Onboarding

CHRISTIAN HARPELUND OG MORTEN T. HØJBERG

ONBOARDING er et fremmedord i de fleste danske virksomheder.

Især på direktionsgangen. Mærkværdigt nok. For arbejdet med at integrere nye medarbejdere i virksomheden kan nemlig, hvis det udføres rigtigt, sætte aftryk direkte på bundlinjen. Større loyalitet, stærkere engagement, bedre fastholdelse og – ikke mindst – kortere tid fra første arbejdsdag til fuld performance er blot nogle af de gevinster, der kan høstes.

Tørre tal viser, at 25 procent af alle nye ansatte har forladt deres stilling

Begge forfattere er medstiftere af Onboarding Group ApS.

2016036_ONBOARDING_omslag.indd 1

forlader deres job, gør det inden for de første 45 dage.

Onboarding er derfor stærkt underprioriteret, når man ser på den værdi,

O

N E V Y L F

T R A T S A R F E D

både at sikre fastholdelse, at øge produktiviteten og ikke mindst at styrke og vedligeholde engagementet og motivationen. Et onboardingprogram skal både skabe retning og forventning.

Og det gør brugsanvisningen til palleløfteren, læsning af de seneste to samtale eller tre med chefen altså ikke.

argumenterer de to forfattere. På baggrund af den nyeste forskning inden for området og egne erfaringer giver de en pædagogisk indføring i, hvordan virksomheder kan udvikle og implementere onboardingprogrammer, der har dokumenteret effekt på bundlinjen.

Bogen er krydret med masser af eksempler fra dansk og internationalt erhvervsliv og kan både bruges som inspiration til at videreudvikle egne aktiviteter og som værktøj til at designe hele onboardingprocessen.

ISBN: 978-87-400-2655-9

”Et onboardingprogram er designet til

udgaver af personalebladet og en

det faktisk giver at integrere nye medarbejdere godt i virksomheden,

JYLLANDS-POSTENS FORLAG

MORTEN T. HØJBERG (t.v.) er uddannet jurist og medstifter af Moment. Morten har været en del af rekrutteringsbranchen siden 1997 og har som administrerende direktør i Moment stået i spidsen for udviklingen af flere banebrydende rekrutteringskoncepter. Senest har han haft særlig fokus på at gøre onboarding til en integreret del af rekrutteringsområdet. Morten sidder desuden med i flere bestyrelser, herunder Vikarbureauernes Brancheforening og a-kassen Ase.

igen, inden det første år er gået. Og 22 procent af de nye ansatte, der

G N I D R A O B N

ONBOARDING

CHRISTIAN HARPELUND (t.h.) er uddannet organisationspsykolog og har arbejdet med organisationsudvikling og læring siden 1996.

Christian startede sin karriere som leder i offentligt regi i Danmark og har efterfølgende arbejdet som læringsarkitekt og konsulent både herhjemme og internationalt. Efter en periode som konceptudviklingschef i et konsulenthus i Kina har Christian de seneste år arbejdet i Onboarding Group med konsultering og konceptualisering af onboardingområdet.

D N U L E P R HA N A I T S I R ERG B CH J Ø H .

T EN T R O M G O

FORLAG

Det gør det til gengæld, hvis vores nye medarbejder allerede fra første dag får en forståelse af, hvilken rolle hun spiller i vores planer for organisationens fremtid, og af, hvad der forventes af hende, for at hun bliver en succes i jobbet.”

Fra bogen

J YL LA NDS- PO STE NS FO RLAG

18/02/16 10.53

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 1

18/02/16 12.46

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 2

18/02/16 12.46

ONBOARDING FLYVENDE FRA START CHRISTIAN HARPELUND MORTEN T. HØJBERG I SAMARBEJDE MED THOMAS TELVING

JYLLANDS-POSTENS FORLAG

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 3

18/02/16 12.46

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 4

18/02/16 12.46

INDHOLD FORORD 7 FØRSTE DEL TAKEOFF 12 Kapitel 1 Hvorfor bruge tid og resurser på onboarding? 14 Kapitel 2 Den rette onboardingtankegang 28

ANDEN DEL PÅ VINGERNE 50 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6

Hvordan laver jeg god onboarding? 52 Formningens spor 59 Forbindelsernes spor 91 Udfoldelsens spor 140

TREDJE DEL LANDING 186 Kapitel 7 Onboardingdesign: Hvordan gør jeg konkret? 188 Kapitel 8 Onboardingresurser: Hvad har vi brug for? 224 Kapitel 9 Onboardingspecials: Hvor kræves der noget særligt? 263

NOTER 270 REGISTER 301

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 5

18/02/16 12.46

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 6

18/02/16 12.46

FORORD Mange har nok prøvet at overbringe det glade budskab til den ansøger, der slap gennem nåleøjet. En lille sætning med meget stor betydning: ”Vi har besluttet os for, at vi gerne vil tilbyde dig jobbet!”

Og det er en glæde. Nogle rekrutteringsbureauer og jobbanker sender sågar champagne eller blomster til kandidaten for at fejre begivenheden. Det forstår vi godt. Opkaldet er kulminationen på en lang proces, som ikke blot glæder ansøgeren, men også os, der har foretaget det endelige valg blandt kandidaterne til stillingen. Ofte har vi involveret et stort antal mennesker undervejs. Både i form af kollegaer og i nogle tilfælde eksterne rekrutteringseksperter, jobbanker og måske endda erhvervspsykologer. Men nu er vi i mål. Nu kan vi få glæde af vores nye medarbejder og høste frugten af det store engagement, hun vil tilføre organisationen.

