Antología estruturas y procesos administrativos090316

Estructuras y Procesos Administrativos 1

UPAEP MODALIDAD NO ESCOLARIZADA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA:

Estructuras y Procesos Administrativos

ANTOLOGIA

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Estructuras y Procesos Administrativos

Temario 1. Introducción a la Administración y a las Organizaciones 1.1 Organizaciones y su efectividad 1.2 Estructuras organizacionales 1.3 Diseño organizacional y ventaja competitiva 1.4 Procesos y diseños 2. Administración y proceso administrativo 2.1 Definición de conceptos 2.2 Proceso administrativo (PA) como instrumento teórico-básico 2.3 Visión integral del PA 2.4 PA y habilidades administrativas 2.5 Funciones administrativas 3. Planeación y toma de decisiones 3.1 Tipos de objetivos 3.2 Pasos para definir objetivos 3.3 Tipos de planes 3.4 Proceso para la toma de decisiones 3.5 Modelos para la toma de decisiones 4. Herramientas y técnicas de la planeación y control 4.1 Pronósticos 4.2 Benchmarking 4.3 Presupuestos 4.4 Programas 4.5 Gráficas de Gantt 4.6 Gráficas de cargas 4.7 Red PERT 4.8 Punto de Equilibrio 4.9 Programación Lineal

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5. Manuales Administrativos 5.1 Objetivos 5.2 Clasificación 5.3 Manuales de procesos 5.4 Contenido 5.5 Diagramación 6. Organización, estructuras 6.1 Estructura y estrategia 6.2 Estructura y diseño organizacional 6.3 Diseños organizacionales

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Estructuras y Procesos Administrativos

Capítulo 1. Introducción a la Administración y a las Organizaciones ¿Qué es administración?

La

administración

son

técnicas

los

principios

y

para

ejecutar

las

funciones

del

proceso

administrativo.

El

concepto

de

hace

referencia

administración al

funcionamiento, la estructura y el

rendimiento

de

las

organizaciones.

El término proviene del latín ad-ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar). Para (Koontz, 2012)

la administración es el proceso

mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz.

Esta definición básica necesita ampliarse: 1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.

3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.

5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia.

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¿Qué es organización?

Es el grupo de personas que ejecutan procesos de administración para cumplir objetivos.

El término organización se refiere a una entidad que tiene un propósito preciso, incluye gente o miembros y posee una estructura sistematica.

Dicho de otra manera, una organización es un arreglo sistemático de dos o más personas que cumplen papeles formales y comparten un propósito común.

Algunos ejemplos de organización son: Agencias de gobierno, una universidad, las fraternidades, las iglesias, un equipo profesional de béisbol y el ejército.

Para que sean consideradas como organización, deberán tener: •

Un propósito claro: en ocasiones está expresado en términos de una meta o conjunto de metas

•

Cada organización está compuesta de gente

•

Todas las organizaciones desarrollan una estructura sistémica que define los papeles formales y limita el comportamiento de sus miembros, por ejemplo con la creación de reglas y regulaciones, definición de equipos, identificación de líderes formales para darles autoridad sobre otros miembros, y la elaboración de descripciones del trabajo para que los miembros sepan qué es lo que se supone que deben hacer.

Un negocio se convierte en una organización cuando tiene metas formales, emplea más de una persona y desarrolla una estructura formal que define las relaciones entre los miembros. Una persona por sí sola no puede ser una organización.

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1.1 Organizaciones y su efectividad

Implica el funcionamiento y obtención de recursos para el logro de objetivos y la satisfacción personal de quienes constituyen la organización.

¿Por

qué

tenemos

organizaciones?

Porque

son

eficientes individuos actúan

de

más

que

los que

manera

independiente. Este hecho

puede

entenderse mejor si observamos

dos

conceptos que son los mercados y las jerarquías; mostramos la forma en que actúan como medios opcionales para coordinar la actividad económica.

• Los mercados se definen como medios de distribución de recursos con base en la negociación de precios.

• Las jerarquías a menudo se vuelven más eficientes y reemplazan a los mercados mediante la distribución de recursos a través de reglas y relaciones de autoridad

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La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma 贸ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificaci贸n.

Otras definiciones: Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicaci贸n entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinaci贸n de las mismas.

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con

el

posible.

mayor

rendimiento

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Actividades necesarias para crear una organización •

Integrar los objetivos y los planes.

•

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.

•

Se establecen las premisas de la jerarquía.

•

Definimos las necesidades de información y su flujo.

•

Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

(Estructura organizacional http://esctructuraorganizacional.blogspot.mx/# Rec. 15/11/14)

1.2 Estructuras organizacionales ¿Qué es la estructura organizacional?

Una estructura organizacional establece un sistema de actividades que han de desarrollar los miembros de una entidad.

Para ello es necesario trabajar juntos de forma óptima para que se alcancen las metas fijadas en la planificación, donde cada persona asume un papel que se espera que cumpla.

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Principios de una estructura Revista: La Voz de Huston Autor: George N. Root

Una estructura organizacional es el marco por el cual una empresa se comunica, desarrolla metas y luego trabaja para lograr esos objetivos. En el marco de la estructura organizativa están los principios por los cuales esa estructura opera. Los principios de una estructura de organizacional son los métodos

mediante

organización

los

sostiene

cuales

la

que

la

estructura, y los procesos que utiliza para mantener la estructura eficientemente.

La estructura de una organización define cómo las tareas del trabajo son divididas, agrupadas y coordinadas formalmente.

Uno de los principios que mantiene una estructura organizativa unida es la jerarquía de mando. El respeto por la autoridad de administrativa y el equipo ejecutivo crea una línea funcional de comunicación. Las instrucciones y los decretos dados por el grado superior son validados por la creencia en la estructura jerárquica de la organización. Todos en la empresa pueden seguir el rastro de la responsabilidad de los proyectos, y los empleados comprenden que ellos informan y cómo afectan a la estructura administrativa de sus puestos de trabajo.

De acuerdo con la Universidad de York en York, Inglaterra, una estructura organizativa eficiente ayuda a definir adecuadamente el papel de cada uno en la empresa. Una definición clara de las responsabilidades y la posición de cada persona dentro de la empresa crea una

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comprensión de lo que se espera de cada individuo, y cómo el rendimiento individual puede afectar la eficiencia de toda la organización.

Tipos de Estructura organizacional Tenemos 2 tipos básicos de Estructura organizacional: Formal e informal Informal: Son improvisadas y sin planeación por ejemplo el grupo que juega boliche el viernes por la noche, los que se reúnen a tomar el café por las mañanas.

Para (Koontz, 2012) es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí; de este modo, las organizaciones informales (que no aparecen en el organigrama) podrían incluir el grupo del taller de máquinas que se reúne para socializar a la hora de la comida.

Formal: Según (Koontz; 2012) la organización formal es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; sin embargo, catalogar a una organización como formal no significa que haya algo, o bien inherentemente inflexible, o bien que la confine en exceso. Para que un gerente pueda organizar adecuadamente la estructura debe aportar un ambiente en el que el desempeño individual (presente y futuro) contribuya de la manera más efectiva a las metas del grupo.

