym, jak i wartościowym wynosiła 150 proc.

– Obserwując rynek od momentu wejścia marki Verdin, z całą pewnością można powiedzieć o zaostrzającej się konkurencji. Świadczy o tym m.in. rosnąca liczba kampanii reklamowanych marek. W 2005 r. z telewizji korzystało dwóch graczy rynkowych, a w 2007 r. było ich już ośmiu – mówi Joanna Starzycka, brand manager Verdinu w US Pharmacii.

W komunikacji marka koncentruje się na podkreślaniu skuteczności działania. – Dlatego też hasło wykorzystywane w spotach telewizyjnych brzmi „Verdin. Od razu lżej na wątrobie” – mówi Starzycka.

Bohaterami ostatnich kampanii Verdinu były talerze ciężkostrawnych smakołyków, muzyczne tło reklam sta-

ak podaje US Pharmacia, producent Verdinu, marka ma obecnie 5 proc. rynku w ujęciu ilościowym i 4 proc. w ujęciu wartościowym (źródło danych: Pharma Expert, okres lipiec 2007 – lipiec 2008). Mowa o segmencie preparatów na wątrobę, czyli największym spośród rynków gastrycznych. Generuje sprzedaż na poziomie 20 mln opakowań w skali roku, a jego łączna wartość przekracza 200 mln zł.

Od dwóch do ośmiu. W segmencie mocno podzielonym przez innych graczy Verdinowi z pomocą silnego uderzenia reklamowego szybko udało się osiągnąć wysoką pozycję. Marka weszła na rynek w czerwcu 2006 r., a w okresie lipiec 2007 – lipiec 2008 r. dynamika wzrostu sprzedaży zarówno w wy-

Tesco agencja reklamowa: PZL dom mediowy: MediaCom Warszawa dyrektor marketingu: Anna Matlak ogólna liczba sklepów: 321 liczba hipermarketów: 54

10-15_RS_Marketerzy_Wyroznienia:Layout 1

nowiły przeróbki piosenek Golec uOrkiestra „Słodycze”, a także Elektrycznych Gitar „I co ja robię tu”. Jak deklarują przedstawiciele US Pharmacii, oprócz wzrostów sprzedaży za pomocą takich rozwiązań kreatywnych udało się wzmocnić świadomość i zbudować silny wizerunek marki Verdin. Jej ostatnie projekty komunikacyjne przygotowała agencja reklamowa Cumulus, a media planował i kupił Starcom.

Lżej na wątrobie i w komunikacji.

Sukces Verdinu nie uszedł uwadze konkurencji i ekspertów. Piotr Kula, prezes Pharma Expert, firmy monitorującej rynek farmaceutyczny w Polsce, zwraca uwagę nie tylko na udany launch i dynamiczny rozwój marki,

6.11.2008

18:40

Page 15

lecz także na utrzymywanie dynamiki wzrostu udziałów w roku 2008.

– Wzrost udziałów Verdinu w rynku leków na wątrobę osiągnął 5 proc. sprzedaży w pierwszych ośmiu miesiącach br. – zauważa Kula. W tym czasie marka wyprzedziła tempo wzrostu swojego segmentu.

Piotr Kabulak, dyr. kreatywny Just, a wcześniej szef wyspecjalizowanej w obsłudze farmaceutyków agencji 4 Fame Branding, zwraca uwagę na świeżość w komunikacji Verdinu.

– Lekkie, swobodne, dowcipne reklamy wyróżniły Verdin na tle nieco „geriatrycznej” komunikacji konkurentów.

Marka zaczęła od tradycyjnej kampanii „u cioci na imieninach”, a następnie wyraźnie przemówiła do młodszego tar-

Dzienny Serwis „Media & Marketing Polska”

Kontakt:

getu, sądząc np. po doborze utworów do reklam, 30-latków, którzy, żyjąc szybko, zapominają o zdrowym odżywianiu – uważa Kabulak.

Kampanii telewizyjnej Verdinu towarzyszyło wsparcie niestandardowymi materiałami POS oraz reklamy prasowe w gazetce firmowej USP „Farmacja i ja”.

Joanna Starzycka zapowiada dalszy rozwój marki na rynku aptecznym, ale również pozaaptecznym, na którym Verdin jest obecny jako jeden z niewielu preparatów na wątrobę. Markę czeka długa droga, aby wejść do ścisłej czołówki rynku skoncentrowanej w rękach trzech graczy – Raphacholinu (Herbapol Wrocław), Sylimarolu (Herbapol Poznań) i Hepatilu (Polfa Kraków), którzy w ujęciu ilościowym mają ok.

63 proc. rynku (dane: Pharma Expert, lipiec 2007 – lipiec 2008). Jednak utrzymanie dotychczasowego tempa wzrostu może sprawić, że Verdin zagrozi najsilniejszym konkurentom.

Verdin marketer: US Pharmacia szef marketingu: Jerzy Radziwanowski brand manager: Joanna Starzycka agencja reklamowa: Cumulus dom mediowy: Starcom

nie trać czasu, szukając informacji

Tadeusz Bogdal, TEL. 022 514 65 64 E-MAIL: tadeusz.bogdal@media.com.pl

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 15

16-17_RS_Marketerzy_CMO_v2:Layout 1

11/6/08

7:21 PM

Page 16

RAPORT MARKETERZY 2008

CMO of The Year: Roman Jędrkowiak, dyrektor pionu marke tin

Umiejętność prz Ktoś mógłby powiedzieć, że w sytuacji globalnego kryzysu sektora bankowego nagradzanie tytułem CMO of The Year dyrektora marketingu jednego z największych banków jest co najmniej dyskusyjne. Jednak nie boimy się tej decyzji, bo działania ING pokazują, że konsekwencja w dążeniu do celu przynosi efekty.

Poza tym nawet jeśli polskie banki ucierpią w wyniku kryzysu, to nie za swoje grzechy, ale spółek macierzystych.

I

NG i jego szefa marketingu nagradzamy nie za tegoroczne czy nawet ubiegłoroczne wyniki, ale za długofalową strategię i konsekwencję w działaniach nad zmianą wizerunku. Także za pomysłowe reklamy, a przecież branża usług finansowych nie należy do tych najbardziej sexy. Kreatywna sprzedaż np. 12-miesięcznej lokaty progresywnej czy pożyczki gotówkowej wcale nie jest łatwa. I to, niestety, widać, a na tle branży reklamy ING wielokrotnie zaskoczyły swoją świeżością.

Roman Jędrkowiak ma zaledwie 37 lat i kieruje pionem marketingu trzeciego pod względem wielkości banku na rynku. ING Bank Śląski obsługuje 2,5 mln klientów, z czego 2,4 mln to klienci detaliczni. Ma 430 oddziałów i podobnie jak inne banki mocno inwestuje w rozwój swojej sieci – na koniec ub.r. liczyła 375 placówek. Jędrkowiak zarządza największym w sektorze bankowym budżetem reklamowym. W ub.r. ING Bank Śląski wydał w mediach 60,4 mln zł brutto (dane cennikowe Expert Monitora), drugie w kolejności PKO BP – 56,1 mln zł, a następny Eurobank – 48,2 mln zł.

Zderzenie z Francją. W ING Jędrkowiak pracuje od czterech lat. – Gdyby 10 lat temu ktoś zapytał mnie o trzy branże, w których na pewno nie będę pracować, to bankowość z pewnością byłaby wśród nich – śmieje się.

Urodził się we Wrocławiu. W trakcie studiów na Akademii Ekonomicznej działał w organizacji AIESEC (Międzynarodowe Stowarzyszenie Studentów Nauk Ekonomicznych). Na przełomie czwartego i piątego roku studiów właśnie w związku ze swoją działalnością w AIESEC przeniósł się do Warszawy i niedługo po tym znalazł pracę w firmie Data Group, która zajmowała się wtedy marketingiem w internecie.

Po roku pracy w Data Group przeniósł się do firmy doradczej Ernst & Young, do zespołu doradztwa marketingowego zajmującego się telekomunikacją i nowymi technologiami. Po 2,5 roku w Ernst & Young zatrudnił się w agencji reklamowej Tribal DDB jako konsultant w zespole doradzającym klientom wykorzystanie technik komunikacji w internecie. Jednym z klientów, z którymi współpracował, był Lukas Bank. To jeden z banków tzw. wrocławskiego zagłębia finansowego. To stamtąd wywodzą się przecież takie instytucje, jak: Eurobank, Europejski Fundusz Leasingowy czy Getin Bank. Do powrotu do rodzinnego

miasta i pracy w Lukas Banku namówił go ówczesny wiceprezes i szef linii biznesowej banku detalicznego Piotr Stępniak (Lukas miał wtedy strukturę podzieloną na bank detaliczny i dział consumer finance, czyli obsługę systemu ratalnego Lukasa). Jędrkowiak został dyrektorem marketingu banku detalicznego.

W 2001 r. Lukas Banku kupił francuski bank Crédit Agricole. Zderzenie dynamizmu i entuzjazmu młodego zespołu z francuską kulturą korporacyjną dla wielu było bolesne. Pod koniec 2004 r. z Lukasa odeszła duża część zespołu. Piotr Stępniak przeszedł do Getinu Leszka Czarneckiego, natomiast Mateusz Poznański, były dyrektor sprzedaży, oraz Jędrkowiak jako dyrektor marketingu odpowiedzialny za detal przeszli do ING Banku Śląskiego.

W ING zmienił się wtedy zarząd – na stanowisko prezesa powrócił po kilku latach spędzonych w holenderskim ING Direct Brunon Bartkiewicz.

Zmieniały się również struktury marketingu i sprzedaży. Szefowie Banku Śląskiego doszli do wniosku, że czas najwyższy na unowocześnienie wizerunku i polityki sprzedaży. Takie właśnie zadanie postawiono przed Jędrkowiakiem.

Najdroższa twarz. Bank Śląski miał wizerunek

niemrawej, trochę skostniałej instytucji. Tymczasem bank chciał być postrzegany jako instytucja detaliczna świadcząca nowoczesne usługi bankowe, atrakcyjna dla aktywnych ludzi.

Przystępując do zmiany wizerunku, Grupa ING miała atut w postaci kontraktu reklamowego z Markiem Kondratem (współpracuje z nią od ponad siedmiu lat i jest to jeden z najdłużej obecnie trwających kontraktów reklamowych na naszym rynku). Specjaliści od reklamy przyznają, że Kondrat jest jednym z nielicznych aktorów, którzy nie stracili wizerunkowo na udziale w komercyjnych reklamach. Panująca przez ostatnie 1,5 roku moda na celebrities w reklamach instytucji finansowych dobitnie pokazuje, że znana twarz w reklamie to nie wszystko. Kondrat nadal wygrywa rankingi na najdroższą twarz w polskiej reklamie.

Duża w tym zasługa ING, które świadomie nie ogrywa aktora zbyt nachalnie (występuje tylko w reklamach telewizyjnych, i to nie wszystkich).

Niemała w tym też zasługa kreatywności agencji reklamowej Brain, która obsługuje ING nieprzerwanie od wiosny 2005 r.

16 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

ROMAN JĘDRKOWIAK wiek: 37 lat stanowisko: dyrektor pionu marketingu ING Banku Śląskiego kariera: od 2004 r. pracuje w ING Banku Śląskim jako dyrektor departamentu marketingu detalicznego, a w marcu br. awansował na stanowisko dyrektora całego pionu marketingu. Wcześniej pracował w Lukas Banku jako dyrektor marketingu detalicznego, w agencji reklamowej Tribal DDB, firmie doradczej Ernst & Young i firmie Data Group stan cywilny: żonaty hobby: sporty wodne (trzykrotny mistrz polski juniorów w wioślarstwie), wycieczki po górach (najlepiej na rowerze)

16-17_RS_Marketerzy_CMO_v2:Layout 1

11/6/08

7:21 PM

Page 17

ke tingu ING Banku Śląskiego

rzebicia Agencja nie ściemnia. To po przyjściu Jędrkowiaka na stanowisko dyr. marketingu detalicznego ING rozpisał przetarg na agencję fullservice’ową. Wygrała Brain, która pracowała wcześniej dla Lukas Banku.

W środowisku reklamowym pojawiły się plotki, że to właśnie Jędrkowiak ściągnął i przeforsował swoją agencję w przetargu. On sam zaprzecza i zapewnia, że była to wspólna i w praktyce jednomyślna decyzja kilkunastoosobowej (11-osobowej) komisji.

Jędrkowiak przekonuje, że takie długoletnie partnerstwo procentuje. – Agencja wie, że ma w nas oparcie. My z kolei wiemy, że ludzie z naszego teamu dają z siebie wszystko. Znamy się jak łyse konie. Ja pracuję z ludźmi, a nie z firmami. Jeśli pytam o to, czy rozumieją brief, a oni mówią, że tak, to wiem, że wiedzą, o co nam chodzi, a nie ściemniają i potem będą coś wymyślać... – mówi.

Dzisiaj ING nie ma już nic wspólnego z siermiężnym wizerunkiem Banku Śląskiego. Nie zanotował większych wpadek wizerunkowych (jak np. Pekao podczas przejmowania klientów BPH czy jakiś czas temu BZ WBK – podejrzenie o wyciek danych osobowych i finansowych klientów), choć nie uniknął kryzysów, jak np. próby skanowania kart kredytowych i wyczyszczenia kont (bank przyznał, że zablokował karty kilkuset klientom) czy próby ataków przez internet (które są zmorą wielu banków).

Ufność prezesa. Wśród największych banków ING

szefa marketingu, to mu zaufaj i daj wolną rękę.

Jeśli mu nie ufasz, to go zwolnij

”

FOT. KRZYSZTOF PLEBANKIEWICZ

„Jeśli masz dobrego

jest nierzadko pierwszy we wprowadzaniu innowacji – w lutym br. zaprezentował konta Direct (obsługa przez internet) i w ciągu ośmiu miesięcy sprzedał ich 130 tys., co na naszym rynku można uznać za sukces.

Reklamy ING mają charakterystyczny styl.

I bank, i agencja, świadomi wartości osoby Kondrata, pozwalają mu pograć, nie zmuszając do nachalnego reklamowania. Strzały takie jak np. niedawne „Orędzie” powodują, że internauci rozsyłają sobie linki do reklam. Jędrkowiak przyznaje, że wiele reklam z branży finansowej jest po prostu nudnych i generycznych. Jego zdaniem wynika to z tego, iż w dużych instytucjach finansowych każda kampania musi być zaakceptowana przez kilku dyrektorów, a nawet prezesów. To, niestety, przekłada się na poziom kreacji.

– Czy jak dyrektor IT zamawia do firmy nowe serwery, to prezes sprawdza, czy wybrał odpowiednie? – pyta retorycznie Jędrkowiak. – Jak masz dobrego szefa marketingu, to mu zaufaj i daj wolną rękę.

Jak mu nie ufasz albo nie wiesz, czy jest dobry, to go zwolnij – taką radę szef marketingu ING Banku Śląskiego ma dla prezesów wielu spółek, choć dodaje, że w porównaniu z sytuacją sprzed kilku lat kreacja reklam bankowych poprawiła się diametralnie.

Mówimy wszak o jednej z najdynamiczniej rozwijających się branż wśród reklamodawców. I nie zmieni tego nawet obecny kryzys na rynku finansowym. No, chyba że kryzys okaże się głębszy, niż nam się wydaje. Ale wtedy, odpukać, ucierpi już, niestety, nie tylko branża finansowa.

MB

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 17

18-19_RS_Marketerzy_Innowacje_v2:Layout 1

11/6/08

6:43 PM

Page 18

RAPORT MARKETERZY 2008

Klucz do strategii k Top światowych innowacji w 2007 r.

Na podst. „Build a Better Mousetrap” Productscan Online Database.

1. Swiss Miss Pick-Me-Up Hot Cocoa Mix/USA – miks kawowy. Połączenie napoju energetycznego z wartością odżywczą mleka.

2. Organic Batter Blaster Pancake & Waffle Batter/USA – naleśniki w sprayu.

3. JT Fragra Functional Water/Japonia – połączenie wody (z dodatkiem soku – 1 proc.) z odświeżaczem oddechu.

4. Popsicle SlowMelt Long Lasting Pops/USA – połączenie lizaka zawierającego sok owocowy i wit. C z lodami, który rozpuszcza się w wysokiej temperaturze wolniej niż tradycyjne lody.

5. Tetley’s Twistea Tea On The Go/Wielka Brytania – kubek z torebką herbaty, gotowy do zalania gorącą wodą, Po zaparzeniu zakręcany, więc nie ma konieczności wyrzucania torebki zaparzonej herbaty.

6. KidKupz Candy-Coated Medicine Dispensing Cups/USA – kubek sprzedawany po 6 szt. w opakowaniu z cukrowym brzegiem (w sześciu różnych smakach), przeznaczony dla dzieci w celu aplikowania im płynnych lekarstw.

7. Children’s Benadryl Perfect Measure Pre-Filled Single Use Spoons/USA – jedna porcja płynnego lekarstwa dla dzieci w postaci jednorazowej łyżeczki, którą po zażyciu medykamentu można wyrzucić.

8. Pur Flavour Options Water Filtration System Flavour Cartridges/USA – filtry do wody zakładane na kran, zaopatrzone w dozowniki smakowe (np. malina, brzoskwinia). Woda nalewana z kranu do szklanki od razu ma określony, wybrany przez konsumenta smak.

9. Air Wick FreshShweep 2 in 1 Broom with Air Freshner/USA – szczotka/froterka automatyczna z automatycznym dozownikiem odświeżacza powietrza. Przy sprzątaniu mieszkania i odkurzaniu podłogi automatycznie wyzwala się odświeżacz powietrza.

10. Nature Made Rx Essentials Daily Supplement Tailored To Your Prescription/USA – suplement diety dostępny bez recepty przeznaczony dla starszych osób, które mogą przyjmować go zamiast leków na obniżenie ciśnienia czy cholesterolu.

18 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Polski rynek nie zaskakiwał innowacyjnością. Choć nowych produktów przybywa w szybkim tempie, trudno wśród nich znaleźć naprawdę oryginalne.

W

ciągu ostatniego roku na rynkach światowych pojawiło się wiele innowacyjnych produktów. Najbardziej oryginalne jak co roku wyróżniono w rankingu „Build a Better Mousetrap” (źródło: Productscan Online Datamonitor).

Znalazły się w nim m.in.: Bilk – napój, w którego skład wchodzą jednocześnie piwo i mleko, naleśniki w sprayu, piwo z dodatkiem nikotyny, kubek z cukrowym brzegiem itp. W Polsce trudno znaleźć tak spektakularne innowacje.

Dlaczego?

(FMCG). Trudno jednak o stwierdzenie, że są one szczególnie nowatorskie.

Zwykle innowacyjność w tej kategorii rynkowej polega na rozszerzaniu już istniejących linii produktowych. Pod tym względem Polska nie odstaje od rynków zachodnich.

– Obserwujemy pojawianie się nowych smaków czy nowych wariantów produktowych, które mają celu podtrzymać zainteresowanie klientów naszą marką oraz zwyczajnie zwiększyć jej obecność i rozpoznawalność na półce – mówi Gawędzki. Jego zdaniem sprzyja temu relatywnie niewielki budżet, jakieKonserwatywny Polak go tego rodzaju zmiany wymagają. Zwykle bowiem wprowadzane są w obrębie Na to pytanie nie ma jednoznacznej marki, która ma już określoną pozycję odpowiedzi. Maciej Klaś, analysis na rynku. Są to również nowe typy opa& strategy planner z agencji Demo kowań, sposoby ich zamykania, otwieraEffective Launching, twierdzi, że z jednia, nowe kształty itp. nej strony polscy konsumenci lubią Szukanie innowacyjnych rozwiązań drobne ulepszenia produktów, np. funk- w obrębie danej kategorii jest z jednej cjonalne lub estetyczne. Z drugiej strostrony próbą wyjścia naprzeciw oczekiny są jednak silnie przywiązani do tego, waniom klientów czy też próbą zaproco kupują codziennie. – Dlatego tak ponowania im czegoś nowego. Z drugiej ostrożnie podchodzą do nowości. Powo- zaś – chęcią zastosowania w danym produje to niechęć do radykalnych metadukcie takich cech, które pozwolą wymorfoz – uważa Klaś. różnić daną markę na tle konkurencji.

