3 1 valor agregado dggc upeu alumnos

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÒN

MAESTRÌA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS - MBA

Gestión Global de Cadena de Aprovisionamiento Sostenible

Unidad 1: Gestión de la Demanda, perfil del Consumir y Modelo SCOR

Unidad 2: Tecnología en la Cadena de Suministros

Unidad 3: Valor Agregado en las Cadenas Sostenibles

MBA

Gestión Global Cadena

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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÒN

MAESTRÌA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS - MBA

Gestión Global de Cadena de Aprovisionamiento Sostenible

Unidad 1: Gestión de la Demanda, perfil del Consumir y Modelo SCOR

Unidad 2: Tecnología en la Cadena de Suministros

Unidad 3: Valor Agregado en las Cadenas Sostenibles

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1. El valor del nivel del servicio en la Logística.

2. Los procesos Logísticos y la Calidad.

3. Las brechas que afectan la Calidad de Servicio.

4. El valor del Nivel de Servicio.

5.¿Cómo puedo generar más ganancias?

6. Nivel de Servicio Vs. Liderazgo.

7. ¿La calidad se negocia o se acepta?

8. Demanda del cliente y Oferta del proveedor.

9. 2 Métodos para nuevos beneficios

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3

¿Qué ¿Quées eselelValor?

Valor?

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4

¿Qué es Valor?

Diferencia entre Precio y Valor?

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5

¿Qué es el precio?

Es el valor de pago por un bien

¿Qué es el Valor? …….

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¿Cuál es el precio de rollo de papel higiénico?

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Como precio regular: S/0.50 x

Gestión Global Cadena Rollo

7

¿Cuál es el valor de ese mismo papel higiénico, si estando en el SSHH y te faltó …?

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Valor El valor es el beneficio que recibe a cambio de las molestias aceptadas / del costo que pagas.  Mayor valor de reventa  Mayor % de margen  Crédito a más días

V=B-C  % de Fill Rate al 90%  Entrega de pedidos a 48 horas  “0” devoluciones

Beneficio: Es lo que un producto o servicio hace por mi.

Costo no Monetario:

Todo aquello más allá del precio (mal trato, incompetencia, etc)

Costo Monetario: Precio, es sólo un tipo de molestia.

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El valor se puede: Mejorar – Extender - Expandir

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¿Cómo puedo generar más ganancias?

Ganancia = Precio de Venta – Costo

Base de valor costo

Japón Precio de venta es decidido por el mercado

Precio de venta

Monopolio o posición conveniente

Necesitamos reducir el precio de costo MBA

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Concepto de Valor percibo por el Cliente

Michael Eugene Porter (n. 1947), es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios MBA de Harvard, especialista en gestiรณn y administraciรณn de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la Gestiรณn competitividad.

Global Cadena

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Es cuestión de Diseño del Producto:

“Como se ve el diseño de la linterna BF-104 de Panasonic, que usa batería de tres tamaños diferentes para acomodarse a la mezcla aleatoria de baterías adicionales que la gente suele tener por la casa”.

Los diez mandamientos de un evangelista empresarial Gestión, Global Business, Viernes 10.Julio.2009 MBA

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¿Aplicación de Valor Agregado en la Cadena de Abastecimiento?

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VĂ­deo

Cadena de Valor Agro Industria en Argentina

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En P&G el empleo de recursos materiales es sumamente eficiente. Mรกs del 96 % de materiales entrantes es convertido en el producto final y mรกs de la mitad de la basura restante es reciclado o reutilizado.

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Es cuestión de Diseño del Producto: •“… Antes de la refrigeración, la industria del hielo consistía en recolectores de hielo en clima frío que, por medio de sierras, trineos y caballos recogían el hielo al aire libre en los meses de invierno.

•De ese modo, en 1,900 se trasladaron 4.5 millones de kilos de hielo, precisa.

•Después vino el "hielo 2.0": las fábricas que podían producir hielo en cualquier parte y el empleado que lo repartía en establecimientos y hogares.

•Finalmente, llegó "hielo 3.0": los refrigeradores caseros.

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•Claro, ninguno de los recolectores de hielo se metió al negocio de las plantas de hielo y ninguna de estas se dedicó después al de los refrigeradores.

•Esto se debe a que "la mayoría de las organizaciones se definen en función de lo que hacen", explica,

“En lugar de pensar, ¿En qué beneficio puede aportarle al consumidor?”.

•La verdadera innovación se produce al saltar en las curvas, no cuando nos esforzamos por estar entre el 10% o 15% mejor (Pasar de recolectar Hielo a Fabricar Hielo; o pasar a fabricar Refrigeradoras).

Los diez mandamientos de un evangelista empresarial Gestión, Global Business, Viernes 10.Julio.2009

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A partir del 2012, todos los celulares tendrán el mismo cargador: “Los principales fabricantes europeos de teléfonos celulares se comprometieron ante la Comisión Europea (CE) a crear un modelo único de cargador para todos los teléfonos móviles que transmiten datos, que empezará a comercializarse a mediados de 2010. Las empresas que firmaron el acuerdo son Apple, LG, Motorola, NEC, Nokia, Qualcomm, Research in Motion, Samsung, Sony Ericsson y Texas Instruments y representan un 90% del mercado de teléfonos móviles. Los consumidores no tendrán que tirar los cargadores cuando compren nuevos teléfonos". www.clarin.com/ Diario- Martes 30.Junio.09 MBA

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Valor en la Cadena de Abastecimiento 1. No trabaje sobre el costo, tampoco es tirar el dinero.

2. Costo es un efecto; si tienes a la gente desmotivada, con poco pago, con máquinas en mal estado.

3. No debe ingresar a la espiral del costo.

4. Debemos de mantener el costo y buscar incrementar el beneficio para la gente; cuando logramos esto, le estamos dando más VALOR a tu producto / servicio / a tu trabajo.

5. El cliente sentirá que su producto / servicio vale más.

6. Los clientes están buscando el máximo beneficio por su dinero.

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Objetivo:

Ahorrar para la casa …

A partir de mañana, se levantan más tarde para ahorrarnos el desayuno.

Y se acuestan más temprano, para ahorrarnos la cena. Sólo almorzaremos y nada más.

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Caso: Cadena de Laboratorios Internacional

El gerente de Finanzas dio la siguientes política de reducción y control de costos de materiales de oficina:

“Cada trabajador debe entregar su lápiz usado para que se le entregue otro nuevo”

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Si tenemos el objetivo de generar ahorros

Durante un mes, podemos optar por: 1ra Opción: Ahorrar $1,000 por día durante un mes.

2da Opción: Ahorrar $1 por día, que a su vez crezca de una progresión geométrica durante un mes.

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Con qué alternativa generamos más ahorros?

1

2

MBA

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Estos son los resultados …!

1

2 Total Ahorro al Mes: $134,217727 Total Ahorro al Año: $1,610,612,724 Seguimos esperando ahorrar los $1,000 ó nos vamos por el $1 por día

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Logros Alicorp 2002 -2009

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Logros Distribuciรณn al 2009

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Teoría TRIZ TRIZ es el acrónimo ruso de Teoría para la Resolución de Problemas Inventivos.

