Page 1

KALDER’DEN

YIL: 20 • SAYI: 151 • 6,50 TL • MART-NİSAN 2011

Ferhan Güzey: DEĞİŞEN DÜNYA DÜZENİNDE RİSK YÖNETİMİ

Şirket Krizleri

RİSK YÖNETİMİ Mehmet Nane: KURULUŞLAR MÜKEMMELİK PEŞİNDE

9.Kalite ve Başarı Sempozyumu “Yenileşim ve Gelecek” 15-16 Nisan 2011 Almira Otel/Bursa

İş dünyasının en prestijli ödülü “Ulusal Kalite Ödülü” MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 3


4  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011


KALDER’DEN


KalDer’DEN

A. Hamdi Doğan KalDer Yönetim Kurulu Başkanı

İş dünyasının en prestijli ödülü

“Ulusal Kalite Ödülü” C

Dünyanın pek çok ülkesinde ödüller verilir. Ödüllerin amacı özünde kuruluşları değerlendirmektir. Başarılı bir çalışmanın güzel bir çabanın geliştirilmiş bir ürün veya hizmetin yükselen bir performansın tanınması ve ödüllendirilmesi anlamlıdır. Yüz yıllardır süregelen ödül süreçlerinin iki ana oyuncusu vardır. Ödülü verenler ve ödülü alanlar. Aslında farkı yaratan alanlar verenler platformunda üçgeni tamamlayan ve boyuta derinlik katan üçüncü bir unsur vardır . O da ödülün kendisidir.

6  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

apital Dergisi Mart sayısı “AWARDS” özel ekinde “ Ödüller ve Şirketlere Etkisi “ adlı bir araştırmayı yayınladı.Türk iş dünyasının en prestijli 20 ödülü arasında KalDer “Ulusal Kalite Ödülü” listenin başında yer aldı. İş dünyasına değerlendirmeleri için teşekkür ediyoruz. Elbette ki bu süreci yıllardır başarı ile yürüten tüm değerlendiricilerimize, eğitmenlerimize, KÖYK ve KalDer Yönetimlerine minnettarız. Ödül kazanan kuruluşları istikrarlı çizgilerini korudukları için bir kez daha kutluyorum. KalDer Ulusal Kalite Ödülü 18 yıldır veriliyor. 1990 yılında kurulan KalDer tarafından bugüne kadar 24 Büyük Ödül, 36 Başarı, 3 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü olmak üzere toplam 63 ödül verilmiştir. Sayının azlığı dikkat çekicidir. Az olan kıymetli olur anlamında değil, ancak KalDer ödül sürecinin özelliği açısından dikkat çekicidir. Ulusal Kalite Ödülleri Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen Mükemmellik Modeli’nin Türk kuruluşları tarafından etkili kullanımını sağlamak ve başarılı uygulamaları özendirmektir. Yürüttüğümüz Ulusal Kalite Ödülü ilk olarak TÜSİAD işbirliği ile 1993 yılında verildi. İlk yıllarda işletmeleri kapsayan ödül programında, zaman içerisin-

de kamu kuruluşları ve STK kategorileri oluşturuldu. Mükemmellikte Süreklilik Ödülü 2007 yılında daha önce büyük ödül kazanan kuruluşlarımız için uygulanmaya başlandı. Ulusal Kalite Ödüllerimizin Avrupa Kalite Ödülleri değerlendirme sürecine paralel bir değerlendirme süreci vardır. Süreç bağımsız bir organ olan Kalite Ödülü Yürütme Kurulu (KÖYK) tarafından yönetilmektedir. Ulusal Kalite Ödülü değerlendirme süreci yaklaşık 10 ay sürmektedir. Başvuran kuruluşlar, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı’nın (EFQM) Mükemmellik Modeli’nin 32 kriterine göre sistemlerini ve performans sonuçlarını açıklayan bir başvuru dokümanı hazırlamaktadırlar. Bu dokümanların her biri 6-8 kişiden oluşan değerlendirme ekibi üyeleri tarafından bireysel olarak değerlendirilmekte ve bireysel değerlendirmelerin sonunda, ekip iki tam gün boyunca uzlaşım toplantısı yaparak masa başı değerlendirme aşamasını tamamlamış olmaktadır. Masa başı değerlendirmesi sonunda belirlenen puan seviyesini aşan kuruluşlar finalist olmaya hak kazanmaktadırlar. Finalist olan kuruluşlara, değerlendirme ekibi tarafından kurumun büyüklüğü ile uygun süreli saha ziyareti yapılmakta. Saha ziyareti ile başvuru dokümanında


yazılan bilgiler doğrulanmaktadır. Ardından değerlendirmeler ve ödül kararı için sonuçlar jüriye sunulmakta, jüri de Ulusal Kalite Ödülü’nü almaya hak kazanan kuruluşları belirlemektedir. Ulusal Kalite Ödülü bir kurumun faaliyetlerini ve performansı olarak değerlendirilebilecek çok sayıda iş sonuçlarını EFQM Mükemmellik Modeli çerçevesinde değerlendiren ve sürdürülebilirlik gibi geleceğe yönelik verileri de dikkate alarak yenilikçilik boyutunu da yorumlayan bir ödüldür. Diğer ödüllerden farklılığı da budur. Bir sonucu belli bir zaman kesitinde değerlemenin ötesinde bir içeriğe sahiptir. KalDer ödül sürecinde başarı sağlayan işletmelerimizin EFQM Avrupa Kalite Ödüllerinde kazandıkları 7 büyük ödül ile Avrupa’da ikinci sırada yer almaları ülkemizin uluslararası performansı açısından da bizi gururlandırmaktadır. İş dünyası için anlamı büyüktür. Rekabette öncelik almaktan, itibar kazanmaya, tanınırlılığı arttırmaktan, satışları arttırmaya, performansı yükseltmeye kadar

pek çok alanda katkı sağladığı biliniyor. EFQM Avrupa Kalite Ödülü’nü kazanan işletmeler nezdinde yapılan araştırmada hisse senetleri değerlerindeki artış, işletme gelirleri ve satışlardaki artışlar ve toplam varlıklardaki gelişmede önemli farklar yarattığını ortaya çıkartmıştır. 2000 yılında Dr.Vinod Singhal (Georgia Teknoloji Üniversitesi) ve Dr.Kevin Hendricks (Batı Ontario Üniversitesi) Kalite Ödülü kazanmış kuruluşlarda yürüttükleri araştırmada önemli bulgulara erişmişlerdir. Kalite Ödülü kazanmış 600 kuruluşta, 5 yıl süren çalışma bütünüyle, bu kuruluşların hisse değeri, işletme gelirleri, satışları ve satış karlılıklarında, istihdamda ve aktiflerinin büyümesinde anlamlı iyileştirmeler göstermiştir.(1) KalDer’in ödül süreçlerine katılan ve ödül ile noktalayan pek çok kuruluş yöneticisi ödülün bir amaç değil, bir araç olduğunu ifade etmişlerdir. Bu süreci her kulvarda yaşamış bir kişi olarak (2002’de Ulusal Kalite Büyük Ödülü,

2004 de EFQM Avrupa Kalite Büyük Ödülü, 2007 de KalDer Mükemmellikte Süreklilik Ödülü) ister amaç, ister araç olarak alınsın başarının gururu insanı mutlu eden ve kanatlandıran bir duygu zenginliği yaşadığımı ve yaşadığımızı anımsıyorum. Ödül süreci kişilerin; özgüvenini bulmaları, içerisinde yetkinlik ve değerleri ifade edebilmeleri açısından, kurumların ise kimliklerini bulmaları ve bir takım ruhu içerisinde başarıya odaklanabilmeleri açısından çok etkili bir rol oynamaktadır. KalDer yıllarca bu değeri arttırarak yaşatacak kararlılıktadır. Her yıl özel sektör ve kamuda yeni heyecanlar yaşanmaya devam edecektir. (1) 600 kuruluşun finansal sonuçları, benzer boyutta ve aynı endüstriyel kesimden belirlenen bir kontrol grubu ile karşılaştırıldığında elde edilen sonuçlara ve araştırmanın tamamını, www.efqm.org adreslerinden temin edilebilir ve Dr.Singhal’e vinod.singhal@mgt.gatech.edu adresinden ulaşılabilir. ■ MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 7


30

İÇİNDEKİLER

İş dünyasının en prestijli ödülü “Ulusal Kalite Ödülü”

8

Yeni Medya Dünyasında Şirket Krizleri

Sahibi KalDer Adına A.Hamdi DOĞAN

4

Genel Yayın Yönetmeni ve Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Neslihan CİNGİ neslihan.cingi@kalder.org Yayın Kurulu A.Hamdi DOĞAN, Prof. Dr. Ali Rıza KAYLAN Alp Halil YÖRÜK, Cem KÜTÜK Erdal ELBAY, Dr. Habibe AKŞİT, İrfan ONAY Özlem YÜZAK, Dr. Ümit ÖZEN İdare Merkezi Türkiye Kalite Derneği (KalDer) Centrum İş Merkezi, Aydınevler Sanayi Cad. No:3 Küçükyalı 34584 İstanbul Tel: 0216 518 42 84 Faks: 0216 518 42 68 www.kalder.org e-posta:kalder@kalder.org

Önce Kalite Dergisi, Türkiye Kalite Derneği tarafından ayda bir yayınlanır. Ulusal-Türkçe-Aylık ISSN: 1301-4978 Önce Kalite Dergisi’ndeki yazı ve resimler kaynak gösterilerek kullanılabilir.

KalDer üyelerine özel davet KalDer Olağan Genel Kurul Toplantısı

İrfan Onay: Kriz Yerine Riskleri Yönetmek

18

29 Nisan 2011 Saat: 14:00-18:00 Centrum İş Merkezi, Küçükyalı/İstanbul

8  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

14

Ferhan Güzey: Değişen Dünya Dr. Ümit Özen Kamu kurumlarında Düzeninde Risk Yönetimi “İç Kontrol ve Risk Yönetimi”

28

24

32

Hamdi Doğan: KalDer KOBİ’leri dünyayla rekabete hazırlayacak

34

12

Yapım Kripto İletişim Danışmanlığı Rumeli Cad No: 5/7 Nişantaşı Tel: 0212 219 98 13 Baskı İDL-TR GROUP Reklam ve Matbacılık Giyim Sanatkarları San. Sit. 3 Ada A Blok No:212 Başakşehir Tel: 0212 671 41 42 www.idl-tr.com

Mehmet T. Nane Mükemmellik peşinde

Ali Kamil Uzun: Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetim

Orhan Özer: Kalite, işgüvenliği ve verimlilik: TOYOTA

Yalçın Sönmez: KOBİ’lerin sorunları masaya yatırıldı

40

Neslihan Yeşilyurt: Toplam Kalite Yönetim Felsefesi ve EFQM Modeli

42

Dr. Bahadır Kaleağası AB Hedefi İçin Ne Yapmalı?

44

Evyap Kalite Sistemleri Müdürü Şule Küçükoğlu

48 Nuri Kaya: Kalite anlayışını geliştirmek


BU KALDER’DEN SAYIMIZDA

C

apital Dergisince her yıl Türk İş Dünyası tarafından verilen 50’ye yakın ödül arasından 20 ödül, istikrarları ve objektif olmaları bakımından bir adım öne çıkmaktadır. KalDer tarafından yürütülen “Ulusal Kalite Ödülü” ise en prestijli ödül olarak ilk sırada yer almıştır. Bu güzel haberi öncelikli olarak siz değerli okuyucularımız ile paylaşmak istedik. Yönetim Kurulu Başkanımız A.Hamdi Doğan “Ulusal Kalite Ödülü” yazısı ile ödülün önemini, amacını ve sürecin kişilerin özgüvenini bulmaları, içlerindeki yetkinlik ve değerleri ifade edebilmeleri açısından, kurumların ise kimliklerini bulmaları ve bir takım ruhu içerisinde başarıya odaklanabilmeleri açısından çok önemli bir rol oynayacağının mesajını verdi.

Neslihan Cingi neslihan.cingi@kalder.org

“Risk Yönetimi” dosya konumuzla ilgili bizimle değerli görüşlerini paylaşan İrfan Onay, Ferhan Güzey, Dr.Ümit Özen, Ali Kamil Uzun, Mehmet Nane ve BSI’ın yazılarını keyifle okuyacağınızı düşünüyoruz. Toyota Otomotiv San.Türkiye A.Ş Genel Müdür ve CEO’su Orhan Özer’in “Kalite, işgüvenliği ve verimlilik” ile ilgili görüşleri yanında KOBİ zirvesini aktaran TOSYÖV Başkanı Yalçın Sönmez, Ulusal Kalite Ödülü ve Avrupa Kalite Ödülü deneyimlerini paylaşan EMAR A.Ş Genel Müdürü Neslihan Yeşilyurt, ve AB hedefi için neler yapılmalı konusuna değinen TÜSİAD Uluslararası Koordinatörü Dr.Bahadır Kaleağası’nın değerli yazılarını da içeriki sayfalarda sizlerle paylaşıyoruz. “Ulusal Kalite Hareketi” köşemizde Beşsan Makarna A.Ş Fabrika Müdürü Nuri Kaya’yı, “Üye” köşemizde Evyap Kalite Sistemleri Müdürü Şule Küçükoğlu’nu konuk ettik. Bu yıl yeni ajansımız ile dergimizi hazırlıyor ve sizlere ulaştırıyor olacağız. Zamanında daha etkin ve verimli bir dergi çıkartabilmek adına Mart-Nisan sayılarımızı birleştirdik. Bu vesile ile Mavi Tanıtım’a teşekkür ediyor, yeni ajansımız Kripto İletişim’e başarılar diliyoruz. Son olarak, değerli KalDer üyelerini 29 Nisan 2011’de gerçekleşecek “KalDer Olağan Genel Kurul Toplantısı’na” davet etmek istiyoruz. Saygı ve sevgiler...

KalDer Kurumsal Sponsorları

MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 9


RİSK YÖNETİMİ

Yeni Medya Dünyasında

Şirket Krizleri Levick Stratejik İletişim Levick Strategic Communications) şirketinin CEO’su olan Richard Levick, kurumlara kriz yönetimi ve itibar yönetimi konularında yardımcı olmaktadır. Aynı zamanda Dünya Ekonomik Forumu’nda görev almış ve son iki yıldır da National Association of Corporate Directors (NACD) Directorship Dergisi’nin Yönetim Kurullarındaki En Önemli 100 İnsan Listesi’nde yer almıştır. Eylül 2010 yılında bu konularla ilgili olarak İletişimciler: Kriz Çağında Liderlik (Communicators: Leadership in the Age of Crisis) adlı kitabı yayımlanmıştır.

10  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

Bu ropörtaj Risk Management Dergisi tarafından Nisan 2011’de gerçekleştirilmiştir. Risk Management Magazine’ izniyle yayımlanmıştır. Copyright 2011 Risk and Insurance Management Society, Inc. Tüm hakları saklıdır. “Reprinted with permission from Risk Management Magazine. Copyright 2011 Risk and Insurance Management Society, Inc. All rights reserved.” and cite the author and the date of publication.

Richard Levick ile şirketlerin 2011 yılında kriz durumlarında ne yapması gerektiklerine dair konuştuk.

Risk Management Kriz durumlarını yönetebilen bir şirketle bu durumlardan ağır hasar gören şirketlerin arasındaki farklar nelerdir? Richard Levick: Şirketlerin kriz durumlarında neden başarılı ya da başarısız olduğuna dair ortak faktörler vardır. İlki korkudur. Şirketler kapitalizimin öncüsü olmaya alışıktırlar: istihdam yaratırlar, topluma ve ekonomiye katkıda bulunurlar. Fakat aniden kendilerini bir anda Shakespeare trajedilerindeki kötü adamlar gibi muamele görürken bulurlar. Burdaki duygusal sorunlar insanların genelde anladığından çok daha büyüktür. CEO’lar ve yönetim kurulları kendilerini bu negatif spot ışığının altında bulunca genelde paralize olurlar ve bunların gerçekleştiği ilk 24,48 ve 72 saat durumun gidişatını belirlemek için kritik saatlerdir. Korku, şirketlerin birşey yapamayacaklarını düşünmelerine ve işleri oluruna bırakmalarına yol açan büyük bir faktördür. Şirketlerin genel olarak “normal vakitlerde ne yaptıysak onu yapalım ve umarız bu durumu atlatırız şeklindeki yaklaşımlardır. Buna en iyi örneklerden biri Martha Stewart’ın şirketidir. Markalaşmasını agresif ve kendi işini kendi bildiği gibi yaparak gerçekleştirdi. Normal zamanlar için çok iyi bir strateji, ama bu ona Borsa ve Sermaye Piyasaları Denetleme Kurumu ile olan ilişkilerinde yardımcı olmadı. Savunma avukatı Bob Morvillo’ya kesin “Amerikan Hükümeti ile anlaşma yapmayacağım çünkü ben zaten masumum” demiştir. Maalesef algılananlar her zaman için gerçeklerin önüne geçer.

Eskiden yaptıklarınız sizi amacınıza ulaştırmaya yetmez. Üçüncü faktör ise “bunu yapamayız” düşüncesidir. Kriz durumlarında akıllı CEO’lar aralarında avukatlar, finans ve insan kaynakları, kurumsal iletişim ve kamu ilişkileri bölümlerinden uzmanların olduğu bir kriz kurulu kurarlar ve onlara “ne yapmamız gerekiyor?” diye sorarlar. Ve ne zaman biri bir cevap önerse aynı gruptan bir başkası neden bunu yapamayacaklarını açıklayan bir sebep gösterir. Avukatlar kanuni sebeplerden “bunu yapamayız” derler; finans uzmanları mali sebeplerden “bunu yapamayız” derler; insan kaynakları düşünülen prosedürün şirket içinde uygulanması neredeyse imkansız oldugu için “bunu yapamayız” derler. Hiç kimse “kurban” vermek istemez. Ama bir kriz durumunda, özellikle de krizin hükümet ile alakası var ise, hükümet daima bir kurban ister. Bu yüzden şirketler neyin kurban edileceğine karar


KALDER’DEN

Birçok şirketin yaptığı bir ortak hata varsa o da sadece bir kriz planı oluşturup ona bağlı kalmaktır. Bu 1 Ocak’ta spor salonuna gidip yılın 364 günü hiç bir egzersiz yapmamaya benzer. Halbuki kriz olasılığını her anınızın bir parçası yapmanız lazım.

vermek zorundadırlar. Bir ürün mü kurban edilecek yoksa bir marka mı? Eğer kurban verirseniz şirketiniz hakkındaki kötü yorumlar azalır. Bu konuda iyi bir örnek, Cumhuriyetçi Parti’den Amerika Temsilciler Meclisi Başkanı olan John Boehner’in Milletvekili Chris Lee’nin skandalından sonra yaptığıdır. Boehner’in görüşüne göre marka Cumhuriyetçi Partisidir ve vergi düzenlemeleri, sağlık hizmetleri kanunları görüşülürken Lee’nin skandallarının bunlara gölge düşürmemelidir. Bu durumda Boehner akıllı ve çevik davrandı ve kurbanını verdi, Lee’yi görevden aldı ve partiden uzaklaştırdı. En akıllı hareketi yaptı. Ama daha önce de belirttiğim gibi kriz dönemlerinde herkes “bunu yapamayız” der. “Bunu yapamayız” çünkü bu adamın kariyeri; “bunu yapamayız” çünkü adam adil olarak seçildi; birsürü sebepten dolayı “bunu yapamayız.” Ama çevik olmanız, hızlı hareket etmeniz la-

ile yanlış adım atmadan hızlı hareket etme ihtiyacı nasıl dengelenir?

zım. Risk Management Çoğu zaman değişik faktörlerin göz önünde bulundurulması lazımdır. Bu durumlarda “bunu yapamayız” diyen tarafların kaygıları

Richard Levick Bu dengelemeyi yapmak hakikaten zor bir iş, ama bu konuda faydalı bir örnek olarak Johson & Johnson’ın 1980’lerin başında gerçekleşen Tylenol krizini nasıl idare ettiğini gösterebiliriz. O zamanki CEO Jim Burke bu kriz karşısında “Yiyecek ve İlaç Komisyonu bizim zorunlu olarak müdahelede bulunmamızı gerekli kılmadan harekete geçmeliyiz” dedi, ve sırf Tylenol’u değil, şirketin ürettiği tüm ağrı kesicileri geçici olarak raflardan kaldırdı. Bu sayede Johnson & Johnson müşterilerine kendileri için önemli olanın kardan ziyade müşterileri olduğuna dair gayet açık bir mesaj verdiler. Kriz sırasında şirket gelirlerinden verdikleri bu kısa dönemli “kurban” sayesinde Tylenol markası hem müşteri sadakati ve memnuniyetinde, hem de pazar payında neredeyse 30 yıldır segment liderliMART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 11


RİSK YÖNETİMİ

ğini başka bir markaya kaptırmadı. Bence Tylenol örneği kriz durumunda verilen kısa süreli bir “kurban’ın” gelecek için bir yatırım ve avantaja dönüştürülmesindeki en etkileyici örneğidir. Risk Management Hataları kabullenmek ve tüketicilere karşı dürüst ve net olmak kötü ürün üretmeyen kusursuz bir şirket olmaya çalışmaktan daha mı önemlidir? Richard Levick Kesinlikle. Bakın insanlar hataları affeder, ama eylemsizliği asla etmezler. Eğer büyük ürün geri çağırmalarına bakarsanız, ürün ne olursa olsun kritik aksiyonlar uygulandıktan sonra hepsi yeniden pazarlanabilir. Amerika’da ıspanak, evcil hayvan yemleri ve oyuncaklar geri çağırmalardan sonra rekor derecede satışlar gördü. Esas sorun hatalar için başkalarını suçlamaya başladığınızda boy gösterir. Örnek olarak Ford ve Firestone fiyaskosuna bakabiliriz: iki dev kuruluş yapılan hatalar için suçu devamlı birbirlerinin üstüne yıktı. Bu aynen iki çocuk arasındaki kavgaya benzer, Johnny hatanın Suzy’de 12  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

olduğunu söyler, Suzy’de Johnny’de olduğunu. Bu durumda siz ne dersiniz? “Kimin ne yaptığı umurumda değil, ikiniz de odanıza gidin.” Kriz durumu da aynen buna benzer. Bu tür davranışta bulunarak yapılan tek şey her iki şirketin de kendi markalarını baltalamasıdır. Risk Management Sosyal ve Online medyanın yükselmesi ile şirketlerin kendilerinini bir krizin içinde bulmaları daha da kolay bir hale geldi. Bu yeni gelişim karşısında şirketler kendilerini krizlere nasıl daha iyi hazırlarlar?

Richard Levick Söylenecekleri kontrol etmek gerekir. Bakın denetleyiciler, STK’lar ve şikayetçiler şirketlere oranla bir internet nesili daha ilerdeler. Özellikle gıdalarla ilgili bir kriz olduğunda, ya da toplu dava durumlarında ilgili şirketlerden şikayetçi olanların internet üstünde baskın taraf olduğunu gözlemekteyiz. Bunun sebebi bu kişilerin ve kuruluşların bu tip olayların olma ihtimalini önceden kabul edip bu konuda kriz öncesi arama motoru optimizasyonu ve arama motoru pazarlaması gibi çalışmalarda bulunmasıdır. Fakat bu tedbirleri alan şirketlerin sayısı parmakla bile gösterilemez. Halbuki bu alanda kendi çalışmalarını yapsalar ve ürettikleri ürünler hakkında hangi STK’ların ve denetçilerin araştırmalar yaptıklarını belirleseler, üstüne düşülmesi gereken alanlarda hazırlık yapabilirler. Risk Management Sizce rehavet bu problemin bir parçası olabilir mi? Şirketler kriz durumunda yerel gazete ve haberler dışında başka kuruluşların da haklarında haber yapacağının farkında olmayabilirler mi?