Sådan burde det i hvert fald være. I virkelighedens verden er det desværre grænsende til dumdristigt at opfatte det glædelige opkald som processens kulmination. Lad os illustrere pointen med nogle tal: • 25 procent af alle nyansatte har forladt deres stilling igen, inden det første år er gået. 46 procent af førstegangsjobsøgende, der får ansættelse, forlader jobbet inden for de første 18 måneder.1 • 22 procent af de nyansatte, der forlader deres job, gør det inden for de første 45 dage af ansættelsen.2 • Fire procent af de nyansatte vender aldrig tilbage efter deres første dag på jobbet.3 Forord

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 7

7

18/02/16 12.46

Det er tal, der bør ryste enhver leder. I rigtig mange tilfælde manifesterer den glæde, der til at begynde med er forbundet med ansættelsen, sig ganske enkelt aldrig i hverken karriereudvikling eller nævneværdig værdi for organisationen. Bedre bliver det ikke af, at problemet har stået på i mange år, og at vi i rekrutteringsbranchen endnu ikke har kunnet fremvise effektive løsninger på det. I stedet har vores svar over en bred kam været at tilbyde mere af samme skuffe: flere og mere udvidede personlighedstests, flere samtaler og så videre. Det er der ganske vist ikke i sig selv noget i vejen med. Rekrutteringsprocessen skal vi blive ved med at forfine. Men hvis vi vil de nedslående tal til livs, skal vi kigge på den anden side af det, vi ledere og HR-folk har haft for vane at opfatte som målstregen, og fokusere på, hvad der sker efter rekrutteringen.4 Kodeordet er, som den snarrådige læser måske har gættet, on­ boarding. Og det er netop det, denne bog handler om. Alt det, der sker, når vi har valgt vores kandidat og skal i gang med at byde hende velkommen og hjælpe hende til at komme godt i gang med jobbet.

Onboarding handler om at styre det, der sker, når en ny medarbejder introduceres. Styre måden, hendes opfattelse af organisationens kultur dannes på.5 Sikre, at hun får de rette relationer blandt kollegaerne. Sikre, at der fra dag et – eller sågar før dag et – stilles lige præcis de krav til hendes indsats og resultater, som gør, at hun præsterer sit allerbedste. Det handler om at overlade så lidt som muligt til tilfældighederne. En del af det handler også om at have styr på mere basale ting: en stol at sidde på, en telefon at ringe fra, en medarbejder at tale med, visitkort, adgangskort og så videre. Men at have styr på de ting er ikke nok til at høste de gevinster, et gennemarbejdet onboardingprogram kaster af sig. Det er ikke få, skulle vi hilse at sige.

Forskning peger på, at god onboarding øger medarbejderengagementet,6 forkorter tiden inden fuld performance,7 reducerer stress8 og øger tilfredshed9 og fastholdelsesgrad.10 Gevinsterne ved at allokere resurser til et gennemtænkt onboardingprogram er med andre ord enorme og vil i mange organisationer give et langt større afkast, 8

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 8

18/02/16 12.46

end man vil kunne opnå ved at øge investeringen i selve rekrutteringsprocessen.

Men laver vi da ikke onboarding i dag, kunne man spørge? Jo, hovedparten af os har en form for systematik for, hvordan nye medarbejdere introduceres til organisationen, teamet, opgaverne og de forskellige værktøjer, de får brug for – hvad enten det nu er funktionerne i forretningssystemet, signaturen i Outlook eller knapperne på palleløfteren. Systematikken er bestemt ikke dum. At præsentere nye medarbejdere for den information, de nu engang behøver for at kunne udføre deres arbejde, er afgjort meningsfuldt. Men det ville være en overdrivelse at kalde tilgangen for et egentligt onboardingprogram.

Et onboardingprogram er designet til både at sikre fastholdelse, at øge produktiviteten og ikke mindst at styrke og vedligeholde engagementet og motivationen. Et onboardingprogram skal både skabe retning og forventning. Og det gør brugsanvisningen til palleløfteren, læsning af de seneste to udgaver af personalebladet og en samtale eller tre med chefen altså ikke. Det gør det til gengæld, hvis vores nye medarbejder allerede fra første dag får en forståelse af, hvilken rolle hun spiller i vores planer for organisationens fremtid, og af, hvad der forventes af hende, for at hun bliver en succes i jobbet.11 Helt afgørende er naturligvis også, at al praktik er på plads, så hun undgår at skulle lede efter nødvendige netværk eller kæmpe med at blive tilkoblet organisationens IP-telefoni, men i stedet systematisk præsenteres for det som en del af onboardingen. Det kan lyde ambitiøst, og det er det også. Et typisk introforløb varer i dag gennemsnitligt omkring 14 dage, men det burde for de fleste medarbejdere snarere udfolde sig over tre til seks måneder.12 Spørger man bogholderiet, om der eksisterer et onboardingprogram, er svaret faktisk også et lidt andet end det, man får fra ledelse eller HR i mange organisationer. Ifølge en amerikansk undersøgelse af 500 virksomheder har kun 13 procent således afsat økonomiske resurser til onboarding.13 Holdt op mod, hvor mange resurser der er Forord

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 9

9

18/02/16 12.46

allokeret til første del af rekrutteringsprocessen, giver det meget lidt mening. Det svarer til at bruge et år og mange tusind kroner på at planlægge sit bryllup med alt, hvad det indebærer af gæstelister, invitationer, tøj og lokaler, og først, når gæsterne ankommer, begynde at overveje, hvad de skal have at spise. Selvsagt ikke opskriften på succes.

