WINGBusiness 02/2013 by Julia

ISSN 0256-7830; 46. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

2/13

WING

business

Life Cycle Management

Lebenszyklus kosten von Produktionsanlagen 10

Life Cycle Management 360째 + 14

Materialflusskostenrechnung - eine Weiterentwicklung des Life Cycle Assessments 18

Österreichische technisch-wissenschaftliche Vereinigung für Instandhaltung und Anlagenwirtschaft

http: //www.oevia.at

INSTANDHALTUNG – Unsere gemeinsame Herausforderung

Ressourceneffizientes Anlagenmanagement Der Beitrag von Instandhaltung und Anlagenwirtschaft zu einem effizienten Umgang mit Ressourcen

1.–2. Oktober 2013 Hotel Panhans, Semmering Folgende Themenstellungen stehen im Mittelpunkt: Ressourcen- und Personaleinsatzplanung Ressourcenoptimierte Ersatzteilplanung Effizienzsteigerung im IH-Controlling Effizientes Partnerfirmenmanagement Diskutieren Sie mit anerkannten Experten richtungsweisende Entwicklungen für erfolgsorientierte Unternehmen! Weitere Informationen: Dr. Werner SCHRÖDER +43 (0) 3842 402 6018 oevia-kongress@wbw.unileoben.ac.at http: // www.oevia.at

Maintenancee Award A² Austria – MA²

2 MAINTENANCE AWARD AUSTRIA

Veranstalter: ÖVIA in Kooperation mit dem Lehrstuhl Wirtschaftsund Betriebswissenschaften sowie dem „INDUSTRIEMAGAZIN“ Zielgruppe: Unternehmen mit Instandhaltungstätigkeiten am Standort Österreich Nutzen für die Teilnehmer: • Detaillierte Analyse der Instandhaltung • Aussagekräftige Benchmark-Daten Ablauf (Bewerbungsfrist bis Ende Juli): • Ausfüllen des Fragenkatalogs • „Site-Visits“ durch eine Fachjury bei den bestgereihten Unternehmen • Preisverleihung im Rahmen des ÖVIA-Instandhaltungsforums sowie Vorstellung des Preisträgers im „INDUSTRIEMAGAZIN“ Weitere Informationen: Dipl.-Ing. Markus GRAM +43 (0) 3842 402 6014 4 ma2@wbw.unileoben.ac.at at http: // www.oevia.at

5. Kongress Sustainability Management for Industries (SMI) 19. September 2013

Themenschwerpunkt RESSOURCENEFFIZIENZ

Montanuniversität Leoben

Mit dem Ziel, den Wissensaustausch zu Themenbereichen der Ressourceneffizienz unter Wissenschaftern und Praktikern zu fördern, stehen folgende Themenschwerpunkte im Mittelpunkt: • Energieeffizienz und betriebliches Energiemanagement: Erneuerbare Energien, Energiespeicherung, ... • Rechtliche Rahmenbedingungen: ÖkoBilanzierung, Life-Cycle-Assessment, ... • Nachhaltige Unternehmensführung: Effizienz-Indikatoren, Ersatzbrennstoffe, ...

Frühbu c

herbon

us bis 5

. Augus

Ort: Impulszentrum für Werkstoffe (IZW), Montanuniversität Leoben Kostenbeitrag für Kongress, Tagungsband & Verpflegung: Normalpreis 250,– (200,– Frühbucher bis 5. Aug.) Studierende 60,– (40,– ohne Tagungsband) Anmeldung und weitere Informationen: nachhaltig@wbw.unileoben.ac.at DI (FH) Carina GALLIEN +43 (0) 3842 402 6030 DI (FH) Stefan LEICHTENMÜLLER +43 (0) 3842 402 6005

http: // smi.unileoben.ac.at

Editorial

Life Cycle Management

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, es wird Sommer. Der Regen wird wärmer. Es scheint, als ob sich der Sommer heuer doch noch zwischen Frühling und Herbst zwängen kann. Was hat mein Wetterbericht mit „Life Cycle Management“ zu tun? Mehr als man glauben mag. Jedes Jahr zu dieser Zeit kommt unsere Gartensitzgarnitur aus heimischem und trotzdem nicht regenunempfindlichem Edelholz zum Einsatz. Wie jedes Jahr stellt sich das Problem einer abbaubaren Überdachung, die einigermaßen hell und lichtdurchlässig ist, damit der Sitzplatz nicht allzu dunkel wird. Diese einfachen Grundanforderungen treiben mich regelmäßig an den Rand der Verzweiflung: Offenbar gibt es dafür nur die Baumarktvariante mit weißem Polyesterplanendach. Für 15 - 20 Euro bekommt man erstaunlich viel: weiß lackierte Stahlrohre, Abspannschnur, Heringe, Anleitung, Kunststoffgelenke, Plane und eine stabile Kartonverpackung. Der Haken daran ist die filigrane Konstruktion und die Tatsache, dass die Plane durch die Sonneneinstrahlung nach einem Jahr brüchig und unbrauchbar wird. Leider ist die Plane nicht zu erneuern und kann auch nicht aus besserem Material gefertigt werden, ohne die trotz des geringen Preises sicherlich 1000%ige Marge zu zerstören. Es bleibt nur der Neukauf. Vom wirtschaftlichen Standpunkt ist ein Neukauf noch immer ein gutes Geschäft für beide Teile. Unter dem Aspekt des Produktlebenszyklus und besonders aus Umweltgesichtspunkten ist es der blanke Wahnsinn! Heuer versuchte ich wieder eine Ersatzplane zu kaufen – wieder ohne Erfolg. Was ich denn wolle, fragte mich die genervte Verkäuferin beim Baufritz-MegaSuperstore: „20 Euro sind ja eh so billig!“ Da könnten Sie sich ja gleich wieder eine neue Überdachung kaufen und die alte in den Müll werfen.“ „Genau das ist der Punkt!“, entgegnete ich. „Ich bezahle Ihnen gerne die 20 Euro für die Plane, die ich gleich hier aus dem Paket nehme. Sie behalten dann die weiß lackierten Stahlrohre, die Abspannschnur, die Heringe, die Anleitung, die Kunststoffgelenke und eine stabile Kartonverpackung.“ Das ginge natürlich nicht, meinte sie, Müll im Geschäft zu lassen. Wer mich kennt, weiß, dass ich in solchen Situationen nicht locker lasse. Außer in diesem Fall: Erstens konnte die arme Verkäuferin ja nichts dafür und zweitens, viel wichtiger, hat-

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te ich das Gefühl, sie würde bald laut schreiend um Hilfe – oder gar um die Polizei rufen. Und das wollte ich um jeden Preis vermeiden. Die wenigsten Unternehmen denken den Lebenszyklus ihrer Produkte, ihrer Produktionsanlagen oder von sich selbst von Anfang bis zu Ende durch. Teilweise ist es kurzfristiges Denken, teilweise ist es Kurzsichtigkeit, teilweise sind es vielleicht auch noch zu billige Rohstoff- und Energiepreise oder immer noch zu weiche Umweltgesetze. Warum sonst würde man wertvolle Rohstoffe wegen einer rissigen Plastikplane auf den Müll werfen? In unserer Wirtschaft sind Lebenszyklusbetrachtungen zu einem wichtigen Denkansatz geworden, der einerseits zur Rohstoff- und Energieeffizienz beiträgt und andererseits auch signifikante Kosteneinsparungen bringen kann – was nicht immer gemeinsam auftritt. Damit sind wir mitten im aktuellen Heftthema „Life Cycle Management“, welchem wir uns mithilfe verschiedener Beiträge nähern wollen. Unser erster Artikel dazu mit dem Titel „Berücksichtigung von Logistikkosten innerhalb von Lebenszyklusmodellen“, stammt von Dipl.-Ing. Markus Gram und Dipl.-Ing. Harald Koch, vom Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben. Assistenzprofessor Dipl.-Ing. Dr.mont. Werner Schröder, vom selben Institut und Ing. Leo Springer, Bereichsleiter Anlagen-, Sicherheits- und Ideenmanagement der Constantia Teich GmbH, stellen in ihrem Beitrag ein Modell zur Auswahl von Investitionsalternativen von Maschinen und Anlagen unter dem Aspekt einer Life-Cycle Betrachtung vor. Danach beschreibt Dipl.-Ing. Dr.mont. Manfred Fuchs, MBA, Leiter des Bereiches International Customer Service der KNAPP AG, in seinem Beitrag mit dem Titel „Life Cycle Management 360°+“, das Service-Konzept für die Logistikautomation seiner Firma. Den Abschluss unseres Themenschwerpunktes bildet der Artikel „Materialflusskostenrechnung - eine Weiterentwicklung des Life Cycle Assessments“, von Dipl.-Ing. (FH) Carina Gallien und Markus Gram, vom Lehrstuhl für Wirtschaftsund Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft wieder für Sie zusammengestellt haben, gefallen, Denkanstöße geben und wünsche im Namen des Redaktionsteams einen schönen Sommer. Ihr Sieg fried Vössner

Top-Thema: Life Cycle Management Markus Gram, Harald Koch

Berücksichtigung von Logistikkosten innerhalb von Lebenszyklusmodellen von Anlagen Werner E. Schröder, Leo Springer

Lebenszykluskosten von Produktionsanlagen

Modell zur Auswahl von Investitionsalternativen von Maschinen und Anlagen am Beispiel der Constantia Teich GmbH

Manfred Fuchs

Life Cycle Management 360° +

Hochleistungs-Service-Konzept für die Logistikautomation

Carina Gallien, Markus Gram

Materialflusskostenrechnung - eine Weiterentwicklung des Life Cycle Assessments

WINGbusiness 2/2013

Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Life Cycle Management

CALL FOR PAPERS

Smart Buildings in WINGbusiness Heft 4/2013

WINGpaper

Lebenszykluskosten als Entscheidungsgrundlage bei der Beschaffung sicherheitstechnischer Systeme

Flexiblere Produktionsplanung und -steuerung in hybriden Produktionssystemen durch Anwendung des 3-Phasen-Konzepts

3 13

Markus F. Rothbauer, Andreas Indermühle, Sara Fischer

Stefanie Volland

FACHARTIKEL Bernd Kleindienst Outsourcing von Entwicklungsleistungen in der Automobilindustrie – Ein Weg voller Risiken

LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dr.techn. Georg Zinell

UNINACHRICHTEN

Werner Schröder

Arbeitsgruppe Asset Life Cycle Management

Christian Rainer 50 Jahre Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Montanuniversität Leoben

Formum Techno-Ökonomie

Lukas Schwendinger

Harald Wipfler

37 40

Karrieremesse TECONOMY Graz 2013

WINGintern

60 Geburtstag von Dipl.-Ing. Dr. Hans-Jörg Gress

WINGnet Das Kongressteam für 2014 stellt sich vor

Moritz Gräfe

LookIN Doka 2013, Graz

Martin Tripolt

39 41

Exkursion zum Flughafen Wien

Ein bisschen fix! - IMC-Main-Event 2009-2013

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

IMPRESSUM

Impressum

WINGbusiness 2/2013

Top-Thema

Foto: http://antonov-an.com/antonov-an-124/, http://images.vesseltracker.com/images/vessels/midres/Blue-Marlin-253977.jpg, http://www.p-s-p.de/uploads/images/grosseBilder/Kessel_Maaden_2.jpg, http://www.cycot.biz/cycot/allplan.nsf/biming-plaene-333x308.jpg, http://www.jaschek-gmbh.de/images/bild_8.jpg

Markus Gram, Harald Koch

Berücksichtigung von Logistikkosten innerhalb von Lebenszyklusmodellen von Anlagen Der folgende Beitrag behandelt das Thema der Logistikkosten innerhalb von Lebenszyklusmodellen von Anlagen. Hierzu wird zuerst auf den polymorphen Begriff der Logistikkosten eingegangen und im Weiteren die bestehenden Life-CycleCosting Modelle verglichen. Weiters werden die Modelle auf das Vorhandensein von den zuvor definierten Logistikkosten überprüft und ein darauf basierendes Logistikkostenlebenszyklusmodell erstellt. Die einzelnen Blöcke des Modells wurden auf ihre Relevanz und auf ihre Berücksichtigung in der bestehenden Kostenrechnung der Unternehmen evaluiert. I. EINFÜHRUNG Die Betrachtung der Lebenszykluskosten von Anlagen spielt in einem immer dynamischeren Umfeld in der sich die Anlagenbetreiber befinden eine entscheidende Rolle und liefert bei Senkung dieser Kosten einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten. Dies zeigt sich vor allem durch die zunehmende Internationalisierung und weltweite Zerstreuung der Produktionsstätten. Besonders im Anlagenbau ist der Trend der Fernostverlagerung in den letzten Jahren deutlich zu erkennen. Diese Entwicklung hat erhebliche Auswirkungen auf den Betrieb einer Anlage und die Anlagenbetreiber sind bestrebt die Lebenszykluskosten ihrer Maschinen zu senken. Im folgenden Artikel wird auf Basis bestehender Lebenszykluskostenmodelle ein Logistikkostenmodell erstellt. Dieses Modell soll Anlagenbetreiber unterstützen besonders die Logistikkosten einer An-

lage über den gesamten Lebenszyklus strukturiert zu dokumentieren. Ein solches Modell bietet vor allem bei dem zuvor angegebenen Veränderungen einen Vorteil für die Unternehmen. Die erfassten Logistikkosten können als Entscheidungsgrundlage herangezogen werden. Zusätzlich zu der Modellerstellung wird eine Evaluierung der einzelnen Kostenblöcke veranschaulicht. Die in diesem Artikel erörterten Ergebnisse und das erstellte Logistikostenmodell wurden im Rahmen der am WBW und des Asset Life Cycle Arbeitskreises der ÖVIA durchgeführten Bachelorarbeit „Evaluierung der Logistikkosten innerhalb von Lebenszyklusmodellen von Anlagen“ erarbeitet. II. LOGISTIKKOSTEN Die Definition der Logistikkosten ist in der Literatur nicht eindeutige. Dies ist durch die unterschiedlichen Einzeldefinitionen und Verständnisse der Logis-

tik wie auch von Kosten zu begründen. Jedoch kann man die Logistikkosten nach einer gewissen Systematik einteilen. Die erste Einteilungsart leitet sich aus der Finanzbuchhaltung ab. Hierbei ergeben sich aufwandsgleiche und kalkulatorische Logistikkosten. Durch die Bereinigung des Aufwands für Logistik durch den betriebsfremden, periodenfremden und außerordentlichen Aufwand ergeben sich die aufwandsgleichen Logistikkosten. Kosten denen kein Aufwand und Aufwand in ungleicher Höhe gegenüberstehen werden als kalkulatorische Logistikkosten bezeichnet. Aus dieser Ableitung ergeben sich z.B. die kalkulatorische Miete für Lagerhallen, Kfz- Steuer, Abschreibung für Gabelstapler,… Neben der finanzbuchhalterischen Ableitung ist es auch möglich die Logistikkosten nach kostenrechnerischen Gesichtspunkten zu systematisieren. Hierbei spielt die Zurechenbarkeit auf Vgl. Siepermann (2003): 879–881.

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Top-Thema ein Bezugsobjekt und die Abhängigkeit der Kostenhöhe von der Kosteneinflussgröße eine Rolle. Nach Ersterem unterscheidet man die Logistikkosten nach Einzel- und Gemeinkosten und weiters nach der Kostenhöhe in Abhängigkeit zum Beschäftigungsgrad nach variablen und fixen Logistikkosten. Unter Logistikeinzelkosten versteht man z.B. Verpackungsmaterialkosten und Frachtkosten die direkt dem Kostenträger zugerechnet werden können. Logistikgemeinkosten fallen für mehrere Objekte an, wobei man zwischen echten und unechten Gemeinkosten unterscheidet. Echte Logistikkosten sind z.B. Beförderungskosten eines einzelnen Gutes innerhalb einer Sendung. Unechte Logistikgemeinkosten z.B. Verpackungshilfsmittel können theoretisch dem Objekt direkt zugerechnet werden, jedoch wird dies aus wirtschaftlichen Gründen unterlassen. Für die Verrechnung der Logistikleistung und Preisbildung ist die Kostenspaltung in fixe und variable Logistikkosten notwendig. Variable Logistikkosten sind abhängig vom Leistungsdurchsatz und sind z.B. Betriebskosten, Verbrauchskosten, Bestandskosten,… Im Gegensatz dazu sind Durchsatz unabhängige Kosten wie z.B. Mieten, nutzungsunabhängige Abschreibungen, konstante Bestandskosten, …als fix anzusehen. Neben den oben genannten Systematiken Logistikkosten einzuteilen, kann man diese auch nach logistischen Inhalten unterteilen. Hierzu zählen vor allem die logistischen Basistätigkeiten wie z.B. Transport, Umschlag, Lager, Kommissionieren,…. Neben diesen findet auch eine Klassifizierung nach den Phasen des Güterflusses statt wie z.B. Beschaffungslogistikkosten, Produktionslogistikkosten,… Eine weitere Systematisierung kann aufgrund der für die Leistungserstellung benötigten Produktionsfaktoren vollzogen werden. Diese Kosten werden nach den eingesetzten Produktionsfaktoren innerhalb des Logistiksystems bzw. Logistiksubsystems klassifiziert. Hierzu zählen z.B. Personalkosten (Löhne und Gehälter für Mitarbeiter mit logistischen Aufgaben), Anlagen Vgl. Weber (2002): S. 106ff. Vgl. Gudehus (2010): S. 150ff. Vgl. Siepermann (2003): 879ff. WINGbusiness 2/2013

kosten (Abschreibungen, Mieten für Lagergebäude und Transportmittel). Für die Erstellung des Logistikkostenlebenszyklusmodells und die Evaluierung innerhalb der bestehenden Modelle werden diese Systematisierungen herangezogen. Sie sollen sowohl als Verständnisgrundlage als auch zur Festlegung der Kostenblöcke innerhalb des Modells behilflich sein. III. LOGISTIKKOSTEN IN DEN LIFE-CYCLE-COSTING MODELLEN In der Literatur ist eine große Anzahl von Lebenszyklusmodellen beschrieben. Hierzu zählen vor allem Branchenmodelle, individuelle ProjektmoModell DIN 60300

Lebenszyklusphase Entwurfsund Entwicklungsphase Betriebsund Instandhaltungsphase

VDMA 34160

Entstehungsphase Betriebsphase Verwertungsphase

VDI 2884

Vor der Nutzung Während der Nutzung Nach der Nutzung

pierte Prognosemodell ist vordefiniert und erweiterbar. Für einen Praxiseinsatz zur Berechnung der gesamten Lebenszykluskosten ist dieses Modell am besten geeignet. Zur Erstellung eines Logistikkostenlebenszyklusmodells werden diese drei Modelle verglichen und auf das Vorhandsein von Logistikkostenelementen überprüft.10 Tabelle 1 zeigt die Ergebnisse der Evaluierung der Lebenszyklusmodelle. Es ist zu sehen, dass die Logistikkosten innerhalb dieser Modelle nur wenig berücksichtigt werden. Aus diesem Grund ist die Erstellung eines praxisnahen Logistikkostenlebenszyklusmodells mit aus den Modellen gewonnen Erkenntnissen nicht möglich. Deshalb erfolgt die Zuordnung der

Berücksichtigte Logistikkosten Kosten für Lieferantenauswahl Kosten für logistische Entwicklungen Kosten für die Beschaffung für die Instandhaltung Austauschteile, Instandhaltungseinrichtung Kosten für logistische Unterstützung Ersatzteile, Instandhaltungsausrüstung, Instrumente und Werkzeuge Frachtkosten, Zollkosten Lagerkosten, Kosten für Hilfs und Betriebsstoffe Kosten für Abtransport der Maschine zum Verwertungsort Frachtkosten Kosten für Hilfs- und Betriebsmittel Kosten für die Entsorgung von Hilfs und Betriebsstoffen Kosten für die Auflösung des Lagerbestandes Endlagerungskosten

Tabelle 1 Logistikkosten in etablierten Lebenszyklusmodellen10 delle, Leitfäden zur Berechnung der Lebenszykluskosten und genormte Standardmodelle. Zur weiteren Analyse werden die Modelle VDMA 34610 , VDI 2884 und DIN EN60300-3-3 herangezogen. Das LCC-Modell der VDI 2884 Richtlinie ist vorkonfiguriert und erweiterbar und dient zur Berechnung der Lebenszykluskosten von Produktionsmitteln. Die DIN EN60300-3-3 ist jedoch nur ein Leitfaden zur Analyse von Lebenszykluskosten und dem Erstellen eines Modells. Eine der Umfangreichsten Modelle liefert das VDMA Einheitsblatt 34160:2006. Dieses speziell für Anlagen und Maschinen konzi-

Logistikkosten zu den einzelnen Phasen des Lebenszyklus nach der in Kapitel II getroffenen Systematik. Als Basis für den Aufbau und Gliederung des Logistikkostenlebenszyklusmodells dient das VDMA 34160 Einheitsblatt. Dieses als eines der umfangreichsten und praktikabelsten Lebenszyklusmodelle ist wie bereits erwähnt beliebig erweiterbar und bietet eine sehr gute Grundstruktur für die Eingliederung der Logistikkosten in den Lebenszyklus.

Vgl. Pfohl (2000): S. 20. Vgl. Geissdörfer/ Gleich/ Wald (2009): 693–715. Vgl. Verband Deutscher Maschinenund Anlagenbau e.V. (VDMA) (2006). Vgl. VDI-Fachbereich Fabrikplanung und -betrieb (2005). Vgl. DIN EN (2004).

Das Logistikkostenlebenszyklusmodell basiert auf der Grundstruktur des VDMA 34160 Einheitsblattes. Es wird weitestgehend auf die Aufspaltung der Logistikkosten in Einzel- und Gemeinkosten, fixe- und variable Kosten,

IV. LOGISTIKKOSTENLEBENSZYKLUSMODELL

10 Koch (2012): S. 58f.

Top-Thema men die Möglichkeit der Erfassung und Auswertung der Logistikkosten.11 V. SCHLUSSFOLGERUNG Die Relevanz der Betrachtung von Anlagen aus logistischer Sicht ist momentan noch nicht gegeben. Dies spiegelt sich durch das vorranging nicht Vorhandensein von Logistikkostenelementen innerhalb der bestehenden Lebenszykluskostenmodellen wieder. Durch die in der Einleitung beschriebenen Entwicklungen, denen die Anlagenhersteller und Betreiber bereits ausgesetzt sind und in Zukunft verstärkt ausgesetzt werden, ist der Einsatz eines solchen Modells durchaus anzustreben. Hierzu ist die Ausarbeitung eines Berechnungsblattes, das die Kostenelemente des Logistikkostenlebenszyklusmodells beinhaltet und diese auswertet noch notwendig. VI. LITERATUR EN DIN. “60300-3-3 Zuverlässigkeitsmanagement- Teil 3-3:Anwendungsleitfaden Lebenszykluskosten.” Beuth, Berlin 2004. VDI-Fachbereich Fabrikplanung und -betrieb. “VDI 2884 Beschaffung, Betrieb und Instandhaltung von Produktionsmitteln unter Anwendung von Life Cycle Costing (LCC)”. VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik, 2005.

