Lederskap

Geir Aker

LEDERSKAP – ET HÅNDVERK

HVORDAN UTVIKLE DEG SOM LEDER NØKLENE OG VERKTØYENE

© 2024 Kagge Forlag AS Omslagsdesign: deTuria Design, Gisle Vagstein Omslagsfoto: Morten Brun Papir: Holmen Book Cream 80 g 2,0b Boka er satt med Adobe Caslon 12/15 Trykk og innbinding: Livonia Print, Latvia ISBN: 978-82-489-2978-9

Kagge Forlag AS Tordenskiolds gate 2 0160 Oslo www.kagge.no

Materialet i denne utgivelsen er vernet etter åndsverkloven. Det er derfor ikke tillatt å kopiere, avfotografere eller på annen måte gjengi eller overføre hele eller deler av utgivelsens innhold uten at det er hjemlet i lov, eller følger av avtale med Kopinor.

Enhver bruk av hele eller deler av utgivelsen som innmating eller som treningskorpus i generative modeller som kan skape tekst, bilder, film, lyd eller annet innhold og uttrykk er ikke tillatt uten særskilt avtale med rettighetshaverne.

Bruk av utgivelsens materiale i strid med lov eller avtale kan føre til inndragning, erstatnings­ ansvar og straff i form av bøter eller fengsel.

Til Ingrid

INNHOLD DEN DYKTIGE HÅNDVERKEREN

Odd Lindbäck-Larsen – en militær håndverker HUMOR

9

15 25

Grenser 29 Ironi og sarkasme 31 Kultur 32 TYDELIGHET 35 ANSVAR 45

Hvem har ansvar? Å delegere ansvar

50 50

AUTORITET 53

Autoritet, makt og myndighet 55 Robust nok til å bære 59 Ikke autoritær 61 Makt 62 Situasjonsbestemt ledelse 63 KJÆRLIGHET 69

Krav 72 Omsorg 77

MYNDIGHET 79

Kollega som blir leder Å bestemme Ansvar i det å bestemme

83 86 91

PEDAGOGEN 93

Instruktøren 96 Veilederen 97 Observatøren 98 Evaluatoren 99 FREMFERD – HVILKEN INNVIRKNING HAR DU PÅ ANDRE?

En ordnet hjerne Lederens sosiale kompetanse SELVUTVIKLING – HVA KAN DU TRENE PÅ OG HVORDAN?

101

104 107 111

Fem grunnleggende lederegenskaper 113 Joharis vindu 115 Be om tilbakemelding 118 Å måle en leder 120 Løvetannmetoden 128 Må – bør – kan 128 FERDIG UTVIKLET?

131

KILDER 135

DEN DYKTIGE HÅNDVERKEREN

SE FOR DEG en veldig flink snekker. En som virkelig kan

faget sitt godt, og har mestret det i mange år. Ja, faktisk så lenge at det er vanskelig å forestille seg at snekkeren har gjort noe annet i livet sitt. Kanskje allerede som barn var interessen for å snekre til stede. Denne snekkeren har hender – eller never – som er kraftige, etter år med solid arbeid. Huden er læraktig og håret er smått grånende, og ansiktet bærer preg av mye tålt vær, vind og et hav av problemløsning. Denne snekkeren har bygget hus. Og hytter. Byttet dører og vinduer hos folk, bygget uthus, kvist, garasje og kanskje en og annen platting. For ikke å snakke om alle de små møblene, skjærefjølene, fuglehus og dukkehus som er laget og gitt bort i gave.

Det fyres med ved hjemme hos denne snekkeren, ikke strøm. For så sterk er tilknytningen til snekkerens virke at det er nesten som et svik å skulle bruke noe annet enn det skogen alltid har gitt av ved, tømmer, mat og frihet. Huset snekkeren bor i, er bokstavelig talt hjemmesnekret og helt fritt for juks og snarveier.

Snekkeren visste at når du skal snekre ditt eget hus, ja da gjelder det å gjøre sitt beste for å fjerne fremtidig

11

irritasjon over lettvintløsninger. Å gjøre ting ordentlig er på en måte som å skape fred. I snekkerens eget hjem.

Snekkeren husker tiden som ung snekker, da mesteren var den beste skolen. Ikke en bygning der bøker og teori var viktigst. Det var lite givende å lese om hvordan tak ble bygget, for bøkene manglet ofte det viktigste. Der det var mulig å lese seg til vinkler, bæring og utregninger, sto det ingenting om hvor sliten en snekker kunne bli etter en lang dag med fysisk og mentalt krevende arbeid. Det sto heller ingen ting om hvor irritert det er mulig å bli når snekkeren har kappet den samme lista feil for tredje gang. Eller hvilke finurlige triks som kunne brukes for å unngå feilkappede lister.

