Revista Zona Logística Edición 1oo

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Gestión del ser / Laborando en una atmósfera de felicidad

Nuestro trabajo no solo es la expresión de lo que hacemos. En muchos sentidos también nos define, según la manera de presentarnos cuando conocemos otra persona y le decimos cuál es nuestra profesión, el cargo que ejercemos o la empresa a la que estamos vinculados. En muchos casos, a las personas las identifican por la compañía en la que trabajan y aunque no es lo que son, es de vital importancia que ese cuasi apellido en el que se convierte nuestro trabajo, sea un motivo de orgullo y satisfacción.

Procesos logísticos y SCM / Entregas certificadas, un propósito fundamental del ECR

Es indiscutible que la constante búsqueda de mejores condiciones de vida para el hombre, ha generado un gran impacto ambiental y ha hecho que diversas entidades públicas hayan creado diferentes normas para su protección. A su vez, diferentes sectores privados se han preocupado por mejorar su tecnología y procedimientos para disminuir sus efectos sobre el ambiente.

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Logística verde / Las emisiones globales de gases de efecto invernadero (GEI) en el sector transporte El efecto invernadero es el proceso por el cual la radiación de la atmósfera calienta la superficie del planeta a una temperatura superior a la que tendría sin su atmósfera. El transporte es el sector en el que más rápido crecen las emisiones de gases de efecto invernadero. Dado el rápido y continuo crecimiento a lo largo de los últimos años, se prevé que en muy poco tiempo será el sector que más contribuya al cambio climático.

Edición 100 / De la Respuesta Eficiente al Consumidor a la Logística 4.0, dos décadas de mejoramiento en el sector

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La logistica 4.0, ¿Retos desde la perspectiva legal?

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Evolución de exportaciones con países que tienen acuerdos comerciales con Colombia.

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Informe gráfico de cómo ha evolucionado la Zonalogística en 100 ediciones.

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¡Gracias por creer, apoyar y ser parte de Zonalogística!

(Homenaje a marcas fieles).

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Entrevista a Diego Luis Saldarriaga

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Metodología "Out of the box" para la optimización de la cadena de suministro. Caso Avon.

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Panamá: el país que posee la mejor logística de Latinoamérica y que busca ser un hub de logística mundial.

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¿Cómo se adapta la gestión logística de Coca Cola?

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Tendencias tecnológicas que marcaron el 2017.

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Como esta edición nos resulta bastante especial, quisimos reunir a tres expertos logísticos que escribieron en nuestra primera edición, para que nos compartieran sus opiniones sobre los cambios más relevantes que han visto en logística en los últimos 20 años. Esto fue lo que nos contaron…

Edición Enero, 2018

¡100 ediciones www.zonalogistica.com • Edición 100-2018

aportando a la logística mundial!

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En nuestro mundo moderno, es muy común ver o presenciar que personas altruistas, animadas por un espíritu progresista y casi fraternal, se embarcan en proyectos editoriales que pretenden la publicación periódica de escritos sobre muy disímiles alcances, más que todo ligados con temas relacionados con las artes, las ciencias, los oficios o los hobbies. Sin embargo, es más común observar que lamentablemente un mínimo porcentaje de dichas publicaciones llegan a los cinco años de vida dada su baja aceptación, capacidad de circulación, pero sobre todo, solvencia financiera para llegar a posicionarse en su sector de influencia.

Es por lo anterior que nos llena de orgullo y satisfacción profesional, celebrar que Zonalogística llega a la mayoría de edad con su edición N°100, es decir, 18 años de circulación de forma ininterrumpida cada dos meses, con nuestros artículos especializados en logística y cadenas de abastecimiento.

Han sido 18 años de trabajo intenso y grandes aprendizajes, un hito que no hubiera sido posible sin la confianza y el apoyo permanente de ustedes, nuestra querida comunidad logística, además de la tenacidad y constancia de un grupo de logísticos apasionados por su profesión, en donde se tuvo la nítida visión de que nuestras industrias requerían de un medio que aglutinara la información pertinente con el mejor quehacer de los procesos y servicios relacionados con la calidad de gestión en las operaciones que cada negocio tiene involucradas.

En todo este tiempo hemos sido testigos presenciales de la evolución de la logística, no solo en nuestro país, sino en el mundo entero y es por ello que hemos pedido a varios de los corresponsales que escribieron sendos artículos en la primera edición, que nos compartan su visión sobre dicha evolución y los cambios que podemos esperar derivados de la cuarta revolución Industrial, más conocida como Industria 4.0.

Además, como todo aniversario obliga a estrenar “pinta” nueva, renovamos nuestra imagen y hemos realizado varios cambios en la revista, entre las que se encuentran nuevas secciones como: Gestión del ser, Canales de distribución, Cátedra universitaria, entre otras, las cuales esperamos sean de su completo agrado. Por ello los invitamos a que nos contacten y nos cuenten sus apreciaciones al respecto.

Solo me resta decir: ¡Que viva Zonalogística y que viva muchos años más!

José Iván Granada Director *Director@zonalogistica.com

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Laborando en una atmósfera de

felicidad

Nuestro trabajo no solo es la expresión de lo que hacemos. En muchos sentidos también nos define, según la manera de presentarnos cuando conocemos otra persona y le decimos cuál es nuestra profesión, el cargo que ejercemos o la empresa a la que estamos vinculados…

Por: María Ángela Soto Ospina Consultora en felicidad felicidadconMAS@gmail.com

Las empresas son organismos vivos, tienen personalidad y crean un hábitat en donde los que hacemos parte de ella nos relacionamos para cumplir, no solo con nuestros objetivos profesionales sino por un bien común, normalmente de crecimiento y rentabilidad.

Cada día al terminar mi jornada laboral me hago estas preguntas: • ¿Hoy fue un día maravilloso en la oficina?

• ¿Valió la pena?

Si la respuesta es no, esto me lleva a una nueva pregunta: • ¿Qué voy a hacer para cambiar esto?

Pero, si la respuesta es sí, me hago esta pregunta: • ¿Qué voy a hacer para cuidar esto?

Normalmente mi respuesta es positiva y empiezo a idear cómo cuidar mis relaciones en la oficina, cómo ser el epicentro de energía positiva, generar emociones de entusiasmo, alegría y abrir posibilidades con mi equipo de trabajo, provocarlos, retarlos y moverlos a cumplir nuestras metas de equipo, de área y de compañía, además de transmitir mi conocimiento y experiencia con el objetivo de experimentar juntos y visualizar un futuro en donde podamos cumplir nuestros planes y permitirnos seguir soñando, asumir la responsabilidad y permitir equivocarnos haciendo.

No todo es color de rosa en las organizaciones, pues tenemos momentos muy complejos donde en vez de construir, tenemos señalamientos y donde el ego se manifiesta en quien tiene más poder, dejándonos en un ciclo sin salida, que desgasta, desmotiva y nos desconecta de lo realmente importante.

Todos los que hemos estado en reuniones en las que se deben tomar decisiones que impactan varias áreas, hemos vivido la escena en donde las jefaturas se disputan quién tiene la razón, quién sabe más o quién tiene más experiencia; cada uno argumentando con acusaciones, hasta que debido al poder que pueda ejercer o al cansancio de sus pares, uno de estos personajes “gana” el debate.

Personalmente no creo que en realidad haya un ganador en estas desgastantes reuniones, pues simplemente se está generando una atmósfera que a la larga no motivará la participación de nadie y siempre habrá una lucha de poder que no lleva a ningún resultado sostenible.

Por esto, cada vez en más organizaciones se establecen mediciones de clima laboral y planes de acción, buscando tener empleados felices, que hablen bien de la organización, que se sientan orgullosos de pertenecer a esta y que su compromiso sea sin límites. Como consultora de felicidad he encontrado la gran brecha que existe entre un empleado feliz y otro resignado; he descubierto que muchas organizaciones conviven con empleados en estado emocional de sumisión y abandono, es decir personas que en alguna ocasión manifestaron lo que piensan y no fueron escuchados o que intentaron hacer algo y no los dejaron, por lo que se crea un sentimiento de que no vale la pena decir nada en el trabajo y que simplemente hay que limitarse en hacer lo mínimo para sostener su puesto.

Las empresas son organismos vivos, tienen personalidad y crean un hábitat en donde los que hacemos parte de ella nos relacionamos para cumplir, no solo con nuestros objetivos profesionales sino por un bien común, normalmente de crecimiento y rentabilidad.

Gestión del ser

n mi caso, muchas personas me identifican por la compañía en la que laboro y aunque ella no es lo que soy, es inevitable que no nos referencien de esta manera, por lo que es de vital importancia que ese cuasi apellido en el que se convierte nuestro trabajo, sea un motivo de orgullo y satisfacción para que ese lugar en donde me desempeño día a día, me llene de tanto gozo, al punto sentirme demasiado feliz cuando me relacionen con dicha empresa.

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Estudiosos en este tema, aseguran que una persona motivada está un 80% enfocada en su rendimiento y si analizamos bien esa afirmación tiene bastante coherencia. Creo que todos hemos experimentado esos momentos en donde nos apasionamos con una labor, al punto de desaparecernos en el tiempo porque no la queremos dejar hasta terminar con una sonrisa de evidente satisfacción. Por esto, es tan importante identificar la resignación y gestionar esta emoción, la cual requiere gran valentía de los líderes de primer nivel y que se comprometan con generar el cambio.

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Pero, ¿Cómo podemos lograr esto? La respuesta es simple: estableciendo espacios de conversación sincera y constructiva, que lleve a tomar acciones que corrijan comportamientos pasados, gestionando las emociones, validando y legitimando que como seres emocionales tendemos a decidir, según nuestras experiencias, si aportamos y nos montamos al bus o nos hacemos los locos para cumplir con el menor esfuerzo.

Así que las herramientas de retroalimentación, el gestionar emociones, las conversaciones de poder, entre otras, se deben establecer como práctica del líder, pues solo practicando podemos asumir nuevas formas de llegar e inspirar a nuestro equipo, generar los cambios que se requieren para ser competitivos y sentir el soporte de un equipo altamente motivado, que se siente escuchado, tenido en cuenta y sobre todo, que ve en su líder un ejemplo que inspira a seguir evolucionando como ser integral.

El futuro de las organizaciones se definirá por el nivel de satisfacción y felicidad que los miembros de su nómina manifiesten y se vean reflejados en su desempeño, pues ya no se trata del bienestar para los empleados, sino de la cultura de felicidad e incentivos de alineación de prioridades entre la empresa y el empleado. Para que las compañías sean sostenibles y competitivas deberán con gran seriedad integrar en su modelo cultural y económico, las prácticas que faciliten empoderar a sus empleados en poder cambiar el clima. Ya no se trata solo de si el puesto de trabajo está iluminado o cumple con la ergonomía necesaria, se trata de que el empleado sienta que en su metro cuadrado puede generar cambios, puede aportar y ser reconocido por esto.

Sin lugar a dudas será un gran reto, de hecho, ya en algunas organizaciones se están haciendo cargo y han establecido programas de felicidad, de soñar juntos, de construir sueños y las empresas que han tomado la delantera ya empiezan a ver los frutos de un proceso que además de voluntad, requiere tiempo y mucho coraje, pues se trata de integrar a la personalidad de la compañía una nueva característica, por lo tanto es un despertar de consciencia que nos prepara a un futuro, en donde la tecnología y el amor por lo que hacemos se fusionan para vivir en armonía con los propósitos del organismo vivo al que se pertenece como empresario, empleado, contratista, asesor, socio o accionista.

Al terminar la jornada el 98% de mis respuestas son sí; es decir, fue un día maravilloso, logré impactar, logré entregarme y dejar mi legado. Yo trabajo feliz, ¿Y tú?

Gestión del ser

Los indicadores de productividad y financieros se verán reflejados cuando en la atmósfera del área se respira optimismo, entusiasmo y una fuerza llena de poder. ¿A cuantos nos ha pasado llegar a un área de oficinas y sentir armonía, buena energía con la cual todo lo podemos, que nada nos queda grande y que todos están alineados con los sueños de su líder y de la compañía?

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Entregas certificadas,

un propósito fundamental del ECR Poner en práctica la filosofía ECR no es cuestión de un día. Su génesis está cimentada en la convicción de que son válidos los tres pilares de toda relación, sea esta comercial o social: confianza mutua, respeto mutuo y beneficio mutuo.

Por: José Iván Granada Director de Zonalogística Director@zonalogistica.com

Un esquema de reabastecimiento continuo asegura el constante movimiento de productos a la estantería de la tienda, reduciendo el tiempo y los inventarios de toda la cadena de suministro; implica un cambio coordinado de todos los participantes, pasando de un

sistema “push” a un sistema “pull”.

Por esta razón, la cadena se debe convertir en un flujo único y continuo de producto e información sin limitantes ni interrupciones, en el que los pronósticos y la demanda del consumidor determinan el movimiento de las mercancías.

La aplicación práctica de esta estrategia de respuesta eficiente al consumidor, con sus múltiples herramientas, requiere del desarrollo de alianzas entre los miembros de la cadena de abastecimiento para mejorar la eficiencia del proceso tradicional de resurtido, por lo tanto, el inicio del proyecto debe fundamentarse en la creación de asociaciones exitosas con todos los requerimientos que ello implica.

Mejores prácticas asociadas a la aplicación del ECR Bases de datos

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Radiofrecuencia EAN

Cross-docking VMI

EDI

Certificación de proveedores

Órdenes asistidas por computador

E.C.R.

Programación de entregas Resurtido automático

Premarcación Paletización

Codificación

Procesos logísticos y gestión en SCM

a claridad conceptual por parte de los líderes de las organizaciones con respecto al objetivo final del ECR, es lo que permite que los distintos componentes: tecnologías, modificaciones de procesos y trabajo conjunto, conformen en el largo plazo un funcionamiento armónico.

POS

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Los socios comerciales deben crear en sus organizaciones un equipo de trabajo comprometido con los acuerdos que se pacten desde el inicio del proyecto. Cada compañía debe definir sus líderes de proyecto y en grupos, avanzar en la aplicación de las mejores prácticas y el desarrollo de las pruebas piloto. Así mismo, debe considerarse dentro del programa el compromiso de la alta gerencia. Sin duda alguna, el factor más crítico para el éxito de una administración eficiente de los acuerdos colaborativos, es contar con el decidido compromiso de la alta dirección y un fuerte liderazgo por parte de la gerencia general.

Esto crea el ambiente necesario para el cambio.

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Para obtener los beneficios esperados de las entregas certificadas, las compañías deben llegar a establecer alianzas con sus socios comerciales especiales, bien sea por su importancia estratégica como proveedor o como cliente. Por lo tanto, una vez se avance con una prueba piloto se deben incluir más socios para obtener una masa crítica efectiva. Es importante reiterar que las relaciones con los socios comerciales deben estar basadas en la mutua confianza y compartir los principios de trabajo conjunto, orientados a buscar el beneficio del consumidor final.

Las partes deben estar orientadas a obtener una reducción importante de costos en los procesos de la cadena de abastecimiento, tales como: distribución física, transporte, administración de inventarios y de órdenes de compra. El fin último es generar ahorros los cuales, en la medida de lo posible, se trasladen al cliente, bien sea con menor precio de los productos y/o un mejor servicio.

Partiendo de la premisa de que no se puede pretender prestar el mejor servicio al cliente sin gerenciar los recursos, es importante hacer un alto en la agitada vida diaria de un logístico y replantearse si realmente se está trabajando inteligentemente por la efectividad en los procesos que nos involucran. Se debe retomar la práctica de las “entregas certificadas”, como elemento válido para agregar valor y generar competitividad a las cadenas de abastecimiento, sobre todo porque es lamentable comprobar directamente con los industriales y fabricantes de productos de consumo masivo y con los principales almacenes de cadena (retailers), que su uso se ha venido a menos, quedando solo en una minoría su aplicación diaria.

Las entregas certificadas han sido definidas como una de las mejores prácticas en la filosofía de Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR, dentro de su estrategia de reabastecimiento continuo, la cual busca minimizar los costos asociados con la verificación, el tiempo en el recibo, la manipulación de la mercancía, las notas contables, las devoluciones y la repetición de operaciones en el proceso de distribución.

En otras palabras, su principal objetivo es optimizar el tiempo, los inventarios y los costos relacionados con el movimiento de mercancía,

para ofrecer productos de mayor calidad al consumidor final.

