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ISSN 0256-7830; 46. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Betriebssoziologie Die Harmonisierung des Arbeitslebens

Betriebssoziologie und Management

Führungskräfteausbildung – Theorie u. Praxis 6

Wie Coaching in der Praxis funktioniert 9

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Editorial

Betriebssoziologie

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser,

ner europäischen Werke in einem Quartal zu erhöhen: „This is simple! We must put them under the pressure!“, sagte er mit starkem deutschen Akzent. Es hat funktioniert (zumindest in dem Quartal). Das andere Beispiel ist ein dazu verhältnismäßig kleiner, aber umso erfolgreicherer Hochtechnologiebetrieb südlich der Alpen, der für sein gutes Betriebsklima, seine freiwilligen Sozialleistungen, Frauenfreundlichkeit, Familienfreundlichkeit und Umweltfreundlichkeit bekannt geworden ist. Auf die, zugegeben nicht ganz ernst gemeinte Frage, warum er seinen Betrieb zur Arbeitnehmer-Wohlfühl-Oase gemacht habe, antwortete der Seniorchef des Unternehmens: „…nicht nur aus sozialen Überlegungen, sondern auch aus Unternehmensinteressen. Wir haben dadurch einen besonders hohen Anteil an motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern!“ Auch diese Strategie hat funktioniert (zumindest die letzen 50 Jahre).

die Wahl des richtigen Arbeitgebers oder besser gesagt Arbeitsumfeldes, ist eine wichtige Entscheidung. Besonders wenn es zu Beginn eines Arbeitslebens um die erste Anstellung geht. Was sind die Kriterien, die diese Entscheidungen beeinflussen? Welche Faktoren tragen dazu bei, dass sich Arbeitnehmer im Unternehmen wohlfühlen? Sind Harmonie und Wohlfühlen ein Garant für motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und für das Unternehmen auch wirtschaftlich von Vorteil? Die wissenschaftliche Literatur hat sich dazu ebenso geäußert, wie erfahrene Manager aus der Praxis. Die Antworten sind, wie erwartet, nicht einfach und vor allem nicht widerspruchsfrei. Neue Studien belegen beispielsweise, dass der Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation, Leistungsfähigkeit und dem sozialen Gefüge in einem Unternehmen deutlich komplexer ist, als es Frederick Herzberg in seiner Zwei-Faktorentheorie aus den 1960ern beschrieben hat. Im Jahre 2006 erschien eine deutsche Studie (TNS InfratestTrendletter), die knapp 1.000 Teilnehmer anhand ihrer Motivation und Leistungsbereitschaft/-fähigkeit in vier Mitarbeitertypen eingeteilt hat: Die „Erfolgsgaranten“ (22 %) sind hochzufrieden, engagiert und motiviert, die „Distanzierten Leistungsträger“ (12 %) sind im Prinzip mit ihrem Arbeitgeber zufrieden, jedoch nicht mit ihrer persönlichen Situation am Arbeitsplatz. Dann gibt es noch die sogenannten „Unternehmensbewohner“ (38 %), die sich im Unternehmen sehr wohl fühlen, unter dem Schreibtisch in der Regel Pantoffel stehen haben und das ihnen Aufgetragene immer gewissenhaft erfüllen – mehr jedoch nicht. Das Schlusslicht bilden die „Nicht-Erreichten“ (immerhin 28 %), die sehr unzufrieden sind und sich insgesamt demotiviert und frustriert fühlen. Welche Strategie ist nun in einem Unternehmen mit einem solchen Mitarbeiterportfolio zu wählen – und vor allem: Was bringt diese dem Unternehmen?

Damit sind wir auch mitten im aktuellen Thema „Betriebssoziologie - Die Harmonisierung des Arbeitslebens“, wozu wir Ihnen eine Reihe interessanter Beiträge anbieten können.

In meiner bisherigen Berufslaufbahn konnte ich unterschiedliche Zugangsweisen beobachten und teilweise auch hautnah miterleben. Zwei der bemerkenswertesten Strategien möchte ich Ihnen im Folgenden schildern. Zum einen die des (erfolgreichen) Finanzchefs eines Großkonzerns auf die Frage, wie er gedenke, die Rentabilität sei-

Ich hoffe, dass die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, Ihr Interesse finden und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen.

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In unserem ersten Artikel von Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer, Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie an der TU Graz, geht es um eine Standortbestimmung der Betriebssoziologie im Management. Danach stellt Dr. Enrique Grabl, Leiter des Instituts für Hochschuldidaktik und Human Resources an der FH Campus02, sein Konzept zur effizienteren Aus- und Weiterbildung von Führungspersonal vor. Alfred Freudenthaler, MSc, schildert in seinem Beitrag wie Coaching in (seiner) Praxis funktioniert. In einem Interview spricht Herr Dr. Hubert Knafl, Personalvorstand der Andritz Gruppe, über das Betriebsklima als Asset beim Mitarbeiter-Recruiting. Im Anschluss daran schreibt Frau Mag. Sylvia Müller-Trenk, Geschäftsführende Gesellschafterin der CATRO Personalberatung über Teamfähigkeit als Schlüsselkompetenz. Herr Wolfgang Bacher, MSc, Personalleiter der Kelag, unterstreicht darauf in einem Interview nochmals die Bedeutung des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg. Frau Mag. Martina Weichsler, Personal-/Kompetenzentwicklung TU Graz, stellt in ihrem Beitrag das Projekt „Interne Kooperation an der TU Graz“ vor. Dipl.-Ing. Dr. techn. Christof Wochesländer, Finanzchef der AVL Skandinavien, erzählt in einem Interview über seine Motivationen für eine Auslandstätigkeit. Den Abschluss bildet ein Beitrag von Dipl.-Ing. Dr. Karin Grasenick, Geschäftsführende Gesellschafterin der convelop cooperative knowledge design GmbH, und ihren Mitarbeitern Johannes Kohlmaier, Bakk. und Mag. Stephan Kupsa, in dem Möglichkeiten vorgestellt werden, Diversität in Unternehmen wirtschaftlich zu nutzen.

Ihr Sieg fried Vössner




Top-Thema: Betriebssoziologie Ulrich Bauer

Betriebssoziologie und Management

6

Eine Standortbestimmung

Enrique Grabl

Mitarbeiterführung Führungskräfteausbildung – Theorie und Praxis

9

Ungewöhnliche, möglicherweise „ketzerische“ Überlegungen zur effizienteren Aus- und Weiterbildung von Führungspersonal

Alfred Freudenthaler

Wie Coaching in der Praxis funktioniert Interview mit Hubert Knafl, Andritz Gruppe

Betriebsklima als Asset beim Mitarbeiter- Recruiting Sylvia Müller-Trenk

Teamfähigkeit - eine Schlüsselkompetenz

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TEAMFÄHIGKEIT – „Toll, ein Anderer macht´s!“ und andere Definitionen

Interview mit Wolfgang Bacher, Kelag

Erfolgsfaktor Personalmanagement Martina Weichsler

Teamarbeit an der Universität

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23

Herausforderungen und Möglichkeiten am Beispiel der TU Graz

Interview mit Christof Wochesländer, AVL

Ein Österreicher in Schweden

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Motivationen für eine Auslandstätigkeit

Karin Grasenick, Johannes Kohlmaier, Stephan Kupsa

Zählen Sie noch oder führen Sie schon? 

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Betriebssoziologie - Die Harmonisierung des Arbeitslebens

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CALL FOR PAPERS Life Cycle Management in WINGbusiness Heft 2/2013

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LEUTE/KÖPFE

Industriewissenschaftliches Forum anlässlich des 70. Geburtstages von Prof. Josef W. Wohinz

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Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Roland Falb

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WINGregional

Führung durch die Ausstellung Miquel Barcelo, 13.12.2012, Wien

UNINACHRICHTEN

Frauenfördermaßnahmen an der TU Graz seit 1994

Alexander Kainer

Verena Rexeis

Marianne Haditsch

Exkursion der FerialpraktikantInnen der TU Graz am 29.08.2012

WINGnet Jakob Hürner LookIN HILTI 2012

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Lada Petrovic

MEDIENCORNER

Buchrezensionen 40

IMPRESSUM

Impressum

VISION Vienna and Graz – Green Supply Chain : Responsibility of Generations

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Top-Thema

Ulrich Bauer

Betriebssoziologie und Management Eine Standortbestimmung 1. Begriffseingrenzung „Betriebssoziologie“ Unter dem Begriff Betriebssoziologie ist eine „spezielle Soziologie, deren Gegenstandsbereich die Betriebe als Orte der gesellschaftlichen Produktion darstellen“ (Gabler, 2010, Seite 439) zu verstehen. Die Abgrenzung zur Betriebswirtschaftslehre besteht darin, dass diese die ökonomischen und technisch-organisatorischen Belange in den Mittelpunkt stellt, während sich das Interesse der Betriebssoziologie auf die sozialen Beziehungen innerhalb der Unternehmung richtet und diese als soziales Gebilde insgesamt betrachtet. In der Betriebswirtschaftslehre stellt die Institution „Betrieb bzw. Unternehmen“ die Herstellung von Gütern und Leistungen, die dazu geeignet sind, menschliche Bedürfnisse zu erfüllen, als Unternehmenszweck in den Mittelpunkt. Die Betriebssoziologie hingegen fokussiert die Konsequenzen für die in der Unternehmung beschäftigten Personen, z.B. in Hinblick auf die Arbeitsbelastung, persönliche Qualifikation, Gesundheit u.ä. In der Betriebswirtschaftslehre steht das allgemeine



Rationalitätsprinzip in Form des Wirtschaftlichkeitsprinzips im Vordergrund. Oder anders ausgedrückt: Ziel ist es, mit einem möglichst minimalen Ressourceneinsatz ein Maximum an Ergebnis zu erzielen. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es die Steuerung der Produktionsfaktoren durch das Management. Diese Steuerung beinhaltet die Funktionen der Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle und bezieht sich auf die 3 klassischen Produktionsfaktoren „Betriebsmittel“ z.B. in Form von Maschinen, „Rohstoffe, Materialien“ und den Produktionsfaktor „Arbeit bzw. Mensch“, der sowohl dispositiv als auch ausführend angelegt ist. Während die Steuerung der Produktionsfaktoren „Material“ und „Maschinen“ reine Mittel-Zweck-Beziehungen darstellen, ist die Steuerung des Produktionsfaktors „Mensch“ von erheblich anderer Natur. 2. Spannungsfeld „Produktionsfaktor Mensch“ Der Produktionsfaktor „Mensch“ zeichnet sich gegenüber den anderen

beiden Produktionsfaktoren durch eine Reihe von wesentlichen Unterschieden aus. Besonders wichtig ist dabei der Umstand, dass Menschen eigene Bedürfnisse, persönliche Ziele und Lebensvorstellungen haben. Dabei ist zu beachten, dass alle Menschen sowohl in ein berufliches Umfeld, als auch gleichzeitig in ein privates und ein gesellschaftliches Umfeld eingebettet sind, die zueinander stets in Wechselwirkung stehen. Das bedeutet, dass beispielsweise eine Insolvenz der Firma den Verlust des Arbeitsplatzes bedeutet, was sich im privaten Umfeld einer Person negativ auswirkt, da die Möglichkeit des Gelderwerbs und der Finanzierung der persönlichen Dinge in der Familie in Frage gestellt ist. Gleichzeitig hat die Gesellschaft die Aufgabe, den Verlust von Arbeitsplätzen und die persönliche Betroffenheit im privaten Bereich abzufedern. Die Gesellschaft hat dazu Mechanismen vorgesehen, die diese negativen Folgen vorübergehend durch Bezahlung eines Arbeitslosengeldes, Weiterversicherung in der Krankenversicherung usw. abmildern. Gleichzeitig gilt es zu beachten, dass jeder einzelne

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Top-Thema Mensch sich innerhalb dieses Spannungsfeldes des beruflichen, privaten aber auch gesellschaftlichen Umfelds einordnet und seine soziale Identität innerhalb dieser drei Felder mit ihren Wechselwirkungen findet. Veränderungen bedürfen einer Neudefinition dieser persönlichen Identität, wie das beispielsweise erforderlich ist, wenn eine Person durch Pensionierung aus dem Berufsleben ausscheidet und sich in seinem privaten und gesellschaftlichen Umfeld neu einordnen muss. Diese Identität ist für das einzelne Individuum deshalb von Bedeutung, da sie direkt mit der Frage der Erfüllung der persönlichen Orientierung, der Frage des persönlichen Lebenssinns bis hin zum Selbstwertgefühl, aber auch Erfüllung des existentiellen Sicherheitsbedürfnisses zusammenhängt. Ein weiteres interessantes Spannungsfeld im Bereich des Produktionsfaktors „Mensch“ ist der Umstand, dass er einerseits sowohl als Produzent der Leistungen in Erscheinung tritt, aber gleichzeitig diese Leistungen auch als Konsument in Anspruch nimmt. Die Erhaltung der Kaufkraft der Konsumenten ist deshalb nicht nur zur persönlichen Bedürfnisbefriedigung von Interesse, sondern auch ein wichtiges gesellschaftliches Anliegen. Die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der unternehmerischen, beruflichen, der privaten und gesellschaftlichen Dimension ist daher eine ständige Herausforderung, sowohl für das Management im Unternehmen als auch für die Politik, die die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen dazu zu gestalten hat. Dementsprechend ist im Zuge von unternehmerischen Zielfestlegungen auch eine moralisch-ethische Dimension mit zu berücksichtigen. Die Fragestellung „Nützt bzw. schadet ein bestimmtes Unternehmensziel der Gesellschaft?“ stellt das Management in Unternehmungen zunehmend vor schwierige Entscheidungen. 3. Die Kernaufgaben der Betriebssoziologie und des Managements Die Betriebssoziologie im Sinne der Lehre von der Gesellschaft und deren Verhalten beschreibt die Unternehmung als soziales Gebilde und sucht nach Erklärungsmodellen dafür, wie sich Menschen innerhalb dieses sozi-

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Arbeitsanalysen (arbeitswissenschaftliche Methoden) Arbeitsgestaltung, Belastungsreduktion Prozessoptimierung Strukturelle Führung (Aufbau- und Ablauforganisation) Arbeitszufriedenheit (Motivation) …

1. Anpassung der Arbeit an die Menschen

3. Anpassung der Menschen an die Menschen

      

Betriebssoziologie 

Unternehmungskultur/CI Mitarbeiterführung Konfliktmanagement Teamarbeit Betriebsklima Diversität Anpassungs- und Innovationsfähigkeit, Lernfähigkeit …

2. Anpassung der Menschen an die Arbeit

     

Eignungsdiagnostik (Tests u.ä.) Qualifizierung Aus- und Weiterbildung Kompetenz-/Personalentwicklung Gesundheitsvorsorge (physische und psychische) …

Abb.: Gestaltungsfelder der Betriebssoziologie

alen Netzwerks verhalten. Dabei sind die Menschen mit ihren Bedürfnissen, Motiven, daraus resultierenden Ängsten und Verhaltensweisen als Einzelpersönlichkeit, als Individuum zu betrachten. Gleichzeitig ist aber auch das Verhalten von Menschen in der Gruppe, wo gruppendynamische Aspekte in den Mittelpunkt rücken, von Interesse. Während die Betriebssoziologie also Wechselwirkungen, Systeme und Verhaltensweisen beschreibt und erklärt, hat das Management die Aufgabe, Unternehmungen und die darin tätigen Menschen in Richtung der Zielerreichung zu beeinflussen und zu steuern. Dabei bilden die betriebspsychologischen Ansätze wichtige Orientierung für das Management. Peter Drucker wies bereits darauf hin, dass Unternehmen dazu da sind, „Ergebnisse zu produzieren und Manager diese Zielerreichung aktiv zu gestalten haben. Unternehmen sind dabei aber auch als gesellschaftliche Institutionen zu sehen, die soziale Netzwerke darstellen und das Ziel haben sollen, Fähigkeiten und Potential aller Beteiligten zu respektieren“ (vgl. W. Kiechel III, S 30). 4. Gestaltungs- und Handlungsfelder der Betriebssoziologie und des Managements Die Gestaltungsfelder lassen sich in 3 Bereiche (vgl. Abb. Gestaltungsfelder der Betriebssoziologie) unterteilen: Erstens geht es um die Anpassung der Arbeit an die Menschen selbst, zweitens um die Anpassung der Menschen an die Arbeit und drittens um die

Anpassung der Menschen an andere Menschen. Der erste Bereich beinhaltet die Analyse der Arbeit selbst mit arbeitswissenschaftlichen Methoden, die Gestaltung der Arbeit, die Reduktion von körperlichen und psychischen Belastungen aber auch die Optimierung von Prozessen und Abläufen sowie sämtliche Instrumente der strukturellen Führung wie beispielsweise Aufbau- und Ablauforganisationen. Unter dieses Feld kann man letztendlich auch die Arbeitszufriedenheit und Motivation als Resultat anführen. Im Bereich der Anpassung der Menschen an die Arbeit ist vor allem der gesamte Bereich der Eignungsdiagnostik einzuordnen, von Assessments bis hin zu diversen Testverfahren sowie FeedbackMechanismen wie 360°-Feedback u.ä. Instrumente. Die wesentlichen Hilfsmittel sind Qualifizierungs- sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie alle Maßnahmen, die unter den Begriff der Personal- bzw. Kompetenzentwicklung fallen. Dazu gehören aber auch Maßnahmen wie die Gesundheitsvorsorge, sowohl physischer als auch psychischer Natur. Der gesamte Bereich der sogenannten Work-Life-Balance bzw. BurnOut-Prävention kann hier ebenfalls zugeordnet werden. Der dritte Bereich betrifft die Anpassung der Menschen an die Menschen selber, hierunter fallen der gesamte Bereich der bewussten Gestaltung der Unternehmungskultur sowie der Corporate Identity-Methoden, der Mitarbeiter/innenführung, des Konfliktmanagements aber auch Methoden zur Förderung von Teamar-




Top-Thema beit und zur Verbesserung des Betriebsklimas. Ein weiteres großes Feld stellt der gesamte Bereich der Diversität dar, beginnend mit dem gender-sensiblen Umgang mit den Menschen in einer Organisation über die Notwendigkeit, interkulturelle Integration sicher zu stellen, die im Zusammenhang mit der Globalisierung eine wesentliche Kernaufgabe für die Zukunft darstellt, bis zur Integration von bestimmten Mitarbeiter/innengruppen, die beispielsweise durch Behinderung besondere Bedürfnisse haben, aber auch die Einbeziehung von älteren Mitarbeiter/innen in das aktive Berufsleben. Das Resultat ist eine adäquate Flexibilität einer Unternehmung hinsichtlich Anpassungs- und vor allem Innovationsfähigkeit. Das bedeutet, dass eine Organisation die Lernfähigkeit entwickeln muss, um auf Veränderungen, die in immer rascheren Zyklen auf Unternehmen zukommen, reagieren zu können. 5. Resümee und Ausblick Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist der Zweck von Unternehmen, bestimmte Ziele zu erreichen und Ergebnisse zu produzieren. Dies betrifft insbesondere Leistungen und Güter, die in der Lage sind, Bedürfnisse von Menschen abzudecken. Unternehmen folgen dem sogenannten Rationalitätsprinzip, was im Wesentlichen bedeutet, im Sinne der Wirtschaftlichkeit mit möglichst geringem Ressourceneinsatz ein Maximum an Ergebnis zu erzielen. Gleichzeitig sind Unternehmungen gesellschaftliche Institutionen und soziale Netzwerke. In diesem Zusammenhang kommen bestimmte gesellschaftliche Zielsetzungen in Form von moralischethischen Normen zum Tragen. Dies gilt insbesondere für die Respektierung von Fähigkeiten und individuellem Potential aller Beteiligten, die an der Erstellung von Leistungen in Unternehmungen mitwirken. Aus betriebssoziologischer Sicht sind die Erkenntnisse von Elton Mayo aus den Hawthorne Experimenten, dass Einzelindividuen, wenn sie sich in Gruppen zusammen tun, einen großen Einfluss darauf haben, wie viel die Gruppe bereit ist, an Leistung zu erbringen und zu produzieren, richtungsweisend.