Vores bog, Onboarding – flyvende fra start, giver læseren den nødvendige forståelse og de rette redskaber til at lave et onboardingprogram, der imødegår det problem, at mange medarbejdere stopper for tidligt eller er for lang tid om at komme op i omdrejninger. De redskaber og den forståelse, bogen giver, kan også anvendes til at arbejde strategisk med en lang række andre forhold med stor betydning for forretningen: nedbrydning af siloer, styrkelse af forandringsprocesser, øget præstation og kortere tid fra start til fuld performance. Listen er lang.

Vi har begge arbejdet intensivt med HR, læring og organisationsudvikling siden 1990’erne. Og vi har gennem de seneste år i vikar- og rekrutteringsvirksomheden, Moment, hvor jeg, Morten, er administrerende direktør, oplevet, at vores kunder har efterspurgt et værktøj til at onboarde de kandidater, vi har rekrutteret. Derfor gik vi for tre år siden i gang med at udvikle et onboardingværktøj til at hjælpe vores kunder. Den erfaring har vi systematiseret her i bogen og koblet den med forskning og målrettet research hos organisationer, der har succes med onboarding. Vi har været optaget af at samle det hele i en model, der er simpel nok til, at den kan implementeres i en organisation, og samtidig har tilstrækkelig respekt for kompleksiteten i onboardingen. Vores ærinde har ikke været at udvikle en ny omfattende teori. Tværtimod har vi været optaget af at lave en struktur for onboarding, som trækker på tværs af forskellige teorier og praksisser.

Dermed skylder vi også en tak til en lang række forskere, undervisere og praktikere inden for HR-faget samt til de mange kunder, som gennem de seneste år har bidraget til at udvikle onboardingværktøjet.

I samme ombæring sender vi en varm tak til alle de organisationer, 10

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 10

18/02/16 12.46

vi har talt med i vores efterhånden omfattende arbejde med onboarding. De mange møder, vi har holdt, har givet masser af inspiration til gode og effektive aktiviteter, som vi gerne vil dele med andre. De har også – det håber vi ikke, vi fornærmer nogen ved at sige – givet os indblik i, hvad man med fordel kan undlade at gøre.

De allerfleste medarbejdere, der begynder i et nyt job, er topmotiverede. De kommer så at sige flyvende ind ad døren. Nogle holder både kurs og højde helt af sig selv. Men alt for mange mister flyvehøjde og retning, hvis vi ikke griber den første tid rigtig an – hvis vi ikke tager vores onboarding alvorligt. Det er vores håb, at du med bogen i hånden vil få både den viden og de redskaber, der skal til for at give dine medarbejdere en flyvende start.

God fornøjelse – og god onboarding!

Christian Harpelund og Morten T. Højberg

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 11

18/02/16 12.46

FØRSTE DEL

TAKEOFF

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 12

18/02/16 12.46

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 13

18/02/16 12.46

Kapitel 1

HVORFOR BRUGE TID OG ­RESURSER PÅ ONBOARDING? Onboarding handler om følelser. Det er vores første og mest grundlæggende påstand i denne bog. Begrebsmæssigt skelner vi mellem orientering og onboarding. Orienteringsprogrammer er forløb, hvor en ny medarbejder gennemgår en række aktiviteter, der er designet til at overdrage information om organisationen. Orienteringsprogrammer kan godt indgå i onboarding, men et onboardingprogram er grundlæggende noget mere og større. Et onboardingprogram er en proces, der sikrer fastholdelse, produktivitet og engagement; en forretningsproces, der faciliterer integration i organisationen, og en personlig proces, som skaber en retning og forventning.14 På trods af at vi definerer onboarding så bredt, er det ikke processerne eller programmerne, der fanger essensen af onboarding for os. En ny medarbejder kan se timevis af video, læse personalehåndbogen både forfra og bagfra, have haft møder med samtlige linjechefer og lagt en karriereplan uden nødvendigvis at mærke bare et strejf af følelsen af, at her hører hun til, og at hun er en betydningsfuld del af organisationen. Uanset hvilke aktiviteter vi bygger ind i vores programmer, handler onboarding om at skabe følelser.

