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CENTRO DE FORMACIÓN M O D E L O S

D E

P L A N

D E

N E G O C I O


ÍNDICE 0. Introducción: Modelos de plan de negocio

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1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de formación

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13 15 16

1.1 Definición de las características generales del proyecto 1.2 Presentación de los emprendedores 1.3 Datos básicos del proyecto

2. Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa

21

21 22 23 25

2.1 2.2 2.2 2.3

Entorno Entorno Entorno Entorno

económico sociocultural normativo tecnológico

3. Actividad de la empresa

29

29 32

3.1 Definición de los servicios que prestará la empresa 3.2 Factores determinantes de éxito en el sector

4. Proceso de prestación del servicio

35

35 38 39 40 41

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Determinación del proceso de prestación del servicio Subcontrataciones Aprovisionamientos / Gestión de stock Procedimientos y controles de calidad Niveles de tecnología aplicados en los procesos

5. El mercado

45

45 50 51

5.1 Definición del mercado 5.2 La competencia 5.3 Análisis DAFO

6. La comercialización del servicio

55

55 56

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Presentación de la empresa y sus servicios Acciones de promoción Determinación del precio de venta y su comparación con los de la competencia Acciones de promoción Prescriptores

57 59 61

7. La localización de la empresa

65

65 66 67

7.1 Asentamiento previsto y criterios para su elección 7.2 Terrenos, edificios, instalaciones 7.3 Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento

8. Recursos humanos

71

71 72 73 74 76

8.1 Relación de puestos de trabajo que se van a crear 8.2 Organización de recursos y medios técnicos y humanos 8.3 Organigrama. Estructura de dirección y gestión 8.4 Perfil de las personas que se contratará y selección de personal 8.5 Formas de contratación


9. Plan económico-financiero

9.1 Inversión y fondo de maniobra del proyecto 9.2 Financiación del proyecto 9.3 Política de amortizaciones 9.4 Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales 9.5 Evolución de los costes variables 9.6 Evolución de los costes fijos 9.7 Política de circulante 9.8 Cuentas de resultados previsionales 9.9 Balances de situación previsionales 9.10 Previsiones de tesorería 9.11 Punto de equilibrio 9.12 Ratios del proyecto 9.13 Flujo de caja 9.14 Rentabilidad del proyecto

79 79 82 83 85 87 88 90 91 93 96 97 98 99 100

10. Aspectos formales del proyecto

103

103 104 105 106

10.1 10.2 10.3 10.4

Forma jurídica elegida para el proyecto Protección jurídica Autorizaciones, permisos, etc. Medidas de prevención de riesgos laborales

11. La innovación

11.1 Elementos innovadores

12. Planificación temporal de la puesta en marcha

111 111

115


0. Introducci贸n


0. Introducción

BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especialmente a emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son el resultado de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para apoyar la creación y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea empresarial concreta. La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de un/os promotor/es y su idea empresarial, con un perfil ficticio, pero inspirado en las características medias del sector en el que están enmarcados. Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de la viabilidad técnica, comercial, financiera y económica de la futura empresa, con el objetivo final de presentar un documento completo, que sin sustituir el trabajo específico del emprendedor o de los técnicos, le facilite información de interés y le sirva como ejemplo y referencia para el desarrollo de su propio plan de negocio. A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, claramente diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en la elaboración de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto. Su consulta facilitará la adaptación de los Modelos de Plan de Negocio a la situación particular de cada emprendedor y/o ampliar información sobre conceptos fundamentales en la creación, puesta en marcha y consolidación de una empresa.

Relación de Herramientas y Recursos empleados para realizar los Modelos de Plan de Negocio En la elaboración de esta colección se ha trabajado con varias de las herramientas y recursos que BIC GALICIA pone a disposición de emprendedores, técnicos y empresarios, para la elaboración del Plan de Negocio. Indicamos la relación de las mismas, su descripción y la forma de aplicarlas sobre el proyecto empresarial, con el fin de facilitar que cualquier emprendedor pueda adaptar los Planes de Negocio a sus propias circunstancias. Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

INTRODUCCIÓN




• Guías de Oportunidades de Negocio.- Las guías son una colección de trabajos de análisis cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia. Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de Guías de Oportunidades de Negocio aquellas que estén relacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez localizadas podrá consultarlas y seleccionar la información que sea de su interés, como el volumen de mercado en el sector, la competencia, la normativa que regula el sector...para incorporarla a su plan de negocio. También podrá consultar las fuentes de información que se detallan en las Guías para profundizar en el estudio y desarrollo de su propio proyecto. En el presente Modelo de Plan de Negocio se empleó las, siguientes Guías de Oportunidad de Negocio: − Guía nº 23.- Academias de enseñanza − Guía nº 83.- Formación on- line • Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido específico sobre los elementos fundamentales que debe recoger el plan de empresa. Su índice con ligeras modificaciones es la referencia seguida en este Plan. Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se elabora un plan de negocio. • Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los elementos necesarios en la puesta en marcha y consolidación de un proyecto.



Cómo aplicarla.- esta guía es un documento de consulta directa en la que el usuario encontrará respuestas dentro del propio texto o el enlace para obtener más información sobre la cuestión que le interese. Destacamos por su utilidad la relación de organismos y recursos de apoyo a emprendedores que contiene la guía. • Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Documentos en los que se recogen una serie de procedimientos de gestión interna de las pymes, tanto de tipo general como sectorial. Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no sólo para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica en la futura gestión de la empresa. • Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y financiero del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad. Cómo aplicarlo.- Tras ejecutar el programa lo más recomendable es trabajar con la opción del asistente activado hasta familiarizarse con la aplicación. Siguiendo las indicaciones e introduciendo los datos económicos del proyecto (inversión, financiación, ingresos, costes variables y costes fijos) se obtendrá el informe económico y financiero del mismo. El programa permite elaborar y guardar un gran número de proyectos.

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

INTRODUCCIÓN


• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financieros, fiscales...etc. relacionados con la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a los procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos ejemplos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces, optimiza los resultados de esta herramienta. • Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés para la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Están concebidos como complemento de las Memofichas ya que, facilitan el acceso a éstas desde una óptica diferente, orientada a responder a las necesidades genéricas de información por parte de los usuarios. Cómo aplicarlos.- Desplegando el índice de los Tutoriales el usuario podrá conocer los temas en los que se estructuran y el contenido de los mismos. Tras seleccionar los que sean de su interés es posible realizar una lectura guiada de las Memofichas sin perder el acceso a los ejemplos prácticos de las mismas. • Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos fundamentales en la gestión y consolidación de la empresa desde un enfoque lo más práctico posible. Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto. Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que contienen alguno de los Manuales. • Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para ayudar a las empresas en la correcta implantación y desarrollo de un sistema de Gestión de la Innovación. Cómo aplicarlo.- Tras instalar el programa el usuario deberá seguir las indicaciones del mismo para obtener un informe personalizado del estado de la innovación en la empresa. Además el programa incluye informes sectoriales, de benchmarking y módulos específicos. • Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un Plan de Negocio, además de permitir el trabajo conjunto sobre un mismo proyecto por parte de dos o más personas. Cómo aplicarlo.- Tras descargar el programa e instalarlo, el usuario podrá optar por configurar su propio índice de Plan de Empresa o seguir alguno de los ejemplos facilitados por el propio programa.

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

INTRODUCCIÓN




Formación para emprendedores y empresarios BIC GALICIA a través de su Portal en Internet: http://www.bicgalicia.es oferta una amplia relación de cursos y seminarios presenciales y on-line, orientados a emprendedores, empresarios y técnicos, en los que se imparten conocimientos necesarios para la creación, gestión y consolidación de una empresa.

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MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

INTRODUCCIÓN


1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de formaci贸n


2. 1.1.

1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de formación Definición de las características generales del proyecto

Se expone en este documento el estudio para la puesta en marcha de un centro de formación en la ciudad de Vigo, que desarrollará su actividad como centro de enseñanza, siguiendo las reglas establecidas en la normativa autonómica al respecto en la materia. Pandora será una empresa que prestará servicios tanto en sus instalaciones como en las instalaciones de sus clientes, cuando éstos sean empresas. La finalidad de la prestación de estos servicios es mantener a las personas formadas, a través de diversos cursos que les permitan reciclarse personal y profesionalmente. El perfil de nuestra empresa, será el de una empresa dedicada a favorecer y mejorar las competencias profesionales de las personas trabajadoras. Pandora contará con 8 personas en plantilla, incluidos los emprendedores, y se dirigirá, sobre todo, a un público de carácter empresarial, si bien contará con clientes particulares con una orientación de complementariedad con la actividad principal de la empresa. El factor diferencial de la empresa será su proximidad al mundo empresarial, así como contar con alternativas de formación: formación presencial y formación e- learning o una combinación de ambas (blended learning), que permitirá a estas empresas formar a sus empleados. Adicionalmente contará con formación ocupacional como una alternativa de inserción laboral. Se situará en un bajo de, aproximadamente, 400 metros cuadrados en la ciudad de Vigo que los emprendedores alquilarán, al no disponer ninguno de ellos de una propiedad de la que poder hacer uso. La cartera de servicios de esta empresa es la siguiente: - Formación continua. - Formación ocupacional. - Apoyo a la formación reglada. En cuanto a las temáticas formativas, se orientarán hacia materias relacionadas con la gestión empresarial y las TIC aplicadas al diseño gráfico. Para la prestación de estos servicios es fundamental el buen hacer del personal, es decir, tanto la profesionalidad como el trato humano que éstos dispensen a los clientes, ya que los mismos se convertirán en los mejores “vendedores” del buen saber hacer de la empresa. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL

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Ángeles Gómez y Alejandro Estévez están detrás de esta iniciativa. La primera cuenta con una amplia experiencia en gerencia así como en docencia en diferentes academias de la provincia; el segundo es pedagogo y toda su carrera profesional se desarrolló en ese ámbito. Con el proyecto pretenden dar un salto cualitativo y cuantitativo tanto en su vida laboral como personal, poniendo en práctica tanto los conocimientos adquiridos en los diversos cursos a los que ha asistido como a través de la experiencia.

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MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL


1.2. Presentación de los emprendedores Los emprendedores del proyecto son Ángeles Gómez y Alejandro Estévez1. Ángeles Gómez cuenta con experiencia en el sector, ya que lleva impartiendo formación más de 7 años, así como en gerencia, ya que durante cinco años fue gerente de una filial de un conocido grupo empresarial. Alejandro Estévez cuenta con 7 años de experiencia como pedagogo en diferentes centros de la provincia. El perfil de los emprendedores es de carácter técnico y cualificado: - Ángeles es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, tiene un Máster en Administración y Dirección de empresas, que renovó cursando el Executive MBA. De mismo modo cursó el CAP, que la acredita como profesora formada. - Alejandro es licenciado en pedagogía; además, para completar su formación realizó un Máster en psicosociología. En previsión del inicio de su aventura empresarial, asistieron en los últimos meses a un curso sobre gestión empresarial impartido por Bic Galicia. Los emprendedores aportan conjuntamente experiencias, aficiones, formación y aptitudes adecuadas para garantizar en la medida de lo posible el éxito de su iniciativa. Entiende que este éxito exige una alta dedicación, por lo que ésta será su única actividad profesional.

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Nota de los autores: los currículos de los promotores deberán adjuntarse como un anexo al Plan de negocio, ampliando y detallando la información que se indica es este epígrafe. 1

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DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL


1.3. Datos básicos del proyecto Cuadro 1.- Características básicas de la empresa Definición de la empresa

Centro de enseñanza

Clasificación Nacional de Actividades Económicas

80.4 Formación permanente y otras actividades de ense��anza

Forma jurídica

Sociedad Limitada

Localización

Vigo

Instalaciones

400 metros cuadrados divididos de la siguiente forma: - Zona de aulas. - Zona de espacios comunes. - Zona de oficinas

Personal y estructura organizativa

La empresa, en un primer momento, estará formada por 8 personas, incluidos los emprendedores

Cartera de servicios

Los servicios que ofrecerá la empresa son cursos de: - Formación continua. - Formación ocupacional. - Apoyo a la formación reglada. Impartidos en cualquiera de las 3 modalidades siguientes: presencial, on- line y blended- learning.

Clientes

Los clientes se estructurarán en: - Responsable de formación. - Sindicato/ Asociación. - Trabajador. - Estudiante. - Búsqueda de empleo. - Otros.