Daraus leiten sich sowohl förderliche aber auch hinderliche Faktoren ab, die Leistungsfähigkeit bestimmen. Zu den förderlichen Faktoren gehören beispielsweise, Menschen in die Gestaltung der Arbeit selber als auch in Entscheidungen miteinzubeziehen und ihnen Verantwortung zu übertragen. Hinderliche Faktoren sind beispielsweise Menschen wie anonyme Automaten zu behandeln und ihnen jegliche Eigenverantwortung abzusprechen. McGregor hat das später in seiner Theorie X und Y formuliert (vgl. McGregor S 43ff). Aus diesen Erkenntnissen leitet sich die Aufgabe für das Management ab, für das Gleichgewicht zwischen unternehmerischen Zielsetzungen und individuellen persönlichen Bedürfnissen und Zielsetzungen zu sorgen. Als zentrale Managementaufgaben für die Zukunft sind wohl Führung und Innovation zu sehen (vgl. W. Kiechel III, S 39ff). Gerade Innovation ist einerseits für den langfristigen Bestand und Erfolg von Unternehmungen im Wettbewerb ausschlaggebend, ist aber gleichzeitig immer mit dem Menschen untrennbar verbunden. Das bedeutet, dass Management in Form von Führung menschliche Kreativität und Erfindergeist fördern muss, sie aber auch gleichzeitig im Sinne der unternehmerischen Zielsetzungen steuern muss. Die operative Aufgabe der Steuerung obliegt dem Management, die dafür förderlichen Erklärungsmodelle liefert die Betriebssoziologie. Erfolgreiche Manager müssen in der Zukunft sowohl Verständnis entwickeln als auch Umsetzungsstärke unter Beweis stellen. Management und Betriebssoziologie werden daher in der Zukunft eine untrennbare Symbiose eingehen müssen, damit Unternehmungen erfolgreich am Markt bestehen können. Literatur:  Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden, 17. Auflage 2010

o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, TU Graz  W. Kiechel III: Das Jahrhundert des Managements, in: Harvard Business Manager, Jänner 2013, S 26 bis 41  D. McGregor: The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Companies, New York 2006 Autor: 1976 – 1983 Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau an der TU Graz 1983 – 1989 Universitätsassistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Abteilung für Betriebswirtschaftslehre an der TU Graz 1988 Promotion zum Doktor der technischen Wissenschaften, TU Graz 1989 – 1991 Personalentwicklung Steirerbrau AG, Graz 1991 – 1997 Steiermärkische Elektrizitäts-AG, Graz Vorstandassistent des kaufmännischen Vorstandes, ab 1992: Personalchef und Leiter Öffentlichkeitsarbeit seit 1997 Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Graz, Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie 1998 - 2000 Kuriensprecher der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften 2000 – 2003 Dekan der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften 2003 – 2011 Vizerektor für Finanzen und Personal seit 2011 Vizerektor für Personal und Beteiligungen Forschungsschwerpunkte: Techno- und sozioökonomische Fragestellungen mit den Schwerpunkten Controlling, Kostenmanagement, technologieorientiertes Marketing und Beschaffung, Betriebssoziologie

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Enrique Grabl

Mitarbeiterführung Führungskräfteausbildung – Theorie und Praxis Ungewöhnliche, möglicherweise „ketzerische“ Überlegungen zur effizienteren Aus- und Weiterbildung von Führungspersonal Seit langer Zeit schon ist es die Bemühung verschiedenster Ausbildungsinstitutionen (akademisch und nichtakademisch) durch Schulung von Führungskräften (oder zukünftigen Führungspersonal) die Qualität der Mitarbeiterführung zu verbessern. Dabei wird aber immer vergessen, dass durch das Erlernen von „Techniken“ allein keine Führungspersönlichkeit entstehen kann. Vielmehr ist es wichtig, angehenden Führungspersönlichkeiten die Möglichkeit anzubieten, tiefer gehende psychologische Kompetenzen zu erwerben. Diese sind nämlich – aus der Sicht des Psychologen – wesentlich wichtiger, wenn es darum geht, Menschen, die man „zielorientiert zu führen hat“, in ihrem Verhalten zu beeinflussen, denn „wo es Menschen gibt, menschelt es“! „Mitarbeiterführung kann man lernen.“ So, oder mit ähnlich lautenden Titeln werden in der Erwachsenenbildung Seminare, Kurse, Lehrgänge zu Hauf angeboten. Zukünftige Führungskräfte oder solche, die sich in ihrer Rolle als Vorgesetzte nicht so sicher fühlen und dies verändern wollen, sind die Zielpersonen, in den jeweiligen Ausschreibungen. Aber auch an Universitäten wird - zumindest in einigen Studienrichtungen – versucht, angehende Akademiker auf ihre zukünftige Rolle als Führungskraft durch Vermittlung passender Lehrinhalte, vorzubereiten. Somit ist davon auszugehen, dass kompetente Führungspersönlichkeiten ihre (zukünftigen) Mitarbeiter so professio-

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nell führen, dass diese effizient und ständig hochmotiviert ihre – im Jobprofil – festgelegten Aufgaben in der notwendigen Qualität erledigen! Na dann ist ja alles Bestens! Wenn man aber die Gegebenheiten in der Arbeitswelt genau analysiert, dann weiß man, dass die Realität weit weg ist vom beschriebenen Idealzustand. Wenn alle weitergebildeten Führungskräfte, das was sie in „Mitarbeiterführung“ gelernt haben, so toll umsetzen würden, dann müsste es keine Konflikte geben, dann müsste man nicht immer wieder Mitarbeiter entlassen oder versetzen, dann würde es kaum Mitarbeiter mit Burn-Out geben usw., usw.! Das alles ist nämlich der Führungsalltag. Ant-

worten auf die naheliegende Frage nach dem „WARUM“ nach der Diskrepanz zwischen Anspruch und Realität sind deshalb angebracht und sollen nunmehr systematisch zusammengefasst werden. Wenn in Lexika nach der Definition von Führung gesucht wird, dann findet man beispielsweise folgende: „Durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele“ (Gabler Wirtschaftslexikon). Diese Definition ist – wie die meisten Definitionen – schon horribel genug, schlimmer ist aber, dass sie uns nichts über die persönlichkeitspsychologische Disposition zur Menschen = Mitarbeiterführung




Top-Thema sagt. Deshalb eine bessere Erklärung: „Führung wird als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet“ (ebendort). In dieser Definition liegt aber für den Psychologen schon die „Crux“: Man lernt in Lehrveranstaltungen „Führungstheorien“, „Führungsstile“, „Führungstechniken“, motivationspsychologische Hintergründe der Führung, man kann über unterschiedliche Formen der Autorität aufgeklärt werden, man lernt die „Managementkompetenzen“, die methodisch richtige Durchführung von Mitarbeitergesprächen, usw., usw. Kaum oder nur sehr schwer wird aber in allen Bildungsverananstaltungen, die sich curricular mit der Vermittlung oben genannter Lehrinhalte beschäftigen, all das zu „erwerben“ sein. was die Psychologie die „Kompetenz der kritischen Selbstreflexion“ nennt. Genauso schwer aber ist es auch, andere, für Führungskräfte unabdingbare, Fähigkeiten in den entsprechenden Ausbildungen zu „lernen“: Empathie, differenzierte Wahrnehmung von Mitarbeiterrealitäten oder aber auch situationsadäquates Emotionsmanagement. Schauen wir einmal, warum diese beschriebenen Kompetenzen (neben den üblichen, wie Führungstechniken usw., siehe oben) - für eine substanziell erfolgreiche Tätigkeit als Führungskraft wirklich notwendig sind. Menschen die aufgrund ihrer Geschichte nur gelernt haben andere zu reflektieren, sind nicht - oder nur sehr oberflächlich- in der Lage, sich selbst kritisch zu hinterfragen. Das bedeutet also, dass all ihre Handlungen im Zusammenhang mit Menschenführung quasi sakrosankt sind. Es ist somit immer das Verhalten der Mitarbeiter in Frage zu stellen und niemals das eigene. Menschen die Realitäten nicht differenziert wahrnehmen gelernt haben, werden immer nur eine - nämlich die eigene - Realität sehen und dementsprechend interpretieren. Wer über keine Empathie verfügt, kann sich nicht in die emotionale Befindlichkeit anderer einfühlen. Diese aber ist ja mehrheitlich der Grund für das jeweilige Verhalten, das, wenn es Fehlverhalten ist, deshalb immer negativ interpretiert wird: „Der/die ist unfähig/ unwillig, destruktiv usw., usw.! Wer - aufgrund seines Temperament, oder aber auch aufgrund seiner Geschichte (die oft mit „Modellernen“ zu-

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sammenhängt), nicht in der Lager ist sich in Konfliktsituationen emotionell zu kontrollieren, sondern wild über Mitarbeiter „d‘rüberfährt“, um sich schlägt, hinterhältig agiert, oder sich mit Drohungen Respekt verschaffen will, wird genau den von seinen Mitarbeitern nicht bekommen, sondern eine Realität schaffen, die gekennzeichnet ist von Angst, wohl aber auch von (verdeckt) mangelnden Respekt. Dies wiederum muss Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter zur Folge haben. Das bedeutet also, dass jene Inhalte, die in Seminaren wie „Ausbildungen zur Führungskraft“ oder Lehrveranstaltungen wie „Führung von Mitarbeitern“ nur bedingt jene Qualifikationen schaffen, die Menschen befähigen sollen, andere Menschen so zu führen, dass die oben angeführte Definition von Führung zum Tragen kommt. Logische Konsequenz: Eigentlich müsste man schon bei der „Ernennung“ von Menschen zur Führungskraft auch all jene persönlichkeitspsychologischen Merkmale auf „vorhanden sein“ überprüfen, die echte Führungsqualität ausmachen… Dies ist natürlich utopisch, vor allem dann, wenn man sich anschaut, wie heute (wenn man kritisch genau ist, müsste man eher von „vielfach immer schon“ schreiben) Führungspositionen besetzt werden. Meist (aber bei weitem nicht immer) wird zwar auf fachliche Qualifikation Wert gelegt, aber ob eine Disposition zur „Menschenführung“ vorliegt, ist Nebensache. „Der/die wird schon reinwachsen“ ist meist die vorherrschende Ansicht jener, die dafür verantwortlich sind. Das kann gutgehen, muss es aber nicht. Glücklicherweise gibt es immer wieder Menschen, die eine „Naturbegabung“ zur Menschenführung mitbringen und wirklich sehr schnell in die ihnen zugedachte Rolle reinwachsen. Wer aber mit kritischen Augen durch die Welt geht, wird erkennen müssen, dass viele Menschen in Führungspositionen für alles Mögliche geeignet scheinen, nicht aber zur Menschenführung. Führungsfehler gehören neben maßloser Selbstüberschätzung zu den häufigsten Ursachen dafür, dass die Verwirklichung der Ziele, die für den Erfolg in der Wirtschaft und in Institutionen maßgeblich sind, nicht, oder nur teilweise möglich wird. Es

gibt noch einen weiteren Aspekt, der bei der Besetzung von Führungspositionen fast keine Rolle spielt: Ist die Person überhaupt persönlichkeitspsychologisch in der Lage, den Aufstieg zur Führungskraft zu bewältigen. Wer kennt nicht jene Konstellationen, in der eine Person den Aufstieg menschlich nicht bewältigt, überheblich oder größenwahnsinnig wird und mit den Mitarbeitern dementsprechend auch umgeht. Wie sich das auf die Mitarbeiter, deren Motivation und Verhalten auswirkt kann sich jeder vorstellen. Daraus muss es eine Folgerung geben: In allen Bildungsveranstaltungen, die sich curricular mit der Aus- und Weiterbildung von (zukünftigen) Führungskräften beschäftigen, soll ein durchaus - wesentlicher Teil der Zeit in die - im engeren und im weiteren Sinne Persönlichkeitsbildung - investiert werden. Selbsterfahrung, Introspektion, Selbstreflexion, Emotionsmanagement, Körpersprache und Selbstwirksamkeit müssen Bestandteile der Curricula werden. Natürlich werden dadurch die Ausbildungszeiten länger. Denn: Es ist wesentlich leichter und kürzer ein paar Techniken oder Definitionen an die Lernenden weiterzugeben, als ihnen die Möglichkeit zu offerieren, sich in ihrem Sein, so wie sie als Persönlichkeit sind, besser wahrnehmen zu lernen. Dies erfordert nämlich Zeit, manchmal mehr Zeit als man glaubt zur Verfügung zu haben. Auf der anderen Seite ist die Wahrscheinlichkeit mehr als groß, dass Menschen gerade durch mehr Sensibilisierung auf sich selbst auch eine Sensibilisierung in Richtung anderer (z.B. auf ihre Mitarbeiter) entwickeln und dadurch diese auch „besser“ führen können. Kehren wir zum Schluss wieder zum Stilmittel „Definitionen“ zurück: Die Führungspsychologie nennt im Zusammenhang von Mitarbeiterführung auch gerne den Begriff der Autorität: Die Möglichkeit Einfluss auf andere Personen auszuüben und den eigenen Willen durchzusetzen. Mit Autorität verbinden sich also immer auch „Herrschaftsansprüche“. Es sind mehrere Formen der Autorität zu unterscheiden. Da wäre einmal die „Positionale Autorität“, bei der die Position, der Rang, der Berufstitel im Vordergrund steht, dann gibt es die „Funktionale oder professionelle Autorität“, die auf

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Top-Thema nachweisbarer Sachkunde beruht und schließlich noch die „Personale Autorität“, bei der der Anspruch auf Autorität durch personengebundene Merkmale wie Leistung, Wissen, Erfahrung aber auch Alter begründet wird. Diese Formen der Autorität sind oft nicht voneinander abzugrenzen, sie überlagern sich oder gehen ineinander über. Im Zusammenhang mit Mitarbeiterführung ist Autorität natürlich auch mit einem Herrschafts- oder angenehmer formuliert - mit einem Führungsanspruch verbunden Dieser Anspruch muss von den „Geführten“ als legitim anerkannt werden. Nach außen wird dies meist - schon aus Eigeninteresse - auch geschehen. Wie die jeweilige Führungskraft als Autorität auch innerlich anerkannt und respektiert wird, ist allerdings eine andere Sache. Und da können wir durchaus noch eine vierte Form der Autorität ins Spiel bringen, nämlich die psychologische Autorität. Das ist jene Autorität, die sich durch jene Kompetenzen auszeichnet, die eine echte Persönlichkeit ausmachen: Situationsorientiertes Führen von Mitarbeitern unter - im Rahmen des

Möglichen - Berücksichtigung personsspezifischer Eigenheiten, Führen von Mitarbeitern das gekennzeichnet ist von gegenseitigem Respekt und Führen von Mitarbeitern, das auch einhergehen muss, mit der eigenen Echtheit und Transparenz. Auch wenn all diese Überlegungen zur Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sehr utopisch sein mögen, ist es doch sinnvoll sich darüber einmal Gedanken zu machen - und sei es nur deshalb, weil man an einer Optimierung des Mitarbeiterverhaltens größtes Interesse hat. „Das Sein des Einen hat immer Einfluss auf das Sein des Anderen“. Autor: Dr. Enrique Grabl Leiter des Instituts für Hochschuldidaktik und Human Resources an der Fachhochschule Campus02 Der Autor studierte Psychologie, Unterrichtswis-

Dr. Enrique Grabl Leiter des Instituts für Hochschuldidaktik und Human Resources an der Fachhochschule Campus02 senschaften und Psychotherapie in Graz, Wien und USA (Stanford). Er ist seit über dreißig Jahren als Lehrender(Universität, Erwachsenenbildung und in der Wirtschaft) tätig. Bis zu Übernahme des IHD war er Professor für Pädagogische Psychologie an der Berufspädagogischen Akademie (heute Pädagogische Hochschule) in Graz. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt seit Mitte der 80iger Jahre in Bereich der Didaktik. Er ist Staatspreisträger für Erwachsenenbildung (Didaktikausbildungsmodell), Neben seiner Tätigkeit als Psychologe ,Unterrichtswissenschaftler und Lehrender führt er in Graz eine Praxis für Psychotherapie.

Call for Papers Themenschwerpunkt: Life Cycle Management in WINGbusiness 02/2013 Beschreibung Für die Ausgabe 02/2013 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Life Cycle Management“ einzureichen. Immer kürzere Entwicklungszyklen und der ständige Kostendruck führen dazu, dass Life Cycle Management als einer der wichtigsten Managementansätze im Engineering gilt. Wird der gesamte Lebenszyklus eines Produktes (Dienstleistung) bereits in der Planung und im Herstellungsprozess berücksichtigt, lassen

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sich sowohl ökonomische als auch ökologische Ziele gleichzeitig erreichen. Der Themenschwerpunkt „Life Cycle Management“ beschäftigt sich mit der Bewertung und Evaluierung von Lebenszykluskosten und soll auch aktuelle Entwicklungen und Visionen aufzeigen. Von Interesse sind Arbeiten zu aktuellen Fragestellungen, Problemen, Lösungsansätzen und empirischen Untersuchungen im Bereich des Life Cycle Managements (Life Cycle Costing, Life Cycle Assessment, Life Cycle Engineering, Life Time Management).

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/fileadmin/wingbusiness/medien_folder oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. DieErgebnissedesReviewswerdendem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 30.04.2013

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Top-Thema

Foto: Freudenthaler Training - Coaching - Mediation, Salzburg

Alfred Freudenthaler

Wie Coaching in der Praxis funktioniert Coaching als Instrument der Personalentwicklung ist in aller Munde. Doch dadurch wird der Begriff „Coaching“ bereits inflationär verwendet. Nicht mehr nur Top-Führungskräfte gehören dabei zur Zielgruppe, sondern zunehmend auch Führungskräfte der unteren Ebenen, Fachexpert/-innen und jüngere Nachwuchskräfte. Auch der Anteil der Selbstzahler steigt. In der Praxis zeigt sich, dass für den Erfolg eines Coachings bestimmte Voraussetzungen erforderlich sind, die sowohl die beteiligten Personen als auch die Rahmenbedingungen betreffen. Die Coachingarbeit erfolgt in erster Linie im beruflichen Kontext, wobei der Coach den Coachée (die zu coachende Person) dazu anregt, selbst die geeigneten Lösungen zu finden. Der Coach gibt also keine Ratschläge, sondern ist Experte für den Prozess, der ziel- und lösungsorientiert Hilfe zur Selbsthilfe leistet. Der Coachée ist Experte für den Inhalt. Nachdem der Coaching-Markt schon sehr unübersichtlich geworden ist (jede/r kann sich Coach nennen!), werden bestimmte Qualitätskriterien immer wichtiger.

Geschichte In den 80er Jahren wurde der Begriff „Coaching“ von den USA nach Europa transportiert. Darunter war zu verstehen, dass Führungskräfte weniger Vorgesetzte/r als eben Coach der Mitarbeiter/-innen sein sollten. Nun, die Bandbreite der Interpretationen war entsprechend groß. Die gute Absicht war sicherlich, durch eine offenere Art von Führung, die auf Prinzipien wie Vertrauen und Delegation beruhte, mehr Eigenverantwortung bei den Mitarbeiter/-innen zu generieren. Auf der anderen Seite entwickelte sich eine Coaching-Szene, in der freiberufliche Coachs vorwiegend mit Führungskräften arbeiteten, oft auch unter Begriffen wie „Einzelberatung“ oder „Führungs-Supervision“. Aus meiner persönlichen Sicht war Coaching zu

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jener Zeit mehr ein Geben von Tipps und guten Ratschlägen als die heute gerne zitierte „Hilfe zur Selbsthilfe“. Alles Coaching…? Dass der Begriff heute für vieles herhalten muss, zeigen Bezeichnungen wie z. B. „KfZ-Coach“ (Auto-Werkstatt), „Facility Coach“ (Hausbetreuung) oder „Calory Coach“ (Ernährungsberatung). Wie kommt nun die zu coachende Person zum passenden Coach? Google erleichtert es auch nicht gerade, beim Begriff „Coaching“ kommen rund 270 Millionen Treffer, bei „Business Coaching“ sind es sogar noch um ca. 100 Millionen mehr! Die Einschränkung auf „Coaching Österreich“ bringt auch noch ca. 8 Millionen

Treffer – damit jedem Österreicher seinen Coach… Aus der Erfahrung gibt es drei erfolgversprechende Wege, „seinen“ Coach zu finden: 1. Über Empfehlung von Kolleg/-innen oder Freund/-innen bzw. über persönliche Kontakte. 2. Über das Internet: nach entsprechender Recherche, die sich durchaus als aufwändig gestalten kann (siehe oben). Vertrauen Sie hier ruhig auch Ihrer Intuition! 3. Über einen internen CoachingPool: die meisten größeren Organisationen verfügen mittlerweile über einen Coaching-Pool. Dabei haben die internen HR-Expert/-innen die Vorauswahl getroffen, die potentiellen Coachées können sich daraus einen Coach aussuchen oder die HR-Abteilung übernimmt das für sie.