Radosław Gawędzki, strategy direc- Stąd właśnie najwięcej innowacji wprotor Esteem Brand Strategies, zwraca wadzanych jest w tych kategoriach proz kolei uwagę na znaczne nakłady finan- duktów, w których stopień konkurencji sowe, których wymaga wprowadzenie jest najwyższy, jak wspomniane już innowacyjnych produktów. Dotyczy to FMCG. Im większa konkurencja w dagłównie rozwoju nowych linii produknym segmencie, tym większe prawdotowych – wyszukiwania i tworzenia no- podobieństwo pojawienia się w nim wych produktów oraz transformacji ka- produktów bardziej wyspecjalizowategorii produktowych. Takie działania nych, skierowanych do węższych grup wymagają ogromnych nakładów finan- docelowych. Wraz z rozwojem rynku sowych nie tylko na etapie ich tworzebędziemy świadkami debiutów coraz nia, lecz także późniejszej promocji większej liczby nowych rozwiązań prowśród konsumentów. duktowych. Z czasem będzie to coraz – Produkt powstaje z myślą o zaspo- więcej rodzimych innowacji kosztem kojeniu istniejącej potrzeby, jednak tych adaptowanych z rynków zachodczęsto jej uświadomienie, rozbudzenie nich. oraz nauczanie korzystania z produktu – Trudno się nie zgodzić z Philipem wymagają odpowiedniego kapitału na Kotlerem, który pisze, że żadna firma inwestycje – zaznacza Gawędzki. nie może sobie pozwolić na to, aby spocząć na laurach. Jedynie firmy, które anWyróżnik na tle konkurencji gażują się w nieustanną kreatywność i innowację, mają szansę na zapewnienie O największej liczbie innowacji mo- sobie zysków w przyszłości – dodaje Gażemy mówić bez wątpienia w odniesiewędzki. niu do rynku dóbr szybkozbywalnych BG

18-19_RS_Marketerzy_Innowacje_v2:Layout 1

11/6/08

6:43 PM

Page 19

konkurencji Pachnie nowością Opis wybranych kategorii produktowych na polskim rynku pod względem wprowadzanych w nich innowacji

1. Papierosy

3. Napoje

5. Banki

W dobie spadającej sprzedaży wyrobów tytoniowych, m.in. z powodu ceny, a także w związku z wprowadzaniem zakazów palenia w miejscach publicznych ich producenci starają się przede wszystkim zatrzymać dotychczasowych konsumentów. Jednym z elementów tej polityki są innowacje. Obejmują one głównie nowe warianty smakowe papierosów, zmniejszanie zawartości substancji smolistych, nowe rodzaje ustników zapobiegające pozostawianiu zapachu nikotyny na palcach czy śladów pomadki. Innowacją w tej kategorii jest również pojawienie się w sprzedaży wariantu cienkich papierosów (super slim) dla mężczyzn, o długości 80 mm, typowej dotąd dla wariantu king size.

Przykład: She Creamy Mint/Philip Morris Polska, który ma podwójny system filtracji.

Zawiera specjalną mieszankę tytoniu mającą gwarantować łagodny smak.

Ma ustnik wykonany ze specjalnego tworzywa, na którym nie pozostają ślady pomadki. Zapach papierosów nie pozostawia nieprzyjemnej woni na dłoniach.

Innowacyjność w tym segmencie zdominowana jest przede wszystkim przez tzw. trend prozdrowotny. Po pojawieniu się na rynku soków z warzyw dziś nadszedł czas na np. soki bez cukru. Producenci kształtują ten trend, wykorzystując różne strategie produktowe, głównie cechy naturalne. Nowe wdrożenia budowane są najczęściej (produktowo i komunikacyjnie) na dwóch strategiach: strategia „plus” (produkt wzbogacony o, z dodatkiem korzystnie oddziałujących substancji, większa zawartość/specjalna dawka witamin) oraz strategia „minus” (produkt bez konserwantów, bez żadnych dodatków („pure”), mniej cukru, mniej kalorii).

Przykład: sok Fortuna z portfolio Agros Novej w 100 proc. naturalny, bez dodatku cukru.

Innowacyjność w sektorze bankowości dotyczy przede wszystkim usług. Banki umożliwiły klientom dostęp do swoich produktów i usług przez internet, SMS oraz telefon komórkowy. Dodatkowo zaczęły budować społeczności i tworzyć blogi. Nowości obejmują także wybrane produkty bankowe.

Przykład: debiutujący w Polsce Alior Bank planuje szereg innowacji produktowych, np. tzw. lotniczą kartę kredytową czy kartę kredytową dla kierowców. Jej użytkownicy otrzymają zwrot 1 proc. wszystkich transakcji – na zakup ubezpieczenia samochodu i co miesiąc 1 proc. wydatków na paliwo na dowolnej stacji benzynowej.

4. Samochody

6. AGD Innowacyjność w segmencie sprzętu AGD to przede wszystkim wprowadzanie urządzeń przyjaznych środowisku, których używanie nie ma negatywnego wpływu na otoczenie, m.in.: sprzęt ograniczający zużycie wody oraz pobieranej energii.

Przykład: linia urządzeń Green Range firmy Electrolux Poland. W jej skład wchodzą m.in. pierwsza suszarka do odzieży z klasą energetyczną A, pralki zużywające o 20 proc. mniej energii niż przeciętne urządzenie oraz odkurzacz Ultra Silencer Green w 55 proc. zbudowany z przetworzonego plastiku.

2. Żywność Segment żywności to bez wątpienia największy obszar wprowadzania innowacji. Tu marketerzy mają największe pole do popisu. Rozwiązania innowacyjne obejmują tu zarówno skład produktów, ich wygląd, jak i opakowania. Ostatnie miesiące to szereg nowych wariantów smakowych już istniejących produktów, m.in. wprowadzanie szeregu gotowych dań mrożonych. To również tzw. trend wellness, czyli dodawanie probiotyków lub witamin do produktów, np. kwasów omega do majonezu, i wprowadzanie produktów organicznych. W sprzedaży pojawiły się także opakowania zawierające jedną porcję produktu, np. płatki śniadaniowe w jednorazowych saszetkach.

Przykład: Marka Princessa, która służy konsumentom pełną informacją potrzebną do podejmowania codziennych decyzji żywieniowych umożliwiających im komponowanie zbilansowanej diety. Na opakowaniu znajduje się kompas żywieniowy zawierający informacje o wartości odżywczej i energetycznej produktów.

7. Kosmetyki Nowe rozwiązania stosowane w samochodach sprzedawanych na polskim rynku są pochodną technologii wprowadzanych przez właścicieli tych marek globalnie.

Branża motoryzacyjna w ostatnich miesiącach skupiła się przede wszystkim na wprowadzaniu rozwiązań ograniczających emisję dwutlenku węgla, napędach hybrydowych, automatycznych systemach parkowania, a także stosowaniu w autach systemów zwiększających bezpieczeństwo.

Przykład: Volvo XC60 – innowacyjne układy zwiększające bezpieczeństwo, np. city safety oraz funkcja stabilizacji samochodu podczas holowania przyczepy (TSA).

Segment kosmetyków daje również duże pole do popisu dla marketerów, którzy chcą przekonać klientów do swoich produktów wprowadzanymi w nich innowacjami. W kategorii szamponów mieliśmy ostatnio do czynienia z tendencją wzbogacania tych produktów składnikami odżywczymi – w wyniku tego np. szampony przeciwłupieżowe pełnią też funkcje pielęgnacyjne. Kosmetyki kolorowe z kolei postawiły na składniki naturalne, dzięki czemu na rynku pojawiła się cała paleta pudrów mineralnych.

Przykład: podkład Custom Creations marki Revlon, którego innowacyjność ma polegać na tym, że konsumentka sama może dopasować kolor podkładu, który dozowany jest z dwóch pojemników. Produkt kierowany jest do kobiet, które mają problem z doborem odpowiedniej barwy podkładu.

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 19

20-21_RS_Marketerzy_Wywiad_Modze:Layout 1

11/6/08

6:32 PM

Page 20

FOT. KRZYSZTOF PLEBANKIEWICZ

RAPORT MARKETERZY 2008

TOMASZ MODZELEWSKI stanowisko: dyr. marketingu i eksportu Zelmera SA kariera: od kwietnia 2006 r. w Zelmerze SA – członek zarządu, dyr. marketingu, prezes Zelmer Trading, 2004-2005 – członek zarządu Gillette Group Poland, regionalny dyr. biznesu Duracella i Brauna, 1996-2004 – GlaxoSmithKline Consumer Healthcare (m.in. dyr. marketingu GlaxoSmithKline w Rosji), wcześniej w P&G i TPI Investment wykształcenie: SGH – doktorat (ekonomia) w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej – MScB (MBA), Politechnika Warszawska – Wydział Geodezji i Kartografii wiek: 39 lat 20 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

20-21_RS_Marketerzy_Wywiad_Modze:Layout 1

11/6/08

6:32 PM

Page 21

BRANDING WYMAGA ODWAGI FOT. KRZYSZTOF PLEBANKIEWICZ

Tomasz Modzelewski, dyr. marketingu i eksportu Zelmer SA, podkreśla, że wiele dobrych strategii marketingowych pozostaje na papierze. Szczególnie wtedy, kiedy zabraknie konsekwencji i odpowiedniej motywacji marketera przy ich wdrażaniu. „MMP”: Dlaczego marka rozumiana jako oś wszelkich działań firmy, a nie tylko dodatek realizowany przez dział marketingu i agencje reklamowe, to w Polsce wciąż rzadkość, a nie model dominujący?

Tomasz Modzelewski: Odpowiedź na to pytanie jest

złożona. Poniekąd to wina starej ekonomii. Brak możliwości rozwoju w tym zakresie, czyli niedostatecznej wiedzy oraz znikomej liczby dobrych projektów edukacyjnych przygotowujących do rozwiązywania problemów marketingowych.

Pomijając to, w wielu firmach dostrzegam problem niezrozumienia tego, czym jest marka. Bierze się to z tego, że marketing, w tym branding, nie są ujęte w długofalowej strategii działania wielu firm. Marketing jest traktowany przez korporacje jak linijka w rachunku zysków i strat. Jak wszystko idzie dobrze, to strategie reklamowe są realizowane.

Jeśli tylko wskaźniki makroekonomiczne słabną, najpierw redukuje się budżet marketingowy, a dopiero później ogranicza inne wydatki. Rzadko analizuje się podejście, w którym na przekór ogólnej tendencji zwiększa się budżet marketingowy. Problemem jest to, że działania marketingowe są w pewnym sensie niewidoczne. Gdy ograniczymy produkcję, to od razu to widać, a gdy zredukujemy na przykład inwestycje w komunikację to w pierwszej chwili tego nie widać. Firma tego nie odczuwa. Problem zaczyna się dopiero po jakimś czasie.

Dużo dobrych strategii marketingowych ginie, bo nie nastąpiło jej dwu- czy trzyletnie rozwinięcie. Strategia pozycjonowania przygotowana przez dobrego marketingowca na parę lat nie została w pełni zrealizowana. Wtedy mówi się, że marketing nie działa, projekt nie udał się, a nawet że „konsumenci nie zareago-

wali” na reklamę. Często kontynuacja i konsekwencja w pozycjonowaniu marki, czasami nawet doprowadzona do przesady, w długofalowej strategii buduje markę i powoduje, że jest ona zauważona przez konsumentów. Ostatecznie to właśnie one doprowadzają markę i firmę do sukcesu.

Tak chyba było z marką Zelmer?

Zelmer jest starą, znaną marką, która zanim przyszedłem do firmy, szybko traciła udziały rynkowe i miała problemy z niewspomaganą świadomością. Współczynnik wspomaganej świadomości marki był na wysokim poziomie. Postanowiliśmy nad tym popracować. Strategia Zelmera oparta na insighcie niezawodności wynikała z badań rynkowych. Taką markę jak Zelmer bardzo łatwo popsuć, spłycając ją. Gdybyśmy chcieli ją porównać z aspiracyjnymi markami zachodnimi, tobyśmy przegrali. Początkowo naszym zamierzeniem było uczynienie z niej marki rodzinnej, ciepłej. Zrezygnowaliśmy jednak z takiego pozycjonowania, ponieważ pomysł wydał nam się za mało wyróżniający brand na rynku.

Trzeba wspomnieć, że Zelmer miał przede wszystkim klientów reprezentujących starszą grupę konsumencką (45 lat plus). Była to marka bez aspiracji, chaotyczna percepcyjnie. Niektórzy twierdzili nawet, że „obciachowa”, ale jak pokazywały ba dania – długowieczna, polska i niezawodna. W Zelmerze mamy laboratorium, gdzie testowane są produkty. Obserwuję z okna mojego gabinetu, co tam się dzieje, a tam urządzenia rzuca się o podłogę i dokładnie bada, wykonując mnóstwo dziwacznych czynności. Wyszła z tego ciekawa koncepcja kreatywna.

Dlaczego nie kopnąć odkurzacza i nie pokazać tego w spocie TV?

„Marketing jest

traktowany przez korporacje jak linijka w rachunku zysków i strat

”

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 21

20-21_RS_Marketerzy_Wywiad_Modze:Layout 1

11/6/08

6:32 PM

Page 22

RAPORT MARKETERZY 2008

Bycie niepokornym uważam za pozytywną cechę w marketingu.

Oczywiście jeżeli ma to wymiar merytoryczny

Jak taki kopniak wywodzić ze strategii marki?

Wcześniej zajmowałem się biznesem farmaceutycznym. Lubię białe fartuchy i surowość przekazu. Jednocześnie doceniam rolę humoru w reklamie i myślę, że ważne jest to, aby chciało się ją oglądać wiele razy. Zadaniem nowej kreacji było nie tylko budowanie marki, lecz także kategorii. Chcieliśmy znowu zostać liderem i zagrać, tak aby inni bawili się do tej muzyki. Dzięki nowemu pozycjonowaniu i komunikacji przenieśliśmy kategorię AGD w trochę inny wymiar. Z nijakości i nudy zrobiliśmy coś interesującego i innego na tyle, że doszło do zmiany jej percepcji. Grupa klientów Zelmera zmieniła się. Pojawiło się spore grono młodszych klientów, a sprzedaż ruszyła do przodu. Kreacja jest uniwersalna, dlatego wykorzystujemy ją w Czechach, na Słowacji, w Rumunii, na Ukrainie oraz w Rosji. Została pomyślana, tak żeby zarówno budować świadomość niewspomaganą marki, jak i wprowadzać na rynki kolejne nowości produktowe.

Czy w działania strategiczne, koncepcyjne nad marką angażował Pan także inne działy w firmie?

Angażowałem głównie dział sprzedaży. Poziom abstrakcji był tak wysoki, że trudno było zaangażować kogoś z działu produkcyjnego w dyskusje strategiczne.

Działania komunikacyjne były raczej obserwowane z boku i na bieżąco analizowane. Przyznam, że początkowo kampania nie była dobrze odbierana w firmie. Dopiero, gdy ruszyła sprzedaż, zmieniła się jej percepcja, zaczęła się podobać. Wcześniej pytano mnie o to, gdzie w reklamie są sprzątające kobiety i gdzie podziała się scenka rodzinnego obiadku. Zamiast tego obejrzano coś zupełnie odmiennego i przedziwnego na pierwszy rzut oka – panów w białych kitlach zachowujących się w sposób dość niekonwencjonalny.

Jak się zmienił układ sił wśród konkurentów?

W 2007 r. w ujęciu wartościowym w kategorii małego AGD pokonaliśmy Philipsa. W segmencie odkurzaczy dobrze radzi sobie ostatnio także Electrolux.

Co jest najtrudniejsze we wprowadzaniu brandingu? Czas, ludzie, pieniądze?

Łatwiej to robić w firmie, która nie jest korporacją, przy dużej dozie zaufania właścicieli i lekkiej dozie ryzyka. Jedna z naczelnych zasad mówi, że jeśli ktoś zaczął już działać, to trzeba pozwolić mu iść do przodu, nie ganić za błędy, które przecież się zdarzają. Kolejny ważny czynnik to wiara w zespół. Warto patrzeć do przodu. Czasami nawet znacznie dalej, niż w danej chwili trzeba. Teraz zastanawiam się, co będzie w 2011 r.

Czy marketing wymaga odwagi? Czy zgodzi się Pan ze stwierdzeniem, że sukces odnoszą ci, którzy łamią konwencje?

Liczy się nie tylko odwaga, trzeba mieć także poczucie humoru i wierzyć w to, co się robi. Malkontentów, szczególnie w korporacjach, nie brakuje.

I albo się ich zawsze słucha i robi karierę, albo się ich czasami nie słucha i robi branding. Jak się nie słucha i robi branding, też można robić karierę. To moja droga. Bycie niepokornym uważam za pozytywną cechę w marketingu. Oczywiście jeżeli ma to wymiar merytoryczny.

Sukces, także w marketingu, wymaga konsekwencji, cierpliwości i czasu.

Jak więc w oczekiwaniu na niego radzić sobie z presją wyników bieżących?

Marka to filar komunikacji. Jeżeli wchodzimy w nową kategorię, wprowadzamy nowe produkty, to informacje od konsumentów są segregowane i analizowane. Czasami zdarza się nam wstrzymać proces po interwencji konsumentów.

Czy rola ATL będzie konsekwentnie spadać w media miksie?

W momencie, gdy zwiększa się możliwość bezpośredniej komunikacji z konsumentem, ATL wykorzystujący coraz większą liczbę mediów może okazać się pania reklamowa zadziała tak samo na nieefektywny. różnych rynkach?

Myślę, że należy się liczyć z taką zmiaCo może się wydarzyć z modelem ną, że telewizja nie będzie już dominująhandlu w Polsce? Co czeka sieci cym kanałem komunikacji. W Europie takie jak Euro RTV AGD? Wschodniej nadal oglądalność telewizji Pewnie czeka nas konsolidacja. Może jest na bardzo wysokim poziomie. Zmiawłaściciele sieci Euro RTV AGD będą na nastąpi naturalnie wtedy, gdy ludzie chcieli wprowadzić ją na giełdę. Myślę, że nie będą już chcieli siedzieć przed odjest kilka międzynarodowych firm, które biornikiem telewizyjnym, ale zechcą odchciałyby ją kupić. wiedzić np. kino. Wtedy zmienimy przekaz. Wszystko przed nami. Telewizja poCzy internet zmienił model sprzedaży woli staje się niemodna. i stał się ważnym kanałem w przypadku kategorii AGD?

Nie do końca wierzyłbym w rewolucyjny wpływ internetu na sprzedaż.

Jeżeli mówimy o nowym pozycjonoWszystkie e-sklepy kupują produkt bezwaniu marki, to trzeba przyjąć perspekty- pośrednio od producentów. W końcu istwę minimum 2-3 lat, a czasem myśleć nieje gdzieś najniższa granica ceny. Takim nawet w kategoriach dekady. Jeżeli ktoś sklepom jak Euro RTV AGD nie zależy, chce mieć satysfakcjonujący bieżący wyaby cena produktu w internecie była zbyt nik sprzedażowy, dobre pozycjonowanie, niska, bo inaczej klient nie przyjdzie do a do tego zdobywać nagrody za reklamę, tradycyjnego sklepu. Kupując przez to połączenie tych kilku celów jednointernet, trzeba wziąć pod uwagę także cześnie jest raczej niemożliwe. Nam się to koszt transportu i ogólnego zaufania udało, ale nie było łatwo. Pierwsze wyni- kupującego do serwisu internetowego. ki przyszły po I kwartale. Najpierw upo- Negatywny PR istnieje i nie przyczynia rządkowaliśmy portfolio i ceny. Wprowa- się do stworzenia pozytywnego wizedziliśmy nowe, bardziej zaawansowane runku sklepów internetowych. technologicznie produkty.

Jeżeli sprzedaż przez internet będzie rosła, to będzie to wzrost organiczny. JeW ramach strategii działań komunika- żeli zacznie się kryzys, to konsumenci cyjnych ścierają się różne poglądy. będą chcieli kupować coraz taniej, będą Jedni chcą ich unifikacji i są zwolenszukali lepszych ofert. Ale sieci nie pozonikami globalnych rozwiązań, inni są- staną na to obojętne, przecież także ofedzą, że kluczem do sukcesu jest zrorują różnorodne promocje, w tym cenozumienie lokalnych potrzeb, uwarunwe. Zmierzam do tego, że to walka na kowań, specyfiki. Czy istnieje złoty poziomie wyboru konsumenta, czyli środek? tego, jak chce on dany produkt nabyć, Uważam, że poszczególne rynki różnią a nie na poziomie porównania ceny. się od siebie sposobem percepcji różnych Oczywiście nie zapominajmy, że dzięki kategorii produktowych. Charakteryzują internetowi możemy dotrzeć przede je odmienne zachowania konsumenckie. wszystkim do młodej grupy docelowej.