Herramientas de promoción

Anuncios en prensa. Anuncios en radio. Página Web. Dípticos. Folletos. Material promocional. Contacto directo con los clientes

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DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL


Cuadro 2.- Resumen de los datos económicos y financieros Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Inversión total

128.700,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Fondo de maniobra

91.300,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Recursos propios

130.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Recursos ajenos

90.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Previsión de ventas

443.762,50

549.935,33

636.836,93

738.070,05

856.955,28

Beneficio después de impuestos

9.454,40

54.678,52

58.850,44

69.221,69

81.793,39

Tesorería acumulada

93.585,97

164.863,74

226.086,41

298.373,42

379.480,96

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DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL


2. Entorno en el que se realizarรก la actividad de la empresa


2. Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa

2.1. Entorno económico La coyuntura económica se esta viendo seriamente afectada por el deterioro que están experimentando los mercados financieros internacionales desde mediados de septiembre y que han supuesto un endurecimiento de las condiciones de financiación. En España la situación económica muestra unos indicadores en recesión, con cifras de crecimiento que se han reducido progresivamente durante todo el 2008 y que, comparativamente con el año 2007, son muy negativas: − Tasa de crecimiento del PIB del tercer trimestre del 2008: 2,4%. − Tasa de crecimiento del consumo de las familias del primer trimestre: 2,7%. − Tasa de desempleo: 11,3%. − Inflación en el momento de elaborar este plan de negocio: 4,5%. Galicia reproduce a escala autonómica esta situación, como refleja el Instituto Gallego de Estadística, con un desempleo del 8,5% sobre la población activa y una tasa de crecimiento del PIB del 1,8%. Esta situación está derivando en diversas tensiones en el mercado de trabajo, al tiempo que aumentan las dificultades para localizar determinados perfiles profesionales en las empresas. Estas tensiones, sólo en parte, pueden ser sofocadas por la afluencia de la inmigración, que sin duda está teniendo un peso importante, especialmente en diversos sectores, como la agricultura, construcción y determinados servicios como la hostelería. En lo que respecta al sector servicios, como en toda economía avanzada, el personal tiene un peso específico en todas las actividades. Por otra parte, el concepto de formación como una herramienta necesaria en la capacitación profesional y en la actualización de los mismos, hace que los esfuerzos en inversión en formación sean cada vez mayores.

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

21


2.2. Entorno sociocultural En este apartado es necesario considerar dos aspectos clave en la parte de cambios en la aptitud social hacia la formación: − Perfil del empleado: La inestabilidad del mercado laboral, la tendencia a que el valor no está tanto en disponer de un “buen trabajo para toda la vida” sino en que lo realmente importante es “ser empleable”; es decir, disponer de las aptitudes y actitudes necesarias para ser un valor atractivo en el mercado laboral y la reducción de los períodos de permanencia en las empresas, bien por decisión del empleador bien por decisión del propio empleado, hacen que la movilidad laboral sea cada vez mayor. Esta inestabilidad hace que el empleado busque la formación como un valor más a la hora de fomentar la estabilidad. − Perfil del responsable de RR.HH. o formación: Necesidad de contar con personal capacitado para la realización de estas funciones en la empresa y, sobre todo, para fomentar valores como la polivalencia en la propia empresa. Además los cambios tecnológicos en las organizaciones obligan a fomentar de un modo claro este aspecto. Además el crecimiento de la esta figura en las estructuras organizativas de multitud de empresas, hace que la formación juegue un papel importante para la mayoría de las empresas, así como para la definición de un perfil de carrera en la organización. Este cambio implica nuevos elementos y objetivos en el proceso de formación que están muy vinculados con la formación continua. 22

Del mismo modo, las nuevas formas de organización del trabajo en las empresas, trabajo en red, teletrabajo, etc. hacen que las necesidades formativas sean cada vez mayores. En el ámbito del mercado de particulares, el peso de la formación universitaria está creciendo en los últimos años de un modo exponencial. En Galicia, pese ha haberse superado ya la incorporación de las últimas generaciones del baby - boom, la cifra total de alumnos matriculados en las universidades supera los 75.500 alumnos, con lo que el nivel de ayuda para este colectivo puede ser igualmente importante.

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2.3. Entorno normativo El papel de la formación ha sido una de las principales políticas de empleo por parte de los últimos gobiernos. Obviamente no se escapa el papel que tienen los interlocutores sociales, especialmente asociaciones empresariales y sindicatos. En los últimos años se ha gestado un cambio, dejando el paso el FORCEM a la Fundación Tripartita para el Empleo. Se prescinde con ello de las entidades intermedias, dando la posibilidad a las pymes de satisfacer automáticamente sus necesidades formativas. Al mismo tiempo, se articula un mecanismo para compensar las cuotas a la Seguridad Social con el coste de las acciones formativas que orienten las empresas a sus trabajadores. Por otra parte, en toda la formación que se orienta hacia la inserción laboral, el peso de la Consellería de Traballo es importante. Aquí se definen una serie de titulaciones homologadas y es necesario atender a una serie de especificaciones para poder acreditar aulas y disponer de formadores cualificados (que necesariamente deben haber superado un curso de “formador de formadores”). A continuación enunciamos la legislación estatal aplicable en la materia: 1. Subsistema de formación profesional para el empleo: − Real Decreto 395/2007, de 23 de Marzo de 2007, por el que se regula el subsistema de formación profesional para el empleo. 2. Acciones de formación en la empresa: − Orden TAS/2307/2007, de 27 de julio, por la que se desarrolla parcialmente el Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo, por el que se regula el subsistema de formación profesional. − Resolución de 14 de agosto de 2007, de la Dirección General del Servicio Público de Empleo Estatal, por la que se determinan los colectivos y Áreas prioritarias, así como las cuantías cofinanciadas por el Fondo Social Europeo, en las acciones de formación de demanda correspondientes al ejercicio 2007. − Resolución de 22 de noviembre de 2007, del Servicio Público de Empleo Estatal, por la que se publica el cuestionario de evaluación de calidad. 3. Financiación: la financiación para formación continua se regula en la ley de presupuestos de cada año. Concretamente, para el año 2008: − Ley 51/2007, de 26 de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado para el año 2008. Disposición adicional vigésimo sexta. Financiación de la formación profesional para el empleo. 4. Subsistema de formación profesional continua: − Corrección de error del Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se regula el subsistema de formación profesional continua.

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− Orden TAS/500/2004, de 13 de febrero, por la que se regula la financiación de las acciones de formación continua en las empresas, incluidos los permisos individuales de formación, en desarrollo del Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se regula el Subsistema de Formación Profesional Continua. − Orden TAS/2866/2004, de 9 de agosto, por la que se modifica la Orden TAS/500/2004, de 13 de febrero, por la que se regula la financiación de las acciones de formación continua en las empresas, incluidos los permisos individuales de formación. − Orden TAS/397/2006, de 8 de febrero, por la que se modifica la Orden TAS/500/2004, de 13 de febrero, por la que se regula la financiación de las acciones de formación continua en las empresas, incluidos los permisos individuales de formación, en desarrollo del Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se regula el Subsistema de Formación Profesional Continua. La cofinanciación de las acciones de formación continua se determinará anualmente por Resolución del Servicio Público de Empleo Estatal. La normativa autonómica aplicable es la siguiente: − Orden de 3 de diciembre de 2007, por la que se establece la convocatoria pública para la programación de cursos del Plan nacional de formación e inserción profesional para la Comunidad Autónoma de Galicia correspondiente al ejercicio 2008 (DOG nº 237 de 10 de diciembre de 2007). − Orden de 9 de junio de 2008, por la que se hace pública la ampliación del importe existente para la concesión de ayudas destinadas a la programación de cursos del Plan nacional de formación e inserción profesional en la Comunidad Autónoma de Galicia para 2008, convocadas por la Orden de 3 de diciembre de 2007. 24

− Orden de 12 de marzo de 2008 por la que se establecen las bases reguladoras y se procede a la convocatoria pública de subvenciones para la programación de acciones formativas, dirigidas a personas trabajadoras ocupadas, cofinanciadas por el Fondo Social Europeo para el ejercicio de 2008. − Orden de 6 de noviembre de 2008 por la que se aprueba la convocatoria para la concesión de subvenciones públicas destinadas a la realización de acciones de apoyo y acompañamiento a la formación, de ámbito autonómico, correspondientes al ejercicio del año 2008, en aplicación de la Orden TIN/2805/2008, de 26 de septiembre, por la que se desarrolla el Real decreto 395/2007, de 23 de marzo, por el que se regula el subsistema de formación profesional para el empleo, en materia de acciones de apoyo y acompañamiento a la formación y se establecen las bases reguladoras para la concesión de subvenciones públicas destinadas a su financiación.

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2.4. Entorno tecnológico Los cambios tecnológicos tienen una incidencia importante a la hora de considerar el peso que puede tener en la temática de e- learning. En este ámbito los cambios son más importantes, y pueden hacer que los materiales realizados tengan una vida muy corta por obsolescencia tecnológica. Desde el punto de vista del mercado del e-learning, se suelen indicar tres grandes elementos de visualización de la empresa: − Tecnología, donde estarían elementos como la programación informática de cursos, el desarrollo o personalización de plataformas de teleformación e incluso algún hardware si éste fuese necesario. − Contenidos, vinculados a la actividad formativa tradicional y bajo los que se desarrollarán las temáticas del propio curso. − Servicios, con actividades como la tutorización de los cursos, consultoría, elementos de comunicaciones o soporte para la Web, etc. En cuanto a la tecnología, si bien hace algunos años disponer de una plataforma de teleformación era un producto caro, que requería de una fuerte inversión en grandes plataformas de teleformación como Saba, Learning Space, etc., en los últimos años se ha tenido acceso a herramientas de código abierto, sin un coste explicito y sobre las cuales se pueden realizar las mismas cuestiones pero sin pagar licencias. A continuación se indican algunas herramientas, muy extendidas y con una comunidad de usuarios importante, lo que permite disponer de los módulos necesarios en buena medida ya desarrollados: − Moodle − ILIAS − Atutor − Claroline Al mismo tiempo, los factores de aislamiento de la sala, lumínica, acústica, térmica,… serán fundamentales para obtener un máximo aprovechamiento de la misma y poder realizar sesiones intensas de formación.

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ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

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3. La actividad de la empresa


3. La actividad de la empresa

3.1. Definición de los servicios que realizará la empresa Los servios ofertados por la academia son de formación. La clasificación de la formación viene determinada por las distintas modalidades de impartición: − Formación presencial. − Formación on- line. − Formación blended- learning; que será una combinación de las dos alternativas anteriores. A esto habrá que añadir otro tipo de ingresos que se obtendrán gracias a la actividad residual de cesión de instalaciones, venta de productos desarrollados, etc. Dado la tipología de clientes a los que vamos a llegar, que requieren una oferta formativa específica, y la modalidad de impartición de la formación, nos encontraremos con dos aspectos a definir previamente: − Tipología de actividad formativa: apoyo a la formación reglada, formación para la inserción profesional y formación continua para trabajadores. − Tipología de impartición: presencial, on- line y blended learning. La utilización de la formación on-line o del blended learning tiene un objetivo claro: dar apoyo a la formación continua para trabajadores en activo. Aunque, podríamos disponer un objetivo adicional, especialmente desde el punto de vista de ampliación de mercado, ya que permite trabajar en un medio sin limitaciones geográficas. A continuación definimos los tipos de cursos que impartiremos: − Formación continua: se trata de formación de corte horizontal, en la que se podrá aumentar el número de participantes. Se impartirá formación en las siguientes áreas: 1. Ofimática y Prevención de Riesgos Laborales, principalmente. 2. Resto de formación continua, que incluirá, entre otras, las siguientes temáticas: • CAD. • Calidad: políticas de calidad, sistemas de gestión de calidad en la empresa, normativa, certificaciones,… • Medioambiente: políticas de gestión medioambiental en la empresa, buenas prácticas, normativa, certificaciones,… • Marketing: técnicas de venta, fidelización de clientes, gestión de ventas, gestión de la red comercial,…

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ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

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• Finanzas: nuevo Plan General Contable, finanzas para no financieros,… • Imposición: IVA, IRPF e Impuesto de Sociedades. • Gestión de personas: liderazgo, gestión de conflictos, negociación,… 3. On- line y blended learning. − Formación ocupacional: entre los cursos impartidos destacan los siguientes: 1. Técnico auxiliar en diseño gráfico. 2. Infografista de prensa. − Apoyo a la formación reglada: entre los cursos impartidos destacan los siguientes: 1. Diseño gráfico. 2. Álgebra. 3. Cálculo. En este apartado también determinaremos la capacidad máxima de prestación de servicios, en función de los recursos disponibles en la empresa en cada momento, tanto de infraestructuras, como materiales y humanos. Lo fundamental en cuanto a limitación de la capacidad será el peso de las infraestructuras. Considerando que por las dimensiones de la empresa se contará con 3 aulas de formación, la limitación estará en el número de horas disponible para la impartición de formación. Los cursos en formato e- learning tienen unas dificultades mayores que los cursos presenciales. En estos cursos debemos tener en cuenta que: − Son necesarias, al menos, 27 horas de trabajo por hora del curso (se estima que tanto el

30

efecto experiencia como el trabajar con una propuesta estética similar para la mayoría de cursos pueden hacer que esta tasa sea posible, mientras que solamente media jornada de una persona será necesaria para las labores de establecimiento de conexiones, mantenimiento de la plataforma y labores de asistencia a usuarios) − para realizar una estimación media asignamos unas 20 horas en formato e- learning. La capacidad máxima del primer año se detalla en la siguiente tabla:

Cuadro 3.- Determinación de la capacidad máxima de la empresa Año 1 Producto/ servicio

Horas máximo año (horas)

Formación presencial 3 Aulas (2.000 horas año)

6.000 horas

Formación on- line (1,5 personas)

2.700 horas

Capacidad máx. productos

5 cursos

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ACTIVIDAD DE LA EMPRESA


Cuadro 4.- Participación en ventas de cada una de las líneas Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Apoyo a la formación reglada

3,65%

3,47%

3,36%

3,24%

3,15%

Formación ocupacional

16,35%

14,13%

13,07%

12,08%

11,15%

Formación continua (ofimática y prevención de riesgos)

18,03%

18,70%

19,03%

19,35%

19,64%

Resto formación continua

23,44%

24,31%

24,74%

25,16%

25,53%

Formación continua on- line y blended learning

35,15%

36,46%

37,10%

37,67%

38,23%

Otros

3,38%

2,92%

2,70%

2,50%

2,30%

31

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA


3.2. Factores determinantes de éxito en el sector Se detallan en la siguiente tabla los factores clave de éxito (FCE) y el peso del mismo en el contexto del proyecto. Se ha tratado además, de hacer una estimación de la posición que el proyecto que nos ocupa detentará en relación con la competencia directa. Cuadro 5.- Factores de éxito Posición del FCE

Posición de proyecto

Capital relacional (entidades y empresas con las que se puede realizar cambios en la oferta).