Con lo anterior, llegamos a un punto en concreto y es al de cuando el mercado se plantea una disyuntiva fundamental en los negocios de hoy: ¿Por qué debo absorber desperdicios causados por mi proveedor?, entendiéndose como desperdicio cualquier ineficiencia en tiempo, cantidad, calidad, documentación, exceso de trámites, etc. La competencia no da tiempo para entender al proveedor y sus causales de incumplimiento, ya estamos en una fase de exigencia o de lo contrario salimos del mercado; por ello la respuesta o solución al silogismo inicial debe empezar por lo fundamental: entregas perfectas, lo cual requiere que el pedido sea entregado a tiempo, completo y bien documentado o facturado. En otras palabras, debemos entrar en la onda de la calidad certificada, definiendo claramente los requisitos del proceso y cerrando su ciclo con las entregas certificadas, cero defectos.

Según Pilihp Crosby, en su libro “Calidad sin lágrimas”, el 85% de los problemas de calidad se pueden corregir con el cambio de actitud y solo el 15% requieren de intervención externa o inversión para su corrección, además que al pasar del 5% de gasto en calidad al 10%, se incrementan en un 20% los actos libres de error.

Un esquema de reabastecimiento continuo asegura el constante movimiento de productos a la estantería de la tienda.

¿Cómo se gasta el dinero?

Situación normal

Situación mejorada

Desperdicio 5% Costo de calidad 10%

Desperdicio 25%

Costo de calidad 5%

Act. Libre error 85%

La entrega certificada es una alianza en la que el proveedor y el cliente se comprometen a realizar todas las operaciones necesarias para garantizar al consumidor final total confiabilidad en términos de la calidad y cantidad del producto, de su manejo físico, de la información que suministra y de la exactitud de los documentos que amparan cada transacción. No es más que entregar en las fechas y cantidades pactadas, materiales, productos y servicios que cumplan los requisitos de calidad exigidos por el cliente.

Beneficios de certificadas

Para ello se requiere que haya de por medio una alianza o protocolo de compromiso firmado entre las partes, en el cual exista un compromiso explícito de cumplir con todos los requisitos consignados en el manual de entregas certificadas. En el caso de Colombia, normalmente se toma como base el manual elaborado por GS1, en equipo con representantes de la industria y el comercio, el cual se puede consultar en su página web (ver anexo de protocolo utilizado por el Grupo Éxito, para los acuerdos de entregas certificadas que tiene con sus clientes).

• Reduce tiempo de entrega (espera, descargue y verificación en el punto de recibo).

Cuando el proveedor utiliza para la entrega un operador logístico, 3Pl o también conocidos como Empresa Prestadora de Servicios Logísticos –EPSL, esta será considerada como parte integral de la compañía proveedora y por lo tanto es responsabilidad de dicha empresa vincularla al programa y capacitarla debidamente, puesto que bajo el esquema de entregas certificadas que se está planteando, el cliente está certificando al proveedor, no al 3PL.

las

entregas

• Elimina verificaciones dobles o repetidas en el momento del despacho.

• Certifica que lo facturado sea igual a lo recibido.

• Reduce excesiva manipulación y demoras en el traslado de la mercancía a la góndola o sitio de almacenamiento donde el cliente.

• Reduce desgaste administrativo por diferencias entre lo facturado y lo recibido.

• Asegura la calidad de la entrega desde el comienzo de la cadena de abastecimiento.

• Consolida la relación como socios entre proveedor - cliente para certificar que lo facturado sea igual a lo recibido.

Procesos logísticos y gestión en SCM

Act. Libre error 70%

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Definición del acuerdo

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Conjuntamente los socios comerciales (cliente, proveedor, 3Pl) analizarán la situación actual, y definirán el acuerdo para efectuar el programa de entregas certificadas, precisando las acciones a desarrollar en cada uno de los siguientes procedimientos, según el estatus de desempeño actual y acordar las metas a cumplir por las partes en cada una de las fases de certificación. Estos procedimientos, abajo relacionados, son un resumen de los contemplados en el “Manual GS1 para entregas certificadas”, para mayor detalle el lector puede consultarlo directamente en www. gs1.org.co.

1. Colocación de pedido: determinar la manera de comunicarle el pedido al proveedor: EDI, correo, teléfono, etc. Siendo la más efectiva la comunicación del pedido vía EDI; por consiguiente, es imprescindible, definir la frecuencia de pedido, días de pedido, fecha y hora de entrega al proveedor.

2. Despacho: determinar la forma de entregar la Instrucción al transportador y al cliente, sobre la mercancía enviada: aviso de despacho (EDI), factura o remisión.

3. Transporte: definir las condiciones de manipulación de la mercancía entre el proveedor y la EPSL, estableciendo los mecanismos y procedimientos de comunicación para los casos de fuerza mayor, en los que no se pueda cumplir una cita en un punto de entrega por situaciones ajenas al proveedor y al 3PL (derrumbes, cierre de vías, etc.) Para estos casos, el cliente no registrará una “mala calificación” a la entrega.

• Definir las características de los vehículos que llevarán a cabo la entrega en el punto de recibo (furgonados o carpados) y los esquemas de seguridad que se utilizarán para el transporte de la mercancía (precintos numerados, escoltas, etc), lo cual garantizará al cliente que la unidad de transporte no ha sido violada.

4. Entrega y/o recibo de mercancía: si el cliente utiliza una plataforma de Cross-docking, quedará estipulado en el acuerdo el tiempo máximo de re-despacho al punto de venta para que pueda ser puesto en exhibición el producto.

• Precisar los empaques y sub-empaques a utilizar en la entrega de la mercancía. En todos los casos el sub-empaque definido deberá poderse manejar como una unidad, de tal forma que será indispensable el uso de algún implemento que permita agrupar los elementos que lo conforman.

• Definir metas para calificar la capacidad de respuesta a los pedidos de mercancía.

• Elaborar una lista de los facilitadores con los que deberá contar el cliente para recibir la mercancía. Se consideran facilitadores el personal, el espacio y los equipos para manipulación de mercancía.

• Acordar el esquema de administración e intercambio de estibas, canastillas y empaques en general.

5. Verificación: en el proceso de certificación de entregas, se deben cumplir con diferentes fases o etapas para su logro (normalmente entre tres o cuatro), dado que se parte de una revisión al 100% y gradualmente, en la medida que se gane confianza con la calidad de las entregas y que no se presenten inconformidades, pasar a la etapa siguiente. Se debe precisar la duración de cada etapa de la alianza, normalmente en número de entregas que dependen de la frecuencia de compra, así como el porcentaje de revisión.

6.

Acciones correctivas: las acciones correctivas son una serie de procedimientos a cumplir por cada una de las partes, en el momento que ocurra algún incumplimiento a los requisitos pactados en la alianza y las consecuencias o castigo, si el hecho se presenta en fases avanzadas de certificación. Cabe recalcar que estos castigos aplican en igual proporción, cuando es el cliente quien incumple con alguno de los requisitos de la alianza.

Por ejemplo, no recibir a tiempo los vehículos, no respetar las citas de entrega convenidas, no tener personal suficiente para el recibo, etc.

• Con el propósito de prevenir agotados en el punto de venta, se deben establecer los mecanismos para la solución de problemas en el recibo: diferencias en precios, referencias, cantidades, presentación del producto, empaques, documentos, etc.

CEO Grupo Quick gana Orden al Mérito Empresarial en grado Cruz de Plata El pasado 15 de diciembre de 2.017, el Concejo de Bogotá D.C. confirió al Sr. José Julian Caviedes Cardozo reconocido empresario de la logística y co-funder del Grupo Quick, la Orden al Mérito Empresarial en el Grado Cruz de Plata. Esta condecoración es entregada por esta corporación a los ciudadanos colombianos vinculados al sector empresarial, que por su actividad hayan realizado o estén realizando, actos notables en beneficio y desarrollo del sector empresarial del Distrito Capital.

Hoy Quick genera más de 3.000 empleos directos en los 100 municipios donde hace presencia; cuenta con oficinas regionales en las principales capitales del país y 20 centros de distribución en todo el territorio nacional. Gracias a la tenacidad de su gente, lograron iniciar en 2017 nuevos proyectos penetrando mercados en Latinoamérica, específicamente en Brasil y Chile, con muy buenas proyecciones para que en el corto plazo inicien también en México y Argentina.

El mayor valor agregado de esta compañía está en su propio software “SmartQuick”, un potente TMS único en Colombia que brinda tecnología para la optimización seguimiento y control de operaciones logísticas

y comerciales, mientras que su factor diferencial es la creatividad y la innovación tecnológica, por ello han volcado toda su capacidad logística y de tecnológica a la creación de la aplicación móvil “Quick”, app que será el Uber de la logística, cuyo modelo de negocio disruptivo, escalable y de rápido crecimiento toma base en los servicios que actualmente presta a través de su marca Quick Help: almacenamiento, distribución, transporte de carga, logística para el health care y outsourcing de mensajería.

La logística 4.0, ¿Retos desde la perspectiva legal?

Recientemente el término “Industria 4.0” o “Revolución 4.0”, está siendo utilizado para referirse a una cuarta revolución industrial, en la que la tecnología y la digitalización son los protagonistas, mientras que las aplicaciones para dispositivos móviles se perfilan como una de las herramientas claves para su materialización.

Por: Javier Andrés Franco Zárate Socio – Franco & Abogados Asociados

intercambio de datos entre los actores de la industria. Es entonces indiscutible que la fuerza laboral en los próximos años será distinta de la que hoy conocemos y ninguno de los sectores de la economía podrá rehusarse al cambio.

Así las cosas, el sector logístico y del transporte no será ajeno a este proceso de cambio y debe prepararse para generar un mayor acercamiento a la tecnología y adaptar sus procesos productivos a la automatización, digitalización e interconexión, con el fin de generar un mayor ahorro en tiempo y costos de operación.

Ciertamente, hoy en día la industria discute sobre el uso de buques no tripulados, drones para la distribución de bienes, en últimas, de un sinnúmero de avances que se supone están siendo pensados para optimizar al máximo los beneficios que pueden surgir no sólo en el ámbito del transporte sino de la cadena logística en general.

En efecto, bien es sabido que dicha cadena es fundamental en la generación de valor de los distintos productos que se ofrecen en el mercado y que cualquier decisión que se tome sobre ella

Si se logra utilizar mucho más la tecnología en los procesos asociados a la cadena de suministro, sin duda, esto tendrá un impacto importante en la competitividad de los productos en cuestión en el mercado.

Transporte

a llamada Revolución 4.0 acarrea a su vez un cambio social indiscutible.

Y es así, no solo porque implica un giro mental en la ejecución de las labores en la vida cotidiana, sino además porque muchas de las tareas que hasta hoy lleva a cabo el hombre, están próximas a ser reemplazadas por las máquinas.

Dicha revolución supone entonces un uso masivo de la tecnología, así como la multiplicación del flujo de información y un rápido

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puede impactar mucho más que otras variables en factores como eficiencia, calidad y ahorro. Entonces, si se logra utilizar mucho más la tecnología en los procesos asociados a la cadena de suministro, sin duda, esto tendrá un impacto importante en la competitividad de los productos en cuestión en el mercado.

Este es el motivo por el que varias empresas del sector en Colombia ya están migrando hacia esa tendencia, implementando, por ejemplo, sistemas de geolocalización que garantizan la trazabilidad de la mercancía, implementando precintos de seguridad electrónicos que solo pueden ser abiertos desde un centro de control remoto garantizando la seguridad de la carga, e instalando centros de clasificación automática de paquetes (sorters) que reducen los costos de personal y generan rapidez y eficiencia en la categorización de las mercancías para su posterior envío.

La cuarta revolución industrial está aquí y llegó para quedarse.

Es por esto que el sector logístico debe estar a la vanguardia, aferrándose a la tecnología como su mejor aliado y adaptando sus procesos hacía la automatización, digitalización e interconexión.

20 El sector logístico debe estar a la vanguardia, aferrándose a la tecnología como su mejor aliado y adaptando sus procesos hacía la automatización, digitalización e interconexión.

Al margen de lo anterior, el “chip” debe cambiar también en las entidades que expiden las diversas regulaciones del sector, particularmente en el ámbito del transporte de mercancías o paquetes, que en muchos casos miran con algo de recelo el empleo de dichas herramientas tecnológicas en el marco de la operación.

Hoy en día en el transporte de carga, es obligatoria la expedición del denominado “Manifiesto de Carga”, que es el documento que ampara el transporte de mercancías ante las distintas autoridades (D. 1079 de 2015 Art. 2.2.1.7.4.). Aunque en la norma se indica que este es “electrónico”, en la actualidad el manifiesto es portado en físico por el conductor, quien se debe dirigir a las instalaciones de la empresa de transporte a veces únicamente para reclamar dicho documento, acudir luego a recoger la mercancía en otro lugar y finalmente llevarlo consigo durante todo el recorrido hasta el lugar de destino.

Esta operación se torna bastante ineficiente cuando la sede de la empresa queda en un lugar distante de aquel en el cual el conductor debe recoger las mercancías.

Lastimosamente ejecutarlo en la actualidad no es tan sencillo teniendo en cuenta que la norma exige que el documento portado en físico o medios electrónicos debe ser firmado tanto por la empresa de transporte como por el propietario del vehículo. Para ello, si se pretende dotarlo de inmaterialidad, sería necesario además dar cumplimiento a lo establecido en la Ley 527 de 1999 sobre comercio electrónico. Sin embargo la norma, a pesar de destinar una parte exclusivamente para regular los actos relacionados con el transporte de mercancías (arts. 26 y 27), ésta se limitó al ámbito del contrato de transporte, dejando en una zona gris a otros elementos que se involucran en forma directa en la operación, tal como ocurre con la expedición del manifiesto de carga, dejando en una situación de incertidumbre a las empresas de transporte que pretendan modernizar sus estructuras operacionales.

Lo mismo ocurre con el envío de los pequeños paquetes en el que las empresas legalmente habilitadas para prestar el servicio deben adherir a cada uno de los paquetes una “Guía” con unas formalidades descritas en la Resolución 5050 de 2016, apegándose nuevamente a la exigencia del documento físico1.

1

Resolución 5050 de 2016. Titulo 1, numeral 1.91.

“Guía: Documento expedido y diligenciado por los operadores postales de mensajería expresa y de mensajería especializada, que cursará adherido al

objeto postal en todo momento y en el cual constarán unos elementos mínimos que permitan la completa identificación y trámite que se le dará al mismo” (destacado fuera de texto).

Transporte

Desde el punto de vista de la revolución tecnológica problemas como estos deberían tener una solución sencilla.

Por ejemplo, podría pensarse en que dicho manifiesto sea enviado por medios electrónicos o digitales al conductor para que este lo exhiba por medio de un dispositivo electrónico que asegure su idoneidad a las autoridades en carretera, permitiendo así al conductor dirigirse directamente al lugar de recogida de las mercancías, reduciendo así los tiempos logísticos de operación y el desgaste del vehículo.

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Debe entonces darse un cambio en la orientación para facilitar estas operaciones, como por ejemplo si la empresa quiere recibir las solicitudes de recogida de paquetes a través de una aplicación móvil en la cual queden guardados todos los elementos propios de la prestación del servicio (precio, tiempo de entrega, origen, destino, valor asegurado, entre otros) o por ejemplo migrar hacia los códigos de barras o QR para eliminar por completo el papel (lo cual va de la mano con la iniciativa de protección al medio ambiente) y permitir la consulta de la guía a través de medios electrónicos y digitales. En este momento ello se torna imposible dado que no se estaría cumpliendo con la obligación anteriormente referida.

Dejando de lado el tema documental e ingresando en una faceta más operativa, esta revolución industrial desde el punto de vista del transporte y su logística implica obligatoriamente la modernización de los equipos de producción, y en especial, de los vehículos involucrados en la operación. La Revolución 4.0 requiere implementar tecnologías limpias, ahorrar en combustible, reducir los costos de mantenimiento e implementar sistemas que permita la comunicación entre el vehículo y el centro de control, así como sensores que indiquen el estado del vehículo en tiempo real, entre otros.

Empero, nuevamente, la normativa existente genera obstáculos para que las empresas puedan migrar hacia esa etapa de innovación en el sector.

La Revolución 4.0 requiere implementar tecnologías limpias, ahorrar en combustible, reducir los costos de mantenimiento e implementar sistemas que permita la comunicación entre el vehículo y el centro de control.

Actualmente la política de reposición vehicular conocida como “1 a 1” exige que si una persona natural o jurídica desea incorporar un vehículo al servicio público de carga, debe “chatarrizar” uno ya existente en el mercado. Aunque no se desconocen los beneficios de la medida para contribuir con la reducción y modernización del parque automotor, lo cierto es que las normas creadas para ejecutar dicha política contienen múltiples trámites que impiden que en la práctica dicha renovación se realice en un corto plazo.