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Otros autores manejan la estructura formal como una muestra de la relación entre autoridad y subordinados, que puede ser de acuerdo a su especialización, coordinación y áreas de mando y formalización.

•

Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.

•

Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.

•

Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Según Robbins, 2008, hay seis elementos que son clave que los gerentes necesitan observar cuando diseñan la estructura de su organización: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.

1. Especialización de trabajo: Se utiliza para describir el grado en el cual las tareas en la organización se subdividen en trabajos separados. La esencia de la especialización del trabajo es que un trabajo completo no es realizado por un solo individuo; éste se divide en pasos, cada uno de los cuales es terminado por diferentes personas. Los individuos se especializan en hacer una parte de una actividad más que en la actividad, donde la administración ve esto como un medio para hacer el uso más eficiente de las habilidades de sus empleados, pues

hay

organizaciones

donde

se

requiere

de

destrezas

altamente

desarrolladas.

2.Departamentalización: Una vez dividido el trabajo mediante la especialización del trabajo, se necesita agrupar los trabajos para que las tareas comunes puedan ser coordinadas. La base sobre la cual los trabajos están agrupados se llama departamentalización, por ejemplo separando las especialidades de ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y compras. Las funciones cambian para reflejar los objetivos y actividades de la organización. También se puede dividir por el tipo de producto que la organización manufactura, ejemplo de la empresa Johnson & Johnson dividió en aceite de bebé, lentes ópticos artificiales, máquinas para examen de sangre, cinta adhesiva.

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3.Cadena de mando: Es una línea continua de autoridad que se extiende desde lo alto de la organización hasta el último escalón y pone en claro quien informa a quién, responde a los empleados las preguntas como ¿con quien tengo que ir si tengo un problema?, ¿a quién le reporto? La autoridad se refiere a los derechos inherentes a la posición gerencial para dar órdenes y esperar que se obedezcan para facilitar la coordinación, la organización da a cada posición un lugar en la cadena de mando y a cada gerente un grado de autoridad a fin de qu cumpla con sus responsabilidades.

4.Tramo de control: Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.

5.Centralización y descentralización: En algunas organizaciones los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones. Los gerentes de bajo nivel solamente cumplen con las directrices de la gerencia de alto nivel. En el otro extremo están las organizaciones en las cuales la toma de decisiones es empujada hacia abajo hasta aquellos gerentes que están cercanos a la acción. Las primeras organizaciones son descritas como altamente centralizadas, las últimas como descentralizadas.

6.Formalización: Se refiere al grado en el cual los trabajos dentro de la organización están estandarizados. Si un trabajo está altamente formalizado, entonces la persona a quien corresponde el trabajo impuesto tiene una mínima cantidad de discrecionalidad sobre lo que se hace, cuándo debe hacerse y la forma en el que él o ella lo deben hacer. Los empleados pueden esperar manejar siempre la misma información de la misma manera, lo que resulta en una producción consistente y uniforme.

Para (Koontz, 2012) los elementos para diseñar la estructura organizacional consta de la limitación de la cantidad de subordinados que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por la departamentalización. Agrupar actividades y personas en departamentos permite que la organización se extienda, al menos en teoría, a un grado indefinido; sin embargo, los departamentos difieren respecto de los modelos básicos utilizados para las actividades en grupo. En las secciones siguientes se estudiará la naturaleza de estos modelos, desarrollados tanto a partir de la

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lógica y la práctica, como de sus ventajas relativas.

En primer lugar, debe quedar claro que no existe una única y mejor forma de crear departamentos, lo cual es aplicable a todas las organizaciones o situaciones; el modelo utilizado dependerá de cada situación y de lo que, en su caso, los gerentes consideren que les dará los mejores.

Para ello Koontz considera dividir la departamentalización en: 1.Departamentalización por funciones de la empresa o funcional: Consiste en agrupar las actividades según las funciones de una empresa, como ejemplo: producción, ventas y finanzas.

2.Departamentalización por territorio o geográfica: La agrupación de las actividades por área o territorio es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias.

3.Departamentalización por grupo de clientes: Agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen un interés primario en los clientes.

4.Departamentalización por producto Agrupación de lasactividades de una empresa según sus productos o líneas de productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.

5.Organización matricial La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.

En su sentido más amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa.

Responsabiliza el talento humano de la organización en cada una de las áreas que se han definido previamente.

Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos.

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Hay autores que resumen el diseño de la estructura de una organización en 3 elementos para dividir el trabajo o agrupar los departamentos de una empresa bien sea por función, por producto o servicio y en matriz.

Nosotros tomamos esta división por ser la más común y básica, para poder entender las otras divisiones.

1.Organización funcional: Este tipo de estructura es la más empleada, en ella los departamentos o áreas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa. Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posición similar dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo y asignación de recursos.

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Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de organización, aunque generalmente se aplica en pequeñas y medianas empresas por la facilidad de interpretación y seguimiento que brinda, por lo general es habitual que se confunda equivocadamente con el concepto de organigrama, ya que brinda una rápida visualización de algunos aspectos formales de suma importancia.( Ver figura 1) Figura 1

Estructura Funcional

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2.Organización por producto/servicios: Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los productos o servicios que comercializan. Es muy común verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta incontrolable organizarse como en el caso anterior.

Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones de producción, ventas y servicio respecto a sus líneas de productos.

Lo interesante de esta estructura es que se permite a la dirección general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

16 Estructuras y Procesos Administrativos

La principal ventaja es el enfoque de la empresa en la satisfacción del cliente.(Ver figura 2) Figura 2

Estructura por producto/servicio

Google.com

3.Organización matricial: La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.

El objetivo principal de este tipo de estructuración es la de buscar la mayor integración de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboración o entrega .A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.

Es por ello encontrar fácilmente firmas consultoras especializadas, pools de abogados, empresas de ingeniería civil o firmas de publicidad con esta clase de estructura en su organigrama.

Esto en atención a que un proyecto es un conjunto de actividades únicas, particulares y específicas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo. Lo cierto es que la estructura matricial es bastante útil cuando se quiere desarrollar proyectos de manera más rápida, al tiempo que le sirve a la organización para tener en la innovación y creatividad su ventaja competitiva más representativa.

En este tipo de organigrama, la empresa tiene una orientación hacia los resultados, enfocando la generación de utilidades de los proyectos. y

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representa una clara oportunidad de ahorro de costos por la flexibilidad en la utilizaci贸n del talento humano ( Ver figura 3) Figura 3

Estructura Matricial

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1.3 Diseño organizacional La ventaja competitiva del diseño está en la coordinación de las diferentes actividades, constituyendo una estructura y un sistema de comunicación para el logro de las metas de la organización.

Hay 4 conceptos importantes al estructurar los diseños: la división de trabajo, departamentalización, jerarquía, coordinación.

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1.4 Procesos y diseños Las etapas del proceso del diseño organizacional son: •

Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

•

Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades

•

Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios, sus resultados e indicadores

•

Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia.