Nogle vil givetvis stejle, når de hører ordet følelser i den sammenhæng: ”Nu har vi investeret masser af tid og penge i at ansætte en dyrt lønnet medarbejder – skal vi så ikke se at få hende i gang med 14

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 14

18/02/16 12.46

arbejdet i stedet for at stoppe op og snakke om følelser?” Jo, det skal vi i den grad! Men hvis der f.eks. stilles for store eller for små krav til arbejdet og de resultater, det skal give, falder den nye medarbejders engagement. Hvis vi spænder et budget på 100 millioner foran en nyuddannet sælger, vil hun betragte det, som man betragter en ti meter høj mur, der skal forceres uden hjælpemidler. Hvis vi omvendt sætter en erfaren udviklingskonsulent til at hjælpe med at skaffe vikarer til lagerjob, vil motivationen dale hastigere, end hun kan nå at sige sit navn. Det er ikke en sikker vej til høj performance blot at komme i gang med arbejdet. Det betyder ikke, at der ikke kan være endog meget fornuft i, at den nyansatte kommer i gang med det samme. Men de første opgaver skal ses i sammenhæng med, hvad hun har fået at vide om kravene til sin performance.

Det er blandt andet derfor, at onboarding handler om at styre de følelser, vi fremkalder hos nye medarbejdere, når vi udsætter dem for de krav, de skal leve op til, og den viden, de skal indarbejde. For slet ikke at tale om den kultur, de skal være en del af, og de kollegaer, de skal arbejde sammen med. Alle de ting skal præsenteres for den nye medarbejder på en måde, så hun kommer til at føle sig som ”en af os” – som en vigtig spiller på holdet, som en, der bidrager og performer, er vellidt og kan lide den store fortælling om organisationen, som hun indgår i. Talrige undersøgelser viser, at hvis ikke den følelse opstår, får man ikke en loyal medarbejder, der leverer stor værdi til organisationen.15 Derfor er det, selv for den mest benhårde målstyringsfanatiker, dybt rationelt at tale om følelser i forbindelse med onboarding. Vores ærinde er at komme væk fra en ”tjeklistetankegang” og hen til en forståelse af, at hvis man vil have medarbejdere, der performer og er loyale og glade, handler det om at introducere dem på en måde, så de rette følelser bliver fremkaldt.

Inden for forskningen kalder man den proces, en ny medarbejder gennemgår fra at føle sig som en ny til at føle sig som en, der hører til, for organisatorisk socialisering.16

Hvorfor bruge tid og ­resurser på onboarding?

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 15

15

18/02/16 12.46

UBALANCE I MEDARBEJDERØKOSYSTEMET KOSTER HR-området er stort, og der gøres brug af mange redskaber, som ofte påvirker hinanden på kryds og tværs. Det er oplagt at betragte det som et avanceret økosystem – et medarbejderøkosystem – hvor en påvirkning et sted giver påvirkninger i hele systemet.

Der postes store summer i at finde og udvælge de rette kandidater.

Rekrutteringsdisciplinen forfines løbende, og som specialister inden for området har vi selv brugt anseelige resurser på at udvikle og forfine metoder, der virker. Uanset hvor meget vi investerer i at sortere de forkerte ansøgere fra og de rigtige til, kan det hele være lige meget, hvis ansøgerfeltet slet og ret er for ringe. Mængden og kvaliteten af ansøgere påvirkes af arbejdspladsens omdømme eller employer

Omdømme

Rekruttering

Onboarding

Performance

Engagement

Det er oplagt at betragte HR­området som et avanceret økosystem – et medar­ bejderøkosystem – hvor en påvirkning et sted giver påvirkninger i hele systemet.

16

ONBOArDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 16

18/02/16 12.46

brand, og derfor er det et vigtigt element i økosystemet. Jo bedre ens employer brand er, desto dygtigere kandidater kan man tiltrække og ansætte.17 Når først kontrakten er underskrevet, forventer organisationen selvfølgelig, at den nye medarbejder møder motiveret op på arbejde.

Det vil typisk også være tilfældet. Men hvis ikke motivationen skal dale – hvilket ofte sker – skal den plejes og vedligeholdes. Nogle af de kendteste redskaber til at opretholde en høj medarbejdermotivation er trivselsmålinger, klimamålinger og udviklingssamtaler.

En af årsagerne til, at motivation er blevet et stort HR-område, er, at den smitter kraftigt af på medarbejdernes performance. Det kan man måle, når man laver performance management, hvilket er endnu et fokus- og investeringsområde for rigtig mange af vores kunder.

Det handler ikke kun om at måle performance, men også om at finde ud af, hvor skoen trykker, hvis der er problemer. Hvis en medarbejder i ens helpdesk kun lukker ti sager om dagen, men burde lukke tyve, er det jo ikke sikkert, at det er motivationen, der halter. Der kan også være behov for uddannelse eller noget helt tredje.

Alle discipliner i medarbejderøkosystemet spiller sammen, og erhvervslivet har over en bred kam investeret massivt i de fleste. Alligevel lever problemerne med tilsyneladende fejlansættelser, mistrivsel og ringe performance videre i bedste velgående. Årsagen er, mener vi, at onboarding endnu ikke er en prioriteret del af medarbejderøkosystemet. Der er, hvis vi skal blive i vores analogi, tale om en ubalance, og uanset hvor mange penge man poster i f.eks. rekruttering, vil ubalancen og dens konsekvenser fortsat være der, hvis vi ikke bliver bedre til at onboarde. I den sammenhæng er det centralt at nævne, at der findes meget klart statistisk belæg for, at organisationer, der har investeret i onboarding, er markant bedre til at fastholde medarbejderne.18 En ubalance i medarbejderøkosystemet behøver ikke betyde, at man som organisation skal bruge flere penge. Det kan lige så vel være, at man skal genoverveje nogle af sine investeringer. Er der et Hvorfor bruge tid og ­resurser på onboarding?