KALDER’DEN

Richard Levick Bunun rehavetten kaynaklandığını zannetmiyorum. Bence sorun bu kavramların yeniliğinden kaynaklanıyor. Sayısal ortamda marka korunumu ile ilgili bir genel müdür yardımcısı olan bir şirket olduğunu zannetmiyorum. Marka yönetimi departmanının sahip olduğu deneyim ürünlerin pazarlanması ve satışında çok yararlı olsa da kriz yönetimi gerektiğinde pek de işe yaramaz. Şirketler basın ve medya şirketleri ile olan ilişkileri sayesinde gündemi belirlemeye ve kontrol etmeye alışıklardı. Temasta bulundukları insan sayısı daha azdı. Fakat artık herhangi bir kişi, internet sayesinde analistler ya da medya şirketleri kadar etkiye sahip olabilir; biz Mısır’da demokrasi konusunda çok za-

man harcıyoruz. Ancak Wallstreet ya da hiper demokrasinin oluştuğu internet çağındaki demokrasiden konuşmaktan hoşlanmıyoruz. Risk Management Kriz iletişimi konularında geride kalmış ya da durumlarını iyileştirmek isteyen şirketler için sizce ilk adım ne olmalıdır? Richard Levick Birçok şirketin yaptığı bir ortak hata varsa o da sadece bir kriz planı oluşturup ona bağlı kalmaktır. Bu 1 Ocak’ta spor salonuna gidip yılın 364 günü egzersiz yapmamaya benzer. Halbuki kriz olasılığını her anınızın bir parçası yapmanız lazım. Kriz takımınızda kimler var? Bu insanların birbirleriyle iletişimi nasıl? Birbirleri-

ne güvenmek ve beraberce hızlı ve etkili olarak çalışmak zorundalar. Krizin ne zaman geleceği belli olmaz. Gece yarısı da gelebilir iş ortasında da. Hızlı bir şekilde ve elinizde durum hakkında çok bilginiz olmadan hareket etmek zorundasınız. Takımınızın bu şartlarda birbirleriyle hızlı hareket edecek kadar iyi bir iletişime, güven duygusuna ve pratiğe ihtiyaçları vardır. Bunu gerçekleştirmek için her sene birkaç defa kriz tatbikatı yapılması çok faydalıdır. Amerikan Hava Kuvvetleri ne kadar iyi eğitilseler de pilotların çarpışma ortamında IQ’larının % 50’sini yitirdiklerini bilinir. Ne kadar alıştırma yaparsanız gerçek kriz kapıyı çaldığında o kadar hazırlıklı ve etkin olursunuz. ■ Çeviren: Umut Doğan MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 13


RİSK YÖNETİMİ

İrfan Onay Y2M Danışmanlık irfano2010@gmail.com

Kriz Yerine

Riskleri Yönetmek EFQM Risk Yönetim Çerçevesi

U

luslar arası ekonominin 2001 ve 2009 yılındaki krizlerinin etkilerinin ve olası geri dönüş senaryolarının tartışmaları sürerken, Tunus’tan başlayarak Kuzey Afrika ve Ortadoğu ülkelerini etkileyen kitlesel ayaklanmalar hükümetlerin yanında iş dünyasını da etkilemekte. Küreselleşme, bilişim ve iletişim teknolojilerinin sağladığı olanaklar ve serbest ticaretin özendirilmesi geçtiğimiz 10-20 yıl içinde ekonomilerin büyümesini sağlasa da refahın adil paylaşılmaması, kaynakların kullanımındaki hoyratlık, yaşlanan nüfus tüm Dünya için yeni tehditlerin öne çıkmasına neden oldu. Dünya Ekonomik Forumu’nun 2011 zirvesinin en önemli temalarından birisi de Küresel Risk Raporu’nda ayrıntılı biçimde değerlendirilen riskler ve bunlara karşı geliştirilebilecek stratejilerdi. (www. riskreport.weforum.org) Mükemmellik yolundaki kuruluşlar farklı ölçeklerde de olsa bu risklerden etkileniyorlar. Ayrıca kendi pazarları, ürünleri ve işletmelerine özel birçok belirsizliğin yarattığı riskler, giderek karmaşıklaşan iş ortamı da risklerin

14  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

öncelikle bir yönetim/yönetişim sorunu olarak ele alınmasını gerektiriyor. FRAME (Avrupa Risk Yönetim Dernekleri Federasyonu) nu 2010 (5.ci Rapor) kıyaslama çalışması [1] bu alanda önemli ipuçları veriyor: artık risk yönetimi (RY) yönetimlerin gündeminde en üst sıralarda yer alıyor, AB 8.ci Direktifi ve ISO 31000 Standardı( belgelendirme amacı olmasa da) yaygınlaşıyor, daha tutarlı uygulamalar ve araç-

lar kullanma eğilimi gözleniyor, iç iletişim yöntemleri olgunlaşıyor, ve firmaların RY uygulamalarının gelişmişliği, iş ortamlarının karmaşıklığına göre değişiyor. EFQM RY Çerçevesi: Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) mükemmellik peşindeki kurumlara RY alanında da ışık tutabilmek için DNV ( Det Norske Veritas) Danışmanlık ile birlikte bilinen iyi uygulamalardan yararlanarak, EFQM Mükemmellik Modeli yapı ve yaklaşımı ile uyumlu, bütünsel bir “çerçeve” sunmaktadır. [2]. Kitapçık 9 ana kriter temelinde ilgili alanları ayrıntıları ile açıklayarak özdeğerlendirme yolu ile iyileştirilecek alanların belirlenmesini, ortak bir RY dili ve kültürü yaratılmasını, ve RY yetkinliğinin geliştirilmesini hedeflemektedir. Kitapçığın bence asıl katkısı RY alanında temel yaklaşımları irdelerken kurumsal bir sistemin oluşturulmasının da ipuçlarını vermesinde. Çerçeve’nin kimi başlıklarından örnekler: Tanımlar ve kategoriler: Risk ISO/IEC Guide 73 teki gibi”.. bir olayın olma olasılığı ve sonuçlarının bileşimi olarak tanımlanıyor, böylece “olaylar” kayıpları yanında olası kazanım-


KALDER’DEN

Risk algılaması: • Tanıtım • Çerçeve

Önceliklendirme: • Analiz • Değerlendirme

Yönetim: • Kararlar • Uygulamalar

GÖZETİM VE GÖZDEN GEÇİRME Şekil 1. RY Temel Süreci

Önleme

İzleme

Denetim

Öteleme

Toparlama

Şekil 2. Riskle baş etme hiyerarşisi lar açısından da sistemli biçimde gözlenip etkileri paydaşlar ve kuruluşun beklentileri doğrultusunda yönetilebilir. Riskler finansal, altyapı, itibar ve Pazar riskleri olarak gruplandırılabilir. Etkili RY: Etkili bir RY sistemi ; bütünsel, kuruluşun tamamını kapsayan, iş süreçlerinin ayrılmaz bir parçası ve kuruluş stratejileri ile uyumlu olmalı. Risk güvencesi yönetim sistemi ve RY süreci: Kitapçıkta önerilen yalın bir süreç şekil 1 de görülmektedir. Algılama ve önceliklendirme sonrasında riskleri yönetirken psikolojik önyargılar, ve toplumsal baskılardan olabildiğince sıyrılıp nesnel davranabilmeliyiz. Karar alma konusundaki modeller bu alanda bizlere yardım edebilir. Örneğin şekil 2. Görülen hiyerarşik yaklaşım kabul edemeyeceğimiz risklerle nasıl baş edeceğimiz konusunda tercihlerimize yön verebililir; Şekilde soldan sağa tercih önceliklerimiz gösterilmektedir; önleme kayıpları en aza indirebileceğimiz tercih olup, önleyemediğimiz durumlarda riski kontrol etme, en sonunda da istemediğimiz durumdan en az zararla toparlanma için planlar yapılması öngörülmektedir. RY Liderliği: Liderlerin yönetişim , hesap verebilirlik alanlarındaki en önemli sorumluluklarından

birisi de paydaşların beklentilerini hem fırsatları değerlendirirken, hem de karmaşık durumlarda kayıplardan korurken güvenilir bir RY sistemi oluşturmak. Bu doğrultuda RY kültürü geliştirilmesi, karar süreçlerinin RY açısından iyileştirilmesi, değişimi yönetirken RY mekanizmalarının gözetilmesi liderlerin temel sorumlulukları olmalı. Sonuç olarak riskleri yönetirken Toplam Kalite Yönetim yaklaşımlarının önleyici olmak, sorunların kök nedenlerini araştırmak, çalışanların yeteneklerini katılımcı uygulamalarla değerlendirmek gibi deneyip, başarılı sonuçlarını aldığımız uygulamalarından yararlanabiliriz. EFQM Risk Yönetim Çerçevesi’nin sunduğu bakış açısı bize yol gösterici olacaktır. Kuramsal olarak %100 güvenilirlikte fiziksel sistemlerin olamayacağını biliyoruz, ancak etkilerini en aza indirmenin yöntemlerini öğrenebilir ve geliştirebiliriz. [1]http://www.ey.com/Publication/ vwLUAssets/FERMA_risk_management_benchmarking_survey_2010_5th_ Edition/$File/EY_FERMA_risk_management_benchmark_2010.pdf [2] EFQM Framework for Risk Management – “Driving Excellence in Risk Management” EFQM yayınları, ©EFQM – DNV 2005 ■

RY PERFORMANSI SONUÇ KRİTERLERİ • RY Çerçevesi temel performans sonuçları yanında, müşteriler, çalışanlar ve toplum için sonuçları iki açıdan değerlendirmektedir ; 1- Paydaşların ve işletmenin hedefleri ne kadar iyi destekleniyor ? Paydaşların amaçları anlaşılmalı, RY yaklaşımlarının başarısı işletmeden beklenen çıktılar dikkate alınarak değerlendirilmeli. 2- Paydaşlar ve işletme ne kadar iyi korunuyor ? ”Girdilerin” nasıl korunduğu ve geliştirildiği sorgulanmalı ve işletme hedefleri gerçekleştirme kapasitesinin nasıl güvence altına alındığı değerlendirilmelidir. RY sisteminin başarısını değerlendirmede en önemli zorluklardan biri olayların rastgele doğasından dolayı risk durumunun RY sisteminden dolayı mı, yoksa tamamen rastgele etmenlerden dolayı mı oluştuğunun anlaşılabilmesidir. Bu nedenle ölçüt ve göstergeler belirlenirken bilinmeyen etmenlerin etkisinin en aza indirilmesi önerilmekte.

MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 15


RİSK YÖNETİMİ

Ferhan Güzey Borusan Holding Kurumsal Risk Yönetimi Müdürü fguzey@borusan.com

Değişen Dünya Düzeninde

Risk Yönetimi P

ek çok şirket tarafından örnek alınan Borusan’ın risk komitesinin mimarısınız. Risk yönetimine ilk kez sigortalanabilir risklerde sağladığınız iyileştirmelerle başladınız, bu süreci aktarabilir misiniz ? 1980’li yılların ortalarına kadar dünyada sigortalanabilir risklerin yönetiminde klasik Risk Yönetimi uygulanıyordu: yani riskleri mümkün olduğunca sigorta poliçesi ile teminat altına almak ve hasar tahsilatı yapmak. Fakat daha sonra bu yaklaşım yerini öncelikle risklerin iyileştirilmesi yoluyla kontrol altına alınmaya çalışıldığı, sigorta dışında farklı risk transfer tekniklerininyüksek muafiyetler, bilanço üzerinde yönetim, “Captive” Sigorta şirket uygulamaları gibi- benimsendiği, iş sürekliliği planlarının oluşturulmaya başlandığı, risk yönetimi konusunda eğitim ve bilinçlendirmenin öneminin arttığı bir çalışma düzenine bıraktı. Nihai hedefin TCOR’u (Total Cost of Risk ) yani toplam risk maliyetini ölçümleyip iyileştirme üzerine kurulduğu bir model. TCOR’un bileşkelerine bakacak olursak sigorta primleri + üzerimizde tuttuğumuz riskin maliyeti + risk mühendisliği anlamında yapılan harcamalar kapsanmakta. 16  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

Aslında 99’da Borusan’da başlayan sürecin arkasındaki motiflerde yukarıda saydıklarımdan çok farklı değil. Bir de Lokal sektörün kısıtlayıcı şartları, riskini iyi yönetenle yönetemeyeni ayrıştıramaması, bazı branşlarda (deprem, terör gibi) dayatılan tarifeler ve maliyetleri bu farklı risk yönetimi modeline geçişte ivmeyi daha da artırdı. Maliyetler kadar teminat kapsam ve şartları gibi konularda da çok hassas ol-

duğumuz için o yıllarda risklerini daha iyi teminat ve fiyatlarla yurtdışı piyasalara aktaran öncü şirketlerdeniz. Grup için daha kapsamlı ve verimli bir risk yönetimi programına sahip olmak, yurtdışı piyasalara kolaylıkla ulaşabilmek ve Gruptaki Risk Yönetimi bilincini artırabilmek amacıyla tüm sigorta faaliyetlerini yeni risk çözümleri ve hizmet kanalları sağlayabilecek uluslararası bir aracı kuruma devretme radikal kararını alan şirketler arasında da öncüyüz. 2004 yılında bir Türk şirketinin Londra Sigorta pazarına gerçekleştirdiği ilk resmi roadshow’un ardından halen ziyaretlerimizi sürdürüyoruz. Risk Yönetimi kavramının Türkiye’de çok yeni olmasına rağmen Borusan’da önemli ve geliştirilmek istenen bir kavram ve çalışma düzeni ( risk analizleri, risk teftişleri, deprem modellemeleri ) olduğunu anlatmaya yönelik başladığımız bu ziyaretlerle uluslara arası iyi bir takdir ve tanınma aldığımıza inanıyorum. Bu seneki hedefimiz ise çıtayı biraz daha yükselterek kendi “Captive” sigorta şirketimizi kurmak. Eğer sabit kıymet ve operasyonel risklerimizi iyileştirip, kontrol edebiliyor isek o riskleri de kendimiz sigortalayıp yönetebiliriz. Bu konuda da Türkiye’de


KALDER’DEN

bir ilk olacağız. Şirketler kurumsal riskler için neler yapmalı? Siz neler önerirsiniz? Risk, iş hayatının ayrılmaz bir parçasıdır. Sürmekte olan hiçbir işi riskten uzak tutamayız. Ayrıca büyümek, kar etmek istiyorsanız riskte almak zorundasınız. Dolayısı ile hayatın ve her türlü faaliyetin vazgeçilmez bir parçası olan riske hükmetmeli ya da merhametine sığınmalıyız. Günümüz iş dünyasının sürekli değişen, çeşitlenen rekabet ortamına, artan verimlilik ve maliyet düşürme beklentilerine, çoğalan ve derinleşen yasal düzenlemelere , hızlı teknolojik gelişimlere ayak uydurabilmek ve tüm bu zorlayıcı ortamda “ sürdürülebilir büyüme “ hedefini gerçekleştirebilmek için kurumlar, faaliyet göstermekte oldukları tüm iş kollarında karşı karşıya oldukları riskleri ve fırsatları doğru bir şekilde tespit etmek ve yönetmek zorundadırlar. Çünkü bu zorlu ortamlarda riskkazanç dengesini iyi kuramazsanız oyundan çıkmak zorunda kalırsınız. Buna dair pek çok olumsuz örnekler bulunmakta. Sadece finansal riskler gibi alışılmış alanlara odaklanan klasik risk yönetim anlayışının da ihtiyaçlara cevap vermekte yetersiz kaldığı operasyonel ve stratejik risklerin de en az finansal riskler kadar

önem taşıdığı yaşanan gelişmelerle net bir şekilde görülmüştür. Özellikle bünyesinde farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketleri ve/veya farklı iş birimlerini barındıran kurumlarda risklerin daha etkin bir şekilde yönetilmesi bir gereklilik haline gelmiştir. Kurumsal Risk Yönetimi şirketlerin birbirlerinden bağımsız bloklar halinde yönettiği tüm risklerinin bütünsel, sistematik ve proaktif bir şekilde yönetilmesidir. Başlangıç noktası şirketin hedefleri ve bu hedeflere nasıl ulaşacağını tanımlayan şirket strateji ve politikası olmalıdır. Stratejiler kadar önemli bir diğer unsur ise kurumsal risk alma profilidir. Bu profil bize kurum hissedarlarının hangi riskleri ne ölçüde almak istediğine cevap verir. Kurumsal Risk Yönetimi’nin temel amacı tüm faaliyetlerde karar alıcıların ve uygulayıcıların hedefleri yolunda karşılaşacağı riskleri bu sistematik dahilinde ve kurumun risk alma profiline uygun bir şekilde dikkate almalarını sağlamaktır. KRY yöntemi, kurumların ihtiyaç, ürün ve servis çeşitliliğine, iş süreçlerine göre farklılık gösterse de temel unsurları risklerin tanımlanması, risklerin analiz edilerek (mevcut kontroller, ihtimal ve etkiler ) ölçülmesi, önceliklendirilmesi, kritik / öncelikli risklere uygun çözümlerin belirlen-

mesi, sürecin sürekli izlenmesi ve gözden geçirilmesine dayanmaktadır. KRY sistemi kurumun fonksiyonları içerisinde bulunması gereken ancak merkezi olarak koordine edilmesi gereken bir platform olarak değerlendirilmelidir. Özellikle strateji belirlenmesi ve uygulamasında etkin bir KRY sisteminin varlığı büyük önem taşımaktadır. Şirketlerin ellerinde bulunan kaynakları beklenen getiri ve bu getirinin gerçekleşmesini engelleyebilecek riskleri dikkate alarak farklı iş alternatifleri arasında en uygun şekilde dağıtmaları gerekmektedir. Bu iki unsuru bir arada değerlendirmeden yapılacak her türlü analizin sağlıklı ve istikrarlı bir sonuç üretebilmesi hemen hemen imkansızdır. Bu nedenle KRY uygulamaları olası kayıpları önlemeye yönelik bir sistem olduğu kadar, şirketlerin gelirlerini maksimize etmeye yönelik de bir sistem olarak değerlendirilmeli ve strateji geliştirme çabalarının önemli bir parçası olarak kabul edilmelidir. Öte yandan TBMM gündeminde bulunan yeni Türk Ticaret Kanunun tasarısındaki hükümlerin kesinleşmesiyle reel sektör firmalarını risk yönetimi ile ilgili çok önemli değişiklikler bekliyor. Bu MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 17


RİSK YÖNETİMİ

İŞ YAŞAMI VE EKONOMİDEKİ TEMEL RİSKLER

firmalarda risk yönetimi konusunda uzman bir komite kurma zorunluluğu yeni ticaret kanunu ile getirilmektedir (Tasarı Md. 378). Halka açık şirketlerde kesinlikle zorunlu olacak, açık olmayanlarda ise denetim firmasının yazılı talebi olduğu halde hemen kurulması gerekecek. Belki ülkemizde kanun gücü ile hayatımıza girecek ama bu bile hiç olmamasından iyidir diye düşünüyorum. Bir sistem kurmanın, oyuncuları işe katmanın iş mükemmelliği sürecinde gelişimi nasıl olmalı ? Değişim ve Gelişimin temeli insanoğlunda var olan daha iyiyi arama dürtüsüdür. Dün “ mükemmel “ bulduğumuz bir ürün veya hizmeti, ona alışılınca “ normal”, daha iyisini bulunca da “yetersiz “ olarak tanımlarız kolaylıkla. Dolayısıyla insanların sürekli olarak yükselen beklentilerine cevap verebilmek, fark yaratıp farklı olabilmek için kurumların da sürekli olarak kendilerini yenilemeleri, iyi yönde değiştirmeleri gerekiyor. Her şeyden önce değişim ihtiyacını herkesten önce ve doğru tahmin edip, doğru zamanda ve doğru kaynaklarla ( insan, bilgi ) organize olmak ve buna uygun sistemler geliştirmek gerekir. Değişim yönetimini başarı ile uygulayabilmek için ise değişimin gerekçesi ve yapısını açıklanmalı, değişim için etkileyici bir vizyon tanımlamalı, değişimin dinamizmi hissettiril18  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

meli, gelişmeler, yaratılan katma değer her safhada ilgili taraflarla paylaşılmalı, eğitime önem verilmeli ve iç ve dış etkin iletişim kanalları hep açık tutulmalıdır. Mutlaka direnç gösterenler olacaktır, bu dirençte yok sayılmayıp yönetilmelidir. Belirsizliğin hüküm sürdüğü ortamlarda faaliyet gösteren kurumlara belirsizlik ve beraberinde gelen risk ve fırsatlarını yönetmenin “ sürdürülebilir büyüme “ hedefini yakalamak için olmazsa olmaz bir unsur olduğunu anlatabilmek önemli liderlik ve yöneticilik yetkinliklerini de gerektirmektedir. Kabullenmeyi ve içselleştirmeyi, insanlara değişimi gerekçe ve faydaları ile anlatıp, onları ikna edip yine onları işin içine dahil edemezseniz şık, teorik ama nefes almayan, kıpırdayamayan hantal bir süreç yaratmış olursunuz günün sonunda. KRY özelinde tüm bu süreç uzun bir yolculuk. Bizim hedefimiz de çok büyük. Çünkü biz Türkiye’de Risk Yönetimi mükemmeliyeti anlamında en iyi şirket olmayı hedefliyoruz. Bu hedefe de zaten DNA’mızda olan risk yönetimi bilincini artırıp, her tür işimizde refleks haline getirdiğimiz anda en çok yaklaşabileceğiz. Ve unutmamak gerekir ki Risk yönetimi sistemi de diğer tüm sistemler gibi sürekli değişen bir kurumun bir parçası olarak sürekli gelişmek ve kendisini yenilemek zorunda olan bir sistemdir. ■

• Türkiye ekonomisinin istikrarlı büyüme trendine güvenmekle birlikte dünyadaki istikrarsızlıkların yaratacağı dış şokların etkilerini önemli bir risk alanı olarak görüyorum. Bu durumda Türkiye’deki büyümenin dış sermayenin yardımıyla gerçekleştiği gerçeğini dikkate aldığımızda cari açık tehlikesini yadsıyamayız. • Yine Türkiye’de her dönemde görmeye alıştığımız ‘ seçim ekonomisi’ uygulamaları belki bir oranda yavaşlamaya yol açacaktır ancak geçmişte olduğu gibi ekonomi seçimlere aşırı tepki vermeyecektir inancındayım. • Japonya’da meydana gelen felaketten herkes ders almaya başlamalı. Doğa bize verilmiş bir emanet. Bir yandan ona iyi bakmalı öte yandan da gelecek nesilleri tehdit edecek her türlü faaliyeti yeniden hep birlikte gözden geçirmeliyiz. • Borusan’ın önümüzdeki dönemlerde odaklanacağı alanları vergisel, rekabet ve diğer yasal düzenlemelerle uyumlu yeni bir hayat biçimi oluşturmak, artan sosyal ve çevresel beklentileri dikkate alarak uzun vadede kalıcılığımızı ve rekabet gücümüzü garanti altına almak, gittikçe farklılaşan ve artan risk ve fon yaratma ihtiyaçlarına sürdürülebilir ve yaratıcı çözümler bulmak olarak özetleyebilirim.


MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 19


RİSK YÖNETİMİ

İ

Kamu Kurumlarında “İç Kontrol ve Risk Yönetimi”

ş dünyası sürekli değişmekte ve gelişmektedir. İşin dinamiklerini ve etkileşimlerini kolay tahmin edebilmek artık eskisi kadar kolay değildir. Rakipler çoğalmaktadır. Yeni buluşlar evrensel hale gelmektedir. Bilgi bunaltmakta ve hızla eskimektedir. Başarılı kabul edilen bütün kuruluşlar kendilerini başarıya götüren faktörleri zaman içinde sürekli değişiklik gösteren iç ve dış faktörlere gerekli şekilde uyumlu hale getirmemeleri durumunda ya faaliyetlerine son vermek zorunda kalmakta veya başka kurum veya şirketler tarafından yönetilmeye mecbur olmaktadır. Artık müşterisinin sesine kulak veren, süreçlerini daha hızlı, daha az kaynakla ve hatasız yapabilen kurumlar, müşteri gözünde farklı ve başarılı olabilmektedir. İş başarısı girişimci olmayı, değişimi yönetmeyi, riskleri yönetmeyi, stratejiyi yenilemeyi ve esnek olabilmeyi gerektirmektedir. Risk, hedeflerin gerçekleştirilmesine etki edecek herhangi bir olayın meydana gelme olasılığıdır. Potansiyel risklerin tehlikeye dönüşmeden, sistematik olarak, olası zararların etkisini azaltıcı yönde ve verilere dayalı şekilde yönetilmesi gerekir. Risk yönetimini tarifleyen bu yaklaşım şirkete değer yaratmalı ve korumalıdır. Risk yönetimi, kurumların iş süreçlerinin ve karar alma mekanizmasının bir parçası olmalı, bilinmezliği bilinir hale getirmeli, sistematik ve planlı yapılmalı, eldeki bilgiye dayanarak organizasyona uyarlanmalı, insan ve kültür faktörünü dikkate almalı, açık, kapsamlı, dinamik, sürekli gözden geçirilen ve değişime açık olarak sürekli gelişimi kolaylaştırmalıdır. ISO 31000 Risk Yönetimi standardının ilkelerini oluşturan bu gerekçeler, kurumların risk yönetiminde dikkat etmeleri gereken konuları işaret etmektedir. Kamu kurumlarının uymakla zorunlu oldukları 5018 nolu kanunun ilgili maddelerinde risk yönetimine aşağıdaki gibi göndermeler yapılmıştır: MADDE 63: İç Denetim faaliyetleri, ida-

20  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

relerin yönetim ve kontrol yapıları ile mali işlemlerinin risk yönetimi, yönetim ve kontrol süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek yönünde sistematik, sürekli ve disiplinli bir yaklaşımla ve genel kabul görmüş standartlara uygun olarak gerçekleştirilir. MADDE 64: Kamu idarelerinin yıllık iç denetim programı üst yöneticinin önerileri de dikkate alınarak iç denetçiler tarafından hazırlanır ve üst yönetici tarafından onaylanır. İç denetçi, aşağıda belirtilen görevleri yerine getirir: a) Nesnel risk analizlerine dayanarak kamu idarelerinin yönetim ve kontrol yapılarını değerlendirmek. MADDE 67: İç Denetim Koordinasyon Kurulu, kamu idarelerinin iç denetim sistemlerini izlemek, bağımsız ve tarafsız bir organ olarak hizmet vermek üzere aşağıdaki görevleri yürütür: b) Uluslararası uygulamalar ve denetim standartlarıyla uyumlu risk değerlendirme yöntemlerini geliştirmek. e) Risk içeren alanlarda iç denetçilere program dışı özel denetim yaptırılması için kamu idarelerine önerilerde bulunmak. Risk yönetimi ile ilgili bu maddeleri özetlemek gerekirse: kamu kuruluşlarının yönetim, kontrol ve mali yapılarında risk yönetimi olmalıdır. Sistematik, sürekli ve disiplinli bir yaklaşım sergilenmelidir. Herkes tarafından gözlemlenebilir ve doğrulanabilir risk analizleri yapılarak, yönetim ve kontrol yapıları değerlendirilmelidir. Uluslararası ISO 31000 Standardı ile uyumlu “Risk Değerlendirme Yöntemleri” geliştirilmelidir. Risk içeren alanlarda özel denetimler, iç denetçiler tarafından yapılmalıdır. ISO 31000 Risk Yönetimi standardına (Bkz Şekil 1) göre, risk yönetimi sürecinin her aşamasında iç ve dış paydaşlarla yapılan iletişimin arttırılması amaçlanır. Paydaşlar, riskle ilgili kararlarını riski algıladıkları ölçüde verirler. Bu nedenle risk yönetimi süreci boyunca paydaşlarla iletişimde bulunmak ve onlara danışmak çok önemlidir.