•

Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en los niveles jerárquicos

•

Definición de los canales y medios de comunicación

•

Determinación de las instancias de coordinación interna

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Blogs y presentaciones donde encontrar谩s m谩s informaci贸n http://portafolioiutecpunerg.blogspot.mx/2013/07/introduccion-al-proceso-administrativo.html http://administracionenteoria.blogspot.mx/2010/01/conceptos-de-administracion-y.html http://flowerblack03.blogspot.mx/2009/03/ambiente-externo.html http://isabeldiazgarcia.blogspot.mx/ http://es.slideshare.net/ponceguillermo71/administracion-y-organizaci贸n http://es.slideshare.net/d1305/unidad-2-diseo-organizacional http://es.slideshare.net/titatoto/unidad-ii-el-proceso-de-diseo-organizacional-imprimir http://es.slideshare.net/pbermudez10/diseo-organizacional-17018529 https://prezi.com/w3s1pklcyhoe/la-estructura-organizacional-segun-chiavenato-es-el-patron-p/ http://www.monografias.com/trabajos93/el-diseno-organizacional/el-diseno-organizacional.shtml

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Capítulo 2. Administración y proceso administrativo La administración, como ciencia, exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo de pensamiento sistematizado, con bases sólidas en la investigación y en la elaboración de sus teorías, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la práctica. Éstas son algunas de las características de la administración que da como resultado el uso de la herramienta más importante que pudo haber adoptado el administrador en su práctica: el método científico, y con ello, la creación de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su particular forma de ser: el proceso administrativo.

El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual fue desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, y a partir de ese momento se le ha identificado como la estructura básica de la práctica administrativa, otorgándole a ésta una capacidad de abstracción más amplia y la posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez más particularizados a las necesidades de las organizaciones, siendo también un modelo con el cual se estandariza la función del administrador.

Fayol fue un francés ingeniero en minas que pertenecía al grupo minero y metalúrgico desde que tenía 19 años, a los 49 años le encomendaron

la

máxima

autoridad para salvar una empresa al borde de la quiebra, donde entrevistó a todo el personal para indagar la manera en que se manejaba cada puesto y fue como se dio cuenta que la empresa no

Estructuras y Procesos Administrativos 51

tenía una manera de administrarse e inventó la ciencia de la administración y fundó la escuela clásica de la administración de empresas, los principios organizacionales, el proceso administrativo, entre otras aportaciones más.

2.1 Definición de conceptos El proceso administrativo se define como una consecución de fases o etapas a través de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. Algunos autores que estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero sólo se refieren al grado de análisis del proceso, ya que el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, en la actualidad, la división cuatripartita, de cuatro fases, es la más aceptada universalmente: planeación, organización, dirección y control.

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2.2 Proceso administrativo (PA) como instrumento teórico-básico Considerando la importancia de este instrumento, mencionaremos algunas características del proceso administrativo: a) El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos de manera cíclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea administrativa. b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que analicemos del proceso administrativo, las fases que invariablemente encontraremos son las de planeación y control. c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de eficiencia. d) Estimula la innovación y el progreso. e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.

La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razón de ser, es decir, el proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una función administrativa que tiene como objetivo coordinar las demás funciones de

la

organización.

Además, está basada en disciplina,

orden,

flexibilidad, creatividad y eficiencia.

La disciplina que exige se encuentra

en

los

principios que lo regulan; el orden se manifiesta en la

consecución

de

las

fases, nos organiza, nos enseña

a

pensar

y

Estructuras y Procesos Administrativos 51

trabajar en un estilo lógico y sistémico en el proceso de decisiones; la flexibilidad, siendo una característica natural de la administración, crea un modelo manejable de trabajo, para amoldarse a las necesidades, cultura organizacional y estilos gerenciales de la organización de que se trate. El proceso administrativo no se debe considerar como una fórmula rígida.

2.3 Visión integral del PA Terry y Franklin, en su libro Principios

de

administración,

nos definen el concepto de principio: “Se puede definir un principio como una declaración o verdad

fundamental

que

proporciona una guía para el pensamiento o la acción”. Los principios

aplicados

a

la

administración son producto de la sociedad, han sido formulados a partir de años de experiencia y pruebas en todo tipo de organizaciones, públicas o privadas, grandes o pequeñas. Los principios son básicos pero no absolutos, tienden a reformularse de acuerdo con las condiciones de tiempo y espacio en que se vive.

Conforme se lleven a cabo más investigaciones, surgirán nuevos principios administrativos, se modificarán otros y varios serán descartados por no ser más representativos de la práctica administrativa actual.

Del libro del maestro Agustín Reyes Ponce, Administración moderna, y tomando como referencia el proceso administrativo de cuatro etapas: planeación, organización, dirección y control, haremos mención de los principios administrativos aplicables a cada una de las fases del proceso.

26 Estructuras y Procesos Administrativos

Planeación Principio de previsibilidad. Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza completa, ya que existe siempre el riesgo.

Principio de objetividad. La práctica administrativa debe apoyarse en hechos, y no en opiniones subjetivas.

Principio de la medición. Los objetivos serán más seguros cuanto más podamos apreciarlos cuantitativamente, es decir, que sean susceptibles de medición.

Principio de precisión. Los planes deben elaborarse con la mayor precisión posible, y no con afirmaciones vagas y genéricas, ya que van a regir acciones concretas.

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Organización Principio de especialización. El trabajo tiende a dividirse cada vez más en actividades concretas. El individuo reditúa mayor eficiencia, precisión y destreza al responsabilizarlo a una actividad más limitada y concreta. La especialización genera mayor creatividad e iniciativa.

Principio de unidad de mando. Un subordinado recibirá órdenes de un solo jefe.

Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde a cada jefe dentro de los niveles de la organización, estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquélla.

Principio de dirección-control. A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.

28 Estructuras y Procesos Administrativos

Dirección Principio de coordinación de intereses. Es importante lograr una comunión de intereses particulares y generales dentro de la organización, para el logro de los objetivos.

Principio de impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe verse como producto de una necesidad de todo el organismo, y no como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Principio de la vía jerárquica. Las órdenes, quejas y comunicaciones en general deben seguir los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón, ni en forma constante.

Estructuras y Procesos Administrativos 51

Control Principio del carácter administrativo del control. Es necesario distinguir “las operaciones” de control de “la función” de control.

Principio de los estándares. El control es imposible si no se fijan anticipadamente,

en

forma

precisa

y

cuantitativa,

los

estándares

correspondientes a la operación en turno.

Principio de excepción. El control administrativo es más eficaz y rápido cuando se

concentra

en

los

casos

en

que

(http://fcaenlinea1.unam.mx/2006/1130/docs/unidad8.pdf )

no

se

logró

lo

previsto.

30 Estructuras y Procesos Administrativos

2.4 P.A. y habilidades administrativas Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo.

•

Habilidad Conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organización total y no solo a las de su grupo inmediato.

•

Habilidad Humana: Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

•

Habilidad Técnica: Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción, experiencia y educación

Estructuras y Procesos Administrativos 51

2.5 Funciones administrativas 1. Funciones técnicas. Están Ligadas a la producción de bienes y servicios de la empresa, por ejemplo, las funciones productivas, las de manufactura, las de adaptación y operación.