Abbildung 1 Logistikkostenlebenszyklusmodell Ausschnitt (Entstehungsphase und Betriebsphase)11 wie auch auf deren Ableitung aus der Finanzbuchhaltung verzichtet. Dies ist notwendig um die Praktikabilität zu gewährleisten wie auch um die Komplexität zu reduzieren. Die Elemente des Einheitsblattes werden untersucht inwiefern sie einen Logistikbezug aufweisen. Falls dies der Fall ist, wird das Modell um mögliche Logistikkostenelemente erweitert. Abbildung 1 zeigt die Phasen Entstehung und Betrieb des Modells. Da das Modell sehr ausführlich aufgebaut ist (Mehrere Ebenen), wird hier nur der Gesamtüberblick dieser Phasen exemplarisch dargestellt. Nachdem das Modell erstellt worden ist und jeder Phase (Entstehung, Betrieb und Verwertung) die entspre-

chenden Logistikkosten zugewiesen wurden, erfolgte eine Industrieevaluierung des aufgestellten Modells. Hierzu wurden die Mitglieder des Asset Life Cycle Managements Arbeitskreises gebeten das Modell nach Relevanz für das Unternehmen und der Erfassung in der bestehenden Kostenrechnung zu bewerten. Die Mitglieder des Arbeitskreises sind vorwiegend Unternehmen die Anlagen betreiben. Abbildung 2 zeigt die Ergebnisse der Evaluierung. Es ist ersichtlich, dass ein Großteil der Kostenelemente momentan von den Anlagenbetreibern nicht erfasst wird. Jedoch besteht durch den Einsatz von Betriebsdatenerfassungssystemen und Kostenrechnungssyste-

Geissdörfer, Klaus, Ronald Gleich, and Andreas Wald. “Standardisierungspotentiale lebenszyklusbasierter Modelle des strategischen Kostenmanagements.” Zeitschrift für Betriebswirtschaft 79, no. 6 2009: 693–715. Gudehus, Timm. Logistik. Springer DE, 2010. Koch, Harald. “Evaluierung der Logistikkosten innerhalb von Lebenszyklusmodellen von Anlagen”. Bakkalaureatsarbeit, Leoben: Montanuniversität, 2012. Pfohl, Hans-Christian. Logistiksysteme: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Springer DE, 2000. Siepermann, Christoph. “Logistikkosten.” Das Wirtschaftsstudium 32, no. 7 2003: 879–881. Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA). “VDMA 34160:2006-06 Prognosemodell für die 11 Quelle: Koch (2012): S. 61ff.

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Top-Thema

Abbildung 2 Evaluierungsergebnis der Lebenszyklusphasen Entstehung und Betriebsphase12 Lebenszykluskosten von Maschinen und Anlagen”: 2006. Weber, Jürgen. Logistik-Controlling und Supply Chain Controlling. Schäffer-Poeschel Verlag, 2002. 12 Autoren: Dipl.-Ing. Markus Gram ist seit Mai 2010 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Schwerpunktbereich Anlagen- und Produktionsmanagement am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität 12 Quelle: Koch (2012): S. 65ff.

Leoben beschäftigt. Nach Abschluss der HTL für Elektrotechnik mit dem Schwerpunkt Energietechnik und Leistungselektronik in St. Pölten studierte er Industrielogistik mit dem Schwerpunkt Logistikmanagement an der Montanuniversität Leoben. Während des Studiums konnte er bereits Erfahrungen durch Praktika bei der AUDI AG und Daimler AG als auch durch Abschlussarbeiten bei KNAPP AG und REHAU AG+CO sammeln. In seiner Dissertion bearbeitet er das Thema der Wandlungsfähigkeit in der Grundstoff und Prozessindustrie.

Dipl.-Ing. Harald Koch absolvierte im März 2013 das Studium der Industrielogistik mit Schwerpunkt Logistikmanagement an der Montanuniversität Leoben. Er besuchte weiters die HTL mit dem Schwerpunkt Metallurgie in Leoben. Während seiner Ausbildung und Studiums konnte er bereits praktische Erfahrungen durch Tätigkeiten bei BMW Motorrad AG, München und AUDI AG, Ingolstadt sammeln. In seiner Bachelorarbeit bearbeitete er das Thema Evaluierung der Logistikkosten innerhalb von Lebenszyklusmodellen von Anlagen.

Dipl.-Ing. Markus Gram Wissensch. Mitarbeiter im Schwerpunktbereich Anlagen- und Produktionsmanagement am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben

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Dipl.-Ing. Harald Koch Industrielogistik mit Schwerpunkt Logistikmanagement an der Montanuniversität Leoben.

Top-Thema

Foto: Constantia Teich GmbH

Werner E. Schröder, Leo Springer

Lebenszykluskosten von Produktionsanlagen Modell zur Auswahl von Investitionsalternativen von Maschinen und Anlagen am Beispiel der Constantia Teich GmbH Die Constantia Teich, mit Sitz in Weinburg, 60 km westlich von Wien, ist ein Unternehmen der global agierenden Unternehmensgruppe Constantia Flexibles. Die Firma beschäftigt rund 800 Mitarbeiter und ist ein führender Anbieter flexibler Verpackungsmaterialien für die Milchwirtschaft, Süßwaren-, Lebensmittel- und Tiernahrungsindustrie, sowie internationale Pharmakonzerne. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Formulierung eines umfassenden Lebenszykluskostenmodells für Betriebsmittel (Maschinen und Anlagen) und dessen praktische Anwendung am Beispiel der Constantia Teich. Ziel ist es, dadurch die wesentlichen Kostentreiber von alternativ angebotenen Maschinen bzw. Anlagen in der Investitions-, Betriebs- und Desinvestitionsphase zu identifizieren, um so eine kosten- und leistungswirksame Optimierung von Anlagenneuinvestitionen zu möglichen. Das hier gezeigte Modell soll vorrangig für die Berechnung der Lebenszykluskosten von neuen Druck-, Extrusions-, Kaschier- und Lackieranlagen sowie von Walzgerüsten eingesetzt werden.

Einleitung Die zunehmende Komplexität von Betriebsmitteln bewirkt einen ausgedehnten Entscheidungsbereich hinsichtlich Neu-, Ersatz-, Rationalisierungs- und Erweiterungsinvestitionen von Maschinen und Anlagen. Die Investitionsrechnung soll helfen, Unternehmensentscheidungen, die eine langfristige Kapitalbindung hervorrufen, in Hinblick auf finanzwirtschaftliche Ziele zu prüfen und zukunftsbezogen zu begründen. Das Rechnungsergebnis geht in den Planungs- und Entscheidungsprozess ein und wird dort mit Wertungen, insbesondere in Bezug auf

strategische Absichten, verknüpft. Die praktische Erfahrung zeigt, dass unternehmerische Investitionsentscheidungen zugunsten eines alternativen Maschinen- oder Anlagenangebotes häufig auf Basis des Anschaffungspreises getroffen werden. Die reine Betrachtung dieser Einmalkosten birgt jedoch Gefahren und führt mitunter zu einer suboptimalen Beschaffungsentscheidung. Eine objektivere und vor allem transparentere Entscheidung kann nur unter Berücksichtigung und Gegenüberstellung aller im Lebenszyklus von Investitionsgütern (Anlagen und Maschinen) auftretenden Kosten erfolgen. Neben den Verfahren der klas-

sischen Investitionsrechnung (statische und dynamische Verfahren) finden sich in Literatur und Praxis hersteller- als auch betreiberseitig Lebenszykluskostenmodelle (Life-Cycle-Costing bzw. LCC Modelle) bzw. Leitfäden für eine entsprechende LCC-Betrachtung. Grundidee der Lebenszykluskostenrechnung Die Lebenszykluskostenrechnung erweitert in diesem Zusammenhang die klassische Kostenrechnung um eine periodenübergreifende Sichtweise und versucht die gesamten Lebenszykluskosten eines Betriebsmittels, begin-

WINGbusiness 2/2013

Top-Thema

+ + + +

Vorteile

Bereitstellung wichtiger Informationen für Planungszwecke (einschließlich strategischer Einkaufentscheidungen) Berücksichtigung der Vorlauf- und Folgekosten sowie deren Abhängigkeiten zu den Kosten in der Betriebs- und Desinvestitionsphase Identifikation tatsächlicher Kostentreiber und somit Vermeidung suboptimaler Einkaufentscheidungen von Maschinen und Anlagen Zusätzliches Controlling-Instrument (durch den Vergleich von Plan- und Ist-Daten)

eine kurze allgemeine Erklärung zu den Berechnungsvorschriften:

Nachteile -

Aufwendige Datenermittlung (Datenverfügbarkeit und genauigkeit)

Viele Schnittstellen und Medienbrüche über den Anlagenlebenszyklus (vor allem zwischen Anlagenhersteller und -betrieber) Schwierige Quantifizierbarkeit der Kosten vor allem in der Investitions- und Desinvestitionsphase des Lebenszyklus Offenlegung sensibler Daten (vor allem in Bezug auf Interessenskonflikte zw. Anlagenhersteller und betreiber)

Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Lebenszykluskostenrechnung

nend ab der Projektierung, über die Nutzung bis zur Stillsetzung des Betrachtungsgegenstandes zu ermitteln. Lebenszyklusmodelle abstrahieren dabei einen Ausschnitt der für die Investitionsentscheidung relevanten Umwelt aus Sicht des Betrachters. Sie strukturieren den Bilanzrahmen in zeitlicher und sachlogischer Art und ermöglichen eine Zuordnung der Systemelemente Kosten, Zeit und Leistung für das zu bestimmende Bewertungsobjekt. Tabelle 1 zeigt die wesentlichen Vor- und Nachteile der Lebenszykluskostenberechnung. Phase 1 Analyse von LCC Konzepten

Phase 2 Strukturierung des Modells

über vier Detailierungsebenen, wobei sich die beiden ersten Ebenen (E1 und E2) vor allem an den Phasen und Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft orientieren. Insgesamt gewährleistet der modulare Aufbau eine individuelle Festlegung von unterschiedlich tief detaillierten Berechnungsebenen. Zusätzlich sind auch monetär nicht direkt quantifizierbare Faktoren im Strukturmodell berücksichtigt, welche für Investitionsentscheidungen mit in Betracht gezogen werden sollten. Abbildung 2 zeigt das Strukturmodell bis Ebene E2. Phase 3

Phase 4

Bewertung der Kostenelemente

Festlegung von BerechnungsͲ vorschriften

Abb. 1: Prinzipielle Schritte der Vorgehensmethodik Strukturierung des Kostenmodells Für die Herleitung des unternehmensspezifischen Gesamtmodells (nach Abb. 1) wurden zu Beginn branchenspezifische LCC Berechnungsmodelle für Maschinen und Anlagen der deutschen Industrieverbände (VDMA 34160 und VDI 2884), sowie Anwendungsleitfäden für die Erstellung unternehmensspezifischer LCC Modelle für die Berechnung der Lebenszykluskosten von Maschinen und Anlagen (nach Riezler sowie dem Deutschen Institut für Normung: DIN EN 603003-3) analysiert. Kritik an diesen bestehenden Ansätzen richtet sich vor allem an die unterschiedliche Kostenkategorisierung, die ungleiche und teilweise fehlende Abbildungstiefe als auch an die Nichtberücksichtigung nicht direkt monetär quantifizierbarer Faktoren. Aus diesen Erkenntnissen und unternehmensinternen Anforderungen wurde ein Kostenmodell konzipiert. Die Strukturierung des unternehmensspezifischen Kostenmodells erfolgt

WINGbusiness 2/2013

Anschließend erfolgte die Evaluierung der einzelnen Elemente nach deren Relevanz. An diesem BewertungsEbene 1 (E1)

 Das Modell wird entsprechend dem modularen Aufbau in vier unterschiedlich tief detaillierte Berechnungsebenen gegliedert, deren Kostenelemente schrittweise aufsummiert werden können. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, die gesamten Lebenszykluskosten in unterschiedlichen Detaillierungsebenen zu ermitteln.  Für die Elemente der vierten Ebene sind fallweise spezifische Projektdaten des Herstellers für die Aufstellung von Einflussgrößenfunktionen (Berechnungsformeln) erforderlich, um die jeweiligen Ursachen-Wirkungsbeziehungen abbilden zu können. Falls in diesem Zusammenhang keine zweckmäßigen Einflussgrößenfunktionen gebildet werden können, bzw. sich eine detaillierte Berechnung als zu aufwendig erweist, ist auch eine Abschätzung dieser Kosten möglich.  Um die relevanten monetär nicht direkt quantifizierbaren Faktoren zu berücksichtigen, fließen diese mit Gewichtungsfaktoren in die Berechnung mit ein. Resümierend kann festgehalten werden, dass insbesondere die Kosten für immaterielle Leistungen (das sind

Lebenszykluskosten

Ebene 2 (E2) Kosten der Investitionsphase

Kosten der Betriebsphase (B)

Kosten der Deinvestitionsphase

AnlagenproͲ jektierungskosten

BetriebsͲ und Nutzungskosten (B1)

Kosten der AnlaͲ genaussonderung

AnlagenbereitͲ stellungskosten

InstandhaltungsͲ kosten (B2)

Kosten der AnlaͲ genverwertung

AnlagenͲ errichtungskosten

VerbesserungsͲ kosten (B3)

Nicht direkt quantifizierbare Faktoren ... Marktstellung Zertifizierungen Hersteller

Abb. 2: Grobstruktur des Lebenszykluskostenstrukturmodells prozess beteiligten sich die technische Projektierung, der technischer Einkauf, das technische Anlagen-, Sicherheits- und Ideenmanagement sowie die Endfertigung. Als letzter Schritt ist die Berechnungsmethodik festgelegt worden (Abbildung 3 zeigt die beispielhafte Berechnung des Kostenelements Druckluft). Folgende Punkte liefern

v.a. Kosten für administrative und distributive Tätigkeiten) in der Investitions- und Betriebsphase durch die verantwortliche Personengruppe der Constantia Teich als weniger relevant für Investitionsentscheidungen eingestuft wurden. Ebenfalls weniger wichtig ist die Relevanz der Kostenelemente „Logistik“ in der Investitionsphase

Top-Thema Ebene

Definition der Lebenszykluskosten

Beschreibung und Berechnungsformel

B (E1)

Kosten der Betriebsphase

Gesamtkosten der Betriebsphase

B1 (E2) Betriebs- und Nutzungskosten

Kosten für den Betrieb und die Nutzung der Anlage

B1.1 (E3)

Flächen- und Raumkosten

Kosten für die benötigte Fläche bzw. den Raum

B1.1.1 (E4)

Flächenkosten

Kosten für die benötigte Fläche = Ȉ (((FB1.1.1n * FK1.1.1n) + Pauschale pro Jahr und Fläche) * P1)

B1.1.2

Raumkosten

Kosten für den benötigten Raum = Ȉ (((RB1.1.2n * RK1.1.2n) + Pauschale pro Jahr und Raum) * P1)

B1.2

Material- und Rohstoffkosten

Kosten für Rohstoffe, Halbfabrikate, Werkstoffe, etc.

B1.2.1

Kosten für den Materialund Rohstoffverbrauch

Material- und Rohstoffkosten für die Herstellung der Produkte = Ȉ ((K1.n * (MP1.2.1n * MV1.2.1n)) + (Pauschale pro Jahr und Materialart * P1))

B1.3

Energiekosten

Kosten für den Energiebedarf der Anlage und der Anlagenkomponenten: B1.3.n = (K2 * (EP1.3.n * EV1.3.n)) oder alternativ (Pauschale pro Jahr und Energiekostenelement * P1)

B1.3.1

Druckluftkosten

Druckluftkosten für den Betrieb der Anlage

B1.3.2

Wasserkosten

Wasserkosten für den Betrieb der Anlage

...

B1.3.6

Kosten für Öl

Ölkosten für den Betrieb der Anlage

B1.4

Kosten für Hilfs- und Betriebsstoffe

Kosten für die Betriebsstoffe der Anlage: B1.4.n = (K2 * (HP1.4.n * HV1.4.n)) oder alternativ (Pauschale pro Jahr und Hilfs- und Betriebsstoffkostenelement * P1)

...

Literatur und Quellenangaben:

FB...benötigte Flächen [m²]

RB...benötigte Räume [m³]

FK...kalkulierte Flächen- bzw. Raumkostensätze [ €/m²] bzw. [ €/m³]

P1...Betrachtungszeitraum [Jahre]

K1...notwendige Gesamtproduktionsmenge pro Produkttyp, z.B. Gesamtproduktionsmenge Schmelzkäsefolie [in 1000 m²] = ((1/M1 * P2) * P1)

MV...durchschnittliche Materialverbräuchen pro 1000 m² Produktionsmengentyp

MP...durchschnittliche Materialpreise pro Materialart und Einheit [€/Einheit]

P2...geplante durchschnittlichen Gesamtproduktionsmenge pro Jahr

M1...Qualitätsgrad

M2...Gesamtanzahl von produzierten Einheiten pro Stunde

K2...Notwendige Gesamtarbeitsstunden [in Stunden] = K1/M2

EP...durchschnittliche Energiepreise pro Einheit und Kostenelement [ €/Einheit]

EV...durchschnittliche Energieverbräuchen pro Produktionsstunde und Kostenelement [Einheiten]

HP und HV analog zu EP und EV

Tabelle 2: Auszug aus dem Gesamtstrukturmodell Ebenen E1-E4

bzw. der Kostenelemente „Lager“ in der Betriebsphase als Entscheidungsparameter für die Anlagenauswahl. Die Kosten der Desinvestitionsphase sind gesamtheitlich als überdurchschnittlich bedeutend bewertet worden. Auch nicht direkt monetär quantifizierbare Faktoren finden Eingang in die Bewertung der Lebenszykluskosten. Zusammenfassung Für die Berechnung der Lebenszykluskosten von Maschinen oder Anlagen stehen der industriellen Praxis bereits vordefinierte Berechnungsmodelle und Anwendungsleitfäden zur Verfügung, die jedoch unterschiedliche Kostenkategorien definieren, sowie wesentliche Kostentreiber und monetär nicht unmittelbar quantifizierbare Faktoren nur teilweise berücksichtigen. Aus diesen Erkenntnissen wurde ein für das Unternehmen Constantia Teich spezifisches Lebenszykluskostenstrukturmodell abgeleitet und erweitert. Die durchgeführte Identifikation und Bewertung der unternehmensspezifisch relevanten Kostenelemente sowie die Festlegung der Berechnungsmethodik und der detaillierten Berechnungsvorschriften für die Kostenelemente und

nicht direkt quantifizierbaren Faktoren zeigen, dass diese individuelle Anpassung zwar einen hohen Aufwand verursacht, der daraus resultierende Nutzen jedoch maßgeblich zur Verbesserung und Optimierung von InvestitionsKB

LCC Kosten

Beschreibung und Beispiele

B1.3.1 Druckluftkosten

Einheit

m³

detaillierte Informationen bezüglich der auftretenden Kosten in der Investitions-, Betriebs- und Desinvestitionsphase von Betriebsmitteln zu aussagekräftigen Prognosen und ermöglichen den Betreibern Rückschlüsse auf einen wertorientierten Einsatz des zur Verfügung stehenden Investitionskapitals zu ziehen, so können auch herstellerseitig Wettbewerbsvorteile (Differenzierungsmerkmal) durch die zur Verfügung Stellung von Lebenszyklusdaten generiert werden.

Druckluftkosten für den Betrieb der Anlage.