Dr. Ümit Özen INFOMAN Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı Eğitmen ve Yönetim Danışmanı drumitozen@infoman.com.tr

Risk kriterleri organizasyonun değerlerini, hedeflerini ve kaynaklarını yansıtmalı, yasal gereksinimleri göz önünde bulundurmalıdır. Organizasyonun başarısını yaratan, arttıran, engelleyen, azaltan, hızlandıran veya geciktiren olaylara dayalı geniş bir risk listesinin oluşturulması gerekir. Riskler, aksiyon alıp almamaya karar verecek seviyede anlamak için analiz edilmelidir. Analizler: sayısal, niteliksel veya bu iki yöntemin kombinasyonu olabilir. Risk analizi sonuçlarına göre, risk seviyelerini karşılaştırarak riskleri önceliklendirmek gerekir. Riskler, etki ve olasılıklarına göre önce puanlandırılarak ve ardından çarpılarak, riskleri önceliklendirme matrisi (Bkz Şekil 2) oluşturulur. Bu matriste yer alan çok yüksek öncelikli risklerle ilgili aksiyonlar kurumun üst yönetimi tarafından alınmalı, alınan aksiyonların durumu düzenli izlenmeli ve periyodik gözden geçirmelerle değerlendirilmelidir. Risklerle ilgili alınan önlemlerin farklı riskleri ortaya çıkarabileceği veya mevcut riskleri tetikleyebileceği unutulmamalıdır. Gelecekte karşılaşılabilecek zor durumları öngörebilmek ve riskler ortaya çıkmadan önlem almak olası kayıpları en aza indirecektir. Bu nedenle riskler makul seviyelerde tutulmaya çalışılmalıdır. Çünkü, kurumsal risk yönetimi iş sürekliliğinin esasıdır. Kamu kuruluşları 5018 nolu kanunun gerekliliklerini yerine getirmek amacıyla başlattıkları kurumsal risk yönetimi çalışmalarında risklerin belirlenmesi, modellenmesi ve yönetilmesi konusunda çalışmalara başlamışlardır. Eti Maden İşletmeleri


RİSK YÖNETİMİ

Genel Müdürlüğü ve Tarsus Belediyesi, ISO 31000 Risk Yönetimi konusunda eğitim verdiğimiz, kuruma özel hazırlanan uygulamalı çalıştaylar sonrasında kurumsal risk yönetimini modellemeye ve uygulamaya başlamış, bu işe önem veren kurumlarımızdır. Bu kurumların üst yöneticileri risk yönetimi yaklaşımlarını, planlarını, izledikleri yöntemleri ve yaptıklarını şu şekilde ifade etmektedirler;

E

konomik, sosyal ve teknolojik alanda köklü değişimlerin yaşandığı ve pazarların küreselleştiği bir dünyada yaşamaktayız. Küresel olguların etkisi ile başta, bilgi ve iletişim teknolojileri olmak üzere pek çok alanda yaşanan gelişmeler rekabetin yapısını da değiştirmiştir. Orhan Ylmaz Eti Maden, uluslaYönetim Kurulu Başkanı rarası rekabetin yoğun ve Genel Müdür olduğu, sınırlı ve dinaEti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü mik bir pazar yapısına sahip olan bor sektöründe faaliyetlerini yürütmektedir. Eti Maden’in yarattığı değer zinciri: üretim, satınalma, yatırım, finansman, lojistik, insan kaynakları yönetimi ve Ar-Ge faaliyetleri gibi birbiri ile etkileşen pek çok süreçlerden oluşmaktadır. Müşteri memnuniyeti, müşterinin isteklerine uygun nitelikte malı üretip, zamanında teslim etmeyi gerektirir. Müşteri memnuniyetini karşılamak, aynı zamanda yukarıda sayılan pek çok işin koordinasyonunu gerektirir. Bu işlere, kontrol edilmesi güç dış faktörler de eklendiğinde süreç büsbütün karmaşıklaşmaktadır. Belirsizlik ve zaman baskısı kendi içinde riskleri barındırmaktadır. Bilindiği üzere, bir risk belirlenip tanımlandıktan sonra yönetilebilir olur ve yönetim problemi haline gelir. Bu nedenle hedeflerimize ulaşmak için muhtemel risklerin öngörülebilir ve yönetilebilir hale getirilmesi için Genel Müdürlüğümüzce risk yönetimi çalışmaları başlatılmıştır. Köklü bir kuruluş olan Eti Maden İşletmeleri süregelen faaliyetlerinde risk yönetimi ilkelerini uygulamaktadır. Ancak, riskin tanımlanmasından sınıflandırılması ve analiz edilmesine kadar sürecin daha açık ve bilimsel yöntemlerle yapılması gerektiği bir döneme girmiş bulunmaktayız. Bu çerçevede risk yönetimi bilincinin kurumsallaşması açısından ulusal

Şekil 1: ISO 31000 Risk Yönetimi Süreci

Risk

Seviye

0-5

Düşük

6 - 10

Orta

12 - 16

Yüksek

20 - 25 Çok Yüksek

Şekil 2: Riskleri Önceliklendirme Matrisi

düzeyde makro düzenlemeler yapılmaktadır. Aşağıda verilen mevzuat düzenlemeleri, kuruluşların risk yönetimi konusunu sistematik bir yaklaşımla ele almalarını zorunlu hale getirmektedir. 27/12/2007 tarihli ve 26738 sayılı Resmi Gazete'de yayımlanan “Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği", idarelerin iç kontrol sistemlerinin oluşturulmasında, izlenmesinde ve değerlendirilmesinde dikkate almaları gereken temel yönetim kurallarını gösteren ve tüm kamu idarelerinde tutarlı, kapsamlı ve standart bir kontrol sisteminin kurulmasını ve uygulanmasını amaçlamaktadır. Eti Maden, 5018 Sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu’na tabi olmamakla birlikte Bakanlar Kurulunun 12/10/2009 tarihli ve 2009/15514 sayılı kararıyla kabul edilen ve 7/10/2009 tarihli ve 27379 sayılı mükerrer Resmi Gazete'de yayımlanan "Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Bağlı Ortaklıklarının, 2010 Yılına Ait Genel Yatırım ve Finansman Programının 26 ncı maddesinin birinci fıkrasında, “Kamu teşebbüsleri; kuruluş amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerinin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynaklarının korunmasını,

muhasebe kayıtlarının doğru ve tam olarak tutulmasını, karar oluşturmak ve izlemek için gerekli bilgilerin düzenli, zamanında ve güvenilir olarak üretilmesini sağlayacak bir iç kontrol sisteminin kurulması” gerektiği belirtilerek KİT’lerin de İç Kontrol sistemi kurmalarını hükme bağlamıştır. Beş bileşenden oluşan İç Kontrol standartlarının 2. bileşeni Risk Yönetimi bileşenidir ve iç kontrol faaliyetinin risk esaslı olarak gerçekleştirilmesi gerektiği vurgulanmaktadır. İç Kontrol standartlarına uyum kapsamında Teşekkülümüzce, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı hazırlanmış ve sözkonusu planın Risk Yönetimi standardı ile ilgili olarak çalışma programı hazırlanarak gerekli faaliyetlere başlanmıştır. Risk Yönetimi Çalışma Programı; • Üst düzey yönetici ve ana risk grubu personelinin Risk Yönetimi konusunda eğitim alması, • Birim risk gruplarının oluşturulması ve Birim risklerinin ve eylemlerinin tespit edilmesi, • Kurum ana risk gruplarının belirlenmesi, MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 21


RİSK YÖNETİMİ

• Risk Yönetim Planı kapsamında, Muh temel Riskler Önleyici Eylem Planı ve Risklerle Orantılı İç Kontrol Stratejisinin Belirlenmesi çalışmalarının yapılması, • Birim risk gruplarının katılımı ile Kurum bünyesinde Risk Analizi Çalıştayları düzenlenerek kurum risklerinin, tanımlanması, sınıflandırılması ve önlemlerinin belirlenmesi çalışmaları yapılarak Kurum Risk Yönetim Planının hazırlanması faaliyetlerini kapsamaktadır. İlk olarak, çeşitli birimlerde çalışan personelimizin risk yönetimi ile bilgi edinmesi için 23-24 Aralık 2010 tarihleri arasında Ankara’da Dr. Ümit Özen’in katıldığı “İç Kontrol ve Kurumsal Risk Yönetimi Paneli” ve düzenlediği “Kurumsal Risk Karnesinin Yapılandırılması ve Yönetimi Çalıştayı” na katılımları sağlanmıştır. Ayrıca, yine 1 Mart 2011 tarihinde Teşekkülümüz üst düzey yönetici personeline Dr. Ümit Özen tarafından aynı eğitim ve çalıştay tekrar verilmiştir. Bu eğitimlerle ISO 31000 Risk Yönetimi Standardının gereklilikleri anlaşılmış, ardından çalıştayda yapılan örnek bir vaka çalışması üzerinden risklerin nasıl belirlenmesi gerektiği, analizi ve risk karnesinin modellenmesi öğrenilmiştir. Kurumumuzda, süreç içerisinde dinamik risk yönetimi yöntem ve araçları konusunda çalışmalar yapılarak, Kurumsal Kaynak Planlaması içerisinde bir risk yönetimi modülü oluşturulması hedeflenmektedir.

B

elediye Başkanlığı görevimde 18. Yıla geçtiğimiz günlerde girmiş bulunmaktayım. Bu süre içinde Tarsus’ta önce altyapı (yağmur suyu drenajı, kanalizasyon ve atıksu arıtma tesisini) çalışmalarını, ardından kentimizin temel ihtiyaçlarına yönelik hizmetleri vatandaşlarımızın sürekli kullanımlarına sunduk. TarBurhanettin Kocamaz sus ilçe nüfusu Tarsus Belediye Başkanı 300.000’e ulaşmış, Türkiye’nin 81 ili arasında nüfus sıralamasında 27. sırada yer alan, tarihi ve kültürel zenginliklerin merkezidir. Özellikle son 10 yılda ilçemizde çok büyük değişimler yaşanmıştır. Hemen hemen tüm çalışmalarımızı yaparken risklerle karşılaştık, bu risk22  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

lerin kimisinde tedbirli, kimisinde tedbirsiz yakalandık. 2004 yılından bu yana yürüttüğümüz kalite çalışmaları ve 2008 yılından bu yana uygulamaya çalıştığımız EFQM Mükemmellik yolculuğu bizlere birçok değerler katmıştır. Önemine çok inandığımız ve son zamanlarda kuruluşların yoğun bir şekilde uygulamaya başladıkları Kurumsal Risk Yönetimini belediyemizde de başarılı ve etkin bir şekilde uygulamayı bu yılki hedeflerimiz içine koyduk. Dünyamızın her geçen gün daha yoğun bir fırsatlar evrenine dönüşmesi ve buna bağlı olarak daha fazla tehdit unsuru içermesi, Risk kavramı ile günlük hayatımızda daha sık karşılaşmamıza neden olmaktadır. Risk kavramının, “gelecekte ortaya çıkması muhtemel fırsatlar ve tehditler” şeklindeki tanımı, bu gerçeğe işaret etmektedir. Bir fırsatı değerlendirme tercihimiz, aynı anda bu konuyla ilgili tehditleri de hesaba katmamızı zorunlu kılmaktadır. Bununla birlikte, tercihlerimizi yaparken, karşılaşabileceğimiz tehditler karşısında çaresiz bir durumda olmadığımızı bilmek, yaptığımız işte başarılı bir sonuç alma yolunda kararlılıkla ilerlememize destek olacaktır. Risk yönetimi anlayışı, fırsatlardan azami ölçüde istifade etmek ve tehditleri en aza indirmek, yani risklere karşı yapabileceklerimizin mantığını ve yöntemlerini bize sunmaktadır. Bireysel veya ortaklaşa bir varlığın olduğu her durumda, ister eylem, isterse eylemsizlik halinde olsun mutlaka risk veya riskler vardır. Kurumsal anlamda bakıldığında, tüm kurumlar amaç ve hedeflerini gerçekleştirme yolunda her an risklerle karşı karşıyadır. Amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirebilmesi, kurumun karşı karşıya olduğu riskleri bilmesi ve onlara en uygun karşılıklar üretebilmesine bağlıdır. Modern kamu yönetimi anlayışında yöneticiler, “iyi yönetim” olarak kavramlaştırılan yeni yönetim teorisinin ilkelerine uygun bir yönetim gerçekleştirmekle sorumlu tutulmaktadırlar. Risk yönetiminin iyi yönetimin vazgeçilmez bir unsuru olduğu anlayışı, başta gelişmiş ülkeler olmak üzere giderek tüm dünyada genel kabul görmektedir. Gelişmiş ülkelerin yüksek denetim kurumları da risk yönetimini başarılı bir yönetimin asli unsuru olarak görmektedirler. 26 Aralık 2007 tarihli ve 26738 sayılı Resmi Gazete’de yayınlanan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, mali saydamlık, hesap verilebilirlik, kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanımı gibi iyi mali yönetim ilkelerini

esas almaktadır. Bu Kanunla, kamu idare bütçeleri uluslararası tanımlamalara uygun olarak yeniden sınıflandırılmış, bütçenin kapsamı genişletilerek kamuda muhasebe birliği sağlanmıştır. Bu kanunun 55, 56 ve 57. Maddeleri gereğince Maliye Bakanlığınca çıkarılan Kamu İç Kontrol Standartları Tebliğinde; Kontrol Ortamı, Risk Değerlendirme, Kontrol Faaliyetleri, Bilgi ve İletişim ile İzleme adı altında 5 ana başlık belirlenmiştir. Beş ana başlığın altında 18 standart ve 18 standardın altında sorgulanması gereken toplam 79 madde belirlenmiştir. Kamu İç Kontrol Sistemi’nin (KİKS) ikinci ana maddesi olan Risk Değerlendirmenin alt standart maddelerinde kamu kurumlarında Risk Yönetiminin bilinmesi ve uygulanması ile ilgili gereklilik yer almaktadır. Bu konuda yapılan çalışmaları, 6 ayda bir yaptığımız değerlendirme anketi ile sorgulamaktayız. Yeni mali yönetim ve kontrol sistemi yönetim sorumluluğu esas alınarak kurulmuş olup, üst yöneticilere sistemin kurulması, izlenmesi, geliştirilmesi ve değerlendirilmesi hususlarında önemli görev ve sorumluluklar yüklenmiştir. Risk Yönetimi konusunda yaptığımız çalışmalardan bahsetmek gerekirse, Acil Eylem Planımızda Risk Yönetimi konusunda gerekli eğitimin alınması yer almaktaydı. Kurumumuzda potansiyel risklerin belirlenerek, tehlikeye dönüşmeden, sistematik olarak, olası zararların etkisini azaltıcı yönde, verilere dayalı şekilde yönetilmesini sağlamak amacıyla ve hizmet kalitemizin arttırılması hedefi ile benim, belediye başkan yardımcılarının, tüm daire müdürü ve birim yöneticisi arkadaşlarımızın katıldığı, belediye uygulamalarıyla özel hazırlanmış “Kurumsal Risk Yönetimi ve Analizi Eğitimi” ni Dr. Ümit Özen’in etkin sunumu ile bu yılın Ocak ayı sonunda aldık. Eğitim sonrasında kazandığımız bilgi donanımı ile Tarsus Belediyesi hizmet birimlerinde bugün itibariyle karşılaşılması muhtemel potansiyel risklerimizi belirledik. Belirlenen potansiyel riskleri ele alıp, aksiyon alıp almamaya karar verecek seviyede analizlerini yaptık. Risk analizi sonuçlarına göre, risk seviyelerini karşılaştırarak riskleri etki ve olasılık ihtimaline göre önceliklendirdik. Tüm bu çalışmalar sonucunda tüm riskler ele alınarak; risklere karşı en uygun yöntemin seçilmesi; seçilen yöntemin uygulanması sonucu elde edilecek avantaj ile maliyet ve iş gücü arasında denge kurma yönünde çalışmalar yapılacaktır. Riskler ile ilgili gerekirse paydaşların fikirleri alınacak, risklerin öncelikleri net olarak belirlenecektir.■


RİSK YÖNETİMİ

Risk ve Ödül N

eden günümüzde büyük ya da küçük pek çok işletme kendilerini tehdit eden riskleri azaltmaya yönelik herhangi bir girişimde bulunmaz? İş dünyasında risk bir kuraldır. Herhangi bir kriz durumunda bunu atlatmaya yönelik oluşturulmuş bir risk yönetimi yönetim kurulunun ajandasında daha öncelikli sıralarda yer almalıdır. Ancak pek çok işletme nedense bunu göz ardı eder. Richard Taylor, BSI Risk yönetimi ürün müdürü, “Birçok işletme kriz yönetimine gereken önemi vermiyor” diyor ve ekliyor “Çoğu kuruluş benim başıma bunlar gelmez, neden buna vakit ayırayım ki” diye düşünüyor. Doğru yaklaşım Risk yönetimi karmaşık bir model ya da olasılık teorisi değildir. Bir işletmede riskler; beyin fırtınası, web-tabanlı araştırmalar bütünü veya bir anket sonucu belirlenebilir. BSI tarafından son yıllarda yapılan çalışmalar risklerini bir kez belirleyebilen kuruluşların bu risklerle başa çıkabilmenin pek çok yolunu bulabildiklerini gösteriyor. Birincisi, riskin varolduğunu kabullenmek, risk hakkında bilgi sahibi olmak, hazırlıklı olmak ki bu aynı zamanda riski engellemek olarak da bilinir. İkincisi ise riskin gerçekleşmesi durumunda prosedürler oluşturmaktır, bu da olası hasarları azaltmak anlamına gelir. En sık tercih edilen çözüm de riski bir başkasına transfer

etmektir. Örneğin fabrika yandığında hasarı karşılayan sigorta poliçesidir. Bir diğer seçenek de bir risk senaryosu oluşturmaktır. Örneğin pazarda ciddi bir rakibi olan bir ürünün üretim hattında yapılacak dengeli bir üretim stok fazlası ile yaşanacak olası kayıplara ilişkin bir tedbir sağlayacaktır. Tüm bunların dışında yadsınamaz bir gerçek de zaman içinde her organizasyonun riskle karşı karşıya gelebilecek olmasıdır. İyi bir örnek yeni bir ürün gelişiminde meydana gelebilecek olan risktir: yeni ürün pazara sunmak hem etkili bir rekabet aracıdır hem de bir miktar risk taşır. Bazı organizasyonlar yüksek riskleri ve para kayıplarını sonradan getirisi yüksek olacağını düşünerek göze alırlar. Mesajı yönetmek BSI’ın bir diğer risk ürün müdürü Julian Thrussell “Herşey hakkında endişelenemezsiniz. Riskleri belirleyip önem sırasına koyabilirsiniz böylece önceden aksiyona geçebilirsiniz.” diyor. “Örneğin yerel riskler kurumsal risklerden daha farklıdır. Bir departman için çok önemli olan bir risk unsuru, işletmenin diğer bölümleri için o kadar önemli bir tehdit olmayabilir. İyi bir risk yönetimi yapmak; kararları ve kaynakları ihtiyaçlar ile orantılı bir biçimde dağıtıp kullanmak demektir. Bazen ufak görünen riskler göz ardı edilebilir, ancak kimsenin ilgi göstermediği bu riskler zaman içinde ciddi

bir tehdit haline gelebilir. Genellikle bizler büyük resmi görürüz, bu sebeple kaynaklar ve para doğru adreslere gitmeyebilir.” Thrussell, kurumlardaki iletişim eksikliğinin de önemli bir risk unsuru olduğunu belirtiyor ve Lehman Brothers örneğini veriyor. “Raporlara göre önemli riskler bir çok departman tarafından biliniyordu, ancak üst yönetim bilgilendirilmemişti. Bazı önemli pozisyonların çalışanları firmanın karşılaştığı sorunların farkındaydı, fakat bu konularda sessiz kalmayı tercih ettiler. Bütün bunlar firmanın öncesinde ve hızla sonunu getirdi. Risklerin küresel olarak duyulması elbette organizasyonun itibarını da kötü yönde etkiliyor. Artan medya ilgisi, insanların ne olduğu hakkında daha çabuk bilgi sahibi olması riskin itibarla doğrudan ilgili olduğunu gösteriyor.” “En ideali bir işletmede herkesin riskleri aynı şekilde tanımlayabilmesi ve riskler konusunda sorumlu olmasıdır.” diyor Thrussell. Bu çalışmaların bir parçası olan yeni standart- BS 31100- risk yönetimine pozitif bir katkıda bulunuyor ve işletmelerin performansını artırıyor. Benzer standartlara bakılırsa BS 31100 iş kesintileriyle ilgili değildir, bu standart işletmelerde risk yönetimini sağlayarak karlılıklarını artırmaya yardımcı olmaktadır. ■ “BSI Türkiye ofisi ISO 31000 Risk yönetimi konusunda eğitimler vermeye başlamıştır. Bilgi için bize ulaşın: www.bsi-turkey.com” MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 23


RİSK YÖNETİMİ

Ali Kamil Uzun DELOITTE Türkiye Yönetim Kurulu Danışmanı akuzun@deloitte.com

Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetim Risk nedir ? Risk, bir şirketin hedeflerine ulaşmasını olumsuz etkileyebilen bir olayın veya olaylar dizisinin neden olduğu olası kayıplardır. Bu tanımı ile riskin, hem şirketin mevcut varlıklarını, hem de gelecekteki büyüme fırsatlarının geliştirilmesini içerdiğini ifade edebiliriz. Risk Yönetimi sadece olumsuzluklardan kaçınmayı değil, aynı zamanda olumlu bir şeyler elde etmeyi de hedeflemektedir. Diğer bir ifade ile olumsuzluklara karşı savunmanın yanı sıra fırsatlara karşı hazır olmayı da risk yönetimi ile sağlamak mümkündür. Kurumsal risk yönetimi nedir? Bir şirkete sağladığı faydalar nelerdir? İş dünyasında sıkça kullanılmasına karşın “Kurumsal Risk Yönetimi” ile ilgili standart bir tanım bulunmamaktadır. TÜSİAD Risk Yönetimi Çalışma Grubu tarafından hazırlanan Kurumsal Risk Yönetimi Rehberinde yer alan tanımına göre Kurumsal Risk Yönetimi; şirketi etkileyebilecek potansiyel olayları tanımlamak, riskleri şirketin kurumsal risk alma profiline uygun olarak 26  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

yönetmek ve şirketin hedeflerine ulaşması ile ilgili olarak makul bir derecede güvence sağlamak amacı ile oluşturulmuş; şirketin yönetim kurulu, üst yönetimi ve tüm diğer çalışanları tarafından etkilenen ve stratejilerin belirlenmesinde kullanılan, kurumun tümünde uygulanan sistematik bir süreçtir. Kurumsal Risk Yönetiminin bir şirkete sağladığı başlıca faydalar ; Sürdürülebilir karlılık ve büyümenin sağlanması, gelir dalgalanmalarının minimize edilmesi, risk

kararlarının daha sağlıklı alınması, sürprizlere hazırlıklı olunması, stratejilerin ve alınan risklerin uyumlu olması, fırsatların ve tehditlerin daha iyi tespit edilmesi, rekabet gücünün arttırılması, etkili kaynak kullanımı, yasa ve düzenlemelere uyum, itibar ve güvenin korunması, kurumsal yönetim kalitesinin sürekliliği, şirket değerinin yükselmesidir. Kurumsal risk yönetiminde iç denetimin rol ve sorumlulukları nedir? Küreselleşme ile artan rekabet, değişen ekonomik ve teknolojik koşullar, şirketlerin hedeflerine ulaşmasında riskleri etkilemekte, yeni risk faktörleri ortaya koymakta veya mevcut riskleri değiştirmektedir. Küresel rekabet içinde sürekli büyüme ve gelişmeyi hedefleyen şirketlerin, kurumsal risk yönetimine öncelik verdiği görülmektedir. Hem mevcut varlıklarına, hem de gelecekteki büyümelerine yönelik riskleri en etkili ve verimli şekilde yönetmek, uzun vadede yüksek per-


KALDER’DEN

formans sergilemek şirketlerin önceliğini oluşturmaktadır. Bu yaklaşım, riskin kaçınılması değil yönetilmesi gereken bir konu olduğunu göstermektedir. Riskin etkisini azaltmak, şirket yönetimini sürprizlerden korumak için kontroller geliştirilmesi ve bu kontrollerin iş süreçlerine yerleştirilmesi gerekir. Bu gereklilik ile, iç denetimden üst yönetime risklerin yönetimi ve iç kontrollerin etkinliği konularında yardımcı olması, kontrolleri sürekli izlemesi, yeni kontroller önermesi beklenmektedir. Çünkü, iç denetim; muhasebe ve mali raporlama sisteminin işlerliği, güvenilirliği, iç kontrollerin yerindeliği, risk yönetiminin etkinliği konularında yönetim kuruluna gerekli güvenceyi sağlayabilecek etkili araçlardan biridir. Bu nedenle, şirket yönetim kurulu’nun pay ve menfaat sahiplerine karşı sorumluluklarını etkin bir biçimde yerine getirebilmesi için, şirketlerde mutlaka iç denetim faaliyetine ihtiyaç olmaktadır. Öte yandan iç denetim, yalnızca olağan koşulları değil, olağan üstü koşulları da kapsayıcı niteliktedir. İç denetim bir kurumun risk yönetim, kontrol, kurumsal

bir parçası olarak önleyici niteliğinin yanısıra, kriz dönemlerinde kriz yönetimi ve krizden çıkış için de iç denetimin önemli fonksiyonları bulunmaktadır. Kriz dönemleri, iç denetim faaliyetinin önemini daha da arttıran dönemler olarak nitelendirilmektedir. Çünkü kriz dönemlerinde şirketlerin karşı karşıya kaldığı riskler önemli oranda artmaktadır. Bu risklerin bilinebilmesi ve olumsuz etkilerinin ortadan kaldırılabilmesi veya azaltılabilmesi için iç denetim büyük önem arzetmektedir. Bu özellikleri ile şirketlerimiz için vazgeçilmez bir olgu olan kurumsal risk yönetimin etkililiğinde iç denetimin de önemli bir rolü bulunmaktadır.

yönetim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek suretiyle olağanüstü koşulların ifadesi olan kriz dönemlerinde de, şirket yönetimlerince krizin yönetilmesinde önemli bir fonksiyon olarak görülmektedir. Şirket yönetimlerinin kurum içinde bağımsız ve etkili bir şekilde kullanabileceği bir yönetim yaklaşımıdır. İç denetimin özellikle risk yönetiminin

Ülkemizde risk yönetimini ön plana çıkaran gelişmeler nelerdir ? Yasalaşan yeni Türk Ticaret Kanununda, pay senetleri borsada işlem gören şirketlerin “Risklerin erken saptanması ve yönetimi” için uzman bir komite kurması zorunluluğu getirilmektedir. Bu düzenleme ile şirketin varlığı, gelişmesi ve devamlılığının teminat altına alınması hedeflenmekte, yönetim kurullarına bu amaçla konunun MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 27


RİSK YÖNETİMİ

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİNDE KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ uzmanı kişilerden komite kurulması, erken teşhis sistemi oluşturulması ve bu sisteme işlerlik kazandırılması sorumlulukları getirilmektedir. Yeni kanununa göre diğer şirketler için ise denetçinin gerekli görmesi halinde bu komitenin kurulması öngörülmektedir. SPK düzenlemeleri ile ülkemizde ilk uygulaması hisse senetleri borsada işlem gören ortaklıklarda başlayan ve daha sonra yapılan Bankacılık Kanunu ve BDDK düzenlemeleri ile bankacılık alanında da zorunlu hale gelen denetim komitesi uygulaması da risk yönetimi konusunda yönetim kurullarına sorumluluklar getirmektedir. Pay ve menfaat sahiplerinin mali durum, maruz kaldıkları riskler hakkında yeterli, doğru ve zamanında bilgi alma beklentilerinin karşılanabilmesi için denetim komitelerinin yönetim kurulu adına mali raporlama, denetim ve risk yönetimi süreçlerinin gözetimine ilişkin rol ve sorumluluğu bulunmaktadır. Bir şirketin risk yönetimi sürecinde denetim komitesi yönetim kurulu adına gözetim, iç denetim ise denetleyen bir rol üstlenmektedir. Yeni Türk Ticaret Kanunu ile birlikte; pay senetleri borsada işlem gören şirketlerde, yönetim kurulu, şirketlerin 28  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

varlığını, gelişmesini ve devamını tehlikeye düşüren sebeplerin erken teşhisi, bunun için gerekli önlemler ile çarelerin uygulanması ve riskin yönetilmesi amacıyla, uzman bir komite kurmak, sistemi çalıştırmak ve geliştirmekle yükümlü olacaktır. Diğer şirketlerde ise, bu komite şirket denetçisinin gerekli görüp bunu yönetim kuruluna yazılı olarak bildirmesi hâlinde kurulacaktır. Şirket Denetçisi, yönetim kurulu tarafından, finansal tabloların, gerçek resmi, dürüstçe göstermemesi dolayısıyla tehdit eden veya edebilecek nitelikteki riskleri zamanında belirlemeye uygun bir sistem kurulup kurulmadığını, kurulmuşsa bu sistemin yapısını ve uygulamalarını açıklayan ayrı bir rapor düzenleyerek, denetim raporuyla birlikte yönetim kuruluna sunacaktır. Yönetim Kurulu’nun şirket denetçisine, pay ve menfaat sahiplerine karşı sorumluluklarını etkin bir biçimde yerine getirebilmesi için, şirketlerde mutlaka iç denetim faaliyetine ihtiyaç olacaktır. İç denetim; muhasebe ve mali raporlama sisteminin işlerliği, güvenilirliği, iç kontrollerin yerindeliği, risk yönetiminin etkinliği konularında yönetim kuruluna gerekli güvenceyi sağlayabilecek etkili araçlardan biri olacaktır. ■

• Risk Yönetimi uygulamalarının tüm şirket genelini kapsaması, tüm süreçleri içermesi, risk yönetiminin şirkette çalışan herkesin işi olarak görülmesi, tüm riskleri dikkate alan, birbirlerini nasıl etkileyeceğini irdeleyen senaryoları, risk yönetim strateji ve politikalarının mevcut olması, sadece riskten kaçınmaya odaklanmamış, şirkete değer yaratan riskleri doğru zamanlarda fırsat olarak değerlendirebilen risk yönetim anlayışına sahip bulunulmasını kritik başarı faktörleri olarak belirtebiliriz. • Şirketlerin kurumsal sürdürülebilirliğinin bir gereği olan bu anlayış yönetim kurullarının öncelikli rol ve sorumlulukları arasına risk yönetimi ve gözetiminin dahil edilmesini kaçınılmaz kılmaktadır. • Bu süreçte; iç denetim, risk yönetiminin etkinliği konularında yönetim kuruluna gerekli güvenceyi sağlayabilecek etkili araçlardan biri olacaktır.