2. Funciones comerciales. Relacionadas con actividades de compra, venta e intercambio de la empresa; debe saber tanto producir eficientemente como comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios producidos al consumidor.

3. Funciones financieras. Implica la búsqueda y el manejo del capital, donde el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y controla la economía de la empresa.

4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas que laboran en dicha organización, con relación a su protección, a los enseres con que cuenta y al inmueble mismo, por ejemplo la seguridad de higiene.

5. Funciones contables. Se enfocan en todo lo que tiene que ver con costos, inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la contabilidad cuenta con dos funciones básicas, la de llevar un control de los recursos que poseen las entidades comerciales, y el informar mediante los estados financieros las operaciones realizadas.

6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las cinco funciones anteriores, realizando

actividades

y/o

deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y eficiente

en

implementa organización,

la

cual

se

la planificación, dirección,

coordinación y el control.

la

32 Estructuras y Procesos Administrativos

Cap铆tulo 3. Planeaci贸n y toma de decisiones

3.1 Tipos de objetivos Un objetivo es una

situaci贸n deseada que una empresa quiere alcanzar en

determinado tiempo, sirve para formular concreta y objetivamente los resultados deseados o las metas que nos proponemos alcanzar, para planificar las acciones, orientar los procesos, medir o valorar los resultados y como gu铆a a la hora de tomar decisiones.

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."

Estructuras y Procesos Administrativos 51

Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.

Según el tiempo en el que se desea alcanzar el objetivo se dividen en generales y específicos:

Objetivos a largo plazo o generales: Buscan lograr metas cuyo resultado podremos evaluar a largo plazo, especulan qué pasará durante los próximos 3 a 5 años. Por medio de estos se busca definir cuál será el futuro del negocio. Generalmente lo que buscan alcanzar es crecimiento sostenido o consolidar el patrimonio.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la cual es el principal objetivo general que persigue una empresa.

Objetivos a corto plazo específicos: Son aquellos cuya meta podremos evaluar en menos de un año. A partir de estos se determina qué es lo que cada miembro de la empresa debería alcanzar con las actividades que desempeña.

Se derivan de los objetivos generales y los concretan, señalando el camino que hay que seguir para conseguirlos. Suelen ser mínimo 3 objetivos.

34 Estructuras y Procesos Administrativos

Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos específicos son necesarios para alcanzar los objetivos generales.

Algunos ejemplos de objetivos específicos son: • • • •

Incrementar las ventas mensuales en un 20%.

Vender 10 000 productos antes de finalizar el año.

Generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo.

Obtener una rentabilidad anual del 25%.

3.2 Pasos para definir objetivos El objetivo general tiene 3 partes 1.Un verbo en modo infinitivo 2.¿Qué se va a hacer?

3.¿Para qué se va a hacer? *** El objetivo específico responden a •

¿Quién lo va a hacer?

•

¿Qué se va a hacer?

Estructuras y Procesos Administrativos 51

•

¿Cómo se va hacer? ***

•

Cuándo

Características de los objetivos Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos anteriormente, deben contar con las siguientes características: A la hora de definir los objetivos de una empresa han de cumplir una serie de características. Estos objetivos deben ser SMART: S: específicos, no generales. Deben definir una acción concreta.

M: medibles para que podamos valorar su cumplimiento.

A: alcanzables, posibles, que se puedan conseguir para motivarnos a ello y para que realmente sean útiles para nuestra empresa.

R: relevantes y realistas, importantes y prudentes, aunque sin dejar de ser retadores.

T: temporalizados, delimitados en el tiempo, con fechas claras marcadas para su consecución, es decir, programados.

A la hora de redactarlos, debes tener en cuenta que los objetivos empresariales deben estar redactados en positivo, sin connotaciones negativas, para que resulten un reto motivador.

Es importante que a la hora de organizar los objetivos, tengas en cuenta que deben estar jerarquizados, de manera que los objetivos más relevantes se encuentren en primer lugar.

De este modo, ya tendremos establecido qué queremos hacer, cuándo y cómo lo vamos a lograr, porque son los objetivos los que determinan nuestro plan de acción.

Algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son: •

ser la empresa líder del mercado.

36 Estructuras y Procesos Administrativos

• • • • •

incrementar las ventas. aumentar los ingresos. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participación en el mercado.

3.3 Tipos de planes La planeación abarca la definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia general para lograr esas metas y el desarrollo de una jerarquía amplia de los planes para integrar y coordinar las actividades. Se relaciona, por lo tanto, con los fines (qué debe hacerse) así como también con los medios (cómo debe hacerse) Los planes constituyen el diseño informativo de lo que habrá de hacerse en el futuro y de las especificaciones para realizarlo.

Los gerentes planean porque da dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la superfluidad y, por último establece los estándares para facilitar el control. Establece un esfuerzo coordinado ya que cuando los implicados saben hacia dónde va la organización y con qué deben contribuir para alcanzar el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos. La falta de planeación puede proporcionar el zigzagueo y por tanto, impedir que la organización se dirija de manera eficiente hacia sus objetivos.

Al forzar a los gerentes a mirar hacia delante, anticipar los cambios, considerar el impacto del mismo y desarrollar las respuestas adecuadas, la planeación reduce la incertidumbre. También clarifica las consecuencias de las acciones que los gerentes podrían tomar en respuesta al cambio.

Además la planeación reduce las actividades innecesarias. La coordinación antes de los hecho con toda seguridad descubrirá el desperdicio y la redundancia. Más aún, cuando los medios y los fines son claros, las neficiencias se vuelven más obvias.

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Finalmente la planeación establece objetivos o estándares que facilitan el control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar ¿cómo podemos determinar si lo hemos alcanzado o no? Con la planeación desarrollamos los objetivos. Sin planeación no puede haber control.

Los planes se clasifican de la siguiente manera: Por su periodo de tiempo: Hay de corto plazo (menos de un año), mediano plazo (de 1 a 3 años), largo plazo (de 3 a 5 años) Es importante la clasificación por tiempo por el compromiso, ya que cuanto más afectados resulten los compromisos a futuro a causa de los planes actuales, más largo será el periodo que los gerentes necesiten planear. Así, el concepto de compromiso establece que los planes deberían extenderse los suficiente para ver a través de esos compromisos que se adoptan hoy. Planear un periodo demasiado lejano o uno muy cercano resulta ineficiente.

Los ejecutivos de grandes compañías de servicios públicos como Hydro Quebec o Arizona Public Service desarrollan planes que cubren 50 años o más en el futuro, mientras que los gerentes de las tiendas departamentales por lo general no tienen planes formales que se extiendan más allá de un año o dos; esta diferencia no tiene que ver con la calidad de la administración. Más bien se relacionan con el impacto futuro de las decisioes que estos gerentes toman en el momento presente.

La decisión de construir una planta hidroeléctrica vincula una inversión de cientos de millones, o incluso miles de millones de dólares, cuya recuperación tomará varias décadas. Una tienda de departamentos renueva por completo su inventario cada dos semanas y probablemente maneja un contrato renovable de arrendamiento por sólo un año.