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 17

17

18/02/16 12.46

misforhold i, hvor meget man bruger på performance management eller engagement, i forhold til hvor lidt man bruger på onboarding?

Kan man skrue ned et sted og op et andet, så pengene får størst mulig effekt?

ONBOARDING BLIVER LIGE SÅ STORT SOM REKRUTTERING Rekrutteringsområdet er som sagt veludviklet, og de fleste større organisationer og virksomheder bruger store summer på det. Af de elementer i medarbejderøkosystemet, vi nævner ovenfor, er rekruttering klart det største. Det giver intuitivt mening. De fleste har enten selv prøvet eller hørt historier om, hvor meget det koster at ansætte den forkerte medarbejder – både økonomisk og menneskeligt.19 Samtidig er det heller ikke sjovt at måtte afvise nye kundeopgaver på grund af manglende medarbejderresurser. Man behøver med andre ord ikke længere skrive lange bøger om, at der er forretningsmæssig fornuft i at investere i rekruttering og HR. Uanset om det handler om at bruge resurser på at afholde tre jobsamtaler per kandidat i stedet for én eller om at placere organisationens nye afdeling der, hvor adgangen til dygtige medarbejdere er størst. Rekruttering og talent ma­ nagement har for længst fanget topledelsens interesse.

Vores vurdering er, at onboarding i de kommende år vil opnå samme status som rekruttering og blive et vigtigt strategisk ben i enhver organisation. Det vil ske samtidig med en voksende erkendelse af, at god onboarding påvirker de andre elementer i medarbejderøkosystemet. Onboarding er stadig umoden som disciplin,20 men at det giver forretningsmæssigt mening, er svært at tvivle på, når man først har gennemskuet regnestykket.21

ALT FOR MANGE SIGER OP I UTIDE Lad os indlede med at kaste et hurtigt blik på nogle iøjnefaldende fakta om organisationers evne til at fastholde nye medarbejdere.

18

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 18

18/02/16 12.46

Alt for mange nye medarbejdere opsiger jobbet i utide. Hver fjerde forlader arbejdspladsen i løbet af det første år.

Hver fjerde medarbejder har forladt sin nye arbejdsplads inden for et år En medarbejder går i gennemsnit break-even efter seks måneder.22 Først da er de omkostninger, man har haft med at ansætte og oplære medarbejderen, tjent ind, og man skal derfor trække det første halve år fra, når man regner på, hvor lang tid en ny medarbejder skal være på holdet for at bidrage positivt til organisationens økonomi. Hvis hver fjerde medarbejder vælger at spænde faldskærmen og hoppe af flyet inden for 12 måneder, giver det dermed meget få måneder, hvor medarbejderen kan tilføre nettoværdi til organisationen.23 HVOrFOr BrUGE TID OG rESUrSEr PÅ ONBOArDING?

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 19

19

18/02/16 12.46

Mere end halvdelen af nyansatte medarbejdere fortryder deres beslutning Seks ud af ti nyansatte oplever ikke, at jobbet lever op til deres forventninger, og føler sig ’snydt’. Især medarbejdermoralen og medarbejderkulturen adskiller sig fra, hvad de nye medarbejdere synes, at de er blevet sat i udsigt. Studierne bag disse tal indikerer ikke, om de nyansatte føler, at de bevidst er blevet ført bag lyset, men de viser tydeligt, at forventningsforskellene er ødelæggende for forholdet til arbejdspladsen. Det er naturligvis ikke en god idé for en organisation at vaske sit beskidte undertøj foran deres nye håb i rekrutteringsprocessen, men det har til gengæld en konsekvens, når hun opdager, at tingene ikke helt forholder sig som fremlagt.24 Hver femte nyansat, der forlader sit job, gør det inden for de første 45 dage Når den nyansatte begynder at tvivle på, om jobbet er det rigtige, falder engagementet. Mens nogle bruger lang tid på at sige op, selvom de har erkendt, at jobbet ikke er det rigtige for dem, griber en femtedel hurtigt til handling og siger op inden for de første 45 dage i den nye stilling. Set i lyset af førnævnte break-even-tid er det let at få øje på, at det ikke er nogen god forretning.25 Fire procent af nyansatte vender aldrig tilbage efter den første dag på jobbet Fire procent er ikke alverden, men for denne lille gruppe medarbejdere når organisationen end ikke at præsentere sikkerhedsreglerne, før kandidaten så at sige er hoppet af flyet. Om man kan aflæse noget om kvaliteten af ens onboarding ud fra den statistik, er et fair spørgsmål at stille. Men faktum er, at netop førstedagen betyder særdeles meget for hele introduktionen. Den kan være skelsættende for, om man som organisation får sikret et godt ansættelsesforløb.26

20

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 20

18/02/16 12.46

DER ER MANGE GEVINSTER AT HENTE Med ovenstående data in mente kan vi gå i gang med at se på, hvad der konkret er at vinde ved at udvikle gode onboardingprogrammer.

Der er nok at komme efter. Både i forhold til ikke at spilde kostbar tid på et introprogram, der er strikket forkert sammen, og i forhold til at få folk til at performe hurtigere og få dem til at blive længere i jobbet.