VERİMLİLİK

TOYOTA OTOMOTİV SANAYİ TÜRKİYE A.Ş. GENEL MÜDÜR VE CEO’SU ORHAN ÖZER:

Kalite, işgüvenliği ve verimlilik:

TOYOTA

Adapazarı Toyota Fabrikası verimlilik ve kalite çalışmaları konusunda kısa bir bilgi verebilir misiniz? Kalite, işgüvenliği ve verimlilik şirketimiz için birincil öncelikli konulardır. Toyota Türkiye olarak 2010 yılı başından itibaren, değerlerimizi ve öncelikli alanlarımızı daha da güçlendirecek faaliyetlere yöneldik. Başta bu üç alan olmak üzere, temellerimizi güçlendirmeyi öncelikli hedefimiz olarak belirledik. İşçilik verimliliği ve mevcut proseslerin verimliliği konularında şirketimizde ilgili birimler çalışmaktadırlar. Ayrıca, ofis işgücü verimliliği konusunda da son iki yıldır sistematik olarak bir çalışma yürütülmektedir. Bunların dışında enerji verimliliğinin arttırılması için de ilgili bölümün liderliğinde tüm bölümler ve hatta her kademeden tüm çalışanlarımız, nasıl daha verimli oluruz noktasında çaba içerisindedirler. Tüm bunların dışında “kaizen” yani sürekli iyileştirme felsefesi içinde pek çok konu gibi verimlilikle ilgili olarak ta pek çok öneri çalışanlarımız tarafından üretilmekte ve bunların büyük bir kısmı da hayata geçirilmektedir. Son birkaç yıldır arttırdığımız tasarruf önlemlerimiz, artık rutin şirket uygulamalarımız haline gelmiştir. Kalite ise, bilindiği üzere Toyota’nın en belirgin karakteristik özelliğidir. Özellikle ‘’Yerinde Kalite’’, yani potansiyel hataların oluşma olasılığı olan yerde etkin bir şekilde yönetilmesi, böylelikle bir sonraki prosese hatalı ürün verilmemesinin başarılması Toyota Üretim Sistemi dahilinde dünyaca bilinir hale gelmiş bir kavramdır. Toyota, müşteri memnuniyetini korumak için, her koşulda kaliteye yatırım yapmaktadır. Biz de Toyota Türkiye olarak, üretime başladığımız ilk günden bu yana daima kaliteli 30  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

üretim ile kaliteli araçlar üretmeyi kendimize amaç edindik. Üretimimizin %95 gibi büyük bir kısmını başta Avrupa ülkeleri olmak üzere ihraç etmekteyiz. Bu, kendi ülkemizde olduğu kadar diğer ülkelerdeki müşterilerimizin de kalitemize olan güvenlerinin en büyük göstergesidir. Toyota Türkiye’de Toyota Üretim Sistemi nasil uygulaniyor? Bu konuda tedarikçi firmalariniza neler öneriyorsunuz? Toyota Üretim Sistemi, Toyota Türkiye’de üretimin her alanında daha ilk günden itibaren uygulanmaktadır. Sakarya fabrikası, Japonya’dakilerden sonra sistemin en iyi uygulandığı fabrikalardan biridir. Bu elbetteki çalışanlarımızın üstün gayretleri ile başarılmıştır. Üretime başlamadan önceki hazırlık döneminde Türk çalışanlarımız sistemi yerinde gidip, öğrenerek fabrikamızda en iyi şekilde uyguladılar. Halen en ideal ve etkin şekilde uygulanmaya devam edilmektedir. Toyota Üretim Sistemi, temel taşları olan just-in-time (tam zamanında üretim) ve jidoka (akıllı otomasyon) temel olmak üzere, diğer tüm kavramları ile fabrikamızda sürekli bir gelişim içerisinde uygulanmaktadır. Bugün Türkiye’de 83 parça tedarikçisiyle çalışıyoruz. Kaliteli üretimin ancak kaliteli yan sanayi üretimi ile sağlanabileceğine olan inancımız nedeniyle, tedarikçilerimizi de sürece dahil ediyoruz. Eğitimlerle, çeşitli uygulamalarla tedarikçilerimizi de geliştiriyoruz. Kalite problemi olan parçaların üretim hattına gelmeden tedarikçi firma proseslerinde yakalanması ve daha ileri seviyede de problemlerin oluşumunu önleyecek yeterlilikte proses ve saha yönetim sistemleri geliştirmesi bizim için

anahtar konulardır. Toyota Türkiye olarak bu konularda ki saha yönetimi tecrübelerimizi firmalarla paylaşarak sürekli gelişim sürecini sürdürülebilir kılmaya çalışıyoruz. Bugün ulaştığımız yüksek kalite seviyesi bu çabaların karşılığını aldığımızı kanıtlıyor. Ana ve yan sanayi arasındaki verimli ilişki ve iş birliği her zaman olumlu sonuçlar alınmasını sağlayan bir faktördür. Tedarikçi firmalara önerim, üretim ve lojistik süreçlerini saha düzeyinde yakından gözlemleyerek desteklemeleri ve paralelinde global gelişmeleri yakından takip etmeleri, iş kültürlerini geliştirecek şekilde öğrenen organizasyonlar oluşturmaya öncelik vermeleri, orta ve uzun vadeli stratejiler belirleyip, planlarını bu stratejiler üzerine kurmaları ve kurumsallaşmaya daha fazla ağırlık vermeleridir. Ülkemizde otomotiv endüstrisini nasil degerlendiriyorsunuz? Türkiye’de otomotiv sanayi 1960’lı yıllardan önce tarım araçları ağırlıklı olarak


KALDER’DEN

varlığını sürdürüp,10 binli rakamlarla ifade edilirken, bugün toplam üretim 1 milyon adete ulaştı. Bu gelişim dönemi içerisinde otomotivde kapasitelerin artması ile birlikte sadece otomotiv ana sanayinde değil, yan sanayisinde de önemli gelişmeler sağladı. Bugün dünyanın önde gelen firmaları tarafından Türkiye bir üretim üssü olarak seçiliyor, tüm dünyaya kaliteli araçlar sunuluyor. Önemli bir üretim üssü haline gelen Türkiye, gelecek günlerde bir Ar-Ge üssü olarak da anılmalıdır. Toyota Türkiye’de Ar-Ge ve yenilesim çalismalari hakkinda bilgiler verebilir misiniz? Toyota, Ar-Ge konusunda dünyada en fazla yatırım yapan şirketlerin başında gelmektedir. 2009 yılında 9 Milyar Dolar’lık Ar-Ge yatırımı ile Toyota listede birinci sırada yer aldı. Ar-Ge çalışmalarını fabrikaları bünyesinde değil, dünyanın çeşitli yerlerinde faaliyette bulunan ilgili merkezleri ile

yürütmektedir. Dolayısıyla, bizim kendi bünyemizde ayrı bir Ar-Ge departmanımız bulunmamaktadır. Fakat sürekli iyileştirme, Toyota’nın temel değerlerinden biri olarak, şirketimizin de en önemli unsurlarındandır. Bugün geldiği noktada Toyota’nın tüm çalışanları ile birlikte ele aldığı sürekli iyileştirme olgusu, şirketi sürekli daha iyiye götürmektedir. Çalışanlarımız ergonomi, maliyet, işgüvenliği,verimlilik gibi pek çok konuda çeşitli öneriler vermektedirler. Her bir öneri bizim için çok kıymetlidir. Yeni araç proje ve hedefleriniz neler? Üretim artışı ve yatırım kararları, pazar koşulları ve yeni planları doğrultusunda Brüksel Merkez’den ve Japonya’dan gelir. Bizler bu kararları en iyi şekilde uygularız. Şu anda net olarak ifade edebileceğimiz bir yeni yatırım kararı yok fakat yeni yatırımlar konusunda yoğun bir çaba içindeyiz.■

TOYOTA FABRİKALARININ ÜÇÜNCÜ DEVİ: TÜRKİYE TOYOTA • Toyota, Avrupa’ın 7 ülkesinde 9 fabrikada üretim yapmaktadır. Türkiye’deki fabrikamız üretim kapasitesi olarak üçüncü büyük fabrikadır. Verimlilik, kalite ve diğer bir çok parametreler açısından Avrupa’nın öncüsüdür. • Aslında dünyanın çeşitli yerlerinde faaliyette olan tüm Toyota fabrikaları benzer standartlarda faaliyetlerini sürdürüyorlar. Toyota Türkiye olarak biz kalite açısından en başarılı sonuçlar alan fabrikalardan biriyiz. Toyota merkezi de Toyota Türkiye’nin güçlü yönlerinin farkındadır ve Türkiye fabrikasını büyüme adaylarının başında görmektedir.

MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 31


GÖRÜŞ

Mehmet T. Nane Teknosa Genel Müdür

Mükemmellik peşinde

M

Yönetim gurusu Peter F. Drucker’a göre dünyayı değiştirmenin iki yolu vardır: Kalemle (fikirleri kullanarak) ve kılıçla (güç kullanarak). O, kalemi seçti ve kılıç taşıyan binlerce kişinin düşünme tarzını değiştirdi. Drucker bir söyleşide kendisine sorulan “yirmi altı kitabınızdan en çok hangisiyle gurur duyuyorsunuz?” sorusuna, “bir sonrakiyle” diye cevap vermiştir. Sürekli mükemmele ulaşmak amacıyla düşünür, sorunlara bu perspektiften bakardı. Bu düşünce tarzı Drucker’ın en önemli öğretilerinden birini ortaya çıkardı: “O sizden hep kaçsa da işinizde mükemmelliği kovalamayı sürdürün. İşinizi sadece insanların değil, tanrının bile dikkatini çekecek kadar mükemmel yapın.”

32  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

ükemmel kuruluşlar, paydaşları için olağanüstü sonuçlar yaratma ve bunları sürdürme becerisine sahip olanlardır. Tüm kuruluşlar başarılı olma çabası içindedir. Ancak bazıları başarılı olur, bazıları belli dönemler boyunca başarı elde etmesine karşın sonunda gözden kaybolur. Az sayıda kuruluş ise sürdürülebilir başarı elde eder ve kendi varlığını devam ettirir. Kurum veya kuruluşların olağanüstü sonuçlar elde etmesi yeterince zordur. Giderek artan küresel rekabetin, hızlı teknolojik gelişmelerin, durmadan değişen iş süreçlerinin, ekonomik ve sosyal ortamlardaki ve müşteri kitlelerindeki hızlı değişimlerin söz konusu olduğu günümüz koşullarında, bu başarılı sonuçları sürdürebilmenin çok daha zor olduğunu görülmektedir. Bu noktadaki tespitimiz ise sektör, büyüklük, yapı ya da gelişmişlik düzeyinden bağımsız olarak, her kuruluşun başarılı olabilmek adına uygun bir yönetim yaklaşımı oluşturması gerektiği yönündedir. Bu konuda rehber olabilecek modeller diye baktığımızda “EFQM Mükemmellik Modeli”nin, bize ışık tuttuğunu, yol gösterdiğini görmekteyiz. Bir arada kullandığımız çok sayıda yönetim araç ve tekniği bulunmakla birlikte bu model, mevcut ve planladığımız girişimlerimizin bütünleşik olması, tekrarların önlenmesi ve yapılması gerekenlerin belirlenmesi açısından da bize kılavuz olmaktadır. Geleceğe yönelik senaryoları anlamak ve fırsatları iyi değerlendirmek, mükemmel kuruluşların paydaşlarına karşı ana sorum-

lulukları arasındadır. Karşımıza çıkan her fırsat beraberinde riskleri de getirmektedir. Şirketlerin varlığının ve/veya operasyonlarının kesintisiz devam etmesi için sürprizlerin en aza indirgenmesi, varolan veya olası kayıpların maliyetlerinin azaltılması, ciro ve karlılık istikrarı, sürdürülebilir büyüme, sosyal sorumlulukların yerine getirilmesi, yasal düzenlemelere uyum sağlanması, kısaca söylemek gerekirse “Paydaşlarına mümkün olabilen en yüksek değeri yaratabilmesi”, karşı karşıya olduğu her türlü riskin doğru bir şekilde yönetilmesi ile mümkün olabilecektir. Mükemmel kuruluşlarda, stratejileri ve hedefleri gerçekleştirirken karşılaşılabilecek riskler tanımlanmakta ve bunlara yönelik tedbirler de ortaya konmaktadır. Risk Yönetimi, şirketi etkileyebilecek potansiyel olayları tanımlamak, riskleri şirketin kurumsal risk alma profiline uygun olarak yönetmek ve şirketin hedeflerine ulaşması ile ilgili olarak makul bir derecede güvence sağlamak amacı ile oluşturulmuş, şirketin yönetim kurulu, üst yönetimi ve tüm diğer çalışanları tarafından etkilenen ve stratejilerin belirlenmesinde kullanılan, kurumun tümünde uygulanan sistematik bir süreçtir. Kurum ve kuruluşların faaliyetleri sırasında risk yönetimi prensiplerine uygun olarak hareket etmeleri, tüm fonksiyon yöneticileri ve çalışanlardan beklenen önemli bir performans ölçütü olmalıdır. Risklerin etkin bir şekilde yönetilmesi ile ilgili olarak, alınması gerekli tüm aksiyonlar belirlenmeli, uygulanmalı ve sonuçlarından, ilgili iş


KALDER’DEN

birimlerinin yöneticileri sorumlu olmalı, bu sorumluluğun hiçbir şekilde delege edilemez ve paylaşılamaz olduğu gerçeği ile hareket edilmelidir. Risk yönetimi, aynı zamanda şirketin tüm kritik süreçlerini kapsadığından, yönetime işlerin yapış şeklini değerlendirmek için de oldukça iyi bir fırsat sunmaktadır. Fırsatların ve tehditlerin daha iyi tespit edilmesi, belirsizlikten ve değişkenlikten değer yaratılması, reaktif yönetim yerine proaktif yönetim yapılabilmesi, kaynakların daha etkin tahsisi ve kullanımı, olayların daha iyi yönetilmesi ve zararlarının azaltılması, dolayısıyla riskin maliyetinin azaltılması, çıkar sahiplerinin güveninin ve itimadının geliştirilmesi, kanun ve mevzuatlara uygunluğun sürekliliğinin sağlanması ve şirket kurumsal yönetiminin iyileştirilmesi gibi hedeflere ulaşmak amacıyla da bir risk yönetimi yaklaşımı oluşturmalı ve uygulamalıdır. Kuruluşların günlük hayatına bakıldığında, risk yönetimi bütün kurum ve kuruluşlarda süregelen bir süreçtir. Risk yönetimi, kontrol fonksiyonudur, icranın parçasıdır, stratejik karar almanın ilk adımıdır,

kültür değişimidir, aynı zamanda bir fırsat yönetimidir. Nihai hedef, kuruluşların risklerini en etkin şekilde yönetebilmesine yardımcı olacak ve böylelikle “sürdürülebilirlik” hedefine ulaşılmasını garanti altına alacak bir risk yönetimi geliştirmek ve uygulamaktır. Teknosa olarak kurumsal mükemmelliğe gidilecek yolda nerede olduğumuzu değerlendirmek, iyi olduğumuz konularda sürdürülebilir başarılar elde etmek, iyileştirmeye açık olduğunu gördüğümüz konularda da bunları kendimiz için bir fırsata dönüştürmek adına bu süreçte büyük kazanımlar elde ettik ve etmeye devam ediyoruz. Faaliyetlerimiz sırasında pek çok yönetim araç ve tekniğini kullanıyoruz ve mükemmellik modelinin bütünsel bir bakış açısı sağlayarak bütün bunları uyum içinde kullanmak konusunda bize yardımcı olduğunu görüyoruz. “Herkes için teknoloji” dedik, sürdürülebilir bir kurumsal mükemmellik doğrultusunda bir kültür oluşturmaya niyetlendik, gidilecek daha çok yolumuz, ulaşılacak pek çok hedefimiz olduğunu biliyoruz. ■ MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 33


İYİ UYGULAMALAR

KalDer KOBİ’leri dünyayla rekabete hazırlayacak Ekonomik krizler nedeniyle rekabet gücü azalan KOBİ’lere bir destek de KalDer’den geldi. Yıl sonuna kadar Kayseri, Antalya, Konya, Denizli ve Gaziantep’te temsilcilik açacak olan KalDer, KOBİ’leri dünya ile rekabete hazırlayacak.

S

on yıllarda Türkiye’de ve dünyada yaşanan ekonomik krizler KOBİ’lerin rekabet gücünü azaltırken, küçük ve orta ölçekteki işletmelere bir destek de Türkiye Kalite Derneği’nden (KalDer) geldi. İlki Kayseri’de olmak üzere yıl sonuna kadar Antalya, Konya, Denizli ve Gaziantep’te temsilcilik açacak olan KalDer, verilecek eğitim ve ekipman desteği ile KOBİ’leri ulusal ve uluslar arası pazarlarda kalite odaklı rekabete hazırlayacak. KalDer Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Doğan, krizler ile birlikte rekabetin yerel düzeye indiğine dikkat çekerek, “Anadolu’daki KOBİ’lerimiz önce ulusal sonra küresel düzeyde rekabete geçmek zorunda. Artık kalite ve modern yönetim rekabetin vazgeçilmez birer olgusu haline geldi” dedi. Küresel rekabet KOBİ’ler arasında da yaşanıyor KalDer’in Kayseri Ticaret ve Sanayi Odası’nın ev sahipliğinde gerçekleştirdiği “Mükemmellik Platformu – Yerel Kalkınma ve Mükemmellik Yolculuğu” toplantısında KOBİ’lerin sorunları ve çözüm önerileri tartışıldı. Toplantıda konuşan KalDer Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Doğan, 2008 yılında yaşanan küresel kriz sonrasında rekabetin sade-

34  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

ce otomobil ve beyaz eşya gibi büyük sektörlerde değil KOBİ’ler arasında da yaşanmaya başladığına dikkat çekti. Bu süreçte KOBİ’lerin rekabet güçlerini yitirmeye başladıklarını vurgulayan Hamdi Doğan, “KOBİ’ler bugün dünyayla entegre olup küresel pazarlara ulaşıp mal satabiliyor. Ancak kalite ve modern yönetim konusunda sıkıntı yaşıyorlar. KalDer KOBİ’leri Kalite Yönetimi’ne uygun bir model ile modern bir yönetim yapısına kavuşturarak, onların küresel rekabete hazır hale gelmeleri için eğitim ve ekipman desteği vererek yardımcı olacak” diye konuştu. 5 ilde temsilcilik açacak İlleri sanayi ve üniversite yapılanmasına göre belirlediklerini söyleyen Hamdi Doğan, Kayseri’den sonra Antalya, Konya, Denizli, Gaziantep’te yıl sonuna kadar toplam 5 KalDer Temsilciliği açmayı planladıklarını belirtti. “Artık bütün

dünya bizim pazarımız ve rakibimiz. Bunu fırsata çevirmek bizim elimizde” diyen Hamdi Doğan, “Kurumsallaşmayı ve sürdürülebilir başarıyı sağlayan mükemmellik modeli bütün dünyada uygulanan bir sistem. KalDer bu yönetim modelinin Türkiye’deki tek uygulayıcısı. Anadolu’ya ve KOBİ’lere bu yöndeki açılımlarımız devam edecek” dedi. ‘Uluslararası Rekabet’te Türkiye 61’inci sırada Hamdi Doğan, Türkiye’nin 2023 yılında 500 milyar dolarlık bir ihracat hedefi olduğunu, ancak Birleşmiş Milletler İnsani Gelişim Endeksi’nde 126’ncı sırada, Uluslararası Rekabet Endeksi’nde ise 61’inci sırada bulunduklarını ifade etti. Hamdi Doğan, ‘’Bu tabloyu düzeltmemiz için önce işletmelerimizi düzeltmemiz lazım. Böylesi büyük hedeflere ulaşabilmek için ekonomik ve sosyal göstergelerin elekten geçirilmesi ve sorunlu olanlara öncelik verilmesi gerekiyor ‘’ dedi.


KALDER’DEN

Türkiye’nin yenileşim sıralamasında ise 69’uncu sırada yer aldığına dikkat çeken Hamdi Doğan, ‘’Verimlilik ve yenileşim arası bir geçiş sürecinde yaşıyoruz. Türk ekonomisi ve işletmeler, katma değeri yüksek ürün ve hizmetleri geliştirmek durumdalar’’ dedi. Toplantı sonrasında düzenlenen ve oturum başkanlığını Prof.Dr.Kenan Mortan’ın yaptığı Kalkınma ve Rekabet konulu panelde ise, İstikbal Mobilya A.Ş Genel Müdürü Mesut Yiğit, LRQA Türkiye, Operasyon Müdürü Neli Adoni, Viko Elektrik Teknik Direktörü Orhan Ünal ve Hugo Boss Tekstil Genel Müdür Yardımcısı Kazım Saver’de deneyimlerini paylaştılar. ■ MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 35


KOBİ ZİRVESİ

KOBİ’lerin sorunları masaya yatırıldı Ülkemizin en önemli organizasyonlarından biri olan 7. KOBİ zirvesi üretim, ticaret ve hizmet alanlarında KOBİ’lerin yaşadığı sorunları masaya yatırdı.

Yalçın Sönmez TOSYÖV Başkanı yalcinsonmez@kobi-efor.com.tr

16

-17 Mart 2011 tarihlerinde İstanbul Ticaret Odası Meclis Salonu’nda, “KOBİ’ler için Rekabetçi Stratejiler ve Uluslararası İşbirliği İmkanları“ ana teması altında, Türkiye Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler, Serbest Meslek Mensupları ve Yöneticiler Vakfı (TOSYÖV), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı (KOSGEB) ve İstanbul Ticaret Odası (İTO), işbirliği içinde ve geniş bir temsili kurumsal katılımla gerçekleştirilen 7. KOBİ Zirvesi gerçekleştirildi. Gerçekleştirilen toplantıda KOBi’lerin üretimin, ticaretin ve hizmetin tüm alanlarında yaşadığı sorunlara çözüm için yol haritası çizildi. Zirvede, Dünya Ekonomisi, Avrupa Birliğine uyum, Ar-Ge, Dış Ticaret ve Teşvik gibi konuların üzerinde durularak şu kararlar alındı:

DÜNYA EKONOMİSİNDE DEĞİŞİM VE KOBİLER • Küresel krizden sonra dünya ekonomisinin, klasik algıları değiştiren ve geleneksel stratejileri geçersiz kılan bir kökten değişim sürecine girdiği noktasında herkes hem fikirdir. Buna bağlı olarak bütün ülkelerde ve Türkiye’de KOBİ algısı da değişmektedir. Bu tespitten hareketle 7. KOBİ Zirvesi, KOBİ’lerimizi değiştirecek, güçlendirecek küresel değişimin bir parçası haline getirmek suretiyle dayanıklı kılacak yaklaşımlara yoğunlaşmıştır. Ayrıca, Türkiye’de değişimin ancak kendini değiştiren KOBİ’ler temelinde süreklilik kazanabileceğini, bu nedenle ülke genelinde “Lider ülke Türkiye” olarak tanımla36  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

nan 2023 yılı hedeflerine, KOBİ’lere dönük stratejik bir eylem planı gerekliliği hususunda uzlaşmaya varıldı. • 7. KOBİ Zirvesi’nde, açıklanmış bulunan Sanayi Strateji Belgesi, KOBİ’lerin kurumsallaşmasında önemli rol oynayacak Yeni Türk Ticaret Kanunu, Kamu Alacaklarının Yeniden Yapılandırılması, izlenen mali politikalar ve elde edilen makro ekonomik sonuçlar “uygun iklim” olarak değerlendirilmiştir. Ancak, dünyanın 17. büyük ekonomisi olmasına ve makro düzeyde elde edilen iyi sonuçlara rağmen Türkiye’nin hala Uluslararası Rekabet Endeksinde 61. İnovasyonda 67. sırada olmasından hareketle, KOBİ’lerin değişime ayak uydurmada önemli güçlüklerle karşılaşıyor • Dünyadaki değişimin eksenine Ar-Ge ve İnovasyon; Bilgi ve İletişim Teknolojileri; kaliteli, hızlı ve düşük maliyetle üretim; girişimcilik gibi temel unsurlar yerleşmiştir. Dünya üretim ve ticaretinde özellikle rekabetçilik ekseninde oluşan yeni denge ve ağırlıklar; KOBİ’lerimizi güçlü ve dayanıklı kılacak kapsamlı ve kalıcı politikaların ge-

rekli olduğu sonucunu ortaya koymaktadır.