Esta teoría surge del análisis que inició y consolidó Genrich S. Altshuller y que sus discípulos han continuado hasta el estudio de más de 2,5 millones de patentes de todo el mundo. Con ello, se han identificado los principios y la organización del conocimiento para la resolución de problemas técnicos de gran dificultad, que requieren soluciones totalmente innovadoras e ingeniosas.

En la actualidad, diversos equipos científicos e industriales están profundizando y avanzando en esta metodología y sus resultados.

La práctica de TRIZ nos permite:

1.Simplificar técnicamente los productos y los procesos, ganando en costes, fiabilidad y vida media. La mejor máquina es la que no existe pero sus funciones siguen dando servicio.

2.Resolver conflictos y contradicciones técnicas sin necesidad de soluciones intermedias ni de optimización del compromiso.

3.Concebir de forma rápida, las próximas generaciones de productos y procesos.

Reducir el ciclo de desarrollo partiendo inicialmente de un concepto correcto.

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¿Es TRIZ aplicable a cualquier problema técnico?

1.TRIZ se aplica a problemas de todos los sectores industriales, cualquiera que sea su dificultad. Aunque parezca radical, TRIZ ofrece soluciones conceptuales para cualquier problema. A su vez, si la implementación de dichas soluciones conlleva nuevos problemas, se puede aplicar de nuevo TRIZ, para resolverlos.

2.Aplicar TRIZ incluye una correcta definición del problema e identificar la necesidad concreta de mejora o novedad como elementos necesarios para utilizar las herramientas y bases de conocimiento.

En su análisis de patentes, Altshuller observó diversos grados de novedad catalogando 5 niveles de menor a mayor novedad, que reflejan el nivel de conocimiento aplicado a las soluciones inventivas: NIVEL

GRADO NOVEDAD

No PATENTES

FUENTE DE CONOCIMIENTO

1

Solución aparente

32 %

Conocimiento Personal

2

mejora moderada

45%

Conocimiento dentro de la empresa

3

mejora importante

18%

Conocimiento dentro del sector

4

Concepto nuevo

4%

Conocimiento fuera del sector

5

Descubrimiento

1%

Todo el conocimiento

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Incorporando Incorporandovalor valorpara paraelelnegocio negocioyylos losclientes clientes

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X

El MODELO CAGE (1) Expone elementos críticos que deben ser incluidos para garantizar el éxito en el lanzamiento de los productos y conocer las necesidades reales de los clientes. Área “C”: Representa el conocimiento de los consumidores que el equipo de investigación y desarrollo descubrirá en el trabajo de campo escuchando al consumidor y utilizando técnicas de observación. Área “A”: Representa las necesidades con las que todos están de acuerdo, el equipo de investigación y desarrollo las consideró antes de hacer el trabajo de campo, el consumidor las ratificó y se tendrá en cuenta cuando evalúe opciones y haga una compra.

MBA Fuente: Fernando Gil – Presidente de la Asociación Peruana de Coaching

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X

El MODELO CAGE (2) La clave es que esa innovación sea sistemática: Un proceso estructurado y un conjunto de herramientas para crear o mejorar productos y servicios que se puedan ofrecer un nuevo valor a sus clientes. Área “G”: Son las necesidades que los consumidores dan por sobreentendidas y no las mencionarán en la investigación pero que si no están presentes se quedará muy disgustado y probablemente no regrese. Área “E”: Representa la cualidad del producto o servicio de gran impacto emocional para el cliente. Esta innovación diferencia esta propuesta de las demás, potencia la participación en el mercado y permite mayores ganancias.

MBA Fuente: Fernando Gil – Presidente de la Asociación Peruana de Coaching

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X

El MODELO CAGE (3) El objetivo del modelo es ilustrar el riesgo que presenta tener información insuficiente y de poca calidad si uno desea presentar una oferta realmente innovadora.

Mucho mejor que asumir esto es escuchar la voz del consumidor de manera efectiva y combinar este trabajo con la aplicación de las herramientas modernas de innovación sistemática para captar el conocimiento faltante.

MBA Fuente: Fernando Gil – Presidente de la Asociación Peruana de Coaching

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X

Vídeo Modelo CAGE

MBA

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Anรกlisis Anรกlisisde deValor ValorAgregado Agregado

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Análisis de Valor Agregado - AVA Para hacer el análisis de valor agregado (AVA) es necesario tener claro el concepto de: Valor Agregado: Es el valor económico financiero incorporado en cada etapa del proceso de la producción del producto o el servicio.

Normalmente todo aquello que no agrega valor es desperdicio, espera, transporte, control y almacenamiento.

Debemos de tratar de tener el máximo valor agregado en cada etapa de cada proceso a fin de maximizar el uso de los recursos disponibles.

Para realizar el análisis de valor, es conveniente hacer un listado de cada actividad e identificarla si es espera, transporte, control o almacenamiento.

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Análisis de Valor Agregado - AVA Actividad ¿Será necesaria tener esta actividad?

¿La actividad genera valor para el cliente?

¿La actividad genera valor para la empresa?

No No

Si Si Si genera valor para el cliente Actividad Crítica

Si genera valor para la empresa Evaluar si lo consideramos como Actividad (Pecado Venial)

No genera valor para la empresa ni para el cliente Eliminar (Pecado Mortal) MBA

Siempre céntrese siempre en el valor del cliente, y no en el valor de la

Gestión Global Cadena empresa

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Ejemplo: Genera valor para la empresa pero no para cliente

Actividad de Tomar Inventario: Turnos de Trabajo en un Almacén que labora de Lunes a Sábado.

1er Turno: De 7am a 3pm 2do Turno: De 3pm a 11pm 3er Turno: De 11pm a 7am En cada cambio de Turno se toma inventario total de los productos; esto demanda un tiempo de 3 Horas por día.

Tiempo efectivo de Trabajo: 24 Horas – 3 Horas Inventario - 2.5 Horas Refrigerio = 18.5 Horas.

El tomar inventario genera valor para la empresa; pero ¿Generará valor para el cliente?

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Ejemplo: Genera valor para el cliente y para la empresa (Salvo, la capacidad del envase, los envases de la competencia son de 625 ml).

Hace varias semanas agua San Luis viene mostrando un nuevo envase y etiqueta. Como se sabe San Luis es parte del portafolio de marcas de la alianza Corporación José R. Lindley y Coca Cola Company. La empresa se mantiene como líder en el mercado de aguas del país (que incluye a sus marcas San Luis y Dasani) con un 40.6% a setiembre del 2009.

Cambio de envase: El nuevo diseño incluye motivos de gotas (a partir del mismo estilo gráfico de la etiqueta) grabados en la botella. Además ha reducido su tamaño y capacidad de 650 ml. A 625 ml.

Humberto Zogbi, Gerente General de la Región Transandina de Coca Cola

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Ejemplo: Aplicación de un Punto de Mes en cada Paquete de Fideo * Cada Punto de mes, significa un Mes de Producción.

Beneficios Supuestos: 1.Los clientes lo usan para identificar la fecha de producción de cada paquete de fideo.

Costo que demandaba: 1.Asignación de personal x línea de Producción x Turno de Trabajo x Planta Productiva.