Inaczej pracuje się na Zachodzie, inaczej W Rosji w pewnym momencie sprzena Wschodzie, a jeszcze inaczej na Daledaż sprzętu AGD przez internet rozwijała kim Wschodzie. Przytoczę przykład. Boli się błyskawicznie. Teraz sklepy internetomnie głowa. W Europie Zachodniej biorę we są zamykane. Paradoksalnie dwie niedwie tabletki przeciwbólowe (bo na ogół uczciwe firmy, które nie dostarczyły projedna nie działa), łykam i nie przejmuję duktu, spowodowały, że klient woli sam się tym. W Europie Wschodniej wezmę pojechać do sklepu i kupić produkt, niż trzy preparaty ziołowe, witaminę C, poło- wybierać go w wirtualnym świecie. Trzeżę ciepły okład na głowę, a później sięgnę ba pamiętać także o tym, że nie wszyscy może po jedną tabletkę, a jak nie zadziała, w tym kraju mają konta bankowe i karty wezmę trzy tabletki, przy tym troszkę się kredytowe. jeszcze zatruję. Na Dalekim Wschodzie Czy możliwość wyrażenia przez konposmaruję się maścią z węża i nie przyzsumenta w sposób nieskrępowany nam się wcale, że mnie boli głowa. Do swojej opinii o marce w internecie, na lekarza nie pójdę. Biorąc pod uwagę ten przykład, trzeba zadać sobie pytanie: „Jak forach, czatach, blogach czy w serwisprzedawać?”. Czy ta sama, globalna kam- sach społecznościowych, ma istotny

22 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

wpływ na zarządzanie brandem przez marketera?

Które marki uważa Pan za najciekawiej zarządzane w Polsce?

Doceniam odwagę w budowaniu marek. Sam też uważam się za odważnego w tej dziedzinie. Dlatego bardzo podoba mi się to, co robi ING Bank, komunikacja z udziałem Marka Kondrata wydaje mi się ciekawa. Samsung zaczął wyprzedzać Sony zarówno pod względem designu, jak i pomysłu na komunikację marki. Doceniam to, co się stało z polskimi wódkami, np. Wyborową. Zmieniła percepcję kategorii, odkryła aspiracyjność i degustację, a nie rubaszne picie. Doceniam także Play, ale tutaj mówimy już o poważnym budżecie reklamowym, który jest szacowany na 100 mln zł. Trudno porównać to choćby z tym, czym dysponuje Zelmer.

Jakich reakcji na sytuację kryzysową, którą wieszczą media, można się spodziewać po marketerach?

Będą z pewnością dwa typy reakcji.

Jedni zdecydują się na ograniczenie wydatków na reklamę i branding, licząc na to, że to, co zostało zapisane w świadomości konsumenta przez ostatnie lata, zacznie w tym momencie procentować.

Jednak to błędne myślenie. To nie tak, że można np. przerwać inwestycje w komunikację marketingową i liczyć na to, że po ich wznowieniu jej efekty wciąż będą tak samo dobre.

Rzadziej pojawią się przykłady firm, które zechcą wykorzystać dekoniunkturę do tego, aby zbudować świadomość marki i coś zmienić w jej brandingu. Sadzę, że pierwszy typ firm będzie dominować.

Jakie firmy będą potrafiły wykorzystać kryzys?

Te, które są w stanie zaryzykować i znajdą obszary rynku, gdzie będą mogły rosnąć.

Rozmawiała Magdalena Kałdunek-Soroczyńska

23_RS_Marketerzy_segm_Czeko_4:Layout 1

Z DWÓCH PUNKTÓW WIDZENIA

11/6/08

6:30 PM

Page 23

W tym wydaniu raportu zdecydowaliśmy inaczej spojrzeć na poszczególne kategorie produktowe. Wybraliśmy ciekawe naszym zdaniem marki i postanowiliśmy skonfrontować je ze sobą. Strategie, które za nimi stoją, skomentowali analitycy rynku.

SEGMENT

Czekolada i wyroby czekoladowe R

ynek słodyczy, w tym słodyczy czekoladowych, charakteryzuje wysoka, dwucyfrowa dynamika wzrostu. Wartość rynku słodyczy od czerwca 2007 do maja 2008 r. sięgnęła prawie 4 mld zł. Tempo wzrostu tego sektora w Polsce przekracza 15 proc., ilościowo wzrost jest niższy i wynosi 9,4 proc. Z monitoringu ACNielsena wynika, że od czerwca 2007 do maja 2008 r. wszystkie największe

kategorie: wafle, batony, praliny, drażetki, zwiększyły sprzedaż, przy czym najmniejszą dynamikę uzyskały czekolady. Według MEMRB w okresie V-VI 2008 r. największe udziały wartościowe w segmencie czekolad miał Kraft Foods Polska – 37 proc. Cadbury Wedel osiągnął wynik 27 proc.

W sektorze słodyczy czekoladowych pięciu największych graczy (Cadbury Wedel, Kraft Foods, Lindt, Ne-

stlé i Jutrzenka) w segmencie wyrobów czekoladowych reprezentuje blisko 57 proc. rynku, pozostała część rynku pozostaje w dużej mierze rozdrobniona.

Konsumenci chętniej sięgają po droższe propozycje, a oferta staje się bardziej zróżnicowana. Sukces osiągają przede wszystkim marki o silnie ugruntowanej pozycji rynkowej, które wspierane są intensywnymi działaniami marketingowymi.

Cadbury Wedel

Jutrzenka Colian

STRATEGIA

STRATEGIA

Budowanie relacji z konsumentem poprzez znaczne inwestycje wsparte efektywną komunikacją, w której telewizja jest ważnym, ale niejedynym środkiem komunikacji. Dlatego Wedel, wprowadzając kampanie reklamowe, posługuje się szeregiem narzędzi komunikacji marketingowej, jak: telewizja, outdoor, internet, m.in. konkurs fotograficzny realizowany na stronie www.niezlenadziani.pl, innowacyjne akcje samplingowe w wielu miastach Polski.

Marka stawia na połączenie niemal stuletniej tradycji z nowoczesnym, eleganckim wizerunkiem. Kluczem do tego sukcesu mają być spójna strategia, nowe estetyka i komunikacja.

Portfolio Wedla obejmuje bardzo szeroki wybór produktów czekoladowych dopasowanych do zasobności różnych portfeli – zarówno produkty w dostępnej cenie dopasowane do możliwości każdego konsumenta, jak i droższe produkty z półki premium. Produkty impulsowe o niskiej jednostkowej cenie zakupu są segmentem intensywnie rozwijającym się na rynku.

Wedel odświeżył portfolio czekolad nadziewanych, wprowadzając ofertę w ciemnej czekoladzie. Od sierpnia br. w sprzedaży znajduje się osiem wariantów w odświeżonych opakowaniach, z bardziej uwypukloną wizualizacją nadzienia i w nowych smakach. Wprowadzone zostają też dwie nowości – gorzkie czekolady z nadzieniem adwocat i o smaku migdałowym.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE W tym roku Wedel ponownie rozpoczął współpracę z agencją Saatchi & Saatchi (wcześniej marketer był obsługiwany przez Euro RSCG Warsaw). Efektem są dwie nowe kampanie kreatywne – wspierająca nowy produkt oferowany pod marką Ptasie Mleczko oraz rozpoczęta na jesieni br. wspierająca odświeżoną ofertę tabliczek czekoladowych. Obie kreacje kierowane są do młodszej grupy konsumentów i w nowy sposób prezentują markę Wedel.

Reklama czekolad nadziewanych ściśle związana jest ze stroną www.niezlenadziani.pl, gdzie realizowany jest konkurs fotograficzny na najbardziej nadzianą buzię. Nadesłane fotografie mają odzwierciedlać wypchane czekoladą lub innymi przedmiotami usta przedstawiające zadowolenie, przyjemność i radość z konsumowania czekoladowych smakołyków Wedla.

Dyr. marketingu: Anna Telakowiec; agencja reklamowa: Saatchi & Saatchi; dom mediowy: ZenithOptimedia.

WYNIKI

KOMENTARZ

Marketer nie chce komentować efektów polityki marketingowej i inwestycji w komunikację z konsumentami. Według danych MEMRB w okresie V-VI 2008 r. udziały ilościowe w segmencie czekolad wyniosły 25 proc. Wydatki reklamowe (dane: Expert Monitor) wyniosły w 2006 r.

19,1 mln zł, a w 2007 – 16 mln zł. W okresie I-IX 2008 r. zamknęły się kwotą 4,5 mln zł.

Marketer chce dotrzeć do szerokiego wachlarza odbiorców uwzględniającego większość grup wiekowych. Wyzwaniem dla Goplany jest poszerzenie grupy celowej o młodszego konsumenta, głównie o dynamiczne młode kobiety.

W ubiegłym roku podjęto decyzję o repozycjonowaniu marki Goplana do segmentu upper mainstream. Wśród produktów oferowanych przez Goplanę znajdują się: czekolada, batony, praliny, rajskie mleczko, pastylki, cukierki bez czekolady oraz ciastka.

Poszerzono ofertę pralin o miniczekoladki nadziewane Koko, najmniejsze na rynku. Wprowadzono batoniki i klasyczne czekolady gorzkie o unikatowych smakach nadzienia.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Jesienią ub.r. zdecydowano tradycyjnie kojarzonej Goplanie nadać nową, kobiecą i nowoczesną osobowość. Odświeżono logotyp, zmieniono opakowania, stworzono nowe nadzienia i smaki czekolad oraz pralin. Czekoladowa kolorystyka, nowe liternictwo, lakier UV, sensualne zdjęcia mają stworzyć wizerunek ekskluzywnej oraz spójnej linii produktowej, wyraźnie dostrzegalnej i wyróżniającej się na sklepowej półce.

Marketer przygotował portal społecznościowy www.czekoterapia.pl dla młodych kobiet. Na tej stronie są m.in. kwizy i gry, horoskopy, psychotesty, wróżby, rady, przepisy na potrawy z czekoladą, forum, na których kobiety mogą wymieniać doświadczenia.

Serwis www.goplana.pl daje konsumentom możliwość poznania świata czekolady. Odwiedzający stronę mogą sprawdzić, z jakich składników tworzy się niepowtarzalną czekoladę.

Serwis „Zrób swoją czekoladę” pozwala zrozumieć proces tworzenia czekoladek.

Dyr. marketingu: Anna Szmyt, p.o. dyr. marketingu, Romana Ratkowska, category brand manager; agencja reklamowa: GPD; firma PR: Kolterman Media Comunications.

WYNIKI Marketer nie komentuje wyników inwestycji w marketing. Po jesiennym relaunchu marki Goplana do wyższego segmentu największą dynamikę sprzedaży zanotowano w kategorii czekolad nadziewanych, gdzie przyrost wyniósł aż 97 proc. (MEMRB, I-IV 2008). Wydatki reklamowe (dane: Expert Monitor) w 2006 r. wyniosły 4,7 mln zł, a w 2007 r. – 2,6 mln zł.

W okresie I-IX 2008 br. osiągnęły poziom 5 mln zł.

Tradycyjne marki takie jak Wedel czy Jutrzenka jakość mają wpisaną w swoje DNA. Długie packshoty z lejącą się czekoladą to obecnie za mało, żeby sprzedać produkt.

Głównym zadaniem marketera jest utrzymanie łączności z coraz bardziej zróżnicowanymi potrzebami konsumentów. Konsument i jego odczucia są osią komunikatu, jego emocje opisują cechy produktu. Precyzyjne wpisanie benefitu w świat konsumenta, łatwość w utożsamieniu się z postaciami i estetyką komunikatu to podstawa sukcesu. Pozycja Wedla jako lidera kategorii wydaje się niezagrożona, ale zmiany w strategii zarządzania marką Goplana czynią z niej silnego konkurenta.

Tomasz Pisanko, dyr. strategii Scholz & Friends Warszawa listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 23

24_RS_Marketerzy_segm_Farmaceutyki:Layout 1

11/6/08

6:29 PM

Page 24

RAPORT MARKETERZY 2008 SEGMENT

Farmaceutyki W

2007 r. leki przeciwbólowe były motorem wzrostu całego rynku farmaceutyków dostępnych bez recepty (OTC). Nadal jest to największa kategoria OTC – w 2007 r. jej wartość sprzedaży przekroczyła 1,2 mld zł. W I połowie 2008 r. wzrost był niższy, ale zdaniem ekspertów nie jest to

powód do niepokoju dla producentów tych preparatów.

Jednym z najbardziej dynamicznych w 2007 i 2008 r. subkategorii rynku preparatów przeciwbólowych jest dział żeli przeciwbólowych i przeciwzapalnych.

W ostatnich latach zbiór marek z tej kategorii stale się rozrasta – co roku zanotować można co najmniej

kilka debiutów brandów lub subbrandów. Żele to też jedna z najaktywniejszych komunikacyjnie kategorii OTC, choć trzeba dostrzec, że liderzy rynku w br. zweryfikowali budżety reklamowe i pieniądze wydają ostrożniej. Przykłady marek Ultrafastin i Difortan Acti-Gel pokazują, jak różne mogą być wybory marketerów.

Ultrafastin/Polpharma

Difortan Acti-Gel/Emo-Farm

STRATEGIA

STRATEGIA

Producent wprowadził tę markę w drugiej połowie 2006 r. – zastąpiła wówczas brand Febrofen. Polpharma chce, by produkt dołączył do czołówki najlepiej sprzedających się żeli w tej kategorii. Producent nie ujawnia udziałów rynkowych. Wiadomo, że lider Fastum (Berlin-Chemie) ma 20-proc. udział.

Oprócz zwiększenia sprzedaży celami biznesowymi w latach 2007 i 2008 były wzmocnienie wizerunku brandu i poszerzenie portfolio poprzez wprowadzenie submarki.

Jeszcze dwa lata temu celami biznesowymi i komunikacyjnymi marki Difortan Acti-Gel były wyraźne włączenie się produktu w walkę w segmencie żeli przeciwbólowych i przeciwzapalnych oraz zajęcie wysokiej pozycji sprzedażowej na rynku. Od ub.r. założenia producenta i dystrybutora zostały zweryfikowane przez rynek. Dziś marka walczy o przetrwanie.

Żel Ultrafastin adresowany jest do aktywnych kobiet i mężczyzn w wieku 40-60 lat. Wprowadzenie submarki wykraczającej poza kategorię żeli (spray) jest próbą dotarcia do młodszych grup. Pod koniec ub.r. producent zdecydował się na poszerzenie grupy docelowej preparatu o osoby dobrze sytuowane, uprawiające amatorsko różne dyscypliny sportowe.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Od 2006 r. kampanie marki miały charakter wizerunkowo-produktowy. Nacisk kładziono na podkreślenie skuteczności produktu. Bezpośrednio po wprowadzeniu marki na rynek postawiono na klasyczne kampanie zasięgowe. W br. wykorzystywano też działania niestandardowe. Produkt promowano m.in. w stu największych klubach fitness w Polsce. Część działań miała charakter projektu edukacyjnego nt. kontuzji sportowych i była kierowana do trenerów.

Trzeba podkreślić, że cały segment żeli przeciwbólowych w br. wyraźnie zmniejszył budżety reklamowe. Według Expert Monitora w okresie I-VIII 2008 r. na reklamę marki Ultrafastin wydano 2 mln zł. Rok wcześniej było to 7,8 mln zł. Wśród najbliższych konkurentów jedynie Ketonal Lek nieco zwiększył wydatki (odpowiednio 6,9 mln zł i 6,5 mln zł). W przypadku Ultrafastinu należy jednak podkreślić, że mniejsze wydatki wiązały się m.in. ze zmianami strategicznymi w komunikacji i położeniu akcentów na rozwiązania niestandardowe i internet.

W 2008 r. skoncentrowano się na kampanii prowadzonej pod hasłem: „Ultrafastin przywraca mistrzowską formę” (radio, prasa, internet, ambient media). Głównymi celami komunikacyjnymi działań były: wprowadzenie na rynek sprayu łagodzącego napięcie i zmęczenie mięśni Ultrafastin Sport, wzrost świadomości marki w nowej, niszowej grupie docelowej, stworzenie wizerunku marki nowoczesnej, profesjonalnie radzącej sobie z dolegliwościami związanymi z aktywnością fizyczną i niezbędnej dla ludzi młodych, oraz edukacja konsumenta (przedstawienie atrybutów i przewag konkurencyjnych marki).

WYNIKI Mimo niższych nakładów na reklamę w 2008 r. brand Ultrafastin utrzymał się w pierwszej czwórce najsilniej wspieranych żeli przeciwbólowych i przeciwzapalnych, biorąc pod uwagę wszystkie subkategorie tego segmentu.

W pozycjonowaniu produktu od początku akcentowano jednak jego parasportowe przeznaczenie (stąd cząstka „Acti” w nazwie marki). W komunikacji większy akcent położono na konkurowanie z żelami dla sportowców amatorów niż z markami z taką samą substancją czynną.

Osoby młode i dojrzałe z bólami mięśni i stawów oraz aktywne, również amatorsko uprawiające sport. Żel produkowany przez Emo-Farm dystrybucyjnie i marketingowo obsługiwany był przez US Pharmacię. Jego wizerunek powiązano z Ibupromem, megamarką przeciwbólową z portfolio US Pharmacii. Powiązanie miało podkreślać skuteczność żelu i jego inne atuty. Od początku wizerunek marki wiązano ze sportem (głównie amatorskim) i z osobami aktywnymi. Oprócz walorów sportowych podkreślano, że to preparat stosowany po urazach, w stanach zapalnych tkanek miękkich i stawów.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE W 2006 r., gdy Difortan Acti-Gel trafił pod marketingowe skrzydła US Pharmacii, postawiono na komunikację wizerunkową. Wiązanie Difortanu z Ibupromem i specjalistami US Pharmacii pracującymi dla tej marki miało podkreślać unikatowy charakter nowego brandu. W ub.r. Difortan znajdował się wśród najsilniej wspieranych żeli. W br. jego budżet reklamowy spadł niemal do zera. Według Expert Monitora w okresie I-VIII 2007 r. na reklamę produktu wydano 5,2 mln zł, podczas gdy w takim samym okresie br. było to zaledwie 13 tys. zł.

WYNIKI Difortan Acti-Gel nie dołączył do grona liderów kategorii żeli przeciwbólowych i przeciwzapalnych. Producent nie ujawnia wyników sprzedażowych związanych z tą marką. W br. znacznie ograniczono budżet reklamowy, w praktyce zrezygnowano z działań komunikacyjnych i współpracy agencyjnej. Eksperci z rynku farmaceutycznego podkreślają, że Difortan jest wyjątkowo ciekawym przykładem na tle segmentu. Po bardzo dużych nakładach na promocję bezpośrednią w br. miało miejsce wygaszenie takich działań, a brand niemal stracił wszystko, co uzyskał po debiucie rynkowym. Udziały rynkowe niemal spadły do zera.

Ze względu na narastanie problemów i schorzeń ze strony układu mięśniowo-szkieletowego w społeczeństwie polskim PMR prognozuje, że dział żeli przeciwbólowych i przeciwzapalnych będzie jednym z najszybciej rozwijających się segmentów preparatów przeciwbólowych w najbliższych latach.

W 2007 r. wartość sprzedaży wszystkich leków przeciwbólowych wyniosła ponad 1,2 mld zł. Bez wątpienia na sprzedaż ma wpływ przemyślana strategia komunikacyjna wielu marek z tego segmentu. Warto jednak podkreślić, że najszybciej na rynku parafarmaceutyków i produktów OTC rozwijają się suplementy diety, dermokosmetyki i segment leków gastrycznych. To może być sygnałem dla producentów leków przeciwbólowych, w tym żeli, że trzeba wzmocnić strategię marek, również w zakresie komunikacji rynkowej. Ze względu na stosunkowe nasycenie kategorii leków przeciwbólowych na rynku OTC, jak i ograniczoną obecnie możliwość wykorzystania nowych substancji w tym segmencie wydaje się, że działania promocyjno-marketingowe mają obecnie kluczowe znaczenie dla generowania wzrostu sprzedaży w tej kategorii OTC.