Denne dyktige snekkeren startet med hammer, sag og spiker. En snekkers barneskole. Og med det verktøyet kommer en langt som snekker. Men etter hvert er det for tidkrevende å bruke kun håndsag til å kutte vinkler, avanserte skjøter og til å splitte planker på langs, så da gjelder det å få tak i og mestre nye verktøy. Tenk på hvor mange sager du kjenner navnet på, og hva de brukes til.

Og alle har helt spesielle oppgaver de passer bedre til enn andre sager. Mer avanserte oppgaver krever ofte mer avansert verktøy.

På samme måte som en dyktig snekker må utøve faget sitt i praksis, hjelper det også en leder i en bedrift lite å lese teori for å bli drivende dyktig som leder. Når snekkeren møter mer avanserte oppgaver og omgivelser, så gjelder det å lære seg noe nytt for å mestre dette nye.

Men noen ganger så er det ikke det nye som fungerer best, det kan være det gamle. Det gamle trikset snekkeren 12

lærte av sin læremester som ung – kanskje det fortsatt fungerer, og bedre enn noe som er nytt. Alt som er nytt er ikke nødvendigvis bra. Og det som fungerte veldig godt før, fungerer ikke nødvendigvis kjempebra i nyere tid. Men kun den som har tilgang på både det gamle og det nye, kan velge hva som passer best.

Snekkeren må være våken, klok og målrettet. Hvis ikke blir det ikke noe hus av jobben snekkeren skal gjøre.

En plan for huset er viktig, «Ledelse er ikke et teoretisk fag.» men like viktig er evnen til å Geir Aker endre planen underveis, hvis det oppstår noe planen ikke tok høyde for. Og det skjer!

De fleste har hatt besøk av en håndverker hjemme hos seg, enten det var en snekker, en rørlegger, en elektriker eller andre dyktige folk som kunne det de drev med, og blitt mer eller mindre imponert over resultatet. I hvilken grad du blir imponert bestemmes ofte av håndverkerens evne til å løse problemet du trenger hjelp til å løse, og hvor godt dine ønsker blir forstått og ivaretatt. Hvor godt forstår håndverkeren oppdraget? Hvor mange forskjellige løsninger kan håndverkeren by på? Hva er den smarteste fremgangsmåten? Hvor smidig blir problemet løst? Hvordan oppfører håndverkeren seg overfor deg som oppdragsgiver? Hvor erfaren er håndverkeren? Alt dette, og mer til, er vurderingskriterier for hvor godt arbeidet blir utført.

Det tar tid å bli en ettertraktet håndverker. Noe av den tiden må snekkeren bruke på å tåle å gjøre feil – og lære av det. For uansett hvor komfortabel du er med å 13

gjøre feil i ditt liv, så er det hevet over enhver tvil at det å gjøre feil også er en motorvei til læring.

I gamle dager var mester og svenn et kjent begrep, der svennen skulle lære seg et håndverk og jobbet sammen med en mester som allerede hadde ferdigheter i faget.

Slik ble kunnskap og ferdigheter – og holdninger – ført videre. På godt og vondt. Og hvis du tenker etter, så er det nettopp denne modellen naturen også har basert seg på for de aller fleste arter; de unge hermer etter de voksne.

Med så mye teori vi har tilgjengelig, er det viktig ikke å falle for fristelsen til å tro at teori kan erstatte den praktiske innlæringen av lederskap. Ledelse handler om å modnes. Skal noe modnes, så må det pleies. Og skal ferske fagfolk bli like gode som drevne fagfolk, så må naturen også gå sin gang, der de unge hermer etter de voksne og lærer av dem som kan.

Denne boka er ment til å inspirere deg til å jobbe med deg selv som leder, på samme måte som jeg ble inspirert til å jobbe med mitt «Det nytter ikke å kjefte på en drue lederskap fra jeg var tidlig i fordi den ikke har blitt vin ennå.»

20-årene, da jeg fikk min Geir Aker første lederoppgave. Men husk å være ærlig med deg selv, og ikke minst tålmodig når du jobber med deg selv.

For det nytter ikke å kjefte på en drue fordi den ikke har blitt vin ennå.

En av de største militære håndverkerne innen ledelse jeg har støtt på i min utdanning som leder, er kaptein Odd Lindbäck-Larsen. Og er det fremdeles. Boka 14

du holder i hånden nå, er sammensatt av noe teori og mest erfaring, og er helt i tråd med det kaptein Odd Lindbäck-Larsen har sagt om at det ikke bør lages en fasit for hvordan en leder skal opptre. Denne boka kan heller ikke anses for å være fasit, til tross for at det tidvis vil komme tydelige påstander om hva som er rett og galt.

