Kjære leder

GITTE NESSET MIDELFART

THOMAS NESSET MIDELFART

KJÆRE LEDER

SLIK FÅR DU DET BESTE

UT AV DE FLESTE

© 2023 Kagge Forlag AS

Omslagsdesign: Terese Moe Leiner

Layout: Dag Brekke / Akzidenz AS

Omslagsfoto: Titt Melhuus

Papir: Holmen Book Cream 80 g

Boka er satt med Proforma 11,5/15

Trykk og innbinding: Livonia Print, Latvia

ISBN: 978-82-489-3181-2

Kagge Forlag AS

Tordenskiolds gate 2

0160 Oslo

www.kagge.no

Forord

Som organisasjonspsykologer er vi så heldige at vi hvert år møter hundrevis av norske ledere. Mange av dem møter vi gjennom praksisen vår, der vi bistår i håndteringen av ulike dilemmaer og problemstillinger. Andre møter vi gjennom vår faste lørdagsspalte i Dagens Næringsliv, hvor vi svarer på spørsmål om ledelse. Og noen møter vi indirekte gjennom kurs og veiledning av andre konsulenter og rådgivere. Arbeidshverdagen vår gir oss derfor et unikt innblikk i hva norske ledere strever med og lurer på. Og det gir oss muligheten til å jobbe i skjæringspunktet (og noen ganger spenningsfeltet) mellom akademia og praksis.

For selv om vi er ute i «den virkelige verden» sammen med lederne vi jobber med, er vi på den annen side også to skikkelige nerder som elsker å grave oss ned i nye artikler og fagbøker innenfor ledelsesfeltet. Er man over gjennomsnittlig opptatt av ledelse, er det ikke mangel på spennende forskningslitteratur. Bare de siste 20 årene er det publisert mer enn 10 000 forskningsartikler om ulike lederstiler. Her er det med andre ord et hav å ta av. Samtidig er vi begge to veldig konkrete og praktisk skrudd sammen. Når vi leser ledelseslitteratur, får vi en uimotståelig trang til å pakke det opp og bryte det ned: Hva betyr dette helt konkret for en leder i en ellers krevende arbeidshverdag? Hvordan ser dette ut på arbeidsplassen? Hva er det lurt av lederen å gjøre?

Ut av denne trangen til å forene funn fra forskningsverdenen med arbeidshverdagen til ledere har denne boken blitt født. Vi

ønsker med dette å gi deg som leder en konkret og praksisnær bok, bygget på forskning og tilpasset et norsk arbeidsliv. Gjennom to år har vi fordypet oss i litteraturen, latt oss inspirere, hatt gode diskusjoner rundt teori og praksis og utarbeidet utallige versjoner av manuset. Som både kolleger og ektepar er det heller ikke tvil om at de faglige diskusjonene ikke har vært begrenset til kontoret; det har vært mang en meningsbrytning over et godt glass rødvin eller i bilen på vei til skibakken. Denne boken hadde aldri blitt til, hadde det ikke vært for mange gode hjelpere. Først og fremst vil vi derfor takke alle ledere som raust har delt sine gleder, frustrasjoner og dilemmaer med oss. Vi er rett og slett imponert over hvor hardt dere jobber for å gjøre en positiv forskjell. Vi er også en stor takk skyldig til Kagge Forlag, og spesielt Guro og Nora, som har vært uvurderlige sparringspartnere på tekst gjennom hele prosessen. Det er ikke tvil om at vi har hatt svært godt av tilbakemeldingene fra dere. Så stor takk for tydeligheten! Vi vil også rette en spesiell takk til utviklingsredaktør Tinna Gudmundsdottir i Dagens Næringsliv. Hadde det ikke vært for deg og din idé om å skape en spørrespalte om ledelse i denne avisen, ville vi ikke fått all den verdifulle formidlingserfaringen som spaltistjobben har gitt oss.

I siste del av arbeidet har vi fått verdifulle tilbakemeldinger på manuset fra gode venner, kunder og samarbeidspartnere. Vi har satt veldig stor pris på bidraget til Henning Bang, Tor Åge Eikerapen, Kjerstin Braathen, Alexandra Bech Gjørv, Gard Steiro, Trine Stensen, Nils Kristian Nakstad og Bjørn Kjærstad. Tusen takk! Takk også til Institutt for Aktiv Psykoterapi, som gjennom sitt stipend har bidratt til å skape rom i vår kalender til bokskriving.