ARGE, İNOVASYON, TELİF HAKLARI VE KOBİLER • Türkiye’de KOBİ’lerin değişme ve küresel rekabette etkin olma istek ve iradeleri canlanmıştır. KOBİ’ler artan oranda yenilikçi ve yaratıcı faaliyetlere yönelmişlerdir. Toplam patent başvuruları 2010’da yüzde 16 artarken yerli patent başvurularının yüzde 26 artmasında, Türkiye’nin buluş yapısının Faydalı Model’den Patent’e kayarak değişmesinde ifadesini bulan bu gelişme, Ar-Ge ve İnovasyon’a dönük yeni ve güçlü bir eylem planı ihtiyacına işarettir. Ancak aynı zamanda, KOBİ’lerde patent ön araştırması yapılmamakta, zaman ve kaynak israf edilmektedir. Keza, yönetime yansıtılmadığı ve kayıt sistemine intikal ettirilmediği için patent değeri olan yenilikçi pek çok buluş KOBİ’lerde kaybolup gitmektedir. Çarpıcı, marifetli ve sıradışı, rasyonel fiyatlarda marka ürün geliştirmenin şartı olan tasarım kültürü KOBİ’lerde eksiktir. Bütün bu nedenlerle rekabetçi olabilmenin de olmazsa olmazı olan yaratıcı ve yenilikçi faaliyete dönük tüm yasal ve idari düzenlemeler ile teşvik ve desteklerin KOBİ’lere öncelik veren yeni bir yaklaşımla ele alınması istenmektedir. DIŞ TİCARET - YENİ PAZARLAR VE KOBİLER • Küresel Rekabet aynı zamanda KOBİ’ler arası rekabet biçiminde gerçekleştiği için, KOBİ’lerimizin kalıcı bir güç olmasının yolunun küresel rekabeti hem iç, hem de dış pazarlarda kazanmalarından geçtiği açıktır. Krizden sonraki dünya ekonomisinde yeni eğilimler yeni pazarları yükseltmiş, bu bağlamda KOBİ’lerimizin alternatif dış pazarlara yönlendirilmesi büyük önem kazanmıştır. 7. KOBİ Zirvesi, Türk KOBİ’leri için Avrasya, Afrika ve Asya pazarlarını stratejik pazarlar olarak tanımlamış, bu noktada Pazar Araştırmasının önemini vurgulamıştır. Etkin bir orga-


KALDER’DEN

AB VİZYONUMUZ VE KOBİLER

nizasyon yapısı içinde gerçekleştirilmesi gereken yaşamsal bir faaliyet, mevcut durumda bazen çantasını alanın yurtdışına gitmesi, başarının bireysel beceriye indirgenmesi ve şansa bırakılması şeklinde gerçekleşmektedir. Bu nedenle KOBİ’lerin yeni pazarlara açılmalarına, küçük olmanın avantajlarını kullanırken aynı zamanda birleşerek ölçek güç yaratmalarına yönelik yeni politikaların geliştirilmesi önem arz etmektedir. KOBİ’LERDE GİRİŞİMCİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİ • Türkiye’nin değişim, gelişim ve çok yönlü kalkınmada temel dayanağı, dış basınç ve saptırmalardan korunduğunda muhteşem atılımlar yapabileceği defalarca kanıtlanmış olan, beşeri sermayesinin girişimci özelliğidir. Türkiye’nin bu girişimci potansiyelinin kaynağı, eğitimli genç nüfusu ile birlikte, çalışanları ve sahipleriyle sayıları milyonu aşan KOBİ’leridir. Bu yüksek girişimci potansiyelini en üst düzeylere çıkarmak suretiyle Türkiye’nin ufkunu açmak için her tür düzenleme ve politikanın acilen geliştirilmesine ihtiyaç vardır. Bu nedenle, girişimciliğimizin iktisadi, siyasi, ve mali ikliminin oluşturulması başta olmak üzere, girişimci yetiştirmek, başlangıç sermayesi dahil girişimci desteklerini bir akıl zinciri içinde zenginleştirmek ve derinleştirmek, kamunun ve özel kesimin boynunun borcu haline gelmiş bulunmaktadır. KOSGEB’in bu konuda geliştirdiği yeni yaklaşım ve uyguladığı girişimci destek programları ile YÖK’ün girişimci eğitimini tüm üniversitelerimizde yaygınlaştıracak olması ve TOBB’un Genç ve Kadın Girişimciler Kurulları vasıtasıyla gerçekleştirmiş olduğu çalışmalar 7. KOBİ Zirvesi ta-

rafından takdire değer bulunmuş, aynı ruh ve heyecanı iş aleminin bütün kurumlarının da duyumsaması ve uygulamaya aktarması önerilmiştir. TEŞVİK SİSTEMİ VE YENİ TEŞVİK UNSURLARI • 7. KOBİ Zirvesi’nin dikkat çektiği ihtiyaçlardan biri de, uygulamadaki teşvik sisteminin aksayan yönlerinin giderilmesi olmuştur. Sistem, özellikle ve yatırımlar yönünden belli bir KOBİ perspektifi içermemektedir. Mevcut teşvik sisteminde yer alan asgari yatırım tutarları ve kapasiteleri Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin boyutlarını aşmaktadır. Sistemde bölgesel teşviklerin sektörel yapısı ile sektörlerin bölgedeki durumu tam manası ile örtüşmediği gibi, iller ile bölgeler arasında da uyumsuzluklar bulunmaktadır. Bu nedenlerle 7. KOBİ Zirvesi, sistemin yeni düzenlemelerle güçlendirilmesi ihtiyacına, bütün destek ve teşvik kriterlerinin KOBİ ölçeğine göre yenilenmesine, Ar-Ge, İnovasyon önceliğinin sisteme konmasına dikkat çekmiştir. KOBİLER VE FİNANSMANA ERİŞİM • KOBİ’lerdeki değişimin çapını ve hızını, uygun finansa erişim belirliyor; aksi, değişimi güçleştiriyor. Bu çerçevede, • KOBİ’lerimizin hem klasik, hem de alternatif finans kaynaklarına uzak olması, • Kısa ve orta vade yapılı banka kredilerine mahkum kalması, • Teminat sorunlarının çözülememiş olması, • Her ne kadar başlamış ve görece gelişmiş olsa bile kurumsallaşmış bir KOBİ bankacılığımızın bulunmaması, • Uzun vadeli ve düşük faizli kredi olanaklarının sistemdeki marjinalliği, çözümü ge-

• KOBİ’lere yaklaşımda Türkiye’nin temel doğrultusunun her durumda, AB Küçük İşletmeler Yasası’na (SBA Small Business Act) paralellik arzetmesi beklenmektedir. Bu bağlamda 7. KOBİ Zirvesi, Türkiye’nin; • Girişimciliği ve KOBİ ölçeğini zenginleştiren ortamı yaratmak, • Dürüst girişimcilere sıkıntıya düştükleri zaman özel destekler vermek, • Düzenlemede ve uygulamada “önce küçük olanı düşünmek”, • Kamu idaresinde KOBİ departmanlarını birleştirerek, güçlendirmek, • Kamu politika araçlarını KOBİ ihtiyaçlarına adapte etmek, • KOBİ’lerin kamu alımlarındaki ağırlığını arttırmak, • KOBİ’lerin finansmana erişimlerini kolaylaştırmak, • Ticari ödeme işlemlerinde KOBİ’leri öne almak, • KOBİ’leri küresel pazara yakınlaştırmak, • KOBİ’lerde yaratıcılık ve yenilikçiliği yükseltmek, ilke ve prensiplerinden hareketle stratejik yürüyüşünü daha da güçlendirmesini beklemektedir.

rekli finansal sorunlar olarak varlığını sürdürmektedir. • Ayrıca mevcut Bankacılık anlayışı ile KOBİ’ler arasında belli bir iletişim sorunu yaşanmaktadır. Bankaların KOBİ’lere yaklaşımında kriterler standartlaşmamıştır. • 7. KOBİ Zirvesi bu somut durumdan hareketle, KOBİ’lerin kaliteli finansmana erişim ihtiyacının altını çizmiş, kredi pastasındaki KOBİ dilimini yüzde 30’ların üstüne çıkarmayı tüm finans kurumlarına düşen MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 37


KOBİ ZİRVE

PLANLI VE PLANSIZ KOBİ EĞİTİMİ

önemli bir görev olarak saptamıştır. Bu bağlamda KOBİ’leri bir an önce kurumsallaşmaya, kayıtlılığa ve şeffaflığa çağırmış; • Kredi Garanti Fonu’nun teminat kapasite ve vasfının yükseltilerek işlevli kılınması ve KOBİ’lerin hizmetine sunulmasını, • Halkbank, Vakıfbank, Türkiye Kalkınma Bankası ve Ziraat Bankası’nın, sektörel ihtisaslaşma temelinde ve KOBİ bankacılığını içerecek biçimde yeniden yapılandırılmasını, • KOBİ’lerimizin iç ve dış kaynaklı çeşitli fonlara ulaşımının ihtisaslaşmış temas noktaları ile kolaylaştırılmasını, Yeni kredi sigorta sistemlerinin yaratılmasını ve; •Bölgesel Kalkınma Ajans’larına merkezi bütçeden daha fazla kaynak aktarılmasını alınacak acil tedbirler olarak sıralamıştır. BÖLGESEL KALKINMA VE KOBİ’LER *KOBİ’lere dayalı yeni bir stratejik kalkınma hamlesinin araçlarından birini, Bölgesel Kalkınma Ajansları oluşturmaktadır. Bölgesel Kalkınma Ajansları’nın mümkün olduğunca özerkleştirilmesi ve yerel dinamiklere bağlanması, bölgesel gelişme ve kalkınma planlarının KOBİ temelli bir stratejiye oturtulması hedeflenmelidir. KOSGEB-KOBİLER VE TEK HİZMET ÇATISI *Kriz döneminde ve krizden sonraki son bir yılda KOSGEB, hem kredi faiz desteği, hem de proje bazlı destekleriyle KOBİ’lere kısmen nefes aldırdığı gibi, gelinen son aşamada girişimci yetiştirme ve girişimciye sağladığı Başlangıç Sermayesi destekleri ile dikkat çekmiştir. Hedef kitlesine ulaşmak için aldığı prensip kararları çerçevesinde KOSGEB’e sahip çıkılmasını 7. KOBİ Zirvesi bir kere daha telaffuz etmeyi uygun görmüş, perspektif olarak da KOSGEB’in “Tek Hizmet Noktası” olarak yeniden yapılandırılmasını, 38  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

katılımcı bir temelde KOBİ’lerle ilgili çalışmalar yapan, politika üreten, karar alan, destek sağlayan ve izleyen tek bir çatı olmasını, önermiştir. Bunun yanında Türkiye’nin KOBİ’lerle ilgili bilgi ve uygulama tecrübesinin en ileri kurumsal ifadesi olan KOSGEB’in hedef kitlesi imalat sanayinden tüm sektörlere genişleyerek milyonu aşmış bulunduğu hususu dikkate alınarak kuruma personel, donanım ve teçhizat açısından gerekli takviyelerin yapılması ve kaynaklarının artırılması, hareket serbestisini sağlayacak mevzuat değişikliklerinin yapılması gerekli görülmektedir AYRICA; • KOBİ’lerin profesyonel yönetim sistemleri çerçevesinde kurumsallaşmasına dönük programların geliştirilmesi, yaygınlaştırılması, • KOBİ’lerimizin en az yararlandıkları ama derin ihtiyaç duydukları Danışmanlık Hizmetlerinin belli bir akreditasyon sistemine kavuşturulması, • KOBİ’ler lehine kabul edilebilir kapsamda yeni bir vergi düzenlemesi, KOBİ’lerin yenileştirici makine-teçhizat ve donanım yatırımlarına KDV istisnası getirilmesi • Üretim zincirinin daha geniş bir bölümünü ülke içerisinde tutacak ve KOBİ’leri öne çıkaracak tedbirlerin alınması, • Offset anlaşmalarla yabancı yatırımlarda yerli alım oranlarının KOBİ’ler adına yükseltilmesi, • KOBİ alacaklarına öncelik tanıyan yasal düzenlemelerin titizlikle uygulanması, takibi ve bir ticaret kültürü haline getirilmesi, • Kamu alımlarında KOBİ’lerin ağırlının, şeffaf bir sistemle desteklenerek artırılması, • İhracata dönük yerel kaynakları harekete geçiren KOBİ’lerin ödüllendirilmesi,

• KOBİ’lerin rekabetçi bir güç kazanmaları, eğitimin üretici bir güç olarak organizasyonunu ve kullanılmasını, KOBİ kurumu içinde yer alan çalışanlarla yönetenlerin ortak bir sistem dahilinde eğitilmesini ve ara eleman ihtiyacı açısından da Mesleki Eğitim’in güçlendirilmesini zorunlu kılmaktadır. Orta ve uzun dönemli bir eğitim stratejisi kapsamında özel sektör, devlet ve üniversitenin bir araya geldiği, mesleki eğitimin istihdam garantileriyle desteklendiği, somut ihtiyaçlar temelinde planlanmış bir mesleki eğitim seferberliğinin başlatılmasını, bu seferberliğin OSB’ler, KSS’ler ve münferit sanayi bölgelerinden oluşan birleştirilmiş Bölge Meslek Okulları temelinde yürütülmesini öneren 7. KOBİ Zirvesi, işsizliğin Ülkemizde büyük ölçüde “mesleksizlik” olduğu gerçeğine de işaret etmiştir. Ayrıca, bu çerçevede yürütülen UMEM Beceri’10 “Meslek Edindirme Seferberliği” Projesi’nin önemine vurgu yaparak tüm taraflarca desteklenmesi gerektiğini ifade etmiştir.

• İhracatçıya verilen desteklerin aynı zamanda üretici olan KOBİ’lere kaydırılması, • Rekabet Hukukunun KOBİ’lerin mağduriyetine yol açan eksikliklerinin giderilmesi, hakim durumdaki işletmelerin bu durumlarını kötüye kullanmalarının engellenmesi, • Birleşme ve devralmaların sıkı denetimi, • Kalkınma planlarının, KOBİ’leri daha çok dikkate alan revizyonlarla tazelenmesi, • AVM raflarında yerli KOBİ ürünlerinin artan oranda yer alabilmesini sağlayacak düzenlemelerin yapılması. Bu konuların hazırlanacak bir KOBİ eylem planında dikkate alınması gerekliliği üzerinde uzlaşılmıştır. ■


KALDER’DEN MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 39


GÖRÜŞ

Toplam Kalite Yönetim Felsefesi ve EFQM Modeli Neslihan Yeşilyurt ECA/EMAR Satış Sonrası Müşteri Hizmetleri ve Tic AŞ. Genel Müdür

Hem Ulusal, hem Avrupa kalite ödülü sürecini yaşamış bir kuruluşun temsilcisi olarak EFQM modeli ve her iki ödül ve süreci hakkında bilgilendirme yapabilir misiniz? Sürece yeni adım atmış veya atacak kurum ve kuruluşlara bu konudaki bilgilendirmeyi memnuniyetle yapmak isterim. Avrupa’nın Kurumsal Mükemmellik konusunda en saygın ödülü olan; Avrupa Kalite Ödülleri; 1988 yılında “Avrupa’da sürdürülebilir mükemmelliğin itici gücü olma” Misyonu ve “Avrupalı kuruluşların mükemmelliğe eriştikleri bir dünya” Vizyonu ile kurulmuş olan EFQM; European Foundation For Quality Management (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı) tarafından veriliyor. Bilindiği üzere EFQM’ın 38 Avrupa ülkesinde 800’den fazla üyesi bulunmaktadır. EFQM Kalite Ödülü her yıl EFQM “Mükemmellik Modeli” esas alınarak, örnek teşkil eden kuruluşlara verilmektedir. Türkiye’de faaliyet gösteren kurum ve kuruluşlar 1996 yılından beri “Avrupa Kalite Ödülü”ne yoğun başvuruda bulunmaktadır. Bu kurum ve kuruluşlardan günümüze kadar, 7’si Büyük ödül ve 11’i Başarı Ödülü olmak üzere toplam 18 kurum ve kuruluşumuz “Avrupa Kalite Ödülü’ne layık görülmüşlerdir. Ulusal Kalite Ödülü; Kurum ve kuruluşların yönetsel yeterlilikleri ile ürün ve hizmetlerini sunmada ulaştıkları kalite ve mükemmellik düzeyini ölçen, kalite kültürünün bir yaşam biçimi olarak yaygınlaşmasına önemli katkı sağlayan, mükemmelliğe özendiren ve ödüllendiren süreçlerin bütünü olarak ifade edebiliriz. Ülkemizde Ulusal Kalite Ödülü 1993 yılından beri 18 yıldır verilmekte olup, kalite kültürünün artmasında ve toplam kalite yönetim felsefesinin yaygınlaştırılmasında Ulu42  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

sal Kalite Ödülleri önemli rol oynamıştır. Kalite Ödülleri’nin önemini, kriterlerine ve işleyişine baktığımızda daha iyi anlayabiliriz. Kalite ödülleri kuruluşları sadece ciro, verimlilik, maliyet göstergeleri gibi tek boyutlu parametrelere göre değil, bütün süreçleri hedefleri ve küresel rekabet ortamındaki konumuna göre ele alarak değerlendirdiği ve kuruluşların yönetim sistemini bütünsel ölçümlediği için, Mükemmelliği işaret eder hale gelmiştir. Kuruluşlarda Mükemmelliği özendiren bu model, ödül için başvuran kuruluşların bu kapsamdaki performansının değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. Ulusal Kalite Ödülü’nün en önemli amaçlarını şu şekilde vurgulayabilirim; • Ülkemizde kalite bilincinin yükseltilmesi ve yaygınlaştırılması, • Kuruluşlarımızın kaliteye dönük çabalarının özendirilmesi, • Başarılı kalite uygulamalarının tüm ülke yararına sunulması, • Kalite düzeyimizin uluslar arası ortamda saygınlık kazanması, • Toplam Kalite Yönetimi sistemlerini kurmuş olan kuruluşları gündeme çıkara-

rak, Toplam Kalite Yönetimi’ne olan talebin arttırılması, Ulusal ve Avrupa kalite ödülü sürecinde neler yaşadınız? Ödül sonrasında kuruluşunuzda nasıl gelişmeler oldu? Çalıştığım kuruluş Elginkan Topluluğu’na bağlı 1974 yılında kurulmuş bir kuruluş, Türkiye’de satış sonrası hizmet alanında ayrı bir kuruluş hüvetiyle faaliyet gösteren 2 kuruluştan birisiyiz. Ulusal Kalite Ödülü’ne başvuruda bulunma kararı 1996 yılı stratejik planlama döneminde çalışanlarımızla birlikte verildi. Başvurumuzu bir proje ekibi gibi ele aldık. Şirketimizde bu amaç doğrultusunda bir ekip oluşturduk. Ekibin içinde ben de aktif olarak yer aldım. Tecrübeli, ödül sürecinde deneyimli olan ve KalDer bünyesinde ödül değerlendiriciliği yapan çalışanları bir araya getirdik. Uzun vadeli çalışma planlarımızı birlikte belirledik. Hazırlık sürecinde KalDer bünyesindeki temel eğitimler çalışanlarımıza aldırıldı, aynı zamanda “Kuruluş içi Eğitimci” lisansını EFQM’den alarak modelin felsefesinin kuruluşumuzda yerleşmesinin temelini sağlamlaştırdık. Şirketimizde kurulduğu günden bu yana en iyiye ulaşmayı hedefleyen bir “Kurum Kültürü” ödül süreçlerinde bizler için çok önemli kaldıraç görevini yaptı. Tüm düzeydeki çalışanların kararlılığı ve bağlılığı sayesinde bu felsefeyi faaliyet gösterdiğimiz tüm alanlarda ve tüm paydaşlarımızda hayata geçirdik. Aslında bu kültürün yerleşmesi kararının başlangıcında “Biz ödül alacağız” amacıyla başlangıç yapmamıştık Modelin kuruluşumuzda başarıyla uygulanması temel amacımızdı. Hizmette kaliteyi bir standart haline getirdikçe özgüvenimizde belirgin artış sonucunda ödül sürecine giriş kararını verdik. Aydınlanmanın büyük filozofu Emmanuel Kant “Gücün bilgide” olduğunu söylemişti. Bir şeyi çok iyi yapabilmek, o şeyi


EKİP RUHU VE EĞİTİM • Ödüle başvurmak isteyen kuruluşlar için nasıl bir yol haritası çizersiniz? Günümüzde Kuruluşlar için Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi, EFQM Mükemmellik Modeline geçiş ve Toplam Kalite Ödülü’ne başvuru amacının kanımca en önemli yöntemlerinden birisi “Ulusal Kalite Hareketi” olarak ifade edebilirim. Bilindiği üzere Ulusal Kalite Hareketi, KalDer tarafından Türkiye’de Toplam Kalite Yönetiminin yaygın ve etkin kullanımını sağlamak ve kalite seviyelerini arttırmak amacıyla başlattığı bir yol haritası ve hareket. Bu harekete katılan tüm kuruluşlarda liderliği üst yönetim üstleniyor ve onların yönlendirmesi, mesajları sürecin sağlıklı işlemesini destekliyor. Ulusal kalite hareketi ile ödül sürecine geçiş yapan kuruluşların elde ettiği sonuçlara bakıldığında başarılı performansı ve uygulamaların ülke düzeyinde yansımaları gözlemlenmektedir. • Kuruluşlara diğer bir önerimde bu

Kuvvetli yönlerimiz olarak ifade edebileceğim birkaç temel yaklaşımımızı şöyle ifade edebilirim; • Çekirdek ekibin doğru seçilmesi sonucu sıçramalı gelişmelerin hızı, çalışanların yaş ortalamalarının 25-40 yaş aralığında olması, • Motivasyonun belirgin başarısı (Tüm ekip belirli bir süre sonra tek bir ruhla adım atmaya başladı), • EFQM İş Mükemmelliği Modeli’nin Topluluğumuzun başarılı kurum kültürüyle bütünleşmesi, • Kurum içi eğitim faaliyetlerindeki faal yaklaşım, • Sektörde en önemli farkımız bağımsız ve öncü uygulamalarımız. Şirketimizde bulunan kuvvetli yönlerimiz sonucunda bazı iş sonuçlarını da sizlerle paylaşmak isterim. Başarılı uygulamalar sonucunda son beş yılda %30’larla ifade edilen verimlilik artışları, ciddi oranlarda maliyet düşüşleri, pazar payımızda sıçramalı iyileşme (günümüzde Topluluk dışı hizmet satışlarında %25’e varan pazar payı), müşteri memnuniyeti en-

süreçte Özgünlüklerini modelle bütünleştirmek. Kurum felsefelerinin kuruluşta olumlu yönlerini çalışanlarına yaygınlaştırmaları, Ekip ruhunun sistematik ve temel eğitimlerle güçlendirmeleri ve eğitimleri aksatmamalıdırlar. • Bizim kuruluşta ilk yapılan Özdeğerlendirme sonrasında yazının başında da ifade etmiştim doğru çekirdek bir ekip oluşturarak (içinde yer aldım) yönümüzün temelini doğru atmıştık. (Değerlendiricilik, Kuruluş içi eğitimci lisansı, Benchmarking uygulamaları, danışmanlık hizmetlerinden eğitimci olarak yararlanmak vb.) • Aslında Ödüle de hiçbir zaman amaç olarak bakmadık. EFQM Modelinin Şirketimize sağladığı gelişmeleri, çalışanlarımızın bizzat yaşayarak gördükçe özgüvenlerinde müthiş iyileşmeler sağlandı. Bugün Şirketimiz Elginkan Topluluğu’nda çalışan memnuniyeti ve kıdem konusunda en yüksek performansa sahip kuruluşlardan bir tanesi.

deksinde %93’ler seviyesindeki olumlu performans, Çalışan Memnuniyeti ve Müşteri Memnuniyeti kategorisinde Avrupa’da belirli bir yıl (2004) rol model seçilmesi, Süreç Yönetimi Yaklaşımı kategorisinde KalDer tarafından ülkemizde rol model seçilmesi, markamızın güçlendirilmesi konusunda başarılı ölçüm sonuçları, personel rasyosunda son 5 yılda %70’lere varan iyileşme örneklerden bazılarıdır. Son olarak; Kuruluşların mükemmellik yolculuğunda performans iyileştirme stratejisi olarak EFQM (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı) Mükemmellik Modeli’ni esas alan Özdeğerlendirme yöntemleri ile güçlü ve iyileştirmeye açık alanlarını düzenli aralıklarla belirleyip, bulgular doğrultusunda sürekli iyileştirme planlamaları ve hayata geçirmeleri bunun felsefe olarak devamlılığını sağlamalarını gönülden diliyorum. Bana bu bilgileri paylaşmak fırsatını verdiği için KalDer’e ve ekibine ayrıca teşekkür ediyorum. ■ MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 43

GÖRÜŞ

önceden insanın kafasında yaratmasına bağlı olduğuna, bu yaratma süreci ne denli başarılı olursa, yapılan işin kalitesinin de o derece artacağına inanıyorum. Çok iyi bir iş yapmanın en iyi yolunun, çok iyi iş yapan insan/kuruluşların yaşam ve faaliyetlerini okumak, bilmek ve öğrenmekten geçtiğini ödül sürecinde bizzat yaşayarak öğrendik. Ödüle başvurana kadar öğrenme sürecinin (temel eğitimler, özdeğerlendirme, kıyaslama çalışmaları, ödül kazanmış firma deneyimi ve paylaşımları) uzun süre tutulmasını proje ekibimizce belirlemiştik. Başvuru süreci her kuruluşun yaşaması gereken önemli ve öğreticiliği oldukça yüksek bir süreç Şirketimizde Ödül’ün, yönetim ve çalışanların yüksek kalitede ve sürdürülebilir mükemmellik konusundaki kararlılığının göstergesi olduğuna inanıyorum. Emeği geçen herkese tekrar teşekkür etmek istiyorum. Ödül süreçlerinde yaşanan sıkıntılar size göre nelerdi? Bu sıkıntıları nasıl aştınız? Ödül sürecinde en önemli sıkıntı olarak ifade edeceğim konu, iyi uygulamaların öğrenilmesinde ve kıyaslama çalışmalarında aynı yapıda kuruluş bulunmasında yaşandı. Faaliyetlerinizi sınıfında, en iyi veya sektörünüzde başarılı kuruluş deneyim paylaşımlarında EFQM’den destek istedik. Günümüzde bu süreçte yer alacak kuruluşlar için bileşim sektörünün gelişimi, ödül sürecindeki başarılı kuruluşların sayısının artışı, KalDer’in eğitim, dış değerlendirme ve Ulusal Kalite Hareketi faaliyetlerinin önemli öğrenme kaynakları olduğu düşünüyorum. Paylaşım ve öğrenme ortamları oldukça zenginleşti. Aynı zamanda ülkemizde deneyimli danışmanların sayısındaki artışta kuruluşlarda (eğitim amaçlı) deneyim kazanımı için yararlı olmuştur. Ödüllerle iş mükemmelliğinizi nasıl geliştirdiniz? Geriye dönüp baktığınızda kuvvetli ve zayıf neleri görüyorsunuz? Aslında süreci bir bütün olarak gözlemlediğimde başlangıçta iyileştirilmesi gereken yönlerimiz olarak KOBİ kategorisinde faaliyet göstermemiz nedeniyle çalışan sayısında kısıtlılığımız bazı faaliyetlerimizde sıkıntı doğurdu. Hizmet sektöründe çalışılması nedeniyle en önemli hammaddemiz insan, Eğitim ve Kıyaslama faaliyetlerimizde yöntem bulmada (aynı sektörde modeli uygulayan kuruluş yoktu, bizim sektörde bu kadar gelişmemişti.) yaşanan problemler, ekibimizde klasik yönetim sistemini uygulamakta direnen belirli bir yaşın üstündeki birkaç yönetici ve Türkiye coğrafyasında çok yaygın olmamız ( tüm illerde 240 servis ve 800’e yakın çalışan) diğer sayacağımız hususlardır. Belirli bir süre sonrasında ve sistematik yaklaşımlar sonucunda tüm bu handikapları aştık.


GÖRÜŞ

Dr. Bahadır Kaleağası TÜSİAD Uluslararası Koordinatörü bahadir@kaleagasi.net

AB Hedefi İçin Ne Yapmalı? G20 gezegeni şekilleniyor. Batı dünyası gücünü giderek daha fazla yeniden doğan Asya ile paylaşıyor. Halk ayaklanmaları dalgaları otoriter rejimleri sarsıyor. İklim ısınıyor. Küresel internet toplumu serpiliyor. Yeni teknolojik atılımlar, devrimler geliyor.