Por otro lado, las mismas normas muchas veces incentivan a que las empresas opten por tener vehículos de carga antiguos. Nos referimos en este punto a la Resolución 2308 de 2014 que hizo una distinción y otorgó tratamiento diferente a los vehículos rígidos de configuración C2 registrados a partir del 1 de enero de 2013 y a los vehículos registrados antes del 1 de enero de 2013. A los primeros se les otorgó como límite máximo de peso bruto vehicular el establecido por el fabricante en la ficha técnica de homologación, mientras que a los segundos se les permitió un peso máximo de 17 toneladas2, que es mucho mayor a la que se consigna en la mayoría de las fichas técnicas de homologación. Al final el incentivo que se genera al empresario es el de adquirir vehículos cuyo modelo sea anterior al año 2013.

Para terminar, vale la pena resaltar que el auge de los nuevos jugadores del mercado, esto es, los verdaderos operadores logísticos, demanda también la adaptación de muchas de las reglas actuales a su realidad en el contexto de la Revolución 4.0. En este sentido, debe

2

Resolución 6427 de 2009.

(+ 571) 703 5633 contactenos@francoabogados.com.co Calle 75 No. 13 - 51 Of. 408 Bogotá - Colombia www.francoabogados.com.co

Derecho Comercial Internacional

reconocerse que la tecnología resulta cada vez más fundamental para este tipo de actores, máxime cuando en muchos casos proyectan sus labores en diferentes facetas de la cadena de producción – distribución de los bienes. Debe tenerse en cuenta además que muchos de los procesos en los que se puede involucrar un operador logístico en la actualidad, como por ejemplo, el llamado “picking” o preparación de pedidos (que muchas veces realizado como parte de una compleja operación logística en la que este es uno de los servicios involucrados) es una de las tantas tareas que cada vez con mayor frecuencia realizarán máquinas para hacerlas más eficientes y reducir al mínimo los errores.

Es por esto de la mayor importancia tener en cuenta este impacto que la llamada Revolución 4.0 tendrá en nuestro sector ya que la tarea de regular la actividad, así como los contratos que pueden ser realizados en dicho ámbito, deberá tener en cuenta los múltiples retos que implica esta nueva realidad de la industria logística, siempre en búsqueda de la consecución de la mayor eficiencia posible.

Evolución de exportaciones con países que tienen

acuerdos comerciales con Colombia (2006 – 2017) De los TLC que ha firmado Colombia en la última década, el acuerdo con la Unión Europea es el que registra mayor dinamismo, con un crecimiento promedio anual de las exportaciones no minero-energéticas del 6,3% entre 2013 y 2016 y de un 5,1% en el primer semestre de 2017.

Por: Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas Universidad del Rosario

Equipo técnico Director – Saúl Pineda Hoyos Economista – Jeimmy García Jiménez Analista de investigación – Camilo Torres Campos

En este período las exportaciones totales con destino a ese mercado crecieron un 5,7% anual promedio, en tanto que las exportaciones no minero-energéticas colombianas lo hicieron a un ritmo del 4,8% a ese mismo grupo de países (México, Chile y Perú). Entre enero y junio las ventas de Colombia a los países de la Alianza del Pacífico ascendieron a 1.512 millones de dólares, de las cuales 1.066 millones – más del 80% - corresponden a bienes no minero-energéticos, con una variación del 5,6% en relación con el mismo período de 2016.

El balance del TLC con Estados Unidos resulta menos alentador. Ese mercado presentó un bajo dinamismo en el desempeño exportador de bienes no minero-energéticos, con un crecimiento promedio anual de 2,95% en los primeros años de vigencia del tratado (2012 – 2016), aunque con un desempeño más auspicioso (crecimiento del 6,5%) en el primer semestre de 2017.

Los productos de alta participación y alto crecimiento que sobresalen en el mercado norteamericano, tanto en el período de vigencia del tratado como en el primer semestre de 2017 son el café sin tostar ni descafeinar; las flores frescas y capullos cortados para ramos o adornos; los claveles flores y capullos cortados para ramos o adornos frescos; y los filetes frescos o refrigerados de tilapia.

De igual manera, un comportamiento poco satisfactorio presenta el TLC con Canadá. Las ventas totales de Colombia a ese mercado decrecieron durante la vigencia del acuerdo en 8,8% promedio anual, mientras que las de productos no minero-energéticos tuvieron un crecimiento negativo promedio del 0,9%. Llama la atención el bajo desempeño de los TLC con el Triángulo Norte de Centroamérica (El Salvador, Guatemala y Honduras) y con los países de la Asociación Europea de Libre Cambio EFTA (Suiza, Islandia, Noruega y Liechtenstein).

En el caso del Triángulo Norte se observa una tendencia poco favorable del valor de las exportaciones industriales y agropecuarias a esos mercados, con una tasa de crecimiento de 0,5% promedio anual entre 2010 y 2016, mientras que el valor de las exportaciones totales decreció en 3% en el mismo periodo de tiempo. En lo que va corrido de 2017 las exportaciones no minero-energéticas de Colombia a este bloque comercial crecieron en 14,8%, frente al mismo periodo de 2016.

Por su parte las exportaciones totales con destino al Acuerdo Europeo de Libre Comercio (también conocida por sus siglas en inglés EFTA -European Free Trade Association-) decrecieron un 15,8% promedio anual entre 2011 y 2016, mientras que el valor de las exportaciones de bienes agrícolas e industriales de Colombia hacia estos mercados conserva una tendencia negativa.

No obstante, se presenta un remonte de las exportaciones colombianas a EFTA entre enero y junio de 2017, con un crecimiento de 30,8% respecto al mismo periodo un año atrás. En medio del panorama agridulce que presenta el desempeño exportador del país en los diferentes TLC, debe destacarse el importante repunte de los acuerdos evaluados durante en el primer semestre de 2017, especialmente en los productos agrícolas e industriales. Esta tendencia revela que, por primera vez en los últimos tres años, las exportaciones minero-energéticas están recibiendo el influjo de la mayor devaluación que ha experimentado la economía en el pasado reciente.

Comercio exterior

e destaca el comportamiento de productos agrícolas con gran potencial en ese mercado como aguacates, tamarindos frescos, aceite de palma y bananos. Sobresale también el comportamiento de los acuerdos comerciales que han convergido en la Alianza del Pacífico durante la última década.

25

Balance de una década de TLC

El balance del TLC con Estados Unidos resulta menos alentador. Ese mercado presentó un bajo dinamismo en el desempeño exportador de bienes no mineroenergéticos, con un crecimiento promedio anual de 2,95% en los primeros años de vigencia del tratado.

El Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas (CEPEC) de la Universidad del Rosario realiza un balance de los principales TLC firmados a lo largo de la última década de negociaciones internacionales. El énfasis se hará en la evaluación de los logros obtenidos en materia de diversificación exportadora, en el contexto de esos acuerdos comerciales, una tarea pendiente del país que acaba de ser puesta en evidencia con la notable caída de los precios del petróleo en los últimos tres años.

1. Las exportaciones colombianas y la evolución del Tipo de Cambio Real, 2006-2017 150

1800

26

México

Triángulo Norte de Centroamérica

Chile

EFTA y Canadá

Unión Europea

Estados Unidos

Alianza del Pacífico

Exportaciones no minero-energéticos

Evolución del Índice de Tasa de Cambio Real (ITCR) de Colombia con ponderación sobre productos no tradicionales (Base 2010=100) y exportaciones de productos no minero-energéticos, 2006 - 2017 (junio). Fuente: Banco de la República, calculo CEPEC – Universidad del Rosario.

2017-01

2017-04

2016-10

2016-07

2016-04

2015-10

2016-01

2015-07

2015-01

2015-04

2014-10

2014-07

2014-04

2013-10

2014-01

2013-07

2013-04

2012-10

2013-01

2012-07

2012-04

2011-10

2012-01

2011-07

2011-01

Índice de tasa de Cambio Real

2011-04

2011-10

2010-07

2010-01

2010-04

2009-10

2009-07

2009-04

2008-10

2009-01

600 2008-07

90 2008-04

800

2007-10

100

2008-01

1000

2007-07

110

2007-01

1200

2007-04

120

2006-10

1400

2006-07

130

2006-01

1600

2006-04

140

Millones de US$

www.zonalogistica.com • Edición 100-2018

Desde abril de 2006, cuando detonó la crisis más profunda que experimentó la Comunidad Andina en su historia, fue visible la decisión de Colombia de apostar por acuerdos bilaterales de comercio, con la negociación de un TLC con Estados Unidos como punto de partida de este nuevo énfasis en su inserción internacional.

Desde entonces, el país ha firmado 16 acuerdos de libre comercio que, en teoría, le permitirían acceso a 62 mercados.

No obstante, en el período más reciente, de fuerte devaluación (2015 – 2016), el comportamiento de la tasa de cambio no habría tenido una incidencia importante en la recuperación de las exportaciones agrícolas e industriales. La reacción de las exportaciones menores solo fue visible en el primer semestre de 2017, con un crecimiento de 5,7%, con respecto al mismo periodo del año anterior, impulsadas principalmente por el café, los plátanos y las flores, que participan en cerca del 40% de las ventas al exterior en este periodo.

Esta tendencia refleja, no solo la baja rentabilidad que los empresarios perciben en la actividad exportadora, sino también los problemas de competitividad que enfrentan las actividades productivas. Así se confirma en el sesgo anti- exportador de su dispersa estructura arancelaria; la proliferación de medidas no arancelarias, provenientes especialmente de los procedimientos de la DIAN y de la policía antinarcóticos; los estándares de infraestructura y logística que se encuentran rezagados en relación con sus socios de la Alianza del Pacífico; así como la carencia de una estrategia de diversificación exportadora de largo plazo, que reúna los esfuerzos de los sectores público y privado del país.

Comercio exterior

En el período 2006 – 2016, las exportaciones no minero – energéticas del país crecieron en 1,06% promedio anual, mientras que las exportaciones totales lo hicieron al 2,56% impulsadas por el petróleo hasta la fuerte caída de su cotización internacional. Durante buena parte de este período, la tasa de cambio mostró una tendencia a la revaluación que, eventualmente, habría contribuido al menor aprovechamiento de estos acuerdos.

27

Principales destinos de las exportaciones según Acuerdos Comerciales vigentes (2016). En dólares FOB y participación. Fuente: CEPEC – Universidad del Rosario.

2. Tratado de libre comercio con Estados Unidos (Firmado desde el 22 de noviembre de 2006 con entrada en vigor el 15 de mayo de 2012)

8.402

8.742

10.000

1.765

2.000

2.778

4.000

2.779

6.000

4.349

8.000

(6.000) (8.000) 2011

2012

2013 Total

2014 Total (Ene-May)

Balanza comercial con Estados Unidos 2011 – 2017 (enero – mayo). Fuente: DANE, calculo CEPEC – Universidad del Rosario.

La balanza comercial con Estados Unidos marcó un fuerte déficit en el 2015 como consecuencia de la destorcida de los precios de los productos básicos del sector minero-energético y especialmente del petróleo.

-907

-636

-1.270

-2.183

(4.000)

-4.929

(2.000)

-1.347

-

-3.209

28

Tras la entrada en vigor del tratado bilateral, se destaca el hecho de que la balanza comercial con ese país marcó un fuerte déficit a partir del 2014 y éste se profundizó en el 2015 como consecuencia de la destorcida de los precios de los productos básicos del sector minero-energético y especialmente del petróleo. La tendencia

Millones de dólares FOB

www.zonalogistica.com • Edición 100-2018

Históricamente, el principal destino de las exportaciones colombianas ha sido el mercado de los Estados Unidos. En 2006, el 39,5% de las exportaciones de Colombia tuvieron como destino este mercado, cinco años después de la entrada en vigor del TLC, Estados Unidos representa el 31,9% de las exportaciones colombianas, de las cuales el 38,3% corresponden a productos no minero-energéticos.

negativa de la balanza comercial se acentúa cuando solo se consideran los productos de los sectores no minero – energéticos. La evolución reciente de la tasa de cambio no ha tenido el impacto previsible en la recuperación de las exportaciones agrícolas e industriales, aunque sí ha contribuido a moderar el flujo de importaciones y a la sustitución, en algunos sectores, por producción nacional. Esta tendencia se ha modificado en el primer semestre de 2017.

2015

2016

2017

500 (500)

-2.409

-4.590

(4.500)

-3.299

-3.121

-3.298

-2.351

(3.500)

-1.918

(2.500) -2.727

Millones de dólares FOB

(1.500)

(5.500)

2012

2013

No minero-energéticos

2014

-6.785 2015

2016

2017

No minero-energéticos (Ene-May)

Balanza comercial con Estados Unidos, sin minero energéticos, 2011 – 2017 (enero – mayo). Fuente: DANE, calculo CEPEC – Universidad del Rosario.

De acuerdo con las cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), las exportaciones totales a Estados Unidos presentan una fuerte caída en la vigencia del tratado. En efecto, las exportaciones totales han experimentado un descenso desde los 21.982 millones de dólares en 2012, hasta 10.023 millones en 2016.

Para junio de 2017 las exportaciones totales a ese mercado alcanzan los 5.237 millones de dólares, con una ligera recuperación en relación al mismo período del año 2016 (crecimiento de 5,03%). La caída de las exportaciones de productos minero-energéticos, que se mueven más al ritmo de los precios internacionales de los combustibles que al ritmo de avance del TLC, ha marcado la tendencia de la balanza comercial con Estados Unidos.

Por otra parte, este mercado presenta un bajo dinamismo en el desempeño exportador de bienes no minero-energéticos, con un crecimiento promedio anual de 2,95% en los primeros años de vigencia del tratado (2012 – 2016), aunque con un desempeño más auspicioso (crecimiento del 6,5%) en el primer semestre de 2017.

Durante la vigencia del TLC, la caída en las exportaciones minero– energéticas no alcanzó a ser compensada, por la evolución de las exportaciones agrícolas e industriales. Por esa razón, la mayor participación de las exportaciones no minero-energéticas con destino a Estados Unidos solo refleja el efecto precio de las exportaciones del petróleo.

En efecto, las exportaciones no minero –energéticas, que representaban un 33% en 2006 en el mercado de los Estados Unidos, pasaron a una participación del 16% en 2012 y a una del 40% en el periodo enero – junio de 2017, en ese mismo mercado. Resalta el hecho de que, a pesar de la favorable coyuntura cambiaría con la que han contado las exportaciones, ni la industria, ni el sector agrícola han podido aprovechar esta situación. Esta evolución refleja los problemas de productividad que enfrentan las empresas colombianas y las dificultades estructurales de la plataforma competitiva nacional, que lleva al estancamiento recurrente del país en los indicadores internacionales comparados.

Comercio exterior

2011

-7.138

(8.500)

-7.378

-6.401

(7.500)

-6.802

(6.500)

29

5.237

4.986

5.310

9.853

10.023

14.200

18.459 10.140

11.816

10.434

12.879

16.918 8.138

7.132

2007

21.982

21.720 2006

5.439

4.519

10.000

7.231

10.373

9.638

15.000

14.053

20.000

4.810

Millones de dólares FOB

25.000

5.000

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Exportaciones (Enero-Junio)

2006

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

1.481 600 3.152

2.630 1.201

2.619 1.177

2.705 1.086

2.408 1.008

2.391 1.015

2.630 999

2.290 1.022

6.051 2008

6.187

10.404

13.602

7.223 2007

2.036 896

2.000

1.974 1.337

7.000

6.479

12.000

9.942

10.737

17.000

15.034

18.080

22.000

18.566

Exportaciones colombianas hacia Estados Unidos, 2006 – 2017 (junio). Fuente: DANE, calculo CEPEC – Universidad del Rosario.

1.868 1.280

30

2008

Exportaciones

1.734 1.421

www.zonalogistica.com • Edición 100-2018

-

2017

(3.000) Agropecuarios

Industrias

Minero-energéticos

Exportaciones colombianas hacia Estados Unidos, por sectores, 2006 – 2017 (junio). Fuente: DANE, calculo CEPEC – Universidad del Rosario.

En medio de este panorama, ciertamente desafiante para la diversificación de la canasta exportadora colombiana con destino a Estados Unidos, conviene destacar los esfuerzos que adelantan algunos sectores productivos de país.

Se destacan entre ellos productos de alta participación y alto crecimiento, tanto en el período de vigencia del tratado como en el primer semestre de 2017, como el café sin tostar ni descafeinar; las flores frescas y capullos, cortados, para ramos o adornos; los claveles "flores y capullos", cortados para ramos o adornos, frescos; y de los filetes frescos o refrigerados de tilapia "Oreochromis spp.". No

obstante, llama la atención la existencia de un grupo de alta participación y de bajo crecimiento en el primer semestre de 2017, como las puertas, ventanas y sus marcos, contramarcos y umbrales, con una caída cercana al 24% con respecto al mismo periodo en 2016; y los crisantemos "flores y capullos", cortados para ramos o adornos, frescos.

Ropa de tocador o cocina, de tejido con budes, del tipo toalla, de algodón (exc.bayetas, franelas y artículos simil. de limpieza para...