KOMENTARZ

Monika Stefańczyk, główny analityk rynku farmaceutycznego PMR

W ciągu ostatnich pięciu lat segment żeli przeciwbólowych i przeciwzapalnych bardzo się rozwinął. Producenci zaczęli inwestować też w komunikację rynkową. Powodem nie jest to, że Polacy częściej niż wcześniej mają dolegliwości bólowe, ale to, że firmy farmaceutyczne odkryły, że jest to ciągle niewypełniona nisza rynkowa. Zaczęli zadawać sobie pytanie, komu oprócz sportowców można taki produkt sprzedać. Stąd zainteresowanie młodym aktywnym dobrze zarabiającym odbiorcą, który np. lubi jazdę na nartach. Nowe podejście do produktów z tej kategorii zaowocowało poszerzeniem i grupy docelowej żeli, i samego portfolio marek w segmencie.

24 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Piotr Kabulak, dyrektor kreatywny agencji Just

25_RS_Marketerzy_segm_Motoryzacja:Layout 1

11/6/08

6:27 PM

Page 25

SEGMENT

Motoryzacja S

egment aut klasy średniej był w ub.r. jednym z najaktywniejszych i lepiej rozwijających się na polskim rynku. Jego udział w rynku motoryzacyjnym wynosił ok.

17 proc. Po trzech kwartałach 2007 r. sprzedaż samochodów w tej klasie w stosunku do

analogicznego okresu roku 2006 wzrosła o ponad 20 proc. (wg Instytutu Badań Rynku Motoryzacyjnego „Samar”). Polacy kupili w ciągu pierwszych dziewięciu miesiący ub.r. 37 tys. samochodów klasyfikowanych jako półka średnia wyższa.

Popularność tego segmentu w znacznym stopniu była wynikiem sporego zainteresowania nim przez tzw. klienta flotowego, czyli instytucjonalnego. Sprzedaż aut w klasie wyższej średniej do firm stanowiła ok. 60 proc. całej sprzedaży w tym segmencie.

Ford Mondeo/Ford Polska

Renault Laguna/Renault Polska

STRATEGIA

STRATEGIA

Celem biznesowym jest launch odnowionego modelu, odzyskanie pozycji numer 1 w segmencie C/D w Polsce oraz dalsza zmiana postrzegania wizerunku marki Ford w Polsce („Feel he difference”).

Celem biznesowym jest ponowne wejście do segmentu samochodów klasy średniej wyższej, uplasowanie modelu wśród trzech najlepszych pod względem jakości produktu i usług oraz zdobycie zaufania najbardziej wymagających klientów.

Główni konkurenci w tym segmencie: Volkswagen Passat, Toyota Avensis, Renault Laguna, Opel Vectra.

Grupą docelową są osoby spełnione zawodowo, które osiągnęły podstawowe cele w życiu, mają rodzinę. Przede wszystkim mężczyźni starający się znaleźć równowagę pomiędzy karierą zawodową a rodziną, bardzo cenią czas prywatny, ale również bardzo zależy im na rozwoju zawodowym. Kupując auto, chcą zaznaczyć swój status społeczny oraz to, co dotychczas udało im się osiągnąć w życiu.

Pozycjonowanie: klasa średnia wyższa – C premium, aspirująca do segmentu D. Wersja podstawowa kosztuje 72 tys. zł.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

Główni konkurenci w tym segmencie: Volkswagen Passat, Toyota Avensis, Ford Mondeo, Opel Vectra.

Grupa docelowa to aktywni, spełnieni zawodowo, wymagający klienci.

Pozycjonowanie cenowe: klasa średnia wyższa – C premium. Aspirowanie do segmentu D. Samochód mają wyróżniać takie cechy, jak: precyzja i jakość, nowoczesny design, komfort, bezpieczeństwo oraz precyzja prowadzenia.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

Ford Mondeo w założeniach ma być jedynym autem wywołującym uczucie natychmiastowego pożądania.

Kampania produktowa – zaprezentowanie modelu samochodu najwyższej jakości dającego kierowcy absolutne panowanie nad budzącym pełne zaufanie samochodem. Głównie działania ATL prowadzone na podstawie outdooru, telewizji, prasy i internetu. Uruchomienie minisite’u informującego klientów o zbliżającym się rynkowym debiucie nowej Laguny. Hasła kampanii brzmiały: „Nowe Renault Laguna. Dopracowane do perfekcji” oraz „Nowa Laguna. Dla perfekcjonistów”.

Obsługa agencyjna, kreacja: Gruppa66 Ogilvy; media: Mindshare Polska; ambient: Glob Media; osoba odpowiedzialna za markę: Władysław Włoszczowski, dyrektor ds. marketingu Ford Polska.

Obsługa agencyjna, kreacja: Publicis; media: Carat Polska; osoba odpowiedzialna za markę: Tomasz Łazicki, brand manager M1M2S & Dacia Renault Polska.

WYNIKI

WYNIKI

Głównie działania ATL prowadzone na podstawie outdooru, telewizji, prasy (rozkładówki i standardowe ogłoszenia). Wsparcie – marketing bezpośredni, działania w salonach sprzedaży i materiały dla dilerów. Działania ambientowe – standy w nadmorskich kurortach i w Mikołajkach. Hasło kampanii: „Nowy Ford Mondeo. Zapragniesz go”.

KOMENTARZ

Wyniki sprzedaży Ford Polska w 2007 r. – 21 558 szt., w tym modelu Ford Mondeo – 3666 szt. (IBRM „Samar”).

Wyniki sprzedaży Renault Polska w 2007 r. – 16 208 szt. (IBRM „Samar”).

Ford postawił na dynamiczną linię nadwozia. Podkreślał to w komunikacji ze względu na dotychczasowe postrzeganie Mondeo jako auta solidnego, ale bez polotu. Najnowsza wersja Mondeo uwypukliła konwencję stylistyczną wdrażaną pod hasłem „Kinetic Design” mającą przypisać tej marce więcej blichtru i pożądania.

Nieco bardziej oszczędnie w emocjach pokazała się nowa Laguna, która skoncentrowała się na funkcjonalności i precyzji prowadzenia pojazdu, sugerując tym samym przeznaczenie tego modelu do długich tras. Jest to prawdopodobnie element długofalowej strategii niwelowania efektu „francuskiego auta” kojarzącego się z niedoskonałościami jakościowymi i z małą wytrzymałością.

Maciej Klaś, analysis & strategy planner Demo Effective Launching

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 25

26_RS_Marketerzy_segm_Papierosy:Layout 1

11/6/08

6:25 PM

Page 26

RAPORT MARKETERZY 2008 SEGMENT

Papierosy R

ynek papierosów w Polsce wart jest blisko 129 mld zł (źródło: ACNielsen Polska, VIII 2007 – VII 2008). Segment super slim jest kategorią, której udziały wartościowe i ilościowe rosną mimo ogólnego spadku sprzedaży

w ujęciu ilościowym (spowodowanego wzrostem cen detalicznych). Trend ten dostrzegają kolejni producenci, poszerzając ofertę marek dostępnych w tym segmencie bądź debiutując w niej. Obecnie udział papierosów typu super slim stanowi

7,7 proc. w całkowitej ich sprzedaży. Blisko 20 proc. konsumentów sięgających po ten wariant wyrobów tytoniowych stanowią mężczyźni. Odpowiedzią na ich oczekiwania są tzw. męskie cienkie papierosy.

Kent Nanotek/British American Tobacco Polska

Marlboro Gold Edge/ Philip Morris Polska

STRATEGIA

STRATEGIA

Powrót marki papierosów Kent na rynek; zbudowanie nowej kategorii produktowej – papierosy w rozmiarze king size (80 mm), ale o grubości super slim.

Zbudowanie pozycji najczęściej wybieranej męskiej marki papierosów w segmencie super slim.

Główny konkurent (z racji grupy docelowej) to papierosy Marlboro Gold Edge z portfolio Philip Morris Polska, a także należące do tego marketera papierosy L&M Link targetowane jako brand uniseks.

Kent to obecnie marka uniseks, adresowana zarówno do kobiet, jak i mężczyzn – wykształconych, dobrze zarabiających.

Produkt należy do segmentu premium – 8,20 zł za paczkę (20 sztuk).

Marka została wprowadzona na rynek z myślą o mężczyznach, którzy lubią palić cienkie papierosy, ale nie odpowiadał im kobiecy design paczek dotychczasowych marek. Jest to odpowiedź na dominujące trendy. Po pierwsze – miniaturyzacji, stąd mały format paczki, po drugie – nowoczesnego designu, a po trzecie – trendu określanego mianem performance, czyli zamykania treści, esencji w coraz mniejszej formie. Marketer chce zakomunikować przesłanie „Nanotek, chociaż jest tak małym papierosem, mieści w sobie bardzo bogaty smak”.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Działania produktowe w postaci materiałów POS w punktach sprzedaży, m.in. w salonikach HDS, sklepach sieci handlowej Carrefour oraz na stacjach benzynowych BP, Shell i Statoil.

KOMENTARZ

Obsługa agencyjna: Grey Worldwide Warszawa; osoba odpowiedzialna: Błażej Nowak z zespołu Kenta w BAT Polska.

Głównym konkurentem jest Kent Nanotek z portfolio British American Tobacco Polska.

Mężczyźni sięgający po papierosy super slim – aktywni, żyjący na ogół w dużych miastach, przykładający wagę do wyboru marki papierosów, które palą, przez co chcą podkreślić własny styl i indywidualność.

Produkt należy do segmentu premium; cena taka sama jak innych wariantów Marlboro King Size – 9,20 zł.

Odpowiedź na potrzeby konsumentów, dla których ważny jest również smak papierosa – łagodny i delikatny. Wyróżnikami marki mają być specjalna mieszanka wysokiej jakości tytoniu oraz czarne opakowanie podkreślające jej nowoczesny charakter.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Działania produktowe polegały na uruchomieniu strony internetowej z ograniczonym dostępem (tylko dla osób pełnoletnich) www.m-edge.pl oraz komunikacji w punktach sprzedaży.

Obsługa agencyjna: Leo Burnett; osoba odpowiedzialna za markę w Philip Morris Polska: Dorota Grabowska.

UDZIAŁY W RYNKU Philip Morris Polska – 37,8 proc., BAT – 16,8 proc. (udział w rynku w 2007 r. za ACNielsen).

Wprowadzenie obu marek na rynek jest odpowiedzią na trend rynkowy. Kategoria super slim dynamicznie rośnie i można się spodziewać, iż w dalszym ciągu będzie się rozwijać głównie kosztem innych formatów papierosów. Podstawowym benefitem tej kategorii jest redukcja poczucia winy z powodu palenia. Palacze spotykają się bowiem z coraz silniejszymi restrykcjami zarówno na poziomie legislacyjnym, jak i społecznym. Pod tym względem mniej szkodliwe papierosy są idealnym wyjściem.

Są po prostu w większym stopniu akceptowane przez otoczenie.

Z początku najcieńszy wariant papierosów adresowany był wyłącznie do kobiet. Dawał wrażenie większej kobiecości, subtelności i powabu niż tradycyjny king size.

Powoli format ten znajdował także zwolenników wśród nieco bardziej odważnych mężczyzn, dla których wizerunek społeczny miał mniejsze znaczenie niż potrzeba redukcji poczucia winy z powodu palenia. Wykorzystał to Philip Morris, wprowadzając markę uniseksową L&M Link, która szybko zdobyła rynek. W tym wypadku tylko kwestią czasu było ukazanie się na półkach wariantów stricte skierowanych do mężczyzn. Pytanie, która z marek ma większe szanse zdobyć polski rynek. W mojej opinii zdecydowanie Marlboro Gold Edge. I nie tylko chodzi o siłę marketingową samego producenta, ale także o wykorzystywany wizerunek marki parasolowej. Należy pamiętać, iż Marlboro jest swego rodzaju ikoną kategorii papierosów jako takich, a co za tym idzie – ma silne konotacje męskie (pamiętny Marlboro Man). Nowy wariant dodatkowo odświeży nieco przykurzony wizerunek marki, wprowadzając do niej więcej nowoczesności. Nie skreślałbym jednak Kentów Nanotek, które może nie mają tak silnych pleców jak konkurent, jednak wydają się skierowane do nieco innego typu segmentu konsumentów. Biorąc pod uwagę ich atrybuty, grafikę, nazwę, kolorystykę, długość, można przypuszczać, że BAT odbiorców swojego produktu upatruje generalnie wśród ludzi młodych. Chce rekrutować osoby nakierowane na zabawę, szukające odmiany, łamiące stereotypy, bariery itp. Oczywiście producent w dużej mierze liczy na potencjał zakupowy młodych mężczyzn. Czy strategia ta odniesie sukces? Czas pokaże.

26 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Radosław Gawędzki, strategy director Esteem Brand Strategies

27_RS_Marketerzy_segm_Piwo:Layout 1

6.11.2008

21:14

Page 27

SEGMENT

Piwo

S

egment marek międzynarodowych jest prestiżową, ale wciąż stosunkowo małą częścią naszego rynku piwnego. Stanowi zaledwie ok. 4 proc. w ujęciu wolumenowym.

Z drugiej strony dwucyfrowa dynamika tej części rynku to powód dużego zainteresowania browarów wsparciem marek międzynarodowych.

Najważniejsze starcie na półce international premium odbywa się między brandami Heineken (Grupa Żywiec) i Carlsberg (Carlsberg Polska).

Trzecią siłą jest Pilsner Urquell z portfolio Kompa-

nii Piwowarskiej, ale marka ta ma znikome (poniżej 1 proc.) udziały rynkowe i nigdy nie była traktowana przez marketera jako realny konkurent Heinekena i Carlsberga. Powodem jest specyficzny, wyrazisty smak, który nie odpowiada wielu polskim piwoszom. Sytuacja prawdopodobnie ulegnie zmianie po 1 stycznia przyszłego roku, kiedy do portfolio Kompanii trafi marka Grolsch dystrybuowana obecnie przez firmę CEDC. Można się wówczas spodziewać ciekawej rywalizacji między Grolschem, Heinekenem i Carlsbergiem.

Warto wspomnieć jeszcze o jednej, nieudanej próbie ataku na segment international premium.

Kilka lat temu Pepsi-Cola General Bottlers próbowała wprowadzić markę Becks. Odbywało się to na mocy umowy z koncernem InBev – największym producentem piwa na świecie. W ub.r.

Becks jednak ostatecznie zniknął z polskiego rynku. Powodem tego niepowodzenia były najprawdopodobniej kłopoty z dystrybucją, w tym brak obecności na odpowiednim poziomie w kanale HoReCa.

Heineken/Grupa Żywiec

Carlsberg/Carlsberg Polska

STRATEGIA

STRATEGIA

Cel biznesowy to pozycja lidera w segmencie international premium.

Cel biznesowy to pozycja lidera w segmencie international premium.

Grupą docelową są głównie osoby z dużych miast, o dochodach powyżej średniej, otwarte na międzynarodowe marki, ceniące jakość.

Grupą docelową są głównie osoby z dużych miast, o dochodach powyżej średniej, otwarte na międzynarodowe marki, ceniące jakość, przede wszystkim mężczyźni.

Pozycjonowanie – segment international premium, piwo najwyższej jakości o międzynarodowym wizerunku. Ważnym elementem jest innowacyjność, np. beczka 5 l, z której nie ulatuje gaz po otwarciu, i system Extra Cold do kanału HoReCa, serwujący piwo w temperaturze ok. 0 st. Średnia cena według ACNielsena – 3,37 zł za 0,5 l należy do najwyższych na rynku spośród piw będących w powszechnej dystrybucji.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Główną platformą komunikacyjną jest event muzyczny Open’er Festival, który stał się największym brandowanym wydarzeniem w Polsce. Komunikacja związana z imprezą rozpoczyna się zwykle pod koniec roku i trwa przez całą wiosnę aż do festiwalu, który odbywa się w lipcu. Kampaniom reklamowym ATL towarzyszą działania PR i BTL, np. promocje, w których można wygrać bilety. Drugą platformą, ale już o znaczeniu taktycznym, jest piłka nożna i sponsoring Ligi Mistrzów.

Rozgrywkom towarzyszą kampanie i billboardy sponsorskie.

W ciągu roku pojawiają się także kampanie niezwiązane z tymi platformami, np. informujące o innowacjach (beczka KEG) czy o charakterze typowo wizerunkowym.

Obsługa agencyjna: Grey Worldwide Warszawa, ZenithOptimedia (z wyjątkiem outdoooru – Media Concept), producentem festiwalu Open’er jest firma Alter Art. WYNIKI

KOMENTARZ

W 2007 r. Heineken miał średnio 1,3 proc. udziałów ilościowych (źródło: ACNielsen). Daje to marce drugą pozycję w segmencie, ale dane te nie uwzględniają kanału HoReCa. Po uwzględnieniu tej sprzedaży można szacować, że Heineken wciąż jest liderem.

Pozycjonowanie – segment international premium.

Dwa lata temu Carlsberg podjął kontrowersyjną decyzję o obniżeniu ceny do 2,69 zł za butelkę, aby zbudować trial produktu. W ten sposób marka stała się nie tylko najtańszym piwem międzynarodowym, lecz także tańszym od kilku polskich marek. Od pewnego czasu marketer winduje cenę, budując jednocześnie wizerunek, który usprawiedliwia takie podwyżki. Obecnie średnia cena to 2,83 zł za 0,5 l (dane: ACNielsen).

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Strategia komunikacyjna jest skupiona przede wszystkim wokół piłki nożnej. Marka była sponsorem Euro 2008, sponsoruje rozgrywki Pucharu UEFA. Regularnie pojawiają się też kampanie wizerunkowe oraz komunikaty związane z innowacjami, np. nowa butelka.

Obsługa agencyjna: Saatchi & Saatchi i Media Direction OMD. WYNIKI W detalu Carlsberg osiągnął w 2007 r. pozycję lidera z udziałami ilościowymi na poziomie 1,4 proc. (dane: ACNielsen). Dane nie obejmują jednak kanału HoReCa, w którym Carlsberg Polska jako firma nie ma tak silnej pozycji jak Kompania Piwowarska i Grupa Żywiec. Carlsberg, startując jednak z pozycji wyraźnie słabszej niż Heineken, dziś jest jego bardzo poważnym rywalem.

Porównując obie marki, należy spojrzeć na uwarunkowania historyczne. Heineken był dostępny w czasach PRL w Peweksie, więc jego pozycja na starcie była lepsza. Marka stała się wówczas pewnym symbolem kategorii. To przypomina rywalizację Coca-Coli i Pepsi, z których ta pierwsza w czasach wolnego rynku od razu miała korzystniejszą pozycję startową.

Obecnie oba brandy wydają się bardzo podobne do siebie, mają międzynarodowy charakter, zielone butelki i często w swoich działaniach wzajemnie się kopiują. Obawiam się, że aktywność jednej marki może czasem spowodować wzrost sprzedaży drugiej – to zjawisko spotykane w marketingu.

Warto zastanowić się, czy wydawanie sporych nakładów na promocję marek, które mają po 1,5 proc. udziałów w rynku, ma sens. Są to jednak brandy o znaczeniu symbolicznym i walka między nimi to takie trochę honorowe starcie obu koncernów. Nikt nie podejmie lokalnie decyzji o wycofaniu ich z rynku lub ograniczeniu wsparcia, nawet jeżeli miałoby to racjonalne uzasadnienie.

Ruch Carlsberga polegający na obniżeniu dwa lata temu ceny do 2,69 zł za butelkę uznaję za sensowny, jeżeli badania marketera wykazały, że barierą w rozwoju jest zbudowanie trialu. W działaniach Heinekena warto wyróżnić Open’er Festival. To świetna platforma komunikacyjna i znakomity event budujący przede wszystkim komunikację word of mouth.

Monika Klama, dyr. strategiczna firmy marketing services Peppermint, przez wiele lat związana z branżą piwną

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 27

28_RS_Marketerzy_segm_Prod_Mleczne:Layout 1

11/6/08

6:22 PM

Page 28

RAPORT MARKETERZY 2008 SEGMENT

Produkty mleczne A

nalizując dane dla kategorii mlecznych, można zauważyć, że sprzedaż ilościowa rośnie, jednak nie tak dynamicznie jak rok temu.

Porównując dane od I do VIII 2008 r. z odpowiednim okresem 2007 r., wzrost wyniósł 6 proc., podczas gdy rok wcześniej było to 10 proc. (źródło: MEMRB).