Til slutt: En veldig stor takk til våre to gutter, Henrik og Johannes. Det finnes ikke noe bedre enn å komme hjem fra kontoret etter

en lang skrivedag og møte deres smittende latter og boblende entusiasme. Dere fyller oss med glede, og lærer oss stadig hva som kan komme ut av godt teamarbeid!

Trondheim, mars 2023, Gitte og Thomas Nesset Midelfart

Kjære leder

Denne boken er til deg.

Den er til deg fordi du har en viktig jobb. Hva du gjør, eller ikke gjør, har stor påvirkning på livene til folkene du leder og resultatene som skapes på din arbeidsplass. Både forskning og praksis viser at du som leder kan påvirke det vi alle vil ha mer av, som innsats og trivsel, og de tingene vi helst vil ha mindre av, som jobbstress og sykefravær.

Denne boken er til deg fordi du i lederrollen har makt, og med denne makten følger et stort ansvar. Et ansvar for å sørge for at de ansatte vet hva som er målene med den jobben de er satt til å gjøre. Et ansvar for at medarbeiderne opplever at de kan påvirke sin egen arbeidshverdag. Et ansvar for å legge til rette slik at de ansatte føler at de mestrer det de holder på med, og samtidig har muligheten til å lære og utvikle seg. Et ansvar for at de ansatte føler seg som del av et fellesskap på jobben, og opplever en tilhørighet til arbeidsplassen.

Og sist, men ikke minst er denne boken til deg fordi det kan være ensomt å være leder. Du skal forstå kompleksiteten i omgivelsene dine, ta valg selv når du er usikker, håndtere en rekke ulike oppgaver, en masse forskjellige folk og manøvrere blant mer eller mindre samarbeidsvillige kolleger. Ofte alene. At du tar på deg denne rollen og står i den over tid, skal du ha mye anerkjennelse for.

Med en så krevende og viktig rolle er det derfor svært gledelig at det forskes mye på ledelse. Vi vet i dag ganske mye om hva

gode ledere gjør, når de hver eneste dag utfører lederoppgavene sine.

Det er denne kunnskapen vi skal gi deg i boken du nå holder i hånden: kunnskap om hva som utgjør god ledelse, skrevet på en lettfattelig og praktisk måte, og med et norsk utgangspunkt. Boken er skrevet til deg som leder, uavhengig av om du er førstelinjeleder, mellomleder eller toppleder. Det er selvfølgelig forskjell på å lede medarbeidere og lede ledere, og dette kommer vi innom, men kjerneelementene i god ledelse er uansett de samme.

I tillegg ønsker vi å gi deg kunnskap om hva du kan gjøre for å utvikle deg i rollen din, for ofte er det ikke nok å vite hva god ledelse er, det er også viktig å vite noe om hvordan man kommer seg dit.

Du skal være trygg på at boken er basert på godt dokumentert forskning på god ledelse, og at den ikke bygger på våre hjemmesnekrede ideer. Er det noen av temaene vi skriver om som du ønsker å dukke mer ned i, så finner du en oversikt over de mest sentrale referansene bakerst i boken.

Vår drøm med denne boken er å få deg til å reflektere over din egen rolle, slik at du kan ta gode valg og kanskje teste ut noen nye måter å gjøre ting på.

Og husk: Det er ikke den ene geniale strategien, den utrolig inspirerende talen på årets ledersamling eller den halvårlige medarbeidersamtalen som er avgjørende for hvilken betydning du får som leder. Det er de små tingene du gjør hver eneste dag som faktisk betyr noe.

God lesing!

Del 1: Det grunnleggende

Motivasjon

Kjernen i denne boken er seks sentrale lederferdigheter. Før vi kommer dit, må vi snakke om motivasjon.