17,1%

-37,1%

26,0%

-8,5%

Placas u hojas de vidrio colado o laminado, coloreadas en lla masa, opacificadas, chapadas o con capa absorbente, reflectante o...

-6,8% -8,7%

Extractos, esencias y concentrados de café 0,1% 7,4%

-0,6%

Claveles “flores y capullos”, cortados para ramos o adornos, frescos

1,7%

Crisantemos “flores y capullos”, cortsdos para ramos o adornos, frescos 52,3%

-23,7% -7,4%

Plátanos frescos o secos (plátanos excl.)

-2,8% -1,9%

Rosas “flores y capullos”, cortadas para ramos o adornos, frescas 3,5% 6,1%

Flores frescas y capullos, cortados, de una, para ramos o adornos (exepto rosas, claveles, orquideas, crisantemos y lirios)

15,6% 22,4%

Café sin tostar ni descafeinar

-50% -40% -30% -20% -10% -0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Crecimiento 2012-2016

Crecimiento 2016-2017 Junio

Variación de productos no minero-energéticos con alta participación, Estados Unidos 2012 - 2017 (junio). Fuente: DANE, calculo CEPEC – Universidad del Rosario.

Entre los productos de mediana participación en el mercado de los Estados Unidos, se destacan por su crecimiento las frutas y demás partes comestibles de plantas, preparados o conservados, incluso con adición de azúcar u otro edulcorante o alcohol; las partes de aviones o de helicópteros; los acumuladores de plomo, de los tipos utilizados para arranque de motores de émbolo "pistón"; y las plantas, partes de plantas, semillas y frutos de las especies utilizadas principalmente

en perfumería, medicina o para usos insecticidas, parasiticidas o similares, frescos o secos. Se resalta la existencia de un grupo de mediana participación y de bajo crecimiento en el primer semestre de 2017, como medicamentos, que contengan hormonas corticosteroides, sus derivados y análogos estructurales, pero sin antibióticos.

Comercio exterior

-27,1%

Puertas, ventanas y sus marcos, contramarcos y umbrales (exc. guarniciones)

31

164,9%

-65,5%

Polipropileno, en formas primarias

-3,2% -20,4%

Artículos de confitería sin cacao, incl. el chocolate blanco (exc. chicle) Plantas, partes de plantas, semillas y frutos de las especies utilizadas principalmente en perfumería, medicina o para usos insecticidas,...

17,7%% 34,5%

-39,6%

Acumuladores de plomo, de los tipos utilizados para arranque de motores de émbolo “pistón” (exc. inservibles)

99,4%

19,62% -2,3%

Las demás manufacturas de cuero natural o cuero regenerado 206,3%

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20,2%

32

-4,3%

Placas, láminas, hojas y tiras, de polímeros celulares de cloruro de vinilo, sin trabajar o trabajadas solo en la superficie o solo cortadas...

10,4% 94,4%

-46,3%

Medicamentos, que contengan hormonas corticosteroides, sus derivados y análogos estructurales pero sin antibióticos, dosificados...

-1,8% -15,8%

Plátanos frescos o secos 17,4% 8,3%

-100%

-50%

Partes de aviones o de helicópteros, n.c.o.p. (exc. los planeadores “parapentes”)

0%

Frutas y demás partes comestibles de plantas, preparados o conservados, incluso con adición de azúcar u otro edulcorante o...

50%

100%

150%

200%

250% Crecimiento 2016-2017 Junio

Crecimiento 2012-2016

Variación de productos no minero-energéticos con mediana participación, Estados Unidos 2012 - 2017 (junio). Fuente: DANE, calculo CEPEC – Universidad del Rosario.

Finalmente, cabe destacar el comportamiento de un grupo de productos de baja participación, pero de alto crecimiento, como ocurre en el caso de los tapones, tapas, cápsulas y demás dispositivos de cierre, de plástico; y de las barras y perfiles macizos, de aleaciones de aluminio.

21,1% 7,5%

Barras y perfiles macizos, de aleaciones de aluminio, n.c.o.p.

214,3% Tapones, tapas, cápsulas y demás dispositivos de cierre, de plástico

11,2% -11,8%

Poli”cloruro de vinilo”, en formas primarias, sin mezclar con otras sustancias

9,3%

-6,8%

Preparaciones y conservas de atún, de listado y de bonito “Sarda spp.”, enteros o en trozos (exc. picados)

35,5%

-11,4%

-93,3%

Copolímeros de propileno, en formas primarias 153,2%

-21,5%

1,5%

-30,9%

Azúcar de caña o remolachas y sacarosa químicamente pura, sólidos (exc. los con adición de aromatizante o colorante, asi como el azúcar...

-5,8%

71,9%

-50%

Pantalones largos, pantalones con peto, pantalones cortos “calzones” y “shorts”, de algodón, para mujeres o niñas (exc. de punto asi...

10,9%

-43,9% 0%

T-shirts y camisetas, de punto, de material textil (exc. de algodón) Bombonas “damajuanas”, botellas, frascos, bocales, tarros, envases tubulares y demás recipientes para el transporte o envasado...

15,5%

-18,0%

-150% -100%

Lo invitamos a continuar leyendo la segunda parte de este informe en nuestra próxima edición, publicación en la que abordaremos el Acuerdo comercial con la Unión Europea y el Tratado de libre comercio con la Alianza del Pacifico.

100%

150%

200%

250%

Crecimiento 2012-2016

Crecimiento 2016-2017 Junio

Variación de productos no minero-energéticos con baja participación, Estados Unidos 2012 - 2017 (junio). Fuente: DANE, calculo CEPEC – Universidad del Rosario.

Las emisiones globales de gases de efecto invernadero (GEI) en el sector transporte El transporte es el sector en el que más rápido crecen las emisiones de gases de efecto invernadero. Dado el rápido y continuo crecimiento a lo largo de los últimos años, se prevé que en muy poco tiempo será el sector que más contribuya al cambio climático…

Por: Carlos Naranjo Director de sostenibilidad en Gaia Servicios Ambientales Cnaranjo@gaiasa.com

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os vehículos para transporte de pasajeros o carga usan generalmente motores de combustión que utilizan hidrocarburos como diésel y gasolina, en donde la reacción de combustión encargada de producir energía, libera gases de combustión como el dióxido de carbono CO2 y agua H2O, entre otros contaminantes a la atmósfera como metano CH4, óxido nitroso N2O, monóxido de carbono CO, material particulado MP, material particulado con tamaño de partícula menor de 2,5 micrómetros, compuestos orgánicos volátiles y otros casi 200 contaminantes peligrosos.

Combustión completa C

34

+ O2

12 + 32

CO2 44

Otros gases asociados a la combustión CH4, N2O CO, PM, PM 2.5, VOC Ilustración 1. Gases asociados a la combustión en vehículos. Fuente: Elaboración propia

El 97% de los científicos que publican sobre cambio climático concuerdan en que: “Es extremadamente probable que las tendencias del calentamiento climático observadas durante el último siglo se deban a las actividades humanas”.

El transporte terrestre aporta el 14,3% de las emisiones nacionales de GEI, valor que es más bajo que el asociado a la fermentación entérica causado por la ganadería que alcanza el 18% de las emisiones nacionales.

El GEI y el sector transporte El efecto invernadero es el proceso por el cual la radiación de la atmósfera calienta la superficie del planeta a una temperatura superior a la que tendría sin su atmósfera. Sin gases de efecto invernadero GEI, la temperatura media de la tierra estaría cerca de -18 °C aproximadamente. Sin embargo, debido a la intensa quema de combustibles, los gases de efecto invernadero en la atmósfera han alcanzado concentraciones por encima de los 400 ppm, que es el punto más alto en los últimos 650.000 años; esta cifra equivale a un incremento de la temperatura terrestre global mayor a 1°C, lo que trae consecuencias como sequias o cambios en los regímenes de lluvias, inundaciones, deslizamientos, avenidas torrenciales, entre otros.

carbon dioxide level (parts per million)

500 480 460 440 420 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200 180 160

current level

For centuries, atmospheric carbon dioxide had never bee above this line

400.000

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

1950 level

50.000

0

Ilustración 2. Aumento de la concentración de CO2 en la atmósfera. (NASA, 2017).

Temperature Anomaly (ºC)

Logística verde

0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 -0.2

-0.6 1880

35

NASA Goddard Institute for Space Studies Hadley center/Climatic Research Unit NOAA National Center for Environmental Information Japanese Meteorological Agency

-0.4

1900

1920

1940

1960

1980

2000

2020

Ilustración 3. Aumento de la temperatura terrestre global. (Cook, 2016).

Las emisiones de GEI antropogénicas es de aproximadamente 50 mil millones de toneladas por año, 50 GtCO2e, de las cuales el transporte es responsable por un 14% aproximadamente (EPA, 2017). De estas emisiones de GEI correspondientes del sector transporte un 60% están asociadas a transporte de pasajeros y un casi un 40% a transporte de carga. Dentro del transporte de carga el transporte terrestre de carga aporta un 57%, el transporte marítimo un 17%, el transporte aéreo un 9%, el transporte férreo un 6%.

Other energy 10%

Electricity and Heat Production 25%

Industry 21%

Transportation 14%

Agriculture, Forestry and other land use 24%

Buildings 6%

Ilustración 4. Emisiones globales de GEI por sector económico. Fuente: EPA, https://www.epa.gov/ghgemissions/global-greenhouse-gas-emissions-data

Construcción 11% Ferreo 6%

Transporte de carga 40%

Aéreo 9%

Transporte de pasajeros 60%

Terrestre 57%

Maritimo 17%

Ilustración 5. Emisiones Globales de GEI asociadas al transporte. Fuente: World Economic Forum. Environmental Defense Found, http://business.edf.org/blog/tag/truck-efficiency/

Emisiones colombianas de GEI y transporte El último inventario nacional de emisiones de GEI realizado por IDEAM y presentado en la Convención Marco de las Naciones Unidas por el Cambio Climático, reporta un total de 185,6 millones de toneladas de dióxido de carbono equivalente liberadas a la atmósfera ton CO2e (IDEAM, 2016). Esto corresponde a menos del 0,5% de las emisiones de GEI globales, mientras las emisiones de China y Estados Unidos suman aproximadamente el 40%.

De los resultados del inventario nacional de emisiones de GEI se tiene que el sector que más aporta es el de “Energía” con un 44%, seguido de “Agricultura, Silvicultura y otros usos del suelo” con un 43%, “Gestión de Residuos” con un 8% y “Procesos Industriales y uso de productos” con solo un 5%. (IDEAM, 2016).

Resultados generales Inventario GEI Año 2012

Residuos Energía

8%

80,0

Agricultura, silvicultura y otros usos de la tierra

70,0

50,0

44% 43%

40,0 30,0 20,0 5% 10,0 Procesos industriales y uso de productos

Residuos

60,0 Agricultura, selvicultura y otros usos de la tierra

Procesos industriales y uso de productos

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Emisiones de GEI por transporte de carga

Energía

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Emisiones Globales de GEI por el sector transporte

80,0

Total emisiones GEI por sector en el 2012 MtCO2eq

Dentro del sector energético se incluyen las actividades de transporte con un 38,3% del sector energía, donde “transporte terrestre” que aporta un 32,6% seguido por “aviación, navegación nacional, ferrocarriles” con un 5,7%. Esto quiere decir que el transporte terrestre aporta el 14,3% de las emisiones nacionales de GEI, valor que es más bajo que el asociado a la fermentación entérica causado por la ganadería que alcanza el 18% de las emisiones nacionales.

(IDEAM, 2016).

La Estrategia Colombiana de Desarrollo Bajo en Carbono (ECDBC) y la Estrategia Nacional REDD+, con un enfoque que busca en desligar el aumento de las emisiones de GEI del crecimiento económico del país, a través de la implementación de medidas sectoriales de mitigación que buscan reducir las emisiones, maximizando la carbonoeficiencia de la actividad económica del país, y contribuyendo al desarrollo social y económico nacional.

En otras actividades del sector “Energía”, las “Industrias de la energía” aportan un 23,1%, la “Industria manufacturera y de la construcción” un 12% para con estos tener el Pareto del sector energético con un 73,6% de las emisiones. (IDEAM, 2016).

Compromiso de reducción de emisiones de Colombia ante las Naciones Unidas En diciembre de 2015 se realizó la vigésima primera reunión de la Conferencia de las Partes (COP 21) de la Convención Marco de Naciones Unidas sobre Cambio Climático (CMNUCC). En el marco de este encuentro, llegó a un acuerdo internacional sobre cambio climático con miras a evitar un aumento de la temperatura global promedio por encima de los 2°C.

El compromiso de Colombia fue ratificado en junio de 2017 y establece reducir sus emisiones en un 20% con respecto a un escenario “Bussiness as usual” o de “negocio actual” antes de 2030. (Minambiente).

Para alcanzar este objetivo, todos y cada uno de los países parte de la CMNUCC manifestaron cuáles serían sus aportes en términos del nivel de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero

¿Cuál es la contribución?

Reducción del 20% respecto al escenario BAU

Meta de reducción de emisiones

La República de Colombia se compromete a reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero en un 20% con respecto a las emisiones proyectadas para el año 2030.

350 Emisiones (M ton CO2-eq)

Meta unilateral e incondicionada

325 300

Escenario BAU

275 250 Escenario de mitigación

225 200 2010

2015

Ilustración 7. Contribución prevista y determinada a nivel nacional, INDC, Colombia. (Minambiente, 2017).

2020

2025

2030

Logística verde

(GEI) en el período posterior al año 2020; estos aportes, conocidos como las Contribuciones Determinadas y Previstas a Nivel Nacional (INDC por sus siglas en inglés), fueron definidos de manera autónoma por cada país.

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Emisiones de GEI en el Área Metropolitana del Valle de Aburrá y otros contaminantes

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Según el Inventario de Emisiones Atmosféricas del Valle de Aburrá realizado por la Universidad Pontificia Bolivariana para el año 2013, el total de emisiones por sector transporte es de aproximadamente 2,9 millones de tonCO2e, que equivalen al menos del 2% del total nacional. De este, los camiones representan el 25% de las emisiones de GEI del parque automotor, mientras los autos el 37%.

38

Categoría Autos

CO2 956,606

CH4 5,070

N20 35

Taxis Buses Camiones Metroplús Motos 2T Motos 4T

297,650 422,270 663,006 2,174 16,609 248,019

106 284 3,797 4 322 594

8 8 13 0 0 0

Total

2,606,333

10,176

63

Tabla 1. Emisiones de GEI por categoría vehicular para el AMVA (ton) año 2013. Fuente AMVA, UPB. Inventario de Emisiones Atmosféricas del Valle de Aburrá, año base 2013, pág 20, 54.

Al revisar los datos de existencias y ventas de vehículos registrados en el Valle de Aburrá para el año 2013 se tenía un total de 1.055.540 automotores. Los camiones representaron el 3,5% de los vehículos en el parque automotor, mientras los autos el 42%.

Categoría vehicular

Existencias

Ventas

Total

Automóviles

410,544

31,205

441, 749

Taxis Buses Camiones

37,044 17,370 32,880

4,148 845 3,680

41,192 18,215 36,560

Metroplús Motos 2T Motos 4T

68,809 380,926 20

0 68,020 49

Total

947,593

107,947

En términos de emisiones de GEI para el AMVA del parque automotor, los camiones representan el 25%, mientras los autos solo el 37%; valores que están relacionados directamente con la demanda energética donde los camiones representan el 25% y los autos el 37%.

517,755 69 1,055,540

Con respecto a otros contaminantes que afectan la salud y que son interés para los organismos de salud pública como el material particulado de tamaño menor de 2,5 micrometros o PM2.5, los camiones aportan el 36% del total, las volquetas un 22%, mientras las fuentes fijas un 21%, situación que pone al AMVA en este momento en contingencias ambientales y obligue a tener un pico y placa ambiental mucho más exigente.

Actividades cotidianas Calidad del aire en el Valle de Aburrá

Como el transporte en automóviles y motocicletas - fuentes móviles y la producción industrial - fuentes fijas -, emiten a la atmósfera contaminantes que son nocivos para la salud.

¿Quién emite los contaminantes del aire?

36% Camiones

Aportes de las fuentes contaminates al

22% Volquetas

19% Motos 4T 10% Buses

PM2.5

primario

Fuentes móviles 79%

• Maquila de empaque de productos de línea y promociones.