ODD LINDBÄCK-LARSEN – EN MILITÆR HÅNDVERKER Dagens Krigsskole ble grunnlagt i 1750 og er en av verdens eldste høyere militære utdanning som fortsatt er i drift i Norge. Forsvaret har i flere hundre år utdannet ledere og er dermed den instans i landet som har lengst erfaring med faget ledelse. Mange av de som har tatt sin utdanning ved Krigsskolen, har senere tatt med seg denne kunnskapen over i det sivile og jobbet som ledere der.

Det finnes ikke tall på hvor mange elever Krigsskolen har utdannet, men i 1918 uteksamineres det en elev som senere skulle danne grunnlaget for boka du nå leser. Odd Lindbäck-Larsen, som i 1918 fullfører sin utdanning ved Krigsskolen, vet ikke da at Norge skulle havne i krig 22 år senere, og enda mindre at han selv skulle få en veldig sentral rolle i forsvaret av Norge under andre verdenskrig.

Han var nok mest kjent som general Gustav Fleischers nestkommanderende i 6. divisjon i Harstad i 1940 og under kampene i Nord-Norge, men Odd LindbäckLarsen har sin egen solide CV som yrkesmilitær, forfatter, foredragsholder og historiker. Odd Lindbäck-Larsen har 15

skrevet mye om krigshistorie, men også fagbøker til bruk i utdanning i Forsvaret. Boka Militær psykologi, del 1–2, som han skrev i 1932, var den første i sitt slag om dette temaet i Forsvaret. Den ble skrevet til bruk ved Forsvarets skoler og var dermed en del av utdanningen i Forsvaret. Å skrive om militærpsykologi i 1932 var ganske nytt i militær sammenheng, men i dag er militærpsykologi et etablert fag. Odd Lindbäck-Larsen var dermed en av de første som skrev om soldatenes indre liv i krevende situasjoner og i utdanning.

For meg dukket Lindbäck-Larsen opp på Evjemoen i 1998 – 80 år etter at han gikk ut av Krigsskolen, og 46 år etter at han selv var sjef på Evjemoen. Han var sjef for Agder Infanteriregiment – lokalisert på Evjemoen – fra 1946 til 1952, da han ble øverstkommanderende for Distriktskommando Nord-Norge.

Jeg var nyutdannet sersjant, og min militære karriere hadde begynt. Men at det skulle bli en karriere visste jeg ikke da, for det var ikke min plan i utgangspunktet å bli yrkesmilitær. Likevel fikk jeg ti år i Forsvaret, ti år med utvikling av meg selv, soldater og ledere. Og mengder av læring.

Mitt møte med Odd Lindbäck-Larsen skjedde ikke i form av et fysisk møte. Han døde året før jeg ble født, i 1975. Men møtet skjedde i form av et hefte jeg fikk, to år etter at jeg første gang var på Evjemoen. Jeg var ferdig med førstegangstjenesten, hadde gjennomført befalsskolen i Trondheim og var tilbake på Evjemoen for å gjennomføre mitt pliktår og utdanne rekrutter til 16

Hæren og til Heimevernet. Vi var flere unge befal på Evjemoen på denne tiden, og en av dem var Henrik. Jeg husker at jeg tenkte at Henrik nesten var for blid til å kunne være befal, han smilte og lo så ofte. Det kan vel ha med å gjøre at jeg til da ikke hadde møtt så mange befal som var utpreget blide. Henrik hadde sitt første år i Forsvaret og var ute etter å lære om seg selv, andre mennesker og Forsvaret generelt. Som oss andre. En dag ga Henrik meg et lite hefte som han sa han hadde fått av sin bestefar. Jeg tok imot heftet, så på det og leste det som sto på forsiden: Befalingsmannen. Utarbeidet av Odd Lindbäck-Larsen, kaptein, Den 11. januar 1932.

Fordi jeg var ganske ny i Forsvaret, var det spennende å bli kjent med hvordan organisasjonen fungerte, og nå hadde jeg et hefte i hånden som hadde samme tittel som meg. Jeg var også befal. Men til tross for at jeg hadde gått befalsskolen, hadde jeg aldri sett dette heftet. Jeg var veldig nysgjerrig. Hvorfor hadde vi ikke fått dette leseheftet på befalsskolen? Heftet hadde jo tittelen Befalingsmannen!