44  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

B

u arada Türkiye’nin AB işi çok uzadı. Herkes hoşnutsuz bu durumdan. Türkiye ve AB’de üyelik dışında arayışlar çoğalmakta. Kimi bu üyeliğe zaten karşı olduğu için, kimi umutsuzluktan, kimi de değişen dünyada yeni fırsatlar arayışı içinde. AB ile müzakere süreçlerinde bu tür mesaj dalgalanmaları olabilir. Fakat Türkiye’nin AB sürecinden mevcut uluslararası ortamda vazgeçmesi ulusal çıkarlarımızın aleyhine olur. Zaten bu yönde bir resmi tutum da söz konusu değil. AB sürecinden kopan bir Türkiye kobiler için çok olumsuz etkiler yaratır. Bu çerçevede siyasetçiler şu noktalarda tüm girişimcilere ve de genelde kamuoyuna karşı açık ve dürüst olmalılar: 1.AB Türkiye’nin en önemli ticaret, yatırım, sermaye, turist ve teknoloji ortağıdır. Son yıllarda gelişen dünya ekonominse paralel olarak Türkiye’nin de dış ilişkileri çeşitlendi. Bu son derece doğal ve yararlı bir gelişme. Bizi AB gözünde güçlendiriyor. Dış dünyanın gözünde ise, AB ile üyelik sürecimiz Türkiye’nin çekim gücünü arttırıyor. 2.Türk ekonomisinin tabi olduğu mevzuat ve politikaların karar odağı artan bir oranda AB’dir. Bu oran AB üyesi ülkeler için yüzde 80 civarında. Türk ekonomik yaşamı için de % 50’yi geçtiği

tahmin edilmekte. Bunun nedeni gümrük birliği, mevzuat uyum süreci ve uluslararası ekonomik gerçekler. 3.Bu bir ulusal egemenlik ve demokratik meşruiyet sorunudur. AB politikaları genelde toplumun yaşam standartlarını yukarı çeken ve kobileri dünya ölçeğinde rekabet açısından güçlendiren uygulamalar. Bu politikaların karar odağı Brüksel’deki Bakanlar Konseyi ve Avrupa Parlamentosu. Türkiye bu sistemde AB üyesi olarak yer almalı. AB üyeliğinden vazgeçilse, geri plana atılsa, ötelense veya tam üyelik dışında geçici bir statü fiilen kabul edilse dahi, bu sorun uzun bir süre değişmeyecek. Çünkü Türkiye’nin ekonomik profili ve demokratik niteliği AB dayanışma sistemine işaret ediyor. 4. Çözüm hızla AB üyeliği için bir tarih belirlemek ve bu yönde çalışmaktır. Zaman ve küresel gelişmeler Türkiye’nin lehine hızla işleyebilir. 5. Bunu yaparken, değişen Dünya koşullarında AB’nin siyasal birliğinin gevşemesi veya farklı entegrasyon çemberlerinin ortaya çıkması olasılığı dikkate alınmalı. Bu tür bir gelişme karşısında Türkiye için en güçlü konum, AB üyeliğine hazır ve uluslararası ekonomik açılımları çok başarılı bir ülke olmaktır. Kaçan fırsatlar galerisinden Türkiye 1995’de imzalanan gümrük


GÖRÜŞ

birliği anlaşması sonrasında temel demokratik reformları ve mevzuat uyumunu hızla gerçekleştirerek AB’nin bir önceki genişleme dalgalarına katılabilirdi. Bu dönemde: • Paris ve Berlin kaynaklı bir muhalefet zayıftı. • Küresel ekonomik konjonktür uygundu. • Jeo-stratejik değerlendirmeler olumluydu. • Kıbrıs sorunu ise, böylesine bir demokratik ve hukuksal uyum dinamiği içinde, Annan Planı çerçevesinde Papadopulos iktidara gelmeden çözülürdü. Gümrük birliği kararı döneminden itibaren akademi, özel sektör ve sivil toplumdan gelen her biri tarihe kaydolmuş açık uyarılara rağmen, siyaset dünyası hızla bir avuç demokratik reformu ve mevzuat uyumu seferberliğini başlatamadı. Türkiye birçok sosyo-ekonomik sorununa rağmen AB’ye bugün üye olmuş olabilirdi. Çünkü eğilimleri hızla büyüyen bir ekonomi yönünde. Ayrıca 11 Eylül sonrası dünyada jeo-stratejik önemi arttı. Üstelik AB için reformlarını başaran bir Türkiye’ye “ hayır” demenin bedeli çok ağır olurdu. Fakat Türkiye son onbeş yılda bu süreci yeterince hızlı yönetemedi. İnişli çıkışlı reform performansı sergiledi. Ulusal çıkar muhasebesi şaştı. Bu arada Avrupa ve Dünya değişti. Türkiye de çok değişti. Önemli riskler var: çözüm ve eylem Dünya ve Avrupa’daki gelişmeler Türkiye açısından çok önemli bir “ulusal egemenlik” ve “demokratik meşruiyet” sorunu yaratıyor. Bunun da sonucunda meclis, hükümet ve bürokrasiden oluşan siyasal alanda ciddi bir boşluk oluşuyor. Ülkenin seçmenleri ve vergi mükelleflerinin demokratik muhatabı olan Ankara’nın siyasal karar alanı Brüksel’e, Türkiye’nin içinde yer alamadığı AB kurumlarına kayıyor. Kısır döngüleri aşmak için AB üyeliği hedef tarihi Türkiye tarafından belirlenmeli ve tarihe saygınlık kazandırmak için gerekli değişim ve düzenlemeler yapılmalı. AB içinden kaynaklanan engelleri bir süre dikkate almadan, Türkiye hızla demokratik reform, sosyo-ekonomik atılım ve mevzuat uyumu yönünde ilerlemeli. Uluslararası ortamda gelişmeler ve zaman Türkiye lehine işlemektedir. Yeter ki

Türkiye AB sürecinde zaman kaybetmesin. Daha aktif dış politika ve dış ekonomik ilişkiler hem küresel rekabet gücü hem de AB süreci açısından son derece gerekli. Fakat ulusal egemenlik açısından, AB karar sistemi dışında kalmaktan kaynaklanan sorunlar ancak AB üyeliği ile çözülür. Bu arada değişen Dünya koşullarında belki AB’nin siyasal birliğinin gevşeyebilir veya farklı entegrasyon çemberleri tesis etmek zorunda kalabilir. Bu senaryo karşısında Türkiye için en güçlü konum, AB üyeliğine hazır ve uluslararası ekonomik açılımları çok başarılı bir ülke olmak.Öneriler: 1. Yeni bir anayasa için geniş bir toplumsal kurultay çalışmalara başlamalı. Hedef Avrupa için de örnek olacak, yaratıcı, yalın bir 21. yüzyıl anayasası olmalı. 2. AB sürecinin genel yönetimi siyaset üstü bir platforma taşınmalı. Son zamanlarda iktidar ve muhalefet arasında AB konusunda uzlaşma zemini güçlendi. Ayrıca ülke meclis ve cumhurbaşkanlığı seçimlerine gidiyor. Bu dönemde AB konusunda geçici siyasal kutuplaşmalardan asgari etkilenecek bir kurumsal yapı tasarlanmalı. İktidar ve muhalefet temsilcileri ve AB nezdinde önemli kurumlara üye olan sosyo-ekonomik örgüt temsilcilerinden oluşan bir kurul AB sürecini izleyen, denetleyen ve topluma karşı saydam kılan bir görev üstlenmeli.

Mümkünse en fazla 15 üyeden oluşacak bu kurulun başkanlığı üç ayda bir dönüşümlü işlemeli. 3. Siyaset üstü bu kurula bağlı olarak, TBMM, akademi ve medyadan daha geniş bir katılımla iç ve dış iletişim kurulları oluşturulmalı. En büyük on medya kuruluşunun genel yayın yönetmeni bu kurulların üyesi olmalı. İletişim çalışmaları da partizan siyaset çemberi dışında ilerlemeli. 4. Eşzamanlı olarak, değişen Dünya koşullarında AB’nin evrimi dikkate alınmalı. Orta vadede Türkiye için en güçlü konum, AB üyeliğine hazır ve uluslararası ekonomik açılımları çok eksenli, başarılı bir küresel ülke olmaktır. Zaman Türkiye’nin lehine hızla işleyebilir. Bu çerçevede AB ile ikili ilişkiler mantığının ötesine geçilerek Avrupa’nın enerji politikaları, sosyal modeli, dijital ajanda, iklim değişikliği ve güvenlik gibi ortak konularında fikir ve siyaset üreten bir ülke profili geliştirilmeli. 5. AB hedefi mevzuat uyumunun yanı sıra bir dizi alanda da somut hedeflerle desteklenmeli. Örneğin yenilenebilir enerji oranı, kadınların iş yaşamına katılımı, köklü bir eğitim reformu, ar-ge, hızlı internet kullanımı, kobilerin istihdam yaratma gücü, yatırım ortamı, … Yukarıdaki özet öneriler bir önem sıralaması içinde değiller. Öyle olsaydı, en sonuncusundan başlamak doğru olurdu.■ MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 45


ÜYELERİMİZDEN

Evyap Kalite Sistemleri Müdürü Şule Küçükoğlu:

KalDer’in Kalite bilincini yayma çabalarını takdir ile izliyorum Evyap’ı kısaca tanıtır mısınız? Firmamızın 1927 yılında Erzurum’da sabun üretimiyle başlayan öyküsü bugün sabundan duş jeline, şampuandan tıraş ürünlerine, cilt bakım kremlerinden kokulu kozmetiğe, bebek bezinden diş macununa kadar birçok kategoriyle 100’ü aşkın ülkede devam etmektedir. Firmamız bugün, dünyanın önde gelen sabun ve kişisel bakım ürünleri üreticilerinden biridir. Türkiye sabun ve kişisel bakım ürünleri ihracatının önemli bir kısmını gerçekleştiren Evyap, ilk 100 Türk sanayi şirketi arasında yer almakta, 2500’ü aşan çalışanı ile gün geçtikçe büyümektedir. Evyap’ın Türkiye’deki tesislerinin yanı sıra 2002 yılında Mısır’da faaliyete geçen üretim tesisi bulunmaktadır. Evyap; Duru, Arko Men, Arko Nem, Evy Baby, Evy Lady, Gibbs, Fax ve Activex gibi önemli markaları ile aşağıdaki kategorilerde geniş bir ürün yelpazesine sahiptir: Kişisel Temizlik Ürünleri Katı ve sıvı sabunlar, duş jelleri, el temizleme jelleri Kişisel Bakım Ürünleri Cilt bakım ürünleri, saç bakım, güneş bakım, erkek bakım ürünleri Hijyenik Ürünler Bebek bezi, hijyenik ped, ıslak mendil Kuruluşunuzdaki kalite çalışmalarından söz edebilir misiniz? Süreçlerimiz Toplam Kalite Yönetimi bilinciyle, etkin ve verimli bir şekilde yöne46  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

tilmekte olup. Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde insana öncelik verilerek eğitimli ve yetkin çalışanlarının bağlılığı, kalite ve verimlilik faaliyetlerine katkısı sağlanmaktadır. Kalitenin sürekli geliştirilmesine gösterilen hassasiyet ile yüksek kaliteli ürün ve hizmetler düşük maliyetle ve kısa teslim süreleri ile üretilerek iç ve dış pazara hızlı cevap verebilmek öncelikli hedefimizidir Bu bağlamda ambalaj ve hammadde girdi kontrollerinden başlayarak, üretim, proses kontrol, depolama, lojistik ve ürünlerimizin müşterilerimize ulaşmasına değin uzanan zincirin her aşamasında kaliteden ödün vermeyen anlayışımız ile sektörde faaliyet göstermekteyiz. Firmamızda, ürünün girdi kalitesinin de önemine inançla, tedarikçiler ile güvene dayalı işbirliği içinde, girdilerin en kaliteli, en ekonomik ve en hızlı şekilde temin edilmesi amaçlanmaktadır. Uzun yıllardır devam eden kalite anlayışımız 1995 yılında TSE de aldığımız ISO 9001:2000 belgesi ile taçlandırılmış, akabinde yine TSE den alınan TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemleri ve OHSAS 18001 belgeleri ile kalite anlayışımıza yeni bir renk gelmiştir. Firmamızda TS EN ISO 9001 standar-

dı gereği, kalite yönetim sistemi kurulmuş olup, senede bir kez Y.G.G. (Yönetimin Gözden Geçirme) toplantıları yapılmaktadır. Firmamız çalışanlarının görev tanımları ve sorumlulukları tanımlanmış olup, Kalite Politikası oluşturulmuştur. Bunların yanında, ürün gerçekleştirme, iç tetkik, ölçme değerlendirme, uygun olmayan ürün kontrolü ve sürekli iyileştirme çalışmaları yapılmaktadır. Evyap’da Kalite Grubu; Kalite Güvence ve Kalite Kontrol olmak üzere 2’ ye ayrılmıştır. Kalite Güvence bölümünde uzman denetçiler çalışmakta olup, Evyap‘a tedarik malzeme sağlayan firmalarda uzman kişiler tarafından denetlenmekte, iç ve dış denetlemeler sürekli olarak yapılmaktadır. Mevcut kalite anlayışımız çerçevesinde, tedarikçilerimizden temin edilen ve firmamıza girişi olan tüm ambalaj ve hammadde malzemeleri mevcut spesifikasyonlarımız ışığında titizlikle kontrol edilmekte, yapılan bu kontroller sonrasında Evyap Kalite Kontrol birimi tarafından onaylanan malzemelerin üretim aşamalarında kullanılmasına izin verilmektedir. Üretim çeşitlerine göre Evyap bünye-


MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 47


ÜYELERİMİZDEN

sinde 4 farklı Kalite Kontrol Laboratuarı bulunmaktadır. Bunlar ; • Kozmetik Üretim Kimya ve Mikrobiyoloji Laboratuarı • Hijyenik Üretim Laboratuarı • Sabun Üretim Laboratuarı • Ambalaj Laboratuarı Her Laboratuarda uzman kimya mühendisleri ve kimyagerler çalışmakta olup, Kalite Kontrol testlerinde Türk Standartları Enstitüsü ( TSE ) standartları ile Avrupa Farmakopisi ( EP ) Amerikan Farmakopisi ( USP) , İngiliz Pharmakopisi ( EP ) gibi uluslararası standartlar takip edilmekte ve uygulanmaktadır Laboratuarlarda kullanılan cihazlar son teknolojiye sahip olup, dünya standartları çerçevesindedir. Kalite anlayışımız üretimin her aşamasında da ve istatistiki verilere dayalı proses kontrol çalışmaları ile devam etmekte, üretilen her ürünün şarj bazında fiziksel, kimyasal ve mikrobiyolojik analizlerinin tatbiki ile en kaliteli ve hatasız ürünlerin müşterilerimiz ile buluşması için azami özen gösterilmektedir. Kozmetik, Sabun ve Hijyenik ürünler birbirinden farklı olduğundan kontrol parametreleri de doğal olarak kendi içlerinde farklılıklar göstermektedir. Bununla birlikte kontrol sistemi aynı olup, aynı süreçler ile ürün kontrolü yapılmaktadır. Kozmetik ürünlerde, dolum yapılan ürünlere, yapısına bağlı olarak pH, Viskozite, Özgül Ağırlık , Anyonik ve Nonyonik Aktif Madde, Tuz, Yağ Asitleri, Su tayini gibi analizler tatbik edilir. Tüm kozmetik ürünler için mikrobiyoloji testleri zorunlu olup, yine şarj bazında üretilen tüm ürünlerden şahit numune olarak 5 yıl boyunca saklama odalarında numune saklanmaktadır. Hijyenik ürünlerde ise kimyasal kontrol olmamakla birlikte bunun yerine performans kontrolleri, laboratuarımızda yapılmaktadır. Çocuk bezleri ve hijyenik pedlerde saat başı emicilik, kapasite, sap, selüloz miktarı, kuruluk ve sızdırmazlık gibi testler yapılmaktadır. Sabun ürünlerinde ise toplam yağ asitleri, sabunlaşmamış ve sabunlaşamayan maddeler, serbest alkali, alkolde çözünmeyen maddeler, gliserin, nem tayini gibi kimyasal analizler ile kumluluk ve çatlama gibi fiziksel analizler yapılmaktadır. Müşterilerimizden gelen her türlü memnuniyet, öneri ve şikayetler mevcut kalite anlayışımız içerisinde titizlikle değerlendirilmekte, bu kapsamda gelen bu bilgiler ve dökümantasyonlar için özel bir kalite programı (QDMS) uygulanmaktadır. Prosedür 48  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

‘KALİTE OKULLARDA DERS OLMALI’ • KalDer’den beklentileriniz nelerdir? Öncelikle 1991 yılı Kasım ayından beri ülkemizde faaliyet gösteren KalDer 20. kuruluş yıldönümünü kutluyor, geçen bu 20 yıl içerisinde Kalite bilincinin 7 den 77 ye ülkenin her yerine yayılması için bitmeyen enerjiniz ile gösterdiğiniz çabayı takdir ile izlediğimi sizler ile paylaşmak isterim. KalDer’in geçen bu 20 yıl içinde düzenlediği eğitimler, kalite bilincinin daha da ileri taşınması için düzenlediği kongreler ve verdiği ödüller ile firmalar arasında kaliteye dayalı rekabetin en üst noktalara taşınması adına oldukça önemli işlere imza attığı kanısındayım.Bu çalışmaların önümüzdeki dönemlerde artarak devam etmesi, sektör ile el ele vererek özellikle kalite konusunda daha sık eğitimler vermesi ve bu eğitimlerin toplumun her bireyine yaygın bir şekilde ulaştırılması KalDer’den beklentimizdir. Tabiki KalDer ile birlikte kamu ve özel sektöründe bu çalışmalara gereken ilgiyi azami şekilde göstermesi, rekabetin kaliteyi getireceği bilincini kendine rehber ve Talimatlar online olarak tüm çalışanlar ile paylaşılmakta ve mail üzerinden değişiklik bilgilendirmesi yapılmaktadır. Mevcut sistem, firmamız bünyesinde tüm süreçler için kullanılan SAP sistemi ile birlikte çalışmaktadır, müşterilerimizden gelen tüm bildirimler ile ilgili yapılan değerlendirmelerin sonuçları mümkün olan en kısa zamanda kendileri ile paylaşılmaktadır. Kuruluşunuzda kalite çalışmalarından söz eder misiniz? Küreselleşen dünyada gelişen teknolojiye bağlı olarak sektörümüzde günden güne artan ürün yelpazesi ve geniş pazar payı ile geniş kitlelere ulaşma hedefi ve bu hedefe ulaşmada kalitenin önemli bir yer tutması, ülkemizde kalite çalışmalarını da eskiye nazaran önemli bir noktaya getirdiği kanısındayım. Bu bağlamda faaliyet gösteren gerek resmi ve gerekse özel kurum ve derneklerin faaliyetleri kalite çalışmalarına büyük bir ışık tutmaktadır. Kalite anlayışının her firmada yaygınlaştırılması, küçük

alması KalDer’in çalışmalarını çok daha kolaylaştıracaktır. Bu bağlamda kamu ve özel sektör her türlü desteği vermeli kendini bu işin bir parçası olarak görmelidir. Böylece kalite toplumun çok daha vazgeçilmez, hayatının her anında yaşamına pozitif katkıları olacak bir unsuru olacaktır. Bugün kalitenin bir ders olarak eğitim kurumlarımızda yer alması gelinen nokta açısından önemli olduğu kanaatindeyim. KalDer gibi kuruluşlarında gerek devlet, gerekse sanayiden alacakları destek ile bu bilince daha çok ışık tutmaları beklentilerimiz içindedir. Ayrıca , • KalDer işbirliği ile EFQM ( Avrupa Kalite Yönetim Vakfı ) mükemmellik modelini temel alarak firmamızı geliştirmek, • KalDer eğitimlerinden faydalanmak, • Kalite konusunda iyileştirme faaliyetlerine katılmak, • Kalite dergisi paylaşımı ve KalDer yayınlarından faydalanmak, • KalDer bünyesinde mükemmellik guruplarında rol almak, Evyap olarak beklentilerimiz arasındadır.

ölçekli firmalardan, büyük ölçekli firmalara uzanan zincirde bu kalite anlayışının eksiksiz uygulanması inanıyorum ki beraberinde iş mükemmelliğinin kuruluşlara büyük başarılar getirmesini sağlayacaktır. Kalite çalışmaları kapsamında resmi kurum ve kuruluşlar ile özel sektörün bir araya gelip en iyiye , en güzele nasıl ulaşılır sorusuna cevap aramaları için yapılacak , konferans ,ve seminerler ve tüm bu çalışmaların sponsorlar tarafından da gereken desteği görmesi kalite bilincinin ülkemizde çok daha gelişmesinde sonsuz faydaları olacaktır. Bu bağlamda kalite kongresi ile kalite çalışması gün geçtikçe yayılmaktadır. Bunun en büyük öncüsünün Kalder olduğunu düşünüyorum. Bu kongrede yapılan çalıştaylar ve kalite konulu sunuşlar, iş mükemmelliğini arttırmaktadır. Özellikle son yıllarda çevre konusu oldukça önemli hale gelmiş ve tüm firmalar tarafından bu konuya gerekli önem verilmeye başlanmıştır. ■


KALDER’DEN MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 49


ULUSAL KALİTE HAREKETİ

Nuri Kaya BEŞSAN Makarna A.Ş. Fabrika Müdürü nurikaya@beslermakarna.com

Kalite anlayışını geliştirmek Günümüzde özel sektörün Toplam Kalite Yönetimine giderek daha fazla ilgi gösterdiğini gözlemliyoruz. Özellikle kamu kurumlarımızın da konuya ilgi göstermelerinin, ülkemizin daha iyi yönetilebilmesi adına olumlu bir gelişme olacaktır.

Kalite faaliyetlerinizden bahseder misiniz? BEŞSAN Makarna AŞ kurulmuş olduğu 2004 yılından bu yana ISO standartlarını temel alan bir yaklaşımla kalite yönetim sistemlerini kurarak gerek yönetim gerekse ürün kalitesini artırma çabalarına başlamıştır.Bu alanda öncelikle ISO 9001:2000 Kalite Yönetim sistemini uygulamaya başlayan firmamız daha sonra ISO 22000:2005 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemini kurarak ürün güvenliği konusunda önemli bir adım atmıştır.2007 yılından itibaren ulusal ve uluslar arası zincir marketlere ürünlerini pazarlayan BEŞSAN AŞ BRC Standardını da uygulayarak gıda güvenliği çıtasını daha yukarıya çekmiştir. Çevreye ve İş Sağlığı ve Güvenliğine de gereken duyarlılığı gösteren firmamız bu konuda da çalışmalara başlamış ISO 14001 ve ISO 18001 standartlarına uygun olarak mevcut sisteme entegrasyon yapılarak uygulamaya konulmuştur. Ulusal Kalite Hareketine katılma fikri nasıl doğdu? Uygulanmakta olan kalite yönetim sistemleri ve yenilikçi yaklaşımımız firmamıza kuşkusuz çok büyük katkılar sağlamasına karşın biz yöneticiler yine de bir şeylerin eksik kaldığını düşünüyor ve daha kapsamlı bir sistematik çalışmanın yapılması gerektiğinin farkındaydık.Çeşitli iyileştirme yöntem ve tekniklerini bu dönemde inceledik. Bu arayış bizim KalDer’le ve EFQM

50  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

Mükemmellik Modeliyle tanışmamızı sağladı.Bu tanışmadan sonra EFQM Modelinin bizi ileriye kurumsallaşarak taşıyacak ve somut katkıları olabilecek bir araç ve yönetim modeli olduğu kanaatine ulaştık ve üst yönetimle görüşerek katılma kararı verdik.Bu karar sadece firmamız için değil Gaziantep ve Güneydoğu Bölgesinde yapılan ilk Mükemmellik modeli çalışması olması dolayısı ile ayrıca büyük bir değer taşımaktadır. Kalite yolculuğunda geçirdiğiniz evreleri ve kaydedilen aşamaları anlatır mısınız? Alt yapısını kalite yönetim sistemleri ile oluşturduğumuz temel üzerine öncelikle KalDer Eğitmenlerinden Özdeğerlendirme konusunda eğitim aldık.Firmamızın öz değerlendirmesini gerçekleştirdik.İyileştirilmeye açık alanlar belirlendikten sonra bunlara ilişkin İyileştirme Planlarını hazırladık.Bu kapsamda firma içinde bir biri ardı sıra çeşitli iyileştirmeler gerçekleştirildi. Gerek sosyal gerek bireysel bazda çalışan tedarikçi ve müşteri memnuniyetini artıracak yeni uygulamalara başlandı.Tabi ki yapılan tüm bu yeni uygulamalar tüm paydaşarımız tarafından çok olumlu algılandı. Onlardan da beklentilerimiz değişti.Eğitim sürekli hale geldi.Tüm çalışanlar kendilerini ilgilendiren konularda sürekli eğitimden geçiriliyor.Çalışanlar toplam kalite uygulamalarının getirilerineden dolayı hoşnut oldular.Tüm bu özetlemeye çalıştığım işlerin


