Administrative Empowerment and its Role on the Work Teams Performance: A Literature Review

Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS) ISSN (E): 2305-9249 ISSN (P): 2305-9494 Publisher: Centre of Excellence for Scientific & Research Journalism, COES&RJ LLC st Online Publication Date: 1 October 2017 Online Issue: Volume 6, Number 4, October 2017

https://doi.org/10.25255/jss.2017.6.4.851.868

Administrative Empowerment and its Role on the Work Teams Performance: A Literature Review Wea’am Aref Khalayleh*, Dr. Ra’ed Masa’deh**, Prof. Musa Al-Lozi*** Abstract: The present study aimed to study in depth the concept and characteristics of administrative empowerment, administrative empowerment and administrative strategy, administrative empowerment and total quality management, methods of empowerment and administrative theories, and the role of administrative empowerment in the performance of the work teams through reviewing books, researches, studies, periodicals and published scientific literature. Further, the researchers reviewed the prevailing theories of administrative empowerment and its relationship to managing the performance of teams.

Keywords: Administrative empowerment, work teams performance Citation: Khalayleh, Wea’am Aref; Masa’deh, Ra’ed; Al-Lozi, Musa (2017); Administrative empowerment and its role on the work teams performance: a literature review; Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), Vol.6,No.4,pp:851-868; https://doi.org/10.25255/jss.2017.6.4.851.868.

* MS.c. Candidate at the University of Jordan Business School, Amman, Jordan, ** Associate Professor of Management Information Systems Department, The School of Business, The University of Jordan *** Vice President for Centers and Community Service Affairs, President of Aqaba Branch, The University of Jordan

This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License.

‫‪Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868‬‬

‫التمكين اإلداري ودوره على أداء فرق العمل‪ :‬دراسة نظرية‬ ‫وئام عارف الخاليلة ‪ ، 1‬د‪.‬رائد )محمد تيسير( مساعده ‪ ،2‬أ‪.‬د‪ .‬موسى اللوزي‬ ‫‪ 1‬قسم االدارة العامة‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬عمان‪/‬األردن‪،‬‬ ‫‪ 2‬قسم نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬عمان‪/‬األردن‪،‬‬ ‫‪ 3‬نائب رئيس الجامعة االردنية لشؤون المراكز وخدمة المجتمع‪ /‬رئيس فرع العقبة‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫الملخص‬ ‫ھدفت الدراسة الحالية الى دراسة معمقة لمفھوم وخصائص التمكين اإلداري‪ ،‬التمكين اإلداري‬ ‫واإلستراتيجية اإلدارية‪ ،‬التمكين اإلداري والجودة الشاملة‪ ،‬أساليب التمكين والنظريات اإلدارية‪،‬‬ ‫ودور التمكين اإلداري في أداء فرق العمل من خالل مراجعة الكتب والبحوث والدراسات‬ ‫والدوريات واألدبيات العلمية المنشورة‪ .‬حيث قام الباحثون بمراجعة النظريات السائدة في التمكين‬ ‫اإلداري وعالقتھا بإدارة أداء فرق العمل‪.‬‬ ‫الكلمات الدالة‪ :‬التمكين اإلداري ‪ ،‬أداء فرق العمل‬ ‫ﻣقدﻣـــــة‬ ‫تعرض الدراسة الحالية أبرز األطر النظرية ذات العالقة بالتمكين اإلداري‪ ،‬من حيث المفھوم واألھداف‬ ‫والخصائص والمباديء الرئيسية‪ ،‬كما تتضمن بعض العالقات النظرية بين كالً من التمكين اإلدري والمفاھيم اإلدارية‬ ‫الحديثة‪ .‬وتتناول أيضا ً مفھوم أداء فرق العمل‪ ،‬عالوة على أبرز الدراسات العلمية وما يميز الدراسة الحالية عن‬ ‫الدراسات العلمية السابقة‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬التمكين اإلداري‬

‫إھتمت العلوم اإلجتماعية واإلنسانية مؤخراً في التطوير اإلداري والتنظيمي‪ ،‬وذلك بھدف مواكبة التغيرات‬ ‫والمستجدات البيئية وبما يجعل الشركات والمنظمات أكثر قدرة على حل المشاكل ومواجھتھا )أبو النصر‪،(2012 ،‬‬ ‫كما إزداد إھتمام الشركات والمنظمات بمشاركة العاملين في عملية التغيير التنظيمي‪ ،‬حيث يعتبر العنصر البشري أحد‬ ‫أھم المقومات الرئيسية التنظيمية التي يجب الحفاظ عليھا وتدعيمھا والسعي نحو تطويرھا لمواكبة التطورات المحيطة‬ ‫ببيئة األعمال )أفندي‪ .(2003 ،‬ظھر مفھوم التمكين اإلداري كأحد المفاھيم اإلدارية الحديثة الھادفة إلى مواكبة تلك‬ ‫التطورات ذات العالقة ببيئة األعمال‪ ،‬حيث ينصب مفھوم التمكين اإلداري في رفع قدرات الموظفين حول اتخاذ‬ ‫القرارات وتوفير الظروف وال ُمناخ المناسب إلنجاز الوظائف ال ُموكلة‪ ،‬وبالتالي ضمان عملية التحسين المستمر‪ .‬كما أن‬ ‫عملية التمكين اإلداري تتضمن تلك الخطوات التي تتخذھا الشركات والمنظمات تجاه مشاركة الموظفين في عملية‬ ‫إتخاذ القرارات‪ ،‬ومنح الموظفين درجة من الشعور بالمسؤولية ليس فقط تجاه األعمال المباشرة الذي يقومون بھا‪ ،‬بل‬ ‫الشعور بالمسؤولية عن األعمال المحيطة باألعمال المباشرة )المعاني واخو رشيده‪ .(2009 ،‬ويضيف المعاني واخو‬ ‫رشيده )‪ (2009‬أن ھناك عالقة بين كالً من تنمية قدرات العناصر البشرية والتحسين المستمر في المنظمات‪ ،‬وكما أن‬ ‫التمكين اإلداري يساھم في نجاح تطبيقات إدارة الجودة الشاملة )‪ .(Aburuman, 2016‬ويشير )‪Brown , 2001‬‬ ‫‪ (& Harvey‬أن التمكين اإلداري ھو عبارة عن منح الصالحيات والحرية للموظفين إلتخاذ القرارات‪ ،‬ومن ناحية‬ ‫أخري يمكن اإلشارة إلى أن التمكين اإلداري ھو عبارة عن منح المشاركة وحرية إبداء الرأي في الموضوعات‬ ‫الوظيفية التي ترتبط بھا الوظيفة‪ .‬ويؤكد الشمري )‪ (2006‬أن العلوم اإلدارية الحديثة قد إعتنت بالتمكين الوظيفي‪،‬‬ ‫بإعتبار الموظفين العجلة الرئيسية للتنمية والدعائم الرئيسية للمنظمة‪ ،‬وكما أكد الشمري )‪ (2006‬أيضاً أن التمكين‬ ‫الوظيفي ھو أحد المفاھيم واألساليب الحديثة التي تساھم في تحسين مستويات أداء الموظفين‪ .‬ويضيف ملحم )‪(2006‬‬ ‫أن التمكين اإلداري ھو اإلرتقاء بالعنصر البشري من خالل إثراء عامل التعاون وروح الفريق والثقة بالنفس واالبداع‬ ‫ودعم روح المبادرة‪.‬‬ ‫مع ذلك‪ ،‬يمكن استخالص العديد من النتائج اإليجابية التي من الممكن الحصول عليھا من جراء تطبيق‬ ‫واعتماد مفھوم التمكين اإلداري‪ ،‬حيث يؤكد ملحم )‪ (2006‬وجودة )‪ (2008‬والدوري وصالح )‪ (2009‬أن جل ھذه‬ ‫اإليجابيات يمكن تمثيلھا بأنھا ألھمية للتمكين اإلداري في الشركات والمنظمات‪ ،‬ويمكن تمثيل بعض ھذه اإليجابيات بما‬ ‫يلي‪:‬‬ ‫نتائج خاصة بالموظف‪ :‬حيث يساھم التمكين اإلداري في تحقيق اإلنتماء الوظيفي الداخلي بالنسبة للموظف‪،‬‬ ‫وضمان المشاركة الفاعلية والھادفة في عملية إتخاذ القرارات وبالتالي تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬وتطوير مستويات‬ ‫االداء الوظيفي من خالل ضمان عامل التعليم والتدريب‪ ،‬واكتساب المھارات والمعارف الكفيلة بتحقيق النجاح‪،‬‬ ‫وبالتالي الشعور باألمان الوظيفي‪.‬‬ ‫‪852‬‬

‫‪Administrative empowerment and its role….‬‬ ‫نتائج خاصة بالمنظمة‪ :‬يعد العنصر البشري الركيزة األساسية لتحقيق األداء التنظيمي العالي‪ ،‬كما يمكن‬ ‫اإلشارة إلى أن اإلھتمام بالعنصر البشري يساھم ال محاله في إثراء األداء العام‪ ،‬وبالتالي تحقيق نتائج ايجابية بعيدة‬ ‫المدى أھمھا تحقيق اإلستدامة والتميز والحفاظ على السمعة الجيدة والميزة التنافسية‪ ،‬وبالتالي تحسين وتنمية النتائج‬ ‫المالية‪.‬‬ ‫نتائج خاصة بالبيئة المحيطة‪ :‬حيث يساھم التمكين اإلداري في تحسين مستويات أداء العاملين من حيث‬ ‫سرعة األداء واإلتقان واإلبداع‪ ،‬األمر الذي يساھم في تعزيز مستويات الوالء للمنظمة من قبل العمالء‪ ،‬وكذلك تحقيق‬ ‫وتحسين مستويات رضاھم عن تلك المنتجات والسلوكيات التي تتبعھا الشركات ومنظمات األعمال‪.‬‬ ‫كما يشير)‪ (Stirr,2003‬إلى أن التمكين اإلداري يعتمد على مجموعة من المبادىء المستمدة من كلمة‬ ‫)‪ ،(Empowerment‬وھي تعليم العاملين )‪ ،(Education‬والدافعية )‪ ،(Motivation‬ووضوح األھداف‬ ‫)‪ ،(Purpose‬وتحقيق اإلنجاز )‪ ،(Ownership‬والرغبة في التغيير )‪ ،(Willingness to Change‬ونكران‬ ‫الذات )‪ (Ego Elimination‬الذي يشير إلى التخلي عن الملذات الشخصية مقابل تحقيق مصلحه ما‪ ،‬واإلحترام‬ ‫)‪ .(Respect‬بذلك‪ ،‬يمكن اإلشارة إلى أن ھذه المبادىء ھي بمثابة عوامل نجاح للمنظمات كنتيجة لدور مسمياتھا في‬ ‫تعزيز التنمية المؤسسية وتأصيل جذورھا وتحقيق االداء الكفوء‪.‬‬ ‫بالتالي‪ ،‬قادت التغيرات ذات العالقة باأللفية الجديدة إلى ظھور العديد من األساليب اإلدارية الحديثة‪ ،‬كما‬ ‫أصبحت الحاجة إلى التغيير في أساليب العمل أكثر إلحاحا ً لمواكبة تلك التغيرات والتطورات البيئية المعاصرة‪ ،‬حيث‬ ‫ترتبط تلك التغيرات العصرية في المستجدات العصرية ذات العالقة بالعامل التكنولوجي‪ ،‬وكذلك التوجھات الجديدة‬ ‫نحو التركيز على الجودة والمرونة في آليات اإلنتاج للسلع والخدمات‪ .‬كما لجأت الشركات الحديثة إلى التغيير في‬ ‫طريقة إدارتھا لمواردھا البشرية‪ ،‬وذلك بما يتماشى مع تلك التغيرات والمستجدات العصرية‪ ،‬كسياسة استراتيجية‬ ‫ھادفة إلى زيادة والء وإنتماء العاملين وبالتالي تحقيق األھداف المؤسسية‪.‬‬