Smart onboardingdesign sparer tid Når vi er forbi rekrutteringen og alt, hvad den indebærer, hvad koster det så at byde den nye medarbejder velkommen? Det regnestykke kan stilles op på flere måder. Den mest enkle er at se på, hvad det koster at hive timer ud af kalenderen hos salgschefen, økonomimedarbejderen, marketingchefen, eller hvem det nu er, der skal planlægge og afholde intromøder med den nye kollega. Men, som vi vil komme nærmere ind på lidt senere, kan der også arbejdes på andre områder. F.eks. kan der lægges oplæring ind allerede før første arbejdsdag.

Reduceret mødetid Vi indleder med et konkret eksempel, som viser, hvad der kan spares af tid på intromøderne. Nedenstående overskrifter til et introprogram er standard i en velkendt global organisation med godt 4.000 medarbejdere i Norden.27 Der er afvigelser alt efter medarbejderkategori, men lighederne er flere end forskellene. Det konkrete eksempel vedrører specialister med ingeniørbaggrund: 1. Velkomstmorgenmad med afdelingen 2. Udlevering af adgangskort 3. Adgang til arbejdsstation med alt hvad det indebærer af koder, drev, systemer, telefonsystem osv.

4. 1½ times møde med økonomichef/teamleder 5. 1½ times møde med en salgschef 6. 1½ times møde med en driftschef Hvorfor bruge tid og ­resurser på onboarding?

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 21

21

18/02/16 12.46

7. 1½ times møde med HR-chef eller en HR-partner 8. 1½ times møde med it-chef eller it-konsulent 9. 1½ times møde med marketingchef 10. 2 x 2 timers møde med egen chef (plus det løse) 11. Introdag med andre nystartede medarbejdere, herunder oplæg ved CEO og efterfølgende middag 12. Egen tid med læsning i personalehåndbogen, på intra, på web og andet relevant materiale 13. Efter ca. 2½ måneds ansættelse 2 timers samtale med egen chef Der er naturligvis forskel på, hvordan nye medarbejdere bydes velkommen fra sted til sted, men mon alligevel ikke mange kan genkende hovedtrækkene fra ovenstående liste? Lad os med det samme slå fast, at vi er store fans af at investere tid i at lære andre at kende og i at skabe netværk og relationer. Men vi er også optaget af at gøre det på effektive måder. Med et godt onboardingdesign kan møderne planlægges bedre og blive en mindre tidsrøver for alle parter.

Mange af vores kunder bliver overraskede over, hvor meget der rent faktisk er at spare. Regnestykket kan som sagt opstilles forholdsvis enkelt. Førnævnte virksomhed fra industrisektoren brugte samlet 50 timer af andre medarbejderes tid på at introducere en nyansat.

Det var vel at mærke uden at medregne den nye medarbejders egen tid. Deres businesscase var at gennemgå indholdet i møderne og omlægge hele processen, hvilket kunne bringe tallet ned på 15 timer.

Selv hvis vi er konservative og sætter en timepris på 300 kroner, giver det en samlet besparelse på 10.500 kroner per nyansat medarbejder.

I selskabets nordiske afdelinger ansætter de samlet 100 nye folk om året og kunne således indkassere en samlet besparelse på 1.050.000 kroner. Omkostningen ved at indføre den nye onboardingløsning var væsentligt mindre, kan vi godt afsløre. Det hører i øvrigt med til historien, at den nye tilgang var særdeles populær blandt de eksisterende medarbejdere, som pludselig også oplevede det mindre tungt at tage mod nye kollegaer.

22

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 22

18/02/16 12.46

Konkret hvilede løsningen blandt andet på, at den tid, der blev brugt som en del af introen på ’hilse-på-møder’, i stedet blev brugt på at løse opgaver. Den nyansatte præsenteres altså først for sine nye kollegaer, når der er en arbejdsmæssig nødvendighed i det. Det kan være en konkret faktura, der skal behandles hos økonomichefen, eller hjælp til at udforme en PowerPoint-præsentation hos marketingchefen. Den effekt, det giver at sprede mødeaktiviteter ud, skal man som sagt ikke underkende. Især for virksomheder, der vækster kraftigt og har mange nye ansigter i huset på én gang.28 I mange tilfælde kan der også spares tid på andre måder. F.eks. kan den detaljerede viden, som medarbejderen skal have for at kunne bruge faktureringssystemet, præsenteres gennem e-learning. Dermed slipper økonomiafdelingen for, at nye medarbejdere kommer forbi fire gange den første måned, fordi de alligevel har glemt, hvordan systemet fungerede. I regnestykket har vi ikke medtaget, at nyansatte formentlig også drager personlig nytte rent arbejdsmæssigt af, at oplæring og møder sættes i system på den måde. Alle detaljerne kommer vi ind på, når vi senere fortæller, hvordan man designer sit onboardingprogram.

Oplæring før første arbejdsdag En anden måde at finde besparelser på er at udnytte tiden før første arbejdsdag. Visse brancher har voldsomme krav til love og regler, der skal følges. I pharmaindustrien kan man dårligt købe en kuglepen uden at risikere sanktioner, hvis ikke forskrifterne er fulgt. At on­boarde nye medarbejdere i den gren af erhvervslivet er mildt sagt bøvlet, og der kan gå mange måneder, før en ny kollega er klar til rent faktisk at levere resultater. En af de virksomheder, vi har studeret, valgte i stedet at se udfordringen som et afsæt for at tænke ud af boksen i deres ansættelsesprocedure.