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Top-Thema In jedem Fall muss die Beziehungsebene zwischen Coach und Coachée stimmen, damit vertrauensvolles Arbeiten möglich wird. Professionelle Coachs bieten daher in der Regel ein (meist kostenloses) Erstgespräch an. Was versteht man also unter Coaching? „Coach“ bedeutet im Englischen „Kutsche“. „Coaching“ heißt demnach so viel wie „mit der Kutsche fahren“. Das beschreibt metaphorisch einen abgeschlossenen Raum, in dem zwei Menschen vertrauensvoll miteinander reden können, während sie gleichzeitig von A nach B kommen. Rauen (2003, S. 3) beschreibt Coaching als einen interaktiven, personenzentrierten Beratungs- und Betreuungsprozess, der sowohl berufliche als auch private Inhalte umfassen kann, wobei die berufliche Rolle des Gecoachten und das daraus resultierende Anliegen im Vordergrund steht. Von Sassen und Vogelauer (2005, S. 6) meinen, dass die Coaching-Arbeit die Berufswelt des Kunden mit persönlichen Aspekten verbindet. Looss (2006, S. 17) definiert Coaching als personenzentrierte Einzelberatung mit Führungskräften, wobei die Themen und Ziele überwiegend auf die Arbeitswelt und die Berufsrolle des Klienten bezogen sind. Coaching bezieht sich also insgesamt auf berufliche und/oder private Themen und Anliegen, wobei der Fokus überwiegend im beruflichen Kontext zu sehen ist. Ein weiteres Merkmal ist die Arbeit auf der Prozessebene, d. h. der Coach liefert keine Rezepte und Lösungsvorschläge, sondern regt den Kunden an, selbst Lösungen zu finden (vgl. Rauen 2003, S. 3). Der Coach ist hier als Begleiter zu sehen, der Experte ist für den Prozess und ziel- und lösungsorientiert Hilfe zur Selbsthilfe leistet. Der Kunde wiederum ist Experte für den Inhalt. Dies ist ein wesentliches Unterscheidungskriterium zur reinen Fachberatung, bei welcher der Berater als Experte sein Wissen dem Kunden in Form von fachlichen Analysen, Empfehlungen und Ratschlägen zur Verfügung stellt. Coaching findet statt auf der Basis von gegenseitigem Vertrauen, Akzeptanz und Freiwilligkeit (vgl. Rauen 2003, S. 3). Daher ist ein angeordnetes

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Coaching in der Regel wenig erfolgversprechend – der Gecoachte soll das Coaching auch wollen. Coaching ist keine Psychotherapie, daher sind psychische Erkrankungen, Suchtkrankheiten oder die Betrachtung der gesamten Lebensgeschichte nicht Themen im Coaching (vgl. Rauen 2003, S. 5). Vielmehr richtet sich Coaching an psychisch gesunde Menschen, ein seriöser Coach wird bei Auftauchen von Krankheitsbildern das Coaching beenden bzw. den Kunden an eine geeignete Stelle (Psychotherapeuten, Ärzte, medizinische Einrichtungen) verweisen. Weitere Begriffe, mit denen Coaching mitunter vermengt wird, sind Supervision und Mentoring. Während die Methoden bei Coaching und Supervision durchaus Ähnlichkeiten aufweisen, kommt Supervision eher im Non-Profit-Bereich, bei Therapeuten und Beziehungsarbeitern zum Einsatz (vgl. Rauen 2003, S. 7). Beim Mentoring unterstützt ein älterer/erfahrener Mitarbeiter einer Organisation einen jüngeren/weniger erfahrenen Mitarbeiter derselben Organisation dabei, sich z. B. in einer neuen Funktion zurecht zu finden. Er spielt Pate und Förderer, gibt Informationen und Hinweise (vgl. von Sassen und Vogelauer 2005, S. 23). Coaching ist also eine eigenständige Beratungsform, die sich deutlich von anderen gängigen Beratungsformen abgrenzt.

Was sind Erfolgsfaktoren für Coaching?

Wie läuft ein Coaching ab?

Wie kann dennoch eine tragfähige Basis hergestellt werden? (evtl. ist ein Dreiergespräch mit der zuständigen Führungskraft sinnvoll).

Vogelauer (in Vogelauer 2005, S. 29) definiert folgende Phasen im Coaching:

1. Coaching-Haltung des Coachs, das bedeutet z. B.  Aufmerksame Wahrnehmung: Welche Reaktionen lösen einzelne Interventionen beim Coachée aus?  Wertschätzung: keine persönlichen Bewertungen vornehmen, sondern die Situation von außen betrachten (beschreibend).  Forscherhaltung: Interesse an der Welt des Coachée haben.  Enthaltsamkeit: sich zurückhalten mit guten Tipps und Rat-Schlägen.  Zielorientierung: jede Intervention soll das Coaching-Ziel berücksichtigen.  Förderung der Ressourcen des Coachée: besondere Fähigkeiten sowie positive Erfahrungen mit ähnlichen Erfahrungen (re-)aktivieren.  Umsichtigkeit: wie wirken sich angedachte Lösungen auf die Umwelt des Coachée aus, was ist der Preis der Zielerreichung? 2. Motivation des Coachée:  Kommt der Coachèe freiwillig ins Coaching?  Wenn nicht: Hier gibt es oft die Tendenz zur Überanpassung oder zum Widerstand. Die entscheidende Frage lautet:

Abb. 1: Die fünf Phasen des Coaching, Quelle: Vogelauer (in Vogelauer 2005, S. 29)

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Top-Thema  Wieviel Energie und Zeit für das Bearbeiten seines Anliegens ist der Coachée bereit zu investieren? 3. Klarheit und Transparenz der Vereinbarungen:  Formaler Vertrag: hier werden die Rahmenbedingungen festgelegt, z. B. wann, wie oft, wo, Ziel, Kosten etc.  Psychologischer Vertrag: hier geht es um (oft unausgesprochene) Themen wie Werte, die Bereitschaft sich einzulassen, Erwartungen/Befürchtungen, Grenzen und Tabu-Zonen etc. 4. Organisationskultur: Wenn Coaching in der Organisation als „Nachhilfe für Verlierer“ betrachtet wird und als Beseitigung von Schwächen, wird sich das negativ auf die Coaching-Nachfrage auswirken. In jenen Organisationen, wo Coaching als selbstverständliches Instrument der Personalentwicklung etabliert ist, gibt es die Befürchtung kaum, dass die Inanspruchnahme eines Coachings als Zeichen von Schwäche gilt. Methoden im Coaching Begibt man sich auf die Suche nach Literatur über Coaching, findet man viele Regalmeter mit Büchern, die vorwiegend Methoden im Coaching beschreiben. Die überwiegende Mehrheit dieser Methoden lässt sich jedoch auf zwei Grundpfeiler reduzieren: Fragen & aktiv zuhören. Fragen im Coaching, z. B.:  Fragen nach Unterschieden: Wann ist es weniger schlimm?  Skalierungsfragen: auf einer Skala 1 – 10: Wie würden Sie alles in allem im Moment Ihre berufliche Zufriedenheit einschätzen? … Was könnten Sie dazu beitragen, 1 Punkt nach oben zu kommen?  Hypothetische Fragen: Nur mal angenommen, Sie hätten eine Lösung, was wäre dann anders?  Zirkuläre Fragen: Wenn ich Ihren Kollegen fragen würde, wie er über

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Sie denkt, was würde er vermutlich antworten?  Ressourcen- und lösungsorientierte Fragen: Wie haben Sie ähnliche Situationen in der Vergangenheit bewältigt? Welche Ihrer Fähigkeiten war dabei besonders nützlich?  Paradoxe Fragen: Was könnten Sie tun, um Ihre Situation weiter zu verschlimmern? Aktiv zuhören: Das bedeutet, da zu sein, sich in den anderen hinein versetzen können und von Zeit zu Zeit das Gehörte sinngemäß wiederzugeben, um so gut es geht in die Gedankenwelt des anderen einzutauchen. Kann eine Führungskraft Coach ihrer Mitarbeiter/-innen sein? Nein, nicht im Sinne eines externen Coachs, da sehr schnell ein Interessenskonflikt entstehen kann und die/der Mitarbeiter/-in unter Umständen nicht die gewünschte Offenheit zeigt. Aber: jede Führungskraft ist ja auch Personalentwickler/-in – und im Rahmen dieser Funktion bietet es sich an, bei bestimmten Themenstellungen mit Hilfe der oben beschriebenen Methoden (Fragen & Zuhören) zu arbeiten. Häufig werden das Themen sein, wo Mitarbeiter/-innen neue Aufgaben übernehmen oder mit besonderen Herausforderungen konfrontiert sind. Im Umgang mit den Mitarbeitenden lassen sich folgende Führungsfunktionen unterscheiden:  Leitung: hier gibt die Führungskraft z. B. Anweisungen, trifft Entscheidungen oder kontrolliert die erledigten Arbeiten.  Beratung: als Fachexpert/-in gibt die Führungskraft Erklärungen oder auch Ratschläge, wie etwas zu erledigen ist.  Entwicklung: die Führungskraft leistet Hilfe zur Selbsthilfe, indem sie z. B. die Mitarbeitenden auffordert, eigene Lösungsvorschläge für eine bestimmte Aufgabenstellung auszuarbeiten.  Teammitglied: hier arbeitet die Führungskraft selbst im operativen Bereich mit. Das bedeutet also, dass die Führungskraft im Rahmen ihrer Entwickler-

funktion mit Coaching-Tools arbeiten kann mit dem Ziel der Mitarbeiterförderung - jedoch nicht als Coach wie ein professioneller externer Coach. Was darf von einem Coach erwartet werden?  Qualität, z. B.: eine entsprechende Coaching-Ausbildung, Gewerbeberechtigung (Lebens- und Sozialberatung oder Unternehmensberatung), Verbandszugehörigkeit, ISO-Zertifizierung (ISO 17024), Referenzen, Empfehlungen, Klarheit und Transparenz (schriftlicher Coaching-Vertrag), Prozess- und Zielorientierung, kostenloses Erstgespräch,…  Erfahrung, z. B.: als Coach, als Führungskraft, in der Branche, in der Organisationsform (KMU’s vs. Großkonzerne), Lebenserfahrung,…  Vertraulichkeit, Vertrauen, Sympathie als Grundbedingung. Mögliche Fallen und Hürden im Coaching  Beim Coach: Verlassen der Coaching-Haltung, z. B. gibt er gute Tipps und Rat-Schläge, bewertet oder arbeitet nicht prozessorientiert.  Beim Coachée: Überangepasst oder Widerstand (v. a. bei unfreiwilligem Coaching), das eigentliche Coaching-Ziel ist verdeckt – es wird an Nebenschauplätzen gearbeitet, Coachée ist allgemein passiv und trägt wenig bei zum Gelingen des Coachings.  Bei der Organisation: wie wird Coaching allgemein gesehen? Weiters ist die Frage zu klären, ob und wie die Führungskraft eingebunden werden soll und wie die Informationskanäle laufen. Ausblick Künftig werden im Coaching noch mehr technische Hilfsmittel wie z. B. Skype, Chatrooms etc. zum Einsatz kommen. Eine weitere Differenzierung wird stattfinden bei den Coachées – hier wird es altersgerechte Angebote geben, aber auch spezielle Coachingformen für bestimmte Branchen oder auch für verschiedene Berufe und Funktionen.

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Top-Thema Zudem wird die Professionalisierung der Coaching-Branche fortgesetzt durch weitere Vereinheitlichung von Qualitäts- und Ausbildungsstandards. Coaching verfolgt das Ziel, einerseits Komplexität zu reduzieren, aber andererseits die Zahl der Möglichkeiten zu erhöhen. Coaching schafft mehr Klarheit, fördert die Kompetenzen und bewirkt Motivation. Und Coaching regt Lösungen an, überprüft die Auswirkungen dieser Lösungen und unterstützt den Coachée dabei, gestärkt die Umsetzung anzugehen. Coaching ist Entwicklungs-Unterstützung – mit einem (externen oder internen) Coach als Sparring-Partner. Literatur:  Looss, Wolfgang (2006). Unter vier Augen: Coaching für Manager. Bergisch Gladbach: Andreas Kohlhage (5. Auflage)  Rauen, Christopher (2003). Coaching. Göttingen: Hogrefe

 Vogelauer, Werner (2005). Der CoachingProzess. Die Phasen und ihre praktische Umsetzung. In: Vogelauer, Werner [Hg.] (2005). Coaching-Praxis. Füh r ung sk rä fte professionell begleiten, beraten, unterstützen. München: Luchterhand (5. Auflage). S. 29 – 42  Von Sassen, Hans & Vogelauer, Werner (2005). Coaching – ganzheitlich gesehen. Voraussetzungen – Konzepte – Praxisergebnisse. In: Vogelauer, Werner [Hg.] (2005). Coaching-Praxis. Führungskräfte professionell begleiten, beraten, unterstützen. München: Luchterhand (5. Auflage). S. 1 – 28

Alfred Freudenthaler, MSc Freudenthaler Training - Coaching - Mediation, Salzburg Autor: Alfred Freudenthaler, MSc Jahrgang 1957, war langjähriger Leiter der Personalentwicklung bei Wüstenrot, ist seit 1994 selbständig als Coach, Seminarleiter und Mediator. Als Senior Coach und Lehrcoach (ACC) arbeitet er für verschiedene Organisationen im In- und Ausland. Er absolvierte ein Master Studium für Coaching & Organisation Development und ist Gründungsmitglied der Coaching-Plattform coaches.at.

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Interview mit Hubert Knafl, Andritz Gruppe

Betriebsklima als Asset beim Mitarbeiter- Recruiting

Sie sind Vice President Human Resources der Andritz Gruppe und somit für das Personalwesen eines Konzerns mit fast 23.000 Mitarbeitern verantwortlich. Dies ist eine sehr verantwortungsvolle Position. Welche Aufgaben zählen in dieser Position zu Ihren Hauptaufgaben im Unternehmen?

können. Im internen Recruiting berate ich das Management bei der Besetzung von globalen Schlüsselpositionen. Mit sehr vielen Leitern unserer internationalen Standorte arbeite ich intensiv zusammen. Derzeit ist die Einbindung in derartige Aktivitäten in China oder auch in Deutschland besonders hoch.

Als Leiter der globalen Human Resource Aktivitäten der Andritz Gruppe mit derzeit ca. 17.800 Mitarbeitern/innen bin ich einerseits für den reibungslosen Ablauf unterschiedlicher HR Prozesse (z.B. Internes Recruiting, Succession Planning, Expatriate Management,…) zuständig.

Das diesmalige Thema unseres WINGBusiness ist Betriebssoziologie: Wie würden Sie aus Ihrer Sicht/der Sicht von Andritz das Thema Betriebssoziologie definieren? Wodurch unterscheidet sich Ihrer Meinung nach die Betriebspsychologie von der allgemeinen Psychologie?

Auf der anderen Seite bin ich auch direkter Ansprechpartner für HR Themen aus den Business Areas Feed& Biofuel sowie Separation. Die Hauptaufgaben unseres Teams bestehen darin, über eine strukturierte Entwicklung unserer Mitarbeiter/innen (Talent Management) dafür zu sorgen, dass Führungskräfte aber auch Spezialisten zeit- und kompetenzgerecht der Organisation zur Verfügung gestellt werden

Für mich ist die Betriebssoziologie ein Teil der allgemeinen Soziologie. Die Betriebssoziologie regelt die Interaktionen innerhalb einer Organisation und erarbeitet Lösungsvorschläge für zum Beispiel folgende Fragen: Wie agieren Menschen miteinander? Wie beeinflusst die Aufbau – und Ablauforganisation die Zusammenarbeit? Wie erkennt man rechtzeitig falsche organisatorische Strukturen, die zu

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schlechten Ergebnissen führen? Die Betriebssoziologie hat zum Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation zu unterstützen und zwischenmenschliche Beziehungen bestmöglich zu gestalten. Welchen Stellenwert hat für Sie persönlich das Thema der Betriebssoziologie? Die Betriebssoziologie spielt für mich persönlich eine große Rolle. Sie ist nicht nur für die Organisation an sich von großer Bedeutung, sondern auch für den / die einzelne/n Mitarbeiter/in. Vor allem, wenn man bedenkt, dass Mitarbeiter/innen einen großen Teil des Tages am Arbeitsplatz verbringen. Ein essentieller Bestand eines gesunden Unternehmens ist das Betriebsklima. Wie würden Sie persönlich den Begriff Betriebsklima definieren? Das Betriebsklima ist meiner Meinung nach das Ergebnis der Aktivitäten einer Organisation, die innerbetrieblichen Abläufe mit den Bedürfnissen der in

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Top-Thema dieser Organisation agierenden Menschen bestmöglich in Einklang zu bringen. Für mich setzt sich das Betriebsklima aus zahlreichen Komponenten zusammen, die sich beispielsweise mit folgenden Fragen beschäftigen: Wie ist das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten aber auch zwischen den Mitarbeitern untereinander? Wie wird Wissen gesammelt, dokumentiert, weiter gegeben? Wie stark ist das soziale Netzwerk unter den Mitarbeitern/innen entwickelt? Besteht eine positive Konfliktkultur im Falle von Störungen (Mobbing etc….) Wie stark ist die Loyalität der Mitarbeiter/innen zum Unternehmen und daraus abgeleitet, wie hoch ist die Fluktuation der Belegschaft? Welche Erfolgs- bzw. Leistungserwartungen bestehen im Unternehmen? Welchen Stellenwert haben die Sorgfaltspflichten des Arbeitgebers gegenüber den Arbeitnehmern? Wie beschreiben Sie das Betriebsklima bei Andritz einem Außenstehenden? Als langjähriger Mitarbeiter von Andritz würde ich das Betriebsklima als sehr gut beschreiben. Es herrscht meiner Meinung nach eine positive Atmosphäre sowie eine starke Verbundenheit der Mitarbeiter/innen zum Unternehmen. Auch glaube ich, dass die Mitarbeiter/innen untereinander im Regelfall ein positives Beziehungsgeflecht entwickelt haben. Letztes Jahr haben wir unter den 1772 Mitarbeitern/innen am Standort in Graz eine Befragung – auch zum „erlebten“ Betriebsklima - durchgeführt. Eine äußert hohe Beteiligung an dieser Umfrage lässt auf ein repräsentatives Ergebnis schließen. Dieses zeigt, dass die meisten Mitarbeiter/innen sehr große gegenseitige Unterstützung und positive Zusammenarbeit feststellten und ein sehr positives Klima wahrnehmen. Auch das Echo auf die Einladung zu unserem 150 jährigem Firmen-Jubiläum („ANDRITZ Family Day“)

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war außerordentlich hoch. Insgesamt konnten wir ca. 4000 Gäste begrüßen. Ich denke, dies untermauert das gute Betriebsklima und zeigt die Verbundenheit der Mitarbeiter/innen und auch derer Angehörigen mit dem Unternehmen. Auch unser Standort in China hat im Jahr 2012 ein Firmenjubiläum gefeiert. Belegschaftsaktivitäten im Zusammenhang mit diesem Jubiläum lassen ebenfalls auf ein äußerst positives Betriebsklima schließen. Auf welche Punkte betreffend des positiven Betriebsklimas bei Andritz sind Sie besonders stolz?

auf Menschen einzugehen, Gefühle anderer zu erkennen und zu akzeptieren. Ein sachlicher Umgang mit Kritik und Fehlern fördert ein positives Klima. Negativen Tendenzen rechtzeitig entgegen zu steuern ist eine wichtige Aufgabe, die das Betriebsklima positiv beeinflusst. Welche Erfahrungen konnten Sie mit Wirtschaftsingenieuren machen? Inwiefern können Wirtschaftsingenieure zu einem positiven Betriebsklima beitragen?