KALDER’DEN

sonucunda Ulusal Kalite Ödülüne başvuru kararı aldık.Yapılan değerlendirme sonucunda firmamız 4 Yıldızlı Yetkinlik derecesi ile Ödüllendirildi. KalDer’in çalışmalarını nasıl buluyorsunuz? Türkiye Kalite Derneği’nin; Ülkemizde Toplam Kalite Yönetimi anlayışının uygulanması ve yaygınlaştırılmasında önemli rolü bulunmaktadır. Rekabetin giderek arttığı küresel pazarlarda başarılı olabilmek için; ürün kalitesi kadar yönetim kalitesine de önem vermek gerekmektedir. Salt ürün kalitesine odaklanan firmalar, zaman zaman yönetim kalitesini gözden kaçırabilmektedir. Ancak kalite anlayışının sürekli olarak hakim kılınabilmesi için mutlaka yönetim kalitesinin iyileştirilmesi, paydaşların yönetime etkin biçimde katılımlarının sağlanması şarttır. Toplam Kalite Yönetiminin ve KalDer’in ülkemizde yürüttüğü çalışmaların önemi burada ortaya çıkmaktadır. KalDer’in yaygınlaştırılmasına öncülük ettiği EFQM Mükemmellik Modeli, şirketimiz de dahil olmak üzere birçok firmanın etkin yönetişim ilkeleri ışığında kurumsallaşma çabalarına büyük destek vermiştir. Ayrıca organize ettiği seminerler, eğitimler,

kongreler de KalDer’in ülkemizde gerçekleştirdiği en önemli kalite organizasyonları haline gelmiştir. Ülkemizde kalite anlayışının gelişmesi için vereceğiniz tavsiyeler var mı? Günümüzde özel sektörün Toplam Kalite Yönetimine giderek daha fazla ilgi gösterdiğini gözlemliyoruz. Özellikle kamu kurumlarımızın da konuya ilgi göstermelerinin, ülkemizin daha iyi yönetilebilmesi adına olumlu bir gelişme olacağını düşünüyoruz. Sektörünüzde kalite anlayışının gelişmesi için neler yapılmalı? Kalite anlayışının sektörel bazda gelişimi birden çok çabanın sistematik ve koordineli bir biçimde uygulanmasıyla gerçekleşebilir. Tek başına bir makarna üreticisinin çabaları maalesef yeterli olamaz. Bu kapsamda neler yapılabilir diye düşünüldüğünde, bizce ilk akla gelenler aşağıdaki gibi sıralanabilir: • Öncelikle tüketicinin bilinçlendirilmesi için Türkiye Makarna Sanayicileri Derneği önderliğinde, kaliteli makarna ile kalitesiz makarnanın tanımlarının yapılması konusunda yeterli çalışmaların gerçekleştiril-

mesi. • Bu çalışmalar sonucunda makarna konusunda “iyi” ve “kötü”, “kaliteli” ya da “kalitesiz” kavramları konusunda “FARKINDALIĞIN” geliştirilmesi. Tüketicilerin bu konuda halkla ilişkiler ve reklam kampanyaları aracılığıyla bilgilendirilmeleri. • Makarnanın hammaddesi olan Durum Buğdayını (Makarnalık sert buğday) yetiştiren üreticilerin kalite ve verimlilik konularında bilinçlendirilmesi için ilgili kamu kurumları, üniversiteler, oda ve borsalar ve tüzel kişiliklerin katılımıyla organize bir çabanın, bir seferberlik anlayışıyla başlatılarak hayata geçirilmesi. • Makarna kalitesi ile oynayarak haksız fiyat avantajı sağlayan üreticilerin ilgili gıda mevzuatı çerçevesinde daha sık denetlenmesi. • Üretimden sevkiyata kadar makarna üretiminin her aşamasında görev alan personelin daha kaliteli üretim için eğitilmesi, bilinçlendirilmesi ve araştırma-geliştirme faaliyetlerinin desteklenmesi, bu yöndeki olumlu çabaların ödüllendirilmesi. • Üretim bazında uygulanan proseslerin iyileştirilmesi konusunda Üretim-Ar-Ge ve müşteri üçgeninde yeterli çalışmaların yapılması. ■ MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 51


KalDer’DEN HABERLER

T

VI. Dönem Sertifika Töreni yapıldı.

örende konuşan TOBB Başkanı M. Rifat Hisarcıklıoğlu, akreditasyon çalışmaları ile temel amacın oda ve borsalarca verilen hizmetin kalitesini en yükseğe çıkarmak olduğunu vurguladı. TOBB’un odalara yardımı konusunda iki yeni kriter getireceklerini açıklayan Hisarcıklıoğlu, ISO 9001 ve akreditasyon belgeleri olan odaların daha fazla yardım alacağını ifade etti. Türk sanayicisinin artık sadece kendi ilindeki, ülkemizdeki firmalarla değil, dünyanın dört bir yanındaki ülkelerin firmaları ile rekabet ettiğini vurgulayan Hisarcıklıoğlu şunları söyledi: “Sadece kendi ilimizin, ülkemizin pazarına değil, tüm dünyaya mal satmak mümkün. Demek ki ortada hem tehdit var, hem de fırsat var. Kendini dünya ile rekabete hazırlayan firmalarımızın önünde müthiş imkânlar olacak. Firmalarımız değişsin, küresel rekabete uyum sağlasın derken, onların asli temsil mekanizması olan odalarımız ve borsalarımız aynı kalamaz. Bizler de değişmek ve kendimizi geliştirmek zorundayız. Aksi halde temsil kabiliyetimiz zarar görür.” 52  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

Rekabet gücü artacak Ticaret ve sanayi erbabının rekabet gücünü artırmak için, odalardan aldıkları hizmetlerin, rakiplerinin aldıkları ile aynı standartta olması gerektiğine işaret eden Hisarcıklıoğlu, “Akreditasyon Projesini, işte bu tespitin ışığında hayata geçirdik. Bu projeyle,  ülkemizde reel sektörün asli temsil mekanizmaları olan oda ve borsalarımızın hizmet kalitesi ve kurumsal kapasitesinin, Avrupa ülkelerindeki emsallerinin seviyelerine çıkarılmasını amaçladık” dedi. Türkiye Kalite Derneği Başkanı Hamdi Doğan da konuşmasında, kalite ve akreditasyon kültürünün ana temasının sürekli iyileştirme olduğuna işaret etti. Doğan, ürün kalitesinden başlayan çalışmaların sırasıyla hizmet, süreç, yönetim ve düşünce kalitesine uzandığını, hepsinin üzerinde asıl amacın yaşam kalitesi olduğunu bildirdi. TOBB Oda/Borsa Akreditasyon Sistemi, 2002 yılından itibaren uygulanmaktadır. 2002 yılından itibaren 68 oda, 2008 yılından itibaren de 17 borsa sisteme dahil olmuştur. Halen, başvuruları 2010 yılında kabul edilen VII. Dönem 17 oda/borsaların akreditasyon süreci devam etmektedir. ■

Odaların % 23’ü akredite oldu

VI. Dönemde akredite olan oda ve borsalar şöyle: Aydın TB, Bandırma TO, Biga TB, Çanakkale TSO, Erzincan TSO, Ereğli-Konya TB, Eskişehir TB, Fethiye TSO, Giresun TB, Isparta TB, İzmir TB, Karacabey TB, Karaman TB, Karapınar TB, Kuşadası TO, Mersin DTO, Tokat TSO. IV. Dönemde akredite olup belgeleri yenilenen odave borsalar ise şunlar: Adana SO, Antakya TSO, Aydın TO, Balıkesir TO, Bodrum TO, Çorum TSO, Düzce TSO, Edirne TSO, Isparta TSO, Kocaeli TO, Kayseri TO, Malatya TSO, Ordu TSO, Salihli TSO, Van TSO


KALDER’DEN MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 53


KalDer’DEN HABERLER

KalDer Kaliteyi Akdeniz’e İndirecek

A

kdeniz Üniversitesinin, Türk Standartları Enstitüsü (TSE) ve Türkiye Kalite Derneği (KalDer) ile birlikte düzenlediği 1. Akdeniz Kalite Sempozyumu’nda konuşan KalDer Başkanı Hamdi Doğan, Türkiye’nin 2023 yılı için dünyanın en büyük 10 ekonomisi arasına girmek hedefini de hatırlatarak, “Bunu yapabilmek için büyüme hedeflerimizi artırmamız, yenilikçilik anlayışı geliştirmemiz gerekiyor” dedi. Her yıl düzenli olarak gerçekleştirilmesi planlanan sempozyumun kalite konusunda yerel, ulusal ve uluslararası alanda yaşanan gelişmeleri, geliştirilen yeni yöntem ve teknikleri, başarılı uygulamaları bölgeye aktaracak bir bilgi paylaşım platformu olması hedefleniyor. Akdeniz Üniversitesi Atatürk Konferans Salonu’nda düzenlenen 1. Akdeniz Kalite Sempozyumu’nda konuşan KalDer Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Doğan, sempozyumun “Kalite Felsefesi” başlıklı oturumunda yaptığı konuşmada, Dünya Ekonomik Forumu’nun 2010-2011 rekabet verilerinde Türkiye’nin 61. sırada olduğunu hatırlattı. Doğan, bu sıralamada ülkelerin temel gereklilikler, kurumsal yapı,

Akdeniz Üniversitesi’nin, Türk Standartları Enstitüsü (TSE) ve Türkiye Kalite Derneği (KalDer) ile birlikte düzenlediği 1. Akdeniz Kalite Sempozyumu ile kalite konusunda yeni teknik ve yöntemlerin bölgedeki firmalara ulaştırılması hedefleniyor. 54  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

makroekonomik istikrar gibi kriterlere göre değerlendirildiğine işaret etti. Bu kriterler arasında Türkiye’nin en iyi olduğu alanın pazar büyüklüğü olduğuna işaret eden Hamdi Doğan, “Bu da zaten Türkiye’yi krizlerden koruyan bir şey. 70 milyonluk bir iç pazarımız var. 2008 yılındaki krizin etkilerinin az olmasında bu büyüklüğün önemli rol oynadığı söyleniyor” dedi. Türkiye yenileşim odaklı ekonomiye geçiyor Hamdi Doğan, son yıllarda gelişmiş, az gelişmiş, gelişmekte olan ülkeler ifadelerinin üretim faktörüne odaklı ülkeler, verimlilik odaklı ülkeler ile yenileşim ve çeşitlilik faktörleri odaklı ülkeler şeklinde değerlendirilmeye başlandığını kaydetti. Türkiye’nin yenileşim odaklı ekonomiye geçiş aralığında olduğuna dikkati çeken Hamdi Doğan, Türkçeye “yenileşim” olarak çevrilen “inovasyon” kavramının artık herkes tarafından uygulanması gerektiğini söyledi. Doğan, Türkiye’nin 2023 yılı için dünyanın en büyük 10 ekonomisi arasına girmek hedefini de hatırlatarak, “Sürekli bir iyileştirme içine giremezsek, zaman daralıyor, bunları başarmamızın imkanı olmaz. Bunu yapabilmek için büyüme hedeflerimizi artırmamız, yenilikçilik anlayışı geliştirmemiz gerekiyor” diye konuştu. Her ülkenin kendi değerlerine göre uygulamaları olmalı TSE Başkanı Hulusi Şentürk, ise kalite

sisteminin küresel düzeyde ortak doğruları olduğunu, ancak her ülkenin kendi içindeki uygulamalar ve değerlerin de hesaba katılması gerektiğini söyledi. Japonya’nın kalite çalışmalarının “efsane gibi” anlatıldığına dikkati çeken Şentürk, şöyle konuştu: “Ancak onları efsaneleştiren bu çalışmanın ilk ortaya çıktığı yer Japonya değildir, Batı’da çıkmıştır, ABD’de çıkmıştır, ama o anlayış Amerikan kültürüyle özdeşleşemediği için uygulanamamış, Japon kültürüyle özdeşleştiği için başarıyı yakalamıştır. Amerikan kültüründeki her şey maddiyata dayayan bir anlayış, kalite çemberlerinin karşılığı olamayacağı için başarılı olamazken, ödülü kendisiyle ilgili onur ve haysiyet olarak algılayan Japonya’ya gidildiğinde kalite çemberleri inanılmaz boyutlarda uygulama sahası bulmuştur. Bu da bize göstermektedir ki, uygulamaya gidildiğinde o ülkenin, o milletin, o coğrafyanın şartlarını değerlerini dikkate almak mecburiyetindesiniz. Yurt dışında gelişen yöntemleri olduğu gibi alıp kullanmak yarar getirmiyor. Bu sistemlerin Türk insanının değerleri ve sektörün niteliklerine göre harmanlanması gerekiyor.” Sempozyumun ilk oturumunun ardından Rektör Prof. Dr. İsrafil Kurtcephe ve KalDer Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Doğan arasında, Akdeniz Üniversitesi’nin KalDer ve Ulusal Kalite Hareketi’ne üye olmasından dolayı, “İyi niyet bildirgesi” imzalandı. ■


KalDer’DEN HABERLER

Düzce Üniversitesi’nde 5. yıl coşkusu

2

006 yılında Abant İzzet Baysal Üniversitesi’nden ayrılarak kurulan Düzce Üniversitesi kuruluşunun 5. Yılını kutladı. Programda kuruluş sürecinde emeği geçenler hatırlanırken, Rektör Prof.Dr. Funda Sivrikaya Şerifoğlu, bürokrat ve işadamlarına katkılarından dolayı plaket takdim etti ve gelecek hedeflerini ifade etti. Prof. Dr. Funda Sivrikaya yaptığı konuşmada “5 yıllık genç bir üniversite olduklarını, deneyimlerinin 70’li yıllara dayandığını ve Avrupa Girişimcilik Ödüllerine ilk kez Türkiye’den Düzce Üniversitesi Arıcılık Araştırma Geliştirme ve Uygulama Merkezinin ‘Birlikte Daha Fazlasını Yapabiliriz, Arıcılık Bal Üretim Ormanları ve Sürdürülebilir Kalkınma Projesi’ ile aday olduklarını ve 29 ülkeden gelen 399 proje içinde ilk 3’e girmeyi başardıklarını ifade etti.. 8 Fakülte, 3 enstitüye sahip olduklarını belirten Prof.Dr. Funda Sivrikaya Şerifoğlu, öğrenci sayısının da 4 bin 500’e ulaştığını açıkladı. Şerifoğlu, üniversite ile ilgili büyük hedeflerinin arasında; Konuralp’te Üniversite mahallesi oluşturmak, Uluslararasılaşmak, Düzce Teknopark yönetici şirketinin kurulması, girişimcilik, 56  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

eğiticinin eğitiminin verilmesi gibi projelerden örnekler verdi. Düzce Üniversitesi’nin Rektörlüğe Bağlı İdari Birimlerinin KalDer tarafından Mükemmellik Modeli çerçevesinde yapılan değerlendirmenin sonucunda, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı’nın Mükemmellik

Aşamaları programının yetkinlikte 3 yıldız aşamasında oldukları tespit edildi. Avrupa Kalite Yönetim Vakfı ve KalDer işbirliği ile verilen 3 Yıldız Yetkinlik Belgesini, KalDer adına Yönetim Kurulu Üyesi Önder Kıratlılar, Rektör Prof. Dr. Funda Sivrikaya’ya takdim etti. Düzce Üniversitesi’ne Mükemmellik Yolunda başarılar diliyoruz… ■


MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 57


KalDer’DEN HABERLER

KalDer’de “paylaşım toplantısı”

A

KalDer’in çalışma gruplarından olan Eğitimde Uzmanlık Grubunun düzenlediği “İyi Uygulamalar Paylaşım Toplantısı” 15 Ocak 2011 Cumartesi günü Ziya Kalkavan Denizcilik Anadolu Teknik Lisesinde eğitimde kaliteyi süreklilik haline getirme çabası içerisinde bulunan okulların katılımıyla gerçekleştirildi.

58  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

çılış konuşmasını yapan Türkiye Kalite Derneği Yönetim Kurulu Başkanı A. Hamdi DOĞAN “Kalite gönüllülerinin arasında yer almanın bir ayrıcalık olduğuna yürekten inanıyorum. KalDer bünyesinde uzun süre yönetim kurulu üyesi olarak hizmet verdim. Türk iş dünyasının kalite alanında kaydettiği ulusal ve uluslararası başarılara tanıklık etmiş ve katkı sağlamış biri olarak, KalDer’in bu süreç içindeki başarılarını daha ileri bir noktaya taşımayı hedefliyoruz. Üyelerimizin, ülkemizin beklenti ve gereksinimleri doğrultusunda kamuda, sivil toplum örgütlerinde, KOBİ’lerde çalışmalarımızı yoğunlaştırarak, Anadolu’ya açılım konusunda önceliklerimiz bulunuyor. Mükemmellik yolculuğunun geliştirilerek yaygınlaşması, Türkiye’nin kurum ve kuruluşları ile rekabetçi ve sürdürülebilir çağdaş değerleri yakalama hedefi önemli ve öncelikli bir hedeftir.” olduğunu söyledi. Eğitim kurumlarımız kalite çalışmaları kapsamında elde ettikleri kazanımlarını paylaştı. KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Önder KIRATLILAR yaptığı konuşmada “Kalite bir yaşam biçimidir. Kesinlikle tüm çalışanlara yayılması ve içselleştirilmesi gerekmektedir. Herkes kendisinin de bir müşteri olduğunu düşünerek çalışır ve ürün veya hizmet sunarken empati yapar(yani karşısındakinin yerine kendini koyarak düşünürse) ise işini mükemmel olarak

yapabileceğini bilmedir. Bir kuruluşta en önemli şeylerden biri liderliktir. Liderlik öğrenilebilir. Ancak liderliğin ne olduğunu en iyi liderin kendisi anlatabilir. Biz ancak onların ne yaptıklarına bakarak liderliği tarif edebiliriz. Liderliğin en iyi örneği Ulu Önder M.K. ATATÜRK’tür. Vizyon sahibi, değişime açık, birlikte başarmaya inanmış ve etrafındakileri inandırmış, adil, bilgili, sabırlı, örnek alınacak bir lidere sahip kurumlar ve ülkeler daima başarıyı elde etmişlerdir.”diye ifade etti. Erenköy İlköğretim Okulu Müdür Yardımcısı Nursel OKTAY ile Bilişim Teknolojileri Formatör Öğretmeni Vedat ŞAHİN okullarındaki Mükemmellik Modeli Uygulamalarına ilişkin örnekler verdiler. Kadıköy Anadolu Lisesi Müdür Başyardımcısı Demet KIR Kadıköy Anadolu lisesindeki kalite yolculuğunu anlattı. Sancaktepe Cengiz Topel İ.O Müdürü Sabahattin DEMİR İlköğretim Okullarında Liderlik uygulamalarını ve bu uygulamalarda karşılaşılan sıkıntıları dile getirdi. Bursa Tophane Anadolu Teknik Lise ve Endüstri Meslek Lisesinden Müdür Yardımcıları Metin SEZER ve Güray KÖKEN Meslek liselerinde Mükemmellik Modeli Uygulaması ile ilgili deneyimlerini paylaştılar. KalDer Ulusal Kalite Hareketi sorumlusu Sabri BÜLBÜL Ulusal Kalite Hareketi ve Mükemmellik Modeli 2010 modeline ilişkin açıklamalarda bulundu. ■


Ulusal Kalite Ödülü

İ

mza töreninde konuşma yapan ASO sunda duyarlılıklarını artırmak olduğunu Başkanı Nurettin Özdebir, ASO’nun da belirten Özdebir, ASO’nun kuruluşukamu kuruluşu ninun 50. yılını 2,5 teliğinde bir meslek yıl sonra kutlayaAnkara Sanayi Odası (ASO) kuruluşu olduğunu, caklarını ve 50. “Ulusal Kalite Hareketi yılda Ulusal Kalite Başkanı Nurettin Özdebir ile İyi Niyet Bildirgesi”ni almaTürkiye Kalite Derneği (KalDer) Ödülünü imzalayarak, diğer yı hedeflediklerini Anadolu’daki oda- Başkanı Hamdi Doğan arasında söyledi. Bunun için “Ulusal Kalite Hareketi İyi Niyet gerekli talimatları lar ve üyelerine örnek oluşturmak istedikleverdiğini belirten Bildirgesi” imzalandı. rini kaydetti. Özdebir, Özdebir, arkadaşhedeflerinden bir dilarının bu hedef ğerinin ise Ankara sanayinde bir kalite doğrultusunda çalışmaya başladıklarını hareketi başlatmak olduğunu kaydetti. söyledi. Özdebir, hedeflerinden bir diÖzdebir, odanın kuruluşunun 50. yılında ğerinin ise Ankara sanayisinde bir kalite Ulusal Kalite Ödülünü almayı hedefledik- hareketi başlatmak olduğunu kaydetti. lerini söyledi. ASO Başkanı, odanın kuruluşunun 50. Gerekli çalışmaları başlattık Yılında Ulusal Kalite Ödülünü almayı heAmaçlarının ASO üyelerinin kalite konu- deflediklerini söyledi. ■ MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 59

KalDer’DEN HABERLER

ASO’nun 50’inci Yıl Hedefi;


KalDer’DEN HABERLER

gazetesi haberi

gazetesi haberi gazetesi haberi

gazetesi haberi

gazetesi haberi

gazetesi haberi

gazetesi haberi

60  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011


KALDER’DEN MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 61


ŞUBELERDEN HABERLER-BURSA

KalDer Bursa Şubesi Olağan Mali Genel Kurul Toplantısı Yapıldı Türkiye Kalite Derneği (KalDer) Bursa Şubesi Olağan Mali Genel Kurul Toplantısı 12 Şubat 2011 Cumartesi günü saat 10:30’da BUSİAD Toplantı Salonu’nda yapıldı. Toplantıya KalDer Üyeleri, Bursa’daki çeşitli özel, kamu kuruluşlarının ve STK’ların temsilcileri katıldı. Genel Kurul Divan başkanlığına Sami Erol, katip üyeliklere Gonca Tıknaz ve Atilla Yılmaz oybirliği ile seçildi.

Emin Direkçi

62  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

Toplantının açılışında konuşan KalDer Bursa Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Emin Direkçi “Geçen yıl yine Şubat ayında gerçekleşen Olağan Genel Kurulumuzda oybirliği ile seçilen 2010-2012 yılı yönetim kurulumuz görevine başlamıştı. Görevi devralan yönetim kurulu üyelerimizle geçmişte olduğu gibi bu dönemde de kalite gönüllülerimizden aldığımız güçle, misyon ve vizyonumuz doğrultusunda ülkemizi çağdaş yaşam düzeyine ulaştırma çabası ile faaliyetlerimizi yürütüyoruz. KalDer Bursa Şubesi olarak çağdaş yaşam kalitesinin kentimizde yaygınlaşmasını ve uluslararası alanda ülkemiz adına bir kültür olarak yerleşmesini hedefliyoruz. Ne mutlu ki Bursa köklü tarihi

Aykan Kurkur

ile sanayisinden tarımına, turizminden kültürel özelliklerine, doğal zenginliklerine kadar sahip olduğu değerlerle geçmişten günümüze her zaman bu özelliğini korumuş ve yeniliklere daima açık olmuş bir kent. Her geçen gün aramıza katılan yeni kurumlarla bunu bir kez daha görüyoruz. KalDer Bursa Şubesi olarak sivil toplum kültür ve bilincine sahip, misyonunun gerektirdiği sorumluluğun farkında olan kalite gönüllüleriyle, aydınlık ve mutlu bir Türkiye’nin geleceğini şekillendirilmesine Yönetim Kurulu üyelerimiz, uzmanlık gruplarımız, kurullarımız ve profesyonel çalışanlarımızla katkı sağlayarak Çağdaş Yaşam Kalitesine ulaşmak bundan sonraki yıllarda da hedefimiz olmaya devam edecektir.” şeklinde konuştu. Açılış konuşmalarının ardından KalDer Bursa Şubesi Genel Sekreteri Aykan Kurkur katılımcılara 2010 yılında gerçekleştirilen faaliyetler ve bu faaliyetlerin Bursa’daki kurumlara sağladığı katkılar üzerine bir sunum gerçekleştirdi. Daha sonra 2010 yılı gelir gider tablolarının okunması, denetim kurulu denetim raporunun okunması, 2011 yılı bütçesinin okunması, görüşülmesi ve onaylanması gerçekleşti. Genel Kurulun sonunda yeni üyeler; AKP Otomotiv’den Fatma Oğur, Bilen Paten’ten Erdem Kaya, Bursa Ecza Koop’tan Soner Aşcı, Gemport’dan Özcan Erdem, Karsan Otomotiv’den Hakkı Murat Demirkol ve Gökhan Çelikliay, Sgn Kimya’dan Sudan Kurtoğlu, Standard Profil’den Ercan Dilek, Tofaş’tan Erhan Küçüksüleymanoğlu’na üyelik rozetleri takıldı. ■


Bursa Kalite Ödülü’nde Finalistler

Matay Otomotiv ve Tübitak Butal

9

. Kalite ve Başarı Sempozyumu 15 Mart Salı günü yapılan basın toplantısı ile kamuoyuna tanıtılırken, Bursa Kalite Ödülü’nde finale kalan kurumlar da açıklandı. KalDer Bursa Şubesi ve BUSİAD işbirliğinde, T.C. Bursa Valiliği, Uludağ Üniversitesi, Uludağ İhracatçı Birlikleri ve AIESEC destekleriyle düzenlenen Kalite ve Başarı Sempozyumu 9. kez “Yenileşim ve Gelecek” temasıyla 15-16 Nisan 2011 tarihlerinde Bursa’da katılımcılarıyla buluşacak. Gelecek “Yenileşim” ile şekilleniyor. Özel sektör, kamu, sivil toplum kuruluşları, medya yenileşimi benimsemenin fırsatları ve zorlukları için sempozyumda buluşacak. Yenileşimin bir yaşam tarzı olarak benimsenebilmesi için, eğitim sistemimiz ve KOBİ’ler öncelikli tüm kurum ve kuruluşlarımızın yaratıcılığı ve yenilikçiliği desteklemek üzere yeniden yapılandırılması; katılımlarının sağlanması; devlet teşviklerinin etkinleştirilmesi; uygun ve yeterli finansal kurumlar ve destek mekanizmalarının geliştirilmesi sempozyumda tartışmaya açılacak. Zengin ve sürekli yenilenen organizasyon yapısıyla her yıl katılımcı sayısı artan sempozyuma son olarak 2010 yılında 3285 kişi katıldı. Bu yıl da yine Bursa ve çevresindeki özel ve kamu kuruluşlarından 3000’e yakın kişinin sempozyuma katılması bekleniyor. Katılımcılar Sempozyum süresince 1 ana oturum, 7 alt oturum, Yaşam Kalitesi Paneli, Bursa Kalite Ödül Töreni, 9.Kalite ve Başarı Fuarı, fotoğraf sergisi, perküsyon gösterisi, kitap imza saatleri gibi farklı etkinliklere katılabilecek. ■

2010 Bursa Kalite Ödülü sürecinde değerlendiricilerin bireysel değerlendirmelerinin ardından uzlaşım toplantıları sonrası Bursa Kalite Ödülü sürecinde saha ziyaretine kalan kurumlar belli oldu. Bu kurumlar; •MATAY OTOMOTİV • TÜBİTAK BUTAL

Sempozyum Etkinlikleri • 14 Nisan 2011 Çalıştaylar • 15 Nisan 2011–16 Nisan 2011 9. Kalite ve Başarı Fuarı • 15 Nisan 2011–16 Nisan 2011 “Randy Olson’dan Azalan Dünya Kaynakları” Fotoğraf Sergisi

• 16 Nisan 2011 Bursa Kalite Ödül Töreni • 16 Nisan 2011 Ritm Gösterisi • 16 Nisan 20011

Yaşam Kalitesi Paneli

Kitap imza günleri • 15 Nisan 2011

Gazeteci-Yazar Şafak Altun • 16 Nisan 2011 Porof Zihni Sinir’in Yaratıcısı

İrfan Sayar • 16 Nisan 2011 Sanatçı Rasim Öztekin

MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 63

ŞUBELERDENDEN HABERLER-BURSA

Kalite Başarı Sempozyumu 15-16 Nisan’da Bursa’da


ŞUBELERDEN HABERLER-ANKARA

12. Kamu Kalite Sempozyumu

“Kamu Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması: Neredeyiz?” 17 Mayıs 2011 TOBB İkizleri Sosyal Tesisleri, Ankara

K

amu kurumlarında yönetim kalitesinin arttırılması için, her yıl bilgilerin ve deneyimlerin paylaşıldığı Kamu Kalite Sempozyumu ve Kamu Kategorisi’nde Ulusal Kalite Ödülü Töreni gerçekleştirilmektedir. Sempozyum, 2003 yılından bu yana Cumhurbaşkanlığı himayelerinde gerçekleştirilmekte ve önemli sayı ve nitelikte katılımcı tarafından izlenmektedir. Bu yıl onikincisi Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) işbirliği ile gerçekleştirilecek Kamu Kalite Sempozyumu, 17 Mayıs 2011 tarihinde Ankara’da TOBB İkizleri Sosyal Tesisleri’nde gerçekleştirilecektir. Kamu Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması: Neredeyiz? Sempozyumun ana teması pek çok bürokratımızın katılımıyla “Kamu Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması: Neredeyiz?” olarak belirlenmiştir. Türkiye gelişme sürecinde daha yüksek bir küresel rekabet gücü düzeyine yöneldikçe kamu yönetimi alanındaki kapasitenin güçlü olması,  gerek ekonomik gerekse sosyal gelişme açısından daha büyük bir önem kazanmaktadır.  Bu nedenle yüzyılın ikinci on yılına girerken 2000’li yıllarda kamu yönetiminin yeniden yapılanması   alanında atılan önemli adımların, bugün hangi aşamaya ulaştığı, hangi alanlarda nasıl sonuç verdiği ve ne ölçüde etkili olduğu

Sempozyumda tartışılacaktır. Buna ek olarak yeniden yapılanmanın günümüz dünyasında Türkiye’nin ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığı ve bu sürecin yenilenme mekanizmalarının neler olduğu konuları da uzmanlar tarafından Sempozyum kapsamında aktarılacaktır. Kamu Yönetimine Yön Veren Konu Başlıkları Sempozyum öncesi ve sonrası 4 farklı konu başlığında 2 gün boyunca çalıştaylar düzenlenecektir. İlk gün çalıştayların ardından 17 Mayıs günü tüm gün gerçekleştirilecek Sempozyum ilk bölümü, genel katılıma açık olarak düzenlenecektir. Uzman ve orta düzey kamu yöneticilerinden yaklaşık 200 kişilik katılım olması planlanan sempozyumun bu bölümünde, “Türkiye’de ve Dünya’da Kamu Reformlarının Değerlendirilmesi”, “Merkezi ve Yerinden Yönetim Dengesi” ve “Kamu Çalışan ve Yöneticilerinin Performans Yönetimi” başlıklarıyla kamu yönetimimin yeniden yapılandırılması süreci Türkiye’nin konumu tartışılacaktır. Kamu Liderleri Zirvesi Sempozyumun Öğleden sonraki bölümü ayrı bir olarak Kamu Liderleri Zirvesi şeklinde üst düzey kamu yöneticilerine yönelik kapalı toplantı olarak gerçekleştirilecektir. Davete tabii ve sınırlı kontenjan ile gerçekleştirilecek toplantıda “Kamu Yönetiminde Sürdürülebilir

Değişim” ve “Kamuda Eşgüdüm ve İşbirliği” başlıkları çerçevesinde bürokratlarla kamu yönetiminin yeniden yapılandırılması tartışılacaktır. Ulusal Kalite Ödülü Sempozyum, Ulusal Kalite Ödülü, Kamu Kategorisi Ödül töreni ile son bulacaktır. 2001 yılından bu yana Ulusal Kalite Ödülü ‘Kamu Sektörü Kategorisi’ ödül sürecini yürütülmektedir. Ulusal Kalite Ödülü değerlendirmeleri, Avrupa Kalite Ödülü’nde de kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli esas alınarak yapılmaktadır. Ödül değerlendirme sürecinde özel yetiştirilmiş değerlendiricilerden oluşan ekipler görev almaktadır.  