Koch, H. (2013): Erstellung eines unternehmensspezifischen LCC Modells als Entscheidungshilfe für Investitionsalternativen von Maschinen und Anlagen. Masterarbeit, Montanuniversität Leoben. Autoren: Dipl.-Ing. Dr.mont. Werner Schröder Assistenzprofessor am Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben. Werner Schröder studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der FH Wien sowie der TU-Wien mit der Vertiefung ManagementwisFormel

B1.3.1 = (K2 * (EP1.3.1 * EV1.3.1)) oder alternativ (Pauschale pro Jahr * P1)

Energieverbrauch pro Pauschale pro Gesamtsumme Berechnungsgrundlagen [€] Stunde EV1.3.1 Jahr [€] [Einheiten] Betrachtungszeitraum (P1) [Jahre] 0,0014 € 300 4.745,58 € Notwendigen Gesamtarbeitsstunden (K2) [h]

Teich GmbH Anbieter 4.745,58 €

Energiepreis pro Einheit EP1.3.1 [€/Einheit]

10 11299

Abb. 3: Beispielhafte Berechnung des Kostenelements „Druckluftkosten“ entscheidungen bei Maschinen- oder Anlagen im Unternehmen Constantia Teich beiträgt. Generell zeigt die industrielle Praxis, dass vor allem bei Anlagenherstellern das Thema Lebenszykluskosten noch nicht in der gewünschten Intensität angekommen ist, vor allem was die verfügbare Datenbasis betrifft. Daten für Lebenszyklusprognosen bereitzustellen kann jedoch auch für Anlagenhersteller ein möglicher Wettbewerbsfaktor sein, sodass dadurch auch Win-Win Situationen zwischen Betreiber und Hersteller generiert werden können. Führen betreiberseitig

senschaften. Er promovierte 2009 im Bereich Instandhaltungsmanagement und ist seit 2011 Assistenzprofessor mit den Arbeitsfeldern Anlagenmanagement sowie Industrielles Risikomanagement. Werner Schröder ist außerdem seit 2006 Geschäftsführer der Österreichischen technisch-wissenschaftlichen Vereinigung für Instandhaltung und Anlagenwirtschaft (ÖVIA). Ing. Leo Springer Bereichsleiter Anlagen-, Sicherheits- u. Ideenmanagement, Constantia Teich GmbH. Leo Springer ist seit 1981 bei der Constantia Teich GmbH tätig und star-

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Top-Thema

Dipl.-Ing. Dr.mont. Werner Schröder Assistenzprofessor am Lehrstuhl Wirtschaftsund Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben tete dort seine berufliche Laufbahn im Technischen Büro. 1992 übernahm er die Verantwortung für den Bereich der Instandhaltung sowie für das Sicher-

heitsmanagement (inkl. Brandschutz, Arbeitssicherheit und Werksschutz). 1995 kamen die Aufgabengebiete der Energieversorgung sowie der Werks-

Ing. Leo Springer Bereichsleiter Anlagen-, Sicherheits- u. Ideenmanagement, Constantia Teich GmbH planung hinzu. Seit 1999 verantwortet Leo Springer zusätzlich noch das Ideenmanagement. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Call for Papers Themenschwerpunkt: Smart Buildings in WINGbusiness 04/2013 Beschreibung Für die Ausgabe 04/2013 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGpaper) zum Thema “Smart Buildings” einzureichen. Unter diesem Titel wird versucht, das immer breiter werdende Spektrum hochtechnischer Gebäude sowohl in bautechnischer Hinsicht, als auch unter dem Aspekt technischer Gebäudeausrüstung, näher zu betrachten. Darunter fallen alle Bereiche intelligenter Werkstoffe, ebenso wie die moderner Konstruktionen, alle energetisch / bauphysikalisch optimierten Lösungen, sowie moderne

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Fassadentechnologien. Dieses Spektrum wird durch all jene Aspekte erweitert, die in das Feld der sog. „Operations of Buildings“ fallen, wie die gesamte Gebäudeautomation, smart grids / smart metering und der große Bereich des Multimediaeinsatzes in der Gebäudenutzung. Es stehen Ihnen folgende zwei Möglichkeiten zur Übermittlung eines Beitrages für das WINGbusiness 04/2013 offen:  Die Verfassung eines Textes als Bericht aus der Praxis.  Die Einreichung eines wissenschaftlichen Beitrages in Form eines Papers für unser WINGbusiness- Journal (mit Reviewverfahren;

Die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wochen nach der Einreichfrist. Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http:// www.wing-online.at/wingbusiness/ medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als pdf an office@wing-online.at übermitteln. Annahmeschluss: 30.09.2013

Top-Thema

Fotos und Grafiken: Knapp AG

Manfred Fuchs

Life Cycle Management 360° + Hochleistungs-Service-Konzept für die Logistikautomation Wenn Firmen sich entschließen, ihr Geschäft über ein modernes hochautomatisiertes Warenlagerlogistiksystem abzuführen, sind die Gründe für solch eine Entscheidung meistens in extrem verkürzten Durchlaufzeiten, stark reduzierten Prozesskosten, sehr hoher Prozessgenauigkeit bzw. Zuverlässigkeit zu suchen. Neben der technischen Umsetzung des Abwicklungskonzeptes ist der Betreuung der Anlage während der gesamten Lebensdauer extremes Augenmerk zu verleihen.

amit ein Anlagenbauer alle diese Themen erfüllen und gewährleisten kann, müssen neben den allgemeinen, konservativen und individuellen Themen eines professionellen Service auch die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der Anlage und ihrer Komponenten zu den Serviceprodukten miteinander als auch untereinander genau verstanden werden. Serviceprodukte müssen genau ausgewählt, angepasst und in Verbindung gebracht werden, sodass die gewünschten Synergien entstehen, um betriebsunterstützend wirken zu können. Nur dann kann dem Kunden und seinen geschäftlichen Prozessen der nötige Nutzen, die Erfüllung seiner Kaufentscheidung, geboten werden. Ein solches Hochleistungs-Servicepaket, welches die Anlage und ihre Belegschaft während der gesamten Lebensdauer und darüber hinaus unterstützt, hat die KNAPP AG mit ihrem

„Life Cycle Management 360°+“ entwickelt. Dieses Hochleistungspaket dient sowohl der präventiven und reaktiven Serviceunterstützung der Anlage als auch als wertvoller Lieferant für Statistikdaten. Input-Daten aus dem Betrieb der Anlage führen zu wertvollen Rückschlüssen und dadurch Output-Daten zur Regelung der Prozesse. Sowohl Schlüsselfragen in fast allen wirtschaftlichen Bewertungen einer Anlage als auch technische Fragen über die Verfügbarkeit, Nutzung und Leistung der Anlage können aus den Resultaten der einzelnen Serviceprodukte und ihrem Zusammenspiel beantwortet werden. Im Weiteren kann durch die Resultate aus dem Serviceleistungspaket in das Betreiben der Anlage eingegriffen werden, technische oder operative Mängel frühzeitig erkannt und durch gezielte Maßnahmen optimiert werden. In diesem Service-Konzept

beschreiben die „360°“ eine Servicebetreuung rund um das hochautomatisierte Logistiksystem und das „+“ beschreibt die einzelnen Verbindungen und Ergänzungsprodukte zwischen den Serviceleistungen, welche nötig sind, um das Service ganzheitlich einsetzen zu können. Life Cycle Management 360° + 360°(360 Grad) Die in diesem Paket enthaltenen Serviceleistungen sind nach der Notwendigkeit zum Betrieb der Anlage gestuft. Die zur Verfügung gestellten Leistungen sind Hotline, Ersatzteilversorgung, präventive und reaktive Wartung inklusive Technikereinsätze, welche sich aus Hotlinefällen ergeben, IT-Services, Modernisierungen und Upgrades inklusive des componentroadmap-managements (Komponentenlebenszyklus Management), zusätz-

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liche Kleinserviceleistungen (service add-ons) inklusive condition-monitoring, Operational Logistik Support, Training und dem anlagenübergreifenden Servicelevel-Management. 1. Hotline: Neben den Ersatzteilen und Technikern ist die Hotline die wichtigste reaktive 24/7 Unterstützung in allen technischen sowie operativen Problemfällen, welche die Verfügbarkeit des Logistiksystems negativ beeinflussen. Anlagenstillstände werden mit hinterlegten und garantierten Reaktionsund Lösungszeiten behandelt und - wenn nötig - durch eine Eskalationsmatrix unterstützt. Jeder Störfall in der Anlage wird über ein Ticketing-System genau aufgezeichnet. Symptome, betroffene Komponenten, Problemursache, Problemlösung als auch die für die Lösung notwendigen Materialien und Bearbeitungszeiten werden genauestens in einer Datenbank hinterlegt, um für weitere Analysen in der Zukunft bereitzustehen. Vorrangig werden diese Störfalldaten für die Fehlerprävention, die Produktweiterentwicklung und die Reduktion der Störfallzeiten verwendet. Die Resultate, welche wir aus diesen Input-Daten erhalten, beeinflussen direkt die Ersatzteillogistik und die Arbeiten des Wartungsteams.

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Während die Ersatzteile in ausreichender Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein müssen (entweder vor Ort gelagert oder angeliefert), um entweder reaktive Reparaturen oder präventive Instandhaltung zu unterstützen, müssen auch die Techniker mit der nötigen Qualifikation umgehend bereitstehen. Komponentenstatistiken, Mean Time to Repair (MTTR) oder Mean Time before/between Failure (MTBF), um nur einige wichtige zu nennen, können direkt als OutputDaten aus den Aufzeichnungen der Hotline und den Technikereinsätzen erhalten werden. 2. Ersatzteilversorgung: Die richtigen Teile zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben, ist eine der größten Herausforderungen, neben einer ausreichenden Anzahl an hochqualifizierten Servicetechnikern. Die wichtigsten Ersatzteile (inklusive der Verschleißteile) muss ein Kunde selbst auf Lager halten. Diese Teile sind im Falle eines Versagens für einen Stillstand der Anlage verantwortlich und legen die Produktion still. Die hauseigenen Techniker des Kunden sind darin geschult, diese Teile entweder selbst oder mit Hilfe der Hotline auszutauschen, im schlimmsten Falle die Arbeiten eines sofort entsandten Anlagenspezialisten vorzubereiten. Im Wei-

teren ist der Kunde bei Hochverfügbarkeitsanlagen angehalten, spezielle Komponenten mit langer Wiederbeschaffungszeit vor Ort zu lagern. Alle anderen Ersatzteile werden aus den Ersatzteilhaltungen des Anlagenbauers versorgt. Globale Ersatzteilversorgung durch Zulieferfirmen, inklusive notwendiger Reparaturen in naher Umgebung zum Kunden sind wesentliche Erfolgskriterien. Ersatzteilverbräuche über die Zeit zeigen die Lebensdauer, Schwachstellen und Überbelastungen von Teilen als auch die damit verbundenen Kosten auf. Dies sind extrem wichtige Daten, welche sich aus diesem Serviceelement ablesen lassen. 3. Wartung und andere Technikereinsätze: 14 Niederlassungen und 5 Servicepartner sind mit der Prämisse der Nähe zum Kunden eingerichtet worden. Strategisch gelegen, können Techniker zur präventiven Wartung und im Notfall alle Kunden in kürzester Zeit erreichen. Ein und dieselben Techniker, welche für die Erfüllung von Wartungsverträgen bei den Kunden wiederkehrend eingesetzt sind, rektifizieren auch die Probleme bei diesen Kunden im Falle von Störfällen. Dadurch wird gewährleistet, dass der Techniker die Anlage bereits kennt und auch das kundensei-

Top-Thema tige Personal zur Störfallbehebung gezielt einbeziehen kann. Falls notwendig steht den Technikern vor Ort auch ein audiovisuelles Werkzeug zur Verfügung, welches zur Behebung von Spezialfällen dient. Durch dieses Werkzeug, dem KNAPP Web-Eye, kann hochspezialisiertes Technikpersonal kontaktiert werden, die Problematik visuell und akustisch dargestellt werden und im Gegenzug die Problemlösung dem vor Ort sitzenden Techniker oder Anlagenbetreiber auf einem Bildschirm gezeigt und die nötigen Rektifikationsarbeiten angewiesen und überwacht werden.

nischen Systeme, einschließlich der darauf laufenden Softwarepakete, einer reaktiven und präventiven Wartung. Diese Betreuung, Themen wie continuity management, capacity management, system administration, system monitoring, usw. werden durch das IT-Service gewährleistet. Während sich die Hotline der reaktiven Störfallbehebung annimmt, gewinnt die präventive Wartung der IT-Systeme immer mehr Bedeutung. Über VPN (virtual private network) –Verbindungen, können die IT-Spezialisten von der Technikzentrale aus alle Kundennetzwerke datensicher und störungsfrei bedienen. Back-up-Systeme müssen regelmäßig auf ihre einwandfreie Funktion und Übernahmefähigkeit im Falle von Störungen des Primärsystems geprüft werden. Alle laufenden Softwarestände werden durch dieses Service am letzten Stand gehalten.

bar sind. Rechtzeitig vor Ablauf dieser Zeiträume werden mit dem Kunden gemeinsam die Modemisierungen und Up-grades der Anlage initiiert und umgesetzt.

Durch den Einsatz spezieller Programme werden die laufenden Softwarekomponenten, wie zum Beispiel Datenbasen und Speicherplätze permanent auf ihre Leistung und Kapazitäten überprüft. Im Falle von sich anbahnenden Gefahren werden Alarme aktiviert, und der für den Kunden verantwortlich IT-Manager kann präventiv in das Geschehen eingreifen und die Probleme noch vor ihrem Entstehen beheben. Durch den kontinuierlichen Kontakt des IT Managers mit dem operativen Personal des Kunden können auch Optimierungsmaßnahmen und Anpassungen, welche aus sich ändernden Geschäftsbedingungen entstehen, sofort im Kundensystem umgesetzt werden.

Kunden, welche ein hochautomatisiertes Lager zum ersten Mal betreiben müssen, brauchen eine professionelle Unterstützung von erfahrenen Logistikern, um die Anlage mit ihrem eigenen Personal bis zur Design-Leistung hochzufahren. Dieses ramp-up Service ist ein wesentlicher und entscheidender Erfolgsfaktor zu Beginn eines Anlagenlebens. Über die Jahre hinweg, können sich operative Mängel in den Betrieb der Anlage einschleichen, oder es ändern sich Geschäftsmodelle der Kunden und es bedarf einer Adaptierung des Betriebes oder der Anlage selbst. Das Operational Logistik Support Team analysiert in einem solchen Falle die neue Situation und vergleicht sie mit den Designleistungsfaktoren und den Ausgangsdaten.

5. Modernisierungen und Up-grades:

4. IT-Services: Wie die mechanischen und elektrischen Komponenten eines Logistiksystems bedürfen auch die elektro-

Alle Komponenten, einschließlich der zuvor genannten IT Systeme des hochautomatisierten Logistiksystems unterliegen einem Alterungs- und Weiterentwicklungsprozess. Im Zuge des life-cycle-managements erhält jeder Kunde nach der Inbetriebnahme seiner Logistikanlage eine sogenannte Component-Road-Map. Durch diese Road-Map können Kunden jederzeit erkennen über welchen Zeitraum hinweg alle Komponenten der Anlage und die dazugehörenden Serviceleistungen uneingeschränkt bis hin zu eingeschränkt am Markt verfüg-

6. Zusätzliche Kleinserviceleistungen: Dichtheitsprüfungen an Druckluftsystemen, thermische Überprüfung an elektrischen und elektronischen Komponenten wie Schaltschränken und Energieleitungen, Geräuschpegelmessungen, sicherheitsrelevante Überprüfungen von Anlagenteilen, um nur einige zu nennen, bis hin zur Reinigung der Anlage können und werden durch das Serviceteam des Anlagenbauers wenn nötig organisiert und die Lösungen zur Rektifizierung der Problemzonen bereitgestellt. 7. Operational Logistik Support:

Während den Einsätzen an der Kundenanlage, welche sowohl Beobachtungen, Gespräche mit dem Kunden als auch anonyme „bench-markings“ beinhalten können, werden gemeinsam mit dem Kunden Lösungsvorschläge erarbeitet. Im Rahmen des 360°+ Life Cycle Managements werden alle diese Dienstleistungen zur Verfügung gestellt und in Form von mehrwöchigen Betreuungsphasen vor Ort realisiert. Die richtige Nutzung der Anlage und das Erreichen der Höchstleistung stehen hier im Mittelpunkt.

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Top-Thema 8. Training: Initiale Schulungen bis hin zu speziellen Trainingseinheiten und Auffrischungsschulungen müssen von einem modernen Anlagenbauer in umfassender Art und Weise zur Verfügung gestellt werden. Sowohl Kundentechniker als auch die hauseigene Servicetechniker können/müssen die Schulungen durchlaufen, bevor sie an der Anlage praktizieren. Die Themen gehen von rein technischer Natur, wie komponentenspezifische Schulungen (Reinigung, Einstellungen, Wartung, Reparatur, etc.) bis hin zu sicherheitstechnischen und operativen Themen, die sich mit der Schulung des Betreibens der Anlage beschäftigen. Richtiges Verhalten im Falle von Anlagenstillständen, der Umgang mit der Hotline und der darin verknüpften systematischen Problemsuche müssen trainiert werden um die Verfügbarkeit der Anlage auf einem Höchstmaß zu halten. Die Schulungseinheiten können, je nach Sinnhaftigkeit, sowohl in der Trainingsakademie des Analgenbauers oder direkt beim Kunden durchgeführt werden. Im Weiteren steht auch das Thema e-training im Probebetrieb, wo Trainingseinheiten über das Internet, mit Hilfe des WebEyes oder anderer elektronischer Hilfsmittel durchgeführt werden. Anforderungen an das Training kommen nicht nur, aber vor allem aus der Hotline, der Wartung und dem Operational Logistik Support. 9. Service Level Management: Alle Informationen und Anforderungen an das Hochleistungs-Servicepaket, alle Serviceleistungen und daran geknüpften Bedingungen und Voraussetzungen, einschließlich aller vertraglichen Ausprägungen werden in einem Service Level Agreement (SLA) mit dem Kunden abgeschlossen. Durch die zentrale Akkumulation aller Aufwän-

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de betreffend der Betreuung der Logistikanlage können wichtige Daten für die TCO (total cost of ownership) Analysen aus den Aufzeichnungen aller Servicelevels errechnet werden

Dipl.-Ing. Dr.mont. Manfred Fuchs, MBA Leiter des Bereiches International Customer Service der KNAPP AG

+ (Plus) Die sich in diesem Teil des Hochleistungs-Servicepaketes reflektierenden Zusatzleistungen sind alle jene wertvollen Ergänzungen, welche aus den Hauptserviceleistungen ein umfassendes, lückenloses Serviceprogram kreieren. Eine interaktive world-wide-web basierende Kommunikationsplattform KNAPP e-insight, ein internationales Service-Niederlassungs- und Servicepartner-Netzwerk mit einem professionell auf- und eingestelltem Serviceteam, das audiovisuelle Servicewerkzeug KNAPP Web-Eye zum schnellst möglichen Austausch wichtiger Daten im Falle eines Störfalles und weltweit veranstaltete Benutzer- bzw. Networking-Foren, realisieren die für eine optimale Serviceleistung notwendige Kundennähe. Lückenlose und individuelle Datenaufzeichnungen und Datentransparenz mit anonymen Benchmarking-Möglichkeiten erweitern die Möglichkeiten aller Serviceprodukte. Dolmetsch- und Übersetzungsfähigkeiten im Serviceteam integriert spielen hier zusammen mit einem sehr funktionstüchtigen CRM(Customer Relation Management) System. Multilinguale Fähigkeiten ergänzen das professionelle CRM-(Customer Relation Management) System. Das „Life Cycle Management 360°+“ist ein von der KNAPP AG speziell entwickeltes Servicekonzept, um dem Namen eines Anlagenbauers in Kombination mit einem Dienstleis-

tungsgebers voll und ganz gerecht zu werden. Durch den Umstand, dass alle Dienstleistungen dem Kunden Nutzen bringen müssen, werden die Dienstleistungen permanent beobachtet und analysiert. Rücksprachen mit dem Kunden resultieren in Optimierungen und Änderungen der Serviceprodukte bzw. Servicepakete sowie Ergänzungen und Neuentwicklungen. Kunden erwerben ein hochautomatisiertes Warenlagerlogistiksystem, um in ihrem Geschäft Höchstleistungen zu erbringen. Die KNAPP AG baut diese Anlagen und stellt alle nötigen Dienstleistungen zur Verfügung, damit sich der Kunde nur mehr um sein tägliches Geschäft kümmern muss. Autor: Dipl.-Ing. Dr.mont. Manfred Fuchs, MBA Leiter des Bereiches International Customer Service der KNAPP AG. Der Autor studierte Montanmaschinenbau, Fachrichtung Berg- und Erdölmaschinenbau an der Montanuniversität Leoben. Seit über 7 Jahren ist er bei der KNAPP AG als Leiter des Bereiches International Customer Service tätig und betreut mit seinem internationalem Team via 14 Niederlassungen und 5 Servicepartnern über 1500 Logistikanlagen in mehr als 56 Ländern der Welt.

Top-Thema

P10: Steinkohle

P4: Wasser

P1: Energie

P4: Wasser

P3: gefördertes Eisen T1: Eisenerzabbbau

T2: Erz-Aufbereitung

P1: Energie

P6: Kalkstein

P5: aufbereitetes Eisenerz

P7: agglomeriertes Eisenerz

T3: Erz-Agglomeration

T4: Hochofen

P8: Roheisen

P2: Eisenerz P10: Steinkohle

P9: Koks P1: Energie

T5: Kokerei

P4: Wasser

Quelle: Sankey Diagramm aus dem Umberto Fallbeispiel

Carina Gallien, Markus Gram

Materialflusskostenrechnung - eine Weiterentwicklung des Life Cycle Assessments Dieser Artikel geht auf die Materialflusskostenrechnung als Teil des Life Cycle Assessments (Ökobilanz) ein. Hierzu wird am Beginn die historische Entwicklung der Materialflusskostenrechnung und deren Verbindung zu dem Life Cycle Assessment gezeigt. Weiters wird auf die Durchführung der Materialflusskostenrechnung nach ISO 14051 eingegangen. Mithilfe eines Fallbeispiels wird die Durchführung einer Materialflusskostenrechnung veranschaulicht. Die veranschaulichte Produktion ist eine Roheisenproduktion deren Stoffströme mit UMBERTO visualisiert wurden.