Najszybciej rozwijała się sprzedaż jogurtów (+11 proc.), której dynamika wzrostu podobnie jak w przypadku pozostałych kategorii pozostaje niższa niż rok temu w tym okresie. Pozostałe kategorie rosły wolniej, a kefiry odnotowały spadek sprzedaży. Wartość sprzedaży w br. rosła szybciej niż w ub.r., do czego

przyczyniły się wszystkie kategorie – 14-proc. wzrost wartości rynku związany był w znacznym stopniu z obserwowanym od dłuższego czasu wzrostem cen.

Główni producenci wyrobów mlecznych to: Danone, Zott, Bakoma, Campina i okręgowe spółdzielnie mleczarskie (OSM).

Almette/Hochland

Rama Crème Bonjour/Unilever

STRATEGIA

STRATEGIA

Almette jest nadal liderem pomimo wielu prób detronizacji ze strony konkurencji. To sztandarowy produkt Hochlandu, jeden z najpopularniejszych kremowych serów twarogowych w Polsce. Ma największe udziały wartościowe w kategorii, które wynoszą 23,4 proc. (wg ACNielsena, w okresie VI-VII 2008 r.).

Po okresie intensywnego reklamowania marki (2002-2004) nastąpiło załamanie.

Po interwencji m.in.

Hochlandu Unilever otrzymał sądowy zakaz nazywania Ramy Crème Bonjour kremem twarożkowym – zadecydował o tym Sąd Apelacyjny w Warszawie. Oprócz tego konotacje z marką parasolową – tłuszczami Rama, wpłynęły na osłabienie pozycji marki. Od ponad dwóch lat nie otrzymuje ona wsparcia reklamowego.

Rynek serów kremowych twarogowych w Polsce pozostaje stabilny wolumenowo i nieznacznie rośnie wartościowo. Rynek serów twarogowych do smarowania jest bardzo rozproszony, wielu graczy ma w portfolio produkty z tej kategorii, a najwięksi to: Hochland, Bongrain, Piątnica, Ostrowia, Biomlek i Lactalis.

Grupa docelowa marki Almette to głównie kobiety w wieku 20-45 lat z wykształceniem średnim i wyższym.

Marketer chce dotrzeć do osób wykonujących wolne zawody, pracowników biurowych, prowadzących firmy, o dochodach przynajmniej średnich, mieszkających w miastach powyżej 50 tys. mieszkańców. Marka chce wpisać się w styl życia ludzi modnych, dynamicznych i ambitnych. Jest pozycjonowana w kategorii premium.

Marka Almette jest pozycjonowana w segmencie premium.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Hochland Polska z Almette jest obecny w mediach przez cały rok, co przekłada się na kilkunastoprocentowe przyrosty sprzedaży. Można połączyć te zjawiska, chociaż spektakularne efekty zwielokrotnienia sprzedaży dzięki emisji reklamy telewizyjnej zakończyły się już kilka lat temu. Mimo tych zmian reklama telewizyjna jest nadal jedną z najbardziej efektywnych form dotarcia do konsumentów. Kampania opiera się na wykorzystaniu charakterystycznych cech każdej z czterech pór roku i powiązaniu ich z atrybutami kojarzonymi przez konsumentów nieodłącznie z marką Almette. Reklama ma wzmacniać wizerunek marki poprzez jak najlepsze oddanie jej kwintesencji, jak również uwypuklenie emocjonalnego związku ludzi z naturą i produktem.

Dodatkowo w komunikacji wykorzystane są akcje outdoorowe i innowacyjne inserty w prasie kobiecej. Prowadzone są też działania BTL w postaci degustacji oraz konkursów konsumenckich, np. konkurs „Wyprawa do źródeł natury”, którego dwie edycje już się odbyły.

Stara się sięgać po nowe media, np. www.almette.czosnekniedzwiedzi.pl oraz serwis www.seromaniacy.pl.

Agencja reklamowa: ATL – Grey Worldwide, BTL – m.in. V&P, internet – K2; dom mediowy: ZenithOptimedia; dyrektor marketingu Hochland Polska: Andrzej Rogowski.

WYNIKI Według ACNielsena (za okres VIII-IX 2008 r.) Almette dysponuje udziałami ilościowymi na poziomie 16,7 proc. i wartościowymi 23,3 proc. w rynku kremowych serów twarogowych w Polsce.

KOMENTARZ

Wydatki reklamowe (dane: Expert Monitor) wyniosły w 2006 r. 20,4 mln zł, a w 2007 r.

– 16,3 mln zł. W okresie I-IX 2008 r. osiągnęły poziom 11 mln zł.

Po początkowym sukcesie marki – odbierała ona udziały liderowi – Almette firmy Hochland. Jej pozycja ulegała stopniowej degradacji, co zaowocowało kilkunastoprocentowym spadkiem udziałów ilościowych. Z nieoficjalnych informacji wynika, że obecnie oscylują na poziomie ok. 5 proc.

Z marką konkurują wszyscy producenci serów twarogowych do smarowania.

Są to produkty spółdzielni mleczarskich, a także największych producentów: Hochlandu, Bongrainu, Piątnicy, Ostrowii, Biomleku i Lactalisu.

Grupa docelowa to kobiety w wieku 20-40 lat mieszkające w miastach, mające średnie lub wyższe dochody, z wykształceniem średnim lub wyższym. To konsumentki otwarte na nowości, które lubią eksperymentować. Poszukują nowych sposobów na to, aby zaskakiwać poprzez urozmaicanie jedzenia, sprawiając przyjemność sobie i swoim najbliższym. Serki twarożkowe to dla nich nie tylko zdrowy i smaczny posiłek dla całej rodziny, lecz także przyjemność delektowania się różnorodnością smaków.

Produkt jest pozycjonowany na średniej półce cenowej.

Produkty przedstawiane są głównie w kontekście tradycyjnego użytkowania (kanapki). Dotychczasowa komunikacja Ramy Crème Bonjour sprawiła, że marka ma wyrazisty i odróżniający od konkurencji wizerunek oraz charakter (dynamizm, innowacyjność, nowoczesność, wyrazistość smaków). Niestety, słabiej prezentuje się aspekt naturalności, który jest główną cechą kategorii.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Od dwóch lat marka nie jest wspierana komunikacyjnie.

WYNIKI Marketer nie chce komentować wyników sprzedaży ani efektywności podejmowanych działań marketingowych.

Wydatki reklamowe – Expert Monitor odnotował ostatnie aktywności komunikacyjne w 2006 r., na które marketer wydał 168 tys. zł.

Almette to przykład konsekwentnego budowania marki na podstawie strategii opierającej się na zgodności z głównymi wartościami kategorii produktowej. Na sukces w dużej mierze złożyło się pozycjonowanie jej w „corze” kategorii produktowej. Almette zawładnęło takimi atrybutami jak lekkość czy puszystość, podstawowymi cechami kategorii, przez co stało się swego rodzaju ikoną w serkach do smarowania pieczywa. W 2002 r. Unilever zdecydował się wprowadzić na rynek Ramę Crème Bonjour. Spore nakłady promocyjne, silny SoV oraz heritage marki parasolowej pozwoliły na szybkie zdobycie rynku (ok. 18 proc. w 2004 r.) i w dużej mierze odebranie części udziałów Almette (ten sam segment cenowy). Jednak po szybkim budowaniu wolumenu sprzedaży nastąpił gwałtowny spadek udziałów (obecnie niecałe 5 proc.).

Rama Crème Bonjour jest klasycznym przykładem złamania zasad panujących w kategorii produktowej bez silnego i wiarygodnego RTB. Produkowana na bazie tłuszczów roślinnych jest w odniesieniu do głównego konkurenta dość ciężka i tłusta. Ta ostatnia cecha potęgowana jest jeszcze wpływem marki parasolowej. Główna kompetencja marki Rama to tłuszcze żółte, które pod względem skojarzeń mimo wszystko leżą w dość dużej kontrze do serków twarogowych do smarowania pieczywa.

28 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Radosław Gawędzki, strategy director Esteem Brand Strategies

29_RS_Marketerzy_segm_Szampony:Layout 1

11/6/08

6:21 PM

Page 29

SEGMENT

Szampony S

zampony przeciwłupieżowe stanowią jedną z najdynamiczniej rozwijających się kategorii szamponów. Według danych Unilvera jej dynamika wzrostu sprzedaży w okresie I-VIII 2008 r. wyniosła 23 proc. Średnio co czwarty

Polak ma problem z łupieżem, co wskazuje na bardzo duży potencjał wzrostu dla tego typu środków. W ocenie specjalistów dynamika tego segmentu w niedalekiej przyszłości nie będzie rosła w takim tempie jak obecnie. W związku z poja-

Clear/Unilever Polska STRATEGIA Celem biznesowym jest ponowne wprowadzenie na rynek nowej marki szamponów przeciwłupieżowych Clear. Marka ta była już obecna na polskim rynku w latach 90. Produkty pojawiły się na rynku w marcu br. Pod względem sprzedażowym marketer postawił sobie za cel zbudowanie możliwie największej dostępności i widoczności we wszystkich obsługiwanych kanałach. Cel marketingowy to budowanie świadomości i trialu marki od momentu debiutu.

Liderem segmentu przeciwłupieżowego oraz całego segmentu szamponów jest marka Head & Shoulders należąca do koncernu Procter & Gamble. W ub.r. ze swoim produktem przeciwłupieżowym zadebiutowała także marka Elseve należąca do L’Oréal Polska. Niemal każda linia szamponów ma swój odpowiednik przeznaczony do walki z łupieżem.

Grupą docelową są osoby z miast powyżej 50 tys. mieszkańców w wieku 18-34 lata, pewne siebie, mające konkretne cele w życiu, nastawione na osiąganie sukcesu.

Clear pozycjonowany jest najwyżej wśród masowo dostępnych szamponów. Standardowa cena za 200 ml to ok. 11 zł, za 400 ml – ok. 18 zł. Jest ona o ok. 20 proc. wyższa od ceny najmocniejszego konkurenta Cleara – H&S. Według marketera to pozycjonowanie wynika zarówno z jakości produktu, jak i chęci dotarcia do zamożniejszych konsumentów.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

wieniem się marki Clear oraz nowych wariantów kosmetycznych pozostałych szamponów można się spodziewać dużo większej niż dotychczas intensywności działań promocyjnych oraz reklamowych.

Head & Shoulders/ Procter & Gamble STRATEGIA Marka jest liderem w segmencie szamponów oraz szamponów przeciwłupieżowych. Według danych marketera udziały marki w segmencie szamponów wynoszą wartościowo ok. 14 proc. Od kilkunastu miesięcy firma wyraźnie inwestuje w markę. Został przeprowadzony relaunch całej linii produktowej, który objął m.in. zmianę opakowań, wprowadzenie nowych wariantów. Pojawiły się m.in. szampony przeciwłupieżowe przeznaczone dla osób farbujących włosy lub konsumentów z łamiącymi się włosami.

Od marca br. marka zyskała nowego konkurenta – Clear. Wejście nowego gracza spowodowało większą aktywność marketingową H&S. Koncern większą wagę przywiązuje także do obecności w punktach sprzedaży.

Grupą docelową są kobiety i mężczyźni w wieku 16-49 lat dbający o zdrową skórę głowy.

Cena opakowania 200 ml wynosi 9,99 zł, a 400 ml – 16,49 zł.

Pierwsze działania reklamowe ruszyły wraz z pojawieniem się marki na rynku. Po kilku miesiącach marketer rozpoczął także kampanię promującą wariant szamponu kierowany do męskiego konsumenta.

Produkty tej marki mają zwalczać problem łupieżu. H&S ma być marką ekspertem w rozwiązywaniu tego problemu. Brand ma łączyć benefit przeciwłupieżowy z dodatkowymi walorami pielęgnacyjnymi.

We wrześniu br. Unilever ruszył z niestandardową akcją reklamową obejmującą wiele mediów oraz opierającą się na bezpośrednim zaangażowaniu konsumenta. Motywem przewodnim były diamenty. Kampania „diamentowa” składała się z kilku etapów i obejmowała działania w przestrzeni miejskiej, rzeczywistości wirtualnej oraz promocję konsumencką.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

Unilever inwestuje w komunikację online. W ramach ostatniego projektu chodziło o internetową grę detektywistyczną będącą elementem tzw. diamentowej kampanii. Wszystkie osoby, które z sukcesem ukończyły grę, otrzymały grę komórkową „Sam Black i zaginiony diament”.

Kampanię wprowadzającą markę na rynek przygotowała agencja Lowe GGK, za działania internetowe odpowiada Artegence, ostatnio agencja reklamowa Grey Matters (Grupa ASM) wygrała przetarg na obsługę budżetu kreatywnego marki Clear. W ramach Unilevera za markę Clear odpowiadają Katarzyna Bernat, brand manager, i Tomasz Podolski, Clear marketing specialist.

WYNIKI

KOMENTARZ

Po czterech miesiącach od wprowadzenia marki marketer osiągnął wartościowe udziały w wysokości 2,6 proc. w szamponach (V-VI 2008 r., ACNielsen) oraz 9 proc. w segmencie przeciwłupieżowym. Clear stał się też istotnym graczem w grupie szamponów męskich.

Marketer reklamuje niemal wszystkie nowe warianty szamponów. Ostatnio ruszył z kampanią, w której wystąpił Krzysztof Ibisz. W ciągu roku marketer także prowadził działania promocyjne skierowane bezpośrednio do mężczyzn. Działania reklamowe obejmują głównie kampanie telewizyjne. Firma inwestuje w wykorzystanie znanych osób w kampaniach produktów. Według przedstawicieli marketera Krzysztof Ibisz podkreśla wiarygodność produktu. Ponieważ jest popularną osobą, przywiązuje większą wagę do wyglądu.

Dla marki pracują: agencja reklamowa Saatchi & Saatchi, dom mediowy MediaCom Warszawa oraz agencja shoppermarketingowa 4Frame.

WYNIKI Pomimo pojawienia się nowego gracza H&S utrzymuje pozycję lidera. Marketer jeszcze w tym roku planuje wprowadzenie nowych produktów oraz kolejne kampanie reklamowe.

Czy łupież to wciąż wstydliwa sprawa i temat tabu, szczególnie w kręgach kobiet? Od momentu wprowadzenia marki Clear chyba już nie. Clear odważył się powiedzieć, że kobiety też mogą mieć łupież. Clear zajął się łupieżem jako problemem, a nie łupieżem, który jest przeszkodą w pięknym wyglądzie mężczyzny. Komunikacja marki jest tak samo innowacyjna jak jej pozycjonowanie. Co więcej, jest spójna, wielokanałowa i precyzyjnie targetująca zarówno kobiety, jak i mężczyzn.

U podstaw sukcesu strategii pozycjonowania marki Clear leży rzeczywiste zrozumienie potrzeb konsumenckich towarzyszących tej przykrej przypadłości. Po pierwsze, łupieżowi zwykle towarzyszy wypadanie włosów, po drugie, najważniejsza jest skuteczność szamponu przeciwłupieżowego, co oznacza efekt długotrwały, po trzecie wreszcie, ważna jest eliminacja nieprzyjemnych dolegliwości związanych z łupieżem (m.in. suchość i swędzenie). Co więcej, obietnica sześciu korzyści w jednym myciu wydaje się spełniona dzięki specjalnej, wysoko zaawansowanej technologicznie formule produktów.

W strategii H&S na razie rewolucji nie widać. W komunikacji utrzymuje strategię lidera i dosyć standardowe sposoby komunikacji. Ostatnie wprowadzenie do portfolio H&S szamponu z formułą przeciw wypadaniu włosów może tylko świadczyć o tym, że również ten marketer podziela insight wykorzystany w strategii Cleara. Pomimo że H&S pozostaje liderem segmentu szamponów przeciwłupieżowych, działania podjęte przez markę Clear mogą w długim okresie mu zagrozić, tak jak to się stało w innych krajach (Chiny, Brazylia, Turcja). A jest o co walczyć, ponieważ segment szamponów przeciwłupieżowych stanowi ponad 25 proc. całego rynku szamponów (wartościowo) i cieszy się kilkunastoprocentowymi wzrostami rok do roku. Zero łupieżu i zero kompromisów w walce z konkurencją.

Renata Szopa-Milde, dyrektor Stratus Marketing Strategies listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 29

30_RS_Marketerzy_segm_Tabloidy:Layout 1

11/6/08

6:20 PM

Page 30

RAPORT MARKETERZY 2008 SEGMENT

Tabloidy W

segmencie tabloidów widać wyraźną mobilizację „Super Expressu” wydawanego przez Muratora. Sławomir Jastrzębowski, redaktor naczelny gazety, poprzednio związany z „Faktem”, nadał tytułowi drapieżnego charakteru. Wsparciem dla

akcji redakcyjnych są liczne akcje marketingowe, które bazują głównie na promocji gadżetów, np. kolekcji książek lub płyt. Podjęte przez Muratora działania pozwoliły zatrzymać trend spadku sprzedaży „Super Expressu”. W tym roku tytuł był także jednym z niewielu

dzienników ogólnopolskich, które poprawiły swoje wyniki sprzedażowe w stosunku do ub.r. Nadal jednak różnica między bezpośrednimi konkurentami jest bardzo duża i wydaje się, że pozycja „Faktu” na razie jest niezagrożona.

„Super Express”/Murator SA

„Fakt”/Axel Springer Polska

STRATEGIA

STRATEGIA

Celem biznesowym jest wzrost sprzedaży egzemplarzowej.

Cel biznesowym jest utrzymanie pozycji najlepiej sprzedającego się dziennika.

Liderem segmentu jest „Fakt”, którego średnia sprzedaż ogółem w okresie I-VIII br. wyniosła 504,1 tys. egz.

„Fakt” jest najlepiej sprzedającym się tabloidem. Jego bezpośrednią i jedyną konkurencją jest „Super Express”.

Grupą docelową są wszyscy.

Grupą docelową są wszyscy.

Cena wynosi 1,20 zł codziennie, poza wydaniem piątkowym, które kosztuje 1,60 zł.

Cena wynosi 1,20 zł i 1,60 zł w czwartki i piątki.

Świat marki/produktu: po zmianie redaktora naczelnego dziennik nabrał znacznie bardziej tabloidowego charakteru. Według badań wydawnictwa dla czytelnika „Super Expressu” ważne są emocje, interesują go historie z życia zwykłych ludzi.

Gazeta ma stawać po ich stronie w ważnych kwestiach społecznych, ale też dawać chwilę rozrywki.

Tabloid bazuje na emocjach, dostarcza informacji mających wpływ na codzienne życie czytelników, ale także wiadomości z życia osób publicznych, gwiazd.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Działania promocyjne „Super Expressu” skupiają się na promocji kolekcji oraz akcji redakcyjnych.

Wydawca skupia się na promocji akcji edukacyjno-informacyjnych na łamach „Faktu”, np. poradników podatkowych, o tematyce społecznej, mocno wspiera loterię „Faktomania”. Prowadzi również działania BtoB informujące o nowych ofertach, pakietach reklamowych, o wynikach dziennika.

Kampanie reklamowe „Super Expressu” bazują na promocji telewizyjnej – przede wszystkim ze względu na szybkie i masowe dotarcie do odbiorcy. Spółka wykorzystuje także radio. Jedną z ostatnich akcji redakcyjno-promocyjnych była „Stop bandytom”.

W ramach projektu udostępniono czytelnikom specjalne, interwencyjne numery telefonów, dziennikarze „Super Expressu” patrolowali miasto w specjalnie oznakowanym samochodzie. Inna akcja związana była z tegoroczną największą kumulacją w totolotku. Gazeta rozdała wtedy czytelnikom 5 tys. zakładów na Dużego Lotka. Według danych Expert Monitora wydatki na promocję „Super Expressu” od stycznia do września br. wyniosły 9,4 mln zł, a w analogicznym okresie ub.r. – 10,6 mln zł.

Najczęściej wykorzystywane są standardowe narzędzia ATL-owe: inne tytuły Axel Springer Polska, telewizja, radio oraz nośniki w punktach sprzedaży prasy. Według danych Expert Monitora wydatki na promocję „Faktu” od stycznia do września br. wyniosły 8,5 mln zł, a w analogicznym okresie ub.r. – 8,4 mln zł.

Gazeta ma swój serwis internetowy, który zawiera m.in. sekcje newsów, plotek, czytelnicy mogą wyrażać swoje opinie, wziąć udział w sondzie.