• Código de Barras • Empaque Sachet • Flowpack pequeño y gran formato • Engomado Hotmelt • Acondicionamiento secundario de procesos logísticos de productos importados y nacionales • Rotulación Inkjet • Cumplimos BPM y BPMC • Tampografía

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6% Autos

4% Motos 2T

2% Taxis

1% Tractocamiones

0% Metroplús

Fuentes fijas 21%

De la Respuesta Eficiente al Consumidor a la Logística 4.0, dos décadas de mejoramiento en el sector Como esta edición nos resulta bastante especial, quisimos reunir a tres expertos logísticos que escribieron en nuestra primera edición, para que nos compartieran sus opiniones sobre los cambios más relevantes que han visto en logística en los últimos 20 años. Esto fue lo que nos contaron…

¡18 años de constante evolución!

Sobek Logística es una compañía especializada en logística de almacenamiento, orientada a lograr ventajas competitivas para sus clientes. Generan combinaciones de soluciones efectivas que mejoran la productividad mediante la integración de

Por: Mauricio Rojas Chief executive officer, sobeklogistica.com m.rojas@sobeklogistica.com

Especial edición 100

sistemas y procesos logísticos.

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n esta ocasión, quisiera responder a la pregunta específica de cómo veo la evolución de la logística de distribución en los últimos 18 años, algo que me resulta emotivo, ya que por coincidencia llevo el mismo tiempo haciendo de esta, más que mí profesión, mi pasión. Como si se tratase de una persona la he visto crecer, desarrollar una personalidad, involucrarse con el internet y hasta cambiar de número porque, pues ¡Ya hablamos de logística 4.0!

En una era de interconectividad, el consumidor está mejor informado y tiene menos tiempo, por lo tanto, continuará evolucionando hacia formas de compras más exigentes. No se trata más de la disponibilidad del producto que quiero, sino de quién ofrezca la mejor experiencia de compra: lo que quiero, cuándo lo quiero, dónde lo quiero, cómo lo quiero, de forma segura, informada, flexible, con valor agregado, respetando mis principios (conciencia ambiental, por ejemplo), etc.

Lo anterior supone un centro de distribución (CEDI) sujeto a una logística de flujos tendidos ocasionada por un número creciente de órdenes pequeñas, producto de la gran variedad de canales de ventas. La logística entonces se concentra en conseguir la flexibilidad requerida para cumplir con los pedidos 24/7/365.

Este nuevo nivel de servicio en la distribución se logra mediante la guerra hombre vs máquina. El impacto principal en la reducción del personal se ve en los roles más longevos con conocimiento empírico conseguidos a través de los años de experiencia. Por esta razón es fundamental la adopción de buenas prácticas que reduzcan la curva de aprendizaje de los trabajadores y garanticen la transferencia de conocimiento. Las incorporaciones de nuevas formas de tecnologías acompañadas de procesos de negocios optimizados se encargarán del grueso de la operación liberando el recurso humano para las tareas que continúen siendo manuales: transformación, maquila y “kitting”.

Abriendo el compás a la tecnología, en la actualidad se hace mucho énfasis en poner los UAV (Unmanned Aircraft Vehicle), también conocidos como drones, al servicio de la logística. Las grandes empresas de e-Commerce y paquetería internacional son pioneras en esta iniciativa. Ya son populares las imágenes de drones entregando paquetes o levantando inventario dentro de las bodegas.

Sin embargo, a mi parecer, pasarán unos cuantos años más antes de que veamos un proyecto piloto en nuestro mercado. La falta de definición de rutas de vuelo y sistemas de control de tráfico, las inconstantes condiciones meteorológicas, la seguridad en el intercambio, el alto costo de inversión y la prematura legislación son algunos aspectos fundamentales por resolver antes de que esta iniciativa despegue.

En un futuro más inmediato, y con el robustecimiento del e-Commerce, Latinoamérica se verá obligada a recurrir cada vez más a la automatización. El rango de tecnologías es tan variado como los servicios ofrecidos por las compañías y abarca todos los procesos logísticos del supply chain. Haciendo énfasis especial en lo que ocurre dentro de las cuatro paredes del CEDI, la decisión de dónde invertir principalmente irá definida por un análisis profundo de los requerimientos actuales de productividad por zona con sus respectivas proyecciones de crecimiento y la estrategia de expansión de la compañía en el tiempo. No se trata de invertir por invertir en una máquina per se, sino de hacerlo de manera responsable aliviando los cuellos de botella, eliminando toda fuente posible de error e integrando todos los elementos de la solución logística en un mismo modelo de trabajo coherente que le permita conocer con exactitud los límites de su operación como si su bodega se tratase de una máquina.

Por mencionar un ejemplo, ¿de qué le serviría a Amazon su ejército de robots para la preparación y desplazamiento de pedidos si el personal de la zona de despacho no es capaz de cargar los camiones con la misma cadencia? De igual manera, en Latinoamérica los negocios deben encontrar ese equilibrio a través de la integración.

Podría citar miles de ejemplos de diferentes tecnologías para picking, sistemas de almacenamiento, equipos de manipulación, sistemas de clasificación y secuenciado de pedidos, máquinas especiales, robots y demás, pero eso lo podrían encontrar en cualquier catálogo de un proveedor. Lo que quiero más bien, es sembrar en el lector el mensaje de buscar la excelencia operacional a través de un modelo que haga sentido para su negocio.

Es precisamente por eso que he dedicado mi carrera a romper paradigmas en la logística latinoamericana mediante el diseño e implementación de soluciones logísticas que tengan sentido para nuestro mercado. Todo el mundo adquiere sistemas, equipos, tecnologías, aplicaciones, pero es el “uso / integración” que se les da, lo que hace la diferencia.

Finalmente considero que la logística 4.0 se ve confrontada por consideraciones medioambientales. A nivel internacional existen grandes iniciativas por desarrollar la actividad comercial de manera sostenible y existen muchas oportunidades especialmente en los CEDI para implementar formas de energía renovable que le permitan reducir los costos operativos, prevenir las emisiones nocivas e inclusive de manejar los desechos de manera responsable.

Especial edición 100

Independientemente de la industria, las empresas latinas deben evolucionar de WMS de desarrollo “in-house” a WMS “best of breeds” con capacidad de manejar la automatización de manera eficiente y hacer interfaces hacia otros sistemas IT con total transparencia, ya que, sin intercambio de información, pues ¡No hay negocio!

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“Un gran cambio e impacto en la reingeniería logística” High Logistics es compañía que impulsa, administra, formula y ofrece proyectos relacionados con la consultoría, capacitación y entrenamiento en logística integral, en la comunidad empresarial y universitaria, en el ámbito nacional e internacional, buscando entregar bienestar a los empleados y rentabilidad a los accionistas.

Por: Ingeniero Luis Aníbal Mora CEO, director general de High Logístics Group

En ese momento las empresas fueron conscientes que el tema de logística estaba relegado en sus niveles jerárquicos y podía convertirse en un factor crítico de éxito para el proceso de competencia interna, extranjera y a la exportación de productos.

Entre la década de 1990 y el 2000, instituciones de la época como el I.A.C (Instituto Colombiano de Automatización, ahora GS1) fue líder y pionero en la difusión de la logística en Colombia y ente regulador de las nuevas tecnologías de punta, como el código de barras, EDI y codificación de inventarios. Cabe destacar que grandes empresas colombianas como: Alpina, Éxito, Noel, Nestlé, Carvajal, Familia y el sector de hipermercados, fueron las primeras en desarrollar proyectos de logística de interés e impulsaron fuertemente la aplicación de la gestión logística en su cadena de abastecimientos.

Esa misma década representó un gran cambio e impacto en la reingeniería logística de las empresas de bienes y servicios, destacándose el nacimiento de la revista Zonalogística, creada para difundir, actualizar y formar al recurso humano de las áreas logísticas, además de ser apoyada por un importante grupo de profesiones logísticos que han contribuido al posicionamiento del tema en Colombia y en la región andina.

Adicional a esto, se gestó la creación de la gerencia y la dirección logística, la cual antes recibía el nombre de “operaciones” e integraba no solo las áreas de almacenamiento, transporte e inventarios, sino que tenía injerencia directa y relación en la planeación de las compras, abastecimiento, producción, demanda, gestión del servicio al cliente y configuraba un área gerencial al mismo nivel jerárquico de otras que eran afines y podían aportar en las decisiones estratégicas de las empresas que estaban implementando con éxito los cambios

mediante un fuerte control de los flujos de inventarios y los costos e información.

Así contribuyeron a optimizar los costos operacionales y lograron un aumento de la rentabilidad con un alto nivel de servicio a los clientes finales.

A nivel funcional, en el área logística hubo cambios en los perfiles de las personas involucradas en las áreas críticas, como el manejo de los centros de distribución, creándose los cargos modernos y con competencias como ser director del CEDI, facilitador (antes supervisor), auxiliar de logística, (antes operario), mientras que el área de transportes se enfoca más a la planeación de la distribución, de planeación, diseño de rutas y a aumentar la eficiencia de los equipos de transporte. Por su parte, el tema de compras se convirtió en una especie de área de abastecimientos, desde donde se planea el abastecimiento y el trabajo coordinado con los proveedores, además de mejorar la comunicación con el área comercial para el cumplimiento efectivo de las ventas y pronósticos en las empresas.

Desde el 2012 en adelante, se ha venido visualizando la figura del e-commerce o comercio electrónico, una figura que readaptó y rediseñó la operación logística en actividades de alto picking y equipos de transporte más pequeños, con el fin de diversificar y aumentar las ventas al detal (e-delivery). Asimismo, la realización de pilotos de implementación de tecnologías de punta e innovadoras como el uso del RFID, GPS y CRM para mejorar la trazabilidad de las operaciones logísticas.

Finalmente, las empresas están explorando las nuevas tendencias de

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a logística en Colombia, puede decirse que inició a principios de los años 90 durante el gobierno del presidente Gaviria, quien activó la apertura económica en el país, comenzando con el proceso de internacionalización de la economía y comercio en general, generando proyectos de construcción de la infraestructura logística interna y adaptándose a las exigencias del mercado.

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46 la industria y la logística 4.0, como la nueva era de la logística, la cual consiste en la adopción y revisión de aplicaciones del internet de las cosas (IOT), big data, robotización de las actividades de almacenamiento y distribución de uso de equipos de transporte no tripulados (AVG & drones), digitalización de la información y aplicación de sistemas de software y TICS en las operaciones logísticas de valor, empezando una nueva era logística de la década para la evolución dinámica de la cadena de abastecimientos en Colombia y en Latinoamérica.

Las amenazas de la “Logística 4.0” dentro de las cadenas de abastecimiento La aplicación y el desarrollo de la nueva era de la cadena de abastecimientos, llamada “Logística 4.0”, tiene un gran futuro y beneficios en la gestión logística a mediano plazo en las organizaciones modernas que adopten estas nuevas herramientas innovadoras y de alta tecnología. Sin embargo, analizaremos el impacto y la revisión de las variables, como el caso del talento humano requerido, como una reflexión de amenazas a su implementación y sostenibilidad en las cadenas de abastecimiento del futuro.

Para describir la estructura y transformación digital de la llamada “Industria 4.0” o Cuarta revolución industrial, la cual consiste en la aplicación a escala industrial de sistemas automatizados con especial incidencia en los procesos productivos y la interconexión entre unidades productivas, consiguiendo crear redes de producción digitales que permiten acelerar y utilizar los recursos de manera más eficiente. Son cuatro palancas relevantes: automatización, acceso digital al cliente, conectividad e información digital, las que permiten ilustrar el grado de transformación del que ya estamos siendo testigos y que lógicamente tiene unas implicaciones a revisar en las empresas y verificar su riesgo e impacto en las cadenas de abastecimiento.

Aproximadamente un 75% de los oficios y las profesiones futuras aún no existen, pero es bastante claro que estas estarán relacionadas con los sistemas informáticos, la gestión de datos y la seguridad informática, además de los sistemas robóticos, entre otros. Los perfiles laborales tendrán como referencia profesional a quienes cuenten con títulos en informática, electrónica y telecomunicaciones.

También habrá necesidad de ingenieros industriales, matemáticos, diseñadores gráficos y perfiles para los negocios. La cuarta revolución industrial solo será para las personas altamente cualificadas y con gran capacidad de adaptación, flexibilidad, aprendizaje continuo y con perfiles más maultidisciplinarios.

Los empleos del futuro requieren de una formación que ahora no se da, mientras que los jóvenes necesitarán una sólida base teórica, una buena formación práctica y estar en contacto con el mundo del hardware y del software. En la industria de los servicios deben ser capaces de influir en los planes de estudio universitarios y de formación profesional para indicar los intereses formativos. Será una guía para las empresas que adopten estas innovaciones tecnológicas en sus proyectos logísticos a futuro.

Finalmente, si estas variables a tener en cuenta y que son consideradas una amenaza, no son aplicadas a los proyectos de implementación de la “Logística 4.0”, en especial en el sistema educativo de los profesionales logísticos que administrarán estos nuevos procesos al interior de las cadenas de abastecimiento, estaremos frente a la amenaza de una fractura social de efectos imprevisibles, con el riesgo de una brecha entre los escolarizados y los formados en capacitación para participar en un mundo global, cambiante y altamente competitivo.

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Para enfrentar esta nueva era consideramos que las empresas y los profesionales en logística deben replantear previamente si su proceso logístico requiere de las tecnologías y herramienta que ofrece la “Logística 4.0”. Validar si se cuenta con un recurso humano preparado y calificado para estos proyectos y si están preparados para el reto de incursionar en las nuevas aplicaciones, su costo de implantación y necesidades reales del mercado en donde compiten, antes de iniciar y emprender una aventura de alta inversión, si no se revisan adecuadamente las implicaciones de su adopción a nivel empresarial.

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“La evolución logística sigue el mismo patrón de la evolución del hombre”

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Logística de Clase Mundial es una empresa de consultoría en logística integral que tiene como misión la productividad.

Entendiendo la realidad de la empresa colombiana y la necesidad de ser más productivos, esta empresa es especialista en intervenir aquellos procesos claves que constituyen los bolsillos ocultos de la organización. Conozca más de LCM en: www.lcmcolombia.com.

Por: Rafael Marín Gerente de LCM - Logística de Clase Mundial Rafamarin@lcmcolombia.com

Los mayores avances se han dado en la tecnología aplicada a la logística y esto ha impulsado procesos internos a tener un mejor desempeño. Específicamente podemos resaltar avances en sistemas de información para manejo inteligente de centros de distribución, con WMS y TMS más sofisticados y con mayores funcionalidades.

La manipulación de materiales ha sido otro gran beneficiado con la tecnología, a través de sistemas de mecanización y automatización de movimiento de productos, el picking, el cargue y descargue de mercancías a lo largo de la cadena de abastecimiento.

El efecto en la evolución logística sigue el mismo patrón de la evolución del hombre, en donde sobre un invento de mejoramiento se construye el siguiente, pese a tener orígenes diferentes. Es así como cada día se imprime mayor velocidad a los productos a lo largo de la cadena y se agilizan las entregas en todo el mundo, donde quiera que el cliente se encuentre.

Como lo señalé al principio, no todas las actividades han evolucionado igual. Es el caso de la planeación de la demanda, pues si bien se cuenta con técnicas depuradas para establecer el pronóstico de ventas de un producto, no percibo un avance continuo en este tema, pues la asertividad de este sigue siendo un problema para muchas empresas, de tal forma que se impacten los niveles de inventarios y se garantice una reducción drástica en los agotados.

En la actualidad existen muchas industrias de disimiles sectores, con marcadas ineficiencias en el reabastecimiento. En parte podemos asegurar que la causa del error del pronóstico está en el consumidor actual y la forma en como el mercado lo está saturando, lo que hace que cada día haya más compras por impulso y menos planeadas, dando como resultado una mayor dificultad de planear por él.

Veo con suma preocupación que las empresas y sus áreas de logística han dejado de lado la utilización de las Buenas Prácticas Logísticas (BPL) que nos enseñaron desde las herramientas ECR y demás actividades colaborativas entre el cliente y el proveedor. Es lamentable que no se hayan masificado en ambos extremos de la cadena de abastecimiento las entregas certificadas, las alianzas para CPFR, los mensajes EDI y por qué no, el uso del VMI como elemento de impacto en los inventarios.

La logística es intensiva en gente y, por ende, es imprescindible que se mantenga un flujo continuo de comunicación, además de información, para lograr que los procesos se optimicen, eliminando aquellas actividades superfluas que generan costos de más en su ejecución.

Aprovecho esta oportunidad, para invitar a GS1 Colombia, como líder en esta materia en el pasado, para que retome el liderazgo de estas BPL y enderecemos un camino hace rato extraviado.

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esde la primera edición de Zonalogística, hace ya casi 18 años, puedo decir con orgullo que he sido fiel testigo de dos situaciones: la primera, de cómo esta importante iniciativa de un grupo de “gomosos o aficionados” a la logística fueron capaces de superar el punto de no retorno y mantenerse en el tiempo como el medio técnico más importante de la realidad andina, para ilustrar todos los temas relacionados con el supply chain management. En segundo lugar, he observado como la logística ha evolucionado a un ritmo acelerado desde hace 18 años, sin embargo, los avances no han sido similares en las diferentes áreas o actividades empresariales.