6

5

Centros de formación

Oferta de servicios para la empresa (financiación, e-learning, etc.)

5

1

Centros de formación

Rotación de actividades formativas y amplia gama de actividades

4

3

Centros de formación

Personal cualificado

3

2

Academias

Instalaciones

2

4

Academias

Marca

1

6

Centros de formación

Factor de Éxito

Mejor competidor

32

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ACTIVIDAD DE LA EMPRESA


4. El proceso de prestaci贸n del servicio


4. El proceso de prestación del servicio

4.1. Determinación del proceso de prestación del servicio El proceso nace por medio de la identificación de necesidades formativas. Este proceso puede ocurrir de varias maneras: - Opción individual: el propio alumno identifica estas necesidades formativas y decide matricularse en determinadas acciones para tratar de solventarlas. - Opción organizacional: son las empresas quienes definen las necesidades formativas que tiene su personal y quienes se encargan de buscar alternativas para solventarlas. - Opción sectorial: son las entidades intermedias (sindicatos, asociaciones empresariales, etc.) quienes identifican una serie de necesidades formativas. Suelen hacer una oferta menos específica ya que, en general, son acciones que deben abarcar un número mayor de alumnos. En base a esto se definen una serie de acciones formativas. Para ello se cuenta como input fundamental con estas necesidades, pero también debe contarse con los recursos con los que cuenta la empresa. En este caso se apunta como fundamental: las personas/ colaboradores con los que se podría impartir buena parte de estas acciones, los conocimientos existentes en la organización y en estas personas, los contenidos ya desarrollados y la tecnología o la existencia de ciertos módulos en formato e- learning. Aunque la empresa deba transmitir la imagen de que buena parte del desarrollo es una propuesta ad-hoc para el cliente (fundamentalmente cuanto se trata de empresa o agrupación de empresas) lo fundamental será contar con recursos que puedan facilitar esta labor. Si el cliente, empresa o agrupación, acepta la propuesta, o si se cuenta con evidencias de que el curso se pueda llenar en el caso de clientes particulares, se programa la acción. Para ello habrá que definir objetivos, metodología, requisitos para los participantes, programa, carga horaria, modalidad de impartición y lugar para realizarlo. Obviamente no todas las actividades formativas tienen porque desarrollarse en las instalaciones de la empresa, sino que en algún caso pueden desarrollarse en instalaciones del propio cliente. Además será necesario identificar con qué tipo de subvención puede financiarse cada actividad. La siguiente fase será la impartición de la acción formativa. En esta fase, que es la clave y la realmente visible para el alumnado, el profesor tendrá un papel determinante en el desarrollo de las actividades formativas.

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EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

35


Finalizado el curso se procederá a un proceso de evaluación del mismo, donde el profesor y los propios alumnos identificarán los apartados más y menos valiosos del curso. Se realizará un ejercicio de evaluación y definición de mejoras para una futura impartición del mismo curso. Dado que buena parte de las acciones formativas se desarrollarán con algún tipo de ayuda, será determinante el realizar o ayudar al cliente en las actividades de justificación. En el caso de que la entidad no sea la encargada de realizar esta justificación, ayudar en este proceso puede ser una herramienta de fidelización importante (para el responsable de formación de un sindicato o de una organización empresarial, el contar con ayuda y con los documentos claramente definidos, puede ser un aspecto determinante a la hora de volver a contar con la empresa para futuras ediciones). 1.- Necesidades formativas 2.- Diseño de la acción formativa 3.- Programación 4.- Impartición del curso 5.- Evaluación 6.-Justificación; si procede

Se describe a continuación el flujo del proceso de prestación del servicio.

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Cuadro 6.- Flujograma del proceso de prestación del servicio 1. Planificación de las acciones formativas a diseñar

Planificación anual de acciones formativas

2. Diseño de la acción formativa

Diseño de la acción formativa

No

Ok? Si 3. Revisión de la acción formativa diseñada

No

Ok? Si 4. Control de la formación

Registro de actividades de formación 37

FIN

Na elaboración deste apartado do plan de negocio, traballouse co procedemento de calidade Deseño e programación de actividades formativas. [Máis información na epígrafe 0. Introdución: modelos de plan de negocio]

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4.2. Subcontrataciones Se subcontratarán las siguientes actividades: - Asesoramiento fiscal y laboral (coste mensual: 150 €) - Servicio de prevención de riesgos laborales (coste anual: 1.000 €) - Sistema de vigilancia (coste anual: 100 €) - Formadores para el desarrollo de las acciones. Es frecuente en el desarrollo de la actividad formativa en formación continua, ya que se puede contar con personal con experiencia sobre algún aspecto esencial en cada actividad. En este caso el coste de externalización será por hora de sesión impartida, con un coste que rondará los 50 €/ hora para las especialidades de prevención de riesgos y ofimática y de 60 €/ hora para el resto de especialidades. - Formadores para la tutorización de las actividades. Se trata de personas con menores necesidades en materia de comunicación, pero con una mayor precisión en su respuesta, y por tanto, un perfil más técnico y con la necesidad de contar con un buen conocimiento de la materia. En este caso, se considera que deberá haber un coste variable para la formación blended learning de un 30% (que servirá para pagar las sesiones presenciales y las tutorías).

38

- Desarrollo de cursos en formato e- learning: el desarrollo de un curso en formato e- learning es muy elevado. En nuestro caso se ha identificado un ratio de 27 horas de desarrollo por 1 hora de curso. Obviamente este peso obliga a las empresas a rentabilizar este modelo de desarrollo, y tratar de rentabilizar esta inversión; esto solo es posible consiguiendo un elevado número de alumnos que se puedan matricular en el mismo. Por tanto, el tratar de contar con un mercado donde se puedan “intercambiar” los cursos será un aspecto determinante para contar con una oferta adecuada. Estos intercambios pueden retribuirse a través de varios conceptos: • Pago por la licencia de uso del curso. • Pago por el desarrollo del curso. • Intercambio de cursos. • Pago por número de alumnos matriculados.

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4.3. Aprovisionamientos y gestión de stocks La gran ventaja de este tipo de empresas es que no tienen grandes necesidades en materia de aprovisionamientos. Realmente lo que se ofrecen son conocimientos y la capacidad de transmitirlos en una experiencia de aprendizaje. Por tanto, el único elemento que podríamos considerar como aprovisionamiento es el consumo de material fungible (folios, bolígrafos, carpetas, etc.) que, obviamente, tendrán un coste mayor a medida que aumenta la actividad de la empresa.

39

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4.4. Procedimientos y controles de calidad En el caso del Centro, el procedimiento será doble ya que debe atenderse al cliente y al consumidor final del servicio, ya que no siempre tienen que coincidir. Entendemos por cliente, aquella persona que toma la decisión de contar con la empresa para el desarrollo de estas actividades formativas. Sería tradicionalmente el responsable de formación en la empresa. Para este cliente lo básico será contar con una oferta formativa amplia, con ayudas en el proceso de financiación del producto, ayudas en la consecución de las subvenciones, y en que el consumidor del servicio esté medianamente satisfecho. En cuanto al consumidor se entiende que será el alumno del curso, que espera que el tiempo invertido en la formación no sólo sea una herramienta de capacitación, sino que los materiales formativos sean adecuados y tener una experiencia agradable con el formador del curso. Dada la importancia de la satisfacción final del cliente en un sector como el de la formación, donde los principales prescriptores son los propios clientes, Pandora seguirá el procedimiento establecido para conocer y gestionar esta satisfacción. El proceso englobará todas las actividades asociadas a la obtención de la información sobre la satisfacción/ insatisfacción de los clientes, así como la utilización de la citada información, para poder conocer la capacidad de nuestra organización para satisfacer las expectativas y requisitos de los mismos. En la parte de formación e-learning, la idea será contar con un mecanismo de pruebas de funcionamiento de la plataforma con diversos entornos (distintas versiones de navegadores, de equipos, de conexión a Internet, etc.) para garantizar el acceso del alumno al material formativo. 40

Por otra parte existirá un sistema de revisión de los cursos tanto por parte de programadores como por parte de tutores, para garantizar que el curso se encuentra completo y con arreglo al guión previamente definido para el mismo. Además de cumplir con la exigencia legal de poner hojas de reclamación a disposición de los clientes, se estimulará la participación de los clientes en la cumplimentación de formularios de encuesta de calidad de servicios.

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Procedimiento de Calidad para la Mejora de la Gestión de las Micropymes: Gestión de la Satisfacción del Cliente. [Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

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4.5. Niveles de tecnología aplicados en los procesos Se contará con la dotación de equipamientos necesaria para que el alumnado se pueda encontrar en un escenario cómodo y el formador pueda apoyar su formación con diversos materiales multimedia (presentaciones, videos, audio, etc.). No obstante, el último gran avance tecnológico en la formación es precisamente el contar con la posibilidad de formarse sin el apoyo presencial del formador (formación on- line). Esto supone notables ventajas pero, sin duda, también un aspecto diferente en la dinámica de una entidad relacionada con la formación. Será determinante separar la gestión de contenidos - actividad tradicional en la formación - de la vertiente tecnológica, ya sea en la propia gestión de contenidos formativos presenciales, ya sea en la plataforma de teleformación. Además, también hay que tener en cuenta la adaptación de dicho conocimiento al nuevo medio.

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5. El mercado


5. El mercado

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de mercado. [Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

5.1. Definición del mercado 5.1.1. Características y tamaño del mercado Dado que la mayor parte de nuestro mercado lo constituirán los trabajadores podemos afirmar que las previsiones de crecimiento en este sector no son reducidas. Tal y como se puede ver en la siguiente tabla (distribución de los ocupados en Galicia) las cifras son muy importantes y el mercado es amplio. Cuadro 7.- Distribución de los ocupados en Galicia TRABAJADORES EN GENERAL

45

Mujer

Hombre

No consta sexo

Nº afiliados Galicia

% Galicia

No consta

54

70

0

124

0,01%

16- 19

3.947

9.989

0

13.936

1,65%

20- 24

29.268

39.403

0

68.671

8,13%

25- 29

58.450

65.575

0

124.025

14,68%

30- 34

59.825

71.333

0

131.158

15,53%

35- 39

51.561

66.153

0

117.714

13,94%

40- 44

46.397

59.818

0

106.215

12,58%

45- 49

42.753

55.511

X

X

X

50- 54

34.209

45.126

0

79.335

9,39%

55- 59

26.262

34.996

0

61.258

7,25%

60- 64

18.627

22.282

0

40.909

4,84% 0,36%

>= 65

1.363

1.676

0

3.039

Nº afiliados en Galicia

372.716

471.932

X

X

% en Galicia

44,13%

55,87%

X

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EL MERCADO

100%


Considerando el tamaño de mercado aportado para la formación continua (según datos de la propia Fundación Tripartita), se trata de un mercado en crecimiento. Cuadro 8.- Algunos datos del mercado Cursos terminados 2004

2005

2006

1.526

1.510

1.587

A Coruña

532

493

482

Lugo

318

309

305

Ourense

286

308

244

Pontevedra

390

400

556

Galicia

Alumnos participantes 2004

2005

2006

Galicia

15.750

16.294

17.758

A Coruña

5.607

5.586

5.247

Lugo

3.170

3.340

3.160

Ourense

2.629

3.116

2.526

Pontevedra

4.344

4.252

6.825

Alumnos formados

46

2004

2005

2006

Galicia

15.238

15.706

17.132

A Coruña

5.421

5.399

5.027

Lugo

3.046

3.181

2.991

Ourense

2.555

2.991

2.404

Pontevedra

4.216

4.135

6.710

Previsiblemente el crecimiento será mayor en el mercado de la formación continua, donde el peso de los agentes sociales es mayor. Posiblemente el hecho de que la formación ocupacional se considere como política de lucha contra el desempleo puede hacerla más anticíclica. No obstante se puede comprobar como dichas actividades tienen una tendencia creciente en los últimos años. Además, la presión por parte de algunos agentes sociales implicados (representantes empresariales y sindicatos) en el crecimiento de estas partidas hace que, en buena medida, el peso de las mismas siga creciendo.