El concepto de compromiso también nos permite discernir por qué la extensión del horizonte de la planeación tiende a incrementarse a medida que se elevara el nivel de la gerencia. Las decisiones que típicamente toma la gerencia de alto nivel implican un compromiso más grande de los recursos y contienen mayor incertidumbre que las tomadas por aquéllos de menor nivel en la administración.

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A fin de justificar este compromiso de recursos y ayudar a reducir la incertidumbre, la gerencia de alto nivel se ocupa de la planeación a largo plazo.

Un supervisor, por otro lado, rara vez toma decisiones que comprometan el bienestar de la organización en el futuro. De modo que los planes desarrollados por los supervisores tienden a ser de corto plazo.

Por su nivel jerárquico: Estratégicos (son aplicables a toda la organización), Tácticos (Facilitan la evaluación de las actividades funcionales de la organización) y operacionales (se formulan a corto plazo y par áreas específicas) Planes estratégicos. Establecen los objetivos de toda la empresa, pues se aplican a toda la organización y buscan posicionar a la organización en términos de su ambiente.

Tienden a incluir un periodo largo, usualmente cinco años o más, cubren un área más amplia y tienen que ver menos con detalles.

Mientras más elevado sea el nivel de un gerente en una organización, mayor será su compromiso con planes estratégicos. El enfoque de gerentes de niveles bajos se centra en planes operacionales Ejemplo: En la empresa Unilever Australia el plan estratégico se enfoca en encontrar oportunidades de crecimiento en un mercado relativamente estacionario.

Planes operacionales. Son los que especifícan los detalles de cómo deberán alcanzarse los objetivos.

Tienden a cubrir periodos más cortos como los diarios, semanales, mensuales.

Se usan en las áreas operativas.

Ejemplo: En la empresa Unilever dichos planes ofrecen los detalles de cómo se alcanzará ese crecimiento.

Casi toda la planeación del gerente Jeff Frasier para Unilever de Australia es de carácter estratégico. Por otro lado, los supervisores y gerentes de departamento de la fábrica Unilever de Australia es de carácter estratégico.

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Por otro lado los supervisores y gerentes de departamento de la fábrica de Unilever ocupa su tiempo de planeación trabajando en presupuestos mensuales o trimestrales, programas semanales y otras formas de planes operacionales.

Sin embargo, es necesario modificar esta generalización entre el estatus dentro de las organizaciones y el tipo de planeación para que refleje el tamaño de la organización. Para los dueños – gerentes de pequeños negocios y los empresarios, la diferencia entre plan estratégico y plan operacional es esencialmente académica, ya que por lo general trabajan con los dos tipos de planes al mismo tiempo.

3.4 Proceso para la toma de decisiones Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. Sirven para resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma

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implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control

Proceso de toma de decisiones El proceso de la toma de decisiones según (Certo, 2011) comprende los pasos que da quien toma las decisiones para llegar a escoger.

El proceso que un gerente adopta para tomar decisiones tiene un impacto significativo en la calidad de éstas. Si los gerentes adoptan un proceso organizado y sistemático, la probabilidad de que sus decisiones sean sólidas es más alto que si adoptan un proceso desorganizado y no sistemático.

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Un modelo del proceso de la toma de decisiones que se recomienda para uso gerencial consiste en: identificar el problema, desarrollar soluciones alterna, seleccionar la opción más benéfica, ejecutar la alternativa seleccionada, recolectar retroalimentación relacionada con el problema.

A continuación se explicará cada uno de estos pasos y sus interrelaciones.

Este modelo de proceso de toma de desiciones se basa en tres suposiciones básicas. Primera, el modelo supone que los humanos son seres económicos que tienen como meta maximizar su satisfacción o ganancia.

Segunda, supone que con la situación de toma de decisiones todas las opciones y sus posibles consecuencias se conocen. Y la última suposición es que quienes toman decisines tienen algún sistema de prioridades que les guía para jerarquizar la conveniencia de cada opción. Si cada una de estas suposiciones se cumple, la decisión probablemente será la mejor para la empresa.

En la vida real, infortunadamente, una o más de estas suposiciónes a menudo nos se cumple, y, por tanto, la desición tomada es menos que óptima para la empresa.

IdenJficar el problema

Desarrollar soluciones alternas

Seleccionar la opción más benéfica

Ejecutar la alternaJva seleccionada

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Recolectar retroalimentación relacionada con el problema 1.Identificar el problema: La toma de decisiones es esencialmente un proceso de solución de problemas que involucra la eliminación de las barreras para el alcance de logros de las metas de la organización.

Naturalmente, el primer paso de este proceso de eliminación es la identificación clara del problema o las barreras, porque sólo después de que se han identificado claramente las barreras puede la gerencia dar pasos para eliminan¡rlas. Hace varios años, Molson, una cervecería canadiense y una empresa productora de productos de limpieza, enfrentó una barrera a su éxito, un tratado de libre comercio que amenazaba abrir las fronteras canadienses a las cervezas de los Estados Unidos.

Aunque las fronteras solo se abrirán hasta dentro de cinco años, Molson decidió enfrentar inmediatamente el problema del aumento de la competencia de los Estados Unidos, aumentando su producción y la venta de sus productos químicos especializados.

A los cuatro años, las ventas de productos químicos de Molson excedían las ventas de cerveza. Esencialmente la compañía identificó su problema-la amenaza y la competencia mayor en las ventas de cervezas de los Estados Unidos- y trató este problema enfatizando sus ventas en una división diferente.

Chester Barnard afirma que los problemas de una organización llaman la atención de la gerencia principalmente por uno de estos medios.

1.Las ódenes dadas por los supervisores de los gerentes 2.Las situaciones delegadas a los administradores por sus subordinados 3.La actividad normal de los gerentes mismos

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2.Desarrollar soluciones alternas: Una vez identificado el problema, los administradores deben desarrollar las posibles soluciones. Muy pocos problemas de una empresa se resuelven de una sola manera. Los gerentes tienen que buscar las numerosas opciones de solución disponibles para la mayoría de los problemas de una organización.

Antes de buscar soluciones, sin embargo, los gerentes deben ser conscientes de cinco limitaciones de las numerosas opciones de solución disponibles para la mayoría de los problemas de una organización.

1.Factores de autoridad (por ejemplo, el superior de un gerente puede haberle dicho a éste que una opción no es factible) 2.Factores biológicos o humanos (por ejemplo, factores humanos dentro de la empresa pueden ser inadecuados para ejecutar algunas opciones.

3. Factores físicos (por ejemplo las instalaciones físicas de la empresa pueden ser inapropiadas para lgunas opciones) 4.Factores tecnológicos (por ejemplo, el nivel de tecnología organizacional puede ser inadecuado para algunas opciones) 5. Factores económicos (por ejemplo, algunas opciones pueden ser demasiado costosas para la organización) En la siguiente figura se presentan los factores adicionales que pueden limitar las opciones de un administrador para decidir. Este diagrama utiliza el término área discrecional para mostrar todas las posibles opciones disponibles para los gerentes. Los factoress que limitan o descartan opciones fuera de esta área son limitaciones legales, normas éticas y morales, políticas y reglas formales, y normas sociales.