Det skulle vise seg at det tok veldig kort tid å lese dette heftet, til tross for at det hadde et sytti år gammelt språk. Men det inneholdt en – etter min opplevelse – så sterk essens av alt det ledelse handler om på disse få sidene. Ti A5-sider, så var det gjort. Etter å ha lest det måtte jeg igjen se på forsiden og datoen som sto der: 11. januar 1932. Jeg leste heftet i 1998 og opplevde at innholdet fremdeles stemte. Og når jeg leser det den dag i dag, finner jeg fortsatt at essensen er like gyldig.

17

Odd Lindbäck-Larsen skriver om hvordan rollen som befal helst bør skjøttes, og nevner mange konkrete eksempler og situasjoner der han forklarer hvorfor en leder bør agere som han beskriver. Det gjennomgående i heftet er at lederen skal ha både respekt og forståelse for soldaten, for uten soldaten får ikke lederen utført sin jobb.

Det Lindbäck-Larsen skriver i 1932, ser virkelig ut til å tåle tidens tann. Når han skriver at «en fasit på hvordan en befalingsmann skal opptre må aldri lages», viser han en klokskap på linje med en veldig dyktig håndverker, og at han allerede har erfart at militært lederskap vil svinge fra tid til annen. Uten å motsi seg selv er innholdet i heftet veldig gode råd og retningslinjer – uten å utgi seg for å være fasit. På samme måte som denne boka heller ikke er en fasit. Heldigvis.

Helt frem til 2023 har jeg trodd at heftet jeg fikk av Henrik den gangen på Evjemoen mot slutten av forrige århundre, var et selvstendig hefte. Det «Uten soldaten får ikke har alltid fremstått som en komplett lederen utført sin jobb.» veiledning til meg som befal i mitt Odd Lindbäck-Larsen lederskap, og har hjulpet meg utrolig mye. Så fikk jeg meg en stor over­ raskelse. Etter å ha undersøkt mer om hva kaptein Odd Lindbäck-Larsen skrev og gjorde, så har jeg funnet ut at dette heftet kun er det siste kapittelet i hans store bok Militær psykologi del 1–2. Det fikk meg til å innse at det som i alle år hadde gitt mening for meg innenfor lederskap, som jeg hadde lest om i dette heftet, i all 18

hovedsak var understøttet av en hel bok om militær psykologi. Jeg ble om mulig enda mer trygg på at denne mannen visste hva han skrev om.

Fordi Odd Lindbäck-Larsen var offiser og heftet var ment brukt i Forsvaret, var det naturlig at han brukte soldattilværelsen for å gi leseren eksempler på ledelse. Lederne i heftet har tittelen befal. Befal er ordet for en militær leder i Forsvaret som har myndighet til å gi en befaling til en underordnet. Heftet og kapittelet «Befalingsmannen» ville nok i dag hatt den kjønnsnøytrale formen befal som tittel – som er vanlig å bruke i Forsvaret i dag. En befaling fra et befal er det samme som kommando, ordre eller et direktiv – noe en underordnet skal rette seg etter og imøtekomme. Med mindre befalingen strider mot norsk lov.

Odd Lindbäck-Larsen skriver i boka Militær psyko­ logi del 1–2 at det å være befalingsmann (og leder i Forsvaret) alltid må måles opp mot krigens krav. All aktivitet Forsvaret bedriver, må ses i lys av hva en krig vil kreve av Forsvaret, helt ned til den enkelte soldat.

All aktivitet i Forsvaret må lede oss nærmere det å tåle krigens krav. Med krigens krav mener han brutaliteten i krigens natur – herunder død. Han hadde opplevd krigen på kroppen og satt selv i fangeleir i flere år.

Det er krigen som til syvende og sist dømmer hvem som fortsatt står oppreist når den er over. Når dette anerkjennes som bakteppe til all aktivitet Forsvaret driver med, så er det kanskje lettere å forstå hvorfor det ikke bare er viktig, men avgjørende, å lykkes med lederskap – spesielt i Forsvaret.

19

Men det er ikke bare i Forsvaret det er viktig å lykkes med lederskap, det gjelder også i det sivile. Hovedskillet mellom militært og sivilt lederskap er de potensielle konsekvensene når lederskapet feiler. Militært er tap av liv en nærliggende konsekvens når lederskap svikter.

Men selv i sivilt lederskap kan tap av liv være konse­ kvensen og alvoret være tilsvarende tyngende for en leder med lederansvar sivilt. Likt for både militært og sivilt lederskap er at når oppgavene er alvorlige nok, er det enda viktigere at lederen er dyktig.