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EL MERCADO


Los cambios que se producen en el mercado de trabajo (movilidad de los trabajadores entre empresas, aumento de la tasa de actividad, del peso de la mano de obra extranjera en nuestras empresas,…) son elementos que constituyen un aumento en las necesidades formativas. Por otra parte, el actual sistema ayudas para la recuperación de la inversión en formación continua hace que las bases de cotización de los trabajadores que no se consuman pierdan su capacidad de financiar la formación, lo que constituye un claro ejemplo de fomento de este tipo de demandas.

5.1.2 Características de los clientes A la hora de establecer la tipología de los “clientes” de nuestro centro, deberemos tener en cuenta dos aspectos: − demandantes de formación o situación laboral en la que se encuentren. − criterio geográfico Al establecer las características de los mismos tenemos que tener en cuenta la diferenciación de la que hablamos anteriormente, cliente y consumidor final. Teniendo como base la definición de cliente establecida anteriormente, nos encontramos con el siguiente público objetivo para la empresa: − Responsable de formación (o de recursos humanos) en la empresa: Se tratará de empresas que cuenten con una determinada capacidad y que gestionen un plan de formación. Obviamente las empresas más grandes podrán ser interesantes, si bien en muchos casos ya tienen proveedores a los que suelen ser fieles. − Asociación sectorial o sindicato de trabajadores: Se trata de entes que se encargan de gestionar planes de formación y, a menudo, se encuentran con que necesitan de una oferta formativa existente y que pueden tener un peso importante en la facturación de nuestra empresa. El principal problema que tienen es que se trata de formación que se concentra en las épocas de mayor dificultad (mayor concentración de profesionales). En este caso el responsable tiene un comportamiento parecido al responsable de formación, pero con un peso mayor en la parte de ayuda en la justificación de las acciones, ya que esta actividad, al aumentar en su tamaño, tiene un peso mayor. − Empresas de la competencia, con las que se llegará a distintos acuerdos: venta de cursos de formación, cesión de instalaciones, etc. Teniendo como base la definición dada de consumidor final, distinguimos:

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47


− Trabajador: El objetivo es llegar al mismo. Muchas veces es necesario disponer de acciones formativas ya programadas y de las que la empresa igual no tiene conocimiento. Se trata por tanto de una persona que busca fundamentalmente capacitarse para mejorar su empleabilidad. Generalmente es un público joven y con una trayectoria profesional relativamente corta. − Estudiante: El público es otro y, fundamentalmente, busca lograr el apoyo necesario para lograr el aprobado en el curso que está cursando. Se trata de un perfil complicado ya que raramente se fideliza: busca un apoyo puntual en la academia. En todo caso, puede ser un público interesante ya que puede suponer un refuerzo de la percepción de calidad de la academia, al margen de que puede ser una actividad para desestacionalizar a la empresa. − Búsqueda de empleo: Se trata de un perfil que busca una cualificación con el objetivo de alcanzar una inserción laboral. Será, por tanto, fundamental definir un perfil que facilite su inserción profesional. Dado que habitualmente pueden realizarse labores de selección de alumnos, será necesario trabajar sobre esta fase para contar con un perfil laboralmente interesante. Por otra parte, el contar con empresas de referencia puede ser una labor que facilite el objetivo de este alumno y, por tanto, la demanda de este tipo de cursos. 48

En cuanto al criterio geográfico, la empresa podrá contar con clientes de su entorno laboral más próximo y con clientes de un área más amplia. Obviamente no son frecuentes desplazamientos muy largos en el proceso formativo, pero sí que podría incluirse el desplazamiento de municipios próximos o de otros municipios considerando la ventaja que podría tener la oferta formativa. Cuadro 9.- Estructura de los clientes y tendencia Cliente

% Ventas

Tendencia (=, +, -)

Responsable de formación

35%

+

Sindicato/ Asociación

20%

+

Trabajador

3%

=

Estudiante

8%

-

Búsqueda de empleo

29%

+

Otros clientes

5%

=

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EL MERCADO


Cuadro 10.- Estructura y destino de las ventas Destino de las Ventas

% Ventas

Tendencia (=, +, -)

Vigo

90%

=

Alrededores

10%

+

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5.2. La competencia 5.2.1 Identificación de las empresas competidoras Al hablar de competencia, y debido a que no existe un censo de todas las academias, haremos referencia a los distintos centros de formación ocupacional homologados. En la actualidad existen cerca de 800 centros de formación homologados (fuente SABI). Sin embargo, si al hablar de competencia acudimos al censo de centros colaboradores en la formación ocupacional FIP, de la Consellería de Traballo para el año 2007, la cifra aumenta considerablemente: − Centros de formación: cerca de 1.000 − Especialidades formativas: cerca de 500 Debemos destacar que no todos los centros operan desde la misma situación; algunos lo hacen como agentes sociales, otros como centros de dinamización local, incluso algunas administraciones o entes vinculados trabajan en este ámbito.

5.2.2 Diferencias respecto a los productos y/ o servicios de la competencia La diferenciación se centra, sobre todo, en la formación para estudiantes y en la formación ocupacional. En la formación continua se plantea una formación más generalista, para no restringir al público existente. 50

Este elemento será determinante ya que el factor de la formación on- line será un elemento determinante para diferenciar la oferta; aunque, obviamente, no se trata de un modelo diferente al de la competencia. Otro aspecto diferenciador será el precio, ya que ésta será la estrategia de lanzamiento seguida por la empresa, tal y como se indica en el siguiente apartado.

5.2.3 Productos sustitutivos Uno de los principales substitutivos es la propia autoformación. En un entorno donde la teleformación es clave, muchos alumnos optan por definir un modelo de autoformación. Este es un modelo que se da en temáticas muy específicas donde la formación es tan exclusiva que se hace necesario incorporar algún desplazamiento geográfico para asistir al curso o donde el propio alumno, a través de fuentes bibliográficas o vínculos en Internet, puede definir su contenido formativo.

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5.3. Análisis DAFO Se detallan las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades del proyecto: Cuadro 10.- DAFO Amenazas

Oportunidades

Mercado limitado en colectivos de formación a estudiantes o demandantes de empleo.

Mercado limitado en colectivos de formación a estudiantes o demandantes de empleo.

Escasa valoración por parte de las empresas de la formación.

Escasa valoración por parte de las empresas de la formación.

Intrusismo de particulares impartiendo formación de apoyo.

Intrusismo de particulares impartiendo formación de apoyo.

Puntos fuertes Homologación de las instalaciones para impartir formación ocupacional. Especialización en la oferta de formación a empresas Complementariedad de la cartera de servicios, con productos compatibles y que ofrecen ciertas sinergias.

Puntos débiles Escasa especialización en oferta formativa de apoyo a la formación reglada y en la formación ocupacional. Dificultad para disponer de un colectivo de profesionales que puedan ayudar en labores formativas.

Posibilidad de adaptar la formación a las necesidades de la empresa. Oferta de la formación on- line como un elemento de interés para determinadas empresas.

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6. La comercializaci贸n del servicio


6. La comercialización del servicio En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de marketing. [Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio].

6.1. Presentación de la empresa y sus servicios Se ha elegido el nombre de “Pandora” principalmente por su sonoridad. La creatividad de los emprendedores junto con la de los profesionales de la imprenta que editará las tarjetas de visita ha evitado la contratación de una empresa especializada en el diseño de la imagen corporativa. Se ha buscado el contrapunto a la imagen tradicional que puede sugerir el nombre, mostrando un diseño atrevido y rompedor; es otro reflejo de la filosofía de la empresa: conjugar equilibradamente lo tradicional y lo vanguardista2. Sabemos que los colectivos a los que nos dirigimos son muy exigentes a la hora de recibir esta clase de servicios, por lo que será de vital importancia contar con docentes adecuados, formados y preparados para satisfacer las demandas solicitadas y las expectativas creadas en y por los alumnos. Como ya comentamos, en nuestros servicios será de vital importancia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, ya que de ella no sólo dependerá la primera adquisición de servicios, sino también la posterior comunicación boca a boca, tanto si el servicio les ha resultado satisfactorio como si no.

Nota de los autores: el diseño y la imagen del establecimiento, la forma de presentar sus productos, la decoración…etc. presentan una amplísima gama de posibilidades. En este epígrafe ofrecemos unas propuestas básicas, que no sustituyen al desarrollo específico que deberá tener este apartado en el proyecto de cada emprendedor. 1

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LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

55


6.2. Acciones de promoción La venta de los servicios de formación es directa. En pocos casos se puede hablar de una intermediación. Lo fundamental es contar con una buena red de contactos en el mundo de la formación para empresas y, especialmente, el contar con un capital relacional importante. Si bien no existirá una figura de gestor comercial como tal, esta será una tarea fundamental del propio gerente de la academia, ya que entre sus tareas deberá primar este tipo de cuestiones. Por tanto, será el propio gerente el encargado de dar a conocer su empresa a través de las visitas comerciales, que deberán estructurarse teniendo en cuenta tanto el potencial cliente al que se dirija como el tipo de formación que vaya a vender en cada momento, ya que las necesidades de los clientes no son iguales. Cobrará especial importancia la gestión y preparación de las mismas. Únicamente en el caso de los materiales de teleformación nos podemos encontrar con algún elemento de intermediación necesario para su venta.

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6.3. Determinación del precio de venta y su comparación con los de la competencia Si bien existe una total libertad a la hora de establecer los precios en la formación, la presencia de las subvenciones puede ser un elemento clave, ya que puede limitar los mismos. El precio de la formación suele establecerse en base a un precio/ hora/ alumno matriculado, por lo que en nuestro caso tendremos situaciones diferentes: − Formación continua; donde la horquilla de precios puede suponer alguna variación. − Formación ocupacional; donde los presupuestos son cerrados, más bajos y que deben aprovecharse al máximo. La ventaja es que los cursos que se desarrollan son de muchas horas; lo que permite una facturación mayor por curso desarrollado. − Formación de apoyo a la formación reglada. En este caso, ya que existe una importante diferenciación y especialización, la tarifa aportada deberá ser alta. En la siguiente tabla se observa el rango de precios que barajará la empresa por tipo de formación. Cuadro 12.- Precio de venta Servicio

Precio medio

Formación continua: ofimática

6 €/hora/alumno o 100 €/hora

Formación continua: prevención de riesgos

6 €/hora/alumno o 100 €/hora

Resto de formación continua

8

/hora/alumno o 130 €/hora

Formación continua: blended-learning

6,5 €/ hora/alumno

Formación ocupacional

4,5 €/hora/alumno

Formación de apoyo a cursos reglados

9 €/hora/alumno

Tradicionalmente las subvenciones para personal en formación permiten contar con un coste hora de entre 9 y 11 €/hora/alumno en la formación presencial. Este coste incluiría todos los aspectos (coordinación del curso, publicidad, material formativo, material fungible, instalaciones y profesorado). Los precios están por debajo del precio hora habitual ofrecido por la competencia; esto se debe a la estrategia de lanzamiento seguida por la empresa. Como se puede observar en la tabla anterior, existen dos tipos de tarifas. Por una parte tanto en la formación ofimática como en la de prevención de riesgos laborales, dada la importante oferta existente en el mercado como la competencia existente, las tarifas que aplican son menores. No deja de ser curioso ya que al menos en la formación ofimática el coste debería ser mayor. Como se puede observar, los precios se ofrecen en €/hora/alumno o en coste/hora. No es que se ofrezcan ambas tarifas, pero es necesario contar con ambos ya que los clientes suelen ser diferentes (coste/ hora es la tarifa habitual para entidades que gestionan planes de formación, mientras que

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el coste hora/ alumno sería para empresas a las que se les lleva un plan formativo completo). Los datos equivalen a disponer de unos 16-17 alumnos por curso; precios que sólo se mantendrían con un mínimo de 13 alumnos por curso. En el caso de la formación blended learning, con dos o tres sesiones presenciales y el desarrollo del curso on-line, la idea sería cobrar 6,5 €/hora/ lumno. En el caso de la formación ocupacional la idea sería tratar de aprovechar al máximo el importe de la subvención. Para ello se tratará adecuarla a 4,5 €/hora/alumno. Aquí, por norma, los cursos se realizan con 15 alumnos, alumnos que es interesante mantener durante la duración del mismo ya que una tasa de abandono importante afectará a la financiación del curso. En el caso de formación de apoyo, el precio se cobrará en base a las horas requeridas de la misma por alumno.