Limitaciones legales

Normas éticas y morales

Área discresional (cursos de acción aceptable)

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Normas sociales

Políticas y reglas formales

3.Seleccionar la alternativa más satisfactoria: Quienes toman decisiones pueden seleccionar la solución más satisfactoria sólo después de haber evaluado cada opinión cuidadosamente.

Esta evaluación debe tener tres etapas. Primera, quienes toman la decisión deben hacer una lista, tan exacta como sea posible, de los efectos potenciales de cada opción si esta se ejecutara. Segunda, deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales, esto es, indicar cuál sería la ocurrencia probable del efecto si la opción se ejecutara.

Tercera, tener siempre en mente los objetivos de la organización; quienes toman las decisiones deben comparar los efectos esperados de cada opción y las respectivas probabilidades de esos efectos. Después de haber completado esos pasos, los gerentes deben saber cuál alternativa es la más ventajosa para la organización.

4.Ejecutar la alternativa seleccionada: El siguiente paso es poner en acción la alternativa seleccionada. Las decisiones deben estar apoyadas por una acción adecuada si se quiere tener éxito.

5.Recolectar retroalimentación relacionada con el problema: Luego de que la alternativa seleccionada se ha ejecutado, quienes toman la decisión deben recolectar retroalimentación para determinar el efecto de aquélla sobre el problema identificado. Si el problema identificado no se ha resuelto, los gerentes deben buscar y ejecutar otra alternativa.

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Condiciones para la toma de decisiones En la mayoría de los casos, es imposible que quienes toman las decisiones sepan exactamente cuáles son las consecuencias futuras de implementar una alternativa, La palabra futuro es clave al analizar las condiciones de la toma de decisiones. Dado que las empresas y sus entornos cambian constantemente, las consecuencias futuras de la implementación de una decisión no son predecibles.

En general, hay tres condiciones según las cuales se toman decisiones y cada una de estas condiciones se basa en el grado en el que el futuro resultado de una decisión alterna es predecible. Las condiciones son las siguientes 1.Completa certidumbre 2.Completa incertidumbre 3.Riesgo Condición completa de certidumbre Existe cuando quienes toman decisiones saben exactamente cuáles serán los resultados de implementar una alternativa. Según esta condición, los administradores tienen conocimiento completo acerca de la decisión, por tanto todo lo que tienen que hacer es elaborar un listado de las opciones y luego escoger aquella que tenga el mayor beneficio para la organización. Por ejemplo, el resultado de invertir en bonos del gobierno es completamente predecible para todos los propósitos prácticos, dado las tasas de interés establecidas por el gobierno. Al decidir implementar esta alternativa, entonces estaremos frente a una situación de completa certidumbre, infortunadamente la mayoría de las decisiones empresariales van más allá de una situación de completa certidumbre.

Condición completa de incertidumbre Existe cuando quienes toman las decisiones no tienen idea de cuáles serán los resultados de implementar una opción. Por ejemplo: sino hubiera datos históricos sobre los cuales basar una decisión; no saber qué sucedió en el pasado hace difícil predecir lo que ocurrirá en el futuro. En esta situación,

46 Estructuras y Procesos Administrativos

quienes toman decisiones generalmente encuentran que las decisiones son la mayoría de veces cuestión de suerte. Un ejemplo de una decisión tomada en una situación de incertidumbre es escoger halar una palanca que diga “sorpresa del día” en vez de halar la palanca de una barra de chocolate conocida. Afortunadamente, pocas decisiones epresariales tienen que tomarse en la condición de completa incertidumbre.

Condición de riesgo.

La primera característica de la condición de riesgo es que quienes toma la decisión tienen apenas suficiente información sobre el resultado de cada opción para estimar cuán probable será ese resultado. Obviamente, la coondición de riesgo se sitúa entre la completa certidumbre y la incompleta incertidumbre. El gerente que contrata dos vendedores más para aumentar las ventas de la empresa está decidiendo en una situación de riesgo. Se puede creer que la probabilidad es alta de que estos dos nuevos vendedores aumentarán el total de las ventas, pero es imposible tomar esto por cierto.

Entonces, una situación de riesgo se asocia con esta decisión.

La condición de riesgo es amplia y en la cual hay grados de riesgo que pueden asociarse con las decisiones. A menor calidad de la información sobre los resultados de una opción, más cercana está la situación de la completa incertidumbre y más alto el riesgo de optar por esa alternativa. La mayoría de las decisiones empresariales tienen una cantidad de riesgos asociados a ésta.

Como lo sugiere el análisis anterior, la condición de riesgo está entre la completa certidumbre e incertidumbre.

3.5 Modelos para la toma de decisiones Modelos de la toma de decisiones (Según Gareth, 2008) El mejor modelo a elegir será el que menos incertidumbre cause a los gerentes, para lo cual es importante que conozcan los efectos que causará cada alternativa.

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Se deberá tomar la decisión que maximizará el rendimiento de las partes interesadas en la organización y que posicione perfectamente a sus organizaciones en el ambiente para adquirir nuevos recursos y hacer el mejor uso de los ya existentes. Los diferentes modelos de toma de decisiones (Según Gareth, 2008) son:

Modelo racional: La toma de decisiones consta de 3 a 6 etapas que deben hacer los gerentes, dependiendo el autor. A continuación se nombrará el de 6 etapas de Robbins.

1. Definir el problema El problema comienza a existir cuando hay una discrepancia entre un estado de asuntos existente y uno deseado.

2. Identificar los criterios de decisión es importante determinar qué es relevante en este proceso. Se incorporan al proceso los intereses, valores y preferencias personales de quien decide. Identificar los criterios es importante, porque aquello que para una persona es relevante para otra podría no serlo. Se debe lograr un buen ajuste entre la organización y su ambiente, deben analizar este último y reconocer las oportunidades o las amenazas que presenta.

3. Ponderar los criterios Los criterios identificados casi nunca tienen la misma importancia, así que se requiere que quien toma las decisiones pondere los criterios previamente identificados para asignar a éstos la prioridad correcta en la decisión.

4. Generar alternativas, los gerentes buscan diseñar y desarrollar una lista de soluciones alternativas y rutas de acción a los problemas que hayan identificado; estudian las maneras de aprovechar las habilidades y los recursos de la organización para responder a las oportunidades y a las amenazas. En este paso no se ha hecho intento alguno de valorar las opciones, sólo de enumerarlas.

5. Califica cada opción de acuerdo con cada criterio Una vez que se han generado las alternativas el encargado de tomar la decisión debe analizar y evaluar de manera crítica cada una de ellas. Esto se hace clasificando cada alternativa en cada criterio. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa se hacen evidentes cuando se comparan

48 Estructuras y Procesos Administrativos

con los criterios y ponderaciones establecidos en los pasos segundo y tercero.