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¿Incongruencias en la “Logística 4.0” como resultado de la revolución Industrial 4.0?

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Entendiendo la logística 4.0 como la evolución desde una operación manual, que luego fue mecánica, posteriormente fue automatizada y actualmente es robotizada, podemos decir que la logística se mueve en dos mundos según el costo de la mano de obra y el costo de la tierra. En países desarrollados, en donde ambos factores tienen alto costo, se justifica fácilmente la inversión en tecnología de punta y el ROI permite una recuperación rápida. En países menos desarrollados, esta ecuación no permite desarrollar la tecnología con buen ritmo y las organizaciones son más temerosas para invertir en ellas.

Ya puntualizando sobre este boom llamado “Logística 4.0”, el cual es derivado de la cuarta revolución Industrial, creo que hay elementos que pueden catalogarse como “curiosidades”, dada las dificultades para su implementación. Sin embargo, como todas las novedades, al principio no son populares, pero hay que insistir en estas y otras más. Voy a citar algunas que en mi opinión son relevantes: 1. Gafas inteligentes: hasta ahora no hay evidencias de su aplicabilidad a nivel industrial, es decir, que se puedan utilizar normalmente en un proceso de alistamiento de pedidos como los audífonos de voice picking o el pick to light. Inclusive, creo que se ha dejado de lado el tema ergonómico como premisa de su utilización, pues un ojo trabajando al 400% más que el otro, durante dos o tres horas, no resiste el cansancio visual del operario luego de la primera media hora.

2.

Camiones autónomos: es asombroso ver el camión de la marca, Mercedes Benz, transitando por una autopista de Alemania, mientras su conductor lee el periódico. No obstante, falta concretar más en detalle las especificaciones de la carretera o autopista a utilizar; que no tenga baches o curvas muy cerradas o peraltes muy inclinados o pendientes muy pronunciadas, para evitar los riesgos de colisión o accidente. En Latinoamérica, el 90% de nuestras autopistas, no cumplen con dichas especificaciones.

3. Entregas con drones: hasta ahora, ningún país ha empezado siquiera a reglamentar cómo será su uso en las ciudades, sus corredores de vuelo para evitar accidentes con otras aeronaves y, sobre todo, los protocolos de seguridad para garantizar que no haya atentados terroristas con drones. Personalmente creo que, en el sector rural o poblaciones pequeñas, podría tener aplicación para entrega de paquetes y correspondencia, aunque su efectividad en número de unidades entregadas por hora, no son un elemento alentador para su masificación.

Un vistazo por las portadas de las 100 ediciones de Zonalogística Han sido 18 años compartiendo conocimiento logístico y han sido 100 ediciones, en las que hemos mostrado el crecimiento logístico alrededor del mundo, en donde fuimos testigos de cómo esta terminó convirtiéndose en un componente de gran importancia al interior de cualquier compañía. Por esta razón queremos compartirles este informe gráfico de lo que ha sido Zonalogística en un centenar de ediciones.

Primera edición Zonalogística

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¡Gracias por creer,

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apoyar y ser parte de

Zonalogística!

Esta edición resulta bastante especial para todos los que hacemos parte de Zonalogística, pues han sido 18 años de arduo trabajo que hoy nos premia con nuestra edición número 100. Alcanzar esta meta fue posible gracias al apoyo de las distintas marcas y empresas que han creído y nos han brindado su confianza edición tras edición, motivo por el cual queremos resaltarlas y agradecerles por hacer parte de esta gran familia logística.

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“El conocimiento es un traje que nunca te quitas y que siempre lo llevas a donde vayas.

Es tu llave maestra para el éxito, para estar tres pasos delante de los demás” Diego Luis Saldarriaga, fundador de Zonalogística Queremos hacerle un reconocimiento muy especial a nuestro fundador, Diego Luis Saldarriaga, quien de manera decidida y aplicando todas sus capacidades gerenciales, ha logrado llegar a un hito de cien publicaciones ininterrumpidas de un medio escrito técnico, el cual se ha convertido en un referente para la logística de la región andina y en fuente de consulta para los logísticos y estudiantes de posgrados en las diferentes universidades del país.

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os logísticos somos una mayoría de apasionados, a los que aún en Colombia no se les reconoce su trabajo; pero que así, “tras bambalinas”, somos la mayor fuerza productiva y vendedora de las empresas”. Esta fue la frase que cerró el editorial de la primera edición y tal vez sea la premisa con la que este ingeniero antioqueño fundó y vio nacer el primer medio enfocado en todo lo relacionado con la cadena de abastecimiento.

A nombre del equipo de trabajo de Zonalogística, queremos compartirles, sobre todo a las nuevas generaciones de logísticos, el perfil humano y profesional de Diego Luis Saldarriaga, quien nos comparte su pensamiento sobre temas variados de mutuo interés.

Zonalogística: ¿Cómo surge la idea de crear un medio de comunicación enfocado únicamente en la logística?

Diego Luis Saldarriaga (D.L.S): En mis inicios en el Grupo Familia tomamos el reto de hacer que la logística fuera un referente nacional e internacional. Para lograr esto, decidimos que habría que iniciar de cero, pues tendríamos que dedicarnos a estudiar y aprende bastante, pues para la época, la logística en Colombia era supremamente incipiente. En esa búsqueda de conocimiento, encontré que en varios países de Europa y Estados Unidos existían diferentes revistas de logística y después de estar “encarretado” con el reto que les comenté y de haber avanzado en mi formación técnica en esta disciplina, me surgió la idea de compartir conocimiento a

través de una publicación de logística hecha en Colombia. La premisa era: si más empresas en Colombia se enfocaban en tener una buena logística, todos avanzarían más rápido, ya que es más fácil avanzar cuando hay nivelación en los conocimientos.

Zonalogística: Teniendo en cuenta los pocos avances tecnológicos del momento y lo difícil que era acceder al internet y el que expandir un negocio era más complicado que ahora, ¿Cómo fue el comienzo para Zonalogística?, ¿Cómo se encargaron de decirles a las personas que había llegado un medio de comunicación de logística?

D.L.S: Al principio fue muy difícil. Supongo que, como todo emprendimiento, se debe ir cultivando la confianza de los lectores y anunciantes, pero fueron cuatro años muy difíciles y la razón principal era que muchas personas aún no sabían qué era hacer logística. Se utilizaron los medios de mensajería para llegar a los profesionales y fue una siembra constante. Eso sí, de todo profesional al que le llegaba la revista, recibíamos una retroalimentación muy positiva.

Zonalogística: ¿Recuerda alguna anécdota en particular de lo que ha sido Zonalogística durante 100 ediciones?

D.L.S: En muchas ocasiones la gente va a mi oficina, ven la gran biblioteca de logística y de operaciones, muchos libros técnicos y me preguntan: ¿Usted se ha leído todos esos libros? Yo simplemente les contesto que no solo los he leído todos; también he escrito tres…

Otra cosa curiosa es que mucha gente no me conoce y cuando se da la oportunidad de conocernos, me dicen que pensaban que yo era una persona de más de 65 años de edad.

D.L.S: Ha habido una mayor profesionalización de las personas que tienen cargos de dirección en logística; sin embargo, creo que ahora hace falta que salgan a mirar los desarrollos de otros lugares, pues si uno compara, el país y muchas empresas están 15 años por detrás de Europa y China en términos de desarrollo logístico. ¡La automatización vino para quedarse! A partir de ahora no será una opción, creo que será obligatorio su adopción responsable.

Zonalogística: Ante la llegada de la cuarta revolución Industrial, más conocida como la “Industria 4.0”, cuya consecuencia natural es la aparición de la “Logística 4.0”, la cual trae de la mano un sin número de innovaciones y desarrollos que impactaran las cadenas de abastecimiento en el futuro inmediato, ¿Cree usted que todas estas tendencias o realidades, sí tendrán aplicabilidad en el futuro inmediato o quizás debemos desechar algunas de ellas al mundo de la ciencia ficción, como los camiones autónomos, las gafas inteligentes, las entregas con drones, entre otras?

D.L.S: Muchas aún son ciencia ficción.

No veo clara la entrega de paquetes con drones y no creo que sea posible atomizar la entrega, pues hoy una camioneta de reparto puede entregar hasta 100 pedidos en un día, entonces: ¿Vamos a necesitar 100 drones para entregar esos paquetes y vamos a llenar las ciudades de drones? Creo que la lentitud en el crecimiento de esta tecnología viene de esa razón ya expuesta, además de la no regulación para su funcionamiento ya que hay muchos temas de seguridad aérea que están en juego.

Lo que sí veo posible en un futuro son los carros voladores y es ahí en donde veo a ese camión de reparto como un drone, que va con los 100 pedidos por el aire, parando en cada apartamento o dejando el paquete en su balcón. Otras tecnologías ya se han adoptado y siguen su desarrollo. La automatización y la robotización de algunas tareas ya son una realidad. Por otra parte, pienso que la falta de conductores en muchos países está forzando a que la tecnología con camiones autónomos sea una realidad, por lo que considero que las estructuras de los países tendrán que adecuarse a esa necesidad y se requerirán cuantiosas inversiones.

En sus ratos libres, Diego Luis disfruta de la literatura, en especial si se trata de libros técnicos o de novelas históricas. También le gusta escribir, montar en bicicleta y compartir con su familia.

Quién es quién

Zonalogística: ¿Qué cambios en la logística ha visto usted, desde el inicio de Zonalogística, hace aproximadamente 18 años, a la actualidad?

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Zonalogística: En Colombia, casi todos los logísticos llegamos a trabajar en este sector por situaciones no planeadas, ¿Cómo fue su ingreso a este al mundo del supply chain?

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D.L.S: Mi primera experiencia laboral fue en una compañía dedicada a la producción y exportación de productos agrícolas.

Mis responsabilidades allí giraban en torno a la administración de las operaciones, planeación de producción, control de inventarios, almacenamiento y exportaciones, temas que en teoría son logística en su máxima expresión, pero yo no lo sabía. No fue sino cuatro años después, en mi segundo empleo en Productos Familia, en donde comprendí muy básicamente lo que era la logística y empecé a formarme en este campo.

Zonalogística: ¿Cree usted que Colombia va por un buen camino para lograr ser competitiva en materia logística y qué cree que le hace falta?

D.L.S: Como ya se sabe, Colombia es privilegiada: no tenemos estaciones, tenemos dos océanos y una envidiable ubicación estratégica. La problemática colombiana se refiere a la mala localización de las compañías que manufacturan, pues la gran mayoría de las industrias están localizadas en el interior cuando la mayor parte de sus mercados están en el exterior. Además, utilizan un gran porcentaje de sus materias primas importadas, es decir sus insumos entran por los puertos y los pedidos para sus clientes en el exterior también salen por los puertos, pero sus plantas están localizadas en el interior, lo que le representa una carga innecesaria al sistema logístico del país que no le ayuda a la competitividad en costos y tiempos. Una mayor educación de los profesionales de la logística es necesaria y por supuesto no se puede pasar por alto el atraso en la infraestructura básica, puertos, carreteras y sistemas aduaneros completan las necesidades logísticas.

Gracias a su ingenio y con el apoyo de la dirección general y la junta directiva del Grupo Familia, esta empresa ha emprendido proyectos de automatismo en algunos procesos de la cadena de suministro, siendo pioneros en Colombia.

Un país sin ferrocarril es como un reptil, se arrastra para competir. Es apremiante que parte de la carga salga de la carretera al tren, ya que este es un medio más eficiente para muchos tipos de carga. Colombia debe decididamente plantear un proyecto serio para que el país quede conectado por vía férrea, tanto de carga como de pasajeros para algunos corredores.

Zonalogística: En su desempeño profesional logístico, ¿Cuál ha sido la situación más retadora que le ha tocado enfrentar en su carrera profesional?

D.L.S: Innovar es dejar algo (un proceso, por ejemplo) mejor que cuando se lo encomendaron. En el Grupo Familia, de la mano de la dirección general y de la junta directiva, hemos emprendido proyectos de automatismo en algunos procesos de la cadena de suministro, siendo pioneros en Colombia. Hemos desarrollado unas capacidades logísticas que pueden lograr llevar los productos a los clientes con menores costos y en menores tiempos, hemos hecho que la logística sea un referente y una palanca que apoya el crecimiento y la rentabilidad de la compañía.

Zonalogística: ¿Cuál ha sido la clave del éxito para mantener a Zonalogística a lo largo de este tiempo, haberla convertido en un referente de información dentro del sector y que pese a las problemáticas que ha vivido el país en materia económica, siga ahí, intacta, consolidada y en constante crecimiento?

D.L.S: Zonalogística es una revista técnica y de colección (muchos profesionales tienen la revista desde su primera edición). Nos hemos cuidado para que los artículos que producimos sean vigentes a través del tiempo. Si usted consulta cualquier edición, encontrará que mínimo el 60% de los artículos son vigentes, es decir no caducan con el tiempo, puede hacer el ejercicio con la edición número 6, por ejemplo, o con la edición que desee y allí encontrará artículos aplicables hoy en día. Por eso es que los profesionales no la desechan, la coleccionan y en ese sentido es una revista del estilo de Harvard Business Review.

Zonalogística: ¿Cree usted que parte de ese éxito, mantenido a lo largo de estos 18 años, se debe a que Zonalogística siempre está buscando como generar conocimiento logístico, de ahí los estudios periódicos que se realizan como el de “benchmarking en gestión logística” o el “estudio de salarios y empleos en logística”?

D.L.S: Siempre hay que innovar. Ese es un giro que le hemos dado a la publicación desde hace cinco años, el profesional de logística desea cosas que le generen valor, no necesita noticias, pare eso lee los periódicos.

Desde el surgimiento de Zonalogística, el medio ha tenido un estilo similar al de la revista Harvard Business Review, es decir que los artículos que producen sean vigentes a través del tiempo.

Quién es quién

De igual manera los artículos son elaborados por profesionales para profesionales, hacemos una adecuada revisión de los trabajos que nuestros colegas o aliados intelectuales nos envían, los orientamos y complementamos para que se adapten a la línea editorial de la revista. El que hace parte del medio es el que mejor puede escribir sobre una problemática y sus técnicas para mejorarla.

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Tenemos otras ideas en mente, por ejemplo, para este 2018 haremos la primera versión de los premios Zonalogística, que tiene como objetivo fundamental reconocer anualmente a cuatro proyectos destacados y relacionados con la cadena de suministro y a sus profesionales o empresas que los hayan desarrollado. El proyecto debe haber logrado una mejora destacada en la gestión de procesos, gerencia y aplicaciones logísticas.

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Hay una amplia gama de proyectos que desarrollan las empresas que vale la pena compartir con la comunidad logística. Todos los procesos de la cadena de suministro tienen cabida, logros relacionados con rediseño de procesos logísticos, incorporación de tecnologías logísticas, presentación de innovación en productos usados en las funciones de logística, innovación en sistemas de almacenamiento y transporte, tecnologías implementadas que ayuden a establecer mejores flujos de producto y mejorar el servicio al cliente, mejoras en la fabricación y en general todo aquello que haya creado un impacto en la cadena de suministro de la empresa.

Zonalogística: Además de tener una revista con 5000 suscriptores y un sitio web en donde pasan más de 17.000 visitantes cada mes, Zonalogística realiza eventos como “Logismaster” y la “Noche de la logística”, cuéntenos, ¿Cuál es el propósito de embarcarse en estos programas?

D.L.S: Buscamos mantener unida a la comunidad de profesionales entorno al conocimiento y se puede decir que actualmente tenemos una comunidad logística a nuestro alrededor. Los profesionales desean productos innovadores, de calidad y diferenciados, son diferentes escenarios que convocan y cubren las diferentes necesidades de los profesionales. Nos hemos dado cuenta de que este tipo de eventos se necesitan y por eso todas nuestras iniciativas han tenido gran acogida, además de perdurar en el tiempo.

Zonalogística: ¿Cómo ha sido el resultado del ingreso de Zonalogística a Ecuador?, ¿Hay posibilidad de llegar a otros países?

D.L.S: En Ecuador nuestra revista lleva 6 ediciones y hemos realizado dos congresos de Logismaster con excelentes resultados.

El año pasado crecimos un 52% y seguimos entusiasmados con ese mercado. Nuestro próximo plan es llegar al Perú.

Zonalogística: ¿Qué mensaje quisiera dejarle a los lectores, a las empresas que han creído y han apoyado este proyecto, y a quienes conforman la familia de Zonalogística?