58

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6.4. Acciones de promoción A continuación definiremos la estrategia de comunicación y publicidad seguida, definiendo las pautas de actuación, con el objetivo de situarse de forma ventajosa ante la competencia. Las acciones de comunicación desarrolladas deberán orientarse hacia los colectivos a los que nos dirigimos: − Acciones de comunicación para responsables de recursos humanos y formación: podrían estructurarse como pequeños desayunos de trabajo o charlas informativas sobre temas de interés: motivación, selección, reclutamiento, planes de carrera,… Se ofrecerían gratuitamente con el objetivo de que la academia tuviese un reconocido prestigio en estos temas. − Acciones de comunicación para desempleados: centrándose en las oficinas de empleo y centros de formación (institutos, centros de formación profesional, universidades, etc.). − Acciones de comunicación para estudiantes: centradas en abordar acciones de comunicación en los carteles de las escuelas y facultades. No obstante, en esta actividad lo fundamental consiste en lograr una elevada tasa de aprobado en los alumnos que siguen esta actividad. Esta comunicación se realizará a través de los siguientes soportes: − Radio: La radio es un medio que ofrece una amplia cobertura y que cuenta con oyentes de todas las edades, bien estructurados y segmentados tanto por emisoras como por programas. A lo largo del primer año se emitirán 30 anuncios, en dos cadenas distintas; siendo el coste unitario de emisión de 18,3 €. − Prensa: Los anuncios en diarios se publicarán durante los primeros meses de funcionamiento de la academia. Sólo se realizarán 3 publicaciones, siendo el coste unitario de las mismas de 1.150 €. − Papelería de la academia: Se utilizará en todos los elementos, al tiempo que se puede utilizar como material fungible (libretas para notas, bolígrafos, etc.) e incorporarse en los sobres, etc. − Soporte Web: Por las características de la academia se desarrollará internamente, por el equipo de programadores, si bien ser�� necesario contar con la cooperación de un diseñador que se encargue de realizar la propuesta gráfica. La ventaja de este soporte es que es muy flexible a cualquier cambio en la información, de tal forma que será un sistema ideal para publicar las acciones formativas. Será un medio en el que, además de mostrar las instalaciones, se mostrará un acceso a la plataforma de teleformación. Por tanto, en este soporte existirá una doble vertiente: promocionar el centro de formación y proporcionar información actualizada. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

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− Folleto del centro de formación: Tratará de fomentar el espacio de comunicación de la Web. El objetivo de este folleto es tratar de que la academia se vea como un centro de formación con un posicionamiento elevado, de tal forma que se tratará de trabajar desde el punto de vista de las instalaciones y de la capacidad de las mismas para albergar formación empresarial. Se hará con el objetivo de fomentar el posicionamiento de la empresa y con la idea de trabajar sobre un soporte que pueda mantenerse vivo durante un determinado período. − Material promocional (dípticos,…): La misión de los dípticos será la de dar a conocer tanto los servicios de la empresa como su filosofía. Se repartirían en las asociaciones y empresas. El coste sería de 0,9 €, imprimiéndose el primer año 2.000, con un coste de 1.800 €. Se establecerá, también, un coste de visitas a clientes de 900 €/mes, que incluirá los gastos necesarios de desplazamientos e invitaciones a clientes. A continuación mostramos un cuadro con los importes destinados a cada una de las actividades. Cuadro 13.- Presupuesto de publicidad MEDIO

60

CANTIDAD

PRECIO

TOTAL

Prensa

3 anuncios: módulos <15 (45x33)

1.150

Radio (2 radios)

30 Spot 10“

18,3

549,00

Página Web

Soporte para el diseño de la web

750

750,00

Diseño e impresión de dípticos

2.000 unidades

0,9

1.800,00

Diseño e impresión de folletos

1.000 unidades / 2,4

2.400,00

Material promocional (libretas, bolígrafos, etc.).

Pack: 1 libreta + 1 bolígrafo + 1 usb (1.000 unidades.)

7.400,00

2.400€ 7,4

Presupuesto Contacto directo y diario con clientes Presupuesto de mantenimiento

12 mes

900

/mes

3.450,00

16.349,00

10.800,00

10.800,00

En cualquier caso, y fundamentalmente a responsables de formación de las empresas, podrá incluirse el regalo fuera del período programado de formación, de unas determinadas licencias en formato de formación en “Blended learning”, que pueden tener un coste de ejecución más reducido y sobre todo tiene un más fácil reparto.

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LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO


6.5. Prescriptores El propio cliente/ consumidor será el mejor prescriptor de la empresa, contando su experiencia. Se trata, por tanto, de una transmisión “boca a boca”, por lo que será crucial el buen hacer de nuestros empleados Del mismo modo se tratará de que los principales agentes en la gestión de formación (los responsables de formación) sean, también, prescriptores de la formación desarrollada por Pandora, ya que suelen ser un referente a los que se dirigen los interesados en recibir formación. Igualmente la venta de instalaciones será un elemento que permitirá difundir las instalaciones de la empresa y, por tanto, fomentar el desarrollo de la empresa.

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7. La localizaci贸n de la empresa


7. La localización de la empresa

7.1.

Asentamiento previsto y criterios para su elección

La empresa se localizará en una céntrica calle de la ciudad de Vigo. Se ha escogido esta localización debido a la amplitud del local que se necesita. Sin embargo, este no fue el único criterio para su elección, ya que además se valoraron los siguientes factores: - La proximidad con el mercado objetivo. - Coste de transporte. - Oferta de mano de obra cualificada. - Existencia de buenas vías de comunicación. - Nivel de equipamiento de la zona. - Previsión de futuras ampliaciones. Debido a que los emprendedores no contaban con una propiedad en la ciudad, el local será alquilado. El local está situado en la planta baja de un edificio, ya que debido a la amplitud requerida (400 m2), consideramos que esta era la mejor ubicación. Los requisitos para obtener la homologación de especialidades y la condición de Centro Colaborador de formación ocupacional de la Xunta de Galicia, serán los siguientes: - Los establecidos en los reales decretos que regulan los certificados de profesionalidad de cada ocupación. En el caso de que no exista, serán los previstos en los programas formativos de los cursos validados por el Consello Xeral de Formación Profesional. En su defecto, se seguirán los criterios técnicos establecidos por los servicios competentes. - Las condiciones higiénicas, acústicas, de habilidad y de seguridad, exigidos por la legislación vigente. - Un aula por especialidad que tendrá como mínimo 30 m2 para grupos de 15 alumnos. - Cuando la natureza de la especialidad así lo exija, un taller para prácticas. - Espacio para despachos de dirección, sala de profesores, actividades de coordinación y secretaría. - Servicios higiénicos-sanitarios. - Profesorado experto en la especialidad formativa de que se trate. - Diponer de un equipo que permita la transmisión de datos informatizados a la Consellería. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

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7.2. Terrenos, edificios, instalaciones Como comentamos en el apartado anterior, la academia se localizará en la ciudad de Vigo. Se alquilará un bajo de 400 m2, dividido del siguiente modo: − Zona de aulas: la academia contará con tres aulas de 70 m2 cada una. − Zona de espacios comunes: en esta zona se ubicará una sala de reuniones, una zona de descanso, los baños y una recepción con hall. − Zona de oficinas: dos oficinas de 25 m2 cada una. El local necesitará de una reforma para adaptarlo a las necesidades de la academia, reforma que asciende a 60.000 €, tal y como establece el presupuesto solicitado. El local constará de 400 m2 divididos tal y como muestra la siguiente tabla: Cuadro 14.- Distribución del espacio Uso

Superficie

Zona aulas

210 m2

Zona común

140 m2

Zona de oficinas

50 m2

Total m2

400 m2

En los gastos de mantenimiento se incluyen las operaciones de mantenimiento del aire/ calefacción, pinturas, averías eléctricas, etc. La idea será mantener estas operaciones de mantenimiento de forma constante durante los siguientes años. 66

Cuadro 15.- Gastos de mantenimiento GASTOS DE MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES Concepto

Año 1 3.000

Mantenimiento

Año 2 3.000

Año 3 3.000

Año 4 3.000

Año 5 3.000

Las condiciones de alquiler del local son las que siguen: - Importe: 2.800

mensuales.

- Duración: 15 años, prorrogables. - Fianza: como fianza se prevé el pago adelantado de un mes de alquiler. El importe se actualizará todos los años el 3,00%.

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7.3. Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento En lo relativo a las infraestructuras urbanas con las que cuenta la Academia destacamos la red de saneamiento, el alcantarillado, las comunicaciones, las traídas de agua y luz, la conexión a redes ADSL, la recogida de basura y la de recogida selectiva. Resulta interesante destacar que las instalaciones cuentan con buenos accesos rodados para la comodidad de los clientes. Aunque en la zona es difícil encontrar aparcamiento en la calle, en las inmediaciones de la academia existe un parking.

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8. Recursos humanos


8. Recursos humanos

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas de los grupos de Contratos de Trabajo y Legislación Laboral que contienen información sobre los tipos de contrato y sus características así como de la legislación que regula las relaciones laborales y con el Tutorial de la Pyme: Cómo contratar trabajadores.

8.1. Relación de puestos de trabajo que se van a crear Academia; cada uno de ellos determinará la categoría profesional y la retribución de cada uno de ellos. La relación de puestos de trabajo deriva directamente de la actividad de la Academia, de los productos y servicios que ofrece así como de las políticas de la organización. La empresa se constituye con dos socios trabajadores (responsable de la academia y pedagogo), a los que se unirán 6 personas más en diferentes áreas con funciones diversas. Cuadro 16.- Relación de puestos de trabajo Puesto de trabajo

Categoría profesional

Fecha de incorporación

Gerente

Año 1

Administrativo

Administrativo

Año 1

Administrativo

Administrativo

Año 1

Docente

Docente

Año 1

Docente

Docente

Año 1

Programador/ técnico de sistemas

Programador

Año 1

Programados/ técnico de sistemas

Programador

Año 1

Pedagogo

Año 1

Responsable de la academia

Pedagogo

El tipo de contrato de los emprendedores será de autónomo, las 6 personas restantes tendrán un contrato inicial de 6 meses a tiempo completo para, posteriormente, pasar a indefinidos. A modo de previsión, en un estudio a cinco años vista, se realizarán las siguientes contrataciones: − 1 docente más el tercer año. − 1 programador más el cuarto año. − 1 docente más el quinto año.

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RECURSOS HUMANOS

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8.2.

Organización de recursos y medios técnicos y humanos

El gerente es la figura principal y el máximo responsable del correcto funcionamiento del centro. Es el encargado de tomar las decisiones en cuanto a servicios, negociación,… También es su responsabilidad la realización de los pedidos, la facturación,… Debemos conseguir que los empleados estén satisfechos y contentos, por lo que trataremos de incentivarlos para mantener su implicación con Pandora. Para realizar el plan de carrera debemos tener en cuenta una serie de aspectos: − Todos los empleados deberán tener la cualificación necesaria para su puesto, consiguiendo así incrementar el valor para el cliente. − La formación de cada uno debe adecuarse perfectamente al puesto que desempeñe. − Se fomentará la flexibilidad en la prestación del servicio, como un aspecto interesante para la empresa, si bien lógicamente esta flexibilidad tendrá siempre una recompensa (más tiempo libre, mayor libertad, etc.). − Se fomentarán las políticas de comunicación con la dirección. Si bien las responsabilidades de cada persona en la empresa estarán claras, no se llevarán hacia un trato específico, de tal modo que se fomentará la comunicación con la dirección de la academia. − Todas las actuaciones estarán presididas por los valores de respeto a las personas y a la ética. − Planes de formación: será indispensable acudir a congresos, conferencias, cursos,… Todo ello permitirá conocer otras actividades formativas, otros modelos de aprendizaje y los cambios que se puedan ir produciendo en las diversas temáticas a impartir. 72

La política de personal se adecuará a las necesidades de la academia. Los objetivos del programa de recursos humanos serán: − Generar un clima de trabajo agradable, que fomente la cooperación entre los miembros de la plantilla. − Implicar al personal de la Academia con la empresa de manera que presten un mejor servicio y contribuyan al logro de los objetivos de la misma. − Reducir las cifras de absentismo a mínimos, de manera que éste sólo se deba a fuerza mayor. − Dotar al personal de autonomía suficiente para adaptarse a unas circunstancias diferentes cada día.