Stolz bin ich auf den grundsätzlich positiven, auf Erfolg ausgerichteten Spirit in unserer Organisation. Der über viele Jahre hinweg gegebene wirtschaftliche Erfolg macht stolz und beflügelt die Mitarbeiter/innen.

Generell haben wir gute Erfahrungen mit Wirtschaftsingenieuren/innen. Ich schätze deren breiten Ausbildungshorizont. Ich denke aber, dass Beiträge zu einem positiven Betriebsklima eher unabhängig von der Ausbildung sind. Aus diesem Grund legen wir im Rahmen des Auswahlprozesses starken Wert auf die Persönlichkeit der Bewerber/innen.

Wodurch unterscheidet sich das Betriebsklima bei Andritz gänzlich von anderen Unternehmen? Inwiefern gibt es Unterschiede zwischen dem Betriebsklima bei Andritz Österreich und den anderen weltweiten Standorten?

Im Recruitingprozess bewirbt die Firma Andritz aktiv das positive Betriebsklima im Unternehmen. Welche Erfahrungen konnten Sie hierbei bereits in einem frühen Stadium der Personalentwicklung machen?

„Politische Machtspiele“ zwischen Mitarbeitern/innen sind aus meiner persönlichen Wahrnehmung selten. Der gemeinsame Erfolg wird als wichtiger gesehen als der Erfolg des Einzelnen. Diese Merkmale kennzeichnen das Unternehmen Andritz. Die zwischen den Ländern bestehenden kulturellen Unterschiede werden meiner Meinung nach sehr erfolgreich überbrückt. An den meisten Standorten ist die Verbundenheit der Mitarbeiter/innen zum Unternehmen ähnlich stark ausgeprägt wie hier in Österreich.

Sehr oft diskutiere ich mit Bewerbern/ innen die Frage, welche Kriterien bei der Auswahl für eine neue Stelle für sie / ihn am wichtigsten sind. Neben einem anspruchsvollem Arbeitsinhalt und der Möglichkeit für persönliche Entfaltung und berufliche Entwicklung wird das Betriebsklima von Bewerbern/innen sehr oft an oberster Stelle genannt. Elemente wie Standort des Unternehmens, die Branche oder auch das Gehalt werden sehr häufig nicht als entscheidende Auswahlkriterien gereiht.

Das Betriebsklima eines Unternehmens ergibt sich als Folge zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den objektiv vorgefunden Arbeitsbedingungen. Was sind Ihrer Meinung nach die Faktoren für ein positives/negatives Betriebsklima, wie können Mitarbeiter das Betriebsklima persönlich beeinflussen?

Wo sehen Sie noch weitere Ansatzpunkte bzw. Trends in der Betriebssoziologie?

Offenheit, Ehrlichkeit, Spontanität, Kritikfähigkeit aber auch „Courage“ zählen sicherlich zu den Faktoren, die ein Betriebsklima positiv beeinflussen können. Wichtig ist es, bereit zu sein,

Menschen suchen Entfaltungsmöglichkeiten, menschlich wie auch fachlich. Ich merke verstärkt den Wunsch nach einer ausgeglichenen Work-Life- Balance, die Lebensqualität wird heute öfter diskutiert als vor 10 Jahren. Ein weiterer Trend geht in Richtung Diversität. Unterschiedlichkeit in vielerlei Hinsicht (kultureller Hintergrund, Ausbildung, Geschlecht,…) wird sicherlich an Bedeutung gewinnen.

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Top-Thema Wenn nun ein Bewerber auf Sie zukäme, auf welche wichtigen Punkte betreffend des zukünftigen Arbeitgebers (Personalentwicklung, Betriebsklima etc.) würden Sie ihn besonders aufmerksam machen dass er/sie darauf achten solle? Ich empfehle immer eine sorgfältige Abwägung aller Elemente einer geplanten Zusammenarbeit. Der „Fit“ zwischen eigener Person und dem zukünftigen beruflichen Umfeld ist entscheidend. Auch rate ich den Bewerbern/innen, nicht „kurzfristig“ zu denken, sondern immer eine langfristige Perspektive im Auge zu behalten. Herr Dr. Knafl, ich danke Ihnen für das interessante Gespräch! Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Julia Soos

Dr. Hubert Knafl (Vice President Human Resources ANDRITZ Gruppe) Mai 1979 bis Oktober 1984: Simmering-Graz-Pauker AG als Personalsachbearbeiter am Standort in Wien bzw. als Werkspersonalleiter am Standort Graz November 1984 bis August 1992: Metallwerk Plansee GmbH, Reutte in Tirol als Personalreferent Seit September 1992: Andritz AG, Graz

Dr. Hubert Knafl Vice President Human Resources ANDRITZ Gruppe  Bis Dezember 2008: Leiter Human Resources der Andritz AG  Seit Jänner 2009: Aktuelle Funktion als Vice President Group Human Resources.

Leute/Köpfe

Industriewissenschaftliches Forum anlässlich des 70. Geburtstages von Prof. Josef W. Wohinz, am 06. Juni 2013, 16:00 Am 6. Juni 2013 findet das „Industriewissenschaftliche Forum“ in der Aula der Technischen Universität Graz statt. Gefeiert wird dabei auch der 70. Geburtstag von Em. o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Josef W. Wohinz. Er war über 30 Jahre lang Vorstand des Instituts für Industriebetriebslehre und Innovationforschung und war ab 2005 Kurator am Institute of Production Science and Management, eines der Frank Stronach Institute an der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften. Prof. Wohinz trug mit seiner jahrzehntelanger Arbeit wesentlich zur Entwicklung der Techno-Ökonomie an der TU Graz und in Österreich bei. Im Oktober 2011 übergab er seine Lehrstühle an Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Ramsauer. Die Veranstaltung startet um 16.00 Uhr. Neben dem derzeitigen Rektor der TU Graz, Harald Kainz, tragen ehemalige Mitarbeiter und Partner der Institute vor.

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Top-Thema

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Sylvia Müller-Trenk

Teamfähigkeit - eine Schlüsselkompetenz TEAMFÄHIGKEIT – „Toll, ein Anderer macht´s!“ und andere Definitionen

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n nahezu allen Stelleninseraten wird eine zentrale soziale Kompetenz explizit verlangt: Teamfähigkeit. Auf den ersten Blick scheint diese Eigenschaft für sämtliche Berufsbilder eine wesentliche Voraussetzung zu sein. Was aber steckt hinter diesem Begriff? Beim Versuch einer Klärung sollten wir zunächst den Begriff klarer definieren. Wir müssen einerseits zwischen Teamorientierung / Teamfähigkeit und andererseits Teamabhängigkeit unterscheiden. Eine geringe Teamorientierung unterstellen wir Personen, die ausgeprägt autonom und eigenständig arbeiten wollen, die auf die Unterstützung Anderer nicht angewiesen sein wollen. Wir haben es hier mit so genannten „EinzelkämpferInnen“ zu tun. Im Persönlichkeitstest BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, Rüdiger Hossip & Paschen, 2003) heißt es dazu: “… es bedeutet Personen viel, die Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse allein zu tragen. Sie sind der Auffassung, dass Teamarbeit nicht grundsätzlich der Arbeit einzelner überlegen ist. In einer Tätigkeit, die ein hohes Maß selbständiges und von Anderen unabhängiges

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Handeln erlaubt, fühlen sie sich am wohlsten.“… Mit ausgeprägter Teamorientierung werden hingegen Personen beschrieben, die laut BIP Testmanual “… im hohem Maße kooperationsbereit sind und Zusammenarbeit mit anderen Personen als außerordentlich wertvoll empfinden. Weiters setzen sie sich für die Durchsetzung von im Team getroffenen Entscheidungen aktiv ein und sind gerne bereit, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse auf die Gruppe beziehungsweise einzelne Mitglieder zu übertragen oder mit diesen zu teilen.“. Eine hohe Teamorientierung ist etwa dann gefragt, wenn ein Team zur Unterstützung vorhanden ist und dieses über nötige Ressourcen und Kompetenzen verfügt, um positiven Input zu leisten und die berufliche Aufgabe nicht völlig selbständiges Handeln erfordert. Gute Teamfähigkeit und Teamorientierung werden in Summe als sehr positive Eigenschaften bewertet, die Human Ressourcen Manager und ArbeitgeberInnen oft als unabdingbares Kriterium für den jeweiligen Job verlangen.

Teamabhängigkeit hingegen ist wenig positiv konnotiert. Es schwingen hier sofort Eigenschaften wie geringe Durchsetzungsstärke, „kann-nicht-eigenständig-arbeiten“, geringes Selbstbewusstsein und wenig Vertrauen in die eigene Entscheidungskompetenz mit. Dabei sollte die Führungskraft letztlich nicht abhängig von der Teammeinung sein. Sie soll sich Ressourcen des Teams oder der Projektgruppe zunutze machen und Ideen einholen, aber die letzte Entscheidung liegt bei ihr. Wer ist teamfähig? Teamfähige zeichnen sich beispielsweise dadurch aus, dass sie sich gut auf andere einstellen können und auf Kompromisse eingehen. Wichtig ist, dass sie die Bereitschaft mitbringen, von anderen zu lernen und sich von ihnen inspirieren zu lassen. Sie erkennen und akzeptieren verschiedene Charaktere in Teams und können diese Unterschiede für ein gutes Ergebnis nutzen. Wer ist nicht teamfähig? EinzelkämpferInnen leiden oft unter Konkurrenzdruck, fallen durch man-

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Top-Thema

Mag. Sylvia MüllerTrenk Geschäftsführende Gesellschafterin CATRO Personalberatung

tige Unterstützung gegeben ist. Jeder darf seine individuellen Stärken einbringen, wodurch maximale Ideenproduktion und ein optimales Ergebnis gewährleistet sind. Ebenso wird die Gefahr des Mobbings reduziert. Fazit

gelhafte Kommunikation und Kooperation auf und legen keinen Wert auf ein Wir-Gefühl. Es fehlt im Extremfall die Bereitschaft, Erfolge anderer anzuerkennen und daraus zu lernen. Aber auch EinzelkämpferInnen können erfolgreich sein. Sie zeichnen sich durch Autonomie, selbstständiges Arbeiten und Eigenverantwortung aus. Nutzen für ArbeitgeberInnen und MitarbeiterInnen Wer teamfähig ist, trägt einen wesentlichen Teil zu schnellen und erfolgreichen Resultaten bei, da Aufgaben aufgeteilt werden und eine gegensei-

Um beruflich erfolgreich zu sein, ist aber nicht zwangsweise und ausschließlich eine hohe Ausprägung der Teamfähigkeit nötig. Es ist vielmehr von der Stellenbeschreibung bzw. dem Anforderungsprofil abhängig. Während eine Projektmitarbeiterin im Forschungs- und Entwicklungsbereich in der Regel eine hohe Ausprägung an Teamfähigkeit mitbringen muss, ist dies beim Sales Manager, der international tätig ist, nicht unbedingt notwendig. In manchen Berufen, vor allem jenen mit hoher persönlicher Verantwortung - wenn rasche klare Entscheidungen getroffen werden müs-

sen - sind andere persönliche Kriterien vorrangig. Das Tätigkeitsfeld in der Personalberatung ist breit gestreut. Die Angebotspalette hat sich in den letzten Jahren ständig verändert und reicht so von der klassischen Personalberatung, MitarbeiterInnen-Coaching über Headhunting und Karriereberatung bis zu Arbeiten im Personalentwicklungs-, Trainings- und Forschungsbereich. Der Schwerpunkt liegt jedoch nach wie vor auf dem Gebiet der professionellen Personalsuche und –auswahl im Auftrag von Firmen und Organisationen, wobei die Herausforderung bei Schlüsselkräften derzeit in der Personalsuche als in der Personalauswahl liegt. Autorin: Sylvia Müller-Trenk Studium der Psychologie an der Uni versität Graz. 17 Jahre Aufbau und Leitung einer internationalen Personalberatungsfirma. Seit 2006 Geschäftsführende Gesellschafterin der Catro Management Services GmbH., der größten Personalberatung im Süden von Österreich

LEUTE/KÖPFE

Bundesminister Töchterle überreicht Ernennungsurkunde an Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Roland Falb Der Audienzsaal des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung bildete am 24. Jänner den feierlichen Rahmen für die Würdigung von Prof. Dipl.Ing. Dr.techn. Roland Falb, Managing Partner von Roland Berger Strategy Consultants. Wissenschaftsminister Univ.-Prof. Dr. Karlheinz Töchterle überreichte Falb im Rahmen einer feierlichen Zeremonie die Ernennungsurkunde, nachdem ihm durch Bundespräsident Dr. Heinz Fischer der Titel Professor verliehen worden war. Roland Falb war nach seinem Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau Studium zwischen 1983 und 1988, Universitätsassistent und Lehrbeauftragter am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung unter der Leitung von Univ.Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Josef Wohinz. Danach wechselte er zuerst in die Konsumgüterindustrie und danach in die Strategieberatung. Mit der Verleihung der Professorenwürde zeichnet die Republik die herausragenden Leistungen Falbs für die Entwicklung der österreichischen Wirtschaft aus. Seit mehr als zwei Jahrzehnten unterstützt der ausgewiesene Wirtschaftsexperte marktführende Unternehmen bei ihren erfolgreichen Expansionsstrategien in Richtung CEE-Raum. Während seiner gesamten beruflichen Laufbahn blieb Roland Falb bei zahlreichen Veranstaltungen und Vorträgen seiner Alma Mater treu.

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Top-Thema

Foto: Kelag

Interview mit Wolfgang Bacher, Kelag

Erfolgsfaktor Personalmanagement

Herr Bacher, Sie sind Personalleiter der Kärntner Elektrizitäts-AG (Kelag), einem der führenden Energiedienstleister auf Basis erneuerbarer Energien. Der Kelag-Konzern ist mit über 1.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern österreichweit sowie im benachbarten Ausland tätig. Wo sehen Sie veränderte Herausforderungen an das Personalmanagement vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung? Entwicklungen wie die Überalterung der Gesellschaft erfordern eine gezielte qualitative und quantitative Nachfolgeplanung. Ein Talentmanagement zur Identifikation interner Nachwuchskräfte sowie Traineeprogramme sichern langfristig eine qualitativ hochwertige Besetzung der Arbeitsplätze. Die Anforderungen an einen Arbeitsplatz ändern sich auch aufgrund gesellschaftlicher Veränderungen. Die sogenannte „Generation Y“, die seit der Jahrtausendwende in die Unternehmen Einzug hält, ist insbesondere von Wahlmöglichkeiten und Individualismus geprägt. Mittlerweile ist auch die Generation Z angekommen. Diese Generation umfasst sog. „Digital Na-

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tives“, welche Informationsfluten aus unterschiedlichsten Medien selektiv und zum eigenen Nutzen verarbeiten können. Ein bedeutendes Ziel dieser Generation ist die Einkommens- und Lebenslustmaximierung. Die Generation Z weist weniger Bindung zum Unternehmen auf sondern allenfalls zu interessanten Projekten. Auch wenn man diese Generationen mit ihren Charakteristiken nicht exakt am Geburtsdatum festmachen kann, ist eine Personalarbeit erforderlich, die sich auf mehrere Generationen einstellt und die Vorteile dieser Vielfalt nutzt. Multigenerationales Führen wird also nicht nur ein Schlagwort bleiben. Wo sehen Sie dadurch Chancen im Personalmarketing? Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit am Arbeitsmarkt ist es notwendig, sich als attraktiver Arbeitgeber für bestehende und potentielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu positionieren. Dies erfordert auch Initiativen zur Förderung der Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Gerade in Hinblick auf

unterschiedliche Generationen am Arbeitsmarkt, wird ein Wohlfühlen am Arbeitsplatz immer mehr zur Grundvoraussetzung, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Im Rahmen der Personalsuche erhalten dadurch auch Themen wie ein positives Lebensgefühl und Entfaltungsmöglichkeiten eine bedeutende Rolle. Darüber hinaus gewinnen Maßnahmen zur Förderung von Frauen oder zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie immer mehr an Bedeutung. Auch die betriebliche Gesundheitsförderung wird immer wichtiger. Werden diese Initiativen in einem Unternehmen erlebbar, so ist auch die Ansprache potentieller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effektiver. Welchen Stellenwert nehmen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein? Die laufende Weiterentwicklung ist ein strategischer Erfolgsfaktor. Ausbildung nimmt zur Sicherstellung des Facharbeiter-Nachwuchses in der Kelag einen

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Top-Thema ten wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten:

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TOP-Thema

Foto: Fotolia

Martina Weichsler

Teamarbeit an der Universität Herausforderungen und Möglichkeiten am Beispiel der TU Graz Wissenschaftliche Teamarbeit wird auch an Universitäten zunehmend bedeutender. Die Gründe dafür liegen klar auf der Hand. Sie reichen von der Bewältigung steigender gesellschaftlicher Komplexitätsanforderungen, über die Ergänzung von Kompetenzen, die Perspektivenerweiterung bis hin zur Verfolgung strategischer Zielsetzungen – bspw. die Profilbildung mittels Integration über die gesamte wissenschaftliche Wertschöpfungskette von der Grundlagenforschung bis hin zur konkreten Anwendungsentwicklung. Warum aber ist es schwierig, interdisziplinäre Zusammenarbeit in Universitäten zu forcieren bzw. zu unterstützen und welche Herausforderungen, Möglichkeiten und Grenzen gibt es dabei? Der Versuch einer Beantwortung dieser Fragen wird im Rahmen dieses Beitrages unternommen und dabei exemplarisch ein Blick auf die TU Graz geworfen.

B

evor diese Kernfragen behandelt werden können, ist es jedoch erforderlich, zwei Punkte zu klären – einerseits was unter dem Begriff Teamarbeit zu verstehen ist und andererseits welche Rahmenbedingungen Universitäten so besonders machen, wenn es um die Förderung dieser Teamarbeit geht. Ersteres lässt sich definitorisch lösen, indem unter Teamarbeit jene Zusammenarbeit, die durch ein gemeinsames Ziel, Komplementarität der durch die Teammitglieder eingebrachten Fähigkeiten, gegenseitiges Vertrauen und Zusammengehörigkeitsgefühl gekennzeichnet ist, verstanden wird (vgl. Gareis 2006, S. 137). Zweiteres erfordert ein zumindest rudimentäres Verständnis des kulturellen Rahmens von Universitäten. Demgemäß sind Universi-

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täten als Expertenorganisationen bzw. Profibürokratien einzustufen, in deren Zentrum – im sogenannten betrieblichen Kern – die Expertinnen und Experten, also die hochqualifizierten Wissenschafterinnen und Wissenschafter, stehen. Diesen wird ein erhebliches Maß an Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit zugestanden, was aufgrund der Natur von Universitäten erforderlich ist und diesen Expertinnen und Experten höchste Wirksamkeit in ihren einzelnen Forschungsdisziplinen garantiert (vgl. Mintzberg 1982, S. 10f. und Mintzberg 1992, S. 256f.). Diese Eigenständigkeit reicht meist soweit, dass Professorinnen und Professoren selbstständig darüber entscheiden, wann und wo sie arbeiten bzw. wann, wie und ob überhaupt sie

die Ergebnisse ihrer wissenschaftlichen Arbeit publizieren wollen (vgl. Kühl 2007, S. 3) und ob bzw. wie sie bereit sind, sich untereinander abzustimmen (vgl. Mintzberg 1982, S. 11). Somit lassen sich für Teamarbeiten essentielle Zielbildungsprozesse nur schwer in Gang setzen bzw. wird von den Expertinnen und Experten hierzu oftmals auch keine Notwendigkeit gesehen. Loyalität wird auch eher dem Berufsstand entgegengebracht und nicht der Organisation (vgl. Mintzberg 1992, S. 280). Die sich damit ergebende besonders intensiv wirkende Berufsgruppenabgrenzung (vgl. Heimerl 2009, S. 150) verstärkt nochmals bestehende Vorbehalte gegen interdisziplinäre Teamarbeitsformen. So zeigt sich auch eine besonders lose Kopplung (vgl.

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Top-Thema Weick 1976, S. 3ff.) der gelebten Aufbauorganisation von Universitäten, in der Fakultäten mit ihren einzelnen Instituten ohne direkte Möglichkeiten der Beeinflussung nebeneinander bestehen und höchst unterschiedliche fachliche Kulturen aufweisen (vgl. Pellert 2005, S. 52f.).