I. EINFÜHRUNG Durch die boomenden Schwellenländer ist in den letzten Jahren eine stetige internationale Nachfrage an Rohstoffen zu verzeichnen. Das trifft vor allem das rohstoffarme Europa dessen Industriestaaten zunehmend importabhängig werden. Die Industrie ist gezwungen ihre Produktionen möglichst ressourceneffizient zu gestalten. Um dieses Ziel zu erreichen ist es notwendig die Material- und Energieverbräuche von Unternehmen systematisch zu erfassen, auf Verschwendungen zu analysieren, zu Bewerten und dementsprechend Maßnahmen abzuleiten. Für diesen Zweck existieren eine Vielzahl an Methoden und Ansätze. In diesem Beitrag wird auf die nach ISO 14051 definierten Materialflusskostenrechnung (MFKR) näher eingegangen. Hierzu wird zu Beginn dessen Entwicklung und deren Integration in das Life Cyc-

le Assessment veranschaulicht. Darauffolgend wird der Ablauf der MFKR und dessen Schritte dargestellt. Zuletzt wird anhand eines Beispiels auf die Anwendung der MFKR Mithilfe von Umberto eingegangen. II. MATERIALFLUSSKOSTENRECHUNG UND LIFE CYCLE ASSESSMENT Der Ursprung der Materialflusskostenrechnung liegt in der am Ende der 80iger Jahre entwickelten betrieblichen Ökobilanzierung. Unter Ökobilanz versteht man die „Zusammenfassung und Bewertung der ökologisch relevanten Aktivitäten eines Unternehmens in Form einer Bilanz. Die Ökobilanz ist Teil eines ökologischen ManagementInformationssystems, welches eine controllinggerechte Planung, Kontrolle und Steuerung von ökologischen Zielsetzungen unterstützt. Voraussetzung

ist eine ökologische Buchhaltung, die alle ökologisch relevanten Aktivitäten erfasst und bewertet. Auch zur Kommunikation nach außen (Kunden, Lieferanten etc.) kann das Unternehmen die Ökobilanz einsetzen.“ Die Ökobilanzierung ist im Rahmen des Umweltmanagements in der ISO Norm 14040 beschrieben. Wobei die Ökobilanzierung als die Betrachtung des gesamten Lebenswegs eines Produktes beschrieben wird. Weiters ist ein Kerninhalt die Erstellung einer Sachbilanz bzw. Massebilanz mit Input Output Definition des Systems. In der Norm wird die Ökobilanz auch als Life Cycle Assessment bezeichnet. Parallel zu der Entwicklung der betrieblichen Ökobilanz /Life Cycle Assessment wurde Mitte der 90er URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/oekobilanz.html (22.05.2013) Vgl. EN ISO 14040 (2006). WINGbusiness 2/2013

Top-Thema Jahre die so genannte Reststoffkostenrechnung konzipiert. Diese Methodik hat das Ziel die Kosten für Reststoffe der Produktion transparent zu machen. Ende der 90er Jahre wurde die Flusskostenrechnung von Industrieunternehmen ausgearbeitet und in der Praxis erprobt. Hierzu wurden zwei Leitfäden für deren Umsetzung veröffentlicht. Diese beiden Konzepte, Reststoffkostenrechnung und Flusskostenrechnung wurden vor allem in Japan mit großem Interesse aufgenommen. Anfang des 21. Jahrhunderts ist aus diesen beiden europäischen Konzepten in Japan das sogenannte Material Flow Accounting entwickelt worden. Japan hat darauffolgend die Entwicklung einer eigenen Norm zu Material Flow Accounting angestrebt. Jedoch wurde 2009 beschlossen einen internationalen Standard auf Basis des Material Flow Accountings zu entwickeln. Das Resultat dieser Entscheidung ist die im Oktober 2011 erschienene NORM ISO 14051.

tenbewertung der in der Produktion vorkommenden Verbräuche. III. MATERIALFLUSSKOSTENRECHNUNG NACH ISO 14051

Die in der Norm beschriebene Vorgehensweise hat vor allem das Ziel die Transparenz der Material- und Energieflüsse zu erhöhen wie auch deren Kosten zu bestimmen. Daraus kann es zu einer Erhöhung der Umwelt- und kostenbezogenen Leistungsfähigkeit der Produktion durch Senkung der identifizierten Verluste kommen. Um eine Materialflusskostenrechnung durchführen zu können sind folgende Grundsätze zu beachten. Neben dem Verständnis von Materialfluss und Energieeinsatz in der Produktion ist vor allem die Verknüpfung der physikalischen und finanziellen Daten als primär anzusehen. Es muss weiters sichergestellt werden, dass die Daten fehlerfrei, vollständig und vergleichbar sind und den Materialverlusten die entsprechenden Kosten zugeordnet werden können. Der Ablauf und die Implementierung in die Organisation der Mater ia lf lusskostenrechnung erfolgt durch die Anwendung eines PDCA Kreislaufes der in Abbildung 1 dargestellt ist. Es ist besonders wichtig, wie in jedem Verbesser ung sproz ess das Management in den Ablauf mit einzubeziehen. Dieses soll die Abbildung 1 Ablauf der Implementierung der Materi- Einführung der alflusskostenrechnung6 MFKR unterstützen, Ressourcen Aus dieser historischen Entwick- bereitstellen und den Fortschritt kontlung ist zu erkennen, dass die Mate- rollieren. Neben der Führungsunterrialflusskostenrechnung als ein fixer stützung wird von allen beteiligten an Bestandteil des Life Cycle Assessments dem Verbesserungsprozess eine Fachanzusehen ist. Die MFKR ist demzu- und Sachkenntnis gefordert. Benötigt folge eine Weiterentwicklung der in werden z.B. betriebliche, technische, der klassischen Ökobilanzierung an- umweltbezogene und kostenrechgewendeten Sachbilanz um eine Kos- nungsbezogene Fach- und Sachkenntnisse. Ein wichtiger Schritt nach der Vgl. Wagner/ Nakajima/ Prox (2010): 197–202. Vgl. DIN EN ISO 14051 (2011). Vgl. Schmidt (2012): 241–255. Vgl. DIN EN ISO 14051 (2011). WINGbusiness 2/2013

MFKR ist die Abgrenzung der Systemgrenzen. Das betrachtete System kann die ganze Produktion umfassen aber auch nur einen Prozess beinhalten. Während der Systemabgrenzung wird weiters der Betrachtungszeitraum, in dem die Datenerfassung stattfindet festgelegt. Nachdem das System definiert ist, werden sogenannte Mengenstellen bestimmt. Eine Mengenstelle können verschiedene Prozesse wie z.B. Reinigen, Schneiden, Erhitzen,… sein. Neben diesen wertschöpfenden Tätigkeiten können auch Mengenstellen für den innerbetrieblichen Transport und Lagerung festgelegt werden. Eine Mengenstelle ist wie bereits erwähnt ein Prozess bzw. ein Teil eines Prozesses von dem die Inputs und Outputs physikalisch und finanziell mit Einheiten belegt werden. Daten über den Materialfluss und die Energieverbräuche wie auch die entstehenden Kosten sind zur Definition der Mengenstelle wichtig. Zusätzlich werden die allgemeinen Systemkosten und die Kosten für das Abfallmanagement erfaßt. Das Bestimmen der Inputs und Outputs einer Mengenstelle ist der erste Schritt der Ausführungsphase des Verbesserungsprozesses. Die vorhin genannten Aktivitäten fallen unter Planung der Implementierung. Bei der Mengenbestimmung der Materialflüsse muss beachtet werden, dass die Inputs und Outputs ausbalanciert sind. Bei verfahrenstechnischen Prozessen kann es vorkommen, dass dieses Gleichgewicht durch z.B. chemische Reaktionen, Sauerstoffaufnahme nicht erreicht wird. Dies muss geklärt und in der Materialbilanz einer Mengenstelle berücksichtigt werden. Nachdem die physikalischen Größen bestimmt worden sind werden diese in monetäre Einheiten überführt. Es werden drei Kostenarten verwendet: Materialkosten, Systemkosten und Abfallmengenkosten. Die Energiekosten einer Mengenstelle werden den Materialkosten durch Kostenallokation zugewiesen. System und Energiekosten werden mithilfe eines geeigneten Schlüssels zu den Materialkosten zugerechnet. Die Energiekosten können auch mithilfe von z.B. der Auslastung der Anlage, Anlaufverluste,… verrechnet werden. Die Abfallmanagementkosten werden direkt den Materialverlusten zugerechnet. Am Ende der Kostenzuordnung liegt eine detaillierte Auflistung der Kosten der gefertigten

Top-Thema Produkte und der Materialverluste vor. Auf dessen Basis werden Maßnahmen zur Reduzierung der Verluste abgeleitet. Der Vorteil dieser Berechnungsart liegt vor allem bei der verursachungsgerechten Verrechnung der Kosten auf Produkte und Materialverluste. Jeglicher Ressourcenverlust innerhalb der Produktion wird systematisch monetär dargestellt und für Entscheidungen wie z.B. Investitionen und Verbesserungen zur Erhöhung der Ressourceneffizienz und dementsprechend der Wirtschaftlichkeit herangezogen. Im folgenden Kapitel wird die Durchführung einer Materialflusskostenrechnung anhand eines Fallbeispiels veranschaulicht. Die untersuchte Produktion ist eine Roheisenherstellung, die mithilfe von Umberto modelliert und dessen Stoffströme berechnet worden sind.

hinterlegt werden. Zudem besteht die Möglichkeit die Maßeinheiten mit einer vereinfachten ökologischen sowie ökonomischen Einteilung (Gut, Übel, Neutrum) festzulegen und mit Hilfe anderer Eigenschaften zu beschreiben. Einen wesentlichen Bestandteil der Software bietet ein graphischer Netzeditor; mit diesem können interaktiv Stoff- und Energiestromnetze modelliert werden. Wesentlich für die Erstellung einer Materialflusskostenrechnung sind die Funktionsmöglichkeiten der Software betreffend der produktund prozessspezifischen Bilanzierung der Material- und Energieflüsse sowie der Kosten. Die Kostenrechnungsfunktion ermöglicht die Berechnung der gesamten Lebenszykluskosten eines Produktes, Verfahrens, Prozesses oder einer gesamten wirtschaftlichen Einheit.

IV. EIN FALLBEISPIEL ZUR ANWENDUNG DER MFKR IN EINEM STAHLWERK

Fallbeispiel: Erzeugung von Roheisen

Der Ansatz der Materialflusskostenrechnung kann durch die Unterstützung einer etablierten Software anhand des Beispiels der Stahlproduktion veranschaulicht werden. Nach einer kurzen Einführung in die Software Umberto erfolgt eine detaillierte Beschreibung der Prozessschritte, der verwendeten Material- und Energieströme und abschließend wird eine Auswertung der Ergebnisse der Materialflusskostenrechnung mithilfe der Berechnungen und Visualisierungen aus der Software dargestellt.

Das Fallbeispiel stellt einen vereinfachten Roheisenproduktionsprozess dar unter der Annahme, dass keine Abfallkosten berücksichtigt werden sondern eine Berechnung der Material- und Energieflusskosten nur anhand der Inputströme erfolgt. Die schematische Prozesskette zur Produktion von Roheisen ist der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen:

Die benötigten Stoff- und Energiemengen, sowie Kosten der einzelnen Materialien liefern die Basisdaten für die Erstellung der Materiaflusskostenrechnung in Umberto. Die MFKR soll insgesamt für 150 t produziertes Roheisen ein Ergebnis liefern. Nachfolgend werden die einzelnen Prozessschritte detailliert mit Mengenangaben beschrieben.  Für die Herstellung von einer Tonne gefördertes Eisenerz (FE-Gehalt 46 %) werden 1,47 kWh Strom, 0,27 kg Sprengstoff, 58 MJ Diesel und 1882 kg Eisenerz und Deckmantel benötigt.  Im nächsten Schritt wird das Eisenerz (FE-Gehalt 46 %) aufbereitet und liefert als Output Eisenerz mit 65 % FE-Gehalt. Zusätzlich werden noch 18,71 kWh Strom und 1.519 kg Wasser benötigt. Für 1 Tonne aufbereitetes Eisenerz erfolgt eine Beanspruchung von 1.685 kg  In der Erz-Agglomeration werden 1.033 kg Eisenerz (65 % FE-Gehalt) zu einer Tonne agglomeriertes Eisenerz (Sinter und Pellets) verarbeitet. Dazu sind 46,50 kg Kalkstein, 228 MJ Erdgas, 2,20 Nm³Luft (1 Nm³ Luft -> 1,293 kg), 41,10 kWh Strom und Wasser mit einer Menge von 379 kg erforderlich.  Als weiterer Bestandteil wird Koks für die Roheisenproduktion benöti-

Software zur Erstellung einer Materialflusskostenrechnung Mit dem Programm Umberto ist es möglich vernetzte Stoff- und Energieströme abzubilden. Diese Software liefert neben der Modellierung der Stoffstromnetze auch eine Auswertung der Stoffstrommodelle. Ziel dabei ist es, die Mengenflüsse im Stoff- und Energiestromsystem in ihrer ganzen Komplexität abzubilden. Die grafische Darstellung und Simulation der Stoffströme erfolgt mit der Petri-Netz-Theorie. Ein Bestandteil der Stoffstromanalyse-Software Umberto sind Materiallisten in denen die relevanten Stoff- und Energiearten strukturiert Vgl. DIN EN ISO 14051 (2011). 20

Abbildung 2: Prozessschritte Roheisenproduktion9 Vgl. ifu Institut für Umweltinformatik (2011) Vgl. Holger, Rohn, Liedtke, Christa (2002)

gt. Dafür müssen 1350 kg Steinkohle aus dem Bergbau und Brennstoffe sekundär in der Höhe von 3500 MJ zur Verfügung gestellt werden. Zu-

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Top-Thema

Abbildung 3: Materialflussmodellierung und Visualisierung in Umberto

Die Materialflusskostenrechnung der Roheisenproduktion kann in einer Fortführung des Fallbeispiels durch Abfallmengen, Rückgewinnungsprozesse und Material- und Energieverluste erweitert werden. Essentiell ist dabei aber die Erhebung von realitätsnahen Daten um diese in der Bewertung mit der Software zu berücksichtigen. Aus diesem Grund wurde derzeit nur die Input-Seite der Stoff- und Energiebilanz betrachtet und als Output das erstellte Roheisen dargestellt.

nächst ist noch bekannt, dass 50 kg Wasser, 33,06 kWh Strom und 1.600 kg Druckluft für die Herstellung von Roheisen beansprucht wird.  Im letzten Schritt für die Herstellung von einer Tonne Roheisen werden folgende Stoffe benötigt: Zum einen 1.034 kg Sinter, 404 kg Pellets und 475 kg Koks und zum anderen Kalkstein mit einer Menge von 13 kg, weiters 57 kg Steinkohle, 12.032 kg Waser und 92 kWh Strom. 10 Zusätzlich zur Stoffmengenberechnung in Umberto erfolgt auch die Aufstellung einer Kostenrechnung. Die spezifischen Materialpreise für die Erstellung der Materialflusskostenrechnung wurden aus verfügbaren Marktpreisen erhoben. Die Visualisierung und Modellierung der Stoff- und Energieströme basierend auf Mengendaten wird in der Abbildung 6 dargestellt. Die Ergebnisse der Mengenbilanzierung basieren auf den Berech-

zeigt Abbildung 7, dass die größten Mengenstellen durch das verwendete Wasser und das Eisenerz mit Deckmantel verursacht werden. Alle weiteren Inputmaterialen liegen im einstelligen Prozentbereich. Die Auswertung der visualisierten Mengenverhältnisse der eingesetzten Energieträger liefern als Ergebnis, dass der eingesetzte Sekundärbrennstoff in der Kokerei mit rund 75 % Abbildung 4: Visualisierung der Mengenverhältden größten Anteil einnisse der Input-Materialmengen nimmt. Der Einsatz von Strom als Energie kann verhältnismäßig nur mit 9 % beziffert V. SCHLUßFOLGERUNG werden während der Energieträger Erdgas einen Anteil von 15 % erreicht Das primäre Ziel der Materialflusskos- durch den Einsatz in der Erz-Agglo- tenrechnung ist die Darstellung und meration. monetäre Bewertung aller MaterialDie Materialflusskos- und Energieverbräuche und Gegenütenrechnung liefert als berstellung der Verluste. Aus der histoErgebnis, dass der Groß- rischen Entwicklung ist zu erkennen, teil der Kosten auf den dass die MFKR ein neuer Bestandteil Dieselkraftsoff – benö- des Life Cycle Assessments (Ökobitigt für den Abbau des lanz) ist. Dies veranschaulicht auch die Eisenerzes – entfällt, ISO Norm 14051 die in der Praxis noch der mit 95 % der vari- nicht oft eingesetzt worden ist. ablen Gesamtkosten zu Eine Anwendungsmöglichkeit soll beziffern ist. Die rest- Mithilfe des Fallbeispiels veranschaulilichen 5 % werden auf cht werden. Ziel des Fallbeispiels war die in Abbildung 9 dar- es die Software auf die Möglichkeiten gestellten Materialien der Visualisierung und Materialflussaufgeteilt. Dabei sind kostenberechnung nach ISO 14051 zu Abbildung 5: Visualisierung der Verhältnisse die beiden wesentlichen testen und die Potentiale dafür darder Energiemengen Einflussfaktoren noch zustellen. Wesentlich dafür ist, dass der Sekundärbrennstoff die Software gute Basiseigenschaften nungen der Energie- und Stoffströme - eingesetzt in der Kokerei - und die aufweist und die Erstellung einer Mades Produktionsprozesses zur Rohei- Steinkohle – verwendet im Hochofen terialflusskostenrechnung erleichtert, senerstellung. In der Betrachtung der und in der Kokerei. Unterstützt durch und neben der Kostenrechnung auch Materialmengen auf der Inputseite die Software Umberto konnten die die ökologische Bewertung berückMaterial- und Energiekosten nach ISO sichtigen kann um eine ganzheitliche 10 Vgl. Holger, Rohn, Liedtke, Christa 14051 berechnet werden. (2002) WINGbusiness 2/2013

Top-Thema von Produkten und Dienstleistungen“, Wupperal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH im Wissenschaftszentrum Nordrhein-Westfalen , 2002 ifu Institut für Umweltinformatik : „Umberto - Benutzerhandbuch“, Version 5, Hamburg, 2011 Schmidt, Mario. „Material Flow Cost Accounting in der produIndustrie“. Abbildung 6: Materialflusskosten im Verhältnis zierenden In Industrial Ecology der Material- und Energiemengen (ausgenommen Management, 241–255. Diesel) Springer, 2012. http:// Lebenszyklusbetrachtung zu ermöglilink.springer.com/chapchen. ter/10.1007/978-38349-6638-4_15. VI. LITERATUR Simon, Franz-GeEN ISO 14040. „Umweltmanagement- org, und Klaus Ökobilanz-Grundsätze und Rahmen- Dosch. „Verbessebedingungen (ISO 14040: 2006)“. rung der MaterialDeutsche und Englische Fassung EN effizienz von kleiISO 14040 (2006). nen und mittleren EN ISO 14051, DIN. „Materialflusskos- Un t e r n e h m e n“. tenrechnung- Allgemeine Rahmenbe- Wirtschaftsdienst dingungen“: 2011. 90, Nr. 11 (2010): Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler 754–759. Wirtschaftslexikon, Stichwort: Ökobilanz, online im Internet: Wagner, Bernd, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Ar- Michiasu Nakajima, und Martina Prox. chiv/57090/oekobilanz-v12.html „Materialflusskostenrechnung–die internationale Karriere einer Methode zu Identifikation von Ineffizienzen Dipl.-Ing. in ProduktionssysMarkus Gram temen“. uwf-UmweltWirtschaftsFoWissensch. Mitarbeirum 18, Nr. 3 (2010): ter am Lehrstuhl für 197–202. Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben Holger, Rohn, Liedtke, Christa: „MIPS berechnen Ressourcenproduktivität

Autoren:

Dipl.-Ing. Markus Gram ist seit Mai 2010 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Schwerpunktbereich Anlagen- und

Produktionsmanagement am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben beschäftigt. Nach Abschluss der HTL für Elektrotechnik mit dem Schwerpunkt Energietechnik und Leistungselektronik in St. Pölten studierte er Industrielogistik mit dem Schwerpunkt Logistikmanagement an der Montanuniversität Leoben. Während des Studiums konnte er bereits Erfahrungen durch Praktika bei der AUDI AG und Daimler AG als auch durch Abschlussarbeiten bei KNAPP AG und REHAU AG+CO sammeln. In seiner Dissertation bearbeitet er das Thema der Wandlungsfähigkeit in der Grundstoff- und Prozessindustrie. Dipl.-Ing. (FH) Carina Gallien ist

Dipl.-Ing. (FH) Carina Gallien Wissensch. Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben

seit Oktober 2011 als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Schwerpunktbereich Energie- und Nachhaltigkeitsmanagement am Lehrstuhl für Wirtschaftsund Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben beschäftigt. Nach Abschluss der Handelsakademie mit Schwerpunkt Controlling studierte sie Infrastrukturwirtschaft mit der Vertiefung Energie- und Umwelttechnik an der Fachhochschule Joanneum. Während des Studiums konnte sie bereits Erfahrungen als Projektassistentin an der TU Graz und Andritz AG sammeln sowie auch durch Praktika und ihre Abschlussarbeit bei der AEE – Institut für nachhaltige Technologien.

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Lebenszykluskosten als Entscheidungsgrundlage bei der Beschaffung sicherheitstechnischer Systeme Markus F. Rothbauer, Andreas Indermühle, Sara Fischer Abstract— Die Schweizerischen Bundesbahnen SBB als größtes Reise- und Transportunternehmen der Schweiz verwenden Lebenszykluskosten als wesentliche Entscheidungsgrundlage bei der Beschaffung von Investitionsgütern. Im folgenden Artikel wird die Anwendung von Lebenszykluskosten und damit verbundener Besonderheiten bei einer öffentlichen Beschaffung im Bereich sicherheitstechnischer Anlagen dargestellt. Index Terms— Ausschreibung, LCC, RAM, Sicherheitssystem.

I. EINFÜHRUNG

ODERNE Eisenbahnen benötigen hochkomplexe technische Systeme, um die Kundenbedürfnisse in hoher Qualität unter Einhaltung höchster Sicherheitsstandards zu erfüllen. Eine besondere Herausforderung bei technischen Systemen im Bahnbereich ist deren erforderliche lange Nutzungsdauer, meist deutlich über zwanzig Jahre. Mit der Auswahl eines Produkts in der Beschaffung werden damit die Kostenstrukturen für große Zeiträume weitgehend festgelegt. Aufgrund der langen Einsatzdauer haben dabei selbst geringe Kostenunterschiede in den jährlichen Betriebs- und Instandhaltungskosten in Summe große Auswirkungen. Da Investitionen und Betrieb budgetär in unterschiedlichen Töpfen abgebildet werden, kann ein falscher Anreiz entstehen, bei Beschaffungen einseitig die Anschaffungsausgaben zu optimieren. Eine Fokussierung auf die Anschaffungsausgaben kann hierbei hohe Kosten im Betrieb erzeugen, die zu wirtschaftlichen Gefährdungen des Unternehmens führen können. Daher ist die Anwendung von Lebenszykluskosten als Zuschlagskriterium bei der Beschaffung eine wichtige Maßnahme, um den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. II. SPEZIALFALL ZUGBEEINFLUSSUNGSSYSTEME Zugbeeinflussungssysteme sind Investitionsgüter, die nicht Manuskript empfangen am 30. April 2013, reviewed am 24. Mai 2013 und freigegeben durch Hubert Biedermann. Markus F. Rothbauer arbeitet für die Schweizerischen Bundesbahnen SBB und ist unter markus.rothbauer@sbb.ch erreichbar.