6. Calcular la decisión óptima, consiste en comparar las consecuencias probables de cada alternativa y decidir qué ruta de acción ofrece la mejor solución al problema identificado. Se ocupa lo que se conoce como “valor esperado”, donde se requiere que el encargado de tomar las decisiones multiplique la efectividad esperada de cada opción por la ponderación de cada criterio y lo multiplique a su vez por la clasificación de cada criterio para cada alternativa. La alternativa con el valor más alto viene a ser la óptima.

Un ejemplo en la vida común es: 1. Definir el problema. La elección de la universidad 2. Identificar los criterios de decisión Disponibilidad de ayuda financiera, reputación de la escuela, costo anual, carreras que se ofrecen, localización geográfica, calidad de vida social, etc.

3. Ponderar los criterios. Usando una escala de acuerdo al criterio del 1 al 10 (10 el más importante) ayuda financiera (10), reputación de la escuel (9), costo anual (8) carreras que se ofrecen (7), localización geográfica (6) calidad de vida social (5)… lo que significa que la ayuda financiera junto con la reputación de la escuela es mucho más importante que la calidad de vida social para esta persona.

4. Generar alternativas. Después de ponderar los criterios, se hace una lista con las escuelas viabes que posiblemente estarían en el grupo de decisiones 5. Califica cada opción de acuerdo con cada criterio Se procede a evaluar las fortalezas y debilidades de cada alternativa comparada con la ponderación previamente establecida 6. Calcular la decisión óptima por último escogerá el colegio que obtuvo el valor más alto esperado y habrá tomado la decisión

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Modelo Carnegie: Es un intento por describir de manera más precisa las realidades del proceso de la toma de decisiones, los investigadores presentan en la teoría de la toma de decisiones un nuevo conjunto de suposiciones a las que les ha denominado el modelo de Carnegie, dicho modelo reconoce los efectos del satisfactor, de la racionalidad ligada y de las coaliciones organizacionales.

El modelo sugiere que los gerentes se compromenten en un mínimo indispensable o satisfactor, esto es, a hacer búsquedas limitadas de información para identificar problemas y soluciones alternativas. En lugar de buscar todas las posibles soluciones a un problema, como sugiere el modelo racional, los gerentes recurren a un satisfactor, es decir, sobre los criterios que utilizarán para evaluar posibles soluciones aceptables.

Los criterios limitan automáticamente el conjunto de las posibles alternativas.

Entonces, entre el abanico de alternativas que han generado, los gerentes eligen una. Así, el hecho de encontrar soluciones satisfactorias implica una búsqueda de información mucho menos costosa y presiona menos a los gerentes que el modelo racional.

Modelo incrementalista: En el modelo Carnegie, la racionalidad limitada y los satisfactores reducen dramáticamente la cantidad y la complejidad de las alternativas que se deben analizar. De acuerdo con el modelo incrementalista de la toma de desiciones organizacionales, los gerentes eligen las rutas alternativas de acción que son sólo ligeramente (o incrementalmente) diferentes de aquéllas utilizadas en el pasado, disminuyendo así sus oportunidades de comenter un error. Conocida como la ciencia del arregárselas para conseguir algo, el modelo incrementalista implica que los gerentes rara vez toman decisiones importantes que sean radicalmente diferentes a las decisiones que ya se hayan tomado antes.

En lugar de eso, esperan corregir o evitar errores mediante una sucesión de cambios graduales, los que finalmente llevan a una ruta de acción totalmente nueva.

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Durante el proceso de arreglarselas para conseguir algo, las metas organizacionales y las rutas de acción que se sigan para lograrlas cambian, pero lo hacen muy lentamente para que pueda tomarse la acción correctiva se las cosas empiezan a ir mal.

El modelo incrementalista es muy diferente del racional. De acuerdo con este último, un tomador de decisiones que todo lo sabe, sopesa todas las posibles rutas de acción alternativas y elige la mejor solución. Según el modelo incrementalista, los gerentes, limitados por la falta de información y de pronósticos, se mueven con cuidado, un paso a la vez para reducir sus probabilidades de equivocarse.

Modelo no estructurado: Este modelo funciona mejor en una ambiente relativamente estable donde los gerentes pueden predecir exactamente los movimientos y las tendencias. En un ambiente que cambia de repente o abruptamente, dicho efoque podria impedir que los gerentes cambien rápidamente para cumplir con las nuevas condiciones, empujando por tanto al declive de su organización.

Dicho modelo reconoce la naturaleza gradual de la toma de decisiones, y cómo ésta se realiza en una serie de pequeños pasos que se suman para, con el tiempo, llegar a una decisión importante. Las decisiones graduales se toman dentro de un marco general de toma de dcisiones que consiste en tres etapas: identificación, desarrollo y selección.

Identificación: los gerentes desarrollan rutinas para reconocer los problemas y entender qué está pasando en la organización Desarrollo: buscan y diseñan alternativas para resolver los problemas que han definido. Las soluciones pueden ser nuevos planes o modificaciones de planes antiguos, como en el enfoque “arreglarselas para conseguir algo” Selección: es cuando los gerentes usan un proceso de selección gradual, juicio e intuición, negociación y un análisis formal de menor alcance para llegar a una decisión final.

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Siempre que las organizaciones encuentran obstáculos, vuelven a pensar sus alternativas y a trazar el camino, por lo tanto, el proceso puede evolucionar de forma impredecible y no estructurada.

Por ejemplo: la toma de decisiones puede ser constantemente interrumpida debido a que la incertidumbre en el ambiente altera las interpretaciones que los gerentes hacen de un problema, y de esta manera pone en duda las alternativas que han generado o las soluciones que han elegido. Entonces, los gerentes deben crear nuevas soluciones y encontrar nuevas estrategias que ayuden a la organización a adaptarse y a modificar su ambiente.

Modelo del bote de basura: sostiene que las organizaciones

por lo

regular empiezan a tomar decisionrs desde el lado de la solución así como desde el lado del problema. En otras palabras los encargados de tomar las decisiones pueden proponer soluciones a problemas que no existen, es decir, crean un problema que pueden resolver con las soluciones que ya están disponibles.

Un ejemplo es cuando una organización tiene un conjunto de soluciones o habilidades con las que puede resolver ciertos problemas como el querer generar nuevos clientes, reducir los costos de producción o innovar productos, así que los gerentes buscan crear problemas u oportunidades para tomar decisiones. Suponiendo que una organización tiene habilidades en la fabricación de muebles hechos por encargo. El jefe del departamento de marketing convence al presidente de la empresa de que la organización debería sacar ventaja de estas habilidades con que una expansión a nivel internacional. Así que genera un nuevo problema (cómo manejar la expansión internacional) debido a la existencia de una solución, esto es, la capacidad de hacer muebles de gran calidad hechos por encargo.

A medida que una organización encuentra nuevos problemas por inventar, también intenta encontrar soluciones a los problemas que ha identificado en su ambiente o en sus operaciones internas.