Zusammenarbeits- bzw. Teamorientierung erst überwunden werden müssen. Aufgrund dieser äußerst speziellen Organisationsform „Universität“, mit ihren spezifischen Merkmalen, wird ersichtlich, dass es für Universitätsleitungen in hohem Maße herausfordernd ist, interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den Wissenschafterinnen und Wissenschaftern zu initiieren bzw. zu forcieren. Deren Interventionsmög-

All diese Rahmenbedingungen lassen den Schluss nahe, dass teamorientierte, interdisziplinäre Zusammenarbeit an Universitäten schwierig

wirksam. Trotzdem, bzw. gerade deshalb, setzt die TU Graz erste Schritte zur zielgerichteten Förderung der internen interdisziplinären Zusammenarbeit. Um den Grundstein dafür zu legen, wurde eigens ein strategisches Projekt definiert (siehe Abbildung). Dies nicht zuletzt deshalb, weil die Überzeugung besteht, dass gerade bei komplexen Forschungsthemen interdisziplinäre Zugangsweisen ein Vielfaches an Output versprechen. Das

Projekt: Interne Kooperation 1

Projektmanagement 1.1

Informationssammlung und Analysen 1.2

Projekt beauftragt 1.1.1 Projekt starten 1.1.2 Projekt koordinieren 1.1.3 Projekt controllen 1.1.4 Projektmarketing 1.1.5 Projekt abschließen 1.1.6 Projekt abgenommen 1.1.7

Planung und Design PM Ausbildung 1.3

Analyse-WS vorbereiten, durchführen und nachbereiten 1.2.1 Dokumentenanalyse Teil 1 durchführen

1.4 PM Ausbildung planen 1.3.1

1.3.2

Analyse-WS vorbereiten, durchführen und nachbereiten 1.2.3

Erstansatz Design PM Ausbildung abstimmen (WS) 1.3.3

1.2.4 Info-WS planen und vorbereiten 1.2.5 Info-WS durchführen 1.2.6 Interviews vorbereiten 1.2.7 Interviews durchführen 1.2.8

1.3.4

Referenzstrukturen erstellen 1.4.3 Referenzstrukturen abstimmen (WS) 1.4.4

Design PM Ausbildung erstellt 1.3.5

Erstansatz Referenzstrukturen abstimmen (WS) 1.4.2

Design PM Ausbildung erstellen

Sensibilisierung bezüglich Teamarbeit

Durchführung Pilot PM-Ausbildungen

1.5 Erstansatz Referenzstrukturen erstellen 1.4.1

Erstansatz Design PM Ausbildung entwickeln

1.2.2

Dokumentenanalyse – Teil 2, durchführen

Erarbeitung Referenzstrukturen

Referenzstrukturen überarbeiten 1.4.5 Referenzstrukturen, Design PM-Ausbildung abstimmen (Führungsdialog) 1.4.6 Referenzstrukturen fertigstellen 1.4.7 Präsentation der Referenzstrukturen vorbereiten und durchführen 1.4.8

Analysebericht erstellen

Referenzstrukturen definiert und präsentiert

1.2.9

1.4.9

1.6 Besprechungskultur analysieren 1.5.1

1.7

Pilot PM-Ausbildungen ankündigen und Anmeldungen administrieren 1.6.1

Leitfaden zur Verbesserung der Besprechungskultur erstellen 1.5.2

Pilot PM-Ausbildungen Projektleiter/innen vorbereiten 1.6.2

Leitfaden zur Verbesserung der Besprechungskultur kommunizieren 1.5.3

Pilot PM-Ausbildung gestartet

Vortrag zum Thema „Team“ planen 1.5.4 Vortrag zum Thema „Team“ durchführen 1.5.5 Best Practices vor den Vorhang planen 1.5.6 Best Practices vor den Vorhang durchführen 1.5.7 Sensibilisierung bzgl. Teamarbeit durchgeführt 1.5.8

Präsentation der Analyseergebnisse vorbereiten und durchführen 1.2.10

Projektconsulting und Coaching von Projekteiter/innen durchführen

1.6.3

Projekte für Projektconsulting auswählen 1.7.1 Projektleiter/innen für Coaching auswählen 1.7.2 Projektconsulting für Projekt 1 gestartet 1.7.3

Pilot PM-Ausbildungen Projektleiter/innen durchführen 1.6.4

Projektconsulting für Projekt 1 durchführen 1.7.4

Pilot PM-Ausbildung Projektauftraggeber/innen vorbereiten 1.6.5

Coaching ausgewählter Projektleiter/innen durchführen 1.7.5

Pilot PM-Ausbildung Projektauftraggeber/innen durchführen 1.6.6

Projektconsulting für Projekt 2 durchführen

Pilot PM-Ausbildung evaluieren und adaptieren 1.6.7

1.7.6 Projektconsulting reflektieren 1.7.7

Pilot PM-Ausbildung abgeschlossen, evaluiert und adaptiert 1.6.8 Referenzstrukturen nach Pilot PM-Ausbildung überarbeiten 1.6.9 IPMA Zertifizierungsvorbereitung planen 1.6.10 IPMA Zertifizierungsvorbereitung-WS durchführen 1.6.11

Analyse abgeschlossen und Analyseergebnisse präsentiert 1.2.11

IPMA Zertifizierung durchführen (pma) 1.6.12

Abbildung: Projektstruktur des strategischen Projektes zur Förderung der internen Kooperation (Quelle: Eigene Darstellung gemeinsam entwickelt mit Roland Gareis Consulting) zu initiieren und zu gestalten ist. Verstärkt wird dies durch den ohnehin wirksamen Umstand, dass Interdisziplinarität von Natur aus nur schwer zu organisieren ist – weisen die verschiedenen Disziplinen doch auch unterschiedliche Sprachen, einen jeweils unterschiedlichen Habitus und ebenso vielfältigste Arbeitsweisen und -rhythmen auf (vgl. Ramge 2011, S. 92). Alles in allem also Aspekte, die durchaus als stark wirkende Barrieren einzustufen sind, die im Sinne der Förderung der

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lichkeiten sind gegenüber einer privatwirtschaftlichen Unternehmensleitung wesentlich geringer. Sie können nicht wie in der Privatwirtschaft üblich, zentrale Vorgaben über die Hierarchie deklinieren – vielmehr müssen sie die Institute für Beteiligung und Unterstützung gewinnen und Überzeugungsarbeit leisten (vgl. Altvater 2007, S. 20), um so Betroffene zu Beteiligten zu machen. Auch an der TU Graz sind all die zuvor skizzierten Spezifika spürbar und

Potenzial dazu ist groß. Immerhin beschäftigt die TU Graz in insgesamt 103 Instituten etwa 2300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ist in sieben Fakultäten – also in jene für Architektur, für Bauingenieurwissenschaften, für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften, für Elektrotechnik und Informationstechnik, für Technische Mathematik und Technische Physik, für Technische Chemie, Verfahrenstechnik und Biotechnologie und jene für Informatik gegliedert.

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Top-Thema Die Fakultäten umfassen zwischen acht und zwanzig Institute, in denen jährlich an einer Vielzahl an Projekten gearbeitet wird. Um bezüglich der innerhalb dieser Projekte stattfindenden Zusammenarbeit bzw. generell zum Thema interne Kooperation zumindest ein Stück weit mehr Klarheit zu erlangen, wurde eine TU Graz-interne Erhebung zum Thema Teamarbeit im wissenschaftlichen Bereich durchgeführt. Diese zeigte, dass - wenn an der TU Graz interdisziplinäre Zusammenarbeiten stattfinden diese im überwiegenden Ausmaß eher mit Kunden-Lieferanten-Beziehungen gleichzusetzen sind. Zusammenarbeiten in interdisziplinären Teams, die durch eine vergemeinschaftete Zielrichtung, Fähigkeiten- bzw. Kompetenzkomplementarität der Teammitglieder Vertrauen und Zusammengehörigkeitsgefühl gekennzeichnet sind, konnten kaum identifiziert werden. Dieses Ergebnis bestätigte auch die von Dilger dargestellten Überlegungen: An den relativ autark organisierten Instituten lässt sich Teamarbeit im engeren Sinne kaum feststellen. Die fachliche Spezialisierung führt zu Arbeitsteilung, die gerade nicht Teamarbeit ist. Zwischen ähnlich Spezialisierten gibt es mehr Wettbewerb und Kontrolle anstatt Teamarbeit. Sofern es überhaupt zu Zusammenarbeiten bzw. Kooperationen in einzelnen Projekten kommt, werden die einzelnen Erfolgsanteile häufig im Vorfeld spezifiziert und in weiterer Folge gesondert erbracht (vgl. Dilger 2001, S. 141). Aufbauend auf diesen vorliegenden Erkenntnissen versucht die TU Graz nun Überlegungen zur Steigerung interner interdisziplinärer Zusammenarbeitsformen voranzutreiben bzw. partizipativ mit ihren Wissenschafterinnen und Wissenschaftern zu entwickeln. Dabei geht es zunächst darum, in Initiativen zur Sensibilisierung bezüglich Teamorientierung, die Attraktivität der Arbeit in interdisziplinären Teams universitätsweit aufzuzeigen, um so möglichst viele Forschende auf die darin liegenden Potenziale und den Wert von kooperativen Arbeitsformen aufmerksam zu machen. Zur Darstellung der an der TU Graz bestehenden Team- bzw. Kooperationsaktivitäten ist unter dem Motto „Erfolgreiche Team-

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arbeit vor den Vorhang“ beispielsweise ein TU Graz-Team Award angedacht. Komplementär dazu werden weitere Möglichkeiten zur Initiierung interdisziplinärer Zusammenarbeiten darin gesehen, Begegnungsräume zu schaffen. Dies kann einerseits bspw. durch Veranstaltungen, in denen die Wissenschafterinnen und Wissenschafter ihre internen Netzwerke ausbauen können aber auch durch das Angebot von virtuellen Netzwerkmöglichkeiten, bspw. in Intranetplattformen, geschehen. Zielsetzung dabei ist es erstens potenzielle Kooperationspartner in möglichst ungezwungenem Rahmen kennenzulernen bzw. wiederzutreffen, zusammenarbeitsorientierte Denkprozesse in Gang zu setzen und in weiterer Folge zusammenarbeitsbehindernde Hemmschwellen abzubauen. Um Barrieren zu verringern und Wissenschafterinnen und Wissenschaftern in der Folge in der Anbahnung und Organisation von interdisziplinären Zusammenarbeitsformen Unterstützung anzubieten, sollen kooperationsunterstützende Referenzstrukturen entwickelt werden. Dadurch soll insbesondere Transparenz und Klarheit rund um die konkreten Gestaltungsmöglichkeiten interdisziplinärer Zusammenarbeit (insbes. in Projekten und Arbeitsgruppen) geschaffen werden, wodurch interdisziplinäre Zusammenarbeit niederschwelliger werden sollte. Haben dzt. bspw. zwei oder mehrere Wissenschafterinnen und Wissenschafter verschiedenster Institute Interesse gemeinsame Forschungsarbeiten zu realisieren, fehlen ihnen bis dato noch leitende Hilfsmittel zur aufbau- wie zur ablauforganisatorischen Eingliederung dieser Initiativen in den universitären Alltag. Auch sind dzt. noch keine - im Rahmen von Teamarbeiten zu übernehmenden - Rollen, im Sinne von Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereichen vorliegend. Durch die Bereitstellung von Referenzstrukturen sollen an Teamarbeit Interessierten einfache Organisationsvarianten angeboten werden, um die geplante gemeinsame Zusammenarbeit von Beginn an möglichst effizient und ohne dadurch verhinderbare Reibungsverluste aufzustellen bzw. in weiterer

Folge zu leben. Durch diese leitenden Organisationsschemata soll es auch gelingen, den Forschenden Kommunikationsmittel bereitzustellen, um ihre Institutsleiterinnen und Institutsleiter von etwaigen institutsübergreifenden Zusammenarbeitsformen zu überzeugen und so von Anfang an Commitment und Vertrauen zu erreichen. Die Referenzstrukturen sollten somit dazu beitragen, die Herausforderungen, die sich aus der zuvor skizzierten Subkulturenthematik ergeben, und der geringen Konnektivität zwischen den einzelnen Instituten zumindest in Teilbereichen ein Stück weit zu verringern. Dazu sind sie als praxisnahe Schemata zu erarbeiten, die es Wissenschafterinnen und Wissenschaftern erleichtert werden, interdisziplinäre Zusammenarbeiten innerhalb bestehender TU Graz-Organisationsstrukturen und -kulturen zu initiieren, zu formieren und zu organisieren. Neben diesen eher auf der Ebene der Organisationsentwicklung wirkenden Überlegungen gilt es aber auch auf der Ebene der Personalentwicklung Interventionen zu setzen. Übergeordnete Zielsetzung dabei ist, die für interdisziplinäre Zusammenarbeitsformen entscheidenden Handlungskompetenzen zu vermitteln, um den Wissenschafterinnen und Wissenschaftern auf der Ebene ihrer eigenen persönlichen Kompetenzen jenes Gefühl der Sicherheit und Souveränität zu vermitteln, das erforderlich ist, um sich auf interdisziplinäre Zusammenarbeitsformen vertrauensvoll einzulassen. Dazu soll ein TU Graz-spezifisches Programm zur Förderung der Projektund Teamkompetenz - evtl. bis hin zu Zertifizierungsoptionen und begleitenden Projektcoachings - entwickelt und implementiert werden. Hintergrundüberlegung dabei ist, dass die Arbeit in Projekten einen grundlegenden Inkubator darstellt, um die interne interdisziplinäre Kooperation bis hin zur Teamarbeit weiter zu stärken. Positiver Nebeneffekt, der neben der gesteigerten Projekt- und Teamkompetenz und somit der persönlichen Employability der einzelnen Teilnehmer/innen erwartet werden kann, ist jedenfalls die Bildung von Netzwerken durch Personen, die an Projekt- und Teamarbeit interessiert sind – wodurch sich sogar

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Top-Thema aus diesem Programm heraus die eine oder andere interdisziplinäre Zusammenarbeit entwickeln kann. Bei all diesen auszugsweise angesprochenen Initiativen ist es von erfolgsentscheidender Bedeutung, dass sie partizipativ - also unter ständiger Einbeziehung von Wissenschafterinnen und Wissenschaftern - entwickelt werden. Einerseits deshalb, um Zielgruppenbedürfnisse zu treffen und andererseits um der eingangs skizzierten Autonomie der Wissenschafterinnen und Wissenschafter Rechnung zu tragen. Universitäre Forschende sind meist in höchstem Maße intrinsisch motiviert und stehen autoritären Vorgaben meist äußerst ablehnend gegenüber, selbst wenn diese mit Anreizsystemen hinterlegt sind. Deshalb ist es bei all den zuvor vorgestellten Initiativen keinesfalls geplant, über den Weg von Vorschriften und Regelungen Verhaltensänderungen der Wissenschafterinnen und Wissenschafter herbeizuführen. In diesem Fall wäre mit deren umfassendem Widerstand zu rechnen – selbst wenn es sich dabei um durchaus sinnvolle Überlegungen und Intentionen handelt (vgl. dazu auch Laske / Meister-Scheytt / Küpers 2006, S. 110). Die leitende Devise lautet somit Partizipation schafft Commitment wodurch eine Vorgehensweise begründet wird, die in einem Projekt, das der Förderung der internen interdisziplinären Zusammenarbeit gewidmet ist, per se verfolgt werden sollte, da dadurch auch bereits kooperatives Probehandeln in Gang gesetzt wird. Sämtliche im Rahmen dieses Beitrages skizzierten Vorhaben scheinen vielleicht also nur auf den ersten Blick trivial und einfach umsetzbar zu sein. Doch mit dem Wissen um die äußerst spezifischen universitären Rahmenbedingungen, scheinen die dargestellten Überlegungen durchaus ambitioniert und lässt sich erkennen, dass jede

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Etappe des dabei zu beschreitenden Weges ein gutes Stück des Zieles darstellt. Literatur: Altvater, Peter: Organisationsberatung im Hochschulbereich – Einige Überlegungen zum Beratungsverständnis und zu Handlungsproblemen in Veränderungsprozessen. In: Altvater, Peter / Bauer, Yvonne / Gilch, Harald (Hrsg.): Organisationsentwicklung in Hochschulen: Dokumentation. 2007, S. 11 – 22. Dilger, Alexander: Was lehrt die Prinzipal-Agenten-Theorie für die Anreizgestaltung in Hochschulen? In: Zeitschrift für Personalforschung, Jg. 15, Heft 2/2001, S. 132 – 148. Gareis, Roland: Happy Projects: Projekt- und Programmmanagement, Projektportfolio-Management, Management der projektorientierten Organisation. 3. Aufl., Wien 2006. Heimerl, Peter: Zur expeditionalen Organisationsentwicklung. Bern 2009 Kühl, Stefan: Von der Hochschulreform zum Veränderungsmanagement von Universitäten – Luhmann-Nacherzählung unter dem Gesichtspunkt der Reformierbarkeit von Universitäten. In: Altvater, Peter / Bauer, Yvonne / Gilch, Harald (Hrsg.): Organisationsentwicklung in Hochschulen: Dokumentation. 2007, S. 1 – 10. Laske, Stephan / Meister-Scheytt, Claudia / Küpers, Wendelin: Organisation und Führung. In: Hanf, Anke (Hrsg.): Studienreihe Bildungs- und Wissenschaftsmanagement. Band 3., Münster / New York / München / Berlin 2006. Mintzberg, Henry: Organisationsstruktur: modisch oder passend? In: Harvard Business manager, 4. Jg., Heft 11, 1982, S. 7 - 19.

Mag. phil. Martina Weichsler, MSc Personal-/Kompetenzentwicklung an der TU Graz Mintzberg, Henry: Die MintzbergStruktur: Organisationen effektiver gestalten. Landsberg / Leech 1992. Pellert, Ada: Die Leitung von Universitäten oder die Herausforderung Hochschulmanagement. In: Welte, Heike / Auer, Manfred / Meister-Scheytt, Claudia (Hrsg.): Management von Universitäten: Zwischen Tradition und (Post-)Moderne. Universität und Gesellschaft – Schriftenreihe zur Universitätsentwicklung, 1. Aufl., München und Mering 2005, S. 51 – 63. Ramge, Thomas: Wie eine Herde Katzen. In brand eins, 13. Jg., 06/2011, S. 88 - 93. Weick, Karl E.: Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. In: Administrative Science Quarterly, Volume 21, Issue 1 (Mar., 1976), 1-19. Autorin: Martina Weichsler Mag. phil; MSc Studien der Erziehungs- und Bildungswissenschaften mit den Schwerpunkten Erwachsenenbildung und Berufspädagogik an der Karl Franzens Universität in Graz und Human Resource Management and Organizational Development an der PEF Privat Universität für Management in Wien. Verantwortlich für den Bereich Personal-/Kompetenzentwicklung an der Technischen Universität Graz; Haupttätigkeitsschwerpunkte strategisches Personalmanagement, Führungskräfteentwicklung sowie Management Development.