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unmittelbar zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen, sondern dazu dienen, (hohe) Schäden abzuwenden. Die Anschaffung rechtfertigt sich daher im wesentlichen durch die Eigenverantwortung des Unternehmens sowie durch die Ansprüche und Erwartungen der Kunden und der Öffentlichkeit an die Betriebssicherheit. Die qualitativen Eigenschaften von Zugbeeinflussungssystemen (wie Betriebssicherheit, Zuverlässigkeit des Bahnbetriebs, Einfluß auf die Produktionskapazität) sind nur sehr schwer monetarisierbar. Darum müssen diese Systeme als reine Kostenfaktoren betrachtet werden. Typisch sind daher negative Barwerte einer Investition in Zugbeeinflussungssysteme. III. PROJEKT ETCS ZWEITE WELLE A. Das Zugbeeinflussungssystem ETCS Die Schweizerischen Bundesbahnen SBB sind Pioniere bei der Einführung des neuen europäisch einheitlichen Zugbeeinflussungssystems ETCS (vergleiche Bolli et al 2009) und betreiben heute mit mehr als 500 mit ETCS ausgerüsteten Fahrzeugen die weltweit größte derartige Flotte. Im Zuge der Inbetriebnahme weiterer Streckenabschnitte mit ETCS ab 2015 ist die Ausrüstung von zusätzlich bis an die 350 Fahrzeugeinheiten mit ETCS-Fahrzeuggeräten erforderlich. Die Beschaffung dieser Fahrzeuggeräte und deren Einbau und Inbetriebnahme erfolgt im Rahmen des Projekts ETCS zweite Welle, das 2012 gestartet wurde. B. Ausschreibung 1) Ausschreibungsverfahren Der erste Schritt des Projekts war die Durchführung einer Ausschreibung. Da die SBB grundsätzlich dem Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen (BöB) und der Verordnung über das öffentliche Beschaffungswesen (VöB) unterliegen (vergleichbar in Österreich mit dem Bundesvergabegesetz), wurde eine öffentliche Ausschreibung durchgeführt. Wesentlicher Kern einer Ausschreibung ist die Bestimmung des Bestbieters, mit dem anschließend der Vertrag geschlossen wird. Dazu dient ein Bewertungssystem, um das „wirtschaftlich günstigste Angebot“ (vergleiche Gauch 1999) anhand von Zuschlagskriterien zu bestimmen. Das Gesetz

WING-Paper kennt dabei „...insbesondere Termin, Qualität, Preis, Wirtschaftlichkeit, Betriebskosten, Kundendienst, Zweckmässigkeit der Leistung, Ästhetik, Umweltverträglichkeit, technischer Wert“ (BöB Art. 21) als Zuschlagskriterien. Die verschiedenen Zuschlagskriterien wurden dabei als Faktoren im Bewertungssystem zusammengeführt (siehe Tabelle 1). Tabelle 1: Bewertungssystem (Prinzip)

Kriterium 1. Qualität 1.1 Umsetzung SollForderungen 1.2 Bewertung der Konzepte 1.3 Projektmanagement 1.4 Zuverlässigkeit 1.5 Akzeptanz besondere Vertragsklauseln 2. Wirtschaftlichkeit 2.1 Lebenszykluskosten

Gewichtung 45% 5% 10% 10% 10% 10% 55%

55%

2) Lebenszykluskostenprognose Zur Bewertung des Kriteriums der Wirtschaftlichkeit wurden dabei Lebenszykluskosten, welche die Investition, den Betrieb und die Instandhaltung umfassen, verwendet. Dabei wurde der Grundsatz beachtet, daß nur Kosten betrachtet werden, die zum Vergleich der Angebote beitragen und die später auch gemessen und überprüft werden können. Um die Vergleichbarkeit der Angebote zu gewährleisten, haben die SBB den Bietern zur Bestimmung der Lebenszykluskosten im Zuge der Ausschreibung ein genau definiertes Lebenszykluskostenmodell, das in Anlehnung an VDI 2884 entwickelt wurde, vorgegeben. Dabei haben die Bieter die Instandhaltungsstrategie für ihr Produkt festgelegt und in der Folge die entsprechenden Parameter für das Lebenszykluskostenmodell festgelegt. Ein wichtiges Kernelement des Lebenszykluskostenmodells ist hierbei die Prognose der Betriebs- und Instandhaltungskosten. Um eine gültige Voraussage dieser Kosten zu erhalten, ist es insbesondere erforderlich, die zu erwartenden Instandhaltungsaufwände präzise zu bestimmen. Da für Zugbeeinflussungssysteme zwingend die Norm SN EN 50126-1 anzuwenden ist, ist dies vergleichsweise einfach möglich. So fordert die Norm weitgehende RAM-Modellierungen und damit vor allem die erforderlichen Zuverlässigkeitsprognosen, mit denen die Ausfallsraten der Komponenten vorausgesagt werden können. Diese Vorhersagen stellen für die SBB ein wichtiges Instrument dar, um frühzeitig mögliche Problemquellen bezüglich betrieblicher Verfügbarkeit und damit verbundener Zugsverspätungen zu identifizieren. Dazu wendet die SBB einen systematischen Ansatz an, der sich an betrieblichen Verfügbarkeitszielen orientiert (vergleiche dazu Wüthrich et al 2012). Durch die Ausfallsraten der Komponenten ist die zu erwar-

tende Häufigkeit von Instandhaltungstätigkeiten bestimmt. Die Kosten der einzelnen korrektiven Instandhaltungstätigkeiten sind durch die jeweiligen Ersatzteilkosten, den jeweils notwendigen Personaleinsatz, die Lohnkosten und die Dauer der jeweiligen Instandhaltungstätigkeit bestimmt. Analoges gilt für die präventiven Instandhaltungstätigkeiten. Die Kosten der jeweiligen Instandhaltungstätigkeiten wurden unter Anwendung des Mengengerüsts anhand der hergeleiteten Ausfallsraten (korrektive Instandhaltung) beziehungsweise der festgelegten Periodizitäten (präventive Instandhaltung) im Lebenszykluskostenmodell periodenrichtig zugeordnet und über einen Zeitraum von zwanzig Jahren diskontiert und summiert. Weitere berücksichtigte Kosten in der Betriebs- und Instandhaltungsphase waren insbesondere auch die Kosten für den laufenden Systemsupport von Seiten des Lieferanten und die zu erwartenden Kosten für Aktualisierungen der Software des Systems. 3) Bestimmung des Bestbieters Anhand des definierten Bewertungssystems wurde der Bestbieter bestimmt. Dabei wurden die nach dem vorhin beschriebenen Verfahren bestimmten Lebenszykluskosten für die Bewertung des Kriteriums der Wirtschaftlichkeit herangezogen. C. Vertragsabschluß Ein wesentlicher Faktor, um die Einhaltung der Lebenszykluskosten dauerhaft sicherzustellen, war die vertragliche Verankerung der Lebenszykluskosten in Form einer Garantie. Sollten diese nicht über den gesamten Lebenszyklus eingehalten werden, so sind entsprechende Strafmaßnahmen vertraglich vorgesehen. Projektmanager

Lebenszyklusmanager

Lebenszykluskostenmodell

Vorevaluierung der Lebenszykluskosten

Evaluierung der Lebenszykluskosten

Phasen 1-4 Konzept ... Systemanforderungen

Phase 10 Abnahme des Systems

Phase 11 Betrieb und Instandhaltung

Phase 5 Zuteilung der Systemanforderungen

Phase 6 Entwicklung/ Konstruktion und Implementierung

Phase 14 Stillegung und Entsorgung

Phase 9 Validation des Systems

Phase 8 Installation/Montage

Phase 7 Fertigung

Abb. 1. Ansatz der SBB für Lebenszykluskostenprognose und –evaluierung auf Basis des RAMS-Lebenszyklus nach SN EN 50126-1 (vereinfacht dargestellt)

D. Überprüfung der Lebenszykluskosten Im weiteren Verlauf des Projekts und im späteren betrieblichen Einsatz kommt der Überprüfung der Lebenszykluskosten erhebliche Bedeutung zu.

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WING-Paper Zur ersten Abschätzung der Lebenszykluskosten dienen Daten, die für im Rahmen der RAM-Tätigkeiten durchzuführende Nachweise, wie dem „In Service Reliability and Maintainability Demonstration Test“ (ISRMDT), gewonnen werden. Die laufende Überprüfung der Lebenszykluskosten ist durch verschiedene Maßnahmen sichergestellt. So müssen die Komponenten des Zugbeeinflussungssystems aufgrund gesetzlicher Vorgaben rückverfolgbar sein. Der Lieferant muß ein sogenanntes „Failure Reporting, Analysis and Corrective Action System“ (FRACAS) betreiben. Sämtliche Instandhaltungstätigkeiten werden im bei den SBB eingesetzten ERPSystem (SAP) erfaßt. Wie die Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten zeigen, ergibt dies die notwendige Datengrundlage für die Lebenszyklusmanager, um die Einhaltung der vereinbarten Lebenszykluskosten laufend zu prüfen und die Lebenszykluskosten kontinuierlich zu verbessern. IV. FAZIT Die Schweizerischen Bundesbahnen SBB wenden Lebenszykluskostenmodelle nach dem in Abbildung 1 dargestellten Ansatz an, selbst bei sicherheitstechnischen Systemen. Dabei werden Prognosen und Daten, die im Bereich RAM gewonnen werden, als Grundlage zur Vorhersage und Überprüfung der Kosten erfolgreich angewendet. GLOSSAR ERP Enterprise Resource Planning (Unternehmensressourcenplanung) ETCS European Train Control System (Europäisches Zugbeeinflussungssystem) RAM Reliability, Availability, Maintainability (Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit) RAMS Reliability, Availability, Maintainability, Safety (Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit, Betriebssicherheit)

Markus F. Rothbauer (1971), Dipl.-Ing. (Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau, TU Wien, 2000). Nach Stationen am Institut für Managementwissenschaften der TU Wien und bei den Wiener Linien seit Mai 2005 bei SBB Infrastruktur Zugbeeinflussung in Bern als Senior Systems Engineer tätig. Zur Zeit Technischer Projektleiter ETCS zweite Welle. Dipl.-Ing. Rothbauer arbeitet aktiv im Rahmen von CENELEC an der europäischen Normung zu RAMS im Bahnbereich mit.

Andreas Indermühle (1964), Dr. phil.nat. (Physik, Universität Bern). Er beschäftigt sich seit Juni 2000 mit dem Thema ETCS in verschiedenen Positionen, zur Zeit als Gesamtprojektleiter ETCS zweite Welle bei SBB Personenverkehr, Flottentechnik in Bern.

Sara Fischer (1982), Dr. phil. nat. (Mathematik, Universität Bern). Seit 2011 bei SBB Infrastruktur Sicherungsanlagen in Bern als RAM-Engineer tätig. Mitarbeit im Projekt ETCS zweite Welle, insbesondere Erstellung des Lebenszykluskostenmodells.

REFERENZEN 1. Bolli, Markus und Rothbauer, Markus F. 2009: ERTMS/ETCS – die Zukunft hat begonnen. In: Signal + Draht (101) 3/2009, S. 6 ff. 2. BöB: Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen (BöB). SR 172.056.1 3. Gauch, Peter 1996: Vergabeverfahren und Vergabegrundsätze nach dem neuen Vergaberecht des Bundes. In: Baurecht/Droit de la Construction (BR/DC) 4/1996, S. 99 ff. 4. SN EN 50126-1 (1999): Bahnanwendungen : Spezifikation und Nachweis der Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit, Sicherheit (RAMS) : Teil 1: Grundlegende Anforderungen und genereller Prozess. 1999 – inklusive Korrigenda bis 10/2012 5. VDI 2884 (2005): Beschaffung, Betrieb und Instandhaltung von Produktionsmitteln unter Anwendung von Life Cycle Costing (LCC). VDIRichtlinie 12/2005 6. Wüthrich, Samuel und Kehrli, Melchior 2012: Ansatz eines systematischen RAM-Managements von Sicherungsanlagen. In: Signal + Draht (104) 12/2012, S. 11 ff

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Flexiblere Produktionsplanung und -steuerung in hybriden Produktionssystemen durch Anwendung des 3-Phasen-Konzepts S. Volland

Die Individualisierung der Kundenbedürfnisse, die steigende Dynamik des Marktes, eine Vielzahl von Anbieter und gesättigte Märkte sind mitunter wesentliche Gründe, weshalb in den letzten Jahren die Forderung nach einer möglichst flexiblen Produktion, welche vor allem rasch auf unvorhergesehene bzw. kurzfristige Ereignisse bzw. Nachfrageschwankungen reagieren kann, um sich u.a. durch Differenzierung gegenüber der Konkurrenz am Markt hervorheben zu können, stark gestiegen ist. Im Nachfolgenden wird ein Konzept vorgestellt, welches die flexible Abstimmung der Produktionslosgrößenund Reihenfolgeplanung auf die Logistikleistung und -kosten in einem hybriden Produktionssystem ermöglicht und somit einen wertvollen Beitrag zur Erreichung einer flexibleren Produktionsplanung und -steuerung leisten kann.

Handhabung des Losgrößen- und Reihenfolgeeinflusses auf die logistischen Zielgrößen in einem hybriden Produktionssystem (siehe dazu Abb. 1.) Potenzial zur Weiterentwicklung besteht.

Index Terms - hybrides Produktionssystem, Logistikleistung und -kosten, Produktionslosgrößen- und Reihenfolgeeinfluss, flexible Bewertung und Abstimmung

I. DIE AUSGANGSSITUATION - WISSENSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGSPOTENZIALE UND INDUSTRIELLER HANDLUNGSBEDARF

ie durchgeführte Analyse bestehender Konzepte und Verfahren zur Planung der Produktionslosgröße und Reihenfolge als Teilaufgabe der Produktionsprogrammplanung in Unternehmen brachte die Erkenntnis, dass fast alle der im Zeitraum 2000 bis 2012 publizierten Verfahren mit der Analyse und/oder Optimierung der Losgrößen- und Reihenfolgeplanung in einem speziellen Produktionssystem hinsichtlich einer logistischen Zielgröße (meist Bestände) und/oder Kosten in Zusammenhang stehen (Pfahl et al., 2007). Zur Kontrolle der Zielerreichung bzw. zur Messung des Erfolges des angewandten Verfahrens wird großteils ein Zielwert verwendet. Eine Betrachtung aller logistischen Zielgrößen wurde meist nicht durchgeführt, ebenso fand die Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Zielgrößen und die Beeinflussung kostenspezifischer Aspekte nicht zur genüge statt, was Potenzial zur Weiterentwicklung mit sich bringt. Die Frage, wie die Losgrößen- und Reihenfolgeplanung durchgeführt werden soll, um logistische Zielgrößen und kostenspezifische Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen, wurde bis dato kaum bzw. unzureichend beantwortet. Obwohl die Tatsache belegt ist, dass die Wahl der Produktionslosgröße und Reihenfolge einen erheblichen Einfluss auf die Logistikleistung und -kosten eines Produktionssystems ausübt (Nyhuis, 1991), existieren in der Literatur kaum Veröffentlichungen zur Darstellung, Bewertung und Verbesserung der Losgrößen- und Reihenfolgeeinflussnahme auf das Leistungsverhalten einer Produktion. Fokussiert wird in diesem Beitrag die Thematik am Beispiel eines Hüttenwerkes, wo der Übergang von einer kontinuierlichen auf eine diskrete Fertigung (sogenannte Hybridfertigung) auftritt. All diese Kritikpunkte sind ein Indiz dafür, dass im Bereich der Darstellung und Bewertung sowie der flexibleren bzw. verbesserten

Abb. 1. Hybrides Produktionssystem - schematische Darstellung

Ebenso konnte durch Expertenbefragungen die Losgrößenplanung in der Hybridfertigung als bis dato kaum erforschtes Gebiet identifiziert werden. Die Losgrößenplanung an der Schnittstelle bzw. dem Übergang von der Stoffumwandlung zur Stoffumformung, wie es beispielsweise in einem Stahlwerk, wo der Übergang vom kontinuierlichen Stahlguss zum diskontinuierlichen Walzprozess der Halbzeuge erfolgt oder in der Gießerei eines Hüttenwerkes, wo der Übergang vom kontinuierlichen Kupferaufschmelzungsprozess zum diskontinuierlichen Prozess des Stranggusses geschieht, stellt eine eindeutige Problemstelle in der betrieblichen Praxis dar (siehe dazu Abb. 2.), wo entsprechender Handlungsbedarf gefordert wird.

Abb. 2. Problematiken - Losgrößenplanung in der betrieblichen Praxis

So führten die durch die Expertenbefragung gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich der herrschenden Problematiken bei der Losgrößen- und Reihenfolgeplanung in der betrieblichen Praxis zu dem Schluss, dass die Entwicklung eine Konzepts zur Abstimmung der Produktionslosgrößen- und Reihenfolgeplanung auf die logistischen Zielgrößen einen wertvollen Beitrag zur Verbesserung

Paper was accepted on 02/12/2013 by Siegfried Vössner. The paper was revised once.

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Wing-Paper der Produktionsplanung und -steuerung in Unternehmen leisten kann. II. BESONDERHEITEN DER HYBRIDFERTIGUNG Die Logistikleistung und -kosten eines hybriden Produktionssystems (aus unternehmensinterner Sicht) werden durch die im Nachfolgenden dargestellten wesentlichen Faktoren, welche auf Basis einer Literaturrecherche und mittels Expertenbefragungen identifiziert werden konnten, bestimmt (siehe dazu Abb. 3.). Abb. 3. Bestimmung der Produktionslos- bzw. Chargengröße I

B. Bestimmung der Produktionslos- bzw. Chargengröße (Kampagne) durch den kontinuierlichen, mengenmäßig variablen Output eines Aggregats je Produktqualität

Abb. 2. Zielgrößen eines hybriden Produktionssystems

Dabei wird die Logistikleistung durch die Zielgrößen Termintreue, Durchlaufzeit, dem Produktmix und die Produktionslose beeinflusst und die Logistikkosten durch die Zielgrößen Auslastung, Bestand, den Umstellaufwand und die Anlagenverfügbarkeit bestimmt.

Des Weiteren kann die Produktions- oder Chargengröße durch den kontinuierlichen, mengenmäßig variablen Output je Produktqualität eines Fertigungsaggregats festgelegt bzw. bestimmt sein (siehe dazu Abb. 5.). Beispielhaft tritt dies bei einer Sinteranlage in der Stahlindustrie oder bei einem Drehrohrofen in der Grundstoffindustrie (Baustoff(Zement)- und Feuerfestindustrie) auf. Im Gegensatz zu der zuvor beschriebenen Situation wird hier kontinuierlich eine variierbare Outputmenge je Produktqualität (sogenannte Kampagne) bei gleichzeitiger Beschickung aus dem Fertigungsaggregat abgezogen. Die Umstellung von einer Produktqualität auf die nächste erfolgt dabei meist fließend.

Die Wahl der Produktionslosgröße und Reihenfolge bzw. deren Einfluss und Auswirkungen auf die produktionslogistischen Zielgrößen und den dabei anfallenden Kosten unterscheidet sich dahingehend, ob es sich beim zugrunde liegenden Prozess um eine Stoffumwandlung oder eine Stoffumformung handelt, da je nachdem welche Art der Fertigung vorliegt, andere Restriktionen und Vorgaben zur Bestimmung dieser entscheidend sind. Generell kann bei der Stoffumwandlung zwischen den nachfolgend angeführten Fällen differenziert werden: A. Bestimmung der Produktionslos- bzw. Chargengröße Produktqualität durch die maximale Inputmenge der Aggregate

Zum einen kann die Größe des Produktionsloses bzw. der Charge durch die maximale Kapazität der Fertigungsaggregate bestimmt sein, welche die mögliche Inputmenge begrenzen (siehe Abb. 4.). Dies bedeutet, dass die Größe des Produktionsloses bzw. der Charge je Produktqualität durch den Input, d.h. die maximale Füllmenge eines Aggregates festgelegt ist. Dabei wird stets ein mengenmäßig konstantes Los/Charge je Produktqualität (bestimmt durch die Beschickung bzw. den Input des Aggregats) über ein betrachtetes Zeitintervall produziert. Dabei spricht man von einer Losgröße eins, welche beispielsweise bei einem Elektrolichtbogenofen auftritt. Aus produktionslogistischer Sicht muss die Produktionslosgröße als konstant bzw. fest angenommen werden. Jedoch die Zeitdauer für die notwendigen Umstellungen als auch die Herstellungsdauer, welche durch produktionslogistische Maßnahmen kaum beeinflussbar sind, können je zu erzeugender Produktqualität stark variieren.

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Abb. 4. Bestimmung der Produktionslos- bzw. Chargengröße II

C. Bestimmung der Produktionslos- bzw. Chargengröße je Produktqualität durch den Output eines Aggregats in konstanten Zeitabständen Zudem kann die Wahl der Produktionslos- bzw. Chargengröße durch den intervallmäßig konstanten Output des Fertigungsaggregats je Produktqualität beeinflusst werden (Abb. 6.). Dies tritt beispielhaft beim Abstich am Hochofen auf. Dabei wird je Abstich eine bestimmte Menge (konstant oder variabel) an Output aus dem Aggregat abgezogen. Die Outputmenge und somit die Größe des Produktionsloses bzw. der Charge wird dabei durch technologische Vorschriften bzw. der zugrundeliegenden Fertigungstechnologie bestimmt. Aus produktionslogistischer Sicht muss somit (vorausgesetzt die darauf basierende Fertigungstechnologie bleibt unverändert) die Produktionslos- bzw. Chargengröße als fest angenommen werden. Variabel und somit steuerbar ist der Zeitpunkt bzw. die Intervalldauer der Entnahme je Produktqualität. Auch hierbei erfolgt die Umstellung von einer Produktqualität auf eine andere meist fließend.

Wing-Paper beispielsweise A und B, ermittelt. Nehmen die Faktoren den Wert 1 an, so hat die Produktionslosgrößen- und Reihenfolgewahl keinen Einfluss auf die betrachtete Zielgröße. Je weiter die Werte für diese Einflussfaktoren von 1 abweichen, desto stärker (positiv oder negativ) werden die logistischen Zielgrößen durch die Produktionslosgrößen- und Reihenfolgewahl beeinflusst (siehe dazu Abb. 8).

Abb. 5. Bestimmung der Produktionslos- bzw. Chargengröße III

Tatsache ist, dass bei hybriden Produktionssystemen alle angeführten Fälle eintreten können. In der Regel wird versucht die Produktionslosgröße so zu steuern bzw. festzulegen, dass der zur termintreuen Erfüllung der Produktionsaufträge notwendige Umstellaufwand so gering wie möglich ist. Die Wahl der Produktionslosgröße bei Prozessen der Stoffumformung kann im Wesentlichen auf Basis der im Nachfolgenden aufgelisteten Parameter erfolgen und variiert je nach den zugrundeliegenden Produktionszielen und -vorgaben. So erfolgt die Bestimmung bzw. Festlegung der Produktionslosgröße bzw. Charge und Reihenfolge meist unter Berücksichtigung, dass dabei minimale Rüst-, Auftragswechsel- und Kapitalbindungskosten, maximale Liefertreue, maximale Auslastung oder eine Maximierung der Lieferflexibilität erzielt werden können. Abschließend sei angemerkt, dass für die Bestimmung einer geeigneten Produktionslosgröße und Reihenfolge in einem hybriden Produktionssystem unbedingt die Berücksichtigung der produktionslogistischen Interdependenzen zwischen den Stoffumwandlungs- auf die Stoffumformungsprozesse zu erfolgen hat. III. KONZEPT ZUR VERBESSERUNG DER PRODUKTIONSLOSGRÖßENUND REIHENFOLGEPLANUNG AUF LOGISTISCHE ZIELGRÖßEN IN HYBRIDEN PRODUKTIONSSYSTEMEN

Abb. 8. Methodik der Bewertung Zeiteinheit Mengeneinheit Geldeinheit Anzahl der zu produzierenden Aufträge in einer Zeitspanne z [ME]

Termintreue T:

termintreu produzierter Auftrag [-] zu produzierender Auftrag [-] Termintreue bei Produktionslosgröße und Reihenfolge x, y [%] Einflussfaktor auf Termintreue von Produktionslosgröße und Reihenfolge x auf y [-]

Durchlaufzeit:

Um nun den Einfluss der Produktionslosgröße und Auftragsreihenfolge eines hybriden Produktionssystems bestimmen zu können, wurde das in Abb. 7. dargestellte, relative Bewertungsinstrumentarium entwickelt. Wartezeit je Auftrag [ZE] Rüstzeit je Auftrag [ZE] Durchlaufzeit bei Produktionslosgröße und Reihenfolge x,y in Messstrecke m [ZE] Einflussfaktor auf Durchlaufzeit von Produktionslosgröße und Reihenfolge x auf y [-]

Produktmix (je Aggregat):

Produktionslos je Aggregat x [ME] Anzahl herzustellender Erzeugnisse je Aggregat ohne Umrüsten [ME]

Abb. 6. Bewertungsinstrumentarium

Variatenerzeugungskoeffizient je Aggregat x [-]

Auslastung:

Die im Bewertungsinstrumentarium enthaltenen Faktoren sind wie folgt definiert (siehe dazu Gleichungen 1 bis 11). Diese werden durch die paarweise Gegenüberstellung der ermittelten Zielgrößen bei verschiedenen Losgrößen- und Reihenfolgealternativen, hier

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Wing-Paper Leerkosten je Auftrag [GE]

‫ܭ‬௅௜

Leerkosten bei Produktionslosgröße und Reihenfolge x,y [GE]

‫ܭ‬௅௫ǡ௬

Einflussfaktor auf Auslastung von Produktionslosgröße und Reihenfolge x auf y [-]

‫ܧ‬௫௬஺

Eine zweite Analyse zur Beantwortung der oben angeführten Fragestellung b) erfolgt durch die Anwendung des entwickelten Vorgehenskonzepts (siehe dazu Abb. 9).