WYNIKI

Od września br. agencją reklamową „Super Expressu” jest TBWA. Dyrektorem komunikacji marketingowej dziennika jest Anna Górny.

Dziennik ma własny serwis internetowy eFakt.pl.

Za tytuł odpowiada agencja reklamowa Bombadil, a od strony wydawcy Ewa Lampart, dyr. marketingu prasy codziennej, Marcin Biegluk, dyr. wydawniczy, i Iwona Wiśniewska, brand manager.

Mimo niewielkiego spadku sprzedaży dziennik nadal utrzymuje swoją pozycję rynkową.

WYNIKI

KOMENTARZ

Efektem działań marketingowych, ale również zaostrzenia charakteru dziennika jest wzrost jego sprzedaży. Średnia sprzedaż ogółem „Super Expressu” w okresie I-VIII br. wyniosła 206,2 tys. egz., a w analogicznym okresie ub.r. – 197,2 tys. egz.

Od momentu zmiany redaktora naczelnego „Super Expressu” widać, że linia redakcyjna dziennika stała się bardziej agresywna. Na okładkach gazety pojawiały się m.in. takie tytuły, jak: „Leo, przynieś nam ich głowy”, „Boruc, ty patałachu” czy „Wykastrujcie potwora”. To bazowanie na najniższych instynktach, ale jak pokazują wyniki sprzedażowe, przynosi efekt. „Super Express” inwestuje w kolekcje. Testuje różnego rodzaju gadżety, dodatki tematyczne.

Działania „Faktu” są znacznie bardziej zachowawcze. Dziennik Springera okopał się na swojej pozycji i realizuje sprawdzone rozwiązania. Choć przewaga jednej gazety nad drugą jest bardzo duża, to „Fakt” powinien jednak bacznie obserwować działania konkurenta.

30 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Michał Rutkowski, dyrektor generalny agencji Tribal DDB, wcześniej m.in. dyrektor marketingu „Nowego Dnia” (Agora)

31_RS_Marketerzy_segm_Telekomunikacja:Layout 1

11/6/08

6:13 PM

Page 31

SEGMENT

Telekomunikacja W

edług szacunków firmy analitycznej PMR wartość rynku usług telekomunikacyjnych w Polsce wyniesie w tym roku 40,2 mld zł, co będzie oznaczało wzrost o 4,2 proc. w stosunku do ub.r. Analitycy prognozują, że w ciągu najbliższych czterech lat rynek ten będzie rozwijał się w tempie ok. 2,5 proc. rocznie.

Najbardziej wartościowy segment rynku stanowią usługi telefonii komórkowej – w ub.r. był on wart ponad 23,52 mld zł (22,02 mld zł w 2006 r.).

Według danych GUS na koniec III kwartału br. było 42,85 mln aktywnych kart SIM, co daje ponad 112-proc. wskaźnik penetracji. Drugim pod względem wartości jest segment telefonii stacjonarnej, ale ponieważ konsumenci zamiast telefonów domowych wolą używać komórek, ten segment w ostatnich latach traci – blisko 10 proc. r./r.

W 2000 r. stanowił on 58 proc. wartości rynku telekomunikacyjnego, a w ub.r. – 27 proc. Jak twierdzą analitycy PMR, nic nie wskazuje na możliwość

odwrócenia się tego trendu w ciągu najbliższych dwóch, trzech lat.

Najmniejszym, ale za to najszybciej rosnącym segmentem rynku telekomunikacyjnego jest dostęp do internetu, transmisja danych i dzierżawa łączy – w ub.r. był on wart ok. 4,7 mld zł.

Wzrost wartości rynku w coraz mniejszym stopniu zależy od pozyskiwania nowych klientów, wobec czego operatorzy telekomunikacyjni coraz większy nacisk kładą na utrzymanie posiadanej bazy użytkowników.

Telekomunikacja Polska

Netia

Największa firma telekomunikacyjna w kraju, największy operator stacjonarny (9,169 mln łączy stacjonarnych – dane po I poł. 2008 r.) i właściciel największego pod względem liczby użytkowników operatora komórkowego – PTK Centertel/Orange (13,9 mln klientów).

Główny konkurent TP SA w zakresie telefonii stacjonarnej ma ponad 300 tys. klientów szerokopasmowego internetu (w połowie maja br. firma miała ich ok. 270 tys.), z usług głosowych operatora korzysta ponad 451 tys. klientów (dane po I kw. br.).

STRATEGIA Celami biznesowymi są utrzymanie bazy abonenckiej (telefonia stacjonarna), zwiększenie bazy i przychodów (szerokopasmowy internet), utrzymanie bazy i zwiększenie ARPU (telefonia komórkowa).

Orange jako operator komórkowy rywalizuje z: Plusem, Erą i Play. Wizerunkowo markę tę ma odróżniać od pozostałych bardziej rodzinny czy szerzej grupowy (ang. community) charakter.

Telekomunikacja Polska jako operator stacjonarny konkuruje m.in. z Netią (połączoną z Tele2 Polska), Telefonią Dialog, GTS Energis (oferta dla biznesu), z operatorami sieci kablowych, takimi jak UPC, Aster i inni. TP SA jako były operator narodowy od lat ma problem wizerunkowy, stąd zaangażowanie w sponsoring narodowej reprezentacji piłkarskiej – to najbardziej masowy sport w Polsce (chociaż z drugiej strony Orange zrezygnował ze sponsorowania ekstraklasy – rozgrywek piłkarskiej I ligi). Stąd też podejmowane w ostatnim czasie próby ożywienia i zdynamizowania brandu (więcej humoru w reklamach, angażowanie znanych twarzy, żartowanie z konkurencji itp.).

Komunikacja: masowa – zarówno wizerunkowa, jak i produktowa.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Wydatki reklamowe: I-XII 2007 r.: 195,5 mln zł; I-IX 2008 r.: 120,6 mln zł.

WYNIKI

KOMENTARZ

Wyniki Grupy TP odzwierciedlają tendencje na rynku – liczba użytkowników sieci Orange zmalała w I kw. o 151 tys., a w II kw. o 107 tys., niemniej jednak przychody grupy z usług telefonii komórkowej wzrosły w II kw. o 10,5 proc. Łączne przychody z telefonii stacjonarnej TP spadły po I półroczu o 3,6 proc., do 5,263 mld zł (TP ma obecnie 78,4 proc. rynku przychodów z abonamentu od klientów detalicznych – w skali roku ten udział zmalał o 5,9 pkt proc.).

Na koniec I półrocza 2008 r. TP miała 9,169 mln łączy stacjonarnych (spadek w ciągu roku o 6,5 proc.). Rośnie natomiast liczba klientów szerokopasmowego dostępu do internetu – na koniec czerwca br. operator miał ich 2,328 mln (wzrost o 21,1 proc. r./r.), a przychody z usług szerokopasmowego dostępu do internetu wzrosły w II kw. o 16,4 proc.

Tele2 Polska po I kw. br. miało 731 tys. klientów, z których 716 tys. korzysta z telefonii stacjonarnej, a 15 tys. z szerokopasmowego dostępu do internetu (65 proc. klientów korzysta z abonamentów w Tele2 – WLR).

STRATEGIA Dzięki przejęciu Tela2 Polska Netia staje się obecnie jedynym poważnym konkurentem (w skali całego kraju) dla Telekomunikacji Polskiej SA i w opozycji do byłego narodowego operatora buduje swój wizerunek – zarówno w kontekście oferty produktowej (zwłaszcza usług dostępowych), jak i image’u (bardziej przystępny i trochę na luzie).

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE Przede wszystkim produktowe (szczególnie oferta szerokopasmowego internetu).

WYNIKI Dzięki połączeniu z Tele2 Polska Netia ma blisko 1,2 mln klientów korzystających z usług głosowych, i to właśnie możliwość dodatkowej sprzedaży usług broadband przejmowanym klientom Tele2 stanowiła dla Netii istotną, jeśli nie najważniejszą wartość umowy.

Netia zapowiada, że do 2010 r. będzie miała 1 mln klientów usług szerokopasmowych i 1,5 mln klientów usług głosowych.

Wydatki reklamowe: I-XII 2007 r.: 43,7 mln zł; I-IX 2008 r.: 56,8 mln zł.

Firmy od dwóch lat koncentrują swoje wysiłki sprzedażowe na klientach detalicznych. Netia coraz skuteczniej walczy z TP na rynku dostępu do internetu. Siła tego operatora tkwi przede wszystkim w obsłudze klientów zniechęconych do TP (a jest ich spora grupa) oraz w oferowaniu usług, których nie ma w ofercie były monopolista.

Netia rozwinie skrzydła jeszcze bardziej, gdy zacznie masowo świadczyć usługi na bazie uwolnionych pętli lokalnych. Kiedy to nastąpi? – trudno powiedzieć.

Komunikacja z konsumentami omawianych firm jest trudna do porównania. Netia jest tu na mocno ograniczonej pozycji, choćby ze względu na dostępny budżet na reklamę. Trudno jest też konkurować z wizerunkiem TP, który teraz promuje osoba Zbyszka Zamachowskiego. Pozytywnie oceniam strategię TP, która konsekwentnie od kilku lat promuje nie tylko swoją markę (TP – często kojarzącą się negatywnie), lecz także promuje swój główny produkt – Neostradę TP stanowiącą silną markę samą w sobie (innowacyjną, kojarzoną z komunikacją rodzinną – teraz podobny zabieg towarzyszy nowym taryfom DoMowy).

Z drugiej strony prowadzona kampania Netii (z wręczaniem karty kredytowej ze środkami na koncie) była nowatorska na polskim rynku i świetne wyniki z II kwartału były jej plonem.

Grzegorz Bernatek, kierownik działu analiz w Audytelu

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 31

32_RS_Marketerzy_segm_Us_Finanse:Layout 1

7.11.2008

8:41

Page 32

RAPORT MARKETERZY 2008 SEGMENT

Usługi finansowe/ubezpieczenia direct N

ajintensywniej rozwijającą się kategorią na rynku ubezpieczeń, jeżeli chodzi o liczbę firm, w ciągu ostatniego 1,5 roku był segment ubezpieczeń direct. W ub.r. przez telefon i internet sprzedało się ok. 2,5-3 proc. ubezpieczeń komunikacyjnych. Firmy z branży liczą, że za 10 lat będzie to nawet 30 proc.

Link4, które od 2003 r. sprzedawało u nas ubezpieczenia komunikacyjne (OC i autocasco) w systemie direct, czyli przez telefon i internet, przez prawie cztery lata było jedyną tego rodzaju firmą. W listopadzie 2006 r. na rynek weszła francuska spółka Avanssur (należąca

do grupy ubezpieczeniowej Axa, jednego z największych ubezpieczycieli w Europie), która rozpoczęła sprzedaż ubezpieczeń komunikacyjnych w systemie direct pod marką Axa Ubezpieczenia. W ub.r. dołączyły do nich kolejne firmy: BRE Ubezpieczenia (BRE Bank), Allianz Polska, TU Benefia (Benefia24).

We wrześniu ub.r. ruszył polski oddział Liberty Seguros (należący do amerykańskiej grupy ubezpieczeniowej Liberty Mutual), który rozpoczął sprzedaż pod marką Liberty Direct, a w grudniu dołączył Commercial Union Polska (Grupa Aviva) pod marką CU Direct.

Axa Ubezpieczenia/o. Avanssur STRATEGIA Na rynku od listopada 2006 r.

Celami biznesowymi są budowanie pozycji rynkowej marki i zwiększanie sprzedaży.

Grupą docelową są kierowcy, którym najbardziej zależy na tańszym ubezpieczeniu samochodu, przede wszystkim klienci indywidualni.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE W zdecydowanej większości są to kampanie produktowe. Dzięki sile i wsparciu marki Axa obecnej już na rynku (to dawny, przemianowany Winterthur) Axa Ubezpieczenia w odróżnieniu np. od Liberty Direct nie musiało kreować wizerunku i świadomości marki od zera i niemal od początku skupiła się na komunikacji cenowej, pokazującej markę Axa Ubezpieczenia jako tańszą alternatywę dla ubezpieczycieli tradycyjnych. Strategia komunikacji Axa Ubezpieczenia zakłada prawie stałą obecność reklamową w mediach ATL i online (budowanie brand awarness) z mocnym naciskiem na pozycjonowanie cenowe.

Szef marketingu: Agnieszka Dąbrowska, dyrektor sprzedaży, marketingu i obsługi klienta Avanssur Oddział w Polsce/Axa Ubezpieczenia; obsługa agencyjna: TBWA, Media Direction OMD; wydatki reklamowe: 2007 r. – 56,3 mln zł, I-IV 2008 r.

– 20,7 mln zł WYNIKI 2007 r.: 43,5 mln zł składek (przypis brutto).

I-VI 2008 r.: 32,8 mln zł składek (przypis brutto).

Wyniki ubezpieczycieli direct rosną: Link4 w 2007 r. miał 225,3 mln zł przypisu składki brutto, a w I kwartale br. 59,2 mln zł, Axa Ubezpieczenia miała w I poł. br.

32,8 mln zł przypisu, Liberty Direct – 28,7 mln zł, a CU Direct – 27,1 mln zł.

Przedstawiciele firm direct przekonują, że nie walczą między sobą, lecz starają się wydrzeć największy kawałek tortu ubezpieczeniowego, który należy do PZU SA (ma blisko połowę rynku ubezpieczeń komunikacyjnych) i TUiR Warta (ma ok.

9-10 rynku).

Liberty Direct/o. Liberty Seguros/Liberty Mutual STRATEGIA Produkt jest na rynku od września 2007 r.

Celami biznesowymi są: zdobycie udziałów rynkowych i budowanie wizerunku marki w oparciu o dwa kluczowe benefity – tańsze od tradycyjnego ubezpieczenie i dobry serwis, budowanie pozycji rynkowej oraz zwiększanie sprzedaży.

Grupą docelową są kierowcy szukający tańszych polis OC i AC, ale zwracający też uwagę na jakość obsługi.

DZIAŁANIA KOMUNIKACYJNE W pierwszym okresie (po starcie) – kampania launchowa – wizerunkowa – twarzą marki został Mariusz Max Kolonko, były korespondent TVP w Stanach Zjednoczonych (ubezpieczyciel podkreślał amerykańskie korzenie marki), obecnie przeważają komunikaty produktowe (cenowe), ale wciąż z elementami wizerunkowymi (w osobie Kolonki). Strategia komunikacyjna Liberty Direct uwypukla element pochodzenia/powiązania z amerykańską grupą kapitałową, a obok pozycjonowania cenowego (ubezpieczenia direct tańsze niż tradycyjne) także nacisk na element jakościowy oferty (amerykańska jakość, pewność wypłaty odszkodowania itd.).

Szef marketingu: Rafał Karski, dyrektor marketingu Liberty Seguros Compania de Seguros y Reaseguros, Oddział w Polsce/Liberty Direct; obsługa agencyjna: Gruppa66 Ogilvy, MPG i Promotor2; wydatki reklamowe: 2007 r. – 25,6 mln zł, I-IV 2008 r. – 11 mln zł WYNIKI IX-XII 2007 r.: 17,2 mln zł składek (przypis brutto, przez 3,5 miesiąca).

KOMENTARZ

I-VI 2008 r.: 28,7 mln zł składek (przypis brutto).

Oceniając strategie komunikacyjne obu marek, należy zastanowić się nad istotnymi wartościami symbolicznymi cechującymi samą kategorię ubezpieczeń komunikacyjnych. Głównymi jej elementami są zaufanie, bezpieczeństwo, pewność, stabilność. Na poziomie racjonalnym przełoży się to na wiarygodność związaną z obecnością na rynku, gwarancją wypłaty odszkodowań, sprawnością działania itp. W tym kontekście należy rozpatrywać samą subkategorię ubezpieczeń direct, które wprowadzając do całej kategorii większą innowacyjność czy nowoczesność, wciąż przecież pozostają ubezpieczeniami komunikacyjnymi.

32 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

Radosław Gawędzki, strategy director Esteem Brand Strategies

33_RS_Marketerzy_recenzja:Layout 1

11/6/08

6:11 PM

Page 33

RECENZJA KSIĄŻKI

PODRĘCZNIK CICHEGO REWOLUCJONISTY Autorzy „The Game-Changer” oprowadzają nas po tajemnicach sukcesu Procter & Gamble, nie stroniąc od wytykania pomyłek. Ich rady można zawrzeć w dwóch zaklęciach – konsument i innowacje.

K

iedy zapytacie Amerykanina interesującego się biznesem lub marketingiem o A.G. Lafleya, powie coś o legendzie, dorzucając peany zamieszczane o nim w mediach za oceanem. Jak zostaje się taką legendą? Książka A.G. Lafleya i Rama Charana „The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation” w dużej mierze przynosi odpowiedź na to pytanie.

Renowacja pomnika. Procter & Gamble przez dekady był dumnym symbolem amerykańskiego korporacjonizmu. Z jego szeregów wywodzą się dzisiejsi szefowie General Electric, eBaya, AOL Time Warner oraz Microsoftu. To P&G wymyślił brand management, opery mydlane i ogólnokrajowe kampanie reklamowe. W 2000 r., kiedy Lafley obejmował fotel prezesa spółki, ów pomnik znajdował się w kiepskiej kondycji. Jedyną drogą, jaką od lat poprawiano wyniki finansowe, były redukcje zatrudnienia i kosztów.

To ratowało sytuację tylko na krótką metę.

Rewolucja Lafleya w przeciwieństwie do działań jego poprzedników była cicha i skuteczna. W ciągu 8 lat koncern potroił zyski i zreorganizował struktury. Wartość akcji wzrosła o 66 proc., a P&G stał się największym reklamodawcą. W 2005 r. zdystansował brytyjsko-holenderski koncern Unilever, stając się liderem rynku „consumer goods”.

Prawo Forda. Pomysły Lafleya skupiają się wo-

„Innowacyjność – podkreślają autorzy – to coś znacznie szerszego niż wynalazczość”. To umiejętność przekształcenia nowej idei w przychody i zyski. Pomysł, rewelacyjny w teorii, zawodząc w rynkowych realiach, nie jest tak naprawdę innowacyjny. Prawdziwe innowacje muszą zmieniać kontekst, w jakim operuje dany biznes: rynek, konsumenta, konkurencję.

W P&G innowacyjność stała się częścią dnia codziennego. Lafley traktował ją jak proces w fabryce. Jak integralną (i na każdym etapie wymierną) istotę działania procesów decyzyjnych i produkcyjnych.

Porażka jako część sukcesu. Innowacje nie

muszą dotyczyć nowych produktów. Istotą rewolucji w P&G było postawienie na silne marki. Innowacje w obrębie sprawdzonych produktów (Crest, Pampers, Tide) pozwoliły zmienić rynek, a często także zachowania konsumentów.

Lafley i Charan przestrzegają przed przedawkowaniem innowacji. Chwalą jednak tych, którzy posiedli umiejętność zarządzania ryzykiem i kontrolowania jego granic. Podają przykłady (Google) kosztownych porażek uznanych za część innowacyjności. Podkreślają, że ryzykowna decyzja jest lepsza niż jej brak. Strach przed porażką nie powinien nikogo hamować.

Ucząc się na błędach. Trzeba Lafleyowi od-

dać, że mimo sukcesu nie popadł w kabaretowy samozachwyt i jego książki nie da się zamknąć w sloganie „jestem piękny i mam wspaniałe pomysły”. Podkreślając wartość uczenia się na błędach, przytacza przykłady swoich bądź zatwierdzonych przez siebie katastrof biznesowych (Olay Cosmetics, Vidal Sassoon Hair Care).