2.Disponibilidad de stock de cada «Punto de mes»

1

Valoración de cliente (Luego de encuestas) •Ninguna.

Decisión final: •Se retiro su uso

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Vídeo Mejorando los Procesos Escuela de Directivos de España

MBA

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Caso: Gestión de Compras de útiles de oficinas

Inicio del proceso

Verifica stock; lo que se necesita comprar

Analizar las ventas previas de dichos productos

Estimar y evaluar la cantidad a comprar en este nuevo pedido

Fin del proceso

Clasificar gastos por cada área usuaria

Generar el pedido de compras

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Caso: Gestión de Compras de útiles de oficina

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Recorrido (Mts) Tiempo (Min) por Actividad

308 Min para este Proceso 410 Mts para este Proceso

Sรณlo 2 Actividades de Valor Agregado MBA

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1. Luego, eliminar las actividades que no agregan valor.

2. Sin embargo, estas deben ser eliminadas con ciertos criterios, no es eliminar por eliminar.

3. Se deben dejar las actividades que sostengan el proceso.

147 Min para este Proceso 50 Mts para este Proceso

Sรณlo 2 Actividades de Valor Agregado MBA

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Antes: 2 / 20 Actividades generan valor (10%) Después: 2/9 Actividades generan valor (22%)

Se mejoró el proceso en 55% (Antes Vs. Después)

1. Calidad no es trabajar más duramente, sino es trabajar más inteligentemente.

2. Esta herramienta debe ser liderada por las personas que tiene poder MBA de Gestión Global tomar decisiones.

Cadena

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Entrevistador: ¿Cómo motiva a sus empleados Para trabajar en proyectos que no se consideran Atractivos?.

Buckley: Recuerdo mi reunión con Chris Holmes (Quien dirige el negocio de abrasivos de 3M).

Yo había llegado a la empresa quizás un mes antes.

Durante una revisión de negocios, dije: “Cuéntame qué pasa en abrasivos. ¿Qué Innovaciones estamos logrando?

Chris afirmó que hacíamos esto y el otro, pero que los Abrasivos no se consideraban atractivos.

Le dije: “Por qué no?. Creo que los abrasivos son Atractivos. ¿Por qué no pueden serlo?.

MBA

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El rendimiento de una fuente LED es siete veces Mayor que el ofrecido por un faro incandescente (usado en los faros posteriores) y cuatro veces El que permite una lámpara halógena (empleados en las luces delanteras). Así mismo, Consumen no sólo menos energía para iluminar Lo mismo, sino que con la misma cantidad Pueden terminar iluminando más y por un Periodo de tiempo mayor.

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Cadena de Valor: Todos los pasos, de Valor Añadido y No Valor Añadido requeridos para llevar el producto desde la materia prima al cliente.

Proceso

Movimiento

Proceso

Valor añadido 30%

Necesaria pero no añade valor 15%

Espera

Proceso

No añade valor 55%

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Caso: Es hora de usar máquinas para acortar las colas en los aeropuertos.

Se presentan colas en la llegadas en los aeropuertos para quienes no tienen pasaportes europeos…

Dado el pánico a la inmigración en tantos países, y el miedo al terrorismo, todavía haría falta mucho esfuerzo para persuadir a la gente de que las máquinas (Puerta Eléctrica de control de datos y examinar las caras de los pasajeros) pueden hacer el trabajo tan bien como los funcionarios fronterizos.

MBA Fuente: Michael Skapinker / Syndicated Articles from Financial Times

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Caso: Sistema de puerta electrónica (1) Si tienes un pasaporte europeo, puedes utilizar el sistema de puerta electrónica en Heatrow, el cual pregunta “¿Éste eres tú?” y responde esa pregunta sin intervención humana.

Colocas tu pasaporte en un escáner y esperas mientras que una cámara examina tu cara para comprobar que la persona cuyo rostro está guardado biométricamente. Luego de abre una puerta y puedes salir.

MBA Fuente: Michael Skapinker / Syndicated Articles from Financial Times

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Caso: Sistema de puerta electrónica (2) Se espera que el mercado de las puertas y quioscos de control fronterizo automatizados aumenten de USD$288 Millones (2015) a USD$752 Millones (2018), de acuerdo a Acuity Market Intelligence.

EEUU, ha instalado quioscos de control de pasaportes automáticos en numerosos aeropuertos, aunque después de la que máquina ha escaneado tu pasaporte, te ha fotografiado y te ha hecho algunas preguntas biográficas; todavía tienes que darle un recibo a un funcionario de inmigraciones.

MBA Fuente: Michael Skapinker / Syndicated Articles from Financial Times

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El gran vuelo: La compañía aérea Southwest Airlines impulsó el concepto de los viajes en avión a bajo costo, pero sin dejar de lado un buen servicio al cliente ni preocupación por el trabajo del colaborador. Herb Kelleher consolidó una empresa que inspiró a otras en el mundo.

Cronología: 1967: La empresa comienza como Air Southwest . Es creada por Rollin King y Herb Kelleher para atender vuelos entre las tres ciudades de Texas: Dallas, Houston y San Antonio.

1971: Cambia su nombre a Southwest Airlines y realiza su 1er vuelo. Tenía sólo 04 aviones.

1977: Sus acciones comienza a cotizarse en la Bolsa de Valores de New York.

1998: La revista “Fortune” nombra a Southwest Airlines como el mejor lugar para trabajar en EE.UU. 2007: El 70% de sus ingresos se generaban a través de su web.

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La empresa ahora posee: •700 aeronaves de los modelos Boeing 737 y Boeing 717.

•70 Destinos en total dentro de EE.UU.

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Claves para el Negocio: Herb Kelleher creó la cultura corporativa en el cual los empleados era lo más importante. Decía que si se capacita a las personas en todos los niveles de la organización, se crea líderes con capacidad de tomar decisiones en cualquier lugar.

• La empresa fue pionera en servicios de rotación en tierra. Para maximizar los beneficios, sus aviones no podían permanecer más de 20 minutos en tierra.

• Southwest intenta utilizar aeropuertos secundarios que generalmente tienen unos costos menores y pueden ser más convenientes para el pasajero que los grandes aeropuertos.

• El modelo del negocio de Southwest con el cual desarrolla su red de vuelos con márgenes de predios que le permiten ser rentable es seguido por otras aerolíneas en el mundo. Se llama Efecto Southwest.

• La mayoría de sus vuelos son vendidos por la página web de la empresa, no a través de agencias de viaje.

MBA • Los asientos no están numerados. El pasajero elige su asiento Gestión Global de acuerdo al orden de embarque.

Cadena

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Tiempo de Ejecuciรณn del Producto (T2 < T1 = Mรกs Agilidad)

Valor S/1000

S/500 No genera valor Genera valor

T2

T1

Tiempo

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Supply SupplyChain ChainManagement.