‫ﻣفھوم التمكين اإلداري‬ ‫قاد التطور في الفكر اإلداري إلى بروز مفھوم التمكين اإلداري كأحد المفاھيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬حيث‬ ‫إحتاجت إليھا بيئات األعمال كإستراتيجية مواكبة لتلك المستجدات العصرية‪ ،‬كما أصبحت ضرورة ملحة ال بد من‬ ‫تطبيقھا لضمان استمرارية بعض الشركات العاملة‪ .‬برز مفھوم التمكين اإلداري في بدايات الثمانينيات من القرن‬ ‫الماضي‪ ،‬كما وجد رواجا ً في بدايات التسعينيات ‪ ،‬وينحصر مفھوم التمكين اإلداري في زيادة اإلھتمام بالعامل البشري‬ ‫والتركيز على العنصر البشري وإعتباره شريكا ً استراتيجيا ً داعما ً لحياه المشروعات اإلقتصادية‪ ،‬والنظر إلى العامل‬ ‫البشري كمورد مزود للنجاح ويشجع من روح المبادرة واإلبتكار في الوقت الذي أصبح عامل إدارة الوقت إلتخاذ‬ ‫القراراتأحد المرتكزات الرئيسية للنجاح )‪ .(Al-Magableh & Otoum ,2014‬حيث يقود مفھوم التمكين اإلداري‬ ‫نحو زيادة اإلھتمام بالكوادر البشرية داخل الشركات والمؤسسات‪ ،‬بل والسعي وراء زيادة النظرة اإليجابية تجاه‬ ‫العاملين‪ ،‬كما يعتمد مفھوم التمكين اإلداري على منح الثقة والسلطة والحرية في التصرف للعاملين من قبل اإلدارة‬ ‫العليا في الشركات والمؤسسات‪ ،‬حيث تسعى ھذه الشركات والمؤسسات إلى توليد الشعور الذاتي اإليجابي واإلدارك‬ ‫وحب الوالء للعمل‪ ،‬كما يسعى مفھوم التمكين اإلداري إلى تقوية وتعزيز القدرة لدى العاملين‪.‬‬ ‫ويشير )‪ (Ford & Fottler,1995‬إلى ان التمكين اإلداري ھو عبارة عن إعادة توزيع السلطات‬ ‫والصالحيات والمعلومات داخل الشركات والمؤسسات وبشكل يمكن العاملين من أداء مھامھم‪ ،‬وتأدية واجباتھم‪،‬‬ ‫ويضيف )السامرائي‪ (2007 ،‬أن التمكين اإلداري ھو عبارة عن عملية إدارية حديثة تطمح من خاللھا الشركات‬ ‫والمؤسسات إلى منح حق التصرف وإتخاذ القرارات للعاملين‪ ،‬باإلضافة إلى تفويض الصالحيات والسلطات وما‬ ‫يتوازى معھا من معلومات في الوقت المحدد‪ ،‬وتوفير الحرية الكاملة للعاملين ألداء أعمالھم‪ .‬كما يضيف )‪1995‬‬ ‫‪ (Bennis & Townsend,‬أن التمكين اإلداري ھو العملية التي تتيح للعاملين إنجاز مھامھم دون التدخل المباشر‬ ‫من اإلدارة‪ ،‬مع األخذ بالحسبان توفر الموارد المناسبة وبيئة العمل المالئمة‪ .‬ويؤكد )الكساسبة‪ ،‬وأخرون‪ (2009 ،‬أن‬ ‫التمكين اإلداري ھو تزويد العاملين بالتوجيھات الالزمة والمھارات الداعمة لمفھوم اإلستقاللية والتي تؤھلھم إلنجاز‬ ‫المھام وإتخاذ القرارات المقبولة في بيئة األعمال‪ .‬وتضيف )قديد‪ (2006 ،‬أن التمكين اإلداري يتمركز حول منح‬ ‫العاملين السلطة والحرية في مجال وظائفھم المحددة‪ ،‬ومن ناحية اخرى منحھم حرية ومشاركة أكبر في إتخاذ‬ ‫القرارات‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يمكن اإلشارة إلى ان ھناك إختالف في وجھات نظر الباحثين حول مفھوم التمكين اإلداري‪ ،‬اال أن‬ ‫غالبية ھؤالء الباحثين يشتركون في أن التمكين اإلداري ھو عبارة عن منح الحرية للعاملين من قبل اإلدارة العليا‬ ‫لتمكينھم من إتخاذ القرارات الصائبة وفي الوقت المناسب‪ ،‬وھذا أيضا ً يتفق مع ما أشار إليه الطائي وعيسى )‪.(2008‬‬ ‫ويمكن إضافة أن القواسم المشتركة تنحصر بمفھوم التمكين اإلداري في تفويض السلطات ومنح الصالحيات للعاملين‪،‬‬ ‫ومشاركة العاملين في تأدية المھام التنظيمية‪ ،‬باإلضافة إلى وجود قواعد للعمل التنظيمي‪ ،‬وتجسيد الشعور باألمان لدى‬ ‫العاملين‪ ،‬والتركيز على التدريب والتثقيف الالزم‪ .‬ويمكن بذلك أيضاً تعريف التمكين اإلداري بانه عبارة عن‬ ‫الممارسات التي تقوم بھا الشركات والمؤسسات ذات العالقة بمنح الصالحيات الكاملة إضافة إلى السلطة التي توازيھا‬ ‫لألفراد‪ ،‬حيث يشعر الموظف بالمسؤولية عن األعمال التي يؤديھا‪ ،‬وكذلك عن األعمال التي ترتكز خارج حدود‬ ‫‪853‬‬

‫‪Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868‬‬

‫وظيفته‪ .‬ويضيف )‪ (Kruja & Oelfke,2009‬أن التميكن اإلداري والوظيفي يرتكز حول تبادل المعلومات‬ ‫والخبرات الالزمة التي تمكن الموظفين المساھمة في تأدية مھامھم التنظيمية‪ ،‬عالوة على تحقيق أھدافھم‪.‬‬

‫خصائص التمكين اإلداري‬ ‫يتسم التمكين اإلداري بمفھومة بالعديد من الخصائص ذات العالقة بكافة الممارسات الھامة نحو تحقيق‬ ‫مبادئ التمكين اإلداري‪ ،‬حيث يشير)‪ (Hamed,2010‬إلى أن ھذه الخصائص ذات العالقة بالتمكين اإلداري تنحصر‬ ‫في أربعة خصائص رئيسية‪ ،‬وتتمثل بدايةً في زيادة الصالحيات والمسؤوليات مع منح الحرية في ممارسة األعمال‬ ‫وإنجاز المھام لألفراد‪ ،‬ومن ثم إعداد األفراد العاملين على مواجھة المشاكل وحل األزمات وتحديداً في األوقات‬ ‫العصيبة‪ ،‬ويلي ذلك تحقيق وتوفير الجھد على اإلداريين من خالل تقليل مدى إعتماد األفراد العاملين على اإلدارات‪،‬‬ ‫ويتبع ذلك أيضا ً تحقيق مفھوم المسائلة من خالل محاسبة األفراد العاملين على نتائج أعمالھم‪ .‬كما يضيف الكبيسي‬ ‫)‪ (2006‬أن ھناك أيضا ً العديد من الخصائص التي يتسم بھا التمكين اإلداري‪ ،‬وتنحصر ھذه الخصائص في التقرير‬ ‫الذاتي من خالل ايجاد الحرية للعاملين في إتخاذ قراراتھم وأنتقاء أساليب العمل المالئمة لھم‪ ،‬واألھمية الذاتية من‬ ‫خالل إشعار العاملين بأھميتھم في المؤسسات التي يعملون فيھا وأھميتھم في إتخاذ القرارات ذات العالقة‪ ،‬وتعزيز الثقة‬ ‫النفسية من خالل تعزيز قدرات األفراد العاملين وتعزيز مفھوم اإلعتماد الذاتي في مواجھة األزمات‪ ،‬ومن ثم تعزيز‬ ‫القدرات على التأثير عن طريق بيان دور العاملين الرئيسي في التأثير على عملية إتخاذ القرارات المالئمة أو إختيار‬ ‫البديل المناسب‪.‬‬

‫ﻣبادىء التمكين اإلداري‬ ‫تضمن مفھوم التمكين اإلداري العديد من المفاھيم الرئيسية ذات العالقة بخصائص التمكين اإلداري‪ ،‬حيث‬ ‫بين)‪ (Stirr, 2003‬أن التمكين اإلداري يحتوي على العديد من المباديء التي تعتبر حجر األساس في تطبيق مثل ھذه‬ ‫المفاھيم اإلدارية الحديثة في الشركات والمؤسسات‪ ،‬وتنحصر مباديء التمكين اإلداري بمكونات مفھومھا‬ ‫)‪ ،(Empower‬وكما يلي‪:‬‬ ‫تعليم العاملين )‪ :(Education‬ويتجسد ھذا المبدأ في نشر ثقافة التعليم والتعلم بين العاملين في الشركات‬ ‫‪(1‬‬ ‫والمؤسسات التي يعملون فيھا‪ ،‬حيث يساھم نشر ھذه الثقافة في زيادة فاعلية العاملين وتشجيعھم نحو تحقيق النجاح‬ ‫وإنجاز المھام‪.‬‬ ‫الدافعية )‪ :(Motivation‬حيث ينحصر ھذا المبدأ في تشجيع العاملين لتقبل مفھوم التمكين اإلداري وبيان‬ ‫‪(2‬‬ ‫مساھماتھم في تحقيق األدوار التنظيمية‪ ،‬والتشجيع نحو بناء فرق العمل ونشر ثقافة األبواب المفتوحة من قبل اإلدارة‬ ‫العليا في مالحظات وتعليقات العاملين‪.‬‬ ‫وضوح األھداف )‪ :(Purpose‬ويقوم ھذا المبدأ على ضمان الفھم الكامل والوضوح التام لدى العاملين‪،‬‬ ‫‪(3‬‬ ‫وكذلك رسم التصورات التامة لفلسفة اإلدارة العليا وتوجيھھا لألفراد العاملين‪ .‬كما إن اإلستخدام المخطط والموجة لتلك‬ ‫اإلمكانيات المتاحة في الشركات والمؤسسات يعتبر وسيلة وأساسا ً مركزيا ً لتحقيق األھداف التنظيمية‪.‬‬ ‫اإلنجاز )‪ :(Ownership‬وينحصر ھذا المبدأ في قبول العاملين لتلك المسؤوليات والصالحيات وضمان‬ ‫‪(4‬‬ ‫المسؤولية لھا لتتوازى مع اإلنجاز‪.‬‬ ‫الرغبة في التغيير )‪ :(Willingness to Change‬ويقود التمكين اإلداري من خالل ھذا المبدأ إلى‬ ‫‪(5‬‬ ‫البحث عن األساليب الحديثة والمواكبة للتطورات العصرية في الشركات والمؤسسات‪ ،‬ويدعو ھذا المبدأ اإلدارة العليا‬ ‫في الشركات والمؤسسات إلى تشجيع العاملين نحو التغيير وحب التطوير‪.‬‬ ‫نكران الذات )‪ :(Ego Elimination‬وھو محاربة إتباع االنماط القديمة ونبذ السيطرة والتسلط‪.‬‬ ‫‪(6‬‬ ‫اإلحترام )‪ :(Respect‬وھو عبارة عن إبراز اھمية كافة العاملين في المؤسسات التي يعملون فيھا‪ ،‬من‬ ‫‪(7‬‬ ‫خالل دعم تطوير أعمالھم وضمان اإلبداع فيه‪ .‬كما يشكل اإلحترام بين العاملين أنفسھم واإلدارة العليا جوھراً لخطوط‬ ‫اإلتصال والتواصل‪.‬‬

‫التمكين اإلداري واإلستراتيجية اإلدارية‬

‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬ ‫ ‬

‫يعد التمكين اإلداري سياسة إستراتيجية تعمل من خاللھا الشركات والمؤسسات نحو تمتين نفسھا وبيئاتھا‬ ‫من خالل تبني سياسات تعمل على تدعيم قدرات وإمكانيات العاملين ‪.‬كما يتحسن مفھوم التمكين اإلداري من خالل ما‬ ‫يلي‪:‬‬ ‫التركيز على تلك الممارسات المرغوبة من العاملين في الشركات والمؤسسات‪.‬‬ ‫العمل على التغيير في الھيكل التنظيمي للوقوف على تلك الممارسات والسلوكيات المرغوبة من العاملين‪.‬‬ ‫إيجاد مناخ مالئم من الثقة بين اإلدارة العليا والعاملين‪.‬‬ ‫فتح قنوات اإلتصال والتواصل بين العاملين واإلدارة‪ ،‬باإلضافة إلى العاملين فيما بينھم‪.‬‬ ‫تشجيع اإلدارة للعاملين على التعليم والتثقيف والتطوير الذاتي‪.‬‬ ‫تدعيم عملية إشراك العاملين في عملية إتخاذ القرارات المالئمة‪.‬‬ ‫إستخدام كالً من الفاعلية والكفاءة في حل مشاكل الصراع التنظيمي‪.‬‬ ‫‪854‬‬

‫‪Administrative empowerment and its role….‬‬ ‫مع ذلك‪ ،‬تعتمد ثقافة التمكين اإلداري على التغيير في الفكر اإلداري من خالل إشراك كافة العاملين في‬ ‫عملية تحقيق األھداف وإنجاز المھام‪ ،‬حيث يعد اإللتزام القيادي بمشاركة العاملين شرطا ً أساسيا ً لنجاح ثقافة التمكين‬ ‫اإلداري‪ ،‬ويطمح تنفيذ التمكين اإلداري إلى توفير الوقت والجھد لإلداريين باإلضافة إلى صقل مھارات العاملين‪ .‬كما‬ ‫يعتمد التمكين اإلداري كإستراتيجية إدارية في الشركات والمؤسسات على أربعة عناصر رئيسية‪ ،‬تبدأ ھذه العناصر‬ ‫ببناء الرؤى اإلستراتيجية للشركات والمؤسسات‪ ،‬ومن ثم تحديد األولويات ذات العالقة بالعمل التنظيمي‪ ،‬ويتبع ذلك‬ ‫بناء العالقات بين الزمالء لإلعداد نحو العمل التشاركي والتعاوني فيما بينھم‪ ،‬وختاما ً العمل على توسعة شبكة العمل‬ ‫ويقصد بذلك التوجه نحو مشاركة العاملين في عملية إتخاذ القرارات )العتيبي‪.(2004 ،‬‬