Som hjelp til å illustrere poengene, både i dette kapittelet og senere i boken, skal du bli kjent med avdelingslederne Sophia, Simen, Manuel og Ellen. Som et tankeeksperiment ønsker vi at du ser for deg at det er du som er lederen til disse fire:

Avdelingsleder Sophia

Sophia er 29 år, har samboer, men ingen barn. Sophia er ambisiøs og hardtarbeidende. Hun har ingenting imot å jobbe litt ekstra for å gjøre en best mulig jobb, og hun sørger alltid for at avdelingen hennes gjør oppgavene ferdig innen fristene som er satt. Hun er allergisk mot folk hun oppfatter som slurvete eller trege. Dette medfører at hun kan være detaljorientert og til dels kontrollerende. Hun har liten forståelse for at andre ting enn jobb kan være førsteprioritet, og dette viser hun gjerne tydelig til sine medarbeidere gjennom både ord og handling. Hver lønnssamtale du har med Sophia, er krevende, fordi hun alltid mener hun fortjener vesentlig mer enn andre.

Avdelingsleder Simen

Simen er 40 år og far til tre barn under ti år. Han er den avdelingslederen som er best likt i enheten din. Han er god med folk og tar vare på de ansatte, enten det handler om jobb eller mer private ting. Simen hater å jobbe for seg selv, og får gjort lite hvis han må sitte alene på hjemmekontor. Simen trenger andre for å tenke. Når Simen kommer på jobb om morgenen, vet alle

umiddelbart at han har ankommet fordi han snakker så høyt og mye. Han er varm og blid. Utfordringen med Simen er at han tar stor plass i møter. Han tenker med munnen åpen, og det finnes ikke en eneste tanke hos ham som ikke er med lyden på. Dette fører ofte til at andre blir passive i møter med Simen.

Avdelingsleder Manuel

Manuel er 55 år, skilt og far til en tenåringssønn. Han er forsiktig, holder seg gjerne litt i bakgrunnen og liker å fordype seg i avdelingens oppgaver. Manuel elsker hjemmekontor og opplever seg selv som mest produktiv hvis han får lov til å arbeide uforstyrret og alene. Manuel synes det er krevende å skulle følge opp sine ansatte tett, og han har gjentatte ganger fått tilbakemelding om at de ansatte ønsker at han er mer tilgjengelig. Selv om Manuel har mange sterke fagpersoner i avdelingen sin, er det få som matcher hans spisskompetanse. Han er ikke den som snakker mest på møter, men blir han spurt direkte, deler han gjerne av kunnskapen sin. Manuel har sønnen annenhver uke, og i disse ukene er han ofte litt sen med å svare på e-post og ikke like god til å holde frister og komme tidsnok til møter.

Avdelingsleder Ellen

Ellen er 37 år og nybakt mamma til tvillinger. Ellen har jobbet under deg de siste fem årene og har akkurat kommet tilbake fra barselpermisjon. Hun er lojal, pliktoppfyllende og flink. Ellen blir av sine folk omtalt som veldig snill. Du vet at du alltid kan stole på Ellens leveranser – hun gjør som avtalt. Ellens utfordring er at hun unngår å ta ordentlig tak i ting, eller å gi en korrigerende tilbakemelding. Hun har ved flere anledninger omtalt seg selv som konfliktsky. Dette medfører at hun ikke setter nødvendige grenser. Ofte fullfører hun prosjekter selv fremfor å korrigere andre. Ting som burde vært slått ned på, blir forbigått i stillhet, til frustrasjon for medarbeiderne Ellen har personalansvar for.

Som leder for disse fire ønsker du naturligvis at de skal yte sitt beste på jobben hver eneste dag, bidra til trivsel og legge til rette for et godt og produktivt arbeidsmiljø. Du ønsker at de rett og slett skal være topp motivert for den jobben de er satt til å gjøre. Utfordringen for deg er at det ikke nødvendigvis er de samme tingene som motiverer fire så forskjellige mennesker. I tillegg blir ikke samme person motivert av det samme hele tiden. Noen ganger er vi motivert innenfra: Vi får et indre driv av de oppgavene vi skal gjøre, og vi holder det gående så lenge det vi gjør gir glede og mening. Andre ganger motiveres vi av hva vi får for å utføre oppgaven, det være seg anerkjennelse, penger eller ønsket om å bli fremstilt i et godt lys. Og som om ikke dette var komplisert nok, så er det sånn at vi ofte motiveres av flere ting samtidig – både penger og oppgaven i seg selv. For å hjelpe deg med å navigere i dette landskapet skal vi trekke frem noen grunnleggende ting som skaper motivasjon hos de aller fleste av oss. Disse danner et viktig fundament for de konkrete rådene vi skal gi deg i del 2. Heldigvis er dette ting du som leder kan legge til rette for på arbeidsplassen. Men først skal vi her oppklare tre misforståelser som ofte dukker opp når vi snakker med ledere om hva det er som motiverer folk.