Management.Caso CasoWal WalMart Mart

Marcelo MarceloFernández, Fernández,Director Directordel delCentro Centrode deDistribución Distribuciónde deWal WalMart Mart ElElIng. Ing.inició iniciósusupresentación presentaciónbrindando brindandoun unpanorama panoramade delalaenvergadura envergadurade deWal WalMart Marten en elelmundo mundopara paraluego luegocentrarse centrarseen enelelmercado mercadoargentino. argentino.Comentó Comentóque quelas lastareas tareaslogísticas logísticas de la compañía son muy complejas, ya que poseen 45 tiendas en el país, entre las de la compañía son muy complejas, ya que poseen 45 tiendas en el país, entre lascuales cuales sesediferencian cuatro tamaños de tiendas distintos, lo que genera un flujo diferenciado diferencian cuatro tamaños de tiendas distintos, lo que genera un flujo diferenciadode de productos que hace más compleja la labor logística. productos que hace más compleja la labor logística.

Para Paramantener mantenersusupolítica políticade de“precios “preciosbajos bajostodos todoslos losdías” días”deben debendisminuir disminuiralalmáximo máximo elel“Lead time” para lograr bajos costos, objetivo que alcanzan gracias al compromiso “Lead time” para lograr bajos costos, objetivo que alcanzan gracias al compromisode de sus empleados. sus empleados.

MBA 4º edición del Seminario Internacional de Management Logístico realizado en Buenos Aires Mayo2010 4º edición del Seminario Internacional de Management Logístico realizado en Buenos Aires Mayo2010

Gestión Global Cadena

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Eliminación Eliminaciónde deActividades Actividadesque queno nogeneran generanvalor. valor.

1er Escenario: 1er Escenario: Costos 1, Tiempo 1, Recursos 1 Costos 1, Tiempo 1, Recursos 1

Planta de Insumos Planta de Insumos

Almacén Insumos Almacén Insumos

Carga en Contenedores Carga en Contenedores

Patio de Contenedores Patio de Contenedores

Carga en Muelle Carga en Muelle

2do Escenario: 2do Escenario: Costos 2, Tiempo 2, Recursos 2 Costos 2, Tiempo 2, Recursos 2

Planta de Insumos Planta de Insumos

Carga en Contenedores Carga en Contenedores

en Muelle MBA Carga Carga en Muelle Gestión Global Cadena

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Flujo de Información Flujo de Materiales Proveedor

Proceso de Fabricación

Proceso de Distribución

Cliente

Recepción MMPP Si reduzco el Lead Time (Tiempo de reposición el stock desde que se pide hasta que se entrega), Entonces tendré menos stock en el tubo; Por ende, si reduzco el Tiempo; bajo también en tiempo de entrega a los clientes, Si reduzco el tiempo, logro flexibilidad y por ende, puedo producir Lotes de Producción más pequeños para que así, tenga de siempre preparar el MiX de producto; Si logro flexibilidad y menores tiempos; logro que nos sobre tiempo; lo cual se traduce en reducir costos (Horas extras, maquinarias, reducción de espacios de almacén).

Si bajos los costos, podré ofrecer productos con menor precio, pero: ¿Venderé más?

(Incrementar el ROE?) MBA

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Agilidad Causa

Lead Time

=

Costos MBA Efecto Gestiรณn Global Cadena

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Max Weber Max WEBER; se imaginó en 1,800, constituyo la BUROCRACIA (Gobierno de las Normas) en la organizaciones (en un Ministerio de Ferrocarriles de EEUU), la gente esta feliz, por que los trenes llegan a la hora, partían a la hora, se entregan ticket numerados.

Sin embargo, cuando se tiene trenes rápidos, este procedimiento largo y de verificación, genera retrasos.

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Vídeo Teoría de Restricciones LA META – Eliyauth Goldratt)

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¿Cómo ¿Cómoincremento incrementolas lasUtilidades?

Utilidades?

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Incrementar las Utilidades: 1.

Reducción de Gastos Operativos

2.

Incremento del Throputh

3.

Reducción del Inventario.

Proceso de Mejora Continua 1.

2.

3.

4.

5.

Identificar las restricciones, los cuellos de botella Aprovechar todos los recursos.

Establecer las prioridades en función al uso màximo de los recursos.

Elevar la restricción.

Volver al paso 1.

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Ejemplo: Proceso para envasado de Aceites Falta Capacidad de Mรกquina

Cantidad de Tiempo 22 Botellas / Minutos

20 Bot / Min

Cuello de Botella

10 Bot / Min

9 Bot / Min 10 Bot / Min

Procesos Envases

Silos

Producciรณn

Envasado

Paletizado

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Innovaciรณn y Conocimiento del Negocio

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Imaginación ++Imaginación Imaginación - -Imaginación

“Sueños inalcansables”

Piedra con ojos (No sé)

Innovador

Cuando más te instruyas será mejor para crear algo novedoso

“Grabadora” (Que opinas tú: “No sé, el libro dice …”

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- Conocimiento

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+ Conocimiento

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No hay que asumir que la innovación se trata únicamente de la tecnología.

“Una revolución de los negocios, no una revolución de la tecnología”.

Amazon se esfuerza por no tener ningún departamento de investigación y desarrollo, ni un Vicepresidente de la innovación.

Todo el mundo debe llegar con nuevas ideas comerciales. La innovación se trata de la gente.

Werner Vogels, CTO de Amazon

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X

Caso Unilever: (1) “Vamos a colocar a Unilever en el lugar que le corresponde” “Si bien Unilever es una de las 3 ó 4 compañías más grandes del mundo; en el Perú todavía no ocupamos esa posición y hacía eso vamos”.

“Lo primero fue hacer un buen diagnóstico de dónde estamos y hacia donde queremos llevar a la empresa. En base a ello, cambiamos nuestra estructura para acercarnos y conocer más a nuestros consumidores de los diferentes puntos del país y sus formas de consumos in situ. Nuestra conclusión fue que hay que romper los promedios”.

“Hemos tenido mucha innovación estos años, hasta la mitad del 2015 estamos afianzando nuestro portafolio”.

MBA Fuente: Harold Mongrut / Gerente General de Unilever Perú (Julio.2015)

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Caso Unilever: (2) “Vamos a colocar a Unilever en el lugar que le corresponde” “Nuestra estrategia va de la mano, y tenemos como meta de colocar a Unilever como una compañía emblemática. Nuestra operación bordea los USD$150 Millones y apuntamos a superar los USD$300 Millones para el 2010”.

“Una compañía tiene que ver sus objetivos a mediano y largo plazo y eso es lo que hacemos. A pesar de que algunas categorías no están dinámicas, nosotros venimos creciendo 9% en lo que va de estos años y nuestro objetivo es llegar a doble dígito”.

“Hemos seguido lanzando innovaciones con nuestras marcas más fuertes como Rexona antibacterial o Dove Karité”.

MBA Fuente: Harold Mongrut / Gerente General de Unilever Perú (Julio.2015)

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Caso Laive: (1) “Nuestro centro de distribución estará en Huachipa” “Nuestro filosofía como empresa siempre ha sido tener constante innovación y no vamos a parar. Este año hemos renovado todos los empaques de la línea Laive. Los consumidores buscan más valor; por esto, la leche para niños o cero lactosa son las que más crecen”.

“Las innovaciones vienen de la nuestra línea de productos saludables y de valor agregado. Ahí el espectro es muy amplio, por l que estos últimos dos años hemos analizado opciones de adquisiciones afines”.