‫التمكين اإلداري والجودة الشاﻣلة‬ ‫ومن أبرز المميزات التي يمكن اإلشارة إليھا عند تبني مفھوم التمكين اإلداري ما يرتبط بتحقيق مفھوم‬ ‫الجودة الشاملة‪ ،‬حيث دعت الجودة الشاملة إلى تغيير العمليات المؤسسية واالنشطة وبما يتالئم مع تمكين‬ ‫العاملين)‪ ،(Honold,1997‬حيث تعمل إدارة الجودة الشاملة نحو التحصين المستمر في كل أبعاد ومجاالت‬ ‫المشروعات‪ ،‬من خالل إنخراط الجميع في عملية إتخاذ القرارات وضمان المشاركة الفاعلية في عملية التطوير‬ ‫والتحسين في األداء والعمليات‪ ،‬وھذا يحتاج إلى منح العاملين مزيداً من الحرية والمسؤولية والسلطة لتحمل كافة‬ ‫األعباء التشغيلية المواكبة‪ ،‬وبالتالي تحقيق التقدم التنظيمي‪ .‬أما عن أبعاد التمكين االداري‪ ،‬فيمكن اإلشارة إلى ان‬ ‫التمكين اإلداري الناجح في الشركات والمؤسسات التي تتبنى أفكارھا ومفاھيمھا ال بد أن يقوم على العديد من األبعاد‬ ‫الرئيسية‪ ،‬وھي التعليم والقيادة الناجحة والمراقبة الفاعلة والدعم والتشجيع المتواصل والھيكل المالئم والتفاعل بين كافة‬ ‫األبعاد السابقة‪ ،‬وھذا ما أشار إليه )‪ .(Honold,1997‬ختاماً‪ ،‬يمكن اإلشارة إلى ان التمكين اإلداري يساھم ال محالة‬ ‫في التخلص من القيود الجامدة‪ ،‬حيث تنظر اإلدارة العليا تجاه تطبيق القوانين والتعليمات النافذة والتي تعد األكثر‬ ‫جموداً بالمرونة من خالل العاملين لتحقيق األھداف المنشودة‪ ،.‬كما يعمل المفھوم اإلداري تجاه التخلص من مفھوم‬ ‫البيروقراطية عن طريق كبح جموح تأثيرھا على اإلبداع والتفكير اإليجابي‪ ،‬وعالوة على أن التمكين يساھم في‬ ‫التخلص من مفھوم الرقابة السلبية الصارمة والسياسات المحددة من خالل منح الحرية للعاملين من قبل اإلدارة العليا‬ ‫لتحمل المسؤولية تجاه األعمال التي يقومون بھا‪ .‬كما يمنح التمكين اإلداري للعاملين بعض الخصائص الذھنية‪ ،‬ومنھا‬ ‫ما يلي )‪:(Aburuman,2016‬‬ ‫الشعور بالسيطرة والتحكم في تحقيق وتنفيذ األداء‪.‬‬ ‫•‬ ‫الوعي واإلحساس بالحيثيات التي تدور ضمن بيئة األعمال الكاملة‪.‬‬ ‫•‬ ‫المساءلة عن نتائج األداء للعامل‪ ،‬والمسؤولية تجاه تلك النتائج‪.‬‬ ‫•‬ ‫المشاركة في إتخاذ القرارات وبالتالي تحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫•‬ ‫ويمنح التمكين اإلداري المسؤولية الكاملة للعاملين للقيام وتنفيذ ما ھو مسؤولين عنه‪ ،‬وكذلك اإلعتراف بحق‬ ‫العامل مما يولد المعرفة المستقلة والخبرة والمعرفة والدافع الداخلي‪ .‬أما عن سر نجاح العالقات اإلدارية بين اإلدارة‬ ‫العليا والعاملين في الشركات والمؤسسات يكمن في نجاح التمكين اإلداري فيھا‪ ،‬حيث يساھم التمكين اإلداري في منح‬ ‫الثقة والتوافق واإلنسجام داخل البيئة التنظيمية‪ ،‬حيث يعد التمكين اإلداري أحد المفاھيم اإلدارية المعاصرة التي ترتقي‬ ‫بالعنصر البشري‪ ،‬عن طريق إيجاد مستويات عالية الرقي من التعاون والعمل ضمن روح الفريق والثقة بالنفس‬ ‫واإلبداع والتفكير المستقل‪ .‬وتؤكد العديد من النظريات اإلدارية ذات العالقة باإلساليب السلوكية في علم اإلدارة أن‬ ‫إثراء الحاجات السلوكية لدى العاملين تساھم في إثراء العمل التنظيمي‪ ،‬كما أن توجه العمل التنظيمي تجاه السلوك‬ ‫التنظيمي يساھم في إثراء عامل المرونة والموضوعية باإلضافة إلى إشباع اإلحتياجات الشخصية‪ ،‬وسواء المادية أو‬ ‫المعنوية واإلنسانية‪ ،‬مما يخلق جواً تنظيمي يسود فيه روح المبادرة واإلبداع والتفوق والتحدي‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ومن أھم ھذه النظريات نظرية الموارد البشرية التي تؤكد على حاجات العاملين‪ ،‬سواءا ذات العالقة‬ ‫باإلحتياجات الفيزيولوجية أو اإلجتماعية أو األمان أو حاجات اإلحترام والتقدير‪ ،‬أو حاجات التحقيق واإلنجاز‬ ‫الشخصية‪ .‬كما تنظر نظرية الموارد البشرية إلى وجود خمسة عوامل رئيسية تساھم في إثراء أداء الموارد البشرية‪،‬‬ ‫وھي عامل التدريب والتأھيل كتدريب العاملين وتوفير فرص التعلم والتثقيف حول إنجاز المھام‪ ،‬وعامل التطوير لتلك‬ ‫المبادئ واألسس التي يستند عليھا العاملين في تنفيذ المھام ال ُموكلة‪ ،‬وعامل الدوران الوظيفي للحفاظ على اإلبتكار وقتل‬ ‫روح الروتين االعتيادي‪ ،‬وعامل العمليات الوظيفية الذي يھدف إلى تحليل العمل وتحديد األوصاف الخاصه به‬ ‫واألدوات الكفيلة بإنجازة وتلك المسؤليات والصالحيات المرتبطه به‪ ،‬باإلضافة إلى عامل االستقطاب واالختيار الذي‬ ‫يتيح لمتخذي القرار المفاضلة بين الموارد البشرية المتاحة واختيار البديل المالءم منھم‪.‬عالوة على ذلك‪ ،‬نظرية‬ ‫‪ Ibraham Maslow‬للحاجات ونظرية ‪ X and Y‬لصاحبھا ‪ ،Douglas McGreoger‬حيث تعد نظرية ‪X‬‬ ‫‪ and Y‬أحد أھم النظريات التي استنتج من خاللھا اھمية التمكين األداري في المنظمات والشركات‪ ،‬حيث نظر‬ ‫صاحب ھذه النظرية إلى ان ھناك دوراً مركزي للعنصر البشري في المشروعات اإلقتصادية ) ‪The Human‬‬ ‫‪ ،(Side of Enterprise‬حيث عملت ھذه النظرية على ايجاد العديد من اإلفتراضات العلمية تجاه العامل في‬ ‫المشروعات اإلقتصادية‪ ،‬كأن تفترض ھذه النظرية أن المدير الذي يتبنى النظرية ‪ x‬ينظر تجاه العامل على انه كسول‬ ‫ويفتقد لروح المبادرة واالبداع وتحمل المسؤولية‪ ،‬في حين أن المدير الذي يتبني النظرية ‪ y‬ينظر إلى العامل على أنه‬ ‫‪855‬‬

‫‪Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868‬‬

‫يتمتع بروح المبادرة واإلبداع والعمل اإليجابي ‪ ،‬ومما خرجت به ھذه النظرية أن الفرد العامل وسلوكة يتأثر بتوقعات‬ ‫األخرين من المدراء‪ ،‬وأضافت نظرية ماكريقر أن كافة العاملين يتأثرون مباشرة بتوقعات األخرين أيضاً‪ ،‬وأن أنصار‬ ‫نظرية المدير الذي يتبنى نظرية ‪ x‬قد يتصرفون ويمارسون أعمالھم بدرجة عالية من السيطرة والرقابة المباشرة‪ ،‬مما‬ ‫يخلق روح من السلبية لدى العامل بسبب إشعارھم بعدم الحرية في التصرف وعدم اإلستقاللية‪ .‬أما المدراء الذين‬ ‫يتبنون اللنظرية ‪ y‬عن طريق إشعار العاملين بدرجة عالية من التوقعات االيجابية المنتظرة منھم‪ ،‬يخلقون جواً مليء‬ ‫من السعادة ويمنحون مجاالً من العمل اإليجابي والعمل بروح الفريق والمبادرة الفاعلة وحرية التصرف وتحمل‬ ‫المسؤولية تماشيا ً مع تلك التوقعات التي وجدھا مدراؤھم‪ ،‬مما يشجع بذلك المدراء على تبني مفھوم التمكين االداري في‬ ‫المشروعات التي يتواجدون فيھا )الموسوي‪.(2004 ،‬‬

‫أساليب التمكين والنظريات اإلدارية‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫سينصب الحديث في ھذا الجزء عن أساليب التمكين اإلداري اعتماداً على النظريات اإلدارية التي عززت مثل تلك‬ ‫الممارسات كنظرية الموارد البشرية‪ ،‬التي دعت إلى تبني مثل ھذه الممارسات عند تبني مفھوم التمكين في‬ ‫المشروعات اإلقتصادية‪ ،‬ومنھا ما يلي‪:‬‬ ‫التمكين النفسي ونظرية سيكولوجيا التمكين‪ :‬حيث إعتنت نظرية سيكولوجيا التمكين في تمكين العاملين نفسياً‪ ،‬وتتجسد‬ ‫ھذه األساليب في إستخدام التحفيز المحوري النفسي والدافعية لتحقيق األداء الكفؤ واالقتدار من العاملين‪ ،‬كما تنظر ھذه‬ ‫النظرية على أن التمكين اإلداري يعد الحافز الداخلي الذي يبرز من خالل عدد من الممارسات التي تعكس موقف‬ ‫اإلدارة تجاه أفرادھا‪ ،‬ومن أھم تلك األساليب التحفيزية النفسية ما يسمى بأساليب المعنى التي تعمل على إشعار العامل‬ ‫بأھمية العمل الذي يقوم به ومدى انسجام ھذا العمل مع متطلبات العمل واالعتقادات والقيم والسلوكيات‪ ،‬وأساليب‬ ‫الكفاءة عن طريق الشعور بأھمية مفھوم الكفاءة والمھارة وتدعيم ذلك عن طريق تجسيد مثل ھذه األفكار في أذھان‬ ‫العاملين‪ ،‬حيث تساھم أساليب الكفاءة في زيادة ثقة العامل بتفسة وتجاه قدرته على تحقيق االھداف الموكلة إليه وبمھارة‬ ‫عالية‪ .‬عالوة على أساليب االستقاللية وحرية التصرف والتي تعمل على إشعار العامل باالستقاللية وحرية التصرف‬ ‫وما يرتبط ذلك باألداء حيث يصبح له الحق في المفاضلة بين العديد من البدائل واختيار البديل المالئم‪ ،‬باإلضافة إلى‬ ‫أساليب التأثير من خالل إدراك العامل ألھمية دورة ومدى تأثيره في نتائج المشورعات اإلقتصادية التي يتواجد فيھا‬ ‫)‪.(Honold ,1997‬‬ ‫التمكين السلوكي وتفويض السلطة والمسؤولية‪ :‬حيث تعتمد نظرية تفويض السلطة والمسؤولية على منح العاملين في‬ ‫المستويات اإلدارية الدنيا والوسطى الحق في المشاركة في تحمل المسؤولية من خالل منحھم بعض من السلطة‪ ،‬وكما‬ ‫تعمل مثل ھذه النظرية على قتل مفھوم البيروقراطية في المشروعات اإلقتصادية مروراً بقواعد رسمية محددة‪ ،‬وتساھم‬ ‫ھذه النظرية في إثراء عامل تحمل المسؤولية والثقة بالنفس ومنح الشعور االيجابي للموظف عن طريق إشعار‬ ‫الموظف باھمية العمل الذي يقوم به‪ ،‬وبالتالي تأثيرة على مدى إنجاز العاملين ألھداف المشروعات التي تتواجد فيھا‪.‬‬ ‫كما تعد عملية تفويض السلطة والصالحية أحد المراحل األولى في تطبيق الشركات والمؤسسات لمفھوم التمكين‬ ‫اإلداري ) ‪.(Aburuman, 2016‬‬ ‫ومن األساليب المعاصرة اإلدارية والنظريات اإلدارية الحديثة التي دعت إلى مفھوم التمكين ما يرتبط‬ ‫بأسلوب القادة التي تعمل على زيادة فاعلية المشروعات ‪ ،‬وتقود نظرية القادة إلى ان المشروعات التي تتبنى مفھوم‬ ‫التمكين اإلداري تعمل بداية على إعداد القادة وتفعيل دورھم من خالل تفعيل نظاما ً واسعا ً من اإلشراف والرقابة‪،‬‬ ‫ومنح صالحيات أكبر من اإلدارة العليا إلى المستويات اإلدارية الدنيا‪ ،‬ويرتكز ايضا ً ھذه االسلوب على نظرية تفويض‬ ‫الصالحيات والمسؤوليات‪ .‬ويمكن إضافة إلى أن أسلوب التمكين الذاتي ھو أھم الممارسات ذات العالقة بالتمكين‬ ‫اإلداري الحديث )‪ ،(Al-Ha’ar,2016‬وتعمل مثل ھذه الممارسات على فرض السيطرة والتحكم في متطلبات العمل‬ ‫الوظيفي والتأكد على توفير القدرات إلستثمار المعلومات‪ ،‬وتتركز فكرة ممارسات تمكين الذات نحو تفعيل حب الذات‬ ‫والعمل بالشعور االيجابي‪ ،‬وتفعيل مفھوم االقتدار على الرغم من وجود ممارسات ترتكز على التمكين الجماعي‬ ‫والعمل الجماعي كأساليب تمكين الفريق والتي تسعى إلى تفعيل العمل بروح الفريق في المشروعات لدى العاملين‪،‬‬ ‫ونشر مفھوم التعاون الجماعي والشراكة في إنجاز المھام‪ ،‬ويضيف )‪ (Noe et al., 2005‬أن أساليب التمكين‬ ‫الجماعي يعد أسلوب مھم لتطوير قدرات وتعزيز أداء العاملين في المشروعات التي يتواجدون فيھا‪ ،‬وتتمحور فكرة‬ ‫التمكين الجماعي تجاه تغيير الھياكل التنظيمية نحو العمل التعاوني‪ ،‬وبالتالي تحقيق القيمة المضافة الجماعية عند إتخاذ‬ ‫القرارات المالئمة‪.‬‬