Misforståelse 1: Du kan styre motivasjon. Selv om det er flere ting du kan gjøre for å legge til rette for motiverte ansatte, er ikke motivasjon en ting du enkelt kan kontrollere. Du kan skape best mulige forutsetninger for motivasjon, men du kan ikke bestemme at de ansatte skal være motivert. Dette innebærer at også medarbeiderne dine har et selvstendig ansvar. Du har havnet på et sted du ikke vil være som leder hvis avdelingsleder Manuel kommer på jobb og sier: «Ok, nå er jeg på jobb. Leder – motiver meg!»

Misforståelse 2: Motivasjon er irrelevant. Du er sjefen. De ansatte må gjøre som du sier.

I et hierarki kan man beordre. Du kan be avdelingsleder Sophia gjøre en oppgave hun ikke har lyst til. Det er en effektiv metode. Folk gjør oftest som sjefen sier. Men det er også en begrenset metode. Den krever nemlig stor kontroll og mye oppfølging, for ikke å si hyppig utskiftning av ansatte. Over tid gidder de færreste å bli beordret og vil følgelig se seg om etter noe annet. Skal medarbeiderne dine bli værende og prestere jevnt over tid, må du derfor ha et større register å spille på enn kommando.

Misforståelse 3: Er man motivert, kan man klare alt. Det er dessverre ikke sånn at supermotiverte folk klarer alt. Det handler også om kompetanse og grunnleggende ferdigheter. Mangler avdelingsleder Simen kompetansen til å drive produktivutvikling, så hjelper det ikke om du har lest alle motivasjonsbøkene i verden og har klart å gjøre Simen helt ekstatisk bare av tanken. Motivasjon er en del av bildet, men ikke det fulle bildet.

Så hva gjør du da, som leder, for å legge til rette for motiverte ansatte? Selv om svaret på dette spørsmålet er komplisert, og til dels omfattende, skal vi trekke frem seks kjerneelementer som i stor grad påvirker vår motivasjon. Disse er (som vi så vidt var inne på i forordet): tydelige mål, rettferdighet, påvirkning på egen arbeidshverdag, mestring, en meningsfull hverdag og tilhørighet. I resten av dette kapittelet skal vi komme nærmere inn på hva disse elementene betyr for den praktiske arbeidshverdagen, og hvorfor du som leder bør kjenne til dem.

Tydelige mål

Gjennom hundrevis av studier har forskning vist at mål er et sterkt virkemiddel for å øke innsats og arbeidsprestasjoner. Når vi har et tydelig og uttalt mål for organisasjonen eller avdelingen, blir vi mer konsentrerte og utholdende, og det er lettere å vurdere om man beveger seg i riktig retning.

Dessverre er ikke et mål bare et mål. Det er avgjørende hva slags type mål man setter, og hvordan man setter dem. Mål brukt på feil måte kan nemlig slå over til å bli negativt, og redusere både motivasjon og arbeidsprestasjoner. Her kommer derfor

noen sentrale ting du bør vite om mål:

Mål skal gi retning, ikke detaljstyring. Er du toppleder for en stor virksomhet, vil målene du setter, naturlig nok være bredere enn hvis du er førstelinjeleder for et team på ti stykker, men uavhengig av dette er poenget det samme. Mål skal gi en retning for arbeidet – på et overordnet nivå – og ikke være detaljstyring av de ansattes arbeidshverdag. Dette poenget blir faktisk stadig viktigere i en verden som går stadig raskere: Verden endrer seg for fort til at ledere skal eller kan detaljstyre.

Forståelse motiverer.