MBA Fuente: Luis Ferrand / Gerente General de Laive (Julio.2015)

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Caso Laive: (2) “Nuestro centro de distribución estará en Huachipa” “Nuestra estrategia considera crecimiento orgánico de la planta y la mudanza de nuestro centro de distribución a Huachipa, para que la planta tenga más áreas libres que permitan ampliar líneas” “Con una lista de inversiones, tanto en líneas de producción y en almacenes, esperamos que para el 205; duplicar el negocio. Al 2014, logramos una facturación de USD$157 Millones”.

“Tenemos el caso de nuestra línea SBET, que vende productos cero grasas o cero azúcar. Claramente esa posicionada en un mercado de nicho: El dietético, esa es su fortaleza”.

MBA Fuente: Luis Ferrand / Gerente General de Laive (Julio.2015)

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Caso Corporación Lindley: (1) “Se vienen años de intensa actividad para la compañía” “Hoy, después de algunos años, finalmente empezamos a cosechar la reconfiguración del negocio en la parte productiva y logística; y del proceso de profesionalización que Johnny Lindley hijo decidió iniciar el 2010” “Buscaremos consolidar el proceso de reconfiguración del negocio, que también buscar mejorar la red logística y descentralizar la producción, con la construcción de megaplantas”.

“La planta de Pucusana nos hará crecer en 150% en términos de capacidad instalada. Dado que Trujillo tiene costos de producción bajos, en los últimos meses hemos traído desde esa ciudad algunos productos, pero ahora ya no será necesario. Esto también nos permitirá ahorrar en costos y mayor flexibilidad en la parte de producción para realizar más lanzamientos”.

MBA Fuente: José Borda / Gerente General de Corporación Lindley (Julio.2015)

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Caso Corporación Lindley: (2) “Se vienen años de intensa actividad para la compañía” “Las lecciones que nos dejo La Moradita, fueron varias…”

1) Es el que no apuesta no gana: Y nosotros siempre nos arriesgamos, sobre todo si se trata de innovar.

2) Es no subestimar el impacto de las redes sociales. Pienso que el lanzamiento de La Moradita fue positivo y que el recibimiento (inicial) del producto también. Si después hubo un cambio de parecer en el consumidor fue por que en parte leyó opiniones en las rede sociales que decían que en producto era malo.

3) Esto marcó un hito, y desde ahora en adelante una empresa que desee hacer un lanzamiento debe darle mucha fuerza a las redes sociales.

No lo llamaría soberbia. Si lanzamos La Moradita, fue por que identificamos una oportunidad de negocio. A veces se lanzan productos y no funcionan. No será la primera ni la última vez, y no por ello dejaremos de seguir innovando.

MBA Fuente: José Borda / Gerente General de Corporación Lindley (Julio.2015)

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¿Sabías que si lees una hora al día te puede convertir en experto en un tema, en tres años?

Leer Leeruna unahora horadiaria diariasobre sobrelas lasáreas áreasde detutuinterés interés profesional profesional, ,teteconvertirá convertiráen enun unexperto expertonacional nacionalen en cinco años y en experto internacional en siete años. cinco años y en experto internacional en siete años.

Leer una hora diaria, significa leer un libro entero en dos semanas, que equivale a leer 25 libros al año, o sea, 250 libros en diez años.

En un mundo donde el profesional promedio lee menos de un libro al año, si tu lees 25 que te ayuden a profundizar en tu profesión, o a administrar mejor tu tiempo, lograrás distanciarte de tus competidores, y mejorar tu situación financiera y tu productividad.

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Escucha programas en audio libro Aprovecha Aprovechaeleltiempo tiempoque quepasas pasasen enun unvehículo vehículo camino a tu oficina y escucha programas camino a tu oficina y escucha programasde de desarrollo desarrollopersonal personalyyprofesional profesionalen enaudio audiolibros. libros. Óyelos mientras te preparas para salir en la mañana, o cuando te encuentres haciendo ejercicio. ¿Sabías que la persona que conduce automóvil hacia su trabajo, emplea un promedio de 500 a 1.000 horas por año detrás del volante y que esto equivale aproximadamente de tres a seis meses de trabajo, contando semanas de 40 horas?

Esto equivale a dos semestres de estudio universitario al año…!

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Vídeo Afilar la sierra

Hábito 7 – Los hábitos de la gente altamente efectiva – Steve Covey

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La Lacreatividad creatividadeeInnovación, Innovación, son sonlas lasprincipales principalescualidad cualidadde delos loslíderes líderes ElElatributo atributodel delliderazgo liderazgoque quemás másaamenudo menudosurge surgecomo comoimportante importanteeseslalacapacidad capacidadde de lidiar lidiarcon conelelcaos. caos.EsEspocas pocaspalabras: palabras:lalacreatividad creatividadlúdica lúdica(Imaginar (Imaginarnuevas nuevasformas formasde de hacer las actividades) e Innovación (Ejecutarlas) hacer las actividades) e Innovación (Ejecutarlas) Para Paraello ellodebe debede delidiar lidiarcon conciertos ciertosescollos escollospersonales: personales: ••El temor al fracaso, El temor al fracaso, ••La culpa respecto al parecer egoísta La culpa respecto al parecer egoísta ••La ignorancia de lo que es posible.

La ignorancia de lo que es posible.

Friedman Friedman Harvard HarvardBusiness BusinessReview Review MBA

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Las 10 caras de lalaInnovación Las 10 caras de Innovación Tom Kelly Tom Kelly

1.1. ElElantropólogo: antropólogo:Trae Traenuevos nuevosaprendizajes aprendizajesaalalaorganización. organización.

Personas Personas que que aprenden. aprenden.

2.2. ElElexperimentador: experimentador:Elabora Elaboraprototipos prototipos, les , lesencanta encantajugar, jugar,sese apasionan apasionanpor poreleltrabajo trabajoarduo. arduo.

3.3. ElElpolinizador polinizadorcruzado: cruzado:Explora Exploraotras otrasindustrias industriasaapesar pesarque queno no tiene tieneninguna ningunarelación relacióndirecta directayylas lasadecuada adecuadaaalas lasnecesidades necesidades especificas de la organización. especificas de la organización.

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Invento Alumno del TEC-Monterrey

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Las 10 caras de lalaInnovación Las 10 caras de Innovación Tom Kelly Tom Kelly

4.4.ElElsaltador saltadorde devallas: vallas:Sabe Sabeque queelelcamino caminoaalalainnovación innovaciónestá estálleno lleno de retos, sabe como saltarlos y saber triunfar. de retos, sabe como saltarlos y saber triunfar.

Personas que Personas que Organizan.

Organizan.

5.5.ElElcolaborador: colaborador:Ayuda Ayudaaaque quelos losgrupos gruposheterogéneos heterogéneosseseunifiquen unifiquenyy sabe sabecomo comoalcanzar alcanzarsoluciones solucionesmultidisciplinarias multidisciplinarias 6.6. ElElDirector: Director:No Noesesquien quiensabe sabecomo comoreunir reuniraauna unatripulación tripulaciónooun un elenco compuesto por personas talentosas, sino que también sabe elenco compuesto por personas talentosas, sino que también sabe como comohacer hacerbrillar brillaryychispear chispearlalacreatividad. creatividad.Director Directorde deCINE, CINE, construye la química necesaria. construye la química necesaria.