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8.3.

Organigrama. Estructura de dirección y gestión

Cuadro 12.- Organigrama

GERENTE Coordinación académica

Administración

Servicios externos

Formación e-learning

Formación presencial

Programador Técnico de sistemas Pedagogo

Profesores

Los perfiles profesionales de la empresa se dividen claramente en 3: − En primer lugar, los relacionados con la formación on- line, que serán el programador/ técnico de sistemas y el pedagogo. − En segundo lugar, los orientados a la formación presencial. Aquí estarán los profesores. En este caso será necesario contar con algún perfil orientado a la formación on- line para algunas sesiones de formación presencial (programadores para algún curso de ofimática o el pedagogo para algún curso de fomento de habilidades directivas). − En tercer lugar, toda la alternativa de soporte y coordinación, en la que estarán el gerente y los administrativos. Esta representación es un reflejo de la actividad de la empresa; responde a las políticas marcadas y tendrá como fin servir de herramienta para conseguir los objetivos propuestos. La estructura organizativa de la empresa también representa el valor de la misma, reforzando aquellos departamentos que aportan más valor a nuestros servicios. La empresa va a contar con un asesor externo (asesoría) que le llevará todo el tema laboral (contrataciones, seguros sociales y nóminas), fiscal (declaraciones trimestrales y resúmenes anuales de IVA e IRPF), contabilidad y tramitación de ayudas y subvenciones varias para la empresa (por constitución, contratación o innovación).

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8.4. Perfil de las persoas que se contratarán y selección de personal Será el proceso clave, ya que de él dependerá la futura marcha de Pandora. Se llevará a cabo en dos fases: la primera será el envío del Currículum Vitae y la segunda será una entrevista personal. Pandora recibirá los currículums enviados por los candidatos como respuesta a la solicitud realizada en los diarios. El proceso de selección se subcontratará a una empresa especializada, a la que se le comunicarán los requisitos que deberán cumplir los candidatos. Las personas que pasen esta primera fase tendrán una entrevista con un psicólogo, cuya finalidad será descubrir las actitudes y aptitudes de los candidatos y ver si se adecuan a las exigencias de Pandora. Tras esta entrevista inicial, los datos de los candidatos que la superen con éxito serán introducidos en la base de datos de Pandora. El gerente tendrá la responsabilidad de entrevistarse con ellos, transmitiéndoles de forma más directa y personalizada la filosofía de la empresa y contestando todas aquellas preguntas que los candidatos consideren oportunas. Teniendo en cuenta los puestos descritos, el perfil de las personas que los cubran deberá ser: − Gerente: persona de entre 35 y 45 años. Además de ser un licenciado, como ya comentamos anteriormente, tendrá conocimientos avanzados de informática e idiomas, sobre todo inglés. Las cualidades personales requeridas serán facilidad en las relaciones sociales, carácter abierto, amabilidad, empatía, capacidad de liderazgo, flexibilidad en la adaptación de diferentes situaciones y con distintos tipos de personas, responsabilidad, autocontrol, capacidad de aprendizaje y, finalmente, facilidad de trabajar en grupo. 74

− Administrativo: personas jóvenes de entre 22- 30 años valorándose especialmente una titulación superior. También se valorará positivamente la experiencia y, especialmente, el conocimiento del sector. Las cualidades personales que se tendrán en cuenta son la capacidad de trabajo en equipo, autocontrol, responsabilidad, autonomía en el trabajo y capacidad de relacionarse adecuadamente con los clientes. − Docente: persona joven de entre 30- 40 años, con una titulación superior, Ingeniería. Las cualidades personales necesarias serán la capacidad de liderazgo, comunicación, responsabilidad, autocontrol, paciencia y trato personalizado hacia los alumnos. − Programador/ Técnico de sistemas: el programador será una persona joven con edad comprendida entre 25- 35 años. Se valorará positivamente la licenciatura en informática. Es necesario que este puesto se complemente con un técnico de sistemas (capacidad de programación en php, gestión de un servidor en Internet, conocimientos en plataformas de teleformación y herramientas de gestión de contenidos) con un perfil de programación en entorno Web (programación en Flash, conocimientos de diseño gráfico, etc.). Las características personales requeridas para estos puestos serán la capacidad para el trabajo en equipo, responsabilidad, autonomía profesional y, en algún caso, la capacidad de comunicación para poder dirigir una sesión formativa.

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− Pedagogo: persona joven de entre 30- 35 años con experiencia. Las cualidades personales que se tendrán en cuenta son la capacidad de trabajo en equipo, autocontrol, responsabilidad, autonomía en el trabajo y capacidad de relacionarse adecuadamente con los clientes.

75

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8.5. Formas de contratación Tras el estudio inicial de mercado, en la Academia Pandora se ha decidido mantener una política de personal fijo, ya que se es consciente de la dificultad existente en la actualidad de encontrar personas cualificadas y con las aptitudes necesarias. Si fuera necesario contratar a más personal, con motivo de vacaciones o bajas, se hará de forma eventual. Se intentará buscar, en el caso de trabajadores eventuales, gente con poca experiencia para su contratación a modo de prácticas tres meses antes de la sustitución y así poder formarlos por la persona a la que van a sustituir. Estos contratados en prácticas tendrán la posibilidad de entrar a formar parte de la empresa cuando se necesite aumentar la plantilla, siempre que su rendimiento sea el esperado. Una vez que el personal haya superado los requisitos para formar parte de la Pandora, se les hará un plan de bienvenida en el que se les transmitirá la filosofía de la empresa, así como toda la información necesaria sobre la misma y se le explicará en que consisten sus funciones. Se establecerán turnos de vacaciones en las categorías de administración, profesores y programadores. La contratación será a jornada completa, aunque podrá contemplarse la posibilidad de la media jornada en función de las necesidades de la empresa y del rendimiento esperado de nuestros trabajadores. En cuánto a la retribución salarial, el salario base lo percibirán en 12 pagas mensuales; además se abonarán dos pagas extraordinarias de 30 días de salario base (una en junio y otra en diciembre). Se podrá pactar con el empleado el prorrateo de las mismas. 76

Cuadro 18.- Formas de contratación Categoría profesional

Tipo de contrato

Nº de empleos

Horas año

Coste salarial individual

Coste salarial bruto anual

28.000,00

30.865,32

Gerente

Autónomo

1

Administrativo

6 meses+ indefinido

2

1.715

15.000,00

39.900,00

Docente

6 meses+ indefinido

2

1.415

20.000,00

53.199,96

Programador/ técnico de sistemas

3 meses+ indefinido

2

1.715

17.000,00

45.219,96

Pedagogo

Autónomo

1

18.000,00

20.865,36

Total

8

190.050,72

Todas estas contrataciones se harán con arreglo al Convenio Colectivo de enseñanza y formación no reglada (RESOLUCIÓN de 14 de junio de 2007, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el VI Convenio colectivo de enseñanza y formación no reglada) publicado en el BOE con fecha Sábado 30 junio 2007.

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9. Plan econ贸mico-financiero


9. Plan económico-financiero

Para la elaboración del Plan económico y financiero del Plan de Negocio se trabajó con el programa informático BIC Proyecta y Simula. Muchos de los términos empleados en el desarrollo del Plan Económico pueden resultar desconocidos para los emprendedores sin formación específica en este campo. Con el fin de solventar esta dificultad y facilitar una explicación de los conceptos básicos –inversión, balance, tesorería, VAN, TIR, Ratio...-recomendamos la lectura del Manual Práctico de la Pyme: Cómo Valorar un Proyecto de Inversión [Más información sobre estos recursos en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

9.1. Inversión y fondo de maniobra del proyecto La suma del fondo de maniobra más las inversiones que se acometan durante este período, indicarán las necesidades financieras del proyecto..

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PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

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Cuadro 19.- Inversiones previstas

80

Año 1 Año 2 Gastos de constitución y primer establecimiento 1.800,00 0,00 Gastos de constitución Gastos de primer 0,00 0,00 establecimiento Gastos de ampliación de 0,00 0,00 capital Total de gastos de 1.800,00 0,00 constitución Inmovilizaciones inmateriales Gastos de investigación y 0,00 0,00 desarrollo Concesiones 0,00 0,00 administrativas 0,00 0,00 Propiedad industrial 0,00 0,00 Derechos de traspaso 1.500,00 0,00 Aplicaciones informáticas Derechos sobre activos 0,00 0,00 leasing Total de inmovilizaciones 1.500,00 0,00 inmateriales Inmovilizaciones materiales Terrenos y bienes 0,00 0,00 naturales 60.000,00 0,00 Construcciones 24.000,00 0,00 Instalaciones técnicas 0,00 0,00 Maquinaria 0,00 0,00 Utillaje 28.000,00 0,00 Mobiliario 0,00 0,00 Otras instalaciones Equipos para procesos de 13.400,00 0,00 información 0,00 0,00 Elementos de transporte Otro inmovilizado 0,00 0,00 material Total de inmovilizado 125.400,00 0,00 material Total de partidas de 128.700,00 0,00 inversiones Importe de IVA de las 20.592,00 0,00 inversiones Total del importe de 149.292,00 0,00 inversiones

Año 3

Año 4

Año 5

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Los gastos de constitución recogidos se corresponden con los propios de la constitución de una sociedad limitada (notario, registro ...). Será preciso adquirir licencias de programas básicos de ofimática, estimándose su coste en 1.500 €.

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Tal y como se indica en el apartado 7.2. de este documento, se realizarán obras de acondicionamiento en el local por importe de 60.000 €. Los 24.000 € de instalaciones técnicas se corresponden con la inversión necesaria para dotar al local de calefacción y aire acondicionado pertinente. El cálculo del mobiliario se hizo del siguiente modo: 3 aulas, con una capacidad de 30 personas cada una a razón de 200 € el puesto y 10.000 € de muebles y material de oficina. En los equipos para procesos de información se incluyen 7 ordenadores, 3 impresoras, 2 servidores y 1 fotocopiadora. Cuadro 20.- Fondo de maniobra Fondo de maniobra

Importe

IVA inversiones

20.592,00

Gastos fijos iniciales

44.783,29

Gastos variables iniciales

23.811,04

Remanente

2.113,67

Total

91.300,00

Para estimar el fondo de maniobra se consideraron además del Iva de las inversiones iniciales, una cantidad suficiente para afrontar los costes fijos y variables correspondientes a los dos primeros meses de actividad, suponiéndose constantes a lo largo del año.

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9.2. Financiación del proyecto Se mostrarán en el siguiente cuadro las necesidades financieras totales, de acuerdo con lo expuesto en el apartado anterior, y el financiamiento previsto de las mismas: Cuadro 21.- Financiación Concepto

Importe

Inversiones

128.700,00

Fondo de maniobra

91.300,00

Necesidad financiera total

220.000,00

Recursos propios

130.000,00

Recursos ajenos

90.000,00 59,09%

% de autofinanciación

Para la financiación ajena se negoció un préstamo con el Banco X, bajo las siguientes condiciones: − Importe: 90.000

− Plazo: 10 años − Tipo de interés: 6,5% anual − Comisión de apertura: 3.200

82

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Fuentes de Financiamiento y con el Tutorial Cómo financiar mi empresa, que contienen información sobre las alternativas públicas y privadas para obtener recursos económicos en la puesta en marcha y en la consolidación del proyecto.

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9.3. Política de amortizaciones En este apartado se seguirán las indicaciones que la Agencia Estatal de la Administración Tributaria hace al respecto: Cuadro 22.- Amortizaciones Doatación anual amortización

% dotación

Gastos de constitución

20,00%

Gastos de 1er establecimiento

20,00%

Inversión en I+ D

20,00%

Propiedad industrial

20,00%

Aplicaciones informáticas (soft)

33,00%

Construcciones

3,00%

Maquinaria

10,00%

Instalaciones

10,00%

Mobiliario

10,00%

Equipos informáticos (hard)

25,00%

Otro inmovilizado

10,00%

Se aumentó el porcentaje de dotación en el caso de los equipos informáticos y de las aplicaciones software debido al rápido envejecimiento de las mismas.