‫أداء فرق العمل‬ ‫تعد فرق العمل بمثابة ترجمة حديثة للتغيرات والمستجدات الحديثة‪ ،‬حيث تلجأ الشركات ومنظمات األعمال‬ ‫إلى العمل الجماعي على اساس فرق العمل من اجل تطوير تنظيماتھا وتحسين ادائھا‪ ،‬حيث ارتبط مفھوم فرق العمل‬ ‫بالعديد من المفاھيم والمناھج اإلدارية الحديثة‪ ،‬كمفھوم إدارة الجودة الشاملة وإدارة الجودة باألھداف وإعادة الھيكلة‪.‬‬ ‫ويساھم العمل الجماعي على اساس فرق العمل في زيادة المرونة التنظيمية داخل الھيكل التنظيمي‪ ،‬وكما برزت أھمية‬ ‫فرق العمل في زيادة مشاركة العاملين في عملية اتخاذ القرارات وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية والقدرة على حل‬ ‫المشاكل ومواجھة التحديات )الرشيد وحداد‪ .(2000 ،‬وعرف )‪ (Katzenbach & Smith, 1997‬فرق العمل‬ ‫‪856‬‬

‫‪Administrative empowerment and its role….‬‬ ‫على أنھا عبارة عن مجموعات صغيرة من االفراد الذين يتناغمون فيما بينھم ضمن مھارات متكاملة لتحقيق غرض‬ ‫مشترك‪ ،‬ويضيف الرشيد وحداد )‪ (2000‬بان فرق العمل ھي عبارة عن مجموعة من األفراد كل منھم لديه خبرات‬ ‫ومھارات محددة وخاصة يتكاملون فيما بينھم لتحقيق األھداف المرجوة‪ ،‬حيث يقومون ھؤالء األفراد ضمن‬ ‫المجموعات على تبادل المعلومات والخبرات والمعارف‪ ،‬وبالتالي تحقيق اإلستفادة المثلى من التشارك فيما بينھم‪.‬‬ ‫ويشير أبو النصر )‪ (2012‬أن فرق العمل ھي بمثابة وحدة جماعية تتألف ھذه الوحدة من مجموعة من األفراد‬ ‫يمتلكون المعارف والمھارات المتنوعة‪ ،‬ويشتركون فيما بينھم في تحقيق ھدف مشترك‪.‬‬ ‫مع ذلك‪ ،‬يمكن اإلشارة إلى أن ھناك العديد من العناصر الرئيسية التي يتضمنھا تعريف فرق العمل‪ ،‬ومنھا‬ ‫ما يلي )الفايدي‪:(2008 ،‬‬ ‫مجموعة من األفراد محدودي العدد‪ ،‬على شكل مجموعات عمل صغيرة‪.‬‬ ‫‬‫وجود ھدف مشترك يجتمع كافة أفراد الفريق عليه‪.‬‬ ‫‬‫وجود إلتزام مشترك بين كافة أفراد الفريق نحو تحقيق األھداف‪.‬‬ ‫‬‫وجود العالقة التشاركية في إنجاز المھام والتعاون‪.‬‬ ‫‬‫يحكم سلوك أفراد الفريق قيم ومبادىء‪.‬‬ ‫‬‫الشعور بالمسؤولية الجماعية نحو تحقيق وإنجاز المھام‪.‬‬ ‫‬‫بذلك‪ ،‬يمكن الخالص إلى وجود مجموعة من المكاسب اإليجابية التي يمكن تحقيقھا من جراء تبني العمل‬ ‫بروح فرق العمل في الشركات ومنظمات األعمال‪ ،‬ومنھا تحقيق اإلنتاجية العالية والحفاظ على الجودة في األداء‬ ‫وضمان المرونة في الھيكل التنظيمي‪ ،‬وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية ورضا العمالء‪ ،‬وھذا يتطابق مع ما أشار إليه‬ ‫أبو النصر )‪.(2012‬‬

‫الدراسات السابقة‬ ‫الدراسات العربية‬ ‫تعددت الدراسات العلمية التي بحثت بمضامين التمكين اإلداري ودوره وأھميته في مختلف الجوانب‬ ‫التنظيمية ذات العالقة‪ ،‬حيث نظرت دراسة محمدية )‪ (2016‬بعنوان "أثر التمكين الوظيفي في السلوك اإلبداعي لدى‬ ‫العاملين في ھيئة تنشيط السياحة األردنية" إلى إمعان النظر في مفھوم التمكين للعاملين وعالقتة بفاعلية السلوك‬ ‫اإلبداعي‪ ،‬كدراسة حالة ھيئة تنشيط السياحة األردنية‪ ،‬ولجأت الدراسة إلى توزيع )‪ (65‬إستبانة علمية إعتماداً على‬ ‫المنھج الوصفي التحليلي‪ ،‬في حين أنه قد تم إسترداد )‪ (61‬إستبانة منھا وبنسبة )‪ (%93.5‬من إجمالي اإلستبيانات‬ ‫الموزعة‪ ،‬وقد بينت نتائج الدراسة أن مستوى التمكين الوظيفي لدى العاملين في ھيئة تنشيط السياحة األردنية كان‬ ‫مستواه مرتفعاً‪ ،‬كما أنه يوجد أثراً إيجابيا ً لتمكين العاملين في السلوك اإلبداعي للعاملين في ھيئة تنشيط السياحة‬ ‫األردنية‪ ،‬وأوصت الدراسة بضرورة المضي قدماً في تجسين أبعاد التمكين الوظيفي وبالتالي تنشيط عاملي السلوك‬ ‫اإلبداعي بين العاملين في ھيئة تنشيط السياحة األردنية‪ .‬وھدفت دراسة )بوخلوه وبن قرينة‪ (2015 ،‬بعنوان "أثر‬ ‫تمكين العاملين على الرضا الوظيفي في مؤسسة مطاحن الواحات ‪ -‬الجزائر" الى الكشف عن اثر تمكين العاملين على‬ ‫الرضا الوظيفي‪ ،‬باالضافه الى التعرف على االختالف في تصور عينة الدراسه حول تمكين العاملين ومستوى الرضا‬ ‫الوظيفي للعاملين في المؤسسه‪ ،‬بحيث يعزى ھذا االختالف الى الجنس والعمر والتحصيل العلمي وعدد سنوات الخبره‬ ‫والموقع الوظيفي والحاله االجتماعيه‪ ،‬وقد استخدمت الدراسة لتحقيق اھدافھا أسلوب االستبانه لجمع البيانات‪ ،‬وقد‬ ‫تضمنت اإلستبانة )‪ (40‬فقره تغطي متغيرات الدراسة‪ ،‬وقد وزعت اإلستبانة على عينه عشوائية مكونه من )‪(84‬‬ ‫موظفا عامالً في مؤسسة مطاحن الواحات‪ ،‬وتوصلت الدراسه الى عدة نتائج من أھمھا وجود اثر لجميع متغيرات‬ ‫التمكين )تفويض السلطه وتدريب العاملين والمشاركه في اتخاذ القرار وتحفيز العاملين( على الرضا الوظيفي‪،‬‬ ‫باإلضافة إلى عدم رضا العاملين عن الترقيه وعن الراتب وعن عالقاتھم برؤسائھم‪ ،‬وكما انه يوجد فروقات ذات دالله‬ ‫احصائيه في وجھات نظر عينة الدراسه حول تمكين العاملين ومستوى الرضا الوظيفي‪ ،‬وأوصت الدراسة بضرورة‬ ‫تنشيط مستويات التعاون والتواصل بين العاملين ورؤسائھم في ظل خطوط السلطة والمسؤولية‪.‬‬ ‫وتناولت دراسة )النويقة‪ (2014 ،‬بعنوان "اثر تمكين فرق العمل في تحقيق التميز التنظيمي في جامعة‬ ‫الطائف" مستوى تمكين فرق العمل في جامعة الطائف واثره على تحقيق التمييز التنظيمي‪ ،‬واستخدمت الدراسة الحالية‬ ‫لتحقيق اھداف الدراسه استبانه احصائيه كأحد األساليب العلمية المالئمة لجمع البيانات حول المتغيرات‪ ،‬ولجأت‬ ‫الدراسة إلى توزيع أداتھا على اعضاء فرق العمل البالغ عددھا )‪ (19‬فريقا من العاملين في جامعة الظائف في المملكة‬ ‫العربية السعودية‪ ،‬وقد اظھرت الدراسه عدة نتائج من اھمھا وجود مستوى مرتفع لتمكين فرق العمل والتمييز التنظيمي‬ ‫حسب تقدير المستجيبين كما اظھرت الدراسه وجود اثر ايجابي لتمكين فرق العمل في تعزيز ابعاد التميز التنظيمي‪،‬‬ ‫وأوصت الدراسة اإلداريين في الجامعة على ضرورة اإلستمرار في تشجيع العاملين نحو تطبيق التمكين اإلداري‪.‬‬ ‫ونظرت دراسة )أبو عليم‪ (2014 ،‬بعنوان "أثر التمكين اإلداري في االداء التنظيمي في المستشفيات الخاصة‬ ‫األردنية" في مساھمات التمكين اإلداري ودوره في تعزز األداء التنظيمي للمستشفيات الخاصة األردنية‪ ،‬واستخدمت‬ ‫الدراسة المنھج الوصفي التحليلي من خالل أسلوب اإلستبانة لجمع البيانات‪ ،‬ولجأت إلى توزيع أداةالدراسة على عينة‬ ‫عشوائية من العاملين بالوظائف اإلشرافية )مدير‪ ،‬نائب مدير‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬مشرف( بواقع )‪ (250‬فرداً في‬ ‫‪857‬‬