Ellos Ellosconfían confíanen enque queotros otrosestén esténen enelelpapel papelprincipal, principal,por porque quesaben saben que su conocimiento y experiencia serán importantes en la tras que su conocimiento y experiencia serán importantes en la tras tienda. tienda.

Steven Spielberg Steven Spielberg

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Las 10 caras de lalaInnovación Las 10 caras de Innovación Tom Kelly Tom Kelly

Personas que Personas que Construyen.

Construyen.

7. El arquitecto de la experiencia: Es quien es capaz de diseñar experiencias 7. El arquitecto de la experiencia: Es quien es capaz de diseñar experiencias que estén profundamente conectadas con las necesidades, expectativas de que estén profundamente conectadas con las necesidades, expectativas de los clientes. los clientes.

8. El escenográfo: Prepara el escenario para la acción. Se ocupa de transformar 8. El escenográfo: Prepara el escenario para la acción. Se ocupa de transformar los espacios físicos y beneficia así las actitudes y los comportamientos de las los espacios físicos y beneficia así las actitudes y los comportamientos de las personas. personas.

9. El cuidador: Se anticipa a las necesidades de los clientes , sabe como cuidar 9. El cuidador: Se anticipa a las necesidades de los clientes , sabe como cuidar a las personas. a las personas.

10. El narrador de cuentos: Cuenta historias y mediante ellas logra transmitir los 10. El narrador de cuentos: Cuenta historias y mediante ellas logra transmitir los valores humanos fundamentales. valores humanos fundamentales.

MBA El narrador

El cuidador

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El Escenográfo

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Caso: Caso:Temprana Tempranapartida partida

Satoru SatoruIwata Iwata(Presidente (PresidenteyyCEO CEOde deNintendo) Nintendo)  El legado de Saturi transciende a su propia muerte (A los 55 años, víctima de un tumor – Julio.2015).  El CEO, deja a Nintendo en su mejor momento, con una valor de mercado de USD$24 Mil Millones.  Para los entendidos, Satoru, no sólo desarrolló videos juegos, sino, también una CULTURA.  Uno de sus mayores éxitos, fue la popular consola Wii (Con más de 100 Millones de Unidades vendidas) En las redes sociales se recuerdan sus célebres palabras:

“En mi tarjeta de presentación dice, soy presidente de una corporación.

En mi mente, soy un desarrollador de videojuegos.

Pero en mi corazón , soy un jugador” MBA

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Radical Radical (Creativo) (Creativo)

Innovación Innovación

Incremental Incremental

(Mejora continua – Kaizen: (Mejora continua – Kaizen:

“Vieron al mundo a mejorar lo que Dios dejó por hacer” “Vieron al mundo a mejorar lo que Dios dejó por hacer”

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Gestión Ley de Retorno a Cero: Es aquella actividad o proceso que es la más difícil de cambiar enGlobal mi

organización, pero al cambiarla mando a la competencia a “CERO”

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Innovaciones Innovacionesque quetienen tienenéxito éxitoalalaprovechar aprovecharcreativamente creativamenteelelpasado pasado(1) (1) Andrew AndrewHill Hill––Columnista Columnistade deManagement ManagementFinancial FinancialTimes Times

Cualquier líder empresarial, asume que los productos o procesos deben crearse desde CERO, condenará su departamento de innovación a desperdiciar numerosas horas en el laboratorio.

Larry Page de GOOGLE tiene la suficiente confianza en sus empresas “Start-up” como para referirse a ellos como “Empresas de cero mil millones de dólares”, comunicando que tienen un potencial de esos números. Pero inclusive él tiene que centrarse en un par de proyectos de este tipo, desde el auto son conductor a lentes de contacto inteligentes.

General Electric, generó un nuevo diseño para el soporte que sujeta sus turbinas a las aeronaves por medio de un concurso de impresión en 3D en línea. El ganador fue un Ingeniero indonesio, cuyo anteproyecto para un modelo más fuerte y más ligero fue inicialmente objeto de burlas por el experimentado equipo de GE.

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Innovaciones Innovacionesque quetienen tienenéxito éxitoalalaprovechar aprovecharcreativamente creativamenteelelpasado pasado(2) (2) Andrew AndrewHill Hill––Columnista Columnistade deManagement ManagementFinancial FinancialTimes Times

En algunos casos, los innovadores se remontan al pasado en busca de inspiración.

DIAGEO, la empresa de bebidas, sacó de los archivos de Guinness recetas centenarias, una cerveza tradicional, que ha preparado y empaquetado con una etiqueta retro.

Las empresas “Start -up” que presentaron ante los delegados de FT Innovate combinan tradición y modernidad. Readbug, un servicio de suscripción de revistas, da una nueva vida digital a las publicaciones impresas.

El requisito mínimo para una innovación, según el Manual de OSLO de la OCDE, dice: “El producto, proceso, método de organización deben ser nuevos significativamente mejorados” MBA

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Boeing Boeingmuestra muestraque quela la innovación innovaciónpuede puedeconvertirse convertirse en enuna unapesadilla pesadilla Hace 9 años, los ejecutivos de Boeing Co. Decidieron el gran salto más gran de la tecnología aeronáutica en una generación y desarrollar el 787 Dreamliner.

Prometieron que el avión consumiría menos combustible, volaría más lejos y ofrecería mayor comodidad a los pasajeros que los modelos existentes.

Stonecipher.

Presidente Ejecutivo de Boeing. Harry

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Boeing Boeingmuestra muestraque quela la innovación innovaciónpuede puedeconvertirse convertirse en enuna unapesadilla pesadilla Actualmente, Boeing lucha por mantener bajo control sus innovaciones. El fuselaje y las alas del Dreamliner, es plástico reforzado con fibra de carbono, han demostrado ser difíciles de producir y montar.

Los paneles de distribución de energía que alimentan los avanzados sistemas eléctricos del avión se han sobre calentado e incendiado en el aire.

Más recientemente, las baterías de iones de litio que proveen energía auxiliar – y que se usaban por primera vez en la aviación comercial – se incendiaron, obligando a los reguladores a dejar en tierra todos los 50 aviones Dreamliners en servicio.

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“El plan inicial excedió nuestra habilidad para ejecutarlo”, No hay duda que el punto de partida era demasiado ambicioso.

Nuevo Presidente Ejecutivo de Boeing. Jim McNerney (Desde 2005).

Durante años, Boeing priorizó la innovación y la tecnología. Sus altos ejecutivos acertaron al preveer que los productos superiores generarían más ganancias.

Sin embargo, luego de estas malas experiencias, el fabricante aflojó el ritmo a causa de las turbulencias internas.

Reseñado por: Jon Ostrower – The Wall Stret Journal Americas – Feb.2013

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Supón que tiene un auto viejo, que recalienta y que cada vez que vas por la carretera, todo mundo de pasa; ¿Qué decisión tomas con tu auto?: 1) Le cambias el motor ò 2) Lo vendes y te compras un auto nuevo

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Tienes 2 opciones:

1. Mejorar el proceso viejo que tienes

(por ejemplo, mejorar tu nivel de venta, reparar el motor de tu auto viejo; pero al final siempre será viejo).