83

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Cuadro 23.- Importe de las amortizaciones acumuladas Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

360,00

720,00

1.080,00

1.440,00

1.800,00

Gastos de primer establecimiento

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos de ampliación de capital

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de gastos de constitución

360,00

720,00

1.080,00

1.440,00

1.800,00

Gastos de investigación y desarrollo

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Concesiones administrativas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Propiedad industrial

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Derechos de traspaso

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

480,00

960,00

1.440,00

1.500,00

1.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

480,00

960,00

1.440,00

1.500,00

1.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Construcciones

1.800,00

3.600,00

5.400,00

7.200,00

9.000,00

Instalaciones técnicas

2.400,00

4.800,00

7.200,00

9.600,00

12.000,00

Maquinaria

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Utillaje

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.800,00

5.600,00

8.400,00

0,00

0,00

0,00

Equipos para procesos de información

3.350,00

6.700,00

Elementos de transporte

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Otro inmovilizado material

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos de constitución y primer establecimiento Gastos de constitución

Inmovilizaciones inmateriales

Aplicaciones informáticas Derechos sobre activos leasing [info] Total de inmovilizaciones inmateriales Inmovilizaciones materiales Terrenos y bienes naturales

84

Mobiliario Otras instalaciones

11.200,00 14.000,00 0,00

0,00

10.050,00 13.400,00 13.400,00

Total de inmovilizado material

10.350,00 20.700,00 31.050,00 41.400,00 48.400,00

Total de las amortizaciones de los activos nuevos

11.190,00 22.380,00 33.570,00 44.340,00 51.700,00

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9.4. Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales Para la previsión de los ingresos del primer año se han tenido en cuenta las siguientes consideraciones: − Apoyo a la formación reglada: 60 alumnos durante 30 horas a razón de 9 €/hora. − Formación ocupacional: 1075 horas correspondientes a los cursos a 4,5 €/hora/alumno x 15 alumnos. − Formación continua (ofimática y prevención de riesgos): 800 horas a 100 €/hora. − Resto formación continua: 800 horas a 130 €/hora. − Formación continua on- line y blended learning: 120 horas de duración del curso para un total de 200 alumnos y 6,5 €/hora/alumno. − Otros: Venta de cursos e-learning y cesión de instalaciones. Cuadro 24.- Ingresos de la actividad Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Apoyo a la formación reglada

16.200,00

19.088,78

21.377,36

23.895,05

27.018,40

Formación ocupacional

72.562,50

77.728,95

83.263,25

89.191,59

95.542,04

Formación continua (ofimática y prevención de riesgos)

80.000,00

102.835,20 121.172,77 142.829,47 168.272,49

Resto formación continua

104.000,00 133.685,76 157.524,60 185.678,31 218.754,23

Formación continua online y blended learning

156.000,00 200.528,64 236.286,91 278.038,09 327.617,84

Otros

15.000,00

Total de ventas

443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

16.068,00

17.212,04

18.437,54

19.750,29

Cuadro 25.- Gráfico con la evolución de los ingresos 900.000 800.000 700.000

500.000

Otros Formación continua on-line y blended learning Resto formación continua

400.000

Formación continua (Ofimática y Prevención de riesgos)

300.000

Formación ocupacional

600.000

Apoyo a la formación reglada

200.000 100.000 0

Año 1

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

85


En las previsiones de crecimiento se han tenido en cuenta los siguientes factores: − Apoyo a la formación reglada: crecimiento de un 10% en el año 2 y de un 5% adicional en los años siguientes. − Formación ocupacional: no hay crecimiento. Dado que el coste es subvencionable dependerá de la subvención en incremento. Tampoco se estiman más costes. − Formación continua (ofimática y prevención de riesgos): crecimiento de un 20% en el año 2 y de un 10% los restantes años. − Resto formación continua: crecimiento de un 20% en el año 2 y de un 10% los restantes años. − Formación continua on- line y blended learning: crecimiento de un 20% en el año 2 y de un 10% los restantes años. − Otros: se mantiene estable y se actualiza en base a una inflación del 3,3%.

86

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


9.5. Evolución de los costes variables Se presentan a continuación los costes variables para los cinco primeros años de vida del negocio:: Cuadro 26.- Costes variables asociados a los ingresos Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

810,00

954,44

1.068,87

1.194,75

1.350,92

Formación ocupacional

7.256,25

7.772,90

8.326,33

8.919,16

9.554,20

Formación continua (ofimática y prevención de riesgos)

36.000,00

46.275,84

54.527,75

64.273,26

75.722,62

Resto formación continua

52.000,00

66.842,88

78.762,30

92.839,15

109.377,12

Formación continua online y blended learning

46.800,00

60.158,59

70.886,07

83.411,43

98.285,35

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Apoyo a la formación reglada

Otros Total de costes variables

142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Los costes variables tienen una incidencia relativamente escasa y que básicamente los constituyen: − Material formativo: documentación, libros, material fungible,… − Gastos de colaboraciones con personal de formación: Profesores para la formación presencial y también tutores para la formación on- line y blended-learning. Cuadro 27.-Gráfica de la evolución de los costes variables

87

300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0

Año 1

Año 2 Consumo de materiales

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

Año 3

Año 4

Otros costes de explotación

Año 5

Costes de comercialización


9.6.

Evolución de los costes fijos

La evolución de los costes de personal es básica en una empresa de estas características. Para realizar este análisis deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos: − Necesidades de contratación presentes y futuras − Incremento del coste salarial − Productividad necesaria para la actividad Cuadro 28.- Costes fijos de la actividad Año 1

88

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Gastos de personal

190.050,72 203.978,61 249.634,50 296.009,68 353.221,56

Alquileres

36.400,00

35.992,32

38.554,71

41.299,38

44.239,37

Gastos generales

3.000,00

3.120,00

3.244,80

3.374,59

3.509,58

Seguros y tributos

1.300,00

1.352,00

1.406,08

1.462,32

1.520,82

Suministros

10.200,00

10.958,48

11.773,22

12.647,97

13.587,91

Otros

27.749,00

23.183,68

24.213,78

25.292,57

26.422,43

Total de costes fijos

268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66

Amortizaciones

11.190,00

Total de costes fijos

279.889,72 289.775,09 340.017,09 390.856,51 449.861,66

11.190,00

11.190,00

10.770,00

7.360,00

Los gastos de personal reflejan la remuneración de los emprendedores y de las personas contratadas para el correcto desarrollo de la actividad, tal y como se comentó en el punto 8.5. La partida de alquileres refleja, en el primer año, el importe del pago de la fianza. Los gastos generales incluyen los gastos de reparación y conservación. Los seguros y tributos abarcan el pago de seguro de la instalación. Los suministros incluyen los gastos de agua, luz y teléfono. Otros es un epígrafe que abarca distintos conceptos: − Publicidad. − Servicio de prevención de riesgos laborales. − Asesoramiento fiscal- laboral. − Servicio de vigilancia. − Renting de equipos informáticos. − Una partida genérica de 1.000

para hacer frente a posibles contingencias que puedan

surgir.

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


Cuadro 29.- Gráfica de la evolución de los costes fijos 250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Personal

Alquileres

Gastos generales

Seguros y tributos

Suministros

Otros

89

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


9.7. Política de circulante Respecto a las políticas de circulante el Período Medio de Cobro estará sujeto a los siguientes condicionantes: el plazo de cobro de los servicios se fijará en función del tamaño y duración del mismo. En la mayoría de los casos se cobrará al contado, aunque podría establecerse un Período Medio de Cobro de 90 días. En cuanto al Período Medio de Pago (PMP) se ha establecido que el pago sea al contado, aunque pueden darse casos, según el volumen y lugar de compra, de aplazamientos de 30, 60 y 90 días.

90

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


9.8. Cuentas de resultados previsionales Cuadro 30.- Cuenta de resultados Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Ingresos

443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Ventas

443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Otros ingresos

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Trabajos realizados por la empresa

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Subvenciones de explotación

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Costes variables

142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Materiales

142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Otros costes variables

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Costes de comercialización

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Margen bruto

300.896,25 367.930,69 423.265,62 487.432,30 562.665,07

Costes fijos

268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66

Costes fijos de personal

190.050,72 203.978,61 249.634,50 296.009,68 353.221,56

Alquileres

36.400,00

35.992,32

38.554,71

41.299,38

44.239,37

Gastos generales

3.000,00

3.120,00

3.244,80

3.374,59

3.509,58

Seguros y tributos

1.300,00

1.352,00

1.406,08

1.462,32

1.520,82

Suministros

10.200,00

10.958,48

11.773,22

12.647,97

13.587,91

Otros costes fijos

27.749,00

23.183,68

24.213,78

25.292,57

26.422,43

Amortizaciones

11.190,00

11.190,00

11.190,00

10.770,00

7.360,00

Costes fijos y amortizaciones

279.889,72 289.775,09 340.017,09 390.856,51 449.861,66

Resultado bruto

21.006,53

78.155,60

83.248,52

96.575,78

112.803,42

Subvenciones periodificadas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Ingresos financieros

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de ingresos financieros

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos financieros leasing

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos financieros

8.400,67

5.250,90

4.781,27

4.280,20

3.745,56

Total de gastos financieros

8.400,67

5.250,90

4.781,27

4.280,20

3.745,56

Resultado financiero

-8.400,67

-5.250,90

-4.781,27

-4.280,20

-3.745,56

Beneficio antes de impuestos [BAIT]

12.605,86

72.904,70

78.467,25

92.295,59

109.057,85

Impuestos sobre beneficios

3.151,47

18.226,17

19.616,81

23.073,90

27.264,46

Beneficio después de impuestos [BDT]

9.454,40

54.678,52

58.850,44

69.221,69

81.793,39

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

91


Cuadro 31.- Gráfica de la cuenta de resultados 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Beneficio neto

Costes variables

Costes fijos

Ingresos

Año 5

92

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


9.9. Balances de situación previsionales Cuadro 32.-Balance provisional: activo Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Gastos de establecimiento

1.440,00

1.080,00

720,00

360,00

0,00

Inmovilizados inmateriales

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

480,00

960,00

1.440,00

1.500,00

1.500,00

(Amortización acumulada i.I.) Inmovilizaciones materiales

125.400,00 125.400,00 125.400,00 125.400,00 125.400,00

(Amortización acumulada i.M.)

10.350,00

20.700,00

31.050,00

41.400,00

48.400,00

Inmovilizaciones financieras

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Fianzas constituidas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

95.130,00

84.360,00

77.000,00

Total de inmovilizado

117.510,00 106.320,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Deudores

15.469,31

18.122,48

20.848,99

24.027,79

27.746,59

Tesorería

93.585,97

164.863,75 226.086,41 298.373,40 379.480,94

Total de circulante

109.055,28 182.986,23 246.935,40 322.401,19 407.227,53

Total de activo

226.565,28 289.306,23 342.065,40 406.761,19 484.227,53

Existencias

93

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


Cuadro 33.- Balance previsional: pasivo Año 1

Año 3

Año 4

Año 5

130.000,00 130.000,00 130.000,00 130.000,00 130.000,00

Capital Reservas y pérdidas Resultado del ejercicio Total recursos propios

0,00

9.454,40

64.132,92

122.983,36 192.205,05

9.454,40

54.678,52

58.850,44

69.221,69

81.793,39

139.454,40 194.132,92 252.983,36 322.205,05 403.998,44 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

83.959,42

76.947,14

69.465,23

61.482,24

52.964,62

Acreedores por leasing

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Fianzas recibidas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Deuda

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de exigible a largo plazo

83.959,42

76.947,14

69.465,23

61.482,24

52.964,62

Acreedores comerciales

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Otras deudas no comerciales

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

3.151,46

18.226,17

19.616,81

23.073,90

27.264,47

H.P. por IVA

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Otras deudas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

3.151,46

18.226,17

19.616,81

23.073,90

27.264,47

Subvenciones en capital Deuda a largo plazo

H.P. por impuesto sobre beneficios

Total de exigible a corto plazo 94

Año 2

Total de pasivo

226.565,28 289.306,23 342.065,40 406.761,19 484.227,53

Cuadro 34.- Gráfica de la evolución del activo 1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

Año 1

Año 2

Inmovilizado neto

Año 3 Circulante

Año 4

Año 5 Tesorería

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


Cuadro 35.- Gráfica de la evolución del pasivo 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

Año 1

Año 2

Recursos propios

Año 3 Exigible

Año 4

Año 5

Tesorería

95

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


9.10. Previsiones de tesorería Cuadro 36.- Tesorería Año 1 Cobros por ventas Subvenciones a la explotación

Año 3

Año 4

Año 5

443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de cobros operativos

443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Pagos totales por materiales

142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Pagos totales por otros costes de explotación

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Pagos totales por costes de comercialización

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Pagos por costes fijos Inversión en caja operativa