Nie ogranicza się do P&G. Przyznaje, że dobre pomysły podglądał u konkurencji, a nawet z nią współpracować. Dziś 50 proc. innowacji koncernu pochodzi spoza P&G. Podaje liczne przykłady reform pozwalających poprawić pozycję innych (Nokia, Lego, GE). Analizuje ich sukcesy, wskazując to, co robią lepiej od niego.

kół dwóch zaklęć. Pierwszym jest konsument jako szef. Autorzy zastrzegają jednak, że powszechny jest przesąd, jakoby innowacje i decyzje miały być wyznaczane na podstawie opinii konsumentów. Henry Ford twierdził: „Gdybym słuchał, czego ludzie chcą, zamiast samochodu zbudowałbym szybszego i tańszego konia”. Ta prawda pozostaje niezmienna od stulecia. Lafley podkreśla, że trzeba dotrzeć do tego, co stoi za ludz„The Game-Changer: How You Can Drive kimi oczekiwaniami, a nie polegać na tym, jak Revenue and Profit Growth with Innovaludzie je materializują. Ford wiedział, że za pration” – A.G. Lafley i Ram Charan, Crown gnieniami jego współczesnych kryje się chęć tańBusiness (Random House), New York 2008 Zrób to sam. Książka Lafleya i Charana przyposzego i szybszego podróżowania. mina podręcznik przygotowany na potrzeby biz„Marketer powinien wiedzieć, jak i dla kogo żyją konsumenci i jakie są ich aspiracje” – twierdzi Lafley. P&G pchnął nesowych szkoleń i prezentacji. Każdy rozdział wypełniony wskazówkami więc w teren przedstawicieli firmy (programy Live it, Work it), i wspomnieniami zamykają wyliczone w punktach tematy do przemyśleń.

Minusem jest wpadanie w biznesowy słowotok, manieryczność fraz. a przywoływane w książce doświadczenia z meksykańskimi rodzinami weKalki charakterystyczne dla chwytających za pióro amerykańskich meneszły na stałe do podręczników marketingu. dżerów rekompensuje liczba przykładów. Charan, konsultant i publicysta, Fabryka innowacji. Konsumenci mają pragnienia i potrzeby, których nie autor bestsellerów, mógł spróbować okiełznać język szefa P&G. Trudno zaspokajają producenci. Właśnie z nich powinny wynikać innowacje. I to jednak przypuszczać, by te wady odstręczały czytelników. one są drugim z zaklęć, które przyniosły Lafleyowi sukces.

Mirosław Skowron

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 33

34-35_RS_Marketerzy_Wywiad_Jedr:Layout 1

11/6/08

6:09 PM

Page 34

RAPORT MARKETERZY 2008

Marka żywi się Rozmowa z Tomaszem Jędrkiewiczem, partnerem zarządzającym firmy badawczej Nuq Research należącej do grupy IQS. „MMP”: Przed nami najprawdopodobniej okres spowolnienia gospodarki. Jak zachowają się marketerzy? Czy możemy spodziewać się pojawienia się nowych marek ekonomicznych, akcji taktycznych, promocji? Takie działania obserwowaliśmy na początku tej dekady podczas poprzedniego spadku koniunktury.

Tomasz Jędrkiewicz: Od tego

czasu rynek się bardzo zmienił. Wielu marketerów ma już w portfelu marki ekonomiczne i są to brandy prowadzone z równą uwagą jak te z segmentu premium. Jeżeli chodzi o działania promocyjne, to mamy dziś silnie rozwinięte trade marketing, działania w punkcie sprzedaży. Wagę tych technik doceniono właśnie w momencie spadku koniunktury i od tego czasu mają one swoje miejsce w polityce marketingowej. Nie będzie więc gwałtownego przesuwania budżetów z ATL na BTL, bo na BTL już teraz przeznaczane są poważne środki.

Wiele mówi się dziś o tym, iż konsument przejmuje władzę nad marką. Czy to jest już widoczne na naszym rynku?

Uważam, że nigdy nie było inaczej.

Od dawna szacuje się, że co dwudziesty produkt przyjmuje się na rynku, więc kto ma tu władzę? Konsument może zwolnić brand managera, a brand manager nigdy nie sprawi, że konsument przestanie być konsumentem. Marki mają to do siebie, że istnieją wyłącznie w głowach konsumentów. To jest taki specyficzny byt, który żywi się wiarą. Przypomina mi to motyw z książki Neila Gaimana „Amerykańscy bogowie”, w której bogowie żyją tak długo, jak długo ludzie w nich wierzą. Przyzwyczailiśmy się w przeszłości do postrzegania marketingu jako manipulacji, jako pewnej relacji bardzo zhierarchizowanej. Według tego modelu marketer ma naciskać guzik, a konsument robi to, co mu marketer każe. Takie myślenie jest coraz mniej uprawnione. Warto więc myśleć o marketingu nie jako o manipulacji, ale jako o negocjacji między równorzędnymi partnerami. W marketingu kluczowa jest komunikacja. Dzięki

internetowi konsumenci otrzymali dostęp do ogromnej liczby informacji, mogą też sami w sposób nieograniczony tę informację rozprzestrzeniać. Ta komunikacja nie jest kontrolowana przez producentów dóbr. Ich monopol informacyjny został przełamany. Do tego konsumenci są coraz lepiej wyedukowani. Kiedy rozmawiam z 17-latkami, używają oni takich pojęć jak „grupa docelowa” i „przekaz”. Ludzie podczas badań już nie mówią, że ta reklama jest głupia, ale powiedzą, że ta reklama jest pewnie adresowana do kogoś innego. Dzięki temu powstaje możliwość, by włączyć konsumentów w kreowanie marek. Czasem konsumenci skrzykną się i stworzą lub wypromują jakąś markę, choć summa summarum marketerzy są tu wciąż o wiele bardziej sprawni. Jednak kiedy połączy się obie te siły, efekty mogą być bardzo interesujące.

Chodzi o kreowanie społeczności w internecie, marketing szeptany?

Tak, ale nie tylko. Ile razy zdarza się, że producent walczy latami, aby pozycjonowanie brandu było zgodne z jego pomysłem, a konsumenci nie reagują?

Dajmy ludziom możliwość mówienia o markach, nawet jeżeli to, co mówią, nie do końca zgadza się z pierwotnymi założeniami strategii. Na tym m.in. polega marketing szeptany, ale są też inne techniki. Nasza firma prowadzi dla marketerów jakościowe panele eksperckie. Polega to na stworzeniu grupy 20-30 konsumentów, którzy znają dobrze jakąś kategorię, czasem fascynują się tą dziedziną. Oni są na każde zawołanie działu marketingu, konsultują pomysły, zgłaszają własne. Znają się z ludźmi z działu marketingu, więc ta magiczna bariera marketer – konsument zostaje przełamana.

Wracając do komunikacji w internecie, czy np. obecność marketerów na listach dyskusyjnych, kreowanie ambasadorów marek, generalne zatarcie się granicy między reklamą a komunikacją między użytkownikami nie rodzi wątpliwości? Czy internauta, odkrywając, że to, co brał za dobrą radę innego konsumenta, jest promocją, nie odwróci się od

34 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

marki? Czy nie jest też to problem etyczny?

Nie widzę tak tego problemu. Internet jest światem treści, a nie osób. Internauci zwykle nie podają swojej tożsamości, nie mówią prawdy o tym, ile mają lat, jak wyglądają. Marka, marketer też tego nie musi robić. Granica etyczna będzie przekroczona, jeżeli w ten sposób ktoś próbowałby np. promować przemoc. Jeżeli chodzi zaś o wrażliwość internautów, to dopóki komunikaty pochodzące od marki będą ciekawe, użyteczne, dopóty będą znajdować akceptację. Internet sam w sobie ma mechanizmy zabezpieczające, które sprawiają, że jeżeli ktoś jest nachalny, zachowuje się nie tak, jak trzeba, to zostanie przywołany do porządku.

Czy marki własne to zjawisko, którego powinni obawiać się marketrzy?

Myślę, że mogą one odegrać w Polsce dużą rolę. W Polakach jest silna potrzeba pokazania, że są sprytni, że potrafią zrobić dobry deal. Jeżeli mogę iść do sklepu i za pół ceny kupić produkt, który mnie satysfakcjonuje, to jest to okazja do tego, aby trochę zagrać na nosie klasycznemu brandowi. Marki przez wiele lat traktowały konsumentów nieco z góry, mówiły, jacy mamy być. Teraz konsument może pokazać, że jest sprytniejszy. Jeżeli ktoś przełamie się i spróbuje kupić private label w kategorii nisko angażującej jak płatki owsiane czy płyn do mycia naczyń, to często sięga późnej także po inne produkty z tej półki.

Private label to efekt zmian na rynku detalicznym. Drugi to wzrost roli sklepu jako kanału komunikacji...

Bitwę o konsumenta wygrywa się dopiero przy kasie. Do tego czasu, nawet na ostatnich metrach przed nią, zawsze można wpłynąć na jego decyzję.

Jednocześnie jest to znacznie łatwiejsze niż kiedyś, bo konsumenci są coraz bardziej otwarci. Niedawno podczas badań etnograficznych rozmawiałem z pewnym chłopakiem. W pewnym momencie wyciągnął z plecaka czerwoną Nestea, którą kupił po raz pierwszy.

Zapytałem, czy smakuje. Powiedział, że nie, ale będzie po nią sięgać, bo od czasu do czasu „lubi wypić coś niedobrego”. To pokazuje, że konsumenci cenią nowości, a różnorodne marki i produkty mają swoje miejsce w ich stylach konsumpcji. Dlatego w przypadku żadnego brandu nie można być pewnym, że konsument nie sięgnie przy półce po coś innego.

TOMASZ JĘDRKIEWICZ stanowisko: partner zarządzający Nuq Research należącej do grupy IQS wiek: 34 lata wykształcenie: Uniwersytet Warszawski – socjologia kariera: badacz jakościowy w IQS & Quant Group, strateg w agencji reklamowej Image Art, R&D director w IQS & Quant Group zainteresowania zawodowe: badania młodzieży, trendy, etnografia hobby: komiksy, latawce, antropologia

34-35_RS_Marketerzy_Wywiad_Jedr:Layout 1

11/6/08

6:09 PM

Page 35

ę wiarą Jaka jest kondycja polskich marek?

Czy polskość jest kategorią istotną dla konsumenta? Z jednej strony mamy grupę marek budujących swój wizerunek na polskości, jak np. Tyskie czy Wyborowa, z drugiej – marki, które swoją polskość nieco ukrywają, np. Reserved.

Nie ma obecnie tak jak kiedyś silnego napięcia między polskością a niepolskością marek. Ta sprawa schodzi nieco na dalszy plan. Jako konsumenci czujemy się pewniejsi i nie musimy racjonalizować swoich wyborów tym, że do tej marki mamy zaufanie, bo jest zagraniczna, lub przeciwnie. Kolejna sprawa to zamieszanie związane z pochodzeniem marek i produktów.

Mamy marki międzynarodowe produkowane w Polsce i marki polskie produkowane w Niemczech czy Holandii.

Gdzie jest więc ta granica? Jest jednak grupa marek, która buduje swoją pozycję na deficycie dumy narodowej. To zjawisko, które obserwujemy od wielu lat. Wykorzystuje to piwo Tyskie. Także zainteresowanie sponsoringiem reprezentacji piłkarskiej zaliczyłbym do tego nurtu. Jeżeli chodzi o marki odzieżowe takie jak Reserved czy House, to ukrywanie polskości w tej branży jest normą i ja bym zdecydowanie rekomendował takie działanie moim klientom. Bo co daje polskość marce odzieżowej? Ubiór jest elementem lifestyle’u, komunikacji z otoczeniem, a styl życia chcemy mieć międzynarodowy. Nikt, kto pojedzie do Nowego Jorku czy Londynu, nie chciałby ubiorem odstawać od innych. Marki odzieżowe, przybierając anglojęzyczne nazwy, nie oszukują nas, gdyż proponują produkty mody światowej.

FOT. IQS & QUANT GROUP

Ważnym tematem społecznym wciąż są migracje, a szczególnie powroty Polaków z zagranicy. Jak te zjawiska przekładają się na zachowania konsumentów?

Osoby, które wrócą, przywiozą ze sobą swoje przyzwyczajenia, np. ulubione marki wódki lub piwa. Będzie to pewnym atutem dla marek międzynarodowych. Druga obserwacja związana z wyjazdami, ale nie tylko tymi o charakterze zarobkowym, to ogromne zmiany w mentalności młodzieży. Rozmawiałem ostatnio z chłopakiem z Katowic, który na pytanie o to, gdzie chce studiować, odpowiedział: „W Krakowie lub w Szwecji”. Młodzi ludzie już nie myślą w wąskiej perspektywie jak ich rodzice. Oni są prawdziwymi Europejczykami.

Rozmawiał Tomasz Wygnański

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 35

36-37_RS_Marketerzy_Kryzys:Layout 1

6.11.2008

21:19

Page 36

RAPORT MARKETERZY 2008

HUSARIA ZE SKR Kryzys to obecnie najpopularniejsze słowo we wszystkich mediach. Jedni panikują, inni nawołują do spokoju. Branża marketingu i reklamy obserwuje całą sytuację, mając w pamięci to, co działo się nad Wisłą na początku stulecia. I co zaskakuje, potrafi wskazać pozytywne skutki tej sytuacji.

Z

a oceanem kryzys finansowy przełożył się już na rynek marketingu, mediów i reklamy. Nikt nie wie, jak długo potrwa, ale marketerzy otrzymali już pierwsze ciosy. I nie oznacza to tylko spektakularnych upadków takich firm, jak: Lehman Brothers, AIG, Fannie Mae czy Freddie Mac. Dowodem na kryzys są cięcia wydatków i zatrudnienia. W USA masowe redukcje przekroczyły skalę z czasu ataków terrorystycznych na World Trade Center. Koszty tną takie koncerny, jak: Merck, PepsiCo, General Motors i Yahoo!. Marketerzy rezygnują z tradycyjnych koni pociągowych kampanii reklamowych, jakimi były bardzo drogie spoty emitowane przy rozdaniu nagród Emmy bądź Super Bowl.

Tną też media i agencje. Brytyjski gigant telewizyjny ITV zwalnia 20 proc. zespołu. Władze holdingu reklamowego WPP Group, do którego należą m.in. sieci JWT, Ogilvy & Mather, Young & Rubicam i Grey pomimo urzędowego optymizmu prezesa i CEO Martina Sorrella wzywają do ostrożności. Holding nakazał wszystkim swoim agencjom zamrożenie bądź przerwanie procesu rekrutacji pracowników i współpracy z freelancerami. Uzasadnienie?

Deklaracje klientów, którzy zapowiedzieli cięcia w wydatkach na marketing. Weryfikacje budżetów na rok 2009 zapowiedziały amerykańskie oddziały sieci mediowych i negocjacyjnych ZenithOptimedia i Magna. W Wielkiej Brytanii cięcia w wydatkach na marketing są największe w kilkunastoletniej historii badań rynku komunikacji marketingowej publikowanych w The Bellwether Report.

mowych, by w kolejnych planach budżetowych postępować nieco ostrożniej. W Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej niektórzy zaczęli już wdrażać procedury pozwalające na szybsze ściąganie należności.

Pojawiły się pierwsze żądania przedpłat.

Polskim oddziałom międzynarodowych sieci może być ciężko oprzeć się presji z centrali. Pierwsze echa kryzysu i sugestie marketerów w Polsce można jednak odczytywać dwojako – zarówno jako autentyczne naciski ze strony władz globalnych korporacji, jak i chęć wykorzystania pretekstu do korzystnych zmian w kontraktach.

– Faktem jest, że reklamodawcy planują mniej i stali się ostrożniejsi – przyznaje Paweł Kastory, CEO Corporate Profiles DDB Group. – Dwóch klientów jednej z naszych firm próbowało już renegocjacji stawek, powołując się na sygnały z centrali.

Jeżeli podobnie postąpiłoby kilku poważnych klientów na rynku, proponując renegocjacje honorariów bądź obniżenie budżetów przeznaczonych na komunikację marketingową, to rynek może ogarnąć coś w rodzaju paniki – dodaje Kastory.

Nie brakuje głosów, że problemy pojawią się nad Wisłą z pewnym opóźnieniem.

Na obecną sytuację może nałożyć się fala powrotów z emigracji związana z recesją na Wyspach. Wzrost bezrobocia może oznaczać spadek optymizmu konsumentów, a zatem spadek popytu, spadek podaży, a w efekcie kryzys.

– Przed nami są dwie drogi. Albo kryzysu nie odczujemy w ogóle, albo odczujemy go wręcz niewyobrażalnie mocno.

Nikt tego nie wie, bo polski rynek jest nieprzewidywalny – twierdzi Sebastian Olszowy, managing partner domu meBez paniki. Jak wpływa to na polski rynek? diowego Mindshare.

Przedstawiciele branży spodziewają się zmian, ale w ich wypowiedziach nie słychać Polska jako filia. Większość istotnych graszczególnych obaw. Asekurują się jednak, że czy na naszym rynku marketingu to lokalsytuacja szybko się zmienia, a jej zaostrzenie ne oddziały globalnych koncernów. Pojawić może nastąpić w ciągu zaledwie kilku dni. się może zatem pokusa odbicia sobie w PolSłychać pierwsze zachęty wśród sieci rekla- sce tego, co straciło się na Zachodzie bądź 36 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

wezwań do solidarnego obciążania kosztami kryzysu wszystkich części firmy.

– Nic mi na ten temat nie wiadomo.

W naszym przypadku jest wprost przeciwnie – zaprzecza Krzysztof Kłapa, dyrektor ds. korporacyjnych McDonald’s Polska.

– Podczas niedawnej wizyty władz koncernu nie mówiono o kryzysie, ale o zwiększeniu inwestycji tam, gdzie idzie coraz lepiej – dodaje Kłapa.

Nie wszędzie panuje jednak podobny optymizm. W mediach głośno choćby o „wymuszeniu” zawyżonej dywidendy, którą Pekao SA wytransferowało do swojego

głównego udziałowca – włoskiego Unicreditu.

– Z wypowiedzi prezesa BRE można wnioskować, że relacje między bankami matkami automatycznie przenoszone są na polskie spółki córki. To nie wróży najlepiej – dodaje Robert Gwiazdowski, szef Centrum im. A. Smitha.

Przekonanie, że nie unikniemy dzielenia się kosztami kryzysu, jest powszechne, ale nikogo nie dziwi. Jesteśmy częścią większej całości i decyzje o oszczędnościach mogą nas objąć tak samo jak Francję, Niemcy czy Włochy.

36-37_RS_Marketerzy_Kryzys:Layout 1

11/6/08

6:07 PM

Page 37

KRZYDEŁKAMI ograniczenie wydatków na marketing i reklamę. Właśnie te pozycje obok kosztów pracy idą pod nóż jako pierwsze. Z drugiej strony osoby takie jak Maurice Levy, CEO grupy reklamowej Publicis Groupe, bądź Larry Light, były CMO McDonald’s, sugerują wzrost aktywności na rynku. Ich zdaniem doświadczenia poprzednich kryzysów udowadniają, że w trudnych czasach łatwiej zostawić w tyle konkurencję i zdobyć udziały w rynku.

– To dość kontrowersyjna rada, dwuznaczna zwłaszcza w ustach ludzi korzystających z wydatków marketerów. Taką decyzję trzeba pozostawić klientom. To na nich spada cała odpowiedzialność. Jeżeli miałbym coś doradzać, to tylko w odniesieniu do konkretnej marki i ich otoczenia – twierdzi Piotr Badowski, CEO polskiego oddziału Euro RSCG. Rodzimi menedżerowie podkreślają, że rady o zwiększeniu nakładów trudno stosować w naszej rzeczywistości. Decyzje o poważnych cięciach bądź podjęciu ryzyka zapadają w centralach firm w USA lub w Europie Zachodniej. Polska jest tylko jednym z wielu rynków. Trend do inwestowania w czasie kryzysu może być jednak widoczny w przypadku polskich firm bądź tych, które nie są mocno związane z rynkami ogarniętymi kryzysem. Mogą uznać, że znajdują się w lepszej sytuacji niż zachodnia konkurencja, dlatego warto podjąć ryzyko i wykorzystać przewagę.

– Ta sytuacja przypomina grę na giełdzie. Kiedy notowania akcji lecą w dół, kiedy giełda spada, wówczas jest idealny czas na to, by wyłożyć gotówkę i zainwestować – twierdzi Krzysztof Kłapa.

Kryzys? No i dobrze... Zaskakująco czę-

WOJCIECH KORKUĆ

Nad Wisłą nie zdajemy sobie sprawy z tego, że w wielu miejscach na Zachodzie pojawiła się wręcz presja, by oszczędzać nawet na papierze do ksero.

– Nie słyszałem, aby polskie oddziały zaczęły już ciąć koszty, ale takich posunięć nie planuje się z dnia na dzień. Za rok, półtora mogą być już powszechne – podkreśla Olszowy.

Czy polska reakcja na kryzys będzie jak bomba z opóźnionym zapłonem? Budżety i kontrakty na 2009 rok są już zazwyczaj zamknięte. Niewykluczone, że pierwsze poważne zmiany pojawią się w negocjacjach

dotyczących 2010 r. Ale czy wówczas trzeba będzie jeszcze oszczędzać?