Virksomheden har vundet priser for deres onboardingprogram, og man må sige, at de har været kreative. Noget af det mest iøjnefaldende er, at de gennemfører 25 timers træning som en del af deres Hvorfor bruge tid og ­resurser på onboarding?

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 23

23

18/02/16 12.46

onboarding, før den nye medarbejder begynder.29 Vi taler altså om 25 timer af den kommende medarbejders fritid. Er det for meget? I dette tilfælde er gennemførelsen 100 procent. Alle accepterer simpelthen at bruge tiden på det. Og medarbejdertilfredsheden i virksomheden er tæt på at sprænge skalaen, så svaret må rimeligvis være nej.

En af grundene til, at det fremmer trivslen, er, at mange af stillingerne i virksomheden kræver så mange certificeringer, at nye medarbejdere førhen nåede at miste motivationen, inden de rigtig kom i gang. Indgangstærsklen var simpelthen for høj. Og samtidig med, at det var dybt demotiverende for de nyansatte, var det dyrt og kritisk for forretningen.

I kroner og ører kan regnestykket gøres lige så enkelt som det, vi gennemgik tidligere, hvis vi igen arbejder med nogle simple forudsætninger. Lad os sige, at en ny medarbejder får 300 kroner i timen.

25 timer gange 300 giver 7.500 per person. Hvis vi antager, at det har kostet 250.000 at organisere det, medarbejderne skal lave, før de begynder, skal de rekruttere i alt 34 personer, før det har tjent sig selv hjem. Den pågældende virksomhed ansætter godt og vel 150 personer om året i den kategori, så de ender med at tjene 875.000 kroner på løsningen. Det stærkt øgede engagement blandt de nyansatte har vi ikke regnet med.

Hurtigere time to performance Time to performance handler om tiden, der går, fra en medarbejder første gang åbner sin pc, sit kasseapparat eller døren til sin gaffeltruck, til hun leverer den nødvendige værdi til organisationen.31 Hvornår henter den nye sælger nok hjem om måneden? Hvornår er butiksassistenten selvkørende? Jo før det tidspunkt indtræffer, desto bedre er det for organisationen (og for medarbejderen, men det er en anden snak, som vi vender tilbage til). I sagens natur hænger time to performance nært sammen med det, vi tidligere har omtalt som at gå break-even.32 24

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 24

18/02/16 12.46

Break-even

Bidrag

1

2

3

4

5

6

7

8

Måneder fra ansættelse

Onboardingprogram-periode i gennemsnit.

Der går i gennemsnit lidt mere end seks måneder, fra en medarbejder har første arbejdsdag til break­even.30 Der er stor værdi at hente for organisationen – og i øvrigt også for medarbejderens selvforståelse – ved at flytte den skæringsdato.

Det kan man gøre ved at få medarbejderen hurtigere op i gear: ved at forkorte time to performance.

De organisationer, der arbejder strategisk med onboarding, er alle meget optagede af time to performance.33 Det forstår vi godt. Hvor hurtigt en medarbejder er helt oppe i gear, hænger uløseligt sammen med stribevis af ting, der er afgørende for organisationens succes.

Lige fra om man får opfundet og udviklet sine produkter før konkurrenterne, til om man kan få salgsfunktionen op i gear, mens efterspørgslen på ens produkt er højest. Endnu er det meget få organisationer, der kæder onboarding sammen med produktions- eller forretningsmæssige mål på den måde, hvilket yderligere understreger potentialet i onboardingdisciplinen. Der ligger en ren guldgrube HVOrFOr BrUGE TID OG rESUrSEr PÅ ONBOArDING?

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 25

25

18/02/16 12.46

af gevinster og venter på dem, der for alvor forstår at udnytte disciplinens potentiale.34 Det forstod de blandt andet hos den internationale teknologigigant, som vi talte med i forbindelse med vores research til denne bog.35 De syntes ikke, at deres sælgere kom hurtigt nok i gang. At performe fuldt ud efter seks til syv måneder var ikke godt nok, mente de.

De valgte derfor at investere forholdsvis stort i onboarding, og resultatet udeblev ikke. Da deres nye onboardingprogram for sælgere var indfaset, blev de seks til syv måneder skåret ned til blot fire. Det giver sig selv, at der er penge at spare, hvis time to performance forbedres med eksempelvis en måned; og jo mere kompleks stillingen er, desto mere er der at hente rent økonomisk.

Bedre fastholdelse af nye medarbejdere

Medarbejdere, der har været gennem et onboardingprogram, bliver markant længere i organisationen. Det er et velundersøgt statistisk faktum. Ved fastholdelse af medarbejdere sparer virksomheden tid og penge på ikke at skulle rekruttere og onboarde nye medarbejdere.

Effekten af fastholdelse af medarbejdere gælder ikke kun specialister, men også lavtlønnede medarbejdere.

Samtidig har fastholdelse af medarbejdere indflydelse på en organisations employer brand, da hyppig udskiftning kan skabe uro både i og uden for virksomheden.