‫‪Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868‬‬

‫المستشفيات الخاصة األردنية‪ ،‬وتم استرداد )‪ (200‬استبانه من ما تم توزيعه‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج أھمھا‬ ‫وجود عالقة إيجابية بين التمكين اإلداري بأبعاده )التدريب وإعطاء المعلومات المطلوبة وتفويض السلطه والمشاركة(‬ ‫واألداء التنظيمي )خدمة الزبائن ووالء العاملين(‪ ،‬وأوصت الدراسة بضرورة تشجيع اإلداريين في المستشفيات‬ ‫الخاصة األردنية على تطبيق التمكين اإلداري‪.‬‬ ‫كما لجأ )بدير وفارس وعفانه‪ (2015 ،‬في دراستھم بعنوان "التمكين اإلداري وعالقتة بفاعلية فرق‬ ‫العمل" إلى التعريف بأبعاد التمكين اإلداري )اإلتصال ومشاركة المعلومات وبناء الفريق والتأثير وتحفيز العاملين‬ ‫والقوة(‪ ،‬وكذلك عالقتھا بفاعلية فرق العمل في المؤسسات األھلية المدرجة في قطاع غزة التي يبلغ عددھا )‪(65‬‬ ‫مؤسسة أھلية‪ ،‬حيث اعتمدت الدراسة على استخدام المنھج الوصفي التحليلي أستخداما ً ألسلوب اإلستبانة لجمع‬ ‫البيانات‪ ،‬وخلصت الدراسة أن مستويات ممارسات التمكين اإلداري في المؤسسات األھلية موضوع الدراسة قد كانت‬ ‫ضمن المستوى المرتفع‪ ،‬وكما رافق ذلك ايضا ً وجود مستويات مرتفعة من فاعلية فرق العمل فيھا‪ ،‬كما أنه يوجد عالقة‬ ‫طردية بين كالً من التمكين اإلداري وفاعلية فرق العمل في المؤسسات األھلية موضوع الدراسة‪ .‬وھدفت دراسة‬ ‫)السعودي‪ (2013 ،‬بعنوان "أثر تمكين فرق العمل في تعزيز ادائھا بالمستشفيات االردنية" الى معرفة دور تمكين‬ ‫فرق العمل في تعزيز أداء فرق العمل بشكل عام‪ ،‬وذلك في المستشفيات االردنيه كدراسة حالة مستشفى االسراء‪ ،‬وقد‬ ‫استخدمت الدراسة لتحقيق غرضھا أسلوب اإلستبانه لجمع بياناتھا‪ ،‬حيث تم توزيع )‪ (91‬استبانه في )‪ (17‬فريقا في‬ ‫مستشفى االسراء‪ ،‬وتوصلت الدراسه الى عدة نتائج من اھمھا ان مستوى تمكين فرق العمل في مستشفى االسراء‬ ‫مرتفع‪ ،‬كما ان مستوى اداء فرق العمل في مستشفى االسراء مرتفع‪ ،‬وأن ھناك عالقة إيجابية بين تمكين فرق العمل‬ ‫واألداء‪ ،‬وأوصت الدراسة بضرورة تشجيع كافة المستشفيات األردنية على تبني وتطبيق مفھوم التمكين اإلداري لما له‬ ‫الدور البارز في تحسين أداء المجموعات التشغيلية داخل الھياكل التنظيمية‪.‬‬ ‫ونظرت دراسة )الطعاني والسويعي‪ (2013 ،‬بعنوان "التمكين االداراي وعالقته بالرضا الوظيفي" في‬ ‫التمكين االداري وعالقته بالرضا الوظيفي لدى مديري المدارس الحكوميه في محافظة الدمام بالمملكه العربية‬ ‫السعودية‪ ،‬حيث تكون مجتمع الدراسه من )‪ (350‬مديراً ومديره من العاملين في مدارس محافظة الدمام بالمملكه‬ ‫العربية السعودية‪ ،‬وقد تم استخدام أسلوب اإلستبانة لجمع البيانات من خالل تطوير أداه لقياس التمكين االداري تكونت‬ ‫من )‪ (30‬فقره وتطوير اداه اخرى لقياس الرضا الوظيفي تكونت من )‪ (30‬فقره ايضاً‪ ،‬وقد اظھرت ھذه الدراسه نتائج‬ ‫عده من اھمھا ان مستوى التمكين االداري جاء بدرجه مرتفعھوان مستوى الرضا الوظيفي جاء بدرجه متوسطة‬ ‫المدارس الحكوميه في محافظة الدمام بالمملكة العربية السعوديه‪ ،‬كما أنه يوجد عالقه ارتباطيه موجبه قويه بين درجة‬ ‫التمكين االداري ودرجة الرضا الوظيفي‪ ،‬األمر الذي يعزى إلى دور ومساھمات التمكين اإلداري في تعزز اإلنتماء‬ ‫والوالء لدى العاملين‪ ،‬وبالتالي تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬وأوصت الدراسة إلى تشجيع المدارس في كافة المحافظات في‬ ‫المملكة العربية السعودية على تبني مفھوم التمكين اإلداري‪ .‬وھدفت دراسة )عبد الحسين‪ (2012 ،‬بعنوان "أثر‬ ‫التمكين اإلداري على الرضا الوظيفي لدى العاملين في ھيئة التعليم التقني" إلى إمعان النظر في مساھمات التمكين‬ ‫اإلداري في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين في ھيئة التعليم التقني في بغداد ‪ /‬العراق‪ ،‬ولجأت الدراسة إلى‬ ‫استخدام أسلوب اإلستبانة لجمع البيانات حيث تضمنت اإلستبانة )‪ (38‬فقرة لقياس متغيرات الدراسة‪ ،‬وقد وزعت‬ ‫اإلستبانة على عينة عشوائية مكونه من )‪ (100‬فرداً من العاملين بمستوى مدير أو رئيس قسم في ھيئة التعليم التقني‬ ‫في بغداد‪ ،‬وخلصت الدراسة بالعديد من النتائج أھمھا وجود عالقة إيجابية بين التمكين اإلداري والرضا الوظيفي‪،‬‬ ‫وأوصت الدراسة بضرورة المضي قدما ً نحو تعزيز التمكين اإلداري في المعھد التقني ببغداد‪ ،‬كنھج ھادف إلى تحقيق‬ ‫الرضا الوظيفي‪.‬‬ ‫ونظرت دراسة )عبده‪ (2011 ،‬بعنوان "فرق العمل وأثرھا على اإلنتاجية في قطاع التعليم الجامعي‬ ‫النسائي" إلى معززات ومميزات ممارسة أسلوب فرق العمل في قطاع التعليم الجامعي النسائي في جامعة الملك عبد‬ ‫العزيز – جدة في المملكة العربية السعودية‪ ،‬حيث حاولت الدراسة تفسير اداء فرق العمل وعالقته بتحسين االداء في‬ ‫قطاع التعليم النسائي‪ ،‬كما استخدمت الدراسة المنھج الوصفي التحليلي لتحقيق ھدفھا‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من كافة‬ ‫العامالت في قسم الطالبات بجامعة الملك عبد العزيز – جدة في المملكة العربية السعودية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن‬ ‫ھناك عالقة ايجابية بين كالً من اداء فرق العمل وتكوينھا وتحسين األداء الوظيفي للعامالت موضوع الدراسة‪ ،‬كما‬ ‫تساھم فرق العمل ايضا ً في حل القضايا والمشكالت وتحقيق اإلستفادة من الموارد المؤسسية وضمان المرونة في‬ ‫التنفيذ لألداء‪ .‬كما تساھم عمليات تكوين فرق العمل في تطوير عمليات صنع وإتخاذ القرارات‪ .‬وبحثت دراسة‬ ‫)راضي‪ (2010 ،‬بعنوان "التمكين االداري وعالقته بابداع العاملين" في العالقه بين التمكين االداري بأبعاده )تفويض‬ ‫السلطه‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬التدريب‪ ،‬واالتصال الفاعل‪ ،‬باإلضافة إلى التحفيز( وابداع العاملين‪ ،‬ولجأت الدراسة إلى إستخدام‬ ‫أسلوب اإلستبانة لجمع البيانات‪ ،‬حيث تضمنت اإلستبانة العديد من الفقرات ذات العالقة بمتغيرات الدراسة‪ ،‬وكما تم‬ ‫توزيع اإلستبانة على عينة عشوائية تتضمن )‪ (37‬موظفا يعملون في كلية االدارة واالقتصاد في جامعة القادسيه ‪/‬‬ ‫العراق‪. ،‬وبرھنت نتائج الدراسة الميدانية وجود دعم جزئي لعالقات التمكين االداري مع اغلبية متغيرات ابداع‬ ‫العاملين‪ ،‬ومحدودية استجابة متغيرات ابداع العاملين للتباين في مستوى ادراك العاملين لممارسات التمكين االداري‪،‬‬ ‫‪858‬‬

‫‪Administrative empowerment and its role….‬‬ ‫وأوصت الدراسة بالمضي قدما ً حول دراسة والبحث في أدوار التمكين اإلداري وعالقته بالمتغيرات ذات العالقة‬ ‫بالعاملين كمحاولة إلى تفسير واإلسترشاد في أھمية التمكين اإلداري في المنظمات‪.‬‬ ‫ونظرت دراسة )الفايدي‪ (2008 ،‬بعنوان "فرق العمل وعالقتھا بأداء العاملين في األجھزة األمنية في‬ ‫مدينة الرياض" في مفھوم مدى تطبيق أسلوب فرق العمل في مؤسسات األجھزة األمنية في مدينة الرياض‪ ،‬وعالقة‬ ‫ذلك بأداء العاملين والمنتسبين لفريق األجھزة األمنية‪ ،‬واستخدمت الدراسة المنھج الوصفي التحليلي عن طريق‬ ‫اإلستبانة لجمع البيانات‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى وجود ممارسات محدودة لفرق العمل في األجھزة األمنية في مدينة‬ ‫الرياض‪ ،‬كما انه يوجد عالقة ايجابية بين كالً من فرق العمل وداء العاملين‪ ،‬حيث تساھم فرق العمل في إثراء العمل‬ ‫المؤسسي والتنظيمي واإلداري باألفكار الجماعية اإليجابية وبالتالي تحسين األداء وتصويب اإلنحرافات ذات العالقة‬ ‫إن وجدت‪ .‬وبحثت دراسة )الحراحشة وصالح الدين‪ (2006 ،‬بعنوان "أثر التمكين اإلداري والدعم التنظيمي في‬ ‫السلوك اإلبداعي" في اتجاھات العاملين من المھندسين والفنيين واالداريين في شركة اإلتصاالت األردنية‬ ‫)‪ (Orange‬نحو أثر التمكين اإلداري والدعم التنظيمي في السلوك اإلبداعي‪ ،‬وإستخدمت الدراسة لتحقيق ھدفھا‬ ‫إستبانة علمية وزعت على عينة عشوائية مكونه من )‪ (500‬فرداً‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منھا أن التمكين‬ ‫اإلداري ھو األكثر تصوراً لدى المبحوثين في قدرته على التأثير في السلوك اإلبداعي بالنظر في العالقة المباشرة بين‬ ‫التمكين والفرد والسلوك‪ ،‬إذ تتبلور نتائج التمكين في األفراد أنفسھم‪ ،‬بينما يرتبط الدعم التنظيمي بعوامل متنوعة يشكل‬ ‫األفراد جانبا ً منھا‪ ،‬وأوصت الدراسة إلى ضرورة البحث في العوامل ذات العالقة بالسلوك اإلبداعي في المنظمات‪،‬‬ ‫كمحاولة للوصول إلى العوامل ذات األثر في العامل اإلبداعي‪.‬‬

‫الدراسات األجنبية‬ ‫نظرت دراسة )‪ (Zhang and Han,2012‬بعنوان "تمكين الفريق والسياق التنظيمي‪ :‬الالمركزية‬ ‫والتأثير المناقض للترقية" إلى ممارسات التمكين الوظيفي من خالل العمل ضمن فرق عمل‪ ،‬وعالقة تلك الممارسات‬ ‫بالسياق التنظيمي‪ ،‬وطبقت الدراسة على )‪ (94‬شركة صينية تعمل ضمن قطاع التكنولوجيا العالية‪ ،‬وأشارت الدراسة‬ ‫إلى أن الالمركزية تساھم في إثراء فرق العمل‪ ،‬حيث تساھم الالمركزية في تفويض السلطات ومنحھا من متخذ‬ ‫القرارات الرئيسي إلى السلم الھرمي اإلداري األدنى‪ ،‬كما أن العمليات التنظيمية تعزز من ممارسات فرق العمل‬ ‫وتمكينھا من خالل الحد من ظروف عدم اليقين البيئية في المنظمات‪ ،‬وبالتالي تبين ھذه النتائج أھمية الھيكل التنظيمي‬ ‫في التمكين الوظيفي للعاملين‪ .‬وأضافت دراسة )‪ (Rousseau and Aube,2010‬بعنوان "اإلدارة الذاتية‬ ‫لسلوكيات الفريق وفاعلية الفريق" أن سلوكيات اإلدارة الذاتية ترتبط بشكلھا اإليجابي مع أداء فريق العمل‪ ،‬وأن ھناك‬ ‫عالقة إيجابية بين سلوكيات اإلدارة الذاتية وتحسين عمليات الفريق‪ ،‬حيث تعد ھذه الدراسة تطبيقيه على المؤسسات‬ ‫الكندية العاملة في مجال السالمة العامة‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من )‪ (97‬مشرف لفريق العمل‪ .‬ويمكن إستخالص أن‬ ‫السلوكيات الذاتية تساھم في تعزيز االداء الجماعي )الفريق(‪.‬‬ ‫وھدفت دراسة )‪ (Carter,2009‬بعنوان "مدراء التمكين اإلداري" إلى إﻣعان النظر في السلوك التنظيمي‬ ‫وعالقته بتمكين العاملين‪ ،‬حيث إستخدمت الدراسة المنھج الميداني بإسلوب اإلستبانة لجمع البيانات‪ ،‬وقد تكون عنية‬ ‫الدراسة من )‪ (310‬شركة مدرجة في الواليات المتحدة األمريكية وأوروبا والصين‪ ،‬وقد تطرقت الدراسة إلى إنتاجية‬ ‫العامل وعالقته بالتمكين اإلداري‪ ،‬ونظرت أيضا ً إلى اھمية أبعاد التمكين اإلداري في العمل التنظيمي‪ ،‬كأھمية‬ ‫المشاركة في إتخاذ القرارات وخلق الروح اإلجتماعية بين العاملين أنفسھم‪ ،‬وقد أشارت الدراسة إلى أن ھناك عالقة‬ ‫ايجابية بين اإلنتاجية اإليجابية للعاملين والتمكين اإلداري‪ ،‬حيث تكون إنتاجية العامل أفضل في الحاالت التي تتيح‬ ‫تمكينھم وظيفيا ً من قبل اإلدارة‪ .‬كما أنه يوجد عالقة ايجابية بين التمكين اإلداري واألداء الوظيفي للعامل‪ ،‬حيث يساھم‬ ‫التمكين اإلداري في تعزيز العمل الجماعي والعمل بروح اإللتزام‪ ،‬كما يشجع التمكين على اإلبتكار ويخلق روح‬ ‫الشعور بالدافعية لدى العاملين‪ .‬وأوصت الدراسة بضرورة اإلستمرار بتطبيق وممارسة التمكين اإلداري من قبل‬ ‫المدراء في ھذه الشركات‪ ،‬لما له األثر اإليجابي في تعزيز االداء الوظيفي لدى العاملين‪ .‬وھدفت دراسة‬ ‫)‪ (Emerson,2008‬بعنوان "التمكين اإلداري كمدخل فعال لرضا الموظفين" إلى ايجاد العالقة التي ترتبط بھا‬ ‫ممارسات التمكين اإلداري والرضا الوظيفي‪ ،‬وقد طبقت الدراسة الحالية في منظمة اكسفامالدوليةالبريطانية وخرجت‬ ‫الدراسة بمنھجيتھا النظرية التي ترتبط بمراجعة سياسات وتوجھات المنظمة بأن إشراك العاملين في عملية إتخاذ‬ ‫القرارات يساھم في إثراء مفھوم الملكية للقرار‪ ،‬مما يزيد مستويات التركيز والرقابة عند إتخاذ القرارات التي ترتبط‬ ‫بھم‪ ،‬وأوصت الدراسة بتشجيع تبني مفھوم اإلدارة السليمة في المنظمة‪ ،‬وتشجيع العاملين على بناء عامل الثقة‬ ‫والتواصل فيما بينھم البعض واإلدارة‪.‬‬ ‫ونظرت دراسة )‪ (Mazhar and Khan,2008‬بعنوان "التمكين اإلداري وأثره على فاعلية عمل‬ ‫الفريق" إلى مفھوم التمكين اإلداري وأبرز المرتكزات والمساھمات العملية له في شركات اإلتصاالت الباكستانية‪،‬‬ ‫وعالقة ممارسات التمكين اإلداري في ھذه الشركات وفاعلية عمل الفريق‪ ،‬حيث تعد ھذه الدراسة دراسة تطبيقيه في‬ ‫قطاع اإلتصاالت الباكستاني‪ ،‬وتم إختيار )‪ (10‬شركات تمارس مھامھا في ھذا المجال‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن‬ ‫ھناك مساھمات إيجابية للتمكين اإلداري في أداء فرق العمل‪ ،‬حيث يعمل التمكين اإلداري على تأصيل مباديء التعاون‬ ‫وتحقيق الرضا الوظيفي وبالتالي ضمان الفاعلية والكفاءة في اداء فرق العمل‪ .‬كما يعمل التمكين اإلداري على توفير‬ ‫‪859‬‬