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Top-Thema

Foto: Christof Wochesländer

Interview mit Christof Wochesländer, AVL Schweden

Ein Österreicher in Schweden Motivation und Beweggründe für einen Job im Ausland Seit Anfang Juli 2011 sind Sie CFO der AVL in Schweden. Können Sie bitte das Unternehmen AVL Schweden vorstellen? Die AVL in Schweden besteht aus zwei Unternehmen: AVL Nordiska und AVL MTC Motortestcenter. Während AVL Nordiska für die Sparte ITS (Instrumentation & Test Systems) zuständig ist, wird die Sparte PTE (Powertrain Engineering) von AVL MTC abgedeckt. AVL Nordiska gibt es bereits seit 25 Jahren in Schweden, AVL MTC feierte letztes Jahr das zehnjährige Firmenjubiläum. 2008 wurden durch eine Unternehmensakquisition sowohl das Umsatzvolumen als auch die Mitarbeiteranzahl fast verdoppelt. Insgesamt sind etwa 220 Mitarbeiter in Skandinavien für die AVL tätig, der Jahresumsatz beträgt über 50 Millionen Euro. Als CFO bin ich für die kaufmännischen Belange beider Unternehmen hauptverantwortlich. Welche Unterschiede gibt es zwischen der AVL List GmbH in Österreich und der AVL in Schweden? Ein Unterschied sind beispielsweise die flachen Hierarchien in der AVL in

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Schweden. Generell sind die Hierarchien in schwedischen Unternehmen nicht so ausgeprägt, wie zum Beispiel im deutschsprachigen Raum. Der Umgang unter den Mitarbeitern ist informeller als in Österreich. Das vereinfacht vieles. Dafür sind die Entscheidungsprozesse in Schweden anders bzw. teils langsamer: es wird sehr stark auf Konsens geachtet, es bestimmen viele Mitarbeiter bei Entscheidungen mit. Dies macht die Entscheidungsfindung oft nicht einfach und es läuft häufig auf einen Kompromiss hinaus. Natürlich spielt auch die Unternehmensgröße eine Rolle. Die AVL List GmbH in Österreich ist mit über 2.700 Mitarbeitern zehn Mal grösser als die AVL in Schweden. Dieser Unterschied in der Unternehmensgröße spiegelt sich auch in der täglichen Arbeitsweise wider. Wie ist das Unternehmen organisatorisch in die AVL eingegliedert? (AVL ist ja ein „Familienbetrieb“) Das Mutterunternehmen ist die AVL List GmbH in Graz. Sowohl die AVL Nordiska als auch die AVL MTC sind voll konsolidierte Töchterunternehmen der AVL List GmbH. Als Famili-

enunternehmen bzw. als eigentümergeführtes Unternehmen wird in der AVL sehr langfristig und strategisch gedacht. Vergleicht man ein eigentümerorientiertes Unternehmen mit einem Unternehmen, das sich über die Börse finanziert und sich am Kapitalmarkt orientiert, so spielt im eigentümerorientierten Unternehmen die langfristige Planung sowie der langfristige Erfolg eine größere Rolle. Für viele (natürlich nicht alle) börsennotierte Unternehmen ist oft eine kurzfristige Gewinnmaximierung wichtig. Ich persönlich arbeite gerne in einem eigentümerorientierten Unternehmen mit langfristigen Zielsetzungen. Welche Aufgaben zählen zu Ihren Hauptaufgaben im Unternehmen? Als CFO sind meine Aufgaben sehr weit gestreut. Das Erstellen des Jahresabschlusses, Budgetieren, laufendes Reporting und Forecasting zählen ebenso zu meinen Aufgaben wie die Bereiche Steuern, Banken und Finanzierung. Wichtig sind für mich auch die laufende Weiterentwicklung aller Finanzprozesse und die Umsetzung unseren weltweiten Konzernvorgaben.

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Top-Thema Als CFO sehe ich es ebenfalls als meine Aufgabe an, die interne und externe Kommunikation von Zahlen und Ergebnissen bestens zu gewährleisten. Was sind die Dienstleistungen/Produkte von AVL Schweden? Grundsätzlich bietet die AVL in Schweden dieselben Produkte und Dienstleistungen an, die weltweit angeboten werden. Diese sind die Entwicklung und Simulation von Antriebssystemen sowie Prüfstands- und Messtechnik. Die AVL Nordiska bietet hierbei komplette Prüfstandssysteme, Messinstrumente und Prüfeinrichtungen inklusive der notwendigen Serviceleistungen an. Diese Geräte werden an anderen AVL-Standorten produziert, d.h. die AVL Nordiska ist ein Vertriebs- und Serviceunternehmen. AVL MTC Motortestcenter bietet Know-how in der Entwicklung und das Testen von Motoren und Komplettfahrzeugen an. Darüber hinaus ist AVL MTC das Kompetenzzentrum für alternative Brennstoffe (Gas, Ethanol, Biotreibstoffe, etc.) innerhalb der AVL. In Schweden verfügen wir über zehn Prüfstände (hochdynamische Motorenprüfstände wie auch Rollenprüfstände für das Testen von Gesamtfahrzeugen). Auf diesen entwickeln und optimieren wir Motoren für die gesamte skandinavische Fahrzeugindustrie. Gleichzeitig bieten wir auch Engineering-Dienstleistungen wie Kalibration, Konstruktion/Berechnung und Funktionsentwicklung an. Unsere Hauptkunden sind dabei Volvo Cars, Scania Nutzfahrzeuge und die gesamte Volvo Group (Volvo Trucks, Volvo Penta, etc…), die gleichzeitig die größte Unternehmensgruppe in Schweden darstellt. Thema unseres WINGBusiness ist Industrial Sociology - Betriebssoziologie: Wie würden Sie aus Ihrer Sicht/der Sicht von AVL Schweden das Thema Betriebssoziologie definieren? Die Betriebssoziologie analysiert und kategorisiert Strukturen und Verhältnisse innerhalb einer Organisation: wie arbeiten und leben Menschen in einem Betrieb zusammen. Für mich als Österreicher ergeben sich mit meiner Tätigkeit in einer schwedischen Organisation auch besondere Aspekte: wie

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arbeitet man in Schweden zusammen, wo liegen die Unterschiede bzw. die Gemeinsamkeiten im Vergleich zu Österreich. Ein Unterschied ist sicherlich der Umgang mit Kindern und Familie in der Arbeitswelt. Kinderfreundlichkeit wird in Schweden sehr groß geschrieben, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist besonders wichtig und ich denke auch einfacher als in Österreich. So wird die Väterkarenz in Schweden sehr gut angenommen und auch von allen Unternehmen unterstützt. Eine stark ausgebaute und subventionierte Kinderbetreuung ermöglicht vielen Familien die Vereinbarkeit von Kindern und Karriere (leichter als in Österreich). Wodurch unterscheidet sich Ihrer Meinung nach die Betriebssoziologie von der allgemeinen Soziologie? Die allgemeine Soziologie ist die Lehre vom Zusammenleben der Menschen im Allgemeinen. Dabei gibt es natürlich viele verschiedenen Formen des Zusammenlebens und der Organisation. Einige dieser Formen finde ich auch in einem Betrieb. Einer der Unterschiede zwischen allgemeiner Soziologie und der Betriebssoziologie ist für mich, dass in der Betriebssoziologie gemeinsame Ziele das Zusammenwirken und -arbeiten bestimmen. Im Betrieb sollen bzw. müssen die Strukturen so ausgerichtet werden, dass die gemeinsamen Ziele des Unternehmens durch das Mitwirken aller Mitarbeiter verwirklicht werden können. Die Unternehmensziele können dabei sehr unterschiedlich sein, z.B. Gewinnziele, Marktziele, Produktziele etc. Als Person, die stark von Zahlen umgeben ist, inwieweit kommen Sie mit dem Thema Betriebssoziologie in Berührung? Eigentlich immer in meiner täglichen Arbeit. Im Betrieb sind einerseits klare, effiziente Strukturen und Formen notwendig, um Zahlen richtig aufzubereiten. Andererseits müssen die Zahlen im Unternehmen bzw. auch nach außen hin (z.B. Konzern, Banken etc…) verständlich kommuniziert und vermittelt werden. Dies ist eine Voraussetzung, dass wir das Unternehmen mit allen Mitarbeitern weiterentwickeln und verbessern können. Auch in meiner eigenen Abteilung müssen kla-

re Prozesse und Strukturen existieren, um gemeinsam als Team, die an uns gestellten Aufgaben im Finanzbereich erfüllen zu können. Als Beispiel kann hier der gesamte Planungsprozess dienen (Marktplanung, Kostenplanung etc.), bei denen ich sehr stark auf die Inputs und das Wissen der Mitarbeiter angewiesen bin. Je klarer hier die Strukturen sind, desto leichter ist die Zusammenarbeit und die Ergebnisqualität steigt. Ich sehe das als Teil der Betriebssoziologie an, die wichtig ist, damit das Unternehmen seine Ziele erreichen kann. Ein wichtiger Bestand eines gesunden Unternehmens ist das Betriebsklima. Dieses ergibt sich als Resultat zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und den objektiv vorgefunden Arbeitsbedingungen. Inwieweit kann ein Mitarbeiter das Betriebsklima persönlich beeinflussen? Entweder gestaltet der Mitarbeiter das Betriebsklima aktiv mit, sodass die vorgefundenen Arbeitsbedingungen verbessert werden können. Ein Beispiel dafür wäre ein betriebliches Vorschlagswesen. Oder der Mitarbeiter „schraubt“ seine Erwartungen etwas herunter und passt sich an die Arbeitsbedingungen an, wenn er feststellt, dass seine persönlichen Erwartungen nicht erfüllt werden können. Natürlich hängt sehr viel von jeder einzelnen Person ab, denn das Betriebsklima ist ein Resultat der Beiträge aller Mitarbeiter. Wenn sich einzelne Mitarbeiter beispielsweise dauerhaft separieren, so wird darunter langfristig auch das Betriebsklima leiden. Man wird sich die Frage stellen müssen, ob das Unternehmen für den Mitarbeiter das Richtige ist bzw. ob der Mitarbeiter ins Unternehmen passt. Welche Einflussfaktoren denken Sie, sind entscheidend für ein gutes Betriebsklima? Für mich als Führungskraft ist es wichtig, dass Offenheit und Ehrlichkeit am Arbeitsplatz herrscht und respektvoll, wertschätzend miteinander umgegangen wird. Das kann ich als Manager aktiv mitgestalten, in dem ich die Mitarbeiter offen über alles informiere sowie Ehrlichkeit und den respektvollen Umgang miteinander vorlebe. Dazu gehört auch das aktive Zuhören, wenn es einmal Probleme gibt.

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Top-Thema Ein Einflussfaktor für das Betriebsklima ist die Motivation der Mitarbeiter. Was bedeutet Motivation für Sie persönlich? Durch eine transparente Unternehmenskommunikation können Mitarbeiter auf dem Laufenden gehalten werden. Dies stellt eine Grundvoraussetzung für mich dar. Demotivierend wirkt auf Mitarbeiter, dass sie nicht rechtzeitig oder ausreichend informiert worden sind – das gibt ihnen das Gefühl „nicht wichtig“ für das Unternehmen zu sein. Der Umkehrschluss ist: das Unternehmen ist auch für den Mitarbeiter nicht wichtig und der Mitarbeiter ist demotiviert. Man kann zwischen intrinsischen (also von innen kommenden) und extrinsischen (von außen kommenden) Motivatoren unterscheiden. Wenn ich jetzt an Sie persönlich denke: seit mehr als einem Jahr leben Sie nun mit Ihrer Familie in Schweden. Was hat Sie damals persönlich bewegt nach Schweden zu ziehen und eine neue Aufgabenstellung anzunehmen? Einerseits waren es persönliche Gründe. Ich wollte mich weiterentwickeln, um meinen Horizont zu erweitern. Die Neugier auf ein neues Land, eine neue Stadt und eine neues Betätigungsfeld waren für mich dabei ausschlaggebend. Die Stadt Stockholm, die sowohl an einem See als auch am Meer liegt, bietet mit den vielen Grünflächen und dem einmaligen Schärengarten eine sehr hohe Lebensqualität. Zudem wurde Stockholm für ihre Umweltbemühungen (Biogasbusse, nachhaltige Nutzung von Ressourcen etc.) als erste Umwelthauptstadt Europas ausgezeichnet. Andererseits spielte auch fachliche Weiterentwicklung für mich eine wichtige Rolle. Die Stelle als CFO in einem nicht deutschsprachigen Land hat mich sehr gereizt und bot mir die Perspektiven, mich auch fachlich weiterzuentwickeln (z.B.: Jahresabschluss nach schwedischer Rechnungslegung und Konzern-IFRS-Rechnungslegung). Ein Punkt war auch das Erlernen einer neuen Sprache: dies stellte für mich natürlich eine Herausforderung dar. Zu Beginn fand die Kommunikation im Unternehmen auf Englisch statt. Mittlerweile kann ich mich auch auf Schwedisch gut verständigen und meine Besprechungen halte ich nun konsequent auf Schwedisch ab.

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Was wäre ein Ausschlussgrund gewesen, nicht nach Schweden zu gehen? Wäre die Unterstützung bzw. das Einverständnis meiner Familie nicht dagewesen, hätte ich diesen Schritt nicht gemacht. Meine Partnerin hat mich hier in jeglicher Weise unterstützt, von ihrer Seite gab es auch die Bereitschaft, etwas Neues kennenzulernen und auch etwas Neues gemeinsam aufzubauen. Worin sehen Sie die größten Chancen eines Auslandaufenthalts? Die größte Chance ist wohl die Horizonterweiterung: andere Dinge und Perspektiven kennen zu lernen und auch anders zu reflektieren. Dadurch kann verhindert werden, dass man immer nur eine Seite der Medaille sieht. Durch einen Auslandsaufenthalt lernt man aber auch wieder viele Dinge an seiner Heimat neu zu schätzen. Worin sehen Sie die größten Risiken eines Auslandaufenthalts? Ein Risiko stellt die Entfernung zu Familie und Freunden dar. Kontakte wollen weiterhin gepflegt werden, damit diese nicht abreißen. Man versucht einen neuen Freundeskreis im Ausland aufzubauen und gleichzeitig den alten Freundeskreis in der Heimat zu erhalten. Das lässt sich nicht immer leicht unter einen Hut bringen. Persönlich muss man auch viel investieren: Ehrgeiz und Ausdauer sind notwendig, um sich beispielsweise nach der Arbeit noch in einen Sprachkurse zu setzen. Eine Herausforderung ist auch die Kommunikation in einer neuen Sprache. Wenn nun ein/e FreundIn von Ihnen vor einem ähnlichen Angebots stehen würde, einen Job im Ausland anzunehmen, was würden Sie ihm/ihr raten? Ich kann nur jedem zu einer Auslandstätigkeit raten, auch wenn es viel persönliches Engagement erfordert. Meiner Meinung nach sollte man aber

Dipl.-Ing. Dr.techn. Christof Wochesländer CFO der AVL in Skandinavien keinen beruflichen Abstieg in Kauf nehmen. Damit meine ich nicht an erster Stelle das Gehalt, sondern vielmehr die inhaltlichen Aufgabestellungen und Perspektiven. Außerdem kann man sich meiner Ansicht nach mit einer österreichischen Ausbildung im Ausland immer sehen lassen und sich dort auch durchsetzen. Ich kann einen Auslandsaufenthalt also nur jedem empfehlen, vielleicht schon während des Studiums im Erasmusjahr. Gibt es Zeitpunkte, an denen Sie Ihre Entscheidung ins Ausland zu gehen, bereuen? Nein, absolut nicht. Eventuell hätte ich diesen Schritt schon früher machen sollen. Bereut hätte ich es wahrscheinlich nur, wenn ich (zu) lange von meiner Familie getrennt gewesen wäre. Meine Partnerin und ich haben letztes Jahr Nachwuchs bekommen. Wenn ich nicht die Möglichkeit gehabt hätte, mein Kind aufwachsen zu sehen, hätte ich meine Zeit in Schweden wahrscheinlich bereut bzw. hätte diesen Schritt gar nicht erst gesetzt. Derzeit habe ich einen 3-Jahres-Vertrag in Schweden, den ich auch gerne erfüllen möchte. Was sich dann ergibt, wird man sehen. In diesem Sinne vielen Dank für das Interview und weiterhin viel Erfolg in Schweden! Das Interview führte Frau Dipl.-Ing. Julia Soos Dipl.-Ing. Dr. Christof Wochesländer Seit 2011 CFO der AVL in Skandinavien. Von 2008-2011 im Controlling der AVL List GmbH, Graz. Davor war Herr Wochesländer 5 Jahre an der TU Graz als Leiter Finanzen & Controlling bzw. als Assistent des Vizerektors für Finanzen und Personal tätig.

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Top-Thema

Foto: convelop cooperative knowledge design gmbh

Karin Grasenick, Johannes Kohlmaier, Stephan Kupsa

Zählen Sie noch oder führen Sie schon? Diversität im Unternehmen wirtschaftlich nutzen „Diversität“ und „Diversity Management“ (DiM) sind Begriffe mit zunehmender Verbreitung in der Management Literatur und in der betrieblichen Praxis. Zahlreiche Studien versuchen den Nutzen von Diversität für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu belegen. Sie erwecken den Eindruck, dass die Diversität des Personals an sich einen positiven Effekt hat. Zudem beziehen sich die Kennzahlen bzw. Key Performance Indicators (KPI), die für das Diversity Management herangezogen werden, in erster Linie auf die Zusammensetzung des Personals. Doch sind derartige Kennzahlen ausreichend, um einen Mehrwert von Diversität im Unternehmen belegen zu können? Der vorliegende Beitrag wirft einen kritischen Blick auf den Stand der Diskussion und erläutert, welchen Nutzen Diversity Management für die ökonomische Entwicklung des Unternehmens haben kann, wenn sie als eine neue Art des strategischen Denkens verstanden wird, um die Kernfunktionen des Unternehmens zu gestalten.

Einleitung: ein Begriff und viele Dimensionen Das Konzept des Diversity Management (DiM) stammt ursprünglich aus den USA. Ein Auslöser ist die dort schon historisch stark ausgeprägte gesellschaftliche Diversität. Unternehmen standen und stehen dort seit je her unter einem erhöhten Handlungsdruck. Durch Globalisierung und gesellschaftliche Veränderungen gewinnt das Thema nun auch in Europa zunehmend an Bedeutung. Ein Beispiel: In den 30 DAX Unternehmen ist die Zahl der Diversity ManagerInnen innerhalb von drei Jahren von 16 auf 25 gestiegen (Köppel 2012).

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Der Begriff Diversität im unternehmerischen Kontext bezieht sich auf die Tatsache, dass sich Menschen – und damit Führungskräfte ebenso wie Mitarbeitende – in vieler Hinsicht unterscheiden. Einige dieser Unterschiede, wie Geschlecht, Alter, ethnische und religiöse Zugehörigkeit, sexuelle Orientierung oder Behinderung sind schwer oder nicht veränderbar und auch Gegenstand gesetzlicher Regelungen (z.B. Gleichbehandlungsgesetz und Behindertengleichstellungsgesetz). Andere wiederum werden im Laufe des Lebens erworben und weiterentwickelt, wie z.B. Ausbildung, Erfahrung, Elternschaft, Werte etc.

Welche der vielen Eigenschaften und Fähigkeiten auch in das Berufsleben eingebracht werden können, hängt zum einen davon ab, ob sie in ihrer Bedeutung überhaupt erkannt werden und zum anderen, ob es gelingt, sie in ein Unternehmen zu integrieren. DiM bezieht sich dabei auf die Notwendigkeit, sich mit dem „Phänomen Diversity“ im Unternehmen auseinanderzusetzen. Dies kann aus mehreren Motivationen heraus geschehen, u.a. a) als Reaktion auf äußere Faktoren / Zwänge, z.B. Erfüllung gesetzlicher Auflagen, b) als aktiver Beitrag zur gesellschaftlichen Verantwortung, z.B.

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tOP-tHEMA „Charta der Vielfalt“ (www.charta-dervielfalt.de, www.charta-der-vielfalt.at), c) als Beitrag zur Erreichung ökonomischer Zielsetzungen, z.B. durch die Gestaltung von Strukturen und Prozessen, um die Potenziale von Mitarbeitenden zu erkennen, diese bestmöglich einzusetzen und bei aller Diversität eine gute Zusammenarbeit zu ermöglichen. Nutzendimensionen von DiM Unternehmen erwarten sich von der Auseinandersetzung mit der Diversität im Unternehmen einen konkreten Nutzen. Zahlreiche Studien versuchen, diesen Nutzen für das Unternehmen auch tatsächlich zu belegen. Bestimmte Potenziale des DiM werden in den Handbüchern zur Implementierung aber auch in der Fachliteratur immer wieder beschrieben. Sie beziehen sich dabei auf unterschiedliche unternehmerische Funktionen. Personal: Durch gezielte Nutzung unterschiedlicher Potenziale soll die Motivation erhöht und die Fluktuation gesenkt werden, womit insgesamt auch die Produktivität steigen kann (Müller & Sandner 2008). Die Effektivität von heterogenen Teams kann ebenso gesteigert werden (Sandner 2007) wie die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Mitarbeitende (SchwarzWölzl 2005). Entwicklung und Produktion: unterschiedliche Sichtweisen und Erfahrungen von gemischt zusammengesetzten Teams sind wichtig für Kreativität und Innovation (Sandner 2007). Durch eine breitere Erfahrungs- und Wissensbasis kann sich die Problemlösungskapazität erhöhen (Pullen et al 2012). Beschaffung und Verkauf: Diversität in der Belegschaft kann die Kompetenz erhöhen, auf internationale und globalisierte Anspruchsgruppen einzugehen und flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren (Krell 2004, Pullen et al 2010; Müller & Sandner 2008). Eine Befragung der ATX Unternehmen zum Nutzen von DiM zeigt, dass Unternehmen oben genannte Potenziale wahrnehmen (siehe Abbildung 1). Diese und auch andere Umfragen zeigen (wie z.B. in EC 2008 oder Pelz et al 2007 zit. n. Hasebrook et al 2011),

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Abbildung 1: Geschätzter Nutzen von Diversity Management für das Unternehmen (Segert 2012) dass die wahrgenommenen Vorteile der Unternehmen von DiM mehrheitlich qualitativer Natur sind. Erwartet werden zuallererst eine Imageverbesserung und besserer Zugang zu potenziellen Mitarbeitenden sowie eine Erhöhung der Innovationsfähigkeit. Häufig wird DiM auch mit Trainingsmaßnahmen im Bereich der interkulturellen und sozialen Kompetenzen gleichgesetzt und dementsprechend wird die Verbesserung der sozialen Kompetenz als erwarteter Nutzen von DiM angegeben. Insgesamt sind die Argumente, welche die Potenziale von DiM beschreiben, zwar nachvollziehbar, jedoch quantitativ oft schwer zu belegen. Ob und wie ökonomischer Nutzen tatsächlich erreicht werden kann, ist sehr stark von der Umsetzung des DiM in Unternehmen abhängig. In den folgenden Absätzen wird der gängige Ansatz (DiM im Bereich HR Management) kritisch hinterfragt und um einen, von den AutorInnen verfolgten, strategischeren Ansatz ergänzt.