Glade medarbejdere er en god forretning Selvfølgelig handler onboarding om penge. De simple beregninger, vi har lavet, og de argumenter, vi har brugt indtil nu, har alle været fokuseret på én ting: at skabe værdi for organisationen. Men der ligger en dobbelthed i det. For den tilgang, der er nødvendig for at få succes med onboarding og høste alle gevinsterne, har sit udgangspunkt på den anden side af skrivebordet: hos den nyansatte. Sagen er nemlig, at det ikke er muligt at opnå den loyalitet, den produktivitet og det engagement, der giver værdi, hvis man ikke har medarbejderens 26

ONBOARDING

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 26

18/02/16 12.46

tilfredshed for øje. Dobbeltheden kom tydeligt, ja, næsten karikeret, til syne hos den amerikanske virksomhed Zappos, da den på et tidspunkt valgte at betale alle medarbejdere, som ikke var tilfredse med deres job, tre måneders løn for at sige op.36 Konkret brugte firmaet det i forbindelse med en omstrukturering, som krævede meget af medarbejderne, men rationalet var klart: At arbejde for os er noget, du skal vælge til. Præcis det samme rationale ligger bag onboardingtankegangen: Engagement og loyalitet er noget, der kommer fra medarbejderne selv. Men – og det er selve grundlaget for vores tilgang – det er ikke noget, nogle mennesker per definition har, og andre ikke har. Det er noget, man kan fremelske. Der er stærke økonomiske incitamenter til at lave god onboarding, men succesen udebliver, hvis ikke den laves med medarbejderens psykologi for øje. Dermed handler onboarding altså både om at maksimere effekten ud fra en bundlinjetankegang og om at forstå og tilpasse sig den generation af medarbejdere, som skal bære organisationen ind i fremtiden. Uden glade medarbejdere fungerer det ikke.

2016036_ONBOARDING_Indhold.indd 27

18/02/16 12.46

CHRISTIAN HARPELUND OG MORTEN T. HØJBERG

ONBOARDING er et fremmedord i de fleste danske virksomheder.

Især på direktionsgangen. Mærkværdigt nok. For arbejdet med at integrere nye medarbejdere i virksomheden kan nemlig, hvis det udføres rigtigt, sætte aftryk direkte på bundlinjen. Større loyalitet, stærkere engagement, bedre fastholdelse og – ikke mindst – kortere tid fra første arbejdsdag til fuld performance er blot nogle af de gevinster, der kan høstes.

Tørre tal viser, at 25 procent af alle nye ansatte har forladt deres stilling

Begge forfattere er medstiftere af Onboarding Group ApS.

2016036_ONBOARDING_omslag.indd 1

forlader deres job, gør det inden for de første 45 dage.

Onboarding er derfor stærkt underprioriteret, når man ser på den værdi,

O

N E V Y L F

T R A T S A R F E D

både at sikre fastholdelse, at øge produktiviteten og ikke mindst at styrke og vedligeholde engagementet og motivationen. Et onboardingprogram skal både skabe retning og forventning.

Og det gør brugsanvisningen til palleløfteren, læsning af de seneste to samtale eller tre med chefen altså ikke.

argumenterer de to forfattere. På baggrund af den nyeste forskning inden for området og egne erfaringer giver de en pædagogisk indføring i, hvordan virksomheder kan udvikle og implementere onboardingprogrammer, der har dokumenteret effekt på bundlinjen.

Bogen er krydret med masser af eksempler fra dansk og internationalt erhvervsliv og kan både bruges som inspiration til at videreudvikle egne aktiviteter og som værktøj til at designe hele onboardingprocessen.

ISBN: 978-87-400-2655-9

”Et onboardingprogram er designet til

udgaver af personalebladet og en

det faktisk giver at integrere nye medarbejdere godt i virksomheden,

JYLLANDS-POSTENS FORLAG

MORTEN T. HØJBERG (t.v.) er uddannet jurist og medstifter af Moment. Morten har været en del af rekrutteringsbranchen siden 1997 og har som administrerende direktør i Moment stået i spidsen for udviklingen af flere banebrydende rekrutteringskoncepter. Senest har han haft særlig fokus på at gøre onboarding til en integreret del af rekrutteringsområdet. Morten sidder desuden med i flere bestyrelser, herunder Vikarbureauernes Brancheforening og a-kassen Ase.

igen, inden det første år er gået. Og 22 procent af de nye ansatte, der

G N I D R A O B N

ONBOARDING

CHRISTIAN HARPELUND (t.h.) er uddannet organisationspsykolog og har arbejdet med organisationsudvikling og læring siden 1996.

Christian startede sin karriere som leder i offentligt regi i Danmark og har efterfølgende arbejdet som læringsarkitekt og konsulent både herhjemme og internationalt. Efter en periode som konceptudviklingschef i et konsulenthus i Kina har Christian de seneste år arbejdet i Onboarding Group med konsultering og konceptualisering af onboardingområdet.

D N U L E P R HA N A I T S I R ERG B CH J Ø H .

T EN T R O M G O

FORLAG

Det gør det til gengæld, hvis vores nye medarbejder allerede fra første dag får en forståelse af, hvilken rolle hun spiller i vores planer for organisationens fremtid, og af, hvad der forventes af hende, for at hun bliver en succes i jobbet.”

Fra bogen

J YL LA NDS- PO STE NS FO RLAG

18/02/16 10.53