El costo de repotenciar una máquina usada equivale al 30% de su valor total.(Mi Empresa: Febrero.2010

2. Tomar un proceso completamente nuevo

(concepto de Reingeniería, comienza a analizar todo como si fuera “papel en blanco”; comprar un auto nuevo).

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Durante los últimos años, GLAXO ha dividido su grupo de investigación en Decenas de pequeñas unidades de este tipo.

La META: Convertir a un personal De Investigación y Desarrollo aletargado y burocrático en una constelación de Equipos especializados y capaces de Descubrir medicamentos de vanguardia, De forma muy parecida a como lo hacen Las empresas de Biotecnología.

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Ejemplo: General Motors gastará USD$5 Mil Millones en autos para mercados emergentes (1) Andy Sharman – Corresponsal Financial Times



GM y SAIC (Empresa China), socios en la empresa conjunta formada por ambos en China, desarrollarán la nueva arquitectura y los motores para un grupo de autos que se fabricarán en cuatro ejes industriales: China, Brasil, India y México; con un gran número de piezas de origen Chino.



Los autos que llevaran la insignia CHEVROLET, serán exportados a otros países; pero no hay planes para venderlos en USA y ni Europa.



GM espera que el 90% de su crecimiento de ventas de autos de pasajeros provenga de mercados emergentes.

Busca convertirse en producir un “Auto global” que satisfaga los gustos locales d los mercados emergentes.

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Ejemplo: General Motors gastará USD$5 Mil Millones en autos para mercados emergentes (2) Andy Sharman – Corresponsal Financial Times



La nueva gama de GM se desarrollará en los laboratorios de PATAC ubicado en Shanghái. Buscando combinar contenido y valor de la línea con la demanda para obtener un alto nivel de conectividad, seguridad y economía de combustible. (Según Dan Ammann, Presidente de GM)



GM quiere reducir el número de plataformas globales que opera, desde 30 en el año 2010; a tan solo “4 conjuntos de vehículos flexibles” para el año 2025. Y uno es de estos centros se encargaran del auto para mercados emergentes.



“En muchos de estos aspectos es un buen ejemplo de cómo aprovechar la escala global que tenemos en esta compañía, para hacer algo de una magnitud que no se ha hecho antes” (Dan Ammann, Presidente de GM).

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Antes

Después Distribución

Servicio Al Cliente Vendedor

Cliente A+

Distribución

Vendedor

Servicio Al Cliente

Cliente A+ Cuentas X Cobrar

Calidad

Cuentas X Cobrar

Vendedor

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Calidad

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Caso: Distribución de Combustibles Petro Perú: Hacia demorar a sus clientes para atender sus camiones cisternas; y como eran los únicos en el mercado, todo esta bien controlado hasta que ingreso Repsol.

Repsol: “Hemos quitado un 60% de clientes a Petroperù”.

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ElElMétodo: Método:Lecciones Leccionesde deuno unode delos losmás másgrandes grandesempresarios empresariosdel delMundo Mundo ••Tus clientes son las personas más importantes que cruzan la puerta de tu negocio y así, Tus clientes son las personas más importantes que cruzan la puerta de tu negocio y así, deben debenser sertratadas. tratadas.Haz Haztodo todololoque quepuedas puedasen enfunción funciónaasusuconveniencia. conveniencia.

••Empodera a tus trabajadores como emprendedores para que tomen decisiones a favor de Empodera a tus trabajadores como emprendedores para que tomen decisiones a favor de nuevas nuevasformas formasde dehacer hacernegocios, negocios,aun auncuando cuandopuedan puedanparecer parecerpoco pococonvencionales convencionalesoo difíciles difícilesde deexplotar. explotar.

••Un servicio sobresaliente es lo único que mantiene contentos a los clientes. Nada más.

Un servicio sobresaliente es lo único que mantiene contentos a los clientes. Nada más.

••Contrata gente inteligente y entrénalos desde cero en tu negocio. Recompénsalos y con los Contrata gente inteligente y entrénalos desde cero en tu negocio. Recompénsalos y con los resultados resultadosde delalaúltima últimalínea. línea.Promuévelos Promuévelosyyrótalos rótalossiempre siempreque quesesepueda puedaaalas lasposiciones posiciones que ellos mismos aspiran. que ellos mismos aspiran.

••La tecnología, sobre todo, debe ser usada como una herramienta a favor del servicio al La tecnología, sobre todo, debe ser usada como una herramienta a favor del servicio al cliente. cliente.

Entrevista de Bruno Giufra a Andy Taylor, Director General (Somos – El Comercio / Junio.2010) Entrevista de Bruno Giufra a Andy Taylor, Director General (Somos – El Comercio / Junio.2010)

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64% de firmas TOP cambió de Gerentes (1)

Encuesta de TASA Wordwide realizada CEO de las 100 empresas más importantes del país.





Si consideramos una organización de una empresa con 6 gerentes de primer nivel, al menos un gerente (Con reporte directo a CEO), fue reemplazado.

“Las empresas evitan a toda costa las personas conflictivas o que se resisten al cambio, pues lo que más valoran es la posibilidad de anticiparse a los problemas y de liderar el cambio al interior de la organización” (Según Pedro Gonzales, Gerente General de TASA)

Factores para contratar a un Gerente de 1ra Línea: 51% = Trayectoria laboral (Experiencia) 21% = Competencias Gerenciales (Conocimiento, actitudes y habilidades a favor de la organización)

14% = Visión global de negocio (Conocer otros mercados y tener la capacidad de analizar situaciones para la toma de decisiones acertadas en beneficio de la empresa).

Competencias más valoradas: 23% = Habilidad para anticiparse y solucionar problemas.

21% = Habilidad para cambiar y reinventar la organización / promotor de cambio.

14% = Proactividad y orientación al cambio.

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64% de firmas TOP cambió de Gerentes (2)

Encuesta de TASA Wordwide realizada CEO de las 100 empresas más importantes del país. 

Si consideramos una organización de una empresa con 6 gerentes de primer nivel, al menos un gerente (Con reporte directo a CEO), fue reemplazado.

Motivos del cambio laboral: 20% = Oferta salarial más atractiva.

17% = Búsqueda de un mayor balance entre la vida personal y laboral.

15% = Mayor autonomía en la toma de decisiones.

12% = Desempeño en un nuevo sector laboral en el país.

12% = Desempeño en un nuevo sector laboral en el exterior.



Datos a tener en cuenta: 56% = De las empresas que buscaron un ejecutivo contrató a un “head-hunter”.

33% = Reemplazó a sus ejecutivos a través de su sistema de promoción interna.

“Cuando ya has caminado a lo largo de tu vida ejecutiva, lo que más va a pesar es tu experiencia y tu habilidad de hacer rentable a tu empresa y solucionar los problemas” (Según Pedro Gonzales, Gerente General de TASA) MBA

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El statu quo gerencial necesita un botón de reanudación (1) Andrew Hill – Columnista de Management Financial Times.

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Los Gerentes por defecto son en su mayoría hombres. Es su agenda, lo que a menudo impiden que las empresas mejoren e innoven. Son ellos quienes están “Frenando la gran transformación”. Esto es el tema tratado en la último foro Global Peter Drucker.