DiM als strategisches Management DiM im Bereich der Humanressourcen DiM wird häufig mit HR Management gleichgesetzt und fokussiert dabei vorrangig auf die Rekrutierung von möglichst gutem Personal. Ziel ist es, die Kompetenzen von Personen wahrzunehmen, unabhängig von Merkmalen wie Sprache, Alter etc. Diversitäts-Ziele werden damit zu Gleichstellungszielen; als Indikatoren zur Messung der Ziele wird der jeweilige Anteil an Personen nach Merkmalen wie Geschlecht, Alter oder Nationalität herangezogen (siehe Beispiel Diversity Monitoring von Volvo in Abbildung 2).

Nach diesen Merkmalen werden bspw. Mentoringsysteme eingerichtet oder Gruppen für den Erfahrungsaustausch gebildet. Ergänzend werden Trainings zur Sensibilisierung, Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit umgesetzt. Tatsächlich kann eine Auseinandersetzung mit Merkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit für ein Unternehmen von Bedeutung sein, vor allem um zu prüfen, ob es Faktoren gibt, die die Wahrnehmung und Förderung von Talenten erschweren. Eine erkennbare höhere Diversität des Personals ist aber nicht per se positiv zu beurteilen. Unterschiede können auch zu Missverständnissen, Konflikten, zu Effizienzverlusten führen. Der Nutzen von Diversität ist in den einzelnen FunkAbbildung 2: Beispiel Volvos KPI‘s (Volvo o.J.) tionsbereichen des Unter-

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tOP-tHEMA Ähnlichkeit in Wissen und Praxis (es entstehen sogenannte „strong ties“ in der Gruppe (Granovetter 1973, 2005), ihr „bonding“ ist hoch (Putnam 2000).

Tabelle 1: Diversität im Kontext strategischer Spannungsfelder © convelop angelehnt an Grasenick, 2011 nehmens unterschiedlich zu bewerten und zudem davon abhängig, ob es gelingt, die Zusammenarbeit produktiv zu gestalten (Hermann-Pillath 2009). Entscheidend ist daher nicht die Vielfalt an sich sondern die Frage, ob diese Vielfalt genutzt werden kann. Damit wird deutlich, warum der Nachweis des Nutzens von Diversity Management so schwierig ist: Wenn Diversity Management ausschließlich auf die Zusammensetzung des Personals fokussiert, wird kein Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie hergestellt und die getroffenen Maßnahmen nicht in ihrer Wirkung auf die Unternehmensziele analysiert. Beratungsansätze für Unternehmen betonen daher auch die Notwendigkeit von „Diversity Audits“ und der Entwicklung einer Diversity-Strategie (Stuber 2004, Keil 2007). Strategisches Diversity Management für Unternehmensfunktionen – oder: auf die richtige Mischung kommt es an Die unternehmensspezifische Diversität kann als entscheidender Wettbewerbsfaktor gesehen werden: die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist nach dem „resource based view“ (vgl. Barney 1986 und 2001) durch schwer imitierbare Merkmale wie Kompetenzen der Mitarbeitenden oder Netzwerke mit LieferantInnen und Partnerorganisationen begründet. Entscheidend ist jedoch nicht einfach das Vorhandensein der Merkmale, son-

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dern deren Kombination (HermannPillath 2009). Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen durch schwer imitierbare Merkmale kann durch das Management gezielt gefördert werden, indem sowohl die vorhandenen Ressourcen als auch Rahmenbedingungen für deren Zusammenwirken gestaltet werden. Welche Kombination angestrebt werden soll, wie die Schwerpunkte zu setzen sind, muss immer wieder neu entschieden werden. Diese Entscheidungen sind in Spannungsfelder eingebettet (siehe Tabelle 1). Das Management steht vor der permanenten Herausforderung, in diesen Spannungsfeldern die geeignete Position zu wählen.

Dies vereinfacht die Zusammenarbeit wesentlich, führt jedoch auch dazu, dass Informationen und Erfahrungen „von außen“, die dem GruppenVerständnis widersprechen, nicht mehr wahrgenommen werden (Grasenick et al 2008). Impulse von außen sind aber besonders wichtig, um über die Beibehaltung oder Veränderung bisheriger Strategien zu entscheiden. Nur über Beziehungen mit Personen und Organisationen aus dem Umfeld, die nicht zum „festen Kern“ des Teams bzw. des Unternehmens gehören, können diese Informationen eingebracht werden (Diese Beziehungen nennt man in der Netzwerktheorie auch „weak ties“ (Granovetter 1973, 2005), oder „bridging“ (Putnam 2000)). Wenn man diese theoretischen Grundlagen sozialer Gruppen und Netzwerke aufgreift, um sie für das Management von Spannungsfeldern zu nutzen, dann kann DiM wesentlich universeller im Unternehmen eingesetzt werden: als eine neue Form des strategischen Denkens, das darauf abzielt, in den jeweiligen Spannungsfeldern das geeignete „Maß an Diversität“ zu finden – ausreichend stabil und routiniert, um die täglichen Herausforderungen zu meistern, und gleichzeitig dynamisch und innovativ genug, um auf Marktveränderungen reagieren zu können. Wesentliche Grundlage ist die Gestaltung der Beziehungen, denn sie bilden die Voraussetzungen für In-

Die Notwendigkeit, eine geeignete Balance aus Diversität und Homogenität zu finden, kann sowohl anhand der Gruppentheorie als auch durch die Theorie sozialer Netzwerke erklärt werden: Gruppen, die auf einer guten Vertrauensbasis eng zusammen arbeiten, entwickeln aufgrund ihrer gem ei n s a m en Geschichte eine Abbildung 3: Funktionen des Unternehmens und Umimmer größere feldbeziehungen © convelop

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tOP-tHEMA formationsaustausch und erfolgreiche Zusammenarbeit. Relevant sind einerseits Beziehungen innerhalb des Unternehmens, d.h. sowohl innerhalb als auch zwischen Teams, Abteilungen, Funktionen. Andererseits sind für alle Funktionen des Unternehmens auch Beziehungen mit dem Umfeld relevant, so z.B. Lieferbeziehungen, strategische Partnerschaften, Kundenbeziehungen, Beziehungen zu Bildungs- und Arbeitsmarkt etc. (siehe Abbildung 3). Diese Beziehungen ermöglichen es, Informationen einzuholen, sie zu reflektieren und zu entscheiden, welche Bedeutung sie für das Unternehmen haben. Diversität und Beziehungen sind also in jedem Aufgabenbereich und entlang der Wertschöpfungskette so zu gestalten, dass die Funktionalität und der Beitrag zur Gesamtstrategie optimiert werden. Beziehungen setzen Bindungen voraus. Diese entstehen, wenn sich Personen mit einem Unternehmen identifizieren und der durch das Unternehmen erbrachte Nutzen für sie einen erkennbaren Mehrwert hat. Vision und langfristige Ziele haben daher eine doppelte Bedeutung: sie bilden die Grundlage zur Strategieentwicklung und unterstützen den Aufbau von Beziehungen. Ausgewogenes Beziehungsmanagement in unternehmerischen Funktionen DiM wird damit im vorliegenden Artikel als ein strategisches Management der Beziehungen des Unternehmens definiert, mit dem Ziel, eine geeignete Balance aus Diversität und Homogenität bzw. aus Stabilität und Dynamik zu erreichen. Um über das „Beziehungsmanagement“ die Entwicklung des Unternehmens zu gestalten, werden drei Ebenen in ihrer Wechselwirkung analysiert und gesteuert: 1. Die Vision, die langfristigen Ziele des Unternehmens als Grundlage zur Entwicklung von Strategien und von stabilen Beziehungen 2. Die Beziehungen, d.h. Kommunikation und Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit dem Umfeld

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Tabelle 2: Leitfragen für das strategische Diversity Management1© convelop 3. Die Personen und ihre individuellen Kompetenzen und ihre Beiträge für die Gestaltung der Beziehungen Für die Analyse und das Monitoring können Leitfragen herangezogen werden. Die Beantwortung der Fragen liefert eine Einschätzung der Position des Unternehmens, von der aus Handlungsfelder und Maßnahmen abgeleitet werden können (siehe Tabelle 2). Eine Analyse auf den zuvor genannten drei Ebenen entlang der Leitfragen bildet eine Grundlage für ein strategisches DiM, dass für alle Funktionen des Unternehmens eingesetzt werden kann. DiM verändert sich damit von einer Personalentwicklungs-Strategie zu einem integralen Bestandteil unternehmerischen Denkens und Handelns, dass auf die Bewältigung von Spannungsfeldern durch die Entwicklung geeigneter Beziehungen fokussiert.  Diese Fragen sind für alle Funktionen des Unternehmens anwendbar. Entscheidend für die Qualität der Analyse ist, wer die Fragen beantwortet. So kann die Einschätzung der Kundenbeziehungen aus der Perspektive des Managements eine völlig andere sein als die des Vertriebs. Dies stellt eine besondere Herausforderung an die Formulierung der Fragen, damit Personen mit unterschiedlichen Funktionen und Erfahrungen diese gleichermaßen beantworten können. convelop hat ausgehend von obigen Kernfragen einen Fragebogen entwickelt, welcher eine standardisierte Analyse der unternehmerischen Kernfunktionen für das DiM ermöglicht und dabei von allen Mitarbeitenden beantwortet werden kann.

Resümee DiM entstand aus der zunehmenden Durchmischung von Arbeitsmärkten und betrieblicher Belegschaft, insbesondere von internationalen Konzernen. Aus diesem Druck heraus wurde und wird DiM noch immer meist nur auf Humanressourcen bezogen – häufig mit interkulturellen und sozialen Komponenten versehen und im Hinblick auf die Imageverbesserung und die Akquisition von Mitarbeitenden verfolgt. Wenngleich die Diversität des Personals eine zentrale Komponente darstellt, ist sie jedoch noch nicht per se ein Garant für einen ökonomischen Nutzen. Vielmehr ist eine strategische Integration von Diversität in Visionen und Ziele des Unternehmens erforderlich, welche die vorhandenen Potenziale im Unternehmen nutzen und auf Chancen im Unternehmensumfeld aufmerksam machen. Im vorliegenden Artikel wurde ausgehend vom theoretischen Fundament der Netzwerktheorie DiM als ein „integriertes Beziehungsmanagement“ entwickelt. Es wurden die Vision des Unternehmens mit der Diversität von Personen und ihren Netzwerken verbunden. Mit der Fokussierung auf Beziehungen und Netzwerke kann DiM als neue Möglichkeit gesehen werden, die Funktionen des Unternehmens in den strategischen Spannungsfeldern bestmöglich auszurichten, indem das erforderliche „Maß an Diversität“ für eine stabile, innovative und krisenresistente Unternehmensführung gefunden wird.

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tOP-tHEMA Literatur- und Quellenverzeichnis: Barney, J.B. (1986): Organizational Culture: Can It be a Source of Sustained Competitive Advantage? Academy of Management Review; Vol. 11, No. 3, S. 656–665. Barney, J.B. (2001): Is the ResourceBased Theory a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes. Academy of Management Review; Vol. 26, No. 1, S. 41–56. EC (2008): Diversity Management in 2008: Research with the European Business Test Panel. European Commission. Granovetter, M. (1973): The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, Vol. 78, No. 6, S. 1360-1380 Granovetter, M. (2005): The Impact of Social Structure on Economic Outcomes. Journal of Economic Perspectives, Vol. 19, No. 1, S. 33-50 Grasenick, K.; Wagner, G.; Zumbusch, K. (2008): Trapped in a Net: Network Analysis for Network Governance. VINE - The Journal of Information and Knowledge Management Systems, No. 38, Iss. 3, S. 296-314 Grasenick, K. (2011): Woran gute Projekte scheitern – und was man dagegen tun kann. Kohärenzmanagement: ein Mittel zur Bewältigung von Komplexität und Veränderung in anspruchsvollen Projekten. Books on Demand GmbH, Norderstedt Hasebrook, J.P.; Dohrn, S.; Jablonowski, L. (2011): Diversity Management in Innovationsprozessen, in: Barthel, E., Hanft, A.; Hasebrook, J. (Hrsg) (2011): Integriertes Kompetenzmanagement. Ein Arbeitsbericht. Waxmann Verlag. Münster. Herrmann-Pillath, C. (2009): Diversity Management und diversitätsbasiertes Controlling: Von der „Diversity Scorecard“ zur „Open Balanced Scorecard”. Frankfurt School of Finance & Management – Working Paper No. 119. Keil, M. et. al. (2007): Trainings Handbuch Diversity Management. Europäische Kommission, Generaldirektion für Beschäftigungspolitik, soziale Angelegenheiten und Chancengleichheit. Brüssel. Krell, G. (2004) (Hrsg): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltung. Recht-

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liche Regelungen – Problemanalysen – Lösungen. 4. Auflage. Gabler Verlag. Köppel, P. (2011): Diversity Management in Deutschland 2011: Ein Benchmark unter den DAX 30 Unternehmen - Schwerpunkt: Ganzheitliches Diversity Management und Frauenförderung. Synergy Consult. Köppel, P. (2012): Diversity Management in Deutschland 2012: Ein Benchmark unter den DAX 30 Unternehmen Schwerpunkt: Unternehmenskultur. Synergy Consult. Müller, C.; Sander, G. (2008): Innovativ führen mit Diversity-Kompetenz: Vielfalt als Chance, 2. Auflage, Haupt Verlag. 208 S. Pelz, B., Hwang, P. & Stuber, M. (2009): European Diversity Research and Consulting – The International Business Case Report – The Business Case for Diversity through 90 Empirical Studies. Köln. Pullen, J.; Koll, E.; Schramm, F. (2010): Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen – Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele. Hrsg.: RKW Berlin GmbH. Schwarz-Wölzl, M. (2005): Wegweiser für Managing Diversity im Betrieb. Zentrum für soziale Innovation. Wien. 67 S. Sandner D. (2007): Vom Nutzen der Vielfalt – Kompendium Diversity Management: Praxisbeispiele österreichischer Organisationen, 78 S. diversityworks - prove Unternehmensberatung GmbH.

Dipl.-Ing. Dr. Karin Grasenick Geschäftsführende Gesellschafterin convelop cooperative knowledge design gmbh

Johannes Kohlmaier, Bakk. Wissenschaftlicher Assistent convelop cooperative knowledge design gmbh

Mag. Stephan Kupsa Wissenschaftlicher Mitarbeiter convelop cooperative knowledge design gmbh Segert, A.; Weghuber, E.; Wondrak, M.; Andrlik, M.; Graf, T.; Pauser, N. (2012): Zukunftsfähige Managementstrategien: Diversity Management (DiM) & Corporate Social Responsibilty (CSR) im Spannungsfeld zwischen Ethik und Betriebswirtschaft. Institut für Höhere Studien/Secretary Search Personalberatung-Diversity Search/factor-D Diversity Consulting. Stuber, M. (2004): Diversity. Das Potenzial von Vielfalt nutzen – den Erfolg durch Offenheit steigern. Luchterhand Verlag. München. 272 S. Putnam, R. (2000): Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Simon & Schuster, New York, 541 S.

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tOP-tHEMA Volvo (o.J.): Global KPI´s. Online verfügbar: http://www.volvogroup.com /group/global/en-gb/ career/life%20at%20volvo%20group/ diversity/measures_of_success/pages/ global_kpis.aspx (Abruf: Jänner 2013) AutorInnen: Dipl.-Ing. Dr. Karin Grasenick, Jahrgang 1964, studierte Soziologie und Technische Mathematik und dissertierte im Bereich der biomedizinischen Messtechnik. Persönliche Arbeitsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Unternehmenskultur und Innovation, Netzwerke, Diversity und Change Management für wissensintensive Unternehmen, Regionen, öffentliche

Verwaltung und Förderungsagenturen. Karin Grasenick ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin des Forschungs- und Beratungsunternehmens convelop cooperative knowledge design gmbh (www.convelop. at) sowie von Spielfeld Consulting (www.spielfeld-consulting.com). Johannes Kohlmaier, Bakk., Jahrgang 1984, hat ein Bachelorstudium der Umweltsystemwissenschaften mit Schwerpunkt Geographie absolviert und studiert aktuell im Master Sustainable Development an der Universität Graz und der Universität Basel. Seit Juli 2011 ist er bei convelop cooperative knowledge design gmbh als wissenschaftlicher Assistent tätig. Seine Schwerpunkte liegen unter anderem in den Bereichen regionale

Innovationssysteme und europäische Regionalpolitik. Mag. Stephan Kupsa, Jahrgang 1985, hat einen Abschluss in Umweltsystemwissenschaften, Schwerpunkt Chemie, der Universität Graz; seine Magisterarbeit verfasste er im Bereich Partizipationsprozesse und Social Entrepreneurship. Seit 2009 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter bei convelop cooperative knowledge design gmbh. Seit 2011 ist er auch Lektor an der Universität Graz für interdisziplinäre Praktika und Systemwissenschaften. Seine Schwerpunkte liegen in Design und Evaluation von regional-, technologie- und innovationspolitischen Programmen, Maßnahmen sowie Institutionen und Expertise in der systemischen Analyse der Dynamiken sozialer Interaktionen.

WING-Regionalkreis Wien / Burgenland Alexander Kainer

Barcelo – Der Reiz der spanischen Gegenwartskunst Führung durch die Ausstellung Miquel Barcelo, 13.12.2012, Wien

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or Weihnachten fand in Wien der Besuch der Ausstellung Barcelo im Bank Austria Kunstforum statt. Barcelo ein spanischer Zeitgenosse und sehr fleissiger Handwerker ist bekannt seit den 1980 Jahren, in denen er im wesentlichen Stierkampfszenen, Großformatige abstrakte Acrylbilder, oder eben auch die Decke des Saales des Menschenrechtsrates in Genf gestaltete. Anfänglich mit etwas Skepsis beäugt, aufgrund des eigentlich nicht sofort geläufigen Namens des Künstlers und einem eher kühlen Sujet auf dem Werbeplakat, trat die Gruppe der Wirtschaftsingenieure die Führung an. Doch bereits nach wenigen Minuten war die Gruppe von den großflächigen

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Formaten fasziniert. Die überdimensional gestalteten Bronzeskulpturen steigerten den Reiz dann noch durch die Einfachheit der Herstellung, die aber hohe Wirkung auf den Betrachter. Und spätestens beim „Schichtbild“ war auch das letzte Technikerherz fasziniert. Ein aus mehreren Schichten weißer Leimfarbe gefertigtes Bild das den Beobachter trotz seiner Einfachheit in der Farbe aber ob seiner Struktur schier in das Bild fallen lässt. Die eingangs erwähnte Decke in Genf hat dann am Ende zu einer hitzigen Diskussion geführt, wie denn die Herstellung dieser optisch fesselnden Struktur (bis zu 50 cm lange „Papierstalaktiten“ mit sämtlichen Regenbo-

genfarben überzogen) entsteht. Aber hier hat der Künstler ganze Arbeit geleistet- und die Herstellung bleibt ein Geheimnis – Und mag dem Leser eventuell eine Anregung für den Ausstellungsbesuch sein. Die Decke war aber dann sicher ein gutes Thema um sich bei einem Becher Weihnachtspunsch auf der Freyung und einem Abendesen beim Fadinger hervorragend auszutauschen. Wir haben uns ebenso sehr gefreut, dass wir erstmals seit längerem zwei junge Wirtschaftsingenieure aus Wien in unserer Reihe begrüßen durften, deren Gesellschaft wir sehr geschätzt haben. Bis zum nächsten Mal in Wien bei einem unserer Kulturabende!