På de ti små sidene i heftet til Odd Lindbäck-Larsen er det mulig å finne spor av et nærmest fullverdig pensum når det gjelder å forstå det grunnleggende av hva en leder må, bør og skal. Det er vågalt å påstå, gitt at han selv skriver at det ikke må lages en fasit på hvordan en leder skal opptre. Det som likevel gjør det mulig å si at dette er nært et fullverdig pensum, er det faktum at relevansen i dag er like stor som den var ved utgivelsen i 1932. Med omskrivning til dagens ordlyd er det fascinerende å se hvor mange temaer han er innom, og hvor tydelig han skriver. Og ikke minst hvor gyldig temaene og eksemplene fortsatt er. «Å behandle vår tids soldater er en kunst», skriver Lindbäck-Larsen i starten av heftet. Ordet kunst i denne sammenheng er lite akademisk, mer filosofisk. Likevel er det muntlig og fullt ut til å forstå. Han forsøker ikke å veilede leseren til å forstå hva som menes med kunst – forståelsen ligger allerede der når leseren ser budskapet helhetlig. Han er tydelig når han skriver at

20

det er en kunst å behandle vår tids soldater. En setning som indikerer respekt, og som lederen må forstå og med kløkt praktisere, og som nok vil være gyldig til alle tider.

Odd Lindbäck-Larsen har lært meg mye om militært lederskap. I mine sivile lederoppgaver har jeg brukt det jeg har lært om ledelse fra Forsvaret, men med en språk­ drakt tilpasset sivile rammer. For å få det jeg hadde lært om ledelse i Forsvaret til å fungere andre steder, måtte jeg forstå verdien og viktigheten av overføringsverdi.

Overføringsverdi handler om å forstå verdien av noe du kan eller vet i en sammenheng, og så kunne omsette det til noe virkningsfullt i andre sammenhenger.

Både snekkeren og Lindbäck-Larsen var håndverkere, i hver sine fag. Hvis du leser denne boka med utgangs­ punkt i at ledelse er et håndverk, vil du kunne oppdage hva du må jobbe med – og også hvordan – for at du skal bli en enda bedre leder. Om du er leder i dag eller om du ønsker å bli det, vil du kunne hente både inspirasjon og ideer til hva og hvordan du kan jobbe for å bli en bedre leder. På samme måte som snekkeren har gjort feil, må du også tåle å gjøre feil for å lære, og du må tåle at du ikke kan alt ennå. Men mest av alt gjelder det å forstå hvordan du best modnes som leder, for nettopp ordet modne er helt sentralt, selv om det er både konkret og abstrakt. Og det er nettopp her du må prøve deg frem: Hva må du aktivt gjøre for at du skal modnes som leder?

Om du er helt fersk eller om du har lang erfaring som leder, vil du kunne finne noe i denne boka som

21

tradisjonelle lederutdanninger ikke byr på. Viktigheten av humor i ledelse er sjelden vare i tradisjonelt pensum om lederskap, men her er humor det første temaet du møter. Senere i boka kan du lese om hvordan kjærlighet hører hjemme i lederskap. Makt og myndighet, krav og omsorg, sosial kompetanse og selvutvikling er noen av temaene som alle er ment å få deg til å reflektere over hvordan du kan bli en enda bedre leder.

Denne boka tar for seg det grunnleggende i ledelse og egner seg godt for alle som er nysgjerrige på dette håndverket. Om du er helt ny som leder, ønsker å bli leder, eller har vært det i mange år, vil denne boka vise deg – eller minne deg på – hva store deler av grunnmuren i godt lederskap består av. Mellomledere er den gruppe ledere som ofte kun får innføring i et minimum av faget ledelse før de skal virke som ledere, og for dem er denne boka god å ha når mellomlederen skal utvikle seg selv som leder. De som for mange år siden utdannet seg til ledere, kan stå i fare for å glemme det grunnleggende, så selv en direktør kan få hyggelige og nyttige påminnelser her i boka. I tillegg vil foreldre, ledere av idrettslag og ikke minst lærere som også utøver lederskap, i aller høyeste grad, få mange gode verktøy til egen utvikling og til sitt lederskap her.

Les gjerne med gode pauser til å tenke. Skriv med fordel ned egne tanker omkring ditt eget lederskap, enten om hvordan du opplever at det er nå, eller hvordan du ønsker deg at du skal utøve det. Du må gjerne forte deg gjennom denne boka, men husk at modning er

22

det sentrale, og det tar tid. En kombinasjon av vann, jordsmonn, gjødsel, lys og stell – over tid – gjør sitt til at en vinranke leverer gode druer. Ingen druer dukker opp og er kjempegode uten at de har hatt gode vekstvilkår.

Sånn er det kanskje med deg som dyktig leder også.