Bestände: ௡

‫ܭ‬௫ǡ௬஻ ‫׷‬ൌ ෍ ‫ܭ‬௅ு௜ ൅ ‫ܭ‬஻௜ ሺ‫݈݃ܩ‬Ǥ ͺሻ ௜ୀଵ

‫ܧ‬௫௬஻ ‫׷‬ൌ

‫ܭ‬௫஻ ሺ‫݈݃ܩ‬Ǥ ͻሻ ‫ܭ‬௬஻

‫ܭ‬௅ு௜

Lagerhaltungskosten je Auftrag [GE]

‫ܭ‬௫ǡ௬஻

Lagerkosten bei Produktionslosgröße und Reihenfolge x,y [GE]

‫ܭ‬஻௜

Kapitalbindung je Auftrag [GE]

‫ܧ‬௫௬஻

Einflussfaktor auf Bestand von Produktionslosgröße und Reihenfolge x auf y [-]

Umstellaufwand: ௡

‫ܭ‬௫ǡ௬௎ ‫׷‬ൌ ෍ ‫ܭ‬஺௜ ሺ‫݈݃ܩ‬Ǥ ͳͲሻ ‫ܧ‬௫௬௎

௜ୀଵ

‫ܭ‬௫௎ ‫׷‬ൌ ሺ‫݈݃ܩ‬Ǥ ͳͳሻ ‫ܭ‬௬௎

‫ܭ‬஺௜

Umstellaufwand je Auftragswechsel [GE]

‫ܧ‬௫௬௎

Einflussfaktor auf Umstellaufwand von Produktionslosgröße und Reihenfolge x auf y [-]

Umstellaufwand bei Produktionslosgröße und Reihenfolge x,y [GE]

‫ܭ‬௫ǡ௬஻

Das hier vorgestellte Bewertungsinstrumentarium kann in der betrieblichen Praxis herangezogen werden, um so eine Antwort auf die Fragen a)

welchen Einfluss die betrachteten Losgrößen- und Reihenfolgealternativen auf die einzelnen logistischen Zielgrößen ausüben und wie sich diese somit auf das Leistungsverhalten eines Produktionssystems auswirken,

und b) wie die Losgrößen- und Reihenfolgeplanung zu erfolgen hat um eine bessere Abstimmung dieser hinsichtlich einer spezifischen Zielgröße oder eine Gesamtverbesserung hinsichtlich mehrerer betrachteter Zielgrößen (siehe dazu Vorgehenskonzept),

Abb. 9. Überblicksdarstellung - Vorgehenskonzept

Das Vorgehenskonzept umfasst dabei drei Phasen: die Vorbereitung, die Durchführung und die Auswertung. Phase 1 - Vorbereitung In der ersten Phase – der Vorbereitung – sind alle Tätigkeiten und Vorarbeiten, welche zur Durchführung des Abstimmungsprozesses der Produktionslosgrößen- und Reihenfolgeplanung auf die logistischen Zielgrößen eines hybriden Produktionssystems notwendig sind, zu erbringen. Ebenso muss in dieser Phase zunächst die Entscheidung getroffen werden, ob der Einsatz des 3-PhasenKonzepts für die jeweils vorliegende Situation sinnvoll ist und wirtschaftlich realisiert werden kann. Phase 2 - Abstimmung Nach der Durchführung der Vorbereitungstätigkeiten erfolgt der eigentliche Kernprozess bzw. die Hauptphase des 3-PhasenKonzepts: die Abstimmung des Produktionslosgrößen- und Reihenfolgeeinflusses auf, je nach gewählter Variante A oder B (siehe dazu Abb. 10), eine spezifische oder mehrere Zielgrößen eines Produktionssystems.

zu erhalten. Die Fragestellung a) kann wie bereits erwähnt durch den paarweisen Vergleich aller aus den Losgrößen- und Reihenfolgealternativen resultierenden Zielgrößen beantwortet werden. Ebenso kann der Grad bzw. das Ausmaß der Beeinflussung der Produktionslosgrößen- und Auftragsreihenfolgealternative auf die Zielgrößen abgebildet und bewertet werden. Des Weiteren lässt sich durch die Anwendung des entwickelten Instrumentariums eine Aussage darüber treffen, ob der Einfluss der Produktionslosgrößenund Auftragsreihen-folgealternative auf die betrachteten Zielgrößen in einer positiven oder negativen Richtung bzw. Auswirkung erfolgt. Weiters ist die Übertragung dieser Erkenntnisse in die Kennlinientheorie möglich, da durch die Ermittlung der Einflussfaktoren die Änderungen der Kennlinienverläufe der einzelnen Zielgrößen dargestellt werden können, wodurch eine Bewertung des Losgrößen- und Reihenfolgeeinflusses auf die Logistikleistung und die Logistik-kosten eines Produktionssystems vorgenommen werden kann.

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Abb. 10. Phase 2: Abstimmungsprozess - Variante B

Nach erfolgreicher Abstimmung der Produktionslosgrößen- und Reihenfolgeplanung auf die logistischen Zielgrößen erhält man, je nach gewählter Variante A oder B, eine Aussage bzw. Schlussfolgerung darüber, wie die Produktionslosgrößen- und/oder Reihenfolgeplanung zu geschehen hat, um entweder die Maximierung bzw. Minimierung einer prioristierten Zielgröße zu erhalten oder um eine Gesamtverbesserung aller der im betrachteten Produktionssystem relevanten Zielgrößen durchführen zu können.

Wing-Paper Phase 3 - Auswertung Im Anschluss daran hat die Phase 3 - die Überprüfung bzw. Auswertung der Ergebnisse des Abstimmungsprozesses hinsichtlich Plausibilität, Richtigkeit und Machbarkeit der Umsetzung zu erfolgen. Ebenso muss die Bewertung der durch die Umsetzung entstehenden Auswirkungen auf das Produktionssystem durch das Einsetzen der erhaltenen Losgröße- und Reihenfolge in das Bewertungsinstrumentarium zur Berechnung der anderen Einflussfaktoren erfolgen, bevor die Implementierung vorgenommen werden kann. Nach erfolgreicher Auswertung und Überprüfung der Ergebnisse des Abstimmungsprozesses kann die Umsetzung erfolgen. IV. UMSETZUNG IN DER GIEßEREI EINER KUPFERHÜTTE Durch die Anwendung des entwickelten 3-Phasen-Konzepts sowie des Bewertungsinstrumentariums an einem konkreten Fallbeispiel aus der betrieblichen Praxis – der Gießerei einer Kupferhütte – wird nun aufgezeigt, dass durch die Anwendung der oben beschriebenen Modelle erhebliche Verbesserungs- und Einsparungspotenziale durch eine sowohl die Logistikleistung als auch die Logistikkosten im Unternehmen berücksichtigende Produktionslosgrößen- und Reihenfolgeplanung erzielt werden können. Der größte Vorteil bzw. das wesentliche Potenzial der hier beschriebenen Instrumentarien gegenüber den bisher in der Literatur vorhandenen Ansätzen wird in der bei der Produktionsprogrammplanung stattfindenden gleichmäßigen Berücksichtigung sowohl der bei der Produktion tatsächlich anfallenden Kosten als auch der logistischen Zielgrößen wie beispielsweise der Termintreue, Auslastung, Durchlaufzeit etc. gesehen. So war es im Zuge der Implementierung in der Kupferhütte Aufgabenstellung, eine flexible Produktionsplanung und -steuerung zu generieren, welche sowohl die Auslastung und Termintreue als auch die bei der Produktion anfallenden Herstellkosten fokussiert. Um dies zu verwirklichen wurde ein Permutationsalgorithmus entwickelt, welcher durch eine variable Anzahl an Sortier-, Schlichtungs- und Bündelungsvorgängen jene Produktionslosgröße und Reihenfolge ermittelt, bei welcher die durch den Benutzer ausgewählten Zielgrößen ein Maximum (für z.B. die Auslastung und Termintreue) bzw. Minimum (der Produktionskosten) annehmen. Wie die nachfolgenden Abb. 11 und 12 zeigen, konnten so für den Beispielmonat Oktober eine Verbesserung der Termintreue um 3.42% gegenüber der bestehenden Planung, eine Erhöhung der Auslastung um 8,72% erreicht und eine Durchlaufzeitreduzierung von 216,11 h erzielt werden. Ebenso wurden die Produktionskosten um ein Vielfaches gesenkt.

Abb. 11. Verbesserungspotenziale durch Anwendung des 3-PhasenKonzepts

Abb. 12. erreichte Auslastung und Termintreue im Vergleich

Durch die Übertragung der aus der bestehenden Produktionslosgrößen- und Reihenfolgeplanung resultierenden Zielgrößen (Variante B in Abb. 13) im Vergleich zur neu generierten Alternative und der daraus erreichten Zielgrößen (Variante A in Abb. 13) lassen sich der Einfluss und die Auswirkungen der Planung auf die einzelnen Zielgrößen mittels der in III. definierten E-Faktoren je Zielgröße messen und somit bewerten.

Abb. 13. Anwendung des Bewertungsinstrumentariums am Fallbeispiel Oktober

Daraus kann der Benutzer auf einen Blick erkennen, dass die Produktionslosgrößen- und Reihenfolgeplanung einen erheblichen Einfluss (für den Beispielmonat Oktober) auf die Zielgrößen der Durchlaufzeit, dem Produktmix, der Auslastung und dem Umstellaufwand ausübt, welche alle durch die neu generierte Alternative positiv im Vergleich zum bestehenden Produktionsprogramm beeinflusst bzw. verbessert werden können. V. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Durch das vorgestellte Bewertungsinstrumentarium können einerseits der Einfluss und die Auswirkungen einer gewählten Produktionslosgröße und Reihenfolge sowohl auf die einzelnen logistischen Zielgrößen als auch die gesamten Produktionskosten rasch ermittelt und bewertet werden. Ebenso ist die Übertragung der ermittelten Einflussfaktoren auf die bestehenden Ansätze der Kennlinientheorie möglich, wodurch die Weiterentwicklung der Kennlinientheorie durch Übertragung des Produktionslosgrößenund Reihenfolgeeinflusses auf diese realisiert werden kann. Zum anderen wurde durch das 3-Phasen-Konzept und dessen Umsetzung in Form eines Abstimmungsalgorithmus ein Werkzeug geschaffen, welches neben der Entscheidungsuntersützung hinsichtlich der Losgrößen- und Reihenfolgeplanung ebenso die rasche Anpassung an veränderliche Rahmenbedingungen (Unternehmensziele, Marktsituation etc.) bzw. die Fokussierung beliebiger Zielgrößen bei der Planung ermöglicht. Durch die Adaptierung bzw. Erweiterung des bestehenden Konzepts auf die Unternehmensbereiche der Beschaffung und Distribution sollen zukünftig auch Verbesserungspotenziale in der Materialbereitstellung durch die Abstimmung der Bestell- und Produktionsmengen sowie eine Minimierung in den benötigten Lagerflächen durch eine verbesserte Lagerhaltung erschlossen werden.

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Wing-paper REFERENCES 1. 2.

Pahl, J.; VoĂ&#x;, S.; Woodruff, D. L. 2007. Production planning with load dependent lead times: an update of research. In: Annals of Operations Research, 153 (1), S. 297-345. Nyhuis, P. 1991. Durchlauforientierte LosgrĂśĂ&#x;enbestimmung. Dissertation, UniversitĂ¤t Hannover. Fortschritts-Berichte VDI, Reihe 2, Nr. 225, DĂźsseldorf.

Stefanie Volland, Jahrgang 1985, ist seit November 2009, nach Abschluss des Bachelor- und Masterstudiums der Industrielogistik (Schwerpunkt: Logistik Management) an der MontanuniversitĂ¤t Leoben am Lehrstuhl fĂźr Industrielogistik, Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, als wissenschaftliche Mitarbeiterin tĂ¤tig. Die Lehr- und Forschungsschwerpunkte der Autorin liegen im Bereich der Produktionsplanung und -steuerung, Modellierung und Simulation logistischer Systeme sowie im Bereich des Operations Research fĂźr Logistik. Im November 2012 promovierte Frau Volland zum Thema â&#x20AC;&#x17E;ProduktionslosgrĂśĂ&#x;enund Reihenfolgeeinfluss auf logistische Kennlinienâ&#x20AC;&#x153; bei Univ.-Prof. Helmut E. Zsifkovits.

SB[ Â&#x201C; YQFSU OOFO G{S PCT Ăľ BSSJFSF SB[ ist Teil der internationalen CATRO-Unternehmensgruppe und spezialisiert auf Human Resources Management. SB[ legt allerhĂśchsten Wert auf sehr hohe QualitĂ¤tsstandards und die intensive Beratung seiner Kund/innen und Bewerber/innen. SPEVLUF VOE JFOTUMFJTUVOHFO ÂŤ ÂŤ ÂŤ ÂŤ

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Fachartikel

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Bernd Kleindienst

Outsourcing von Entwicklungsleistungen in der Automobilindustrie – Ein Weg voller Risiken Outsourcing erfreut sich in den letzten Jahren zunehmender Popularität und sogar die Fremdvergabe von Entwicklungsleistungen ist mittlerweile gängige Praxis. Dies ist unter anderem auf die Globalisierung als auch das Aufkommen neuer Informationstechnologien zurückzuführen. Aufgrund zunehmender Konkurrenz werden kurze Entwicklungszeiten und somit schnelle Markteinführung immer wichtiger. Outsourcing kann zahlreiche Vorteile und Chancen für eine Organisation generieren, jedoch ist damit auch ein beträchtliches Risiko verbunden. Planung und koordiniertes Vorgehen helfen dieses zu minimieren. Dieser Beitrag behandelt Risiken, welche beim Outsourcing von Entwicklungsleistungen zu beachten sind. Des Weiteren werden Methoden und Vorgehensweisen vorgestellt, welche bei der Auswahl des Lieferanten unterstützen und somit helfen, das Risiko des Outsourcings zu reduzieren.

Einführung Ein moderner PKW besteht aus über 12.000 Teilen. Infolgedessen ist es fast unmöglich für Original Equipment Manufacturers (OEMs) alles selbst zu entwickeln und zu produzieren. (Contractor et al., 2011) OEMs lagern rund 70% ihrer Wertschöpfung an Zulieferer aus. (Wildemann, 2004) In jüngster Zeit wurde es immer gängiger neben reinen Produktionsaufgaben an Lieferanten auch Entwicklungsleistungen an Dienstleister zu vergeben. Solche Dienstleister werden im Folgenden auch als Lieferanten bezeichnet. Diese sourcen wiederum Teile der Entwicklung von anderen Parteien im Zuliefernetzwerk. Aus diesem Grund ist das Thema Outsourcing von Entwicklungsleistungen für zahlreiche Teilnehmer

des Wertschöpfungsnetzes von Interesse. Mit zunehmendem Umfang der zu sourcenden Leistung nimmt allerdings meistens auch die Komplexität zu. Der Trend hin zu Outsourcing wurde unter anderem durch die Globalisierung, neue Informationstechnologien als auch dank niedriger Lohniveaus in Entwicklungsländern verstärkt. Zunehmende Bedeutung gewinnt die Möglichkeit durch Outsourcing weltweit Wissen zu beziehen. Viele Unternehmen distribuieren heutzutage ihre Produkte international. Dies macht es notwendig, diese an lokale Bedürfnisse der Kunden anzupassen, wofür Ingenieure mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund notwendig sind. Des Weiteren hat sich die Komplexität von Fahrzeugen erhöht und für die Entwicklung sind Spezialisten

verschiedenster Felder notwendig. Es ist nicht immer zielführend all diese Kompetenzen in der Organisation aufzubauen. Outsourcing ermöglicht es, von außerhalb des Unternehmens befindlichem Know-How zu profitieren. (Bardhan & Jaffee, 2011) Abbildung 1 zeigt, dass mit zunehmender Komplexität der outgesourcten Tätigkeit die Bedeutung des Kosteneinsparungseffekts geringer wird und der Zugang zu Wissen an Einfluss gewinnt. Organisationen stehen vor der Herausforderung, Produkte mit hoher Qualität zu geringen Kosten schnellstmöglich zu entwickeln. Risiken Outsourcing ist verbunden mit zahlreichen Risiken, von denen einige

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Fachartikel Kosten für die outgesourcte Leistung an und werden oftmals unterschätzt. (Hermes & Schwarz, 2005) Zu solchen Kosten zählen unter anderem Kosten für die Anbahnung, die Übergabe an den Lieferanten sowie Überwachungsund Koordinationskosten. Es ist meist schwierig diese Kosten exakt zu bestimmen und deshalb ist oft nur eine grobe Abschätzung möglich. (Contractor et al., 2011) Die Vergabe von Entwicklungsleistungen ist zudem durch eine hohe Unsicherheit geprägt, da sich die Rahmenbedingungen sehr schnell ändern können. Verminderung des Risikos

Abbildung 1: Treiber von Outsourcing bezogen auf das Personal (Farrell, 2003) durch vorrausschauendes Handeln und Management verringert oder vermieden werden können. Generelle Risiken von Outsourcing gelten auch für Entwicklungsleistungen, wobei manche davon hier einen besonders hohen Einfluss haben. Bei der Vergabe von solchen Leistungen spielt die Gefahr der Abhängigkeit vom Lieferanten eine äußerst große Rolle. Bei Entwicklungsleistungen handelt es sich um wissensintensive Tätigkeiten und das Outsourcing solcher Aktivitäten kann dazu führen, dass Kompetenzen im Haus verloren gehen und nach einiger Zeit nicht mehr vorhanden sind. Dies versetzt das Unternehmen in eine schlechte Verhandlungsposition und begrenzt die Möglichkeiten im Fall einer Preiserhöhung oder mangelnder Leistung durch den Lieferanten (Zahn et al., 2007). Hinzu kommt, dass eine Insolvenz des Lieferanten ernste Folgen haben könnte. (Hermes & Schwarz, 2005) Dass extremes Outsourcing von Entwicklungsleistungen zu ernsthaftem Know-How-Verlust führen kann, zeigt die Erfahrung eines Automobilherstellers, welcher in allen Marktsegmenten tätig ist. Dieser vollführte eine radikale Veränderung des Produktentwicklungsprozesses und lagerte bis zu 85 Prozent seiner Entwicklungsleistungen aus. Nach einiger Zeit war das Unternehmen nicht mehr in der Lage, die Funktionsweise und das Zusammenwirken kritischer Komponenten zu ver-

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Ein koordiniertes Vorgehen und Planung vor Beginn des Outsourcings machen es möglich, Risiken zu verringern bzw. zu verhindern. Dazu ist eine detaillierte Analyse der zu sourcenden Tätigkeit notwendig. Abbildung 2 zeigt eine Vorgehensweise, welche beim Outsourcing von Entwicklungsleistungen in der Anbahnungsphase unterstützen soll. Der Betrachtungszeitraum beginnt hierbei nach der Make-or-BuyEntscheidung. Zu Beginn ist es wichtig, Ziele und Anforderungen für die

stehen. Die Manager dieses Automobilherstellers hoben in Interviews hervor, dass es nahezu unmöglich ist, Systeme zu integrieren, ohne detailliertes Wissen über die einzelnen Komponenten zu haben. Zusätzlich kommt hinzu, dass ein opportunistisches Verhalten des Lieferanten nur schwer verhindert werden kann. (Zirpoli & Becker, 2011) In der Vorentwicklungsphase müssen sehr oft Kompromisse für Trade-OffEntscheidungen gefunden werden. Wenn diese vom Lieferanten gefällt werden, kann das zu Problemen im Zuge der Entwicklungsphase führen. Um frühe Designentscheidungen fällen zu können, ist neben spezialisiertem Wissen auch ein generelles Verständnis des Zusammenwirkens der einzelnen Systeme und Komponenten notwendig. Steigt der Grad des Outsourcings über ein kritisches Level, Abbildung 2: Risikominimierung durch koorgeht diese Fähigkeit ver- diniertes Vorgehen in der Anbahnungsphase loren. (Zirpoli & Becker, 2011) Vergabe zu definieren. Diese werden Eines der Hauptargumente für in späteren Schritten dem Lieferanten Outsourcing sind die Kostenvorteile kommuniziert und fließen bei der die damit generiert werden können. Lieferantenauswahl ein. In der MoUnzureichende Planung und man- dellierungsphase wird bestimmt, wie gelhafte Realisation können jedoch die Zusammenarbeit mit dem Dienstzu erhöhten Kosten führen. Transak- leister aussehen soll. Das Wertschöptionskosten fallen zusätzlich zu den fungsnetzwerk und die Beziehungs-