D.L.S: A los lectores, que cada aprendizaje es una herramienta para afrontar la vida. Cada vez que te acercas a sabio, estás más tranquilo, te importan otras cosas diferentes a las que te importaban antes y tu ego baja. Cada estudio que hagas, cada libro que leas, cada artículo que estudies y cada clase que des, es un sello en tu pasaporte a la sabiduría, así que, transmítele eso a tu equipo de trabajo y a tus subalternos.

El conocimiento es un traje que nunca te quitas y que siempre lo llevas a donde vayas. Es tu llave maestra para el éxito, para estar tres pasos delante de los demás.

Labren una buena reputación. Los responsables de logística facilmente pueden llegar a ganarse una mala reputación porque no dicen la verdad; es cierto que deben lidiar con muchas variables que no son de su entero control, por ejemplo, un desperfecto mecánico del camión o un cierre de una vía, pero el problema es que deciden asumir más responsabilidades de las que les corresponde y quieren fungir como salvadores de un problema. Tener un camión que no se rompa y una vía que no se cierra no es su responsabilidad, entonces deben obrar en consecuencia, pues muchos problemas vienen de aguas arriba de la cadena de suministro y no son de su resorte, pero si encuentran una logística que es el eslabón más débil (por muchas razones) ahí se afincan los problemas y se hacen más evidentes.

La tarea es entonces: hacer que ese eslabón sea fuerte y cuando más conocimiento tengas mejor te irá.

Finalmente, a las empresas que nos han acompañado, que son muchas, quiero decirles mil gracias por apoyar la logística y aportar al desarrollo del país.

Programación seminarios especializados / Primer semestre

2018

Zonalogística ha elaborado una programación de seminarios magistrales muy especializados y de corta duración, los cuales serán dictados por profesionales expertos del mundo real en cada tema. El mundo y la logística de su mano, evolucionan más rápidamente de lo que podemos asumir, por ello los invitamos a participar de estas actualizaciones en temas fundamentales de la cadena de abastecimiento.

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Metodología “Out of the box” para la optimización de la cadena de suministro. Caso Avon La logística de Avon en Latinoamérica mueve 83.000 toneladas de carga, en más de 1.000 rutas y alrededor de 26.000 transacciones, conectando cinco plantas de manufactura, 11 centro de distribución y cerca de 100 centros de entrega local, cumpliendo a más de 3.3 millones de representantes, siendo el mercado más grande de Avon a nivel mundial.

Por: Marcelo F.1, Ricardo R.1, Adriana V.2, Juliana M.2, Daniel D.3, Gustavo P.4, Matías B.5 1: Regional Logistics, Avon Cosmetics LTDA, Brazil 2: Logistics Consultant, CEVA Logistics, Brazil 3: Logistics Consultant, CEVA Logistics, Colombia 4: Logistics Consultant, CEVA Logistics, México 5: Logistics Consultant, CEVA Logistics, Argentina

transporte unimodal, proveedores pequeños y dispersos y el bajo nivel de integración para la logística inversa. Es así como surge la necesidad de elaborar un método para definir los mejores criterios de embalaje con una visión de extremo a extremo, enlazando empaque interno y externo, proceso de fabricación, configuración de almacén, maximización de carga y costo-beneficio.

Por estos motivos en el 2013 nace en Latinoamérica el proyecto "Out of the box" (OBT) y que tiene como objetivo integrar todas las áreas de supply chain, desde el lanzamiento de los productos hasta la entrega al consumidor final, basados en el flujo de lanzamiento del producto ideal para la cadena de abastecimiento y utilizando estrategias que optimicen el consumo de embalajes y fletes, como la reutilización, armonización y logística de reversa.

La metodología OTB es apta para cualquier mercado y negocio, en donde es posible ver beneficios financieros, operacionales y ambientales. El desarrollo de cada uno de los proyectos que hacen parte del portafolio de OTB, alinea filosofías basadas en PMBOK® y Lean Six Sigma, siendo la combinación de estas dos, el pilar para desarrollar la metodología OTB. El equipo del proyecto está comprendido por ingenieros establecidos en las oficinas de Brasil, México, Colombia y Argentina, los cuales interactúan directamente con más de 1.000 empleados internos y externos y son el canal entre proveedores y compañía.

Además de todas las interacciones dentro de supply chain, el proyecto tiene participación directa de áreas tales como finanzas, TI y ventas y el vicepresidente de supply chain para América Latina como sponsor.

Por la complejidad y el alcance del proyecto, para dar un mejor entendimiento de la problemática el proyecto se dividió en tres olas (waves), en el gráfico 1 se detalla dicho alcance:

Overview Scope OTB

Componentes

WAVE 1-Manufactura

WAVE 3-Representante

Plantas

Centro de Distribución

Representantes

Materias primas

Alcance del proyecto y división por olas.

Moda & Casa

WAVE 2-Proveedores

Caso de estudio e investigación

os costos de logística directa (empaque secundario y flete) representan el 8,5% de los ingresos netos totales de Avon. Frente a este escenario es imprescindible una gestión logística eficiente, especialmente en los negocios de venta directa donde la distribución es crucial para la supervivencia y la competitividad de las empresas.

El reto es mayor cuando el escenario logístico se desarrolla en Latinoamérica, región que se caracteriza por una infraestructura defectuosa, la alta dependencia al

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Avon cuenta con una lista de más de 7.000 SKU, de los cuales el 30% hacen parte de innovaciones. A partir de esto, para los productos que ya están en portafolio, el estado se evalúa mediante un exhaustivo proceso de selección logística y de embalaje. Por lo tanto, se inicia el desarrollo de un empaque ideal, utilizando herramientas (software) de ingeniería de empaque (TOPs® y Maxload®), considerando la integración total (productividad, ergonomía, generación de residuos, densidad de almacén, ocupación del vehículo y costos de operación).

Como era

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Paralelamente, los nuevos lanzamientos toman en consideración las entradas requeridas al inicio del proceso, con respecto a los parámetros de embalaje, carga y almacenamiento óptimo. Basado en esto, el flujo ideal debe comenzar en marketing (creación), seguido por ingeniería y desarrollo de nuevos productos, ingeniería industrial, sourcing, planning, manufactura y logística con un eficiente ciclo de información de retroalimentación.

Hoy en día

8 Un/box

9 Un/box

400 Un/pallet

486 Un/pallet

10,400 Un/truck DOUBLE STACK

25,272 Un/truck DOUBLE STACK

Ejemplo de proyecto de optimización OTB.

Basándose en las pautas del PMBOK® y a partir de un plan de manejo y seguido por una evaluación técnica, la ejecución se divide en cinco programas de acuerdo al alcance y las particularidades de cada proceso en la cadena de suministro:

WAVE 1-Manufactura

Programa A Fabricación interna: flujo de productos cosméticos manufacturados en cuatro plantas propias en Latinoamérica y distribuido a los branchs (centros de distribución):

Plantas

Centro de Distribución

Programa B Fabricación externa: flujo de productos provenientes de más de 20 proveedores (contracted manufacturing) que maquilan cosméticos Avon.

WAVE 1-Manufactura

Centro de Distribución

Programa C Proveedores de componentes y materias primas: flujo de productos que llegan a las plantas y que se requieren para la producción de cosméticos tanto en plantas propias como maquiladas (contracted manufacturing):

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Proveedor Materias primas

Planta

Proveedor Componentes

WAVE 2-Proveedores

Caso de estudio e investigación

Contracted Manufacturing

Programa D Hogar y moda: flujo de productos no cosméticos que llegan directamente a los centros de distribución (Branchs).

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Proveedor Materias primas

Centro de Distribución

WAVE 2-Proveedores

Programa E Representantes: flujo de productos desde el Centro de Distribución hacia los distribuidores locales que entregan directamente a las representantes.

WAVE 3-Representante

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Centro de Distribución

Entendiendo cada uno de los flujos de productos, en cada programa se ejecutaron los siguientes proyectos 1. Reutilización de materiales: reutilización de empaques secundarios (cajas master) y pallets.

Circuito de reúso de cajas entre planta y branch.

Representantes

2. Rediseño de embalajes: reingeniería de los empaques secundarios actuales utilizando el software ®TOPs como herramienta, para cumplir mejor con las limitaciones ergonómicas y crear la mejor caja que beneficie todo el flujo logístico (almacenamiento y transporte), utilizando menos recursos (cartón, transporte, área y pallets). Cada vez que se modifica un empaque, se realizan pruebas de transporte para asegurar aspectos de calidad y seguridad, como prueba de caída, de pérdida y transporte.

La metodología OTB es apta para cualquier mercado y negocio, en donde es posible ver beneficios financieros, operacionales y ambientales.

CAJA TIPO 5 AVON RSC 395.00x295.00x225.00 Caja

Embalaje

Embalaje

Ln: 00.00 mm 395.00 mm 402.94 mm Ancho: 33.00 mm 295.00 mm 302.94 mm Ht: 116.00 mm 235.00 mm 250.07 mm 0l 0l 0 m3 Vol: Caja: 75 Modelo:

Embalaje Tolerancia 32.00 mm 3.00 mm 3.00 mm

CAJA TIPO 5 AVON RSC 395.00x295.00x225.00 Caja

Embalaje

Embalaje

Ln: 00.00 mm 395.00 mm 402.94 mm Ancho: 33.00 mm 295.00 mm 302.94 mm Ht: 116.00 mm 235.00 mm 250.07 mm Vol: 0l 0l 0 m3 Caja: 75 Modelo:

Reporte de simulación en ®TOPs.

Embalaje Tolerancia 32.00 mm 3.00 mm 3.00 mm

Caso de estudio e investigación

Los materiales de empaque en este caso cajas y pallets que se envían desde las plantas con producto terminado, son retornados desde el centro de distribución (branchs), previo a una recolección desde las líneas de shipping, revisión de sus condiciones y embalaje de acuerdo a las condiciones establecidas por la planta.

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3. Densificación del almacén: mejor densidad de carga, menos espacio de almacenamiento, alineación con el rediseño del embalaje y los parámetros de carga.

600 HIGH DENSITY

# Pallet positions

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500

400

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LOW DENSITY

200

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0 12,00%

24,00%

36,00%

48,00%

60,00%

72,00%

84,00%

96,00%

Density

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Optimización de la densidad de almacén alineada con la revisión de embalaje

Para obtener un mayor beneficio en almacenamiento, se realizó un reracking (remodulación) en los Almacenes Avon, de acuerdo a los nuevos estándares de paletizado y se crearon posiciones de media y cuarto de estiba debido a los saldos de estibas que se presentaban en los lotes de producción.

En particular se diseñaron las alturas de los pallets para acondicionar dobles niveles de estibas a la hora de cargar los camiones, esto permitió aprovechar en un 30% el volumen total de los trailers de los camiones.

5. Integración de la cadena desde el lanzamiento del producto: diseño de producto considerando los mejores parámetros de fabricación y logística, generando una cadena optimizada e integrada de principio a fin, con retroalimentación constante.

Para asegurar que las acciones aporten los resultados esperados y sean eficientes, se utilizan los siguientes KPIs: densidad de almacén; movimiento total de pallets; porcentaje de ocupación de pallets y cajas. Además, cada proyecto tiene sus propios controles específicos y son supervisados por el equipo de OTB durante un año después de su implementación. Después de eso, se produce el traspaso para transformar el proyecto en la rutina diaria.

La logística de Avon en Latinoamérica mueve 83.000 toneladas de carga, en más de 1.000 rutas y alrededor de 26.000 transacciones, conectando cinco plantas de manufactura, 11 centro de distribución y cerca de 100 centros de entrega local.

Resultados y discusión El principal impacto del proyecto OTB fue la reducción del 4,3% de los costos totales de la cadena de suministro a nivel LATAM. Más allá de los resultados financieros, OTB obtuvo también beneficios ambientales y en mejora de procesos. En Brasil, donde comenzó en 2013, el proyecto se encuentra en un estado más avanzado de implementación, es posible observar los resultados descritos en la Tabla 1.

Caso de estudio e investigación

4. Optimización del transporte: estrategias de despliegue que reducen la cantidad de carga y por lo tanto la reducción de gases de efecto invernadero, como vehículos de logística reversa, eliminación de rutas y mejor ocupación de carga, utilizando ®MaxLoad como herramienta de soporte.

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KPI

Resultados

Residuo de corrugados

-12%

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Residuo de Madera

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Acciones relacionadas Packing cubic rate optimization Packing reuse Pallet elimination

-38%

Pallet reuse Pallet elimination

Gasto de pallets rentados

-24%

Total de pallets generados

-14%

Packing and pallet cubic rate revision

Costo transporte/unidad (CM)

-50%

Packing revision Freight optimization

Gasto total de transporte

-20%

Freight optimization

Supplier integrated flow

Packing revision Reverse freight (Supplier partnership) Integrated bidding (ECT improvement) Costo del corrugado/unidad (Manufactura)

-19%

Packing optimization Packing reuse

Ocupación de la caja

+20%

Packaging model and cubic rate revision

Ocupación del transporte

+30%

Packaging revision and double stack cargo implementation

Teniendo en cuenta la reducción de residuos, se obtuvieron impactos positivos para el medio ambiente, una vez que el 70% de la carga entrante está integrada a un circuito de reutilización de pallets, generando una reducción drástica del consumo de madera. El restante 30% está en ejecución o no es aplicable (por ejemplo, carga internacional o volumen de proveedores menores). Por otra parte, la reducción del 14% del total de pallets movilizados por optimización del cubicaje, fue un gran facilitador para lograr este escenario.

Conclusiones

La reducción de la generación de residuos corrugados también fue el resultado de la optimización de la tasa de cubicaje, permitiendo transportar la misma cantidad de unidades utilizando menos cajas, sin embargo existe una oportunidad de crecimiento en el proceso de reutilización de cajas, ya que sólo el 20% de la generación total cuenta con un flujo de logística inversa. Los beneficios por esta optimización también reflejaron impactos financieros, debido a la menor utilización de recursos y a una licitación integrada incluyendo todos los procesos productivos, dando una ventaja competitiva en la negociación con proveedores, incluso con un costo menor, hubo una mejora en la resistencia de caja (de 4,5 kgf / cm2 a 5,2 kgf / cm ^ {2}).

Los resultados sólo se lograron a medida que OTB entendía profundamente los procesos de todas las áreas, desde mercadeo hasta supply chain y el mayor desafío es aplicarlo teniendo en cuenta las particularidades del mercado de venta directa, por su gran variedad de productos y su velocidad de innovación, lo que hace que el trabajo sea más desafiante.

Por último y por consecuencia de la reducción de materiales de empaque, se obtuvo una mejora en la ocupación de todos los vehículos, reduciendo el número de fletes y gasto de transporte. Y como estrategia debido a que un gran porcentaje de los materiales de empaque retornaban a su origen, se consolidaron procesos de la logística inversa en colaboración con los proveedores, siempre utilizando el mismo vehículo y evitando vehículos vacíos en el circuito.

El equipo de proyectos LATAM de OTB enfrentó muchas otras dificultades como la necesidad de cambios culturales, la adaptación a la infraestructura logística de cada país, la recopilación de bases de datos confiables, la influencia en las personas y la conciliación de las operaciones diarias con procesos innovadores.

Los proyectos y metodología utilizada se pueden aplicar para todos los sectores y tipos de negocio, pero sigue siendo susceptible a muchas variables que pueden afectar la implementación debido al dinamismo empresarial.

Panamá,

el país que posee la mejor logística de Latinoamérica y que busca ser un hub logístico mundial Panamá es un país de territorio pequeño en el que viven aproximadamente 3,9 millones de personas. Aunque esta nación carece de petróleo y posee limitadas fuentes energéticas, es uno de los países con mayor crecimiento económico de América Latina y la cuenca del Caribe.

Por otra parte, cabe mencionar que la infraestructura vial panameña está compuesta por 11.978 Km de carreteras y de esta cifra, 4.300 Km están pavimentados. Asimismo, Panamá cuenta con tres carreteras principales: La Panamericana, que une a Ciudad de Panamá con Costa Rica; La Central y la Transístmica, que va desde Ciudad de Panamá hasta Colón.

Como base de sus operaciones comerciales, Panamá cuenta con la Zona Libre de Colón, la cual está ubicada en el litoral Atlántico en la entrada del Canal de Panamá y cuenta con un área de 400 hectáreas, además de un centro financiero internacional, siendo esta la segunda zona franca comercial del mundo. Allí se puede importar, almacenar, someter a modificaciones y reexportar todo tipo de productos sin que estén sujetos a derechos arancelarios de entrada o salida, ni impuestos específicos. La Zona Libre de Colón genera alrededor de US$ 11.000 millones de dólares anuales en procesos de importación y reexportación.

Su economía viene en crecimiento constante La economía panameña es una de las más estables de América. Entre sus principales actividades se encuentran: lo financiero, lo turístico y lo relacionado con logística, actividades que le representan el 75% del PIB (Producto Interno Bruto). De hecho, desde el 2003 hasta el 2009, el PIB se duplicó debido a la alta inversión externa e interna, el turismo y la industria logística.