– Nasz rok finansowy jest dopiero na półmetku, więc dokonujemy przeglądu bieżących budżetów, ale bez ulegania nastrojom chwili. Jeżeli osłabilibyśmy biznes, który radzi sobie bardzo dobrze, tobyśmy tylko pogłębili kryzys – mówi Paweł Kwiatkowski, dyr. korporacyjny Kompanii Piwowarskiej.

Szklany sufit ryzyka. Zachodni eksperci są podzieleni odnośnie do metod postępowania w podobnej sytuacji. Większość przyznaje, że jedynym możliwym krokiem jest

ste są opinie o ozdrowieńczym bądź odświeżającym wpływie kryzysu na polski marketing. Dotychczas korporacje dysponujące ogromnymi budżetami na ten cel miały bowiem tendencje do chodzenia na skróty.

Zalewały rynek dużymi kwotami, niespecjalnie przejmując się poziomem innowacyjności kampanii.

– W obliczu cięć pojawia się okazja dla firm i menedżerów kreatywnych, których metody przypominają bardziej technikę pracy chirurga niż buldożera – twierdzi Paweł Kwiatkowski.

Podobne zmiany mogą przyspieszyć trend widoczny od lat na Zachodzie. Rynek jest coraz bardziej sfragmentaryzowany, pojawia się coraz liczniejsze grono osób, do których trudno trafić poprzez proste wykupienie odpowiedniej liczby spotów telewizyjnych. Na rynkach dojrzałych ewolucję marketingu w kierunku indywidualizowania przekazu wymusiła cyfryzacja.

Panuje też przekonanie, że nawet w przypadku głębokiej zapaści układ sił zmieni się nieznacznie. Gdy tną wszyscy, zyskują marki silne i rozpoznawalne. Kłopoty mają mniejsi i ci, którzy chcą wejść z nowym produktem. Teoretycznie w podobnej sytuacji spadają koszta mediów i poziom konkurencji. Spada jednak również skłonność do ryzyka. Duża firma, nawet jeżeli się ogranicza, ma naturalną przewagę wynikającą z wielkości budżetu, know-how, dróg dotarcia do konsumenta, dystrybucji, kanałów komunikacji.

Ponadnarodowe koncerny mogą też szybko wygenerować dodatkowe środki. Linia podziału przebiega w takiej sytuacji nie między małymi a dużymi graczami, ale stabilnymi i nowymi markami na rynku.

– Nie łudźmy się jednak, że ktoś, kto stoi w obliczu kryzysu o nieznanej skali, będzie ryzykował byt firmy i zechce wykorzystać taką okazję – twierdzi Marek Janicki, prezes zarządu McCann Erickson Polska. – Wydaje mi się, że wygra podejście księgowego i przyziemna wersja z zaciśnięciem pasa oraz chęcią przeczekania trudnych czasów – dodaje.

Polak (po szkodzie) potrafi? Nie brakuje też optymistycznych opinii, że zachodnie centrale firm zechcą czerpać pomysły z oddziałów, które przeżywały już podobne kłopoty w przeszłości. Polscy menedżerowie uważają, że nasz marketing lepiej sobie radzi z kryzysowymi sytuacjami niż ich koledzy z Francji czy Niemiec.

– Z różnicy, z jaką kryzys finansowy przyjmuje nasz rynek, może wręcz wyniknąć wzrost znaczenia lokalnych oddziałów koncernów – twierdzi Piotr Badowski.

Polacy przechodzili już szkołę życia będącą reakcją na tzw. kryzys rosyjski. Lata 1999-2003 trudno jednak porównywać do obecnej sytuacji. Źródła ówczesnych kłopotów leżały w kraju bądź powiązaniu naszego rynku z Rosją. Teoretycznie dzisiejsze problemy mogą nas dotknąć w znacznie mniejszym stopniu niż przed laty. Reperkusje obecnego kryzysu i ich wymiar mogą się okazać znacznie bardziej niebezpieczne. Łatwiej wszak wydostać się z zapaści o wymiarze lokalnym. Od tamtej pory Polska znacznie mocniej związała się z krajami, w których problemy przekroczyły już granicę medialnej histerii. Zbyt wielu kluczowych partnerów i klientów ma dziś kłopoty.

– Podczas poprzedniego kryzysu mieliśmy w reklamie tzw. wzrost ujemny.

To doświadczenie sprawia, że nikt w Polsce nie bagatelizuje obecnej sytuacji. Nawet jeżeli na zewnątrz nie daje tego po sobie poznać i zachowuje dobrą minę...

– twierdzi Marek Janicki.

MS

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 37

38-39_RS_Marketerzy_Rynek_Pracy_v2:Layout 1

6.11.2008

21:10

Page 38

RAPORT MARKETERZY 2008

Siedem mitów r Marketing to dla wielu młodych ludzi wciąż wymarzona ścieżka kariery. Cenią sobie kreatywność branży, wysokie zarobki, szansę na szybki rozwój i karierę. Ich nadzieje podbudowują dane mówiące, że w porównaniu z innymi działami w firmie właśnie dział marketingu zapewnia najlepsze dochody.

W

edług badań Advisory Group Test HR marketingowcy ze średnią płacą przekraczającą 8 tys. zł wyprzedzają działy finansów, a nawet informatyki. Średnie zarobki w polskich oddziałach zachodnich firm przekraczają nawet 9,4 tys. zł (w krajowych 7,3 tys.).

– Tę wysoką pozycję wyznaczają dwa czynniki. Po pierwsze, od marketingu niejednokrotnie zależy sukces firmy, a więc jej zysk. Po drugie, do średniej wlicza się wszystkie rodzaje stanowisk. W marketingu pracuje więcej specjalistów, nie ma stanowisk fizycznych, które zaniżałyby średnią – mówi Dominika Mamro, specjalista ds. marketingu i PR w Test.

Mit 1. Jesteśmy w tyle

cza na polu zarządzania bądź komunikacji. Co więcej, od lat mamy do czynienia z tendencją wzrostową.

– Ludzie, którzy przychodzą dziś do pracy, są o wiele lepiej przygotowani niż kilka lat temu. Karierę zawodową wiążą właśnie z marketingiem, a jeszcze do niedawna dla wielu był to jedynie przejściowy etap – podkreśla Maria Bnińska, dyrektor marketingu Ernst & Young na Europę Środkową i Południową.

Podobny obraz kreują headhunterzy, którzy przyznają, że firmy są zazwyczaj zadowolone z wyników ich pracy. W przypadku agencji reklamowych bądź domów mediowych zdarza się to znacznie rzadziej.

Marketingowcy zyskują też uznanie w oczach międzynarodowych koncernów, które coraz częściej wysyłają ich na nowe rynki, bądź awansują do centrali firmy.

– Jakość kadr jest coraz wyższa. Wiązałbym to przede wszystkim z ustabilizowaniem i okrzepnięciem rynku. Zniknęły marki słabe, umocniła się rola liderów – podkreśla Krzysztof Kłapa, dyrektor korporacyjny McDonald’s Polska.

Mit 2. Szkolnictwo a rynek pracy

Czy nadzieje pracowników przekładają się na jakość, której spodziewają się po nich pracodawcy? Z opinii ekspertów, szefów działów i agencji wyłania się zaskakująco dobry obraz polskiego marketingu. Zarówno młodzi, jak i doświadczeni pracownicy nie odstają poziomem od zachodnich kolegów.

– Minusy mogą wynikać z braku tradycji bądź świeżości doświadczeń. Niwelujemy to większą zdolnością adaptacji i kreatywnością. Znajdujemy wyjście z problemów, które kolegów z Zachodu zaskakują bardziej niż nas – mówi Bohdan Pawłowicz, prezes zarządu firmy brandingowej Aart Design.

Powszechne jest przekonanie, że kondycja polskiego marketingu jest lepsza niż reklamy, PR bądź mediów. Zwłasz-

Na kondycję polskiego marketingu nie ma większego wpływu to, że wyższe uczelnie nie odpowiadają na nowe trendy marketingowe i wyzwania rynku.

Uczelnie nie nadążają za potrzebami marketerów, ale stało się to już normą, z którą nauczono się żyć.

– Dyplom stanowi potwierdzenie pewnego wstępnego poziomu kandyda-

38 | Media & Marketing Polska – RAPORT MARKETERZY | listopad 2008

ta. Oczywiście ktoś po marketingu na warszawskiej SGH ma na starcie lepszą sytuację niż absolwent małej, prywatnej uczelni. Po pewnym czasie te różnice się zacierają – mówi Katarzyna Borowczyk, starszy konsultant Bigram SA. Najważniejsze jest doświadczenie zdobywane w pracy, a przydatność do zawodu weryfikuje rynek. Im wyższe stanowisko i większa firma, tym odsiew i weryfikacja są większe.

– Jakość pracowników wymusza rozwój rynku konsumenckiego. Ludzie którzy do nas trafiają, prezentują bardzo dobry poziom i nie mają powodów do żadnych kompleksów. To inteligentni, profesjonalni i wykwalifikowani pracownicy, którym brakuje jedynie doświadczenia życiowego – mówi Paweł Kwiatkowski, dyrektor ds. korporacyjnych Kompanii Piwowarskiej.

W opinii pracodawców znacznie częściej niż przed laty młodzi ludzie stawiają na samoedukację, wiedząc, że sam uniwersytet już nie wystarczy.

– Moja szkoła średnia i studia przypadały na okres stanu wojennego. Lata 90. to był czas adaptacji do nowej rzeczywistości. Dzisiejsza generacja rozumie potrzebę kariery, wyzwań, jest nastawiona na cel. Są świadomi, ile trzeba poświęcić i wypracować. Niektórzy zaczynają nad tym pracować już w liceum – mówi Bohdan Pawłowicz.

Wychowani w nowej rzeczywistości, rozpieszczeni przez headhunterów i lata prosperity młodsi pracownicy stawiają coraz wyższe wymagania. To ogólny trend – absolwenci cenią się wyżej niż ich koledzy sprzed lat. Z badań firmy Hays Poland wynika, że świeżo rekrutowani pracownicy mogli spodziewać się wyższych stawek niż ich koledzy z długoletnim stażem.

– Ta zaskakująca okoliczność wynika z woli pracodawcy i, choć rzadziej, starań samych zatrudnionych. Jeżeli pracownik upomni się o podwyżkę, to jest szansa, że ją dostanie. Jeżeli milczy, oznacza to, że jest zadowolony z warunków pracy – uważa Ewelina Kitlińska, regional marketing manager CEE Hays Poland.

Co ciekawe, sami pracodawcy nie odbierają tej sytuacji jako zagrożenia, którego nie można opanować. Nie widzą też możliwości zepsucia rynku bądź branży.

– Te żądania, pewna rynkowa bezczelność, to przywilej młodości. Dzisiejsi młodzi mają świadomość podstaw marketingu, wiedzą, jak ważne jest kreowanie wizerunku, i sami się kreują. Wszystko weryfikuje rynkowa rzeczywistość. Młodych jest wystarczająco wielu, by nie ulegać żądaniom na starcie – uważa Bohdan Pawłowicz.

Wydaje się jednak, że sytuacja nadmiernych żądań jest tymczasowa. Poza tym Mit 3. Żądania młodych w dużych koncernach działy marketingu są psują rynek dość stabilne i aż taka rotacja ich nie dotyMarketing to nie branża budowlana ka. Wzrost żądań i zarobków wiąże się bądź hydrauliczna. Drenaż pracowników przede wszystkim ze wzrostem gospodarzwiązany z otwarciem zachodnich rynzym i wzrostem budżetów. ków był tu niewielki. Problemy ze znaleMit 4. Prowincja dogoniła zieniem doświadczonych pracowników wywołał raczej stabilny wzrost gospodar- stolicę Stabilny wzrost gospodarczy nie popraczy i rozwój firm. Ci, którzy zdecydowawił sytuacji na tyle, aby potwierdziły się li się odpowiedzieć na oferty pracodawców, dość szybko wyczuli, że teraz mogą medialne legendy o zrównaniu poziomu stołecznych zarobków z pensjami w innych żądać więcej.

– Rynek pracy stał się rynkiem pracow- największych miastach w Polsce. Zarówno nika. Ci najlepsi mają dziś naprawdę wiel- analiza raportów płacowych Hays Poland, ki wybór. Wiele firm musi zadowalać się Test HR, jak i opinie ekspertów przeczą pracownikami z niższej półki. Wielu muinformacjom gazet opierających się na dasiało przepłacać – twierdzi Katarzyna Bonych Głównego Urzędu Statystycznego. rowczyk.

Jak mawiał nieodżałowany Mark Twain:

38-39_RS_Marketerzy_Rynek_Pracy_v2:Layout 1

11/6/08

7:22 PM

Page 39

rynku pracy – Są kandydaci, dla których najważniejsza jest atrakcyjność miejsca pracy, życie rodzinne, możliwość obcowania z przyrodą – twierdzi Ilona Sobocińska z agencji headhunterskiej Simplika, należącej do Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia.

To często oferta dla kogoś zmęczonego życiem w dużym mieście. Praca poza Warszawą jest mniej stresująca i spokojniejsza.

Mit 6. Obcy płacą więcej za to samo

cję. Ani w Polsce, ani na Zachodzie – przyznaje Katarzyna Borowczyk. – Najlepsi w ogóle nie muszą wybierać, po prostu pracują w stolicy.

W USA wielu absolwentom bądź młodym marketingowcom sugeruje się w takiej sytuacji objęcie stanowiska z dala od wielkich metropolii. Przy mniejszej konkurencji pozwala to uzyskać odpowiednie doświadczenie, które zaprocentuje podczas kariery w Nowym Jorku bądź San Francisco. Czy te rady nadają się do przeszczepienia na polski grunt?

Różnica nie dotyczy samego szczytu – Pensje są wyraźnie słabsze, ale objęcie listy płac, czyli na przykład dyrektorów stanowiska na prowincji może być doskomarketingu. Bywa, że zarabiają nawet lenałym krokiem. Tamtejsze spółki mają copiej niż ich odpowiednicy w Warszawie. Ile raz lepszą opinię, bywają lepiej poukładane jest jednak podobnych stanowisk? Im niniż warszawskie i to stolica mogłaby się tu żej, tym dysproporcje większe. wiele nauczyć – mówi Bohdan Pawłowicz.

– Na poziomie kierownika marketingu Szansa jest tym większa, że wiele firm różnica jest już o jeden szczebel niższa. spoza stolicy ma wciąż poważne problemy Trzeba pamiętać, że najlepsi specjaliści ścią- z pozyskaniem pracowników do wielu gani z Warszawy jadą na prowincję z myślą działów. Nawet te podwarszawskie, do któo wypełnieniu kontraktu i powrocie do rych dojazd zajmuje niewiele więcej czasu stolicy – dodaje Katarzyna Borowczyk. niż do centrum.

– Nie znajdując chętnych, często oferuMit 5. Zarobki się ją wyższe stanowiska przy niższych wymawyrównają ganiach. Dla kogoś, kto wciąż buduje swoDominacja płac w Warszawie nie jest je CV, może to być idealna propozycja niczym niezwykłym. Z podobnymi dys– twierdzi Katarzyna Borowczyk. proporcjami mamy do czynienia w więkWszystkie decyzje oznaczają kolejne szości krajów Unii Europejskiej. kroki na drodze do celu, którym jest mar– Wśród pracowników marketingu nie keting w Warszawie. Wyjątkiem są świadoistnieje trend przenoszenia się na prowinmie decydujący się na spokojniejsze życie.

Mit 7. Jest dobrze, będzie coraz lepiej

Wszystkie dane wskazują na jeszcze jedną prawidłowość. Wysokość zarobków jest uzależniona od tego, czy podejmujemy pracę w firmie polskiej, czy też lokalnym oddziale międzynarodowego koncernu.

W zgodnej opinii praktyków i ekspertów nie wynika to jednak z różnic budżetów.

– Odpowiedzialność w międzynarodowych korporacjach jest większa, ale głównie przez swoją dwoistość – twierdzi Krzysztof Kłapa. – Mamy tu bowiem do czynienia markami, które są zarazem globalne i lokalne. Pracownik odpowiada za coś więcej niż dany brand w Polsce. Z tym, czy w międzynarodowych koncernach obowiązków jest więcej, bywa już różnie.

Często mamy ułatwione zadanie dzięki know-how. Nie musimy wynajdować koła, skoro zrobił to przed nami ktoś w oddziale firmy w USA bądź Europie – dodaje Kłapa.

Weryfikację przynosi już sam proces rekrutacyjny. Znacznie większy odsiew, dużo ostrzejsze kryteria i wyzwania. Tych, którzy

Warszawa ciągle górą Raport Hays Poland, zarobki na wybranych stanowiskach w marketingu, oferty 09.2007-06.2008 stanowisko marketing manager account manager/key account manager marketing specialist junior brand manager

woj. mazowieckie min. maks.

18 tys.

10 tys.

5 tys.

6 tys.

30 tys.

18 tys.

8 tys.

8 tys.

woj. pomorskie min. maks.

18 tys.

5 tys.

5 tys.

5 tys.

go przejdą, czeka jednak nieporównywalnie lepsza pozycja na rynku pracy. Mogą mnożyć wymagania, są pierwsi na short-listach headhunterów szukających najlepszych ludzi w branży.

– Wymagania są większe, ale nie wynikają z widzimisię koncernów, lecz z konieczności dopasowania się do standardów, skali, zasięgu marek i umiędzynarodowienia brandów. Pracownicy już na wstępie muszą umieć i wiedzieć więcej. Rynki międzynarodowe rozwijają się znacznie szybciej, a więc zachodni marketing także.

Dlatego wymagania także się podnoszą – mówi Paweł Kwiatkowski, dyrektor ds. korporacyjnych Kompanii Piwowarskiej.

30 tys.

10 tys.

8 tys.

8 tys.

woj. śląskie min. maks.

6 tys.

5 tys.

3 tys.

3 tys.

13 tys.

9 tys.

6 tys.

6 tys.

Nie będzie. Ekonomia i prawa rynku pracy mają to do siebie, że okresy prosperity i przyjaznej sytuacji muszą się kiedyś skończyć. Sytuacja z ostatnich dwóch lat jest więc tymczasowa, w opinii wielu – najlepsza w ciągu kilkunastu lat. Jej zmiana może być zimnym prysznicem dla niektórych, zwłaszcza młodszych marketingowców, którzy nie pamiętają poprzedniego kryzysu z lat 1999-2003.

– Roczniki wkraczające na rynek

MARCIN BONDAROWICZ (x7)

„Facet stojący jedną nogą w ognisku, a drugą w przeręblu statystycznie znajduje się w umiarkowanie przyjemnej temperaturze. Oto cała wasza statystyka”.

– Oferty atrakcyjniejsze niż w stolicy dotyczą w marketingu nielicznych, głównie wąskich specjalizacji oraz najwyższych stanowisk – podkreśla Maciej Noga, dyrektor marketingu w Grupie Pracuj. – Pozostałych pracowników częściej niż pensją kusi się choćby pomocą w znalezieniu mieszkania. Magnesem i atrakcyjną odmianą może być też perspektywa zmiany otoczenia – uważa Noga.

w chwili boomu, które dzisiejsza sytuacja zdążyła rozpieścić, mogą przeżyć prawdziwy szok – przyznaje Katarzyna Borowczyk.

Kiedy te zmiany nastąpią? Headhunterzy wymigują się od stawiania prognoz.

Podkreślają jednak, że mają już do czynienia z pierwszymi sygnałami sytuacji kryzysowej. Kompletnie zamilkły banki inwestycyjne, detaliczne nie szukają zaś pracowników tak jak dawniej. Także w rozmowach z przedstawicielami firm przemysłowych i handlowych padają raczej zapewnienia powstrzymywania się od zwolnień niż planów nowego naboru. Zanosi się więc na to, że raj na rynku pracy dobiega końca. Do czasu kolejnej prosperity.

MS

Dane w zł. Źródło: Raport Hays Poland.

listopad 2008 | RAPORT MARKETERZY – Media & Marketing Polska | 39

40_RS marketerzy-Okladka:Marketerzy

11/6/08

7:01 PM

Page 40

ul. Wał Miedzeszyński 630, 03-994 Warszawa tel.: 022 514 65 00, faks: 022 740 50 55 w w w. m e d i a . c o m . p l