‫‪Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868‬‬

‫وسائل اإلتصال والتواصل الكفؤه بين أعضاء فريق العمل‪ ،‬ومما له األثر البارز في فاعلية الفريق‪ .‬وھدفت دراسة‬ ‫)‪ (Mendibil and Mabryde,2006‬بعنوان "العوامل المؤثره في تصميم وتنفيذ اداء الفريق" الى استقصاء‬ ‫العوامل التي تحد من بناء تصميم فرق العمل‪ ،‬وقد استمدت الدراسه اسلوب دراسة الحاله واسلوب الدراسات الميدانيه‬ ‫في المشاريع الصناعيه البريطانية‪ ،‬وتوصلت الدراسه الى وجود احد عشر عامالً كان لھا اثر في تصميم فرق العمل‪،‬‬ ‫وقد حددت ھذه الدراسه خمسة عوامل مھمه ھي االكثر تاثيراً في بناء الفريق‪ ،‬وھي نضج الفريق ونظام الحوافز‬ ‫والمكافات ونظام االداره ووضوح األھداف والمھمه والتماسك بين اعضاء الفريق‪ .‬وأوصت الدراسة بضورة السعي‬ ‫نحو تمتين العمل الجماعي في الشركات من خالل دعم العوامل ذات التأثير في بناء فرق العمل‪.‬‬ ‫كما ھدفت دراسة )‪ (Frebel,2005‬بعنوان "ھياكل عمل الفريق وادراك العاملين" الى اجراء مقارنه‬ ‫تحليليه لھياكل عمل الفريق وادراك اعضاء الفريق في بعض الشركات البريطانيه واأللمانيه‪ ،‬وقد اعتمد الباحث‬ ‫للحصول على البيانات المطلوبه اسلوب المقابله واالستبانه‪ ،‬حيث تم توزيع )‪ (120‬استبانه وتم مقابلة )‪ (50‬مديرا‬ ‫ومشرفا ً ومشغالً‪ ،‬واظھرت الدراسه عدة نتائج من اھمھا تشابه ادراكات العاملين ‪،‬وھياكل الفرق في كل من الشركات‬ ‫البريطانيه واأللمانيه‪ ،‬مما يشكل تحديا ً للبحوث الحاليه التي تؤكد وجود عالقه بين ھياكل فرق العمل وطبيعة ادراك‬ ‫العاملين لفرق العمل‪ ،‬مما يعني ان مفھوم فرق العمل وادراك اعضاء الفريق السلوب عمل الفريق ال يختلف بأختالف‬ ‫ھيكل فريق العمل‪ .‬وھدفت دراسة )‪ (Onne,2004‬بعنوان "الصراع بين الموظفين والمشرفين واثر ذلك في العالقه‬ ‫بين التمكين االداراي والوالء التنظيمي" إلى إمعان النظر في العالقة التي ترتبط بين كالً من الصراع التنظيمي بين‬ ‫الموظفين والمشرفين‪ ،‬وأثر ذلك في التمكين اإلداري والوالء التنظيمي‪ ،‬حيث طبقت الدراسة على عينة عشوائية مؤلفة‬ ‫من )‪ (91‬معلما ً من معلمي المرحلة الثانوية في ھولندا مستخدما ً اإلستبانة لجمع البيانات وتحقيق ھدف الدراسة‪،‬‬ ‫واظھرت ھذه الدراسه عدة نتائج من اھمھا ان الصراع مع المشرفين التربويين يعيق التمكين االداري وھو بدوره يؤثر‬ ‫في مستوى االلتزام لديھم‪ ،‬وأوصت الدراسة على ضرورة السعي وراء ايجاد أبرز الحلول الممكنة لحل محددات‬ ‫الصراع التنظيمي بين الموظفين التربويين والمشرفين لديھم‪ .‬كما بحثت دراسة )‪(Jarrar and Zairi,2002‬‬ ‫بعنوان "تمكين العاملين‪ :‬مسح افضل التطبيقات العمليه البريطانية" في تطبيقيات المؤسسات البريطانية لمفھوم تمكين‬ ‫العاملين‪ ،‬وھدفت الدراسة أيضا ً الى تحديد اتجاھات العاملين في المؤسسات البريطانية نحو تطبيقات التمكين‪ ،‬وقد‬ ‫استخدم الباحثان عينه مسحيه مكونه من )‪ (75‬مؤسسة بريطانيه‪ ،‬إعتماداً على أسلوب اإلستبانة‪ ،‬وتوصلت ھذه‬ ‫الدراسه الى اكثر وافضل النزعات المسيطره في عملية التمكين االداري ھي مشاركة العاملين في اتخاذ القرارت‬ ‫وتحمل المسؤوليات والسلطات‪ ،‬كما أشارت الدراسة إلى أن مفھوم التمكين االداري كتطبيق ال زال في مرحلة البدايه‬ ‫في ظل عدم وجود رغبه لبعض المؤسسات بتفويض السلطات والمسؤوليات للعاملين‪ ،‬وأوصت الدراسة بضرورة‬ ‫تشجيع المؤسسات البريطانية على تشجيع عمليات تفويض السلطات وتوزيع المسؤوليات‪.‬‬ ‫بالتالي‪ ،‬يمكن اإلستدالل إلى الجدول التالي كملخص لكافة الدراسات السابقة التي قد تطرقت إليھا الدراسة‬ ‫الحالية‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم )‪ :(1‬ملخص الدراسات السابقة‬ ‫الباحثون للدراسة‬

‫الھدف‬

‫المنھجية‬

‫النتائج‬

‫)محمدية‪(2016 ،‬‬

‫البحث في أثر‬ ‫التمكين الوظيفي في‬ ‫السلوك اإلبداعي‬ ‫لدى العاملين في‬ ‫ھيئة تنشيط السياحة‬ ‫األردنية‬

‫لجأت الدراسة إلى توزيع‬ ‫)‪ (65‬إستبانة علمية‬ ‫إعتماداً على المنھج‬ ‫الوصفي التحليلي‬

‫أن مستوى التمكين الوظيفي لدى‬ ‫العاملين في ھيئة تنشيط السياحة‬ ‫األردنية كان مستواه مرتفعاً‪ ،‬كما‬ ‫أنه يوجد أثراً إيجابيا ً لتمكين‬ ‫العاملين في السلوك اإلبداعي‬ ‫للعاملين في ھيئة تنشيط السياحة‬ ‫األردنية‬

‫‪860‬‬

‫‪Administrative empowerment and its role….‬‬ ‫)بوخلوه وبن قرينة‪،‬‬ ‫‪(2015‬‬

‫البحث في أثر تمكين‬ ‫العاملين على الرضا‬ ‫الوظيفي في مؤسسة‬ ‫مطاحن الواحات –‬ ‫الجزائر‬

‫المنھج الوصفي التحليلي‬ ‫بإستخدام أسلوب االستبانه‬ ‫لجمع البيانات‪ ،‬وقد‬ ‫تضمنت اإلستبانة )‪(40‬‬ ‫فقره تغطي متغيرات‬ ‫الدراسة‬

‫وجود اثر لجميع متغيرات التمكين‬ ‫)تفويض السلطه وتدريب العاملين‬ ‫والمشاركه في اتخاذ القرار وتحفيز‬ ‫العاملين( على الرضا الوظيفي‪،‬‬ ‫باإلضافة إلى عدم رضا العاملين‬ ‫عن الترقيه وعن الراتب وعن‬ ‫عالقاتھم برؤسائھم‪ ،‬وكما انه يوجد‬ ‫فروقات ذات دالله احصائيه في‬ ‫وجھات نظر عينة الدراسه حول‬ ‫تمكين العاملين ومستوى الرضا‬ ‫الوظيفي‬

‫)النويقة‪(2014 ،‬‬

‫النظر إلى اثر تمكين‬ ‫فرق العمل في‬ ‫تحقيق التميز‬ ‫التنظيمي في جامعة‬ ‫الطائف‬

‫المنھج التحليلي بإستخدام‬ ‫أسلوب اإلستبانة ولجأت‬ ‫الدراسة إلى توزيع أداتھا‬ ‫على اعضاء فرق العمل‬ ‫البالغ عددھا )‪ (19‬فريقا‬ ‫من العاملين في جامعة‬ ‫الظائف في المملكة‬ ‫العربية السعودية‬

‫وجود مستوى مرتفع لتمكين فرق‬ ‫العمل والتمييز التنظيمي حسب‬ ‫تقدير المستجيبين كما اظھرت‬ ‫الدراسه وجود اثر ايجابي لتمكين‬ ‫فرق العمل في تعزيز ابعاد التميز‬ ‫التنظيمي‬

‫)أبو عليم‪(2014 ،‬‬

‫تھدف الدراسة إلى‬ ‫امعان النظر في أثر‬ ‫التمكين اإلداري في‬ ‫االداء التنظيمي في‬ ‫المستشفيات الخاصة‬ ‫األردنية‬

‫)بدير وآخرون‪،‬‬ ‫‪(2015‬‬

‫النظر إلى التمكين‬ ‫اإلداري وعالقتة‬ ‫بفاعلية فرق العمل‬

‫)السعودي‪(2013 ،‬‬

‫البحث في أثر تمكين‬ ‫فرق العمل في‬ ‫تعزيز ادائھا‬ ‫بالمستشفيات‬ ‫االردنيه‬ ‫البحث في التمكين‬ ‫االداراي وعالقته‬ ‫بالرضا الوظيفي‬

‫المنھج الوصفي التحليلي‬ ‫من خالل أسلوب‬ ‫اإلستبانة لجمع البيانات‪،‬‬ ‫ولجات إلى توزيع أدات‬ ‫الدراسة على عينة‬ ‫عشوائية من العاملين‬ ‫بالوظائف اإلشرافية‬ ‫)مدير‪ ،‬نائب مدير‪ ،‬رئيس‬ ‫قسم‪ ،‬مشرف( بواقع‬ ‫)‪ (250‬فرداً في‬ ‫المستشفيات الخاصة‬ ‫األردنية‬ ‫استخدام المنھج الوصفي‬ ‫التحليلي أستخداما ً‬ ‫ألسلوب اإلستبانة لجمع‬ ‫البيانات إعتماداً على‬ ‫تطبيقھا في المؤسسات‬ ‫األھلية المدرجة في قطاع‬ ‫غزة التي يبلغ عددھا‬ ‫)‪ (65‬مؤسسة أھلية‬ ‫دراسة حالة مستشفى‬ ‫االسراء‪ ،‬حيث تم توزيع‬ ‫)‪ (91‬استبانه في )‪(17‬‬ ‫فريقا في مستشفى‬ ‫االسراء‬ ‫المنھج الميداني التحليلي‬ ‫من خالل إستخدام أسلوب‬ ‫اإلستبانة‪ ،‬حيث تكون‬ ‫مجتمع الدراسه من‬ ‫)‪ (350‬مديراً ومديره من‬

‫وجود عالقة إيجابية بين التمكين‬ ‫اإلداري بأبعاده )التدريب وإعطاء‬ ‫المعلومات المطلوبة وتفويض‬ ‫السلطه والمشاركة( واألداء‬ ‫التنظيمي )خدمة الزبائن ووالء‬ ‫العاملين(‬

‫)الطعاني والسويعي‪،‬‬ ‫‪(2013‬‬

‫‪861‬‬

‫يوجد عالقة طردية بين كالً من‬ ‫التمكين اإلداري وفاعلية فرق‬ ‫العمل في المؤسسات األھلية‬ ‫موضوع الدراسة‬

‫ھناك عالقة إيجابية بين تمكين فرق‬ ‫العمل واألداء‬

‫يوجد عالقه ارتباطيه موجبه قويه‬ ‫بين درجة التمكين االداري ودرجة‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫‪Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868‬‬

‫)عبد الحسين‪(2012 ،‬‬

‫التعرف على أثر‬ ‫التمكين اإلداري‬ ‫على الرضا الوظيفي‬ ‫لدى العاملين في‬ ‫ھيئة التعليم التقني‬

‫)عبده‪(2011 ،‬‬

‫إمعان النظر في فرق‬ ‫العمل وأثرھا على‬ ‫اإلنتاجية في قطاع‬ ‫التعليم الجامعي‬ ‫النسائي‬

‫)راضي‪(2010 ،‬‬

‫التعرف على التمكين‬ ‫االداري وعالقته‬ ‫بابداع العاملين‬

‫)الفايدي‪(2008 ،‬‬

‫النظر إلى فرق‬ ‫العمل وعالقتھا بأداء‬ ‫العاملين في األجھزة‬ ‫األمنية في مدينة‬ ‫الرياض‬ ‫البحث في أثر‬ ‫التمكين اإلداري‬ ‫والدعم التنظيمي في‬ ‫السلوك اإلبداعي‬

‫)الحراحشة وصالح‬ ‫الدين‪(2006 ،‬‬

‫)‪Zhang ,2012‬‬ ‫‪(and Han‬‬

‫)‪2010‬‬ ‫‪Rousseau and ,‬‬ ‫‪(Aube‬‬ ‫)‪(Carter,2009‬‬

‫البحث في تمكين‬ ‫الفريق والسياق‬ ‫التنظيمي‪:‬‬ ‫الالمركزية والتأثير‬ ‫المناقض للترقية‬ ‫إمعان النظر في‬ ‫اإلدارة الذاتية‬ ‫لسلوكيات الفريق‬ ‫وفاعلية الفريق‬ ‫التعريف بمدراء‬ ‫التمكين اإلداري‬