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Otras ligas de consulta: http://www.aiu.edu/cursos/toma%20de%20decisiones/pdf%20leccion%201/leccion%201.pdf

http://www.monografias.com/trabajos81/toma-decisiones-recursos-humanos/toma-decisionesrecursos-humanos.shtml http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/227-tipos-de-objetivos/ Tipos de objetivos http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/227-tipos-deobjetivos/#ixzz3zk6soo4P http://www.tiposde.com/sociedad/objetivos/tipos-de-objetivos.html http://www.gestiopolis.com/7-pasos-para-formular-objetivos-correctamente/ http://www.mujeresdeempresa.com/como-establecer-objetivos-siete-reglas-de-oro/ http://es.slideshare.net/LosTresTeckels/objetivo-y-cmo-de-redacta http://es.slideshare.net/juan_renee/la-planeacin-y-toma-de-decisiones http://www.tiposde.org/cotidianos/678-planes/ http://es.slideshare.net/mnperezdc/creacin-de-objetivos-con-la-taxonoma-de-bloom2097149

http://wershingroup.blogspot.mx/2012/11/principales-herramientas-deplaneacion.html http://www.inveniopro.es/como-definir-los-objetivos-de-una-empresa/ http://es.slideshare.net/victorhugo/como-se-construye-el-objetivo-general http://www.aiu.edu/cursos/toma%20de%20decisiones/pdf%20leccion%201/le ccion%201.pdf )

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Herramientas y técnicas de a planeación 1. Misiones o propósitos.

La misión o el propósito (términos que a menudo se utilizan indistintamente)2 identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes. Todo tipo de operación organizada tiene —o debería tener, si es coherente— una misión o un propósito. En cada sistema social las empresas deben realizar una función básica o tarea que la sociedad le asigna, por ejemplo, el propósito de una empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios; el de una dirección pública de carreteras es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales; el de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación; el de una universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

•

Misión o propósito La función o

•

las tareas básicas de una empresa

•

o dependencia, o de cualquiera de sus partes.

2. Objetivos o metas.

Los objetivos o metas (ambos términos se usan indistintamente en esta obra) son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo representan el

54 Estructuras y Procesos Administrativos

punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la integración de personal (staffing), la dirección y el control. Más adelante, en este mismo capítulo, se analizarán con mayor detalle tanto la naturaleza de los objetivos como la administración por objetivos (APO).

3. Estrategias.

Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

4. Políticas.

Las políticas también son planes, pues son declaraciones o interpretaciones generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones: a menudo sólo están implícitas en las acciones de los gerentes; por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (quizá por conveniencia, más que por política) la práctica de promover al personal interno, lo que puede interpretarse como política y seguirse al pie de la letra por los subordinados. De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que no tienen la intención de servir como modelo.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, lo que si bien permite que los gerentes deleguen autoridad, sea con el control sobre lo que hacen sus subordinados.

Hay muchos tipos de políticas, algunos ejemplos son: sólo contratar ingenieros con capacitación universitaria, promover las sugerencias de los empleados para una mejor cooperación, promover desde dentro, apegarse estrictamente a un

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alto estándar de ética en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en asignar precios fijos y no de costo más utilidad.

5. Procedimientos.

Los procedimientos son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar —más que para pensar— que detallan la manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades. Por ejemplo, la Case Western University resume su proceso de evaluación en tres pasos: 1. Establecer los objetivos de desempeño.

2. Realizar una revisión de los objetivos a medio año.

3. Realizar un análisis del desempeño al final del periodo.4 Los procedimientos a menudo rebasan los límites entre departamentos; por ejemplo, en una compañía manufacturera el procedimiento para el manejo de los pedidos puede incluir los departamentos de ventas (para el pedido original), de finanzas (para el acuse de recibo de los fondos y la aprobación del crédito al cliente), de contabilidad (para registrar la operación), de producción (para ordenar la producción de los bienes o autorizar surtirlos del almacén) y de embarques (para determinar los medios y la ruta de embarque).5 Unos cuantos ejemplos ilustran la relación entre procedimientos y políticas. La política de las compañías establece que pueden otorgarse vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para instrumentar esta política proporcionarán el programa de vacaciones para evitar la interrupción del trabajo, con tarifas para el pago de las vacaciones y métodos para calcularlos; deberán también hacerse los procesos contables correspondientes para asegurar las vacaciones de cada empleado como establecerse los medios para solicitar los permisos.

6. Reglas.

56 Estructuras y Procesos Administrativos

Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple: no fumar es una regla que no permite la desviación de un curso de acción establecido. La finalidad de una regla es manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción debe seguirse.

Las reglas se diferencian de las políticas en que estas últimas tienen el propósito de orientar la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar su discreción, en tanto que las primeras no permiten discreción en su aplicación.

•

Reglas Establecen las acciones

•

—o su ausencia— específicas

•

necesarias en las que no se

•

permite la discreción.

7. Programas.

Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado. Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolínea para adquirir una flotilla de jets con valor de 400 millones de dólares, o un programa de cinco años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o tan secundarios como un programa formulado por un supervisor para mejorar la moral de los trabajadores del departamento de fabricación de partes en una compañía de maquinaria agrícola •

Programas Complejos de metas,

•

políticas, procedimientos, reglas,

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•

asignaciones de tareas, pasos

•

a seguir, recursos a emplear

•

y otros elementos necesarios

•

para realizar un curso de acción

•

determinado.

8. Presupuestos Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados —puede llamarse plan cuantificado—; de hecho, el presupuesto financiero operativo es a menudo un plan de utilidades que puede expresarse en términos financieros y de horas laborables, en unidades de producto u horas máquina, o en cualquier término numérico medible. Asimismo, puede ocuparse en la operación, como el presupuesto de gastos; repercutir en el egreso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital, o mostrar el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja. Uno de los presupuestos más amplios es el que prepara la Oficina de Administración y Presupuesto de la Casa Blanca,7 que después presenta al Congreso el presidente de Estados Unidos.

Como los presupuestos también son dispositivos de control, “Técnicas de control y tecnología de la información”; sin embargo, y dado que hacer un presupuesto es evidentemente planear, es el instrumento de planeación fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a elaborar por adelantado (para una semana o cinco años) una compilación numérica de los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de mano de obra u horas máquina esperados. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como estándar práctico de control a menos que repercuta en los planes.

58 Estructuras y Procesos Administrativos

Manuales Administrativos Un manual

es el documento que contiene la descripción de actividades que

deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información

y

ejemplos

de

formularios,

autorizaciones

o

documentos

necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.

RESPONSABLES. Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización.

Estructuras y Procesos Administrativos 51

De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.

Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

DELIMITACIÓN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO. Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él. Para ello es necesario que se realice un estudio preliminar. Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio. ¿Cuándo se hace? Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta ¿por qué?. Las nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento administrativo.

Software de trazabilidad.

REFERENCIAS Estructura organizacional http://esctructuraorganizacional.blogspot.mx/#

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Palacios Edwing, Tipos de Estructura Organizacional. 2011 Gutierrez DĂ­az Alejandro, Toma de decisiones Rec. 15/11/14 http://www.aiu.edu/cursos/toma%20de%20decisiones/pdf%20leccion%201/leccion% 201.pdf http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/principales-herramientasde-planeacion-en-la-empresa.htm? http://es.wikipedia.org/wiki/Manual_de_procedimientos