Fachartikel Erfahrungen aus vergangenen Projekten sind sehr hilfreich bei der Wahl des Lieferanten. Dies gilt besonders für den Fall, dass das Unternehmen nicht die Kompetenz hat, den Lieferanten zu bewerten. (Liao et al., 2010) Aus diesem Grund sollten nach Abschluss des Outsourcingprojektes die gewonnenen Erfahrungen in eine Datenbank eingepflegt werden. Dabei sollte der Lieferant nach den zu Beginn des Projektes festgelegten Anforderungen bewertet werden. Das hier vorgestellte Handlungsmodell eignet sich von Seiten der Komplexität eher für das Outsourcing von Entwicklungstätigkeiten im System- und Komponentenumfang. Wollen OEMs ganze Fahrzeuge sourcen, sind umfangreichere Modelle zu empfehlen. Abbildung 3: Risikoanalyse & Risikomatrix konstellationen können mit Hilfe von Baumdiagrammen gut dargestellt werden. Solche Diagramme geben einen Überblick über die einzelnen Lieferanten sowie Sub-Lieferanten und zeigen, wie diese eingebunden sind. Dies fördert das Verständnis beim Lieferanten als auch in der outsourcenden Organisation. Ein weiteres Hilfsmittel sind Schnittstellenvereinbarungen, welche alle Tätigkeiten, die für die fremd zu vergebende Leistung durchgeführt werden müssen, auflisten und festlegen, ob diese vom Lieferanten oder vom Unternehmen selbst ausgeführt werden. Umfassendere Schnittstellenvereinbarungen regeln zudem, ob Parteien über den Verlauf und Ergebnisse in Kenntnis gesetzt werden müssen, ob die andere Partei Unterstützung leistet und ob eine Freigabe notwendig ist. (Schneider, 2011) Erfahrungen zeigen, dass mit dem Outsourcing von Entwicklung oftmals nur unzufriedenstellende Ergebnisse erzielt werden. Dabei können bereits einfache und bewährte Qualitätstechniken helfen, Risiken vorzeitig zu erkennen. Nachdem die Rahmenbedingungen geklärt sind, sollte eine Risikoanalyse durchgeführt werden. Ein Tool, welches sich dazu anbietet, ist die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA). Diese hilft sowohl allgemeine als auch lieferantenbezogene Risiken zu erkennen und zu bewerten. Dadurch ist es möglich, den Risiken

entgegenzuwirken und sie bei der Auswahl des Lieferanten zu berücksichtigen. Abbildung 3 zeigt eine vereinfachte FMEA, in der die Bedeutung (B) des Risikos und die Auftretenswahrscheinlichkeit (A) bewertet werden. Eine zusätzliche Risikomatrix hilft kritische Punkte zu erkennen. (Brückner, 2012) Die Ergebnisse der Risikoanalyse fließen in die Verhandlungen mit dem Lieferanten ein. Da die Resultate aus den Verhandlungen einen Einfluss auf die Risikoanalyse haben, muss diese während des Verhandlungsprozesses adaptiert werden. Um unnötiges Risiko zu vermeiden, müssen Lieferanten mit Bedacht und Vorsicht ausgewählt werden. Bei der Wahl sind mehrere Stakeholder mit unterschiedlichen Sichtweisen involviert. Die Einkaufsabteilung beispielsweise verfolgt andere Ziele als die Entwicklungsabteilung. Es besteht die Gefahr, dass Parteien voreingenommen sind und einen Lieferanten von vorneherein bevorzugen. Jedoch sollte jeder die gleiche Chance haben und der am besten geeignete Lieferant den Auftrag erhalten. Eine Nutzwertanalyse kann bei der Wahl des Lieferanten unterstützen und erhöht die Objektivität. Als Kriterien für die Lieferantenauswahl können unter anderem der Preis, der zeitliche Rahmen, die Qualität, die Kompetenz als auch die Zuverlässigkeit dienen.

Management Summary In den letzten Jahren hat sich Outsourcing auch im Bereich von Entwicklungsleistungen etabliert. Es bietet zahlreiche Chancen für Unternehmen, ist aber nicht ohne Risiko. In der Automobilindustrie sind kurze Entwicklungszeiten essentiell. Probleme bei outgesourcenten Leistungen können die Entwicklung verzögern und hohen Kosten verursachen. Um Risiken zu minimieren, ist eine durchdachte Vorgehensweise zwingend notwendig. Einfache Hilfsmittel können dabei unterstützen. Literatur Bardhan, A., & Jaffee, D. (2011). Globalization of R&D: Offshoring innovative activity to emerging economies. In F. Contractor, K. Vikas, K. Sumit, & T. Pedersen (Eds.), Global Outsourcing and Offshoring: An Integrated Approach to Theory and Corporate Strategy (S. 48-72). Cambridge: Cambridge University Press. Brückner, C. (2012). Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA). In G. Kamiske (Hrsg.), Handbuch QMMethoden – Die richtige Methode auswählen und erfolgreich umsetzen (S. 689-705). München: Carl Hanser Verlag. Contractor, F., Vikas, K., Sumit, K., & Pedersen, T. (2011). Global outsourcing and offshoring: in search of the optimal configuration for a company. In F. Contractor, K. Vikas, K. Sumit, &

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Fachartikel T. Pedersen (Eds.), Global Outsourcing and Offshoring: An Integrated Approach to Theory and Corporate Strategy (S. 3-47). Cambridge: Cambridge University Press. Farrell, D. (2003). Offshoring: is it a win-win game? McKinsey Global Institute. San Francisco. Hermes, H.-J., & Schwarz, G. (2005). Outsourcing: Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung. München: Rudolf Haufe Verlag. Liao, Y., Liao, K., & Hutchinson, R. (2010). A conceptual framework for prototyping outsourcing in new product development: A knowledge-based view. Journal of Manufacturing Technology Management, 21(1), 122-138. Schneider, K. (2011). Modernes Sourcing in der Automobilindustrie. Wiesbaden: Gabler. Wildemann, H. (2004). Entwicklungstrends in der Automobil- und Zulieferindustrie: Eine empirische Studie, München: TCW. Zahn, E., Ströder, K., & Unsöld, C. (2007). Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen. Stuttgart: Indus-

trie- und Handelskammer Region Stuttgart. Zirpoli, F., & Becker, M. C. (2011). The limits of design and engineering outsourcing: performance integration and the unfulfilled promises of modularity. R&D Management, 41(1), 21-43. Autor: Dipl.-Ing. Bernd Kleindienst wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschafts- u. Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben Dipl.-Ing. Bernd Kleindienst ist seit Oktober 2012 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Schwerpunktbereich Anlagen- und Produktionsmanagement am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montan-

Dipl.-Ing. Bernd Kleindienst Wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschafts- u. Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben universität Leoben beschäftigt. Nach Abschluss der Matura an der HTBLuVA Graz Gösting (Bulme) studierte er Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau mit Schwerpunkt Production Science and Management an der Technischen Universität Graz. Im Laufe seiner Ausbildung konnte Herr Kleindienst bereits praktische Erfahrung in verschiedenen Bereichen durch diverse Praktika (u.a. Epcos OHG, ThyssenKrupp Aufzüge GmbH, BMW Motoren GmbH, Teer Coatings Ltd.) und seine Diplomarbeit (MAGNA STEYR Fahrzeugtechnik AG & CoKG) sammeln.

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr.techn. Georg Zinell - neuer Partner bei Blue Corporate Finance AG Die BlueCF berät vorwiegend Mittelständische Unternehmen bei Mergers&Acquisitions, MBO, MBI und kapitalseitigen Restrukturierungen. Dabei hat die Blue Corporate Finance in den letzten Jahren über 110 Transaktionen mit einem Gesamtwert von über 3,5 Mrd. EUR abgewickelt. Dr. Georg Zinell kommt, wie fast alle Partner der BlueCF, aus dem operativen Geschäft in der Industrie. Vor seiner Partnerschaft bei BlueCF war er Mitglied der Geschäftsführung von Humanic einer Schuh-Einzelhandelsgruppe mit über 1.000 Mitarbeitern und einer voll entwickelten Multi-Channel-Retailing-Suite. Als Berater bei McKinsey & Company (Wien) war er zuvor in der Automobil-, Elektrizitäts- und Telekommunikationsindustrie tätig. Während seiner Universitätszeit an der TU-Graz assistierte er an der Abteilung für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie Dr. Georg Zinell hat Expertise im Bereich Retailing, e-Business, Logistik, Automotive & Assembly und wird sich auch bei der BlueCF verstärkt in den Sektoren Handel & E-Commerce sowie Automotive & Industrials einbringen. Dazu hat die BlueCF neben Zürich, München, Leipzig und London nunmehr ein Büro in Graz eröffnet.

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uninachrichten Werner Schröder

Arbeitsgruppe Asset Life Cycle Management

eit Ende 2010 beschäftigt sich eine Arbeitsgruppe der Österreichischen technisch-wissenschaftlichen Vereinigung für Instandhaltung und Anlagenwirtschaft (ÖVIA) mit dem Themengebiet des Asset Life Cycle Managements. Ziel des Arbeitskreises ist es, vor allem den Knowhow-Transfer von der Nutzungsphase in die Neuinvestitionsphase von Anlagen zu verbessern. Der Fokus liegt dabei in der Erarbeitung von Struktur-, Vorgehens- und Bewertungsmodellen, die den Wissenstransfer von einem Anlagenlebenszyklus auf die nächste Anlagengeneration sicherstellen bzw. verbessern sollen. Die Themenschwerpunkte umfassen dabei:  Lebenszykluskostenmodelle  Instandhaltungsgerechte Konstruktion (Maintainability Checklisten)  TPM-gerechte Anlagen  Energieeffizienz in der Konstruktion sowie  Rüstzeitoptimierung und Flexibilisierung Vor allem dem Anlagenbetreiber sollen dadurch Tools zur Verfügung gestellt werden, um bei Neuinvestitionen

die Kosten über den gesamten Anlagenlebenszyklus besser abschätzen zu können. Zu Beginn wurde ein Kostenmodell formuliert, welches als Grundstruktur für die Erfassung und Verarbeitung der Lebenszykluskosten dient. Ziel ist es, mögliche Unsicherheiten bei einer Neuinvestition frühzeitig zu erkennen, um bereits in der Entwicklungs- und Projektierungsphase gegenzusteuern zu können. Auf Basis dieses Kostenmodells werden immer wieder Themengebiete aus den oben genannten Schwerpunkten aufgegriffen und unternehmensspezifisch diskutiert sowie Lösungsverschläge erarbeitet und praktisch erprobt. Zur Organisation: Arbeitskreistreffen finden ca. 3-4 Mal jährlich statt, alternierend bei den teilnehmenden Unternehmen. Die Teilnehmer kommen dabei aus verschiedenen Branchen (Automotiv,

Pharmaindustrie, Lebensmittelindustrie sowie Dienstleister). Als fachlich-wissenschaftlicher Inputgeber beteiligt sich auch der Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben, wobei ganz klar anwendungsorientierte Lösungen im Vordergrund stehen. Die organisatorische Leitung übernimmt die ÖVIA. Für Fragen rund um den Arbeitskreis steht ihnen Hr. Dr. Werner Schröder (werner.schroeder@wbw. unileoben.ac.at) von der Montanuniversität Leoben gerne zur Verfügung.

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Christian Rainer

50 Jahre Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an der Montanuniversität Leoben

m 28. Februar 2013 feierte das Department für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (WBW) der Montanuniversität Leoben sein 50-jähriges Bestehen. Die Universitätsprofessoren Albert Oberhofer als Gründervater und Hubert Biedermann als derzeitiger Leiter des Departments eröffneten den Festakt mit einem Rückblick auf 50 Jahre WBW. Es folgten interessante Interviews und eine spannende Podiumsdiskussion mit Teilnehmern aus Forschung, Industrie und Politik.

tonte, dass Techniker bzw. Ingenieure von heute neben naturwissenschaftlich-technischer Problemlösungskompetenz zur Produkt- und Prozessinnovation auch Fertigkeiten und Fähigkeiten besitzen müssen, um den Anforderungen von Ökonomie und Ökologie Rechnung tragen zu können. Zusammen mit Führungs- und Sozialkompetenz wird damit am WBW jedem Absolventen das Rüstzeug zur wirtschaftlichen Begründung seines Handelns vermittelt.

Prof. Josef Wohinz von der TU Graz hob in seinem Interview die Entwicklung des sehr spezifischen Arbeitsfeldes der Wirtschafts- und Betriebswissenschaften an Technischen Universitäten hervor. Unter dem Begriff Technoökonomie werden dabei ökonomische Problemstellungen auf Basis technischnaturwissenschaftlicher Grundlagen bearbeitet. Vor allem in den Bereichen Anlagen- und Qualitätsmanagement, sowie im Wissens- und Generic Management hat das WBW hierbei Pionierarbeit geleistet. Der Rektor der Montanuniversität Leoben Prof. Wilfried Eichlseder be-

Der Bürgermeister von Leoben Dr. Matthias Konrad strich den Beitrag des WBW zur wirtschaftlichen Entwicklung der Stadt in den letzten Jahrzehnten hervor. Bereits Mitte der 90er Jahre erkannte man, dass Logistik eine wesentliche Rolle in der globalen Wirtschaftsentwicklung spielt, und so entstand die Idee Logistik in Leoben zu etablieren. Der im Jahr 2002 erfolgreich eingeführte Studienzweig „Industrielogistik“ ist ein Beweis für die Richtigkeit des Weges, und vor allem auf die gute Zusammenarbeit zwischen Stadt und Montanuniversität zurückzuführen, meinte Konrad.

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Dr. Hannes Androsch, Vizekanzler und Finanzminister a. D., wies in seinem Interview darauf hin, dass das einzige was man jungen Menschen mitgeben kann, um ihren Lebensweg erfolgreich zu gestalten, die Bildung sei. Er erwähnte, dass innerösterreichische als auch internationale Bewertungen die hohe Qualität der Montanuniversität bestätigen, und hob die Wichtigkeit von Innovation als Treibstoff für die wirtschaftliche Entwicklung und Wachstum hervor. Die Genialität und Inspiration der Ingenieurwissenschaften müsse man mit den ökonomischen Begrenzungen verbinden, erklärte er. Der Vorstandsvorsitzende der voestalpine AG, Dr. Wolfgang Eder, und der langjährige ehemalige Präsident der Industriellenvereinigung und Aufsichtsratsvorsitzende der Mondi AG, Dr. Veit Sorger hielten Impulsvorträge zum Thema „Techno-ökonomische“ Dynamik und den Fragestellungen, welche Herausforderungen – insbesondere hinsichtlich Bildungs- und Standortpolitik – zu bewältigen sind, um

Uninachrichten österreichische Industrieunternehmen wettbewerbsfähig zu halten. Beide waren sich einig, dass der Wirtschaftsstandort Österreich nur durch massive Investitionen in Bildung und verstärkte Forschungsaktivitäten langfristig abzusichern sei. Die anschließende Podiumsdiskussion mit Dr. Hannes Androsch, Maga Kristina Edlinger-Ploder (steirische Landesrätin für Wissenschaft und Forschung), Dr. Helmut Langanger (Aufsichtsratsmitglied mehrerer internationaler Erdölunternehmen), Dr. Georg Pölzl (Generaldirektor der Österreichischen Post AG), Dr. Veit Sorger,

Dr. Klaus Woltron (Unternehmer) und Prof. Hubert Biedermann widmete sich derselben Thematik. Kristina EdlingerPloder meinte, man müsse die Technik attraktiver für Jugendliche machen: „Es bringt nichts Schülern zu sagen, dass sie in technischen Berufen mehr verdienen werden. Sie brauchen mehr Begeisterung!“ Helmut Langanger, selbst Absolvent der Montanuniversität, betonte, dass die Beziehungen zwischen der Industrie und den Hochschulen ein Geben und Nehmen sein muss: „Hochschulen und Industrie müssen sich gleichermaßen bewegen und aufeinander zugehen.“ Klaus Woltron und Hubert

Biedermann verwiesen ebenfalls auf die Wichtigkeit der Kooperation mit der Industrie: „Die Durchlässigkeit zwischen Industrie und Universitäten bei gleichbleibend hoher Qualität in Ausbildung und Forschung wird ein Schlüsselfaktor für die Zukunft sein“. Vor dem geselligen Ausklang fanden noch Ehrungen, sowie die erstmalige Verleihung von Forschungsstipendien und des ersten MBA-Awards statt. Letzterer zeichnet hochkarätige wissenschaftliche Arbeiten im Rahmen des MBA-Programms „Generic Management“ an der Montanuniversität Leoben aus.

WING-Intern

60. Geburtstag von Dipl.-Ing. Dr. Hans-Jörg Gress WING-Präsident Dipl.-Ing. Dr. Hans-Jörg Gress feierte am 30. März 2013 seinen 60. Geburtstag. Der gebürtige Innsbrucker und nach wie vor bekennende Tiroler studierte an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau und schloss sein Diplom 1979 ab. Anschließend war er als Universitätsassistent bei Prof. Veit am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie tätig, wo er 1983 im Fachgebiet Controlling promovierte. Bereits in seiner Zeit als wissenschaftliche Hilfskraft und seiner Assistentenzeit an der BWL war er aktiv für den Wirtschaftsingenieurverband tätig. 1984 wechselte er zur Firma Adidas Austria AG nach Klagenfurt, wo er bis 1990 die Funktion eines kaufmännischen Leiters innehatte. Ab 1990 war er für die Jungbunzlauer Gruppe, zuerst als Chief Operating Officer, dann als Chief Financial Officer und von 2003 bis 2012 an der Konzernspitze als Chief Executive Officer tätig. Er leitete den internationalen Konzern sehr erfolgreich von Wien und von Basel aus und übergab 2012 seine Funktion an seinen Nachfolger. Seit dieser Zeit ist Hans-Jörg Gress in beratenden Funktionen, als Investor und in verschiedenen Aufsichtsrats- und Beiratsfunktionen tätig. Nicht zu vergessen natürlich seine Tätigkeit als Präsident des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure, den er seit 2006 sehr aktiv leitet. Auf seine Initiative ist u.a. der enge Schulterschluss mit den Schwesterverbänden in Deutschland und der Schweiz zurückzuführen, dem vor allem die Etablierung und Qualitätssicherung der Marke „Wirtschaftsingenieur“ zu verdanken ist. Der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure gratuliert sehr herzlich und wünscht dem Jubilar noch viele aktive Jahre und viel Freude im Kreise seiner Familie, Freunde und Kollegen. Ulrich Bauer

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Wingnet

Kongressteam 2014 (von links nach rechts): Johannes Gasser, Jovo Gajic, Miguel Pacheco, Jan Sachtleben, Moritz Gräfe, Helmut Schwarze (Bild unten)

Jubiläumskongress der Wirtschaftsingenieure 22.–24. Mai 2014 in Graz Der 20. Kongress der Wirtschaftsingenieure Österreichs wird vom 22.–24. Mai 2014 in Graz mit dem Thema „Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur: Unternehmerische Herausforderungen und Lösungen“ stattfinden. Bei dieser Veranstaltung handelt es sich um ein Doppeljubiläum. Zum einen feiert der WING den 20. Kongress, zum anderen auch sein 50-jähriges Bestehen. Dieses Event wird vom Kongressteam (Bild), bestehend aus Studenten des WINGnet Graz und WINGnet Wien, organisiert.

er Kongress der Wirtschaftsingenieure ist eine Veranstaltung, die alle zwei Jahre abwechselnd in Wien oder Graz stattfindet. Der 20. Kongress der Wirtschaftsingenieure wird nächstes Jahr in der Geburtsstadt des WING, Graz, stattfinden Nach dem sehr erfolgreichen letzten Kongress sind die Erwartungen für diese Veranstaltung dementsprechend hoch. Dem Kongressteam, welches aus sechs Personen besteht, ist daher eine große Verantwortung aufgetragen worden. Fünf Studenten sind für Organisation, Sponsoring und Marketing in Graz verantwortlich. Die sechste Person ist ein Mitglied des WINGnet Wien und ist für den organisatorischen Aufwand in Wien zuständig. Falls Sie Interesse haben, den Kongress zu unterstützen, beziehungsweise zu sponsern, dann kontaktieren Sie uns bitte. Unsere Kontaktdaten finden Sie anbei.