268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de pagos operativos

411.565,97 460.589,74 542.398,41 630.724,26 736.791,87

Cash flow operativo

32.196,53

89.345,59

94.438,52

Inversiones

128.700,00

0,00

0,00

0,00

0,00

6.040,58

7.012,28

7.481,91

7.982,98

8.517,62

Dividendos

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Impuestos sobre beneficios

0,00

3.151,47

18.226,17

19.616,81

23.073,90

Iva soportado

53.922,44

38.805,22

44.439,34

50.990,72

58.635,65

Pagos por iva

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Fianzas constituidas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Devoluciones de fianzas recibidas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos financieros leasing

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

8.400,67

5.250,90

4.781,27

4.280,20

3.745,56

Pagos extraoperativos

197.063,69

54.219,87

74.928,69

82.870,71

93.972,73

Capital

130.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Emisión de deuda

90.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Iva repercutido

2.400,00

2.570,88

2.753,93

2.950,01

3.160,05

Devoluciones de iva

36.053,13

33.581,17

38.958,91

44.861,92

51.756,81

Fianzas recibidas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Devoluciones de fianzas constituidas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Ingresos financieros

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Ingresos extraoperativos

258.453,13

36.152,05

41.712,84

47.811,93

54.916,86

Cash flow extraoperativo

61.389,44

-18.067,82

-33.215,85

-35.058,78

-39.055,87

Déficit / superávit

93.585,97

71.277,77

61.222,67

72.287,01

81.107,54

Déficit / superávit acumulado

93.585,97

164.863,74 226.086,41 298.373,42 379.480,96

Amortizaciones de deuda

96

Año 2

Intereses de deuda

Subvención de capital

107.345,79 120.163,41

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


9.11. Punto de Equilibrio Cuadro 37.- Cálculo del punto de equilibrio Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Ingresos de explotación

443.762,50

549.935,33

636.836,93

738.070,05

856.955,28

Costes variables

142.866,25

182.004,65

213.571,32

250.637,75

294.290,21

Margen

300.896,25

367.930,69

423.265,62

487.432,30

562.665,07

Costes fijos

279.889,72

289.775,09

340.017,09

390.856,51

449.861,66

Costes totales

422.755,97

471.779,74

553.588,41

641.494,27

744.151,87

Resultado bruto

21.006,53

78.155,60

83.248,52

96.575,78

112.803,42

Equilibrio en %

93,02%

78,76%

80,33%

80,19%

79,95%

412.782,02

433.118,43

511.582,88

591.834,98

685.152,40

Equilibrio en

Cuadro 38.- Gráfica de la evolución del punto de equilibrio 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000

97

300.000 200.000 100.000 0

Año 1

Año 2

Costes fijos

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

Año 3

Año 4

Costes totales

Año 5 Ingresos de explotación


9.12. Ratios del Proyecto Cuadro 39.- Ratios Cálculo

98

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Rentabilidad económica

BAIT/AT

9,27 %

27,01 %

24,34 %

23,74%

23,30 %

Rentabilidad comercial

BAIT/Ingresos

4,73 %

14,21 %

13,07 %

13,08 %

13,16 %

Rotación sobre activos

Ingresos/A

195,87

190,09

186,17

181,45

176,97

-Rotación activos fijos

Ingresos/AF

210,22

202,79

198,26

192,84

187,97

-Rotación activo circulante

Ingresos/AC

-Rotación stocks

Ingresos/STOCKS

ND

ND

ND

ND

ND

-Rotación deudores

Ingresos/CLIENTES

ND

ND

ND

ND

ND

Punto de equilibrio

CF/(MARGEN)

92,02 %

78,76 %

80,33 %

80,19 %

79,95 %

Apalancamiento operativo

(BAIT+CF)/BAIT

1.432,39

470,77

508,44

504,71

498,80

Rentabilidad financiera

BDT/RP

6,78 %

28,17 %

23,26 %

21,48 %

20,25 %

Apalancamiento financiero

(RR. AA/ AT)

38,45 %

32,90 %

26,04 %

20,79 %

16,57 %

2.868,66 3.034,55 3.054,52 3.071,74 3.088,51

Gráfico 40.- Rentabilidades 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0%

Año 1

Año 2

Rentabilidad financiera

Anño 3 Rentabilidad económica

Año 4

Año 5 Rentabilidad comercial

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


9.13. Flujo de caja Gráfico 41.- Flujo de caja Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Resultados después de impuestos

9.454,40

54.678,52

58.850,44

69.221,69

81.793,39

+ Amortizaciaciones

11.190,00

11.190,00

11.190,00

10.770,00

7.360,00

- Variaciones del fondo de maniobra

15.469,00

2.653,00

2.727,00

3.179,00

3.719,00

+ Incrementos en impuestos pendientes

3.151,47

15.074,71

1.390,64

3.457,08

4.190,57

+ Gastos financieros tras impuestos

6.300,50

3.938,17

3.585,96

3.210,15

2.809,17

128.700,00

0,00

0,00

0,00

0,00

- Adquisiciones de activo fijo

0,00

0,00

0,00

0,00

865.176,08

Flujo neto de caja del proyecto

-114.072,63

82.228,40

72.290,04

83.479,92

957.610,21

Resultados después de impuestos

9.454,40

54.678,52

58.850,44

69.221,69

81.793,39

+ Amortizaciaciones

11.190,00

11.190,00

11.190,00

10.770,00

7.360,00

- Variaciones del fondo de maniobra

15.469,00

2.653,00

2.727,00

3.179,00

3.719,00

+ Incrementos en impuestos pendientes

3.151,47

15.074,71

1.390,64

3.457,08

4.190,57

- Devolución neta de deuda

-83.959,42

7.012,28

7.481,91

7.982,98

8.517,62

+ Valor terminal

+/- Ingreso de subvenciones - Adquisiciones de activo fijo + Valor terminal Flujo neto de caja del capital

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

99 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

128.700,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

784.947,50

-36.413,71

71.277,95

61.222,17

72.286,79

866.054,84


9.14. Rentabilidad del proyecto Cuadro 42.- Resultados Coste de capital medio ponderado

9,06 %

VAN del proyecto

699.790,84

TIR del proyecto

109,81 %

Plazo de recuperación del proyecto TIR del accionista

3º año 230,59 %

100

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO


10. Los aspectos formales del proyecto


10. Los aspectos formales del proyecto

10.1. Elección de la forma jurídica Los emprendedores optaron por constituir una Sociedad Limitada para el desarrollo de la actividad. A la hora de la elección se tuvieron en cuenta los siguientes factores: - El capital social necesario exigido por Ley es de 3.006 €. - Posibilidad de controlar el acceso a la condición de socio. - Posibilidad de vincular la condición de socio al cumplimiento de prestaciones accesorias. - Simplificación de requisitos formales para modificaciones estatutarias. - Aportaciones no dinerarias: no es perceptivo el informe del experto independiente sobre la valoración de los bienes aportados. En definitiva, permiten un mayor control de la condición de socio, confiriéndoles un mayor carácter personalista que implica la no necesidad de muchas de las de garantías que las S.A. establecen para salvaguardar los derechos de los accionistas. 103

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Formas Jurídicas y el Tutorial Cómo Crear mi empresa relacionando puesta en marcha de una empresa, que contienen información sobre los diferentes tipos de formas jurídicas, sus características y las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. [Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio].

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO


10.2. Protección jurídica Se suscribirá una póliza de seguro para cubrir los posibles daños en las instalaciones junto con un seguro de responsabilidad civil, que nos cubra ante posibles daños a clientes o terceros. El coste de la prima anual asciende a 1.300 euros, según presupuesto solicitado a una compañía de seguros.

104

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO


10.3. Autorizaciones y permisos La puesta en marcha del proyecto tan sólo supondrá la solicitud de las correspondientes licencias de carácter municipal: - Licencia de obras - Licencia de apertura Para obtener la licencia de apertura, el centro deberá disponer de todas las autorizaciones precisas para el desarrollo de la actividad que se corresponden con los servicios autonómicos de Medio Ambiente, Sanidad e Industria. Del mismo modo y para el inicio de su actividad laboral deberá formalizar el alta en el Registro Industrial, para que figure dicho establecimiento como tal. Se realizará en la Consellería de Hacienda y Comercio; más concretamente en la Dirección Xeral de Industria.

105

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO


10.4. Medidas de prevención de riesgos laborales Las instalaciones y edificios contarán con las medidas de seguridad e higiene contempladas en el proyecto, referidas principalmente a: - Sistema contra incendios - Instalaciones eléctricas - Evacuación del edificio - Calefacción y aire acondicionado Por su parte, el personal recibirá la formación necesaria en seguridad y salud, y la empresa respetará en todo momento las restantes disposiciones en materia de prevención de riesgos. La normativa genérica a aplicar es la siguiente: - Prevención de Riesgos Laborales. Ley 31/1995, de 8 de Noviembre y su modificación por la Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de Riesgos Laborales. BOE nº 298 de 13 de diciembre. - Real Decreto 39/1997 por el que se establece el Reglamento de los Servicios de Prevención y Orden de 27 de junio de 1997 donde se desarrolla. - Real Decreto 485/97, de 14 de abril, en el que se indican las disposiciones mínimas en materia de señalización para la seguridad y salud en el trabajo. - Real Decreto 486/97 sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo. - Real Decreto 488/97, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en el 106

trabajo que incluye pantallas de visualización. - Real Decreto 773/97 sobre equipos de protección individual y demás disposiciones legales que afecten a la actividad. - Además serán de aplicación las siguientes normas específicas: - Decreto 2413/1973 del 20 de septiembre, por el que se aprueba el Reglamento electrónico de baja tensión. - Real decreto 2177/1996 del 4 de octubre, por el que se aprueba la Norma Básica de Edificación “NBE – CPI/96: Condiciones de Protección contra Incendios de los Edificios”. - Real Decreto 1316/1989 del 27 de octubre, sobre la protección de los trabajadores frente a los riesgos derivados de la exposición al ruido durante el trabajo. Siguiendo la normativa comentada anteriormente, Pandora cumplirá los siguientes aspectos básicos de la prevención de riesgos laborales: − Evaluación de riesgos y planificación de la actividad preventiva − Formar e informar a los trabajadores, en las medidas de prevención de seguridad y salud − Realizar la idónea vigilancia de la salud de los trabajadores − Elaborar un plan de emergencia MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO


En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Obligaciones del Empresario, que contienen información sobre la prevención de riesgos laborales.

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MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO


11. La innovaci贸n


11. La innovación

Para ampliar la información sobre este apartado del Plan de Negocio, se pueden consultar las Memofichas del grupo Funcionamiento de la Empresa, que contienen información sobre la gestión de la innovación y de los programas y organismo de apoyo a la I+D. Otra fuente de información sobre la Innovación es el Manual Práctico de la Pyme: Innovación Empresarial. Este manual incluye una relación de técnicas y herramientas orientadas a facilitar la gestión de la innovación. Para facilitar el proceso de implantación y evaluación de la innovación se puede utilizar el programa informático Manual de Autoevaluación de la Innovación. [Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio] 111

11.1. Elementos innovadores La diferenciación debe buscarse mediante la adecuada combinación de tecnologías, diseño y montaje. Para conseguirlo, resulta fundamental estar en contacto con las novedades, alternativas de proveedores, etc. Es cierto que la formación on- line no es una novedad, pero si que puede considerarse como un valor que se puede incluir como mecanismo para determinados colectivos. Así la capacidad para poner a disposición de los alumnos el material formativo, la capacidad de contar con la presencia de otros alumnos en la plataforma de teleformación e intercambiar impresiones, etc. puede ser un elemento fundamental. Al tiempo es necesario encontrarse al tanto de todas las novedades (integración con TV digital interactiva, con aplicaciones de movilidad para la formación, etc.) ya que son aspectos determinantes para la correcta prestación de este tipo de servicios. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

LA INNOVACIÓN


12. Planificaci贸n temporal de la puesta en marcha


12. Planificación temporal de la puesta en marcha

La lista de trámites a realizar comprende los siguientes: − Declaración previa al inicio de la actividad − Solicitud de la certificación negativa del nombre − Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente − Constitución de la sociedad − Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros medios financieros − Solicitud de licencia de obras − Acondicionamiento del local − Licencia de apertura − Adquisición de equipamientos − Inicio de la campaña promocional de lanzamiento − Trámites laborales − Inicio de la actividad

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

115


Cadro 43.- Cronograma Meses Actividad

1 2 3 4 5 6 7 8

Declaración previa al inicio de la actividad Solicitud de la Certificación negativa del nombre Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente Constitución de la sociedad Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros recursos financieros Solicitud de la licencia de obras Acondicionamiento del local Solicitud de la licencia de apertura Adquisición de equipamientos Inicio de la campaña promocional de lanzamiento Trámites laborales Inicio de la actividad

116

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Trámites de Constitución de una Empresa que contienen información sobre los organismos implicados y los trámites necesarios para la creación y puesta en marcha de una empresa

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PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA


11centroformacion_cas