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uninachrichten

Foto: Alexander Koch

Verena Rexeis

Frauenfördermaßnahmen an der TU Graz seit 1994

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urch das UOG 93 wurde die Technische Universität Graz über das bmwfk angehalten den Frauenanteil in den Studien und im wissenschaftlichen Bereich anzuheben. Damals lag der Frauenanteil ges. für Studierende bei 11,7 %. Mit dem Rektor und dem Arbeitskreis für Gleichbehandlung überlegte man sich welche Maßnahmen man setzen könnte. Einzig die Fakultät für Architektur konnte genügend Frauen aufweisen, gefolgt von der Chemie. Alle weiteren Studien bzw. Fakultäten hatten zwischen 4 -1 % Frauen. Wir mussten also speziell in der Nachwuchsförderung ansetzen und damit an den höheren Schulen (Oberstufenklassen) für Frauen in die Technik zu werben beginnen. Mit dem Projekt FIT „ Frauen in die Technik“ gingen wir mit Studentinnen aus allen Studienbereichen ab 1994 als Rolemodels an die Schulen, zeigten den Schülerinnen, dass sie sich auch ein solches Studium zutrauen können. (Bild FIT-Beratungen) In der Zwischenzeit hatte sich der Frauenanteil ges. auf 27,8 % erhöht und stieg stetig an, das bedeutete aber auch, dass wir im Weiteren für die Frauen auch

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im wissenschaftlichen Bereich für Förderungen sorgen mussten. Somit begannen wir 2005 mit einem Mentoring die Zusammenführung der Diplomandinnen und Dissertantinnen mit Absolventinnen, die bereits in der Wirtschaft bzw. Industrie arbeiteten. Dieses Netzwerk führte auch dazu, dass die Firmen früher an Technikerinnen herankommen. Die Technische Universität Graz hat aber auch durch einzelne Frauenförderprojekte wie das Dissertantinnenkolleg „FreChe Materie“ an der naturwiss. Fakultät jungen Frauen die Möglichkeit gegeben eine Dissertation mit Mitarbeit in einer Firma bzw. einen Auslandsaufenthalt an einer Kooperationsuniversität der TU Graz durchzuführen, umso auch schon früher die andere Seite des Studiums kennenzulernen (über den Tellerrand der eigenen Universität hinauszuschauen!). 12 Dissertantinnen konnten bis Ende 2011 dieses Programm absolvieren. Dazu brauchte man aber auch ein familienfreundlicheres Arbeitsumfeld, auch hier hat im Jahre 2005 die TU Graz für die Kinderbetreuung gesorgt und zwar mit einer „flexiblen Kinderbetreuung - Fleki“ die junge Eltern zu unter-

stützen versucht. Auch in diesem Kindergarten ließen wir über ein Projekt die Naturwissenschaft und Technik für die Kleinkinder einfließen, als Fördermaßnahme. In der Zwischenzeit konnte im September 2011 die nanoversity, also ein Kinderhaus für die Kinder der Mitarbeitenden und Studierenden der TU Graz von 0 bis 15 Jahren, eröffnet werden. Nun ging es aber noch darum auch Stellen für die exzellenten Wissenschafterinnen zu haben und man hat mit dem Jahre 2010 hier Laufbahnstellen für Frauen in der Technik an den Fakultäten der TU Graz geschaffen, nach dem Motto von FIT „ Frauen in die Technik“ zur HIT „Habilitierte in der Technik“. Derzeit sind dies insgesamt 11 Dozentinnen, aber auch der Anteil von Professorinnen konnte von 1994 von lediglich 2, bis 2012 auf 8 Professorinnen gesteigert werden. Kontakt: Verena Rexeis Büro für Gleichstellung und Frauenförderung der TU Graz v.rexeis@tugraz.at +43 (316) 873 – 6096 www.gleichstellung.tugraz.at

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uninachrichten

Foto: Institut für Baubetrieb- und Bauwirtschaft

Marianne Haditsch, Schülerin

Exkursion der FerialpraktikantInnen der TU Graz am 29.08.2012 Am 29. August 2012 wurden FerialpraktikantInnen verschiedenster Institute der TU Graz dazu eingeladen, an einer Exkursion zur Besichtigung des Umbaus am Grazer Hauptbahnhof teilzunehmen.

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as Projekt „Nahverkehrsdrehscheibe Graz Hauptbahnhof 2020“ soll 2015 fertiggestellt werden, die Eröffnung der Unterführung für die Straßenbahn am Eggenberger Gürtel ist für November dieses Jahres geplant. Die öffentlichen Verkehrsmittel werden ab der Annenstraße bis hin zur Eggenberger Straße unter dem Europaplatz verkehren. Durch vier Eingangsbereiche und spezieller Licht- und Raumarchitektur, soll eine sympathische und benutzerfreundliche Atmosphäre geschaffen werden.

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Zum Zeitpunkt unserer Besichtigung wurde an der Errichtung einer unterirdischen Doppelhaltestelle für die Straßenbahn unter dem Europaplatz, sowie dem Zugang zum Hauptbahnhof gearbeitet. Mit Hilfe der auffallenden Konstruktion eines goldenen Dachringes, wird für Reisende ein immer trockener Verbindungsweg zu allen Verkehrsmitteln gewährleistet. Den PraktikantInnen wurde bei dieser Exkursion das Projekt durch die Projektleitung der Stadt Graz und der Holding Graz vorgestellt, und der aktuelle Stand des Umbaus vermittelt. Nach einer Präsentation der Entwick-

lung des Grazer Infrastrukturprojektes im Baubüro hatten wir die Möglichkeit sowohl die Unterführung als auch die Dachkonstruktion über dem Europaplatz zu besichtigen. Ich persönlich erfuhr durch den Baustellenbesuch sowohl einiges über die aufwendigen Arbeiten als auch die Planung solcher Großprojekte, und gewann viele Eindrücke bezüglich des Bauwesens. Im Namen aller TeilnehmerInnen möchte ich mich beim Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft herzlich für eine gelungene Exkursion bedanken!

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WINGnet

Fotos: Jakob Hürner

Jakob Hürner

LookIN HILTI 2012 In die Farbe Rot gehüllt war die Aula der Alten Technik am 8. November 2012, als das Unternehmen HILTI und das WINGnet Graz zum LookIN einluden. Nur wenige Tage später, am 13. November 2012, durfte WINGnet Wien das HILTI Team in den malerischen Räumlichkeiten des Management Instituts an der TU Wien begrüßen. Wie gewohnt nahmen zahlreiche Studierende dieser Möglichkeit war, um mehr über das Unternehmen und die gebotenen beruflichen Möglichkeiten zu erfahren.

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er Geschäftsführer von HILTI Österreich, Dipl.-Ing. Dr. Manfred Gutternigg - selbst Absolvent der TU Graz und WING-Mitglied - gab einen Einblick in das Unternehmen, das als einer der weltweit führenden Systemanbieter im Bereich Befestigungsund Abbautechnik gilt. Der Stellenwert, den HILTI Österreich dem LookIN beimaß, zeigte sich eindrucksvoll in der Anzahl der Mitarbeiter, die eigens zur Veranstaltung angereist waren. So beleuchteten nicht nur Mitarbeiterinnen aus dem Personalbereich in theoretischer Weise die Karrieremöglichkeiten, sondern es gaben auch jüngere Mitarbeiter einen Einblick in ihre eigenen Karrierepfade im Unternehmen. Die Kurzbiografien der Mitarbeiter hinterließen ein Bild, das man vielleicht treffend mit den beiden Begriffen “Interdisziplinarität” und “Internationalität” umschreiben könnte. So verliefen die präsentierten Karrierepfade etwa in Technik, Vertrieb und Führung selten linear, sondern beinhalteten Auf- und

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Umstiege in verschiedenen Tätitgkeitsbereichen in erstaunlicher Frequenz. Abwechslung zeigte sich aber nicht nur bei den Aufgaben, sondern auch im Tätigkeitsort. Die anwesenden Mitarbeiter, welche an Auslandstätigkeiten interessiert waren, berichteten von Einsätzen rund um den Globus. Die Ausführungen veranschaulichten, dass Mitarbeiterentwicklung ein zentrales Thema bei HILTI ist und persönliche Weiterentwicklung einen wichtigen Teil der gelebten Unternehmenskultur darstellt.

persönlichere Fragen über die eigenen Berufsentscheidungen offen. In der Runde mit Studierenden wurden darüber hinaus auch fachliche Fragen zu Geschäftsfeldern, technischen Entwicklungen und Herausforderungen für HILTIs Direktvertrieb diskutiert. Die Resonanz aus Studierendenkreisen war sehr positiv, was für eine gelungene Veranstaltung spricht und sich dementsprechend der Einsatz seitens HILTI und des WINGnet gelohnt hat.

Nach den Vorträgen bot sich den Studierenden die Möglichkeit, mit den Mitarbeitern in persönlichen Gesprächen individuelle Fragen zu klären. Waren die Beiträge während der Präsentation eher sachlicher Natur, zeigten sich die Mitarbeiter während der Gespräche auch für

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Wingnet

Foto: Lada Petrovic

Lada Petrovic

VISION Vienna and Graz – Green Supply Chain : Responsibility of Generations

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ision Vienna & Graz officially started on Monday, 10th of December. First, we had a welcome session, where we heard something about the Local Groups WINGnet Vienna & Graz, about central ESTIEM and about the Vision project. We had the chance to get to know each other at an International night at the Faculty of Management Science of TU Vienna. Everyone brought something from their own country, and we got the chance to try some national food and drinks form all around the Europe. On Tuesday, first we had a lecture held by Daniel Palm – “Sustainable Green Logistics”. He introduced us to logistics, sustainability and supply chains. He also gave us examples of nowadays mistakes that companies did, and also how we can act to make environment more sustainable. After that, we got introduced to PROST Business simulation game by DI Dr. Kurt Matyas. He explained us how the game works and what we have to prepare in order to get the most out of it. Next was the first workshop: A New Era of Sustainability by Alexander Holst. We learned that there are tree main areas where we can be sustainable: environment, economy and social aspect. The most important thin is to put them in balance. Later on, we

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watched movie “We feed the world”, which tells us about how all kinds of food are produced all over the world. Tuesday was “Veggie day”, so for the whole day we ate Vegans food In the end of the evening we learned how to dance traditional Viennese waltz, and also get the chance to know a little more about the other participants. Wednesday was reserved for big business simulation game – PROST. In groups of 3-4 people we had to simulate a factory. We had to plane the whole producing process, plane and order material, bid for them on the market, and produce and assemble demanded products. The challenge was that we had to do everything together, to overcome all the disagreements between us, and work as a real team. On Thursday, on our way to Graz, the first stop was KWB company, which produces boilers for heating. They introduced us to their company, told us something about biomass that they are using, and explain us they way to be sustainable. As we continued our way to Graz, we stopped to Zotter Chocolate factory, for a tour. When we came to Graz, there was no time for rest, because Graz’s night life was waiting for us! There were two lectures in Graz for us. First was Eco world, held by Sabi-

ne Seiler, project manager in company Eco World Styria. She told us how they recycle things in order to use raw materials efficiently, and reduce the amount of usage of the raw materials. The name of the last lecture was How to Measure the Sustainability Performance, and it was held by Sabine Hanusch, Professor at FH JOANNEUM (University of Applied Sciences). The lecture was based on focus on the definition, implementation process of “green” and potentials for measuring the sustainability performance. She also showed us an actual case study, as evidence of this issue. That was the end of academic part of this Vision. We had a city tour of Graz, and some free time to explore the city by our selves. Saturday was a time for resting. First we had reflecting and academic outcome session, where we filled academic forms, feedback forms and shared our impressions about the event. Than we had city tour of Vienna, and also some free time to walk around the city. After that there was gala dinner, and the whole event was completed with awesome party at Bettelalm, where we had chance to say goodbye to all of our new friends that we met during the week.

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Mediencorner Bullinger, H.-J.:

Fokus Technologie – Chancen erkennen Leistungen entwickeln Carl Hanser-Verlag, München 2009, 390 Seiten, € 39,90 ISBN: 978-3-446-41793-9

23 Autoren aus acht Fraunhofer-Instituten haben ihre Erfahrungen auf den Gebieten Innovationsmanagement und Produkt- und Technologieentwicklung in dieses Buch eingebracht. Für aktuelle Herausforderungen werden integrierte Betrachtungen des Technologiemanagements mit dem Fokus auf schnelle Umsetzung honoriert. Der entwickelte Ansatz zur Steigerung der Technologieentwicklungsfähigkeit von Unternehmungen wendet sich vorrangig an Praktiker. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutral

Sonja Embst

Kirchhoff et.al.:

Der Fragebogen

VS Verlag, Wiesbaden 2010 ISBN: 978-3-531-16788-6 Diese Buch gibt einen Überblick zur Gestaltung und Erstellung eines Fragebogen zur statistischen Auswertung. Es zeigt anhand von konkreten Beispielen, wie Fragen gestellt und ausgewertet werden sollen um gute Forschungsergebnisse zu erhalten. Ein gutes Buch für Einsteiger. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Andreas Flanschger

Neumann, R.; Ross, A.:

Der Macht-Code

Hanser Verlag, München, 2. Erweiterte Auflage 2009, 255 Seiten ISBN: 978-3-446-41786-1 Das Werk beschäftigt sich mit den verschiedenen Arten von Manipulationen. Dies reicht von einem „Anlächeln“ bis hin zur vorsätzlichen Manipulation. Die Autoren geben dem Leser Tipps und Tricks um sich gegen Manipulationen der Gesellschaft und/oder Dritten schützen zu können. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Andreas Flanschger

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Mediencorner Stegbauer, Ch.:

Netzwerkanalyse und Netzwerktheorie VS Verlag, Wiesbaden 2010 ISBN: 978-3-531-17327-6

Diese Buch gibt einen Überblick zur Netzwerkanalyse unter dem besonderen Aspekt der Netzwerktheorie. Es gibt auch wichtige methodische Vorschläge zur Erforschung der betreffenden Theorie und der Forschungsthematik. Ein sehr gutes Werk, welches einen guten Überblick über den Stand der aktuellen Forschung gibt. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Andreas Flanschger

Walter, A.; Auer, M.:

Academic Entrepreneurship

Gabler Verlag, Wiesbaden, 1. Auflage 2009, 393 Seiten ISBN: 978-3-8349-1218-3 Das Werk beschäftigt sich mit ausgewählten aktuellen Veröffentlichungen zum Thema Academic Entrepreneurship. Die veröffentlichten Studien behandeln unter anderem Einflussgrößen auf das Wachstum von Spin-offs mit akademischem Bezug. Fallstudien geben einen Einblick in das Management in diese speziellen Jungunternehmen. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Andreas Flanschger

Grbenic, S.; Zunk, B. M.:

Jahresabschlussanalyse: Grundlagen – Methodik – Anwendung LexisNexis ARD ORAC, Wien 2012, 204 Seiten, € 27,00 ISBN: 978-3-7007-5067-3

Die Autoren bieten mit diesem Werk neben einer überaus fundierten Einführung in die grundlegenden Prinzipien der Jahresabschlussanalyse nach den österr. Rechnungslegungsvorschriften, eine Darstellung des allgemeinen methodischen Vorgehens zur Jahresabschlussanalyse aus Sicht des externen Jahresabschlussadressaten. Ein strukturierter Ausblick auf die Gepflogenheiten und Normen internationaler Rechnungsabschlüsse wird gegeben. Dieses Buch wendet sich zum einen an Studierende wirtschaftlicher und wirtschaftlich-techn. Studienrichtungen, an angehende Steuerberater/ innen bzw. Wirtschaftsprüfer/innen, an Dozenten unterschiedlichster Bildungseinrichtungen sowie Praktiker wie Rechtsanwälte, Techniker, Wirtschaftsingenieure und Führungskräfte in betriebswirtschaftlichen Aufgabenbereichen. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert Martin Marchner WINGbusiness 1/2013

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WINGnet

WING to your success …wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt. Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Dr.techn. Sabine Hösch E-Mail: sabine.hoesch@tugraz.at Dipl.-Ing. Julia Soos E-Mail: julia.soos@tugraz.at Dipl.-Ing. Alexander Pointner E-Mail: alexander.pontner@tugraz.at Dipl.-Ing. Christiana Müller E-Mail: christiana.mueller@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Dipl.-Ing. Alexander Sunk E-Mail: alexander.sunk@fraunhofer.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) internationale Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen. Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/wien.html finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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ANDRITZ: internationale Jobs im Maschinen- und Anlagenbau

ANDRITZ ist einer der weltweit führenden Lieferanten von Anlagen, Ausrüstungen und Serviceleistungen für Wasserkraftwerke, die Zellstoff- und Papierindustrie, die kommunale und industrielle Fest-Flüssig-Trennung, die Stahlindustrie sowie die Tierfutter- und Biomasse-Pelletsproduktion. Der Hauptsitz des börsennotierten Unternehmens, das weltweit rund 17.700

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Solche Ideen sind keinesfalls Zufällen zu verdanken, wie man an der FH CAMPUS 02 in Graz erfährt!

für mögliche neue Internetplattformen entwickelt und Geschäftsmodelle auf Basis des Business Model Canvas generiert.

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Für die Agrana Fruit GmbH wurde die Unternehmensentwicklung durch die Generierung von neuen Geschäftsbereichen unterstützt. Hier wurde ein wesentlicher Beitrag zur unternehmensinternen Strategiearbeit geleistet. Die Studierenden hatten die Möglichkeit, neue strategisch relevante Geschäftsbereiche für das Unternehmen zu identifizieren.

Das Masterstudium Innovationsmanagement ist die strategische Management-Ausbildung für bestehende und künftige Führungskräfte. Wer bereits Innovationsprojekte managen kann, lernt hier, neue Geschäftsfelder zu entwickeln, Innovationen im Businessbereich zu finden und so die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen am Markt zu erhöhen. Ein wesentlicher Schwerpunkt im Studium ist die praxisbezogene Ausbildung. Hier werden die in der Theorie erlernten Methoden und Werkzeuge sofort in Praxisprojekten angewendet. „Learning by Doing“ heißt das Credo. So wurden bereits zahlreiche Kooperationsprojekte mit Unternehmen erfolgreich bearbeitet. Learning by Doing

Dipl.-Ing.ÅDr.Åtechn.ÅHansÅLercher Studiengangsleiter StudienrichtungÅ Innovationsmanagement

Mit der Energie Steiermark wurde eine sehr interessante Fragestellung bearbeitet. Der Themenschwerpunkt umfasste die Analyse der Stromkunden von 2020, für die Produktideen generiert und Konzepte entwickelt wurden. Ein weiteres Projekt wurde für die Styria Media Group durchgeführt. Themenschwerpunkt waren digitale Handelsplattformen. Gemeinsam mit dem Unternehmen wurden Konzepte

InnovationsmanagerInnen Als PionierInnen ebnen InnovationsmanagerInnen Ideen den oft hindernisreichen Weg zur Markteinführung. Dabei vernetzen sie Abteilungen, leiten Prozesse und moderieren Teams von SpezialistInnen. Sie bauen Brücken zwischen TechnikerInnen und BetriebswirtInnen, zwischen KundInnen und EntwicklerInnen, zwischen ErfinderInnen und EntscheiderInnen. Als Vor- und QuerdenkerInnen gestalten InnovationsmanagerInnen die Unternehmenszukunft mit. Info und Kontakt StudienrichtungÅInnovationsmanagementÅ anÅderÅFHÅCAMPUS 02 inno@campus02.atÅ– 0316Å6002Å390 http://innoc02.at/wingbusiness

Job und Ausbildung verbinden:

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