Skal mål ha en motiverende effekt, må de aksepteres av de som skal jobbe for å nå dem. En av de beste måtene å skape aksept på, er gjennom forståelse. Forstår medarbeiderne som skal jobbe mot målene hva målene betyr, hvorfor akkurat disse målene er satt og hvordan de selv best kan bidra til å iverksette dem, vil de kjenne seg mer forpliktet og jobbe hardere for å nå dem.

Ikke bare sett resultatmål.

Jo mer kompleks en oppgave er, jo viktigere er det at resultatmålene blir supplert med læringsmål. Læringsmål er beskrivelser av hva en må lykkes med for å nå det endelige resultatmålet.

Har eksempelvis avdelingsleder Sophia et mål om at hun skal få 20 prosent flere av kundene til å bruke bedriftens digitale selvbetjeningsløsninger, vil et naturlig læringsmål være økt kompetanse i teamet på utvikling av digitale løsninger. Forskning viser at klare resultatmål kombinert med læringsmål har en sterk motiverende effekt – og da særlig i de situasjonene hvor oppgaven er kompleks og ukjent.

Målene i virksomheten må henge sammen. En kjerneutfordring i mange virksomheter er at ulike avdelinger har mål som spenner bein på hverandre. La oss eksempelvis tenke oss at du leder salgs- og markedsavdelingen i en varehandelsbedrift og måles på antall solgte produkter. Da vil du sannsynligvis ønske en frisk og innovativ emballasje til produktene, slik at de er attraktive for kundene. Hvis din lederkollega, som er sjef for produksjonsavdelingen, derimot kun måles på produksjonskostnader per produkt, kan det bli krøll. Da er det en stor sjanse for at vedkommende vil unngå alle løsninger som fører til mer bruk av penger, uansett hvor attraktive produktene blir for kundene. Skal dere i fellesskap lykkes, og virksomheten som helhet lykkes, må dere jobbe med å lage mål for de to avdelingene som enten er felles eller som støtter hverandre. Følger man ikke med i timen her, vil det garantert bli makt- og interessekonflikter nedover i organisasjonen.

Målet helliger ikke middelet. Man må i oppfølgingen ikke bare se på hvilke resultater som nås, men også hvordan de nås. Er det implisitte budskapet at det kun er resultatene som teller, kan man risikere å stimulere til en kultur der det jukses for å nå målene.

Delvis måloppnåelse er også måloppnåelse. Det er viktig å minne seg selv på at det ikke handler om alt eller ingenting. Er holdningen i enheten at enten nådde man målet eller så gjorde man det ikke, uavhengig av hvor nærme man var, vil det fort føre til at de ansatte tar snarveier eller viser uetisk atferd. Delvis måloppnåelse må derfor også belønnes og anerkjennes.

Målene må kunne justeres. Er målene ufravikelige, vil de kunne ha en demotiverende effekt. Man må ta hensyn til at uforventede situasjoner påvirker måloppnåelse. Pågår det for eksempel en global fraktkrise, vil det naturlig nok påvirke målene logistikkavdelingen har satt. Det kan også dukke opp ting underveis som viser seg å være viktigere enn målene som opprinnelig ble satt. I praksis betyr dette at målene regelmessig må følges opp, og eventuelt justeres, slik at de er gode og realistiske indikatorer på den overordnede retningen man ønsker å bevege seg i.

Mål brukt riktig vil med andre ord kunne være motiverende for alle de fire avdelingslederne Simen, Manuel, Ellen og Sophia –selv om de er forskjellige personer.

Hvordan du som leder konkret setter gode mål, og skaper eierskap til disse målene, går vi mer grundig gjennom i kapittelet «Lederferdighet 1: Sett retning».

Rettferdighet

Det andre grunnleggende motivasjonselementet du som leder bør være deg bevisst, er rettferdighet. Det ligger i vår natur å automatisk sammenligne oss med andre, særlig med andre som er relativt like oss selv når det kommer til utdannelse, arbeidsoppgaver og prestasjoner. De aller fleste vil eksempelvis sammenligne sin egen jobbinnsats og hva man får for dette,

med hva andre legger inn av innsats og hva de får. Får Simen 10 000 kroner i lønnsøkning, kan han i utgangspunktet være veldig fornøyd med det. Får han deretter høre at Manuel fikk 15 000 kroner, altså 5000 kroner mer enn ham selv, kan det fort bidra til at motivasjonen synker igjen.