‫العاملين في مدارس‬ ‫محافظة الدمام بالمملكه‬ ‫العربية السعودية‬ ‫المنھج الوصفي التحليلي‬ ‫بإستخدام أسلوب‬ ‫اإلستبانة‪ ،‬وقد وزعت‬ ‫اإلستبانة على عينة‬ ‫عشوائية مكونه من‬ ‫)‪ (100‬فرداً من العاملين‬ ‫بمستوى مدير أو رئيس‬ ‫قسم في ھيئة التعليم التقني‬ ‫في بغداد‬ ‫المنھج الوصفي التحليلي‬ ‫لتحقيق ھدفھا‪ ،‬وتكون‬ ‫مجتمع الدراسة من كافة‬ ‫العامالت في قسم‬ ‫الطالبات بجامعة الملك‬ ‫عبد العزيز – جدة في‬ ‫المملكة العربية السعودية‬ ‫المنھج الوصفي التحليلي‬ ‫بإستخدام أسلوب اإلستبانة‬ ‫لجمع البيانات‪ ،‬وتم توزيع‬ ‫اإلستبانة على عينة‬ ‫عشوائية تتضمن )‪(37‬‬ ‫موظفا يعملون في كلية‬ ‫االداره واالقتصاد في‬ ‫جامعة القادسيه ‪ /‬العراق‬ ‫المنھج الوصفي التحليلي‬ ‫عن طريق اإلستبانة لجمع‬ ‫البيانات‬ ‫وإستخدمت الدراسة‬ ‫لتحقيق ھدفھا إستبانة‬ ‫علمية وزعت على عينة‬ ‫عشوائية مكونه من‬ ‫)‪ (500‬فرداً في شركة‬ ‫اإلتصاالت األردنية‬ ‫طبقت الدراسة على )‪(94‬‬ ‫شركة صينية تعمل ضمن‬ ‫قطاع التكنولوجيا العالية‬ ‫تكونت عينة الدراسة من‬ ‫)‪ (97‬مشرف لفريق‬ ‫العمل‬ ‫منھج الميداني بإسلوب‬ ‫اإلستبانة لجمع البيانات‪،‬‬ ‫وقد تكون عنية الدراسة‬ ‫‪862‬‬

‫وجود عالقة إيجابية بين التمكين‬ ‫اإلداري والرضا الوظيفي‬

‫ھناك عالقة ايجابية بين كالً من‬ ‫اداء فرق العمل وتكوينھا وتحسين‬ ‫األداء الوظيفي للعامالت موضوع‬ ‫الدراسة‬

‫وجود دعم جزئي لعالقات التمكين‬ ‫االداراي مع اغلبية متغيرات ابداع‬ ‫العاملين‪ ،‬ومحدودية استجابة‬ ‫متغيرات ابداع العاملين للتباين في‬ ‫مستوى ادراك العاملين لممارسات‬ ‫التمكين اإلداري‬ ‫وجود ممارسات محدودة لفرق‬ ‫العمل في األجھزة األمنية في مدينة‬ ‫الرياض‪ ،‬كما انه يوجد عالقة‬ ‫ايجابية بين كالً من فرق العمل وداء‬ ‫العاملين‬ ‫يرتبط الدعم التنظيمي بعوامل‬ ‫متنوعة يشكل األفراد جانبا ً منھا‪،‬‬ ‫كما أن التمكين اإلداري ھو األكثر‬ ‫تصوراً لدى المبحوثين في قدرته‬ ‫على التأثير في السلوك اإلبداعي‬ ‫تساھم الالمركزية في إثراء فرق‬ ‫العمل‪ ،‬كما أن العمليات التنظيمية‬ ‫تعزز من ممارسات فرق العمل‬ ‫وتمكينھا من خالل الحد من ظروف‬ ‫عدم اليقين البيئية في المنظمات‬ ‫ھناك عالقة إيجابية بين سلوكيات‬ ‫اإلدارة الذاتية وتحسين عمليات‬ ‫الفريق‬ ‫ھناك عالقة ايجابية بين اإلنتاجية‬ ‫اإليجابية للعاملين والتمكين‬ ‫اإلداري‪ ،‬كما أنه يوجد عالقة‬

‫‪Administrative empowerment and its role….‬‬

‫)‪(Emerson,2008‬‬

‫النظر إلى التمكين‬ ‫اإلداري كمدخل‬ ‫فعال لرضا‬ ‫الموظفين‬

‫) ‪Mazhar and‬‬ ‫‪( 2008 ,Khan‬‬

‫التعرف على التمكين‬ ‫اإلداري وأثره على‬ ‫فاعلية عمل الفريق‬

‫‪(Mendibil and‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫)‪Macbryde‬‬

‫التعرف على‬ ‫العوامل المؤثره في‬ ‫تصميم وتنفيذ اداء‬ ‫الفريق‬

‫‪2005 ,Frebel‬‬

‫البحث في ھياكل‬ ‫عمل الفريق وادراك‬ ‫العاملين‬

‫‪2004 ,Onne‬‬

‫البحث في الصراع‬ ‫بين الموظفين‬ ‫والمشرفين واثر ذلك‬ ‫في العالقه بين‬ ‫التمكين االداراي‬ ‫والوالء التنظيمي‬ ‫البحث في تمكين‬ ‫العاملين‪ :‬مسح‬ ‫افضل التطبيقات‬ ‫العمليه البريطانية‬

‫‪(Jarrar and‬‬ ‫‪2002)،Zairi‬‬

‫من )‪ (310‬شركة مدرجة‬ ‫في الواليات المتحدة‬ ‫األمريكية وأوروبا‬ ‫والصين‬ ‫طبقت الدراسة الحالية في‬ ‫منظمة‬ ‫اكسفامالدوليةالبريطانية‬ ‫بإستخدام المنھج النظرية‬ ‫النقدي‬ ‫تعد ھذه الدراسة دراسة‬ ‫تطبيقيه في قطاع‬ ‫اإلتصاالت الباكستاني‪،‬‬ ‫وتم إختيار )‪ (10‬شركات‬ ‫تمارس مھامھا في ھذا‬ ‫المجال‬ ‫اسلوب دراسة الحاله‬ ‫واسلوب الدراسات‬ ‫الميدانيه في المشاريع‬ ‫الصناعيه البريطانية‬

‫اعتمد الباحث للحصول‬ ‫على البيانات المطلوبه‬ ‫اسلوب المقابله‬ ‫واالستبانه‪ ،‬حيث تم‬ ‫توزيع )‪ (120‬استبانه‬ ‫وتم مقابلة )‪ (50‬مديرا‬ ‫ومشرفا ً ومشغالً في‬ ‫بعض الشركات‬ ‫البريطانيه واأللمانيه‬ ‫طبقت الدراسة على عينة‬ ‫عشوائية مؤلفة من )‪(91‬‬ ‫معلما ً من معلمي المرحلة‬ ‫الثانوية في ھولندا‬ ‫بإستخدام أسلوب اإلستبانة‬ ‫استخدم الباحثان عينه‬ ‫مسحيه مكونه من )‪(75‬‬ ‫مؤسسة بريطانيه‪ ،‬إعتماداً‬ ‫على أسلوب اإلستبانة‬

‫الخاتمة‬

‫ايجابية بين التمكين اإلداري واألداء‬ ‫الوظيفي للعامل‬ ‫يوجد عالقة بين ممارسات التمكين‬ ‫اإلداري والرضا الوظيفي‬

‫ھناك مساھمات إيجابية للتمكين‬ ‫اإلداري في أداء فرق العمل‪ ،‬كما‬ ‫يعمل التمكين اإلداري على توفير‬ ‫وسائل اإلتصال والتواصل الكفؤه‬ ‫بين أعضاء فريق العمل‬ ‫وجود احد عشر عامالً كان لھا اثر‬ ‫في تصميم فرق العمل‪ ،‬وقد حددت‬ ‫ھذه الدراسه خمسة عوامل مھمه‬ ‫ھي االكثر تاثيراً في بناء الفريق‪،‬‬ ‫وھي نضج الفريق ونظام الحوافز‬ ‫والمكافات ونظام االداره وضوح‬ ‫األھداف والمھمه والتماسك بين‬ ‫اعضاء الفريق‬ ‫ھناك تشابه في ادراكات العاملين‪،‬‬ ‫وھياكل الفرق في كل من الشركات‬ ‫البريطانيه واأللمانيه‪ ،‬كما يوجد‬ ‫عالقه بين ھياكل فرق العمل‬ ‫وطبيعة ادراك العاملين لفرق العمل‬

‫الصراع مع المشرفين التربويين‬ ‫يعيق التمكين االداري وھو بدوره‬ ‫يؤثر في مستوى االلتزام لديھم‬

‫مفھوم التمكين االداري كتطبيق ال‬ ‫زال في مرحلة البدايه في ظل عدم‬ ‫وجود رغبه لبعض المؤسسات‬ ‫بتفويض السلطات والمسؤوليات‬ ‫للعاملين‬

‫إعتماداً على ما تضمنته المحاور السابقة من مناقشة ما أشارت إليه الدراسات السابقة‪ ،‬حيث لوحظ وجود‬ ‫العديد من الدراسات العلمية التي نظرت إلى مفھوم التمكين اإلداري ودعائم تطبيقه في الشركات والمؤسسات‪ ،‬وكذلك‬ ‫بعض العالقات التي يشترك بھا التمكين اإلداري مع األساليب والمفاھيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬اال انه قد لوحظ في الوقت‬ ‫‪863‬‬

‫‪Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868‬‬

‫نفسه ندرة الدراسات العلمية التي تناولت التمكين اإلداري بكافة مبادئة العملية وعالقتھا مع أداء فرق العمل‪.،‬كما‬ ‫تميزت الدراسة الحالية بتضمينھا انموذجا ً لدعائم وأبعاد التمكين اإلداري يتخذ أنموذجاً متطور من تلك األبعاد‪ ،‬حيث‬ ‫ستلجأ الدراسة الحالية إلى تمييز نفسھا من خالل إضافة ثالثة أبعاد ألبعاد للتمكين اإلداري التي تناولتھا الدراسات‬ ‫السابقة‪ ،‬وھي عامل اإلحترام وعامل المشاركة وعامل دعم اإلدارة العليا‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬تعد بيئة دائرة ضريبة‬ ‫الدخل والمبيعات األردنية أحد البيئات المستھدفة لتطبيق الدراسة الحاليه فيھا‪ ،‬حيث برزت العديد من الدراسات العلمية‬ ‫بتطبيقھا في الشركات والمؤسسات ذات العالقة بالعمل الخاص‪ ،‬اال أنه يمكن اإلشارة إلى وجود ندرة من الدراسات‬ ‫العلمية التي تناولت مفھوم التمكين اإلداري وأداء فرق العمل في الوحدات الحكومية كدائرة ضريبة الدخل والمبيعات‬ ‫األردنية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬ستھدف الدراسة المستقبلية إلى إمعان النظر في أثر التمكين اإلداري على أداء فرق العمل في دائرة‬ ‫ضريبة الدخل والمبيعات األردنية‪ ،‬كأحد الدوائر األردنية الھامة في بيئتھا‪ .‬كما أن بعض الباحثين ) ‪Altamony et‬‬ ‫‪al., 2012; Masa'deh and Shannak, 2012; Masa'deh, 2012, 2013; Shannak et al.,‬‬ ‫‪2010; Masa'deh et al., 2008, 2013, 2014, 2015, 2017; Hajir et al., 2015; Kateb et‬‬ ‫)‪ (al., 2015; Obeidat et al., 2016; Vratskikh et al., 2016‬أكدوا على ضرورة قيام الشركات‬ ‫والمؤسسات المختلفة في القطاع العام والخاص بدمج نظم تكنولوجيا المعلومات الخاصة بھا مع استراتيجيات إدارة‬ ‫المعرفة وعملياتھا من أجل االستفادة من المعرفة في اتخاذ القرارات االستراتيجية وكذلك االستمرار في المنافسة‬ ‫والحصول على الميز التنافسية المختلفة ‪ ،‬وبالتالي يمكن للدراسات المستقبلية أخذ ذلك بعين االعتبار‪.‬‬

‫قائمة المراجع‬ ‫المراجع العربية‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫‬‫‪-‬‬

‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫أبو عليم‪ ،‬محمد طالب )‪ ،(2014‬أثر التمكين اإلداري في األداء التنظيمي في المستشفيات الخاصة األردنية‪ ،‬رسالة‬ ‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫أبو النصر‪ ،‬مدحت )‪ ،(2012‬فرق العمل الناجحة‪ ،‬البناء والنمو واإلدارة النجاز المھام بشكل أفضل وأسھل‪،‬‬ ‫المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاھرة‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫أفندي‪ ،‬عطية حسين ) ‪ ،( 2003‬تمكين العاملين‪ :‬مدخل للتحسين والتطوير المستمر‪ ،‬منشورات المنظمة العربية‬ ‫للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاھرة‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫بدير‪ ،‬رامز‪ ،‬فارس‪ ،‬محمد وعفانه‪ ،‬حسن )‪ ،(2015‬التمكين اإلداري وعالقته بفاعلية فرق العمل‪ ،‬مجلة الجامعة‬ ‫اإلسالمية للدراسات اإلقتصادية واإلدارية‪ ،‬مجلد ‪ ،23‬العدد ‪ ،1‬ص ص‪.336-305 .‬‬ ‫بوخلوه‪ ،‬باديس وبن قرينه‪ ،‬محمد حمزة )‪ ،(2015‬أثر تمكين العاملين على الرضا الوظيفي‪ :‬دراسة ميدانية في‬ ‫مؤسسة مطاحن الواحات بتقرت– والية ورقلة‪ ،‬مجلة أداء المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد )‪ ،(7‬ص ص‪.119-103 .‬‬ ‫جودة‪ ،‬محفوظ )‪ ،(2008‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مفاھيم وتطبيقات‪ ،‬الطبعة )‪ ،(3‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫الحراحشة‪ ،‬محمد والھيتي‪ ،‬صالح )‪ ،(2006‬أثر التمكين اإلداري والدعم التنظيمي في السلوك اإلبداعي كما يراھا‬ ‫لعاملون في شركة االتصاالت األردنية‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬مجلة دراسات الجامعة األردنية‪ ،‬مجلد ) ‪ ( 33‬العدد )‪ ،(2‬ص‬ ‫ص‪.265-240 .‬‬ ‫الدوري‪ ،‬زكريا مطلك وصالح‪ ،‬احمد علي ) ‪ ،( 2009‬إدارة التمكين واقتصاديات الثقة في منظمات اعمال األلفية‬ ‫الثالث‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫راضي‪ ،‬جواد محسن )‪ ،(2010‬التمكين اإلداري وعالقته بإيداع العاملين‪ :‬دراسة ميدانية على عينة من موظفي كلية‬ ‫اإلدارة واالقتصاد‪-‬جامعة القادسية‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد )‪ ،(12‬العدد )‪ ،(1‬ص ص‪.‬‬ ‫‪.84-62‬‬ ‫الرشيد‪ ،‬عادل وحداد‪ ،‬فريد )‪ ، (2000‬واقع فرق األعمال في منظمات األعمال األردنية‪ :‬دراسة ميدانية التجاھات‬ ‫المديرين المعنيين‪ ،‬مجلة أبحاث اليرموك‪ ،‬المجلد ‪، 17‬العدد‪ ، 2‬ص ص ‪.200-180 .‬‬ ‫السامرائي‪ ،‬مھدي صالح )‪ ،(2007‬إدارة الجودة الشاملة في القطاعين اإلنتاجي والخدمي‪ ،‬دار الجرير‪ ،‬الطبعة‬ ‫األولى‪ ،‬عمان‪-‬األردن‪.‬‬ ‫السعودي‪ ،‬موسى احمد )‪ ،(2013‬أثر تمكين فرق العمل في تعزيز أدائھا بالمستشفيات األردنية دراسة حالة‪ :‬مستشفى‬ ‫اإلسراء‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد )‪ ،(9‬العدد )‪ ،(1‬ص ص‪.79-60 .‬‬ ‫الشمري‪ ،‬محمد )‪ ، (2006‬أثر تمكين العاملين على فاعلية اتخاذ القرار‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪،‬‬ ‫جامعة عين شمس‪ ،‬القاھرة‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫الطائي‪ ،‬رعد عبدﷲ‪ ،‬وعيسى‪ ،‬وقدادة )‪ ،(2008‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان –‬ ‫األردن‪.‬‬ ‫الطعاني‪ ،‬حسن أحمد والسويعي‪ ،‬عمر سلطان )‪ ،(2013‬التمكين اإلداري وعالقته بالرضا الوظيفي لدى مديري‬ ‫المدارس الحكومية في محافظة الدمام بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬مجلة دراسات للعلوم اإلدارية‪ ،‬المجلد )‪ ،(40‬ملحق‬ ‫)‪ ،(1‬ص ص‪.327-305 .‬‬ ‫‪864‬‬

‫‪Administrative empowerment and its role….‬‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫عبد الحسين‪ ،‬صفاء )‪ ،(2012‬أثر التمكين اإلداري على الرضا الوظيفي لدى العاملين في ھيئة التعليم التقني‪ ،‬مجلة‬ ‫جامعة بغداد للعلوم اإلقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد )‪ ،(32‬ص ص‪.98-77 .‬‬ ‫عبده‪ ،‬إم الخير ابراھيم )‪ ،(2011‬فرق العمل وأثرھا على اإلنتاجية في قطاع التعليم الجامعي النسائي‪ ،‬رسالة ماجستير‬ ‫غير منشورة‪ ،‬جامعة الملك عبدالعزيز‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫العتيبي‪ ،‬سعد بن مرزوق )‪ ،(2004‬أفكار لتعزيز تمكين العاملين في المنظمات العربية‪ ،‬المؤتمر العربي السنوي‬ ‫الخامس في اإلدارة‪ ،‬جمھورية مصر العربية‪-‬شرم الشيخ‪ ،2004/12 / 29-27 ،‬مصر‪.‬‬ ‫الفايدي‪ ،‬سالم بنبراكة براك )‪ ، (2008‬فرق العمل وعالقتھا بأداء العاملين في األجھزة األمنية‪ ،‬رسالة دكتوراة‪ ،‬كلية‬ ‫العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،‬الرياض‪.‬‬ ‫قديد‪ ،‬فوزية )‪ ،(2006‬المورد البشري وتحسين أداء المؤسسة‪ :‬دراسة تطبيقيه لبنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬رسالة‬ ‫ماجستر في علوم التسير غير منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪.‬‬ ‫الكبيسي‪ ،‬عامر )‪ ،(2006‬التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة‪ ،‬دار الرضا‪ ،‬دمشق‪ ،‬الجمھورية العربية السورية‪.‬‬ ‫الكساسبة‪ ،‬محمد مفضي‪ ،‬الفاعوري‪ ،‬عبير‪ ،‬وعبدﷲ‪ ،‬كفاية )‪ ،(2009‬تأثير ثقافة التمكين والقيادة التحويلية على‬ ‫المنظمة المتعلمة‪ ،‬المجلة األردنية )إدارة األعمال(‪ ،‬المجلد ‪ ،5‬العدد ‪.45-19 ،1‬‬ ‫محمدية‪ ،‬عمر )‪ ،(2016‬أثر التمكين الوظيفي في السلوك اإلبداعي لدى العاملين في ھيئة تنشيط السياحة األردنية‪،‬‬ ‫رسالة ماجستير غير منشورة‪-‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫المعاني‪ ،‬أيمن عودة وعبد الحكيم اخو رشيده )‪ ،(2009‬التمكين اإلداري وآثاره في إبداع العاملين في الجامعة‬ ‫األردنية‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪، 5‬العدد ‪، 2‬ص ص‪.240-236 .‬‬ ‫ملحم‪ ،‬يحيى )‪ ،(2006‬التمكين من وجھة نظر رؤساء الجامعات الحكومية في األردن‪ :‬دراسة كيفية تحليلية معمقة‪،‬‬ ‫دراسة مقدمة لمؤتمر اإلبداع والتحول اإلداري واالقتصادي‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،‬إربد‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫الموسوي‪ ،‬سنان )‪ ،(2004‬الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عليھا‪ ،‬دار المجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫النويقة‪ ،‬عطا ﷲ )‪ ،(2014‬أثر تمكين فرق العمل في تحقيق التميز التنظيمي في جامعة الطائف‪ :‬دراسة تطبيقيه‪،‬‬ ‫المجلة األردنية في إدارة االعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،10‬العدد ‪ ،3‬ص ص‪.452-426 .‬‬

‫المراجع األجنبية‬ ‫‪References‬‬ ‫‪Aburuman, N. (2016). The Impact of Administrative Empowerment on Creativity‬‬ ‫‪Improvement among the Workers of Jordanian Public Administration Institute.‬‬ ‫‪International Journal of Business and Social Science, 7(1), 182-190.‬‬ ‫‪Al-Ha’ar, H. (2016). The Impact of Administrative Empowerment on the Organization‬‬ ‫‪Performance at Jordanian Industrial Companies. Canadian Social Science, 12(1), 19-29.‬‬ ‫‪Al-Magableh, M. W., & Otoum, A. M. (2014). The Administrative Empowerment and its‬‬ ‫‪Relationship with the Innovative Behavior among the Head/Coordinators of the Academic‬‬ ‫‪Department at the Faculty of Science and Arts, Sharurah-Najran University. International‬‬ ‫‪Research in Education, 2(2), 83-106.‬‬ ‫‪Altamony, H., Alshurideh, M., & Obeidat, B. (2012). Information Systems for‬‬ ‫‪Competitive Advantage: Implementation of an Organizational Strategic Management‬‬ ‫‪Process. Proceedings of the 18th IBIMA Conference on Innovation and Sustainable‬‬ ‫‪Economic Competitive Advantage: From Regional Development to World Economic,‬‬ ‫‪Istanbul, Turkey, 9th-10th May.‬‬ ‫‪Bennis, W.G., & Townsend, R. (1995). Reinventin Leadership. Collins Business Essential,‬‬ ‫‪New York.‬‬ ‫‪Brown, D.R., & Harvey, D. (200)1An Experiential Approach to Organization‬‬ ‫‪Development, (7th ed.), Pearson Prentice Hall, NewJersey, USA.‬‬ ‫‪865‬‬

Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868

Carter, J.D.T (2009). Managers Empowering Employees. American Journal of Economics and Business Administration, 1(2) 39-44.

Emerson, A. (2008). Why Employee Empowerment should be more than just a Buzz Word at Your CU. Credit Union Journal, 81.

Ford, R. C., & Fottler, M. D. (1995). Empowerment: A Matter of Degree. Academy of Management Executive, 9(3), 21-29.

Frebel, P. (2005). Team Working Structure and Workers Perceptions across National Study in Pharmaceuticals. International Journal of Human Resource Management, 6(2), 256-276.

Hajir, J., Obeidat, B., & Al-dalahmeh, M. (2015). The Role of Knowledge Management Infrastructure in Enhancing Innovation at Mobile Telecommunication Companies in Jordan. European Journal of Social Sciences, 50(3), 313-330.

Hamed, S. S. (2010). Antecedents and Consequences of Employees Empowerment.

Management Review: An International Journal, 5(1), 64-94.

Honold, L. (1997). A Review of the Literature on Employee Empowerment.

Empowerment in Organizations, 5 (4), 202-212.

Jarrar, F., & Zairi, M. (2002). Employee Empowerment. Managerial Auditing Journal, 17(5), 266-271.

Kateb, M., Swies, R., Obeidat, B., & Maqableh, M. (2015). An Investigation on the Critical Factors of Information System Implementation in Jordanian Information Technology Companies. European Journal of Business and Management, 7(36), 11-28.

Katzenbach, J., & Smith, D. (1997). The Wisdom of Team: Creating the High Performance Organization, New York: Mckinsey Inc. Kruja, D., & Oelfke, T. (2009). The Levels of Empowerment Impact on the Level of Job Satisfaction: The Case of Albanian Hotels. TMC Journal, 4(2), 92.

Masa'deh, R. (2012). The Impact of Management Information Systems (MIS) on Quality Assurance (QA): A Case Study in Jordan. International Journal of Information, Business, and Management, 93-110.

Masa’deh, R. (2013). The Impact of Information Technology Infrastructure Flexibility on Firm Performance: An Empirical Study of Jordanian Public Shareholding Firms. Jordan Journal of Business Administration, 204-224.

Masa'deh, R., & Shannak, R. (2012). Intermediary Effects of Knowledge Management Strategy and Learning Orientation on Strategic Alignment and Firm Performance.

Research Journal of International Studies, 112-128.

Masa’deh, R., Gharaibeh, A., Maqableh, M., & Karajeh, H. (2013). An Empirical Study of 866

Administrative empowerment and its role….

Antecedents and Outcomes of Knowledge Sharing Capability in Jordanian Telecommunication Firms: A Structural Equation Modeling Approach. Life Science Journal, 10(4), 2284-2296.

Masa'deh, R., Gharaibeh, A., Tarhini, A., & Obeidat, O. (2015). Knowledge Sharing Capability: A Literature Review. In Fourth Scientific & Research Conference on New Trends in Business, Management and Social Sciences, Istanbul, Turkey, 19-20 September 2015, 1-16.

Masa’deh, R., Hunaiti, Z., & Bani Yaseen, A. (2008). An Integrative Model Linking ITBusiness Strategic Alignment and Firm Performance: The Mediating Role of Pursuing Innovation and Knowledge Management Strategies. Communications of the International Business Information Management Association (IBIMA) Journal, 2(24), 180-187.

Masa’deh, R., Maqableh, M., & Karajeh, H. (2014). A Theoretical Perspective on the Relationship between Leadership Development, Knowledge Management Capability, and Firm Performance. Asian Social Science, 10(6), 128.

Masa'deh, R., Shannak, R., Maqableh, M., & Tarhini, A. (2017). The Impact of Knowledge Management on Job Performance in Higher Education: The Case of the University of Jordan. Journal of Enterprise Information Management, 30(2), 244-262.

Mazhar, A., & Khan, A. (2008). Impact of Team Empowerment on Team Performance: Case of the Telecommunications Industry in Islamabad. International Review of Business Research, 4(5), 138-146.

Mendibil, K., & Macbryde, J. (2006). Factor That Affect the Design and Implementation of Team-Based Performance Measurement Systems. International Journal of Productivity and Performance Management, 55(2), 118-142.

Obeidat, B., Al-Suradi, M., Masa’deh, R., & Tarhini, R. (2016). The Impact of Knowledge Management on Innovation. Management Research Review, 39(10), 1214-1238.

Onne, J. (2004). The Barrier Effect of Conflict with Superiors in the Relationship between Employee Empowerment and Organizational Commitment. Work & Stress, 18(1), 56-65.

Rousseau, V., & Aube, C. (2010). Team Self-Managing Behaviors and Team Effectiveness: The Moderating Effect of Task Routineness. Group & Organization Management, 35(6).

Shannak, R., Obeidat, B., & Almajali, D. (2010). Information Technology Investments: A Literature Review. Proceedings of the 14th IBIMA Conference on Global Business Transformation through Innovation and Knowledge Management: An Academic Perspective, Istanbul-Turkey, 23rd-24th June, 1356-1368.

Stirr, T. (2003). Fundamentals of Empowerment: Available on:www.4ouncestoheaven.com/fundamentals_of_Empowermentfinal.pdf.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2005). Human Resource Managementm 6th Edition, Pearson Education Ltd. UK. 867

Journal of Social Sciences (COES&RJ-JSS), 6(4), pp. 851-868

Vratskikh, I., Al-Lozi, M., & Maqableh, M. (2016). The Impact of Emotional Intelligence on Job Performance via the Mediating Role of Job Satisfaction. International Journal of Business and Management, 11(2), 69-91.

Zhang, Z., & Han, Y. (2012). Team Empowerment and the Organizational Context: Decentralization and the Contrasting Effects of Formalization. Journal of Management, 38(2), 475-501.

868