Ankara Şubesi - Mart Ayında Gerçekleşen Eğitimler Medicana International Ankara Hastanesi / UKH Eğitimleri Ulusal Kalite Hareketine katılan Medicana International Ankara Hastanesi’nin Şubat ayında başlayan eğitimleri Mart ayında da devam etti. EFQM Mükemmellik Modeli eğitiminin ikinci kısmını da tamamlayan Medicana International Ankara Hastanesi, mükemmellik yolculuğundaki kararlılığını göstermiş oldu. Türk Traktör ve Ziraat Makineleri / Entegre Yönetim Sistemi Kuruluş İçi Denetçisi Eğitimi Uyguladıkları yönetim sistemlerini bir birine entegre ederek daha aktif ve verimli bir hale getirmek isteyen Türk Traktör fabrikasına, Entegre Yönetim Sistemi Kuruluş İçi Denetçisi Eğitimi verildi.

64  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

T.C. Merkez Bankası / Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi Eğitimi Kurumdaki Süreç Yönetimini daha etkin bir hale getirerek gri alanları ortadan kaldırmak  isteyen T.C. Merkez Bankası, Süreç

Yönetimi ve İyileştirmesi eğitimi aldı. Ankara Sanayi Odası / UKH Eğitimleri Geçtiğimiz ay imzaladığı Ulusal Kalite Hareketi İyi Niyet Bildirgesiyle mükemmellik yolculuğuna çıkmayı hedefleyen Ankara Sanayi Odası (ASO), ilk kısım eğitimlerini tamamladı. Verilecek 3 haftalık aranın ardından tekrar eğitimlere başlayacak olan ASO, kuruluşunun 50. yılında Ulusal Kalite Ödülünü almayı hedefliyor. Genel Katılıma Açık 6 Sigma Farkındalık Eğitimi Veriye dayalı üretim ve hizmeti  çalıştıkları kuruma uygulamak isteyen Yakupoğlu, Türkiye Petrolleri ve Gazi Üniversitesinden katılımcılar Yalın 6 Sigma eğitimi alarak süreçleri nasıl yalınlaştıracaklarını öğrendiler.


KALDER’DEN

19. DÜNYA İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ

KONGRE FUARI 11 - 15 Eylül 2011

Haliç Kongre Merkezi, İstanbul

SAĞLIKLI VE GÜVENLİ BİR GELECEK İÇİN KÜRESEL GÜVENLİK KÜLTÜRÜ OLUŞTURALIM ¬ 5 Gün

¬ 10.000 m Fuar Alanı ¬ 120 Ülke ¬ 250 Fuar Katılımcısı ¬ 20.000 Ziyaretçi 2

¬ 36 Genel, Teknik Oturum ve Sempozyum ¬ Poster Sunumları ¬¬ Uluslararası Film ve Multimedya Festivali http://exhibition.safety2011turkey.org/ DÜZENLEYENLER Uluslararası Çalışma Örgütü

Uluslararası Sosyal Güvenlik Birliği Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı

DESTEKLEYENLER

GÜMÜŞ SPONSOR

FUAR ORGANİZATÖRÜ

www.ikonevents.com Bu Fuar 5174 sayılı kanun gereğince Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) izni ile düzenlenmektedir.

MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 65


EĞİTİM TAKVİMİ

KalDer, TÜRKİYE KALİTE DERNEĞİ OCAK-HAZİRAN 2011 GENEL KATILIMA AÇIK ANKARA EĞİTİM PROGRAMI NİSAN MAYIS HAZİRAN KalDer - ANKARA - 2011 / 1

2010 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

3/23-24

ÜYELER ÜCRET - TL (%18 KDV HARİÇ)

650 +200

Doküman Bedeli

ÜYE OLMAYANLAR ÜCRET – TL (%18 KDV HARİÇ)

800 +200 Doküman Bedeli

2010 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ : TANITIM

260

6S İLE KAYIP GİDERME

200

250

490

600

1

EĞİTİCİNİN EĞİTİMİ ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ

2-3-4

5-6

320

380

480

490

600

380

480

380

480

9-10

260

320

ISO 9000 : 2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEM REVİZYONU

22

65

80

ISO 9000 : 2008 KURULUŞ İÇİ KALİTE DENETÇİSİ

23-24-25

490

600

1-2

380

480

28-29

380

480

ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ KURULUŞ İÇİ DENETÇİSİ ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ

7-8

ISO 14001 KURULUŞ İÇİ ÇEVRE DENETÇİSİ ISO 9000 : 2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL KALİTE ÇEMBERLERİ

2-3-4

5-6

21-22

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE CRM İÇİN UYGUN İŞ MODELİNİN OLUŞTURULMASI

8-9

27-28

380

480

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ İŞ SÜREÇLERİ İLE İLİŞKİLENDİRİLMESİ

1-2

380

480

OHSAS 18001 ÇALIŞAN SAĞLIĞI ve GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

380

480

ÖZDEĞERLENDİRME

380

480

PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

380

480

14-15

STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ ÇALIŞTAYI STRATEJİK YÖNETİM SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRİLMESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

14

28-29

YALIN 6 SİGMA

66  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

16-17

9 10

380

480

200

250

380

480

150

180

200

250

25-26

380

480

20-21

380

480

ISO 2200:2005 GIDA GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ KAMU KURUMLARI İÇİN MÜKEMMELLİK KÜLTÜRÜNDE STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI BİLİNÇ GELİŞTİRME EĞİTİMİ

8-9


EĞİTİMLER GÜN SAYISI NİSAN MAYIS

ÜYELER İÇİN ÜCRET - TL (+ %18 KDV)

ÜYE OLMAYANLAR İÇİN ÜCRET -TL (+ %18 KDV)

540

650

360 DERECE LİDERLİK

2

6S İLE KAYIP GİDERME

1

200

250

BALANCED SCORECARD TANITIMI VE UYGULAMA ÖRNEKLERİ

2

380

480

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

3

5-6 May

850

1000

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ : TANITIM

1

26

260

320

EĞİTİCİNİN EĞİTİMİ

3

12-13-14

490

600

ETKİN EKİP ÇALIŞMASI

2

380

480

İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL

2

17-18

380

480

İŞ ETİĞİ

1

13

200

250

KALİTE BİLİNCİ ARTTIRMA EĞİTİMİ (MAVİ YAKALILAR İÇİN)

1

200

250

KIYASLAMA

2

LA SALLE MATRİS DÜŞÜNME

1

MAKİ GAMİ MOTİVASYON KİMYASI MÜKEMMEL YÖNETİM: LİDERLİK

2

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE CRM İÇİN UYGUN İŞ MODELİNİN OLUŞTURULMASI MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ VE İŞ SÜREÇLERİYLE İLİŞKİLENDİRİLMESİ

8 Nis

11-12

13-14

26

17-18

380

480

22

260 + 75 Dok. Bed.

320 + 75 Dok. Bed.

1

8

200

250

1

26

200

250

380

480

2

380

480

2

20-21

380

480

PERFORMANS SONUÇLARININ ÜCRETE YANSITILMASI

1

7

200

250

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

2

13-14

380

480

STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ

2

380

480

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KARLILIK

1

200

250

ŞİKAYET YÖNETİMİ

2

16-17

380

480

ŞİRKET KÜLTÜRÜ

1

19

200

250

ŞİRKETLERİN YAPISI İLE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN SAĞLANMASI VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YAPILANDIRILMASI

2

380

480

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1

5

150

180

TOPLAM ÜRETKEN YÖNETİM - 1. KADEME

1

5

200

250

TOPLAM ÜRETKEN YÖNETİM - 2. KADEME

2

26

200

250

ISO 9001:2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

2

6-7

5-6

260

320

ISO 9001:2008 KURULUŞ İÇİ KALİTE DENETÇİSİ

3

28-29-30

26-27-28

400

600

OHSAS 18001:2007 İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

2

6-7

380

480

ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ

2

6-7

380

480

ISO 14001 KURULUŞ İÇİ ÇEVRE DENETÇİSİ

3

14-15-

16

400

600

ISO 31000 İLE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ VE SİSTEM KURULUŞU

2

15-16

380

480

6-7

SEKTÖREL EĞİTİMLER ORGANİK TARIM UYGULAMALARI (KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI İŞBİRLİĞİYLE DÜZENLENMEKTEDİR.)

1

200

250

GMP - İYİ YÖNETİM UYGULAMALARI ((KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI İŞBİRLİĞİYLE DÜZENLENMEKTEDİR.)

1

200

250

IFS - LOJİSTİK (KALİTE SİSTEM LABORATUVARLARI İŞBİRLİĞİYLE DÜZENLENMEKTEDİR.)

1

19

200

250

Genel Bilgiler: • Aynı kuruluştan 3-4 kişinin katılımında %10 indirim uygulanmaktadır. (TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.) • Aynı kuruluştan 5 kişi ve üstü katılımlarda %20 indirim uygulanmaktadır.(TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.) • Kobilere %20 , Kamu Kuruluşlarına ve STK'larına ve öğrencilere %25 indirim uygulanmaktadır. (TKY ve ISO 9001:2008 KYS eğitimleri için geçerli değildir.) • Katılımcılara ancak bir indirim uygulanmaktadır. • Ücretlere %18 KDV ilave edilecektir. • Eğitimlere katılmak için lütfen web sayfamızdaki başvuru formunu doldurunuz.

BURSA TAKVİM 2011/1. YARI YIL GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PLANI NO

GÜN

TARİH

ÜYE OLMAYAN ÜCRET (TL)

9

FMEA

EĞİTİM ADI

1

30 Nisan 11

250

ÜYE OLAN ÜCRET (TL) 200

10

Yalın Üretim Simülasyonu

1

7 Mayıs 11

250

200

11

Stok Yönetimi

1

14 Mayıs 11

250

200

12

Ekipman Yönetimi ve Bakım Süreçleri

1

28 Mayıs 11

250

200

1

13

Lojistik Yönetimi

3 Haziran 11

250

200

14

Zor İnsanların Yönetimi ve 1 10 Haziran 11 Negatif Duygularla Başetme Çalıştayı

250

200

Belirtilen ücretlere %18 KDV ilave edilecektir.

16

İZMİR TAKVİM 12. MÜKEMMELLİĞİ ARAYIŞ SEMPOZYUMU ÇALIŞTAYLARI 24 MAYIS 2011 KAYA İZMİR THERMAL CONVENTION CENTER ÜCRETLER: KalDer Üyeleri için: 100 TL + KDV Üye Harici: 150 TL + KDV Çalıştaylar yarım günlüktür. Kabiliyet Yönetimi Dolaşarak Yönetim ‘Management By Walking Around’ Yöneticiler İçin Satış Stratejileri Geliştirme Atölyesi Örnek Projeler ve Pratik ipuçları ile Ar-Ge Hibeleri ve Teşvikleri Nasıl Alınır Yönetimin Geleceği ve Yeni Trendler Kızılderili Toplumunda Yaşam ve Büyük Şefler Y Kuşağını Yönetmek İnsan Sermayesinin Sayısallaştırılması ‘Human Capital Metrics’ 8D Sorun Çözme Yöntemi Müşteri Odaklı İnovasyon Stratejileri Geliştirme Kayıt için berfin.canli@kalder.org adresinden ya da 0 232 482 30 70 nolu telefondan Berfin CANLI ile irtibata geçmeniz rica olunur.

MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 67

EĞİTİM TAKVİMİ

KalDer MERKEZ NİSAN-MAYIS 2011 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI


KÜLTÜR SANAT

Bir Kitap Neleri Saklar? Marjinal yaşantısıyla bir pop ikonu Andy Warhol; kıpkısa öyküleriyle Murathan Mungan ve Orpheus mitinin günümüze çağırılan kahramanları... Bir metaforun içinde sancılı üç insan... Birbirinden uzakta aynı öykünün kahramanları... Sayfalar arasında insan suretleri...

Andy Warhol Felsefesi 1928’de Pittsburg’da iki odalı bir evde doğdu. Rus göçmeni Andrej ve Julia Warhola’nın üç oğlunun en küçüğü idi. İlkokul üçüncü sınıfta iken sinir sistemini etkileyen St. Vitus hastalığı onu yatağa bağladığında çizimler yapan, radyo dinleyen ve film yıldızlarının posterlerini biriktiren Warhol için bu dönem kişiliğinin gelişmesinde oldukça önemli olacaktı. Liseden mezun olduğu 1945’de sanata olan tutkusunu keşfeden sanatçı 1949 yılında Pittsburgh’daki Carnegie Mellon Üniversitesi’nde sanat eğitimi aldı. New York’a taşındığında ilk önce illüstratör olarak ve daha sonra reklam alanında çalışmaya başladı. Sade mürekkep çizimleriyle sanat dünyasında kısa zamanda tanındı. Warhol, her zaman bir fabrika gibi çalışmak ve alabildiğine üretmek istediğini söyler. Sanata ticari bir anlam katmayı sevdiğini de hiçbir zaman inkâr etmez. Pop Art’ın en önemli tekniği haline gelen baskılama tekniği ile yapılan en ünlü tablosu herkesin bildiği gibi Marilyn Monroe’dur. Amerikan popüler kültürünü

de çalışmalarında yansıtmayı seven Warhol en çok kullandığı ayakkabı, yiyecek, para, ünlüler ve gazete küpürlerinden vazgeçmemiştir. Sanatın “pop art” prensi iyisiyle kötüsüyle yer aldığı her sanat dalında ciddi anlamda faaliyet göstermiş ve belki de “pop kültürü”n en önemli temsilcilerinden biri haline gelmiştir. Warhol aşk, seks, yemek, güzellik, sanat, şöhret, çalışma, para, başarı ve New York, sanat sosyetesi üzerine samimi ve muzip yorumlarından oluşan felsefesini açıkladığı kitabında sanatın “ikon”larından biri halini aldığı Amerikan taşrasında geçen çocukluk günlerinden Liz Taylor, Rolling Stones günlerine uzanır. “Bu da sanat mı şimdi” sorusunun en önemli muhataplarından, “aykırı insan” etiketinin en çok yakıştığı sanatçılardan biri Andy Warhol... Ne diyelim; “HER ŞEY POPTUR, POP HER ŞEYDİR” Andy Warhol Çev: Elif Gökteke Sel Yayınları

Benim Adım İstanbul

Rushdie’den yeni bir masal

Hayatın anlamı ve “Sufle”

Buket Uzuner’in “Benim Adım İstanbul” kitabı bir şehir monografisi... İstanbul’un kişileştiği kitapta şehir kendini anlatıyor. “İstanbul’um ben. Tarihin, padişahların, levantenlerin şehriyim. İlk zamanlar Byzantium’du adım daha sonra Konstantinopolis... Başka adlarım da oldu. Devlet Kapısı, Dersaadet...Ben ki şehirler şehriyim. Bana bir bakanlar bir daha dönüp bakar.” Buket Uzuner Everest

Salman Rushdie Hindistan’da başlayan, New York’a uzanan bir aşk hikâyesini anlatıyor Ormus sevgisini “Ayaklarının Altındaki Toprak” (olmak istiyorum) şarkısıyla dile getirecek kadar âşıktır Vina’ya. Vina da olağanüstü güzel sesli bir şarkıcıdır. Bu büyük aşkı bize aktaran Rai ise, Vina’ya âşık olan ikinci erkek olarak romanı tamamlar. Salman Rushdie Çev: Kerem Işık Can Yayınları

2005’de “Başkalarının Kokusu”, 2009’da “Cellat Mezarlığı” ile karşımıza çıkan Aslı E. Perker’in son romanı “Sufle”. Yemek yaparak hayata tutunmaya çalışan insanları anlattığı kitabın kahramanları yalnızca üç kişi. Ve öyküleri aynı kitaptan aldıkları sufle tarifi ile kesişiyor.Paris’te yaşayan Marc, New York’ta yaşayan Lilia ve İstanbul’da yaşayan Ferda’nın öyküsü… Aslı E. Perker Doğan Kitap

68  ÖNCE KALİTE MART - NİSAN 2011

Vasati Kıpkısa Mungan öyküleri Kendi içimizde yaşayabilmenin bir ipucu “kıpkısa” öyküler… Kimsenin olmak istemediği, bilmek istemediği bir ben vardır muhakkak. Hep başka hayatlarda okuyup da hayran olduğu fakat aslında okuduğunun kendi hayatından başkaca bir hayat olmadığı cümleler kurulmuştur. Bana öyle geliyor ki “Kibrit Çöpleri” de kendi kendimize itiraf edemediğimiz ama uzaktan da olsa varlığını hissettiğimiz, sarıp sarmalandığımız öykücükler. Okuyucunun belleğinde ani dokunuşlarla ilerleyen öykü- lerde bir sıradanlık varmış hissine kapılsanız da bu sıradanlığın insanın haleti ruhiyesinde bıraktığı derin yaralar da cabası… İlk kez “ani darbe lerin” açtığı bir yolda yürürken sonsuzluk içinde yakalanmış sonsuz sayıdaki anlardan sadece birkaçı anlaşılabilir kılıyor anları. Kimi zaman “tüm hayatımızı belirler” ömürlere dönüşüyor. “Azalmış sözün duruluğu” bir doruk noktasına çıkarıyor bizi. Ardından da derin uçurumların başında düşmemek için çabalıyoruz. Birden bir ürperti yayılıyor vücudumuza. Adım adım ilerliyor öyküler. Bir öykünün başlangıcı bir başka öykünün sonucunu oluşturuyormuş hissine kapılsanız da aslında her biri kendi içinde bir bütün. Dışa dönük değil. Yaratılan karaterlerin “an”lık yaşantıları ve “o an”larıyla var oluyorsunuz. Her türlü süsten uzak yalınlıkta ısrarcı ama çok güçlü öykücükler. “Takribi ve vasati kıpkısa öyküler’” Kısaca Murathan Mungan… Şimdi elimde bir kibrit çöpü… Kısa çöp kimin elinde kalır? Kim kaybeder? Kim kazanır? Murathan Mungan Metis Yayınları


KALDER’DEN ÝNOVA Yazýlým Ltd. Þti. ODTÜ Teknokent, Silikon Blok, Bodrum Kat, No: 3-1 (06531) Çankaya / ANKARA Tel: (0312) 210 13 44 • Faks: (0312) 210 19 15 www.inovasoft.com.tr • minitab@inovasoft.com.tr

MART - NİSAN 2011 ÖNCE KALİTE 69 www.inovasoft.com.tr


24-26 Mayıs 2011 Kaya İzmir Thermal & Convention Center

Ege Bölgesi’nin en büyük sempozyumu yine konu ve konuklarıyla göz dolduruyor. Yaşamda Kalite

Sunay AKIN Yazar, Şair

24 Mayıs 2011 - Çalıştaylar •Kabiliyet Yönetimi •Dolaşarak Yönetim 'Management By Walking Around' •Yöneticiler İçin Satış Stratejileri Geliştirme Atölyesi •Örnek Projeler ve Pratik ipuçları ile Ar-Ge Hibeleri ve Teşvikleri Nasıl Alınır •Yönetimin Geleceği ve Yeni Trendler •Kızılderili Toplumunda Yaşam ve Büyük Şefler •İnsan Sermayesinin Sayısallaştırılması 'Human Capital Metrics' •Y Kuşağını Yönetmek •8 D Sorun Çözme Yöntemi

25-26 Mayıs 2011 – Sempozyum Oturumları 12. Mükemmelliği Arayış Sempozyumu’nda yeni yerimizde mükemmelliğe dokunuyoruz.

Patron da İnsan! : Patron Psikolojisi •Faruk ECZACIBAŞI / Eczacıbaşı Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı •Prof. Dr. Turgay BİÇER / Mentor, Eğitmen, Danışman, Yazar Yeni Tüketici Beklentileri, Yeni İş Yapma Yöntemleri •Prof. Dr. Ömer Baybars TEK / Yaşar Üni.Uluslararası Lojistik Yön.Bölüm Başkanı •Mert BAŞAR / Turkcell Kurumsal Müşteriler Bölüm Başkanı Yeni Çağın Yönetici Modeli •Murat IHLAMUR/ Netsis A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı •José Juan BERRUGA / Lesaffre Orta Asya ve Orta Doğu Bölge Müdürü Aile Şirketlerinde Başarının Anahtarı •Ender YORGANCILAR / EBSO Yönetim Kurulu Başkanı •Emir KUNT / YKM Yönetim Kurulu Üyesi Birlikte Çalışıyoruz. Peki Konuşuyor muyuz? •Ahmet Şerif İZGÖREN / İzgören Eğitim ve Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Yenilikçi Uygulamalar •Gülçin ERTORUN / Bosch San. ve Tic. A.Ş İş Mükemmelliği Müdürü •Ata SELÇUK / Eczacıbaşı Holding İnovasyon Koordinatörü

% 20 Erken Kayıt indiriminden faydalanın. Erken kayıt için Son Tarih 02 Mayıs 2011 Erken Kayıt indirimi Sempozyum katılımları için geçerlidir!

12. MAS KATILIM ÜCRETLERİ (25-26 Mayıs 2011) 2 Mayıs'a Kadar 2 Mayıs'dan Sonra Genel Katılım 280 TL 350 TL KalDer Üye 200 TL 250 TL Kamu 240 TL 300 TL Kamu KalDer Üye 160 TL 200 TL Öğrenci 120 TL 150 TL Öğrenci KalDer Üye 80 TL 100 TL •Fiyatlara % 18 KDV eklenecektir. •Toplu Katılımlar : 5 kişi ve üstü % 10 indirim -10 kişi ve üstü % 20 indirim •Fiyatlara 2 gün öğle yemeği, kahve araları ve sempozyum çantası dahildir. •Öğrenci katılımlarında 26 yaş sınırı aranmaktadır.

ÇALIŞTAY KATILIM ÜCRETLERİ (24 Mayıs 2011) Genel Katılım

150 TL

KalDer Üye

100 TL

•Fiyatlara % 18 KDV eklenecektir. •Çalıştaylar yarım günlüktür. •Katılım çalıştay başına 20 kişi ile sınırlıdır. Talepler başvuru sırasına göre değerlendirilecektir. •Katılımın yeterli olmaması durumunda program iptal edilebilir. •Fiyatlara kahve araları dahil, öğle yemeği hariçtir.

E Ticarete Yön Verecek Trendler •Emre EKMEKÇİ/ Groupon Türkiye Genel Müdürü •Melih ÖDEMİŞ/ Yemeksepeti.com Teknoloji Direktörü ve Kurucu Ortak Kârlılığı Düşen Ne Yapmalı? •Cem SEZGİN / Deloitte Türkiye Danışmanlık Bölümü Ortağı •Erhan BAŞ / Bilim İlaç A.Ş. Genel Müdürü Performansı mı yönetelim? Potansiyeli mi? •Prof. Dr. Bengi SEMERCİ / Bengi Semerci Enstitüsü Başkanı •Ali Rıza ERSOY / Siemens A.Ş. Genel Müdür Yardımcısı Kazandıran Ekip Uygulamaları •Yılın Başarılı Ekibi Ödülü’ne Katılan Ekip Sunumları Yaşamda Kalite •Sunay AKIN / Yazar, Şair

KalDer Üye

400 TL

•Fiyatlara % 18 KDV eklenecektir. •STANT KİRALAYAN KURUM / KURULUŞ’ a 12.Mükemmelliği Arayış Sempozyumu katılım ücretleri üzerinden %10 indirim uygulanır.

26 Mayıs 2011 – Yerel Kalite Ödülleri Töreni Ayrıntılı Bilgi ve Başvuru için: KalDer İzmir Şubesi 0 232 482 30 70 – izmir@kalder.org Oturum Sponsorları

500 TL

Hizmet Sponsorları

STAND ALANI ÜCRETLERİ (25-26 Mayıs 2011) Genel Katılım

Ana Sponsorlar

Sıra Dışı Olmak! •Timur TİRYAKİ / Başarı Akademisi Kurucu Ortak, Eğitmen, Yazar •Yusuf ÖZER /Turkcell İç İletişim Bölüm Başkanı

Mart - Nisan 2011  

Şirket Krizleri Risk yönetimi

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you