Merk at dette ikke bare handler om penger. Det handler også om i hvilken grad man får anerkjennelse på lik linje med andre, og om man blir behandlet likt. Får Sophia lov til å styre arbeidsdagen sin på en mye friere måte enn Manuel, og det ikke er noe i arbeidsoppgavene som tilsier at det skal være sånn, kan det bli demotiverende for Manuel.

Hvordan vi blir vurdert, må også være rettferdig. Jobbmotivasjonen til Sophia synker hvis hun opplever at måten hennes arbeidsinnsats vurderes på, ikke er lik måten de andre avdelingslederne vurderes på. Hvis Manuel får anerkjennelse for sine raske, men litt slurvete leveranser, mens det ikke blir nevnt at hun legger inn en stor innsats for å sikre at det ikke er en eneste feil i rapportene avdelingen hennes utarbeider, vil det ha demotiverende effekt.

Her er det viktig å poengtere at rettferdighet og likhet ikke nødvendigvis er det samme. Mange ledere vil kunne kjenne igjen at ulik behandling også kan være rettferdig behandling. De ansatte er forskjellige fra hverandre og vil i mange tilfeller ha ulike behov. Det viktige her er hvordan slik ulikhet håndteres. Dersom dette blir gjort på riktig måte, vil opplevelsen hos de ansatte likevel være at leder er rettferdig.

Påvirkning på egen arbeidshverdag

Den tredje viktige forutsetningen for motivasjon og gode prestasjoner er opplevelsen av autonomi. Vi har behov for handlingsrom i arbeidshverdagen vår.

Autonomi betyr selvbestemmelse eller selvstyre. Som leder skal du imidlertid ikke tolke dette som at alle kan gjøre som de

vil. Autonomi i arbeidslivet må leses som «medbestemmelse innenfor rammer». Dette kan eksempelvis handle om når man gjør bestemte arbeidsoppgaver, eller på hvilken måte man velger å løse en oppgave. Dette poenget ble tydeliggjort gjennom covid-19-pandemien, der studier viser at det er store forskjeller på tvunget hjemmekontor og frivillig hjemmekontor. For mange ansatte bidro regelen om at de måtte sitte hjemme til en opplevelse av mindre medbestemmelse. For dem sank produktiviteten og trivselen. Her ville effekten mest sannsynlig vært annerledes dersom de samme ansatte selv hadde fått valget. Dette vil være viktig å tenke over når ledere jobber med å finne en god balanse mellom bruk av hjemmekontor og oppmøte på det fysiske kontoret. Kanskje vil avdelingsleder Sophia, som ikke har barn, verdsette to dager med hjemmekontor i uken? Her kan hun få anledning til å jobbe uforstyrret og konsentrert. For Simen, derimot, som har tre barn under ti år, vil hjemmekontor ikke nødvendigvis bidra til arbeidsro på samme måte. Han er smertelig klar over at straks barna er hjemme fra skolen, er det krevende for ham å jobbe fokusert. Likevel setter han kanskje pris på fleksibiliteten den hybride hverdagen gir ham til å kunne ta valg basert på både familien og jobbens behov.

Mestring

Den fjerde forutsetningen for motivasjon handler om opplevelsen av å få til noe. Vi blir demotiverte om vi blir gående i for lang tid uten å oppleve at vi mestrer oppgavene vi er satt til å løse. Vi er faktisk helt avhengige av mestringsopplevelser. Særlig er det motiverende å få til ting man ikke har klart før. Det spennende med opplevelsen av mestring er at denne følelsen ikke bare påvirker arbeidsinnsatsen og trivselen på jobb. Effekten når langt ut over dette. Lykkeforskningen viser eksempelvis at mennesker som opplever mestring, også er mer tilfredse med livene sine generelt. Dette gjelder særlig når vi

mestrer noe som er viktig for oss. Hva som oppleves som viktig, vil sannsynligvis være forskjellig for våre avdelingsledere Manuel, Simen, Sophia og Ellen. Derfor bør du som leder finne ut av hva hver enkelt av dem setter spesielt stor pris på å bryne seg på.