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Das Kongressteam freut sich auf die herausfordernde Organisation dieses einmaligen Jubiläumsevents. WINGnet Graz Kopernikusgasse 24/2 A-8010 Graz Email: kongressteamgraz@wingnet.at Internet: www.wing-online.at/kongress

Marketing: Miguel Pacheco Tel.: +43 664 2409448 Email: pacheco@wingnet.at Jan Sachtleben Tel.: +43 664 2276897 Email: sachtleben@wingnet.at

Projektleitung:

Organisatorische Angelegenheiten in Wien:

Jovo Gajic Tel.: +43 664 9700911 Email: Gajic@wingnet.at

Helmut Schwarze Tel.: +43 680 5014338 Email: H.schwarze-online@web.de

Sponsoring: Moritz Gräfe Tel.: +43 680 5579587 Email: graefe@wingnet.at Johannes Gasser Tel.: +43 680 5065253 Email: gasser@wingnet.at

Uninachrichten

Harald Wipfler

Rückblick Forum Techno-Ökonomie 2013 Die Zukunft von Unternehmen wird maßgebend von Fragestellungen an der Schnittstelle von Technik und Wirtschaft geprägt. Das Forum Techno-Ökonomie der Technischen Universität Graz präsentierte das breite Spektrum technoökonomischer Aufgabenstellungen und zeigte, welche Themen aktuell bearbeitet werden und künftig an Bedeutung gewinnen.

as Fachgebiet der Techno-Ökonomie liefert wichtige Beiträge für die zukunftsorientierte Entwicklung von Technologieunternehmen. Grundlage dafür bildet die interdisziplinäre Auseinandersetzung in Bereichen wie Technologiemanagement, Innovation, Industrielogistik, Betriebsinformatik oder Betriebssoziologie. An der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Graz arbeiten fünf Institute an techno-ökonomischen Fragestellungen. Ihr Ziel, angewandte Forschung mit Praxis zu verbinden, wurde nun erstmals auch in einem neuen Veranstaltungsformat realisiert. Am 11. April 2013 konnten Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen das Arbeitsspektrum der Wirtschaftsinstitute kennenlernen. Die große Bandbreite techno-ökonomischer Aufgabenstellungen wurde bereits in den einleitenden Vorträgen der Professoren deutlich: Wie können Technologieunternehmen ein schlagkräftiges Einkaufs- und Beschaffungsmanagement entwickeln? Wie sieht die Zukunft der Produktion in Hochlohn-

ländern aus? Was bedeutet Unternehmensführung im Spannungsfeld von Strategieentwicklung, Technologiemanagement und Innovationsmanagement? Und welche Rolle haben Hypes und wie kann das Management damit umgehen? Im Anschluss unternahmen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer eine Reise durch die Forschungslandschaft der Institute. In 15 Kurzvorträgen er-

hielten sie einen kompakten Überblick zu den aktuellen wissenschaftlichen Projekten des Fachbereichs. Ausführ-

liche Informationen konnten dann bei der Poster-Session ausgetauscht werden. Den vielleicht wichtigsten Teil der Veranstaltung bildete die abschließende Diskussionsrunde, in der die Gäste ihre Sicht auf die im Moment für Unternehmen wichtigen Themen und Herausforderungen darlegen konnten. Dabei ging es auch um Fragen zur Ausbildung künftiger Wirtschaftsingenieurinnen und -ingenieure und die Anforderungen an angehende Führungskräfte. Ein zentrales Ziel des Forums Techno-Ökonomie war es, mit Vertretern der Wirtschaft in Kontakt zu treten. Hoffentlich kann dieser positive Austausch weitergeführt und auch in der Foto: Martin Zinkanel einen oder anderen Kooperation umgesetzt werden. Eine jährliche Wiederholung der Veranstaltung ist geplant. <http://techno-oekonomie.tugraz.at>

WINGbusiness 2/2013

WINGnet Graz Moritz Gräfe

LookIN Doka 2013, Graz

m Donnerstag den 14. März 2013 durften wir die Firma Doka, ein Unternehmen der Umdasch Gruppe, zu einem LookIN bei uns an der Technischen Universität Graz willkommen heißen. Wie bei den von uns veranstalteten Firmenpräsentationen üblich, wurde nicht nur ein Überblick über die Strukturen eines namhaften und international tätigen Unternehmens gegeben, sondern außerdem ein spannender Fachvortrag gehalten. In diesem Fall war das Thema eine neue „kathodische Tauchlackieranlage“ die am österreichischen Firmensitz von Doka in Amstetten installiert wurde. Wieder einmal hatten sich zahlreiche Studenten im Hörsaal H, der passend zu Doka ganz in gelbes Licht gehüllt war, auf dem Campus der neuen Technik versammelt um sich weder den Vortrag noch das anschließende Buffet entgehen zu lassen. Frau Claudia Pituely, HR Manager, begann den Abend mit einem sehr in-

teressanten Einblick in die Unternehmenswelt der Umdasch Gruppe und insbesondere der Firma Doka. Dabei zeigte sie besonderes die Internationalität und Vielseitigkeit ihres Unternehmens auf. Doka ist einer der weltweit führenden Hersteller von Schalungslösungen für die Bauwirtschaft und beschäftigt derzeit rund 5600 Mitarbeiter in 70 Ländern. Dennoch pflegt Doka als Familienunternehmen eine besondere Kultur in der Stabilität und Verlässlichkeit groß geschrieben werden. Weiters informierte Frau Pituely über die vielfältigen Möglichkeiten die sich für Junge Technikerinnen und Techniker bei Doka bieten, sei es im Rahmen eines Praktikums, einer Abschlussarbeit oder eines Direkteinstiegs. Dipl.-Ing. Werner Hillinger, Leiter Doka-Metallbau, referierte im Anschluss über das von ihm geleitete Projekt zur Einführung einer „kathodischen Tauchlackieranlage“. Mit dieser kann eine sehr effiziente, umwelt-

freundliche und qualitativ hochwertige Lackierung von Schalungsteilen erreicht werden. Neben der technischen Komponente beleuchtete er auch die wirtschaftliche Dimension eines Projektes dieser Tragweite. Durch die sehr persönliche Atmosphäre konnten auch schon während des Vortrages detaillierte Fragen des interessierten Publikums beantwortet werden. Nach den Präsentationen bot sich den Studierenden wie immer die Möglichkeit bei einem lockeren und formlosen Zusammenkommen individuelle Fragen zu klären und in direkten Kontakt mit Führungspersönlichkeiten zu treten. Bestens gestärkt durch das reichhaltige Buffet diskutierten Studenten und Referenten noch bis in die späten Abendstunden. Rückblickend betrachtet war der Abend ein voller Erfolg für alle Beteiligten und wir hoffen die Vertreter von Doka bald wieder bei uns begrüßen zu dürfen.

WINGnet Wien Martin Tripolt

Exkursion zum Flughafen Wien

m Donnerstag den 14.03.2013 folgten rund 30 Studenten der Einladung des WINGnet Wien zur Exkursion des Flughafen Wiens. Dabei wurde hinter die Fassade des Flughafenbetriebs geblickt und aufgezeigt welche Komplexität beim ineinandergreifen der notwendigen Organisationen entsteht. Mit einem derzeitigen Passagieraufkommen von etwa 20 Millionen Reisenden pro Jahr stellt der Flughafen Wien einen bedeutenden Wirtschaftsfaktor für die Region dar. Pro 1.000 abgefertigten Passagieren wird in Westeuropa bzw. in den USA ein Vollzeitarbeitsplatz mit vielfältigen Betätigungsgebieten am Standort ge-

WINGbusiness 2/2013

schaffen. Neben den für den Passagier ersichtlichen Abläufen ist eine Vielzahl von Prozessen im Hintergrund notwendig, um einen reibungslosen Betrieb sicher zu stellen. Auszugsweise können hier Logistikaufgaben wie Gepäckbeförderung, Essensbereitstellung, Reinigungstätigkeiten oder auch die Betankung genannt werden. Um die gewünschte Bodenzeit des Flugzeuges bei etwa 45 Minuten zu halten, bedarf es einer genauen Koordination der beteiligten Organisationen. Die Fluglinien haben hier die Auswahl aus mehreren Anbietern für die jeweilige Dienstleistung zu wählen, sei es das Catering oder auch der Gepäcktransport.

Im „VISITAIR Center“, dem Besucherzentrum des Flughafen Wiens, hielt Ing. DI (FH) Bernhard Winter einen etwa einstündigen Vortrag über den täglichen Betriebsablauf und sich daraus resultierenden Herausforderungen. Besonders das Thema Sicherheit spielt in der Luftfahrt eine große Rolle und ist mit den internationalen „ICAO Standards“ niedergeschrieben, dadurch wird ein einheitliches Vorgehen auf den globalen Flughäfen sicher gestellt. Für die Landung gibt es auszugsweise drei grundlegende Systeme die dem Piloten beim Aufsetzen mit etwa 3° Neigungswinkel auf der Landebahn

WINGNET/IMC helfen. Diese basieren auf Funk, GPS und optischer Technik. Nach dem Vortrag ging es auf eine Busrundfahrt über das Vorfeld, für diese „VISITAIR Tour“ wurden die, für Flugpassagiere üblichen Sicherheitskontrollen durchlaufen. Die Tour führte entlang der Technikhallen der Austrian Airline zunächst zum Areal der Privatflugzeuge und folglich zu den Abfertigungsterminals. Besonderheiten stellten hier Informationen zur Bewältigung von Schnee und Eis dar, die aufgrund hoher Korrosionsanforderungen in der Luftfahrt speziellen Anforderungen genügen müssen. Die Schneeräumung der Flächen erfolgt dabei mit parallelversetzt fahrenden Pflügen und der Abtransport des Schnees zu ausgewiesenen Plätzen. Die Eisfreiheit des Bodenbelags wird

mit Ameisensäure gewährleistet und mit einem Anhänger der Reibbeiwert geprüft. Zur Enteisung der Flugzeuge wird eine gallertartige Glykolmischung verwendet, die auf deklarierten Plätzen mit Spezialfahrzeugen versprüht, gesammelt, wiederverwendet und entsorgt wird. Die Betankung der Flugzeuge wird großteils durch ein unterirdisch verlaufendes und unter etwa 8 bar Druck stehendes Rohrsystem vollzogen, welches Tankfahrzeuge vermeidet. Dispenser-Fahrzeuge stellen die Schnittstelle zwischen Rohrauslass und Flugzeug dar und filtern das zu betankende Kerosin. Kommt es zu einem ungewollten Leck des Rohrsystems, wenn bspw. ein Bagger versehentlich die Leitung beschädigt, so wird dies vom System nicht erkannt und eine Treibstofffontäne entsteht. Der resul-

tierende Druckverlust könnte ja auch von einer weiteren Betankung stammen und somit wird die Pumpleistung weiter erhöht, bis der „Not-aus“ betätigt wird. Wir bedanken uns nochmals herzlichst bei Ing. DI (FH) Bernhard Winter, der uns diese interessante Exkur-

sion ermöglicht hat und keine Frage unbeantwortet ließ.

IMC

Ein bisschen fix! - IMC-Main-Event 2009-2013

egonnen hat alles mit dem Thema „Karriere in der Krise?!“. Erstmals 2009 schaffte es der Industrial Management Club (IMC) ein Main Event auszurichten. Zirka 80 Teilnehmer folgten damals einer Podiumsdiskussion von Direktoren und Geschäftsführern der Industrie mit Headhunters und Professoren. Zwei Stunden wurde sehr konträr und spannend über die Auswirkungen der Krise auf die Karrierechancen von Wirtschaftsingenieuren diskutiert. 2010 wurde die Veranstaltung auf die Burg Oberkapfenberg verlegt, welche dem Motto „Leidenschaftlich unternehmerisch“ folgte. Drei Unternehmer präsentierten damals den über hundert Teilnehmern ihre Visionen und Ideen, wie Unternehmen durch leidenschaftliches Unternehmertum erfolgreich sein können – darunter waren der Geschäftsführer der Ringana Frischekosmetik aus Hartberg sowie Walter

Arzberger mit seiner beeindruckenden Likörmanufaktur aus Mariazell. Doch ohne entsprechende Netzwerke geht heute gar nichts mehr und so referierte 2011 Dr. Magda Bleckmann über ihr neues Buch „Die geheimen Regeln der Seilschaften“ und stattete die Teilnehmer mit vielen goldenen Regeln für erfolgreiches Netzwerken aus. „Zuerst geben, dann nehmen“ war ein davon, die besonders im Vordergrund stand und viele der Anwesenden zum intensiven Nachdenken anregte. Im letzten Jahr feierte der IMC sein 10 jähriges Bestehen mit einem Zukunftsvortrag über die wirtschaftliche Entwicklung und einem anschließenden Kabarett zur Stärkung der Lachmuskulatur. Der Industrial Management Club forciert über das Main Event hinaus noch eine Mehrzahl kleinerer Veranstaltungen, bei denen das persönliche Netzwerken im Vordergrund steht.

Ziel ist es, nach dem Studienabschluss den Kontakt untereinander, zur Hochschule und zu anderen Wirtschaftsingenieuren zu halten, unter dem weiteren Aspekt das Berufsbild der Wirtschaftsingenieure bekannter zu machen. Daher sind bei allen IMC-Veranstaltungen WING-Mitglieder herzlich willkommen. Auch 2013 plant der Industrial Management Club die Main-Event-Veranstaltungsreihe fortzusetzen. Unter dem Titel „Ein bisschen fix!“ laufen die Planungen bereits auf Hochtouren, um auch 2013 die, in der zweiten Jahreshälfte stattfindende Veranstaltung zum Erfolg zu machen. Zudem wird 2013 die Netzwerkplattform des IMC‘s auf eine vollkommen neue technologische Basis gestellt und gelauncht. Details zum Main-Event 2013 folgen; nähere Informationen finden Sie unter: www.im-club.net.

WINGbusiness 2/2013

Uninachrichten

Foto: IAESTE, Graz

Lukas Schwendinger

Karrieremesse TECONOMY Graz 2013 Ehrenamtlich, studentisch – ein Erfolg auf ganzer Linie Die TECONOMY Graz konnte sich auch dieses Jahr wieder als eine der größten Veranstaltungen unter den studentisch organisierten Events präsentieren.

eit fast zwei Jahrzehnten organisiert der Studentenverein IAESTE Graz, inzwischen in Kooperation mit der TU Graz, komplett ehrenamtlich die größte steirische Karrieremesse, die TECONOMY Graz. Auch dieses Jahr repräsentiert der Andrang der Firmen und Studierenden die Nachfrage an AbsolventInnen der Natur- und Ingenieurswissenschaften auf dem Arbeitsmarkt. 86 Unternehmen aus ganz Österreich präsentierten sich auf drei Etagen der Alten Technik. Am Donnerstag dem 25. April 2013 war es nach monatelanger Vorbereitung soweit. Mehrere tausend Studierende und Interessierte besuchten die TECONOMY Graz. Nach einer offiziellen Eröffnung durch den Messeleiter Stefan Redl und den Rektor der TU Graz Harald Kainz begann ein langer, sehr erfolgreicher Messetag. Die Kapazitäten der Räumlichkeiten wurden durch die vielen Besucher an ihre Grenzen getrieben.

WINGbusiness 2/2013

Ob nun beim Hantieren am Kransimulator oder beim Falten des besten Papierfliegers. Alle BesucherInnen kamen am Messetag auf ihre Kosten. Abgerundet wurde das ganze durch abwechslungsreiches Rahmenprogramm und verschiedene Vorträge zu den Themen neue Technologien, Wirtschaftslage und Berufseinstieg. Ganz im Zeichen des Mottos der TECONOMY – Technology meets Economy. Exkursionen mit Recrutingcharakter zu Top-Unternehmen in ganz Österreich. Das Gegenstück zur TECONOMY stellt das IAESTE Firmenshuttle dar. Die teilnehmenden Unternehmen bieten den Studierenden ein vielseitiges Programm, bei welchem sie sich ein Bild über Arbeitsplatz, zukünftige KollegInnen, Projekte und Herausforderungen machen können. IAESTE Graz sieht sich mit der Organisation der Karrieremesse TECONOMY Graz und dem Firmenshuttle als dynamische Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Studierenden. Durch

die ehrenamtliche Arbeit der Studierenden wird eine sehr viel persönlichere Austauschplattform geschaffen, als z.B. durch Recrutingunternehmen. Der Austausch findet dabei direkt bei den Studierenden auf der Universität oder bei den Unternehmen selbst statt. Zudem vermittelt IAESTE internationale, bezahlte Praktika im technischen und naturwissenschaftlichen Bereich. In Ländern über die ganze Welt verteilt können dabei Berufs- und Auslandserfahrung gesammelt werden.

Kontakt: IAESTE LC Graz Inffeldgasse 16b 8010 Graz E-Mail: office@graz.iaeste.at Web: http://graz.iaeste.at

Mediencorner Chafour et. al.:

Erfolgreich als Selbstständiger

Dbv-Verlag Graz, Graz 2008, 3. Auflage, 175 Seiten, EUR 11,99 ISBN: 978-3-7041-0409-0 Das Buch ist ein überschaubarer Leitfaden zu den Bereichen Marketing, Finanzierung, Steuer und Recht. Es werden grundsätzliche Fachbegriffe beschrieben und anhand von Beispielen wird ein Bezug zur Praxis hergestellt.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutral

Andreas Flanschger

Gassner, Stefan:

Instandhaltungsdienstleistungen in Produktionsnetzwerken Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2013, 295 Seiten, EUR 61,67 ISBN: 978-3-658-01366-0

Die in Produktionsnetzwerken erstellten Endprodukte führen zu verketteten und komplexen Produktionssystemen in welchen höchste Verfügbarkeits- und Zuverlässigkeitsanforderungen bestehen. Kleinere Lose und hohe Termintreue verlangen Just in Time Produktionskonzepte die darüber hinaus die Anforderungen an das Instandhaltungsmanagement erhöhen. In Produktionsnetzwerken ist daher die Frage der überbetrieblichen Bereitstellung von Instandhaltungs(dienst)leistungen essentiell. Der Autor entwickelt theoretisch sehr fundiert ein Entscheidungsunterstützungstool zur kollektiven Bereitstellung dieser Leistungen bei Mehrfachzielen. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Hubert Biedermann

Herrmann, C.:

Ganzheitliches Life Cycle Management: Nachhaltigkeit und Lebenszyklusorientierung in Unternehmen Springer Verlag, Heidelberg 2010, 474 Seiten, EUR 104,99 ISBN: 978-3-642-01420-8

Das Buch zeigt einen Bezugsrahmen für die zur Umsetzung eines ganzheitliches Life Cycle Managements benötigten Perspektiven auf. Bei seinen Überlegungen greift der Autor u.a. auch auf das St. Galler Management-Konzept zurück. Des Weiteren fließen sowohl Aspekte einer nachhaltigen Entwicklung als auch des gesamten Produktlebensweges in das Modell ein. Das Buch stellt wichtige Grundlagen sowie Beispiele für die lebenszyklusorientierte Ausgestaltung von Managementdisziplinen dar. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Werner Schröder

WINGbusiness 2/2013

Mediencorner Klinke, S.; Rohn H.:

RessourcenKultur – Vertrauenskulturen und Innovationen für Ressourceneffizienz im Spannungsfeld normativer Orientierung und betrieblicher Praxis Nomos Verlag, Baden Baden 2013, 405 Seiten, EUR 71,00 ISBN: 978-3-8329-7482-4

Nachhaltiges Wirtschaften setzt insbesondere neue Geschäfts- und Organisationsmodelle, Lebensstile und veränderte Nutzungsmuster; eine „RessourcenKultur“ voraus. Diese kann nur durch einen Übergang zu einer neuen Denkweise und einen Zuwachs an innerbetrieblichem Vertrauen erreicht werden. In sieben Abschnitten wird in Form eines Sammelbandes der Frage nachgegangen wie und unter welchen Bedingungen eine andere Kultur zur nachhaltigen Entwicklung erreichbar ist. Dabei liegt der Fokus auf kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Hubert Biedermann

Kreimeier D. (Hrsg.):

Ressourcenorientierte Bewertung und Optimierung von Prozessketten VDMA Verlag, Frankfurt/Main 2012, 188 Seiten, EUR 56,60 ISBN: 978-3-8163-0627-6

Die Basis dieses Herausgeberbandes ist ein Verbundprojekt im Rahmenkonzept „Forschung für die Produktion von morgen“ mit dem Ziel der Entwicklung und Implementierung eines ganzheitlichen Konzeptes zur umfassenden Bewertung und Optimierung von Prozessketten und Anlagen unter Ressourcengesichtspunkten. In dreizehn Beiträgen wird der Bogen vom Kennzahlensystem zur Bewertung und Analyse über die Problematik der Anwendung von Life Cycle Costing (LCC) bis zum Monitoring und der anwendergerechten Visualisierung von Ressourceneffizienzkennzahlen gespannt. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Hubert Biedermann

Voegele, A.; Sommer, L.:

Kosten- und Wirtschaftlichkeitsrechnung für Ingenieure – Kostenmanagement im Engineering Carl Hanser Verlag, München 2012, 408 Seiten, EUR 30,80 ISBN: 978-3-446-42617-7

Dieses Buch beschäftigt sich mit den Grundlagen zur Kosten- und Wirtschaftlichkeitsrechnung, mit denen jeder Ingenieur früher oder später einmal konfrontiert sein wird. Die Theorie wird anhand eines durchgehenden Fallbeispiels anschaulich erläutert. Ein didaktisch gut strukturiertes Buch für Einsteiger und auch Fortgeschrittene, um Kenntnisse auf diesem Gebiet zu erlangen bzw. zu vertiefen. Auf der beiliegenden CD-ROM finden sich auch weitere Übungsbeispiele und zusätzliche Inhalte zur Vertiefung sowie ein Excel-Sheet mit einem Demobeispiel. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

WINGbusiness 2/2013

Christian Rainer 45

WINGnet

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!

Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Möglichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/ innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unternehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qualifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeitnehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Faktor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Angebot sichern können. Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Julia Soos E-Mail: julia.soos@tugraz.at Dipl.-Ing. Alexander Pointner E-Mail: alexander.pontner@tugraz.at Dipl.-Ing. Christiana Müller E-Mail: christiana.mueller@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Dipl.-Ing. Alexander Sunk E-Mail: alexander.sunk@fraunhofer.at Dipl.-Ing. Jörg Koppelhuber E-Mail: joerg.koppelhuber@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfsmittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in während der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Veranstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fotos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmenprofil für ein Jahr aufgenommen. In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ihrer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zukünftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet. Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

WINGbusiness 2/2013

Stellenanzeige Technischer Leiter (m / w) Unser Kunde ist ein international tätiger Industriebetrieb im westlichen Niederösterreich. Das eigentümergeführte Industrieunternehmen beschäftigt 200 Mitarbeiter, hat einen Exportanteil von 95% und ist spezialisiert auf Metallverarbeitung sowie hochverschleißfeste Beschichtungstechnologien. Als Marktführer für Qualität und Innovation beliefert das Unternehmen die Kunden weltweit mit Schneidkomponenten, Verschleißteilen und Spezialanwendungen, sowie Service- und Dienstleistungen. Die Unternehmenskultur ist geprägt von langfristiger Ausrichtung, Absicherung der Unabhängigkeit, substantiellem Wachstum aus eigener Kraft, sowie Fairness und Zuverlässigkeit. Die eigene Aus- und Weiterbildung sichert die Top-Qualifikation der Mitarbeiter. Sie übernehmen in dieser abwechslungsreichen Position Führungs- und Koordinationsverantwortung für die Bereiche Forschung und Entwicklung, Betriebsleitung, Produktionssteuerung und Qualitätssicherung. Als belastbare und flexible Persönlichkeit, die kunden- und qualitätsorientiertes Denken mitbringt, sind Sie auch für die technische Betreuung der Großkunden in unseren Hauptmärkten Europa, USA, Kanada verantwortlich. Sie sind Absolvent (m / w) des Franzisco Josephinums mit Spezialisierung Landtechnik, verfügen über einen technischen Studienabschluss mit Schwerpunkt Wirtschaftsingenieurwesen oder Schwerpunkt Maschinenbau mit Managementausbildung und über mehrjährige Berufserfahrung in technischen Führungsfunktionen, idealerweise in einem international tätigen Zulieferbetrieb. Erforderlich sind analytische Fähigkeiten, Entscheidungsfreude, Eigenverantwortung, Durchsetzungsstärke sowie Anwendung moderner Managementmethoden. Verhandlungsfähiges Englisch wird erwartet, internationale Erfahrung ist von Vorteil. Optimalerweise sollten Sie ab Herbst 2013 verfügbar sein, sodass eine gesicherte Übergabe erfolgen kann. Unser Kunde bietet spannende Herausforderungen und anspruchsvolles Betätigungsfeld mit sehr attraktiven Rahmenbedingungen.

ein auf Dauer ausgerichtetes, persönlichen und finanziellen

Bitte senden Sie Ihre vertrauliche Bewerbung mit Sperrvermerk per e-mail an office@binder-beratung.at z.H. Herr Dr. Wolfgang Binder.

Jubiläumskongress  Jahre Wirtschaftsingenieure »Erfolgsmodell Wirtschaftsingenieur« .-. Mai  | Graz

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