Los Gerentes por defecto encajan fácilmente en una jerarquía corporativa reconocible, operan basados en “comandos y controles” a la antigua y se rigen por los títulos y el estatus. Por lo general son pasivos, llevan a cabo instrucciones explícitas desde arriba o implícitas en los presupuestos, los cronogramas de contabilidad y las metas a corto plazo y los planes de incentivos.

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El statu quo gerencial necesita un botón de reanudación (2) Andrew Hill – Columnista de Management Financial Times.



La prioridad es poder arribar los grandes obstáculos que impiden que los buenos gerentes se involucren más activamente, sean más colaborativos, más abiertos y tengan una visión más amplia del futuro.



Las barreras incluyen incentivos monetarios sobre detallados y orientados hacia el rendimiento a corto plazo.



Las viejas jerarquías corporativas asignan importancia a la gente con grandes títulos en lugar de aquellos que tienen las destrezas adecuadas o la mayor influencia.



Julia Kirby y Richard Straub, al lanzar un debate en línea en el Foro de DRUCKER decían: “Si los administradores tienen el poder para llevar una economía al diablo, también tienen el poder para llevarlas hacia arriba”.

MBA Pero si las empresas siguen poniendo al volante a gerentes por defecto, nunca Gestión Global Cadena llegarán a ningún lado.

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Caso: Una década después, renuncia el CEO de Avianca Holdings Fabio Villegas – El Apunte Financiero

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El hombre que sacó de la quiebra a AVIANCA y la convirtió en una de las aerolíneas más importantes de Latinoamérica, a anunciado su renuncia, tras 10 años en el cargo.



Su herencia: La fusión de la aerolínea colombiana AVIANCA y la hondureña TACA; incursión en la Bolsa de Valores de Nueva York y el crecimiento de 5 veces de la compañía. Comparativo: Ventas (USD$ Millones): Utilidades (USD$ Millones): Número de destinos:

2,004 709, 35

2,014 4,700 290, 104

“Ya cumplí mi ciclo en AVIANCA” (Según Fabio Villegas) Su trayectoria profesional Sector Público: Secretario General de la Presidencia de Colombia, Ministro del Interior y Embajador ante la OEA, inclusive fue Vicepresidente de Colombia.

MBA Bank y Sector Privado: Fue Director General para Latinoamérica de Deutsche Gestión Global Rothschild Group, y también Presidente de la Asociación de Instituciones Financieras.

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Caso: La confianza permite que el colaborador se conecte con su trabajo y la empresa Eduardo Belmont – CEO de BELCORP (En 15 países)

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Belcorp, la única empresa peruana entre las 25 multilatinas elegidas como el mejor lugar en donde trabajar (Según Great Place to Work).



“La principal fortaleza de Belcorp es su GENTE, que con pasión y compromiso, hacen realidad nuestro propósito de impulsar la belleza para la realización personal”



“Hemos construido una cultura consistente, basada en nuestro propósito y valores, generando un clima de confianza que promueve el emprendimiento y permite que los colaboradores se conecten con su trabajo, poniendo pasión y compromiso”



“Gestionamos el aprendizaje de nuestros colaboradores a través de la Universidad Corporativa Belcorp, que ofrece programas alineados a los objetivos y metas de negocio, utilizando metodologías innovadoras que promueven el diálogo y el MBA aprender haciendo” (Eduardo Belmont – 69 años) Gestión Global Cadena

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La cultura SLOW DOWN

1.

Para que se formen una idea, en Suecia cualquier proyecto demora dos años para concretarse, aunque la idea sea brillante y simple. Es una regla.

2. Los procesos globalizados causan en nosotros (peruanos, brasileños, argentinos, colombianos, venezolanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc.) una ansiedad generalizada en la búsqueda de resultados inmediatos.

3. En consecuencia, nuestro sentido de la urgencia no surte efecto dentro de los plazos lentos de los suecos.

4. Los suecos debaten, debaten, realizan "n" reuniones, ponderaciones, etc.

5. ¡Y trabajan! con un esquema el “slow down". Lo mejor es constatar que, al final, esto acaba siempre dando los mejores resultados en el tiempo que ellos fijaron, ya que conjugando la madurez de la necesidad con la tecnología apropiada, es muy poco lo que se pierde por aquí en Suecia.

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Suecia en cifras.

1. Suecia es del tamaño del estado de San Pablo (Brasil).

2. Suecia tiene tan sólo dos millones de habitantes.

3. La ciudad más grande, Estocolmo, tiene apenas 500.000 habitantes (compare con Curitiba, Brasil, donde existen dos millones de habitantes; o tan sólo Mar del Plata, Argentina, ciudad balnearia, donde casi un millón de personas viven permanentemente, o Rosario, Argentina, con tres millones).

4. Empresas de capital sueco: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel Biocare , etc. Nada mal, ¿no? Para tener una idea de la importancia de ellas basta mencionar que Volvo es la que fabrica los motores propulsores para los cohetes de la NASA.

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Historia Sueca

“La primera vez que fui para Suecia, en 1990, uno de mis colegas suecos me recogía del hotel todas las mañanas. Estábamos en el mes de septiembre, algo de frío y nevisca.

Llegábamos temprano a la Volvo y él estacionaba el auto muy lejos de la puerta de entrada (son 2,000 empleados que van en coche a la empresa). El primer día no hice comentario alguno, tampoco el segundo, o el tercero.

En los días siguientes, ya con un poco más de confianza, una mañana le pregunté a mi colega: "¿Tienen ustedes lugar fijo para estacionar aquí?, pues noté que llegamos temprano, con el estacionamiento vacío y dejaste el coche al final de todo...".

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Y él me respondió simplemente: "Es que como llegamos temprano tenemos tiempo para caminar, y quien llega más tarde, ya va a llegar retrasado y es mejor que encuentre lugar más cerca de la puerta. ¿No te parece?"

Imaginen la cara que puse. Y con ella fue suficiente para que yo revisara en profundidad todos mis conceptos anteriores.

En la actualidad, hay un gran movimiento en Europa llamado "Slow Food". La Slow Food International Association, cuyo símbolo es un caracol, tiene su central en Italia.

Lo que el movimiento Slow Food predica es que las personas deben comer y beber lentamente, dándose tiempo para saborear los alimentos, disfrutando de la preparación, en convivencia con la familia, con los amigos, sin prisa y con calidad.

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La idea es contraponerse al espíritu del Fast Food y lo que éste representa como estilo de vida.

La sorpresa, por tanto, es que ese movimiento de Slow Food está sirviendo de base para un movimiento más amplio llamado Slow Europe como resaltó la revista Business Week en una de sus últimas ediciones europeas.

Según la Business Week, los operarios franceses, aunque trabajen menos horas (35 horas por semana) son más productivos que sus colegas estadounidenses o británicos. Y los alemanes, que en muchas empresas ya implantaron la semana de 28,8 horas de trabajo, vieron su productividad aumentar en un elogiable 20%.

Esa llamada "slow attitude" está llamando la atención hasta de los estadounidenses, discípulos del "fast" (rápido) y del "do it now!" (¡Hágalo ya!).

Por tanto, esa "actitud sin prisa" no significa hacer menos ni tener menor productividad.

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Richard Zamora Yansi rzamoray@outlook.com 99867-7169

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