En meningsfull hverdag

Det femte grunnleggende elementet du som leder bør legge til rette for, er opplevelsen av at det vi gjør på jobb betyr noe. Skal vi prestere over tid og trives på jobben, trenger vi rett og slett å se meningen i det vi holder på med. Meningsfulle arbeidsoppgaver reduserer også faren for utbrenthet og stress.

Det betyr ikke at enhver oppgave må være dypt meningsfull. De aller fleste aksepterer at arbeidshverdagen også kan inkludere å gjøre oppgaver som føles ganske meningsløse. Vi er innforstått med at sånn er det bare. Faren er hvis det blir for mange sånne oppgaver.

For veldig mange medarbeidere skapes mening gjennom det samfunnsoppdraget virksomheten har. Jobber du for eksempel i NRK, kan du bli motivert av å ivareta ytringsfriheten i Norge og til å styrke norsk og samisk identitet og kultur. Jobber du i Nav, kan det være en viktig drivkraft å hjelpe mennesker. Og jobber du i forskningsinstituttet SINTEF, kan en viktig motivator være opplevelsen av å bidra til et bedre samfunn gjennom forskning. Som leder kan du styrke meningen ved arbeidet ved å synliggjøre sammenhengen mellom det den enkelte gjør og de resultatene som skapes. Når den enkelte ser at det de holder på med gjennom uken faktisk gjør en forskjell, så presterer de bedre, opplever en sterkere tilknytning til arbeidsplassen og kjenner seg mer motivert.

Hvis Manuel for eksempel hadde vært avdelingsleder på et sykehjem, ville det vært lurt av ham å være seg spesielt bevisst dette med mening og legge til rette for at hver enkelt ansatt fikk

oppleve at de positivt påvirket pasientenes hverdag. La oss si at det på Manuels avdeling jobber fire sykepleiere samt en del annet fagpersonell. For disse sykepleierne er det ikke spesielt meningsfullt å skulle rase av gårde mellom de gamle beboerne uten å ha tid til hverken skikkelig pleie eller omsorg. Det var ikke dette de ønsket da de utdannet seg til sykepleiere. Og med det kan altså grobunnen for demotivasjon være lagt.

Tilhørighet

Den siste forutsetningen for motivasjon handler om opplevelsen av tilhørighet. Vi er flokkdyr, og vi trenger å føle at vi hører til og at andre bryr seg om og respekterer oss. Evolusjonspsykologene mener dette behovet stammer fra tiden da vår overlevelse var helt avhengig av å være en del av en flokk. Var du uten en flokk, var du død. Enkelt og brutalt. Dette er en av grunnene til at det er så vondt å ikke høre til og bli sosialt utestengt.

I vårt daglige arbeid møter vi av og til ledere som kan mangle tilhørighetsfølelse. Et godt eksempel er ansatte som skal ut i foreldrepermisjon, eller ansatte som av ulike grunner blir sykemeldt over tid. De kan fortelle oss om bekymringstanker de gjør seg. Og felles for dem alle er gjerne bekymringen knyttet til: «Hva skjer når jeg blir lenge borte fra avdelingen, og kulturen utvikler seg uten meg? Vil jeg klare å bli en del av det igjen når jeg kommer tilbake?» Det samme gjelder for ansatte og ledere som av ulike grunner ikke lenger skal jobbe i virksomheten. Når man snakker med disse menneskene etterpå, er det savnet etter å høre til de trekker frem som noe av det vanskeligste ved det å måtte forlate arbeidsplassen sin.

Hvis du for eksempel er leder i et kommunalt helseforetak og strever med å rekruttere fastleger, vil kommunen straks

være en mer attraktiv arbeidsgiver hvis det legges til rette for et fagfellesskap. Lege Sophia vil helst jobbe sammen med andre leger, og hun vil helst ikke være eneste lege på legekontoret. Da

vil det hjelpe om også lege Simen og lege Manuel arbeider på samme legekontor. Klarer du som leder å skape et fellesskap, en opplevelse av å høre til, øker du sjansen for motiverte ansatte.

To ord om penger

Hva med penger? Motiverer ikke det? Kan jeg som leder slippe bryet med å skape mestring, tilhørighet og alt det andre hvis jeg bare gir de ansatte mer penger for ekstra innsats?

Å gi ansatte lønn basert på prestasjoner, som for eksempel bonusordninger, er med årene blitt vanligere i Norge. Det er også et tema det har vært forsket mye på. Denne forskningen viser forvirrende nok at prestasjonsbasert lønn (altså bonus) virker godt noen steder, mens det andre steder ødelegger arbeidsmotivasjonen. Enda mer forvirrende er at samme ordning kan være vellykket i en del av virksomheten, men en fiasko i en annen del av samme virksomhet. Eksempelvis kan det for Manuels avdeling, som jobber for å nå målet om salgsvekst på 12 prosent være en svært motiverende gulrot å vite at arbeidsinnsatsen deres ikke bare gir dem lønn, men også en mulig bonus. For Sophias avdeling, som har ansvar for de mest krevende kundene, kan det derimot oppleves som demotiverende at bedriften verdsetter dem avhengig av resultater og ikke for den innsatsen de legger ned i hver enkelt sak.

Bildet er med andre ord meget sammensatt. Det er derfor viktig å tenke nøye gjennom hva du ønsker å få til, og hvilke kriterier du bruker for å gi ansatte mer lønn eller bonus. Legg da merke til følgende:

• Du får mer av det du belønner. Er det kreativitet du ønsker mer av, eller økt kvalitet på leveransene? Er det individuelle prestasjoner du ønsker å forsterke, eller de kollektive? Vær nøye med hva du vil få ut av belønningen, og hva du vil ha

mer av. Det finnes nok av eksempler på bedrifter som har brukt individuelle belønningsmekanismer, samtidig som de har prøvd å innføre teambasert arbeid. I slike tilfeller vil belønningssystemet slå i hjel intensjonen om mer samarbeid på tvers.

• Alle bonusordninger vil ha negative effekter. Uansett hvor gjennomtenkt dere har gjort det eller hvor mange incentiveksperter dere har brukt i designet av bonusordningen, så vil det antakeligvis ha noen negative effekter. Det blir derfor viktig å følge opp og løpende evaluere: Er de positive effektene større enn de negative? Koster det mer enn det gir?

Det er også verdt å merke seg at bonus og lønnsforhøyelse ikke bare brukes for å styrke motivasjon. Bonus vil eksempelvis påvirke hva de ansatte prioriterer å bruke tid på i en travel hverdag. Flere bedrifter bruker også bonus for å rekruttere og beholde gode medarbeidere samt redusere risiko ved å knytte lønnskostnadene mot bedriftens økonomi. Dette er alle gode argumenter for å eventuelt benytte seg av en slik ordning.

Summa summarum

Medarbeidere som har tydelige mål, som føler seg rettferdig behandlet, som får frihet innenfor rammer, og som opplever mestring, mening og tilhørighet, presterer bedre og har det bedre på jobb. Og så lenge virksomheten du jobber i bruker eventuelle bonusordninger på en hensiktsmessig måte, kan også det bidra positivt.

Det første du som leder derfor bør reflektere over, er det følgende: I hvilken grad bidrar jeg til at disse forutsetningene er til stede? Hva er det jeg gjør i dag som skaper opplevelse av mestring, mening og tilhørighet? Er det noe jeg kan gjøre mer av som vil føre til at mine ansatte i enda større grad opplever seg rettferdig behandlet, eller at de kan påvirke egen arbeidshverdag?

Det er selvfølgelig ikke kun ditt ansvar å «skape» motivasjon. Da går du i fella vi nevnte innledningsvis. Dette er noe den enkelte medarbeider også selv må ta et stort ansvar for. Samtidig kommer vi ikke unna at det ligger et spesielt ansvar hos deg som leder, rett og slett fordi du har store muligheter for å påvirke arbeidshverdagen hos dem du er satt til å lede. En stor norsk undersøkelse av 1300 arbeidstakere viste at det var sterke sammenhenger mellom ledelse og i hvilken grad medarbeiderne opplevde at deres behov for autonomi, mestring og tilhørighet ble dekket.