De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo - BID, el FMI y la ONU, este país tiene el ingreso per cápita más alto de América Central, el cual es de unos 13.090 dólares; es además el mayor exportador e importador en la región según la CEPAL. Cabe resaltar que el PIB tuvo más de veinte años seguidos de crecimiento

sostenido y el país está clasificado en la categoría de grado de inversión por parte de las empresas calificadoras de riesgo: Standard and Poor’s, Moody's y Fitch Ratings.

Infraestructura panameña Uno de los aspectos más importantes de Panamá es su sector marítimo; incluso su sistema portuario es considerado el más desarrollado de Latinoamérica.

Aquí vale la pena señalar que el sistema portuario de este país está conformado por 35 puertos y muelles, de los cuales 18 son privados, 16 estatales y 1 astillero; además, tiene tres terminales petroleras.

Todos se encuentran regulados por la Autoridad Portuaria Nacional (APN).

Según los profesionales del sector, de estos catorce centros marítimos sólo tres pueden ser considerados como complejos portuarios: • CCT – Colon Container Terminal.

• Puerto de Balboa.

• Manzanillo International Terminal – MIT.

La economía panameña es una de las más estables de América. Entre sus principales actividades se encuentran: lo financiero, lo turístico y lo relacionado con logística, actividades le representan el 75% del PIB.

Logística por país

bicado en América Central entre los océanos Pacífico y Atlántico, este país fronterizo con Colombia abarca una extensión total de 78.200 Km2, con 1.700 Km de costa sobre el Océano Pacífico y otras 1,287 Km sobre el Mar Caribe. Panamá posee una de las rutas más importantes del comercio mundial gracias al Canal de Panamá, el cual es considerado como uno de los más importantes centros logísticos para el transporte y acopio de carga del mundo.

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Con respecto al Puerto de Balboa es importante señalar que se encuentra ubicado en la vertiente del Pacífico y el de Cristóbal en la del Atlántico; asimismo la gestión y explotación de este último ha sido asignado por medio de una concesión administrativa a la firma multinacional China Hutchinson de Hong Kong, lo que dio paso a la constitución de la firma Panama Ports Company S.A. En lo que se refiere al Puerto de Manzanillo, se asegura que es una entidad privada y organizada por un empresario panameño y otro norteamericano, que comenzó el proceso de operación de puertos privados en este país centroamericano e invirtió tanto en infraestructura como en equipos portuarios.

El canal de Panamá sigue siendo una de las rutas, no solo preferidas sino necesarias, para el transporte marítimo internacional.

78

50,000

Toneladas métricas (En miles)

40,000

Por otra parte, la firma taiwanesa Evergreen se encargó de la construcción de un moderno puerto de contenedores en el ingreso del Canal por el Atlántico, se trata del Colon Container Terminal. Cabe decir que los cuatro terminales marítimos concentran prácticamente la totalidad de la carga y descarga del sistema portuario panameño que está en proceso de expansión.

Es importante resaltar que el movimiento de carga que se registra en el sistema de puertos de Panamá está por encima de los 3 millones de TEU’s y supera los 4 millones de toneladas métricas, representando aproximadamente el 99% de la carga internacional. Así lo demuestra la siguiente gráfica:

48,939 43,310

40,199

34,461 30,000

20,000

10,000

0

Ene-Dic 2015

Ene-Dic 2016 Período

Desembarque Embarque

Movimiento de carga en el sistema portuario nacional, según operación (en miles de toneladas métricas) enero-diciembre. años: 2015-2016. Fuente: Dirección General de Puertos e Industrias Marítimas Auxiliares.

La ampliación del Canal de Panamá ha sido uno de los principales logros del país desde la firma del Tratado Torrijos Carter en 1977 y de la subsiguiente transferencia del Canal a manos panameñas en 1999. Muchos han olvidado que, para esa época, tanto nacionales como extranjeros dudaban de la capacidad de los panameños de administrar el canal.

Para una gran mayoría, entre los que estaban incluidos las navieras, el canal en manos panameñas se exponía a su politización, a la falta de mantenimiento de la planta, a que su operación fuera menos eficiente o con más incidencia de accidentes, a la falta de transparencia, y a que los ingresos generados fueran a ser mal administrados. Todas esas dudas fueron quedando atrás, y muchos llegaron a decir que los panameños no sólo habían igualado a la administración norteamericana, sino que la habían superado.

El reto para los panameños se multiplicó por muchas veces cuando en el año 2006 la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) sometió a referéndum nacional la construcción de un tercer juego de esclusas que superaron un valor cercano a los 5.200 millones de dólares.

Desde todo punto de vista era un proyecto sumamente ambicioso, que requeriría de una administración financiera y contractual como nunca la había realizado ni la antigua Comisión del Canal, ni la actual Autoridad del Canal de Panamá. El megaproyecto puso a prueba toda la institucionalidad del Canal, desde su junta directiva, procesos, organización, capacidad financiera, y con la inauguración del proyecto el 26 de junio de 2016, se puede decir que la ACP y los panameños superaron el reto.

Pero más allá de los beneficios esperados en términos de peajes, el logro más importante de la ampliación del Canal es que mantuvo a la ruta vigente en momentos en que el canal ya mostraba signos de que se estaba quedando sin capacidad y la flota mundial había ya superado con creces los tamaños máximos de buques que podían transitar por Panamá. Mantener la vigencia de la ruta va más allá del tránsito de buques, y es que el resto de las actividades marítimas y logísticas que funcionan alrededor del Canal también han permanecido activas exitosamente.

Uno de los aspectos más importantes de Panamá es su sector marítimo; incluso su sistema portuario es considerado el más desarrollado de Latinoamérica.

Logística por país

Tras la Ampliación del Canal: una nueva etapa para la logística de Panamá

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De hecho, con la ampliación del Canal estas actividades mejoran significativamente su potencial. Esto se debe a que al mantenerse vigente la ruta, igualmente se consolidó como la ubicación más idónea para la provisión de servicios tanto a los buques como a la carga, ya que el buque neo-panamax, por su tamaño, logra economías de escala no solamente en su tránsito sino también en la conectividad que ofrece a su carga a nivel regional y global.

La ampliación del Canal amplió también las oportunidades a todo el sector marítimo y logístico, claro está, siempre y cuando estas actividades cuenten con la capacidad y calidad de servicios adecuados. El Canal es parte de un sistema integrado de servicios que

en su conjunto representan la principal base de exportación de servicios con lo que aportan significativamente a la economía tanto de manera directa como indirecta. El Canal es lo más importante de la imagen de Panamá en el mundo y su ampliación ha sido percibida por la comunidad internacional como el logro más importante de los panameños en las últimas dos décadas. *Información suministrada por el Banco Interamericano de Desarrollo y el Gabinete Logístico de Panamá.

80

Estados Unidos China Chile Japón México Colombia Corea del sur

68.29% 18.26% 11.41% 11.38% 10.46% 9.80% 9.05%

Corea del sur

8.19%

Ecuador Canadá

4.89%

Guatemala Panamá

4.65% 2.96% 2.80%

España

1.93%

Holanda (Países Bajos)

1.76%

Taiwan

1.74%

0M

Representación del tráfico de carga por el canal. Fuente: Autoridad del Canal de Panamá.

100M Cargo

200M

Es así como entre los principales usuarios del canal, es decir, los países que más carga movilizan a través de este se cuentan a Estados Unidos, China, Chile, Japón y Perú, como se muestra en la siguiente tabla: País

1 Estados Unidos

Origen

Destino

107,650,884

56,946,741

Carga de Costa a Costa

Total

14,476,276 166,073,901

Total menos carga de costa a costa

Porcentaje del total

164,597,625

68.3%

2

China

20,081,900

23,921,826

-

44,003,726

44,003,726

18.3%

3

Chile

11,577,985

15,957,532

-

27,535,517

27,535,517

11.4%

4

Japón

5,981,570

21,404,164

-

27,385,734

27,385,734

11.4%

5

México

5,955,781

19,206,640

147,092

25,309,513

25,162,421

10.4%

6

Colombia

17,287,226

6,300,516

322,703

23,910,445

23,587,742

9.8%

7

Perú

7,282,332

14,610,754

-

21,893,086

21,893,086

9.1%

8

Corea del Sur

9,559,310

10,186,970

-

19,746,280

19,746,280

8.2%

9

Ecuador

4,487,347

7,281,512

-

11,768,859

11,768,859

4.9%

10

Canadá

8,287,355

2,901,589

8

11,188,231

11,188,944

4.6%

11

Guatemala

1,790,460

5,327,771

-

7,118,231

7,118,231

3.0%

12

Panamá

603,812

6,124,997

19,096

6,747,905

6,728,809

2.8%

13

España

1,497,733

3,246,616

-

4,744,349

4,744,349

2.0%

14

Holanda

1,945,257

2,279,897

-

4,225,154

4,225,154

1.8%

15

Taiwan

1,754,316

2,424,640

-

4,178,956

4,178,956

1.7%

Principales países de origen del flujo de carga del Canal de Panamá en 2017. Fuente: Autoridad del Canal de Panamá.

Acceso aéreo Panamá cuenta con 27 aeródromos públicos y 41 privados. De los que son públicos, 5 se consideran aeropuertos, los cuales cuentan con oficinas de migración, aduanas y reciben pasajeros al igual que carga en tránsito para otros países. El principal terminal aéreo es el de Tocumen y se encuentra ubicado a las afueras, a unos 45 minutos del centro de la ciudad de Panamá, en donde una moderna autopista comunica la terminal con el centro bancario.

El segundo aeropuerto en importancia es el Marcos A. Gelabert, el cual está ubicado en la antigua base militar de Albrook. Este ofrece servicios a vuelos nacionales e internacionales a menor escala que el de Tocumen. Otros aeropuertos importantes, pero centran sus operaciones principales en el transporte de pasajeros, son: AeropuertoInternacional Enrique Malek, en la provincia de Chiriquí y el Aeropuerto de en la Provincia de Colón, en la base aérea de Coco Solo.

Tocumen proyecta desarrollar una zona logística en la actual terminal de carga El aumento en la demanda de movimiento de carga a través del transporte aéreo, ha llevado a la administración del Aeropuerto Internacional de Tocumen a proponer alternativas para el desarrollo de una zona logística que incluye la implementación de una zona franca, dentro de los terrenos de la terminal panameña.

Logística por país

Rango

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Más allá del alto tráfico de pasajeros que se registra en el “Hub de las Américas “, y de forma complementaria, se aprovechará la conectividad que éste ofrece, impulsando la implementación de una estrategia de desarrollo de esta zona que permitirá obtener un mejor provecho de los terrenos, de la infraestructura y de su ubicación geográfica.

82

En materia de movimiento de carga, este recinto aeroportuario genera un gran volumen de intercambio que promueve, además, la creación de miles de empleos directos e indirectos en la principal terminal aérea de Panamá. Actualmente en el Aeropuerto Internacional de Tocumen operan 15 aerolíneas dedicadas a brindar el servicio de carga.

La gran conectividad aérea es su mayor atractivo y por esto atrae a las actividades de distribución de mercancía en Latinoamérica y cuyo mayor movimiento de cargas y correos se transporta hacia y desde Norteamérica, Suramérica, el Caribe, Centroamérica e incluso Europa.

Entre las ventajas que tiene a su favor Tocumen, se resalta la ubicación con respecto a los puertos marítimos panameños, ya que se encuentra a solo 40 minutos de los principales puertos del Pacífico y a poco más de dos horas de los puertos del Atlántico y de la Zona Libre de Colón.

La principal terminal de Panamá sirve actualmente, de desarrollo de cadenas de valor agregado entre el transporte marítimo y aéreo, puerto de importación, exportación y tránsito de mercancías de alto valor, entre los que están equipos tecnológicos, artículos farmacéuticos, productos perecederos, partes y repuestos mercancía de menor tamaño que por su naturaleza necesitan ser transportados en el menor tiempo posible.

LPI

La administración de Tocumen tiene previsto un crecimiento importante para este sector, y ha desarrollado un plan maestro de desarrollo con inversiones a 20 años que contempla desde la nivelación de sus terrenos y la construcción de infraestructura que asegure un sólido crecimiento, además de ofrecer la oportunidad a empresas de instalarse en el área especial o zona franca, modelo que fortalecerá el clúster logístico que del aeropuerto. Para este proyecto se ha estimado una inversión de cerca de 30 millones de dólares en su primera etapa. *Información suministrada por el Aeropuerto Internacional de Tocumen.

Desempeño logístico de Panamá Según el Logistics Performance Index (LPI) y que es publicado por el Banco Mundial, durante el 2016 Panamá ocupó el puesto 40 en el mundo en cuanto al desempeño logístico, convirtiéndolo en el más alto de Latinoamérica, por encima de Brasil, México y Chile. Sumado a lo anterior es importante señalar que el desempeño presentado por este país en cada uno de los diferentes aspectos que componen el LPI, fue el siguiente:

Puntaje

Puesto

3,34

40

Eficiencia aduanera

3,13

42

Calidad de la infraestructura

3,28

38

Competitividad de transporte internacional de carga

3,65

16

Competencia y calidad en los servicios logístico

3,18

45

Capacidad de seguimiento y rastro a los envíos

2,95

63

Puntualidad en el transporte de carga

3,74

41

Aspectos evaluados

Logistics Performance Index de Panamá. Fuente: The World Bank 2016.

La estrategia logística nacional de Panamá al 2030 A mediados del 2017, el Gabinete Logístico del Gobierno de Panamá (equipo de trabajo de conformación mixta, entre funcionarios del gobierno y del sector privado), presentó la Estrategia Logística Nacional, una iniciativa que busca consolidar las bases para convertir al país en un centro logístico de categoría mundial.

Para Ana Reyes, coordinadora del Gabinete Logístico, la ampliación del Canal presenta nuevos retos que Panamá debe asumir con responsabilidad y la estrategia establece los lineamientos que como país debe seguir.

Logística por país

El documento, discutido y consensuado dentro de las mesas de diálogo público-privado, contiene los lineamientos que debe seguir el Estado en los próximos 15 años para potenciar el sector.

83

“La estrategia reafirma la visión de convertir a Panamá en hub logístico de clase mundial. Esto implica ser el líder en innovación de servicios de distribución, impulsar proyectos de integración logística con el resto del territorio, aprovechando también la posición geográfica de panamá que permite una amplia conectividad global”, manifestó.

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Objetivos de la Estrategia Logística Nacional:

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• La creación del HUB Central de la Zona Interoceánica.

Contempla su desarrollo como hub o centro logístico mundial de valor agregado, líder en innovación y conectividad global.

• La integración logística nacional: busca integrar al sector agrícola, transporte de carga y distribución urbana de mercancías, con enfoque de sostenibilidad.

• Logística de Comercio Exterior: es la base de la integración logística con el Sistema Aduanero Integral de nivel avanzado.

• Consenso e Institucionalidad: sistema de gobernanza fuerte, basado en una gran “alianza público-privada”.

Respuesta panameña al mercado global (Oferta-país): el Hub Logístico En esta nueva Etapa Logística, el verdadero “corazón” de la “Oferta-país” de valor que Panamá puede presentar al mercado regional y global es el Hub Logístico de la Zona Interoceánica, un ámbito logístico excepcional (geográfico y de negocios), único en Latinoamérica.

Funcionalmente: es un gran nodo de concentración y conectividad multimodal, con el canal interoceánico en una de las mayores rutas comerciales del mundo, un sistema de puertos (“Puerto Bi-oceánico”), un hub aeroportuario subregional y un sistema de zonas francas y logísticas con potencial sin igual en Latinoamérica.

Comercialmente: es un gran ámbito de oportunidades de logística y servicios, un gran marco para negocios de Valor Añadido, con mayor grado de “cautividad” y de efecto multiplicador que los volátiles de distribución. Es decir, un “espacio geográfico y de oportunidades de negocios logísticos” que se van a abrir a medio y largo plazo.

La “Oferta-país” sería el compromiso de Panamá en avanzar hacia la consecución del Hub Logístico En un contexto global incierto, el mejor “proyecto de futuro” logístico con que puede responder Panamá es la consolidación del Hub Logístico como

La ampliación del Canal de Panamá, inaugurada hace poco menos de dos años, consistió en la construcción de dos complejos de esclusas de tres niveles cada una, con tres tinas de reutilización de agua por nivel, una en costa del Pacífico y otra en el lado Atlántico. marco de oportunidades. Es un proyecto regional que únicamente puede desarrollarse en Panamá, y consiste en definitiva, en generar las mejores condiciones de conectividad multimodal, fluidez y marco de negocios para aprovechar opciones no solo de pasado y presente, sino de futuro.

Panamá es hoy día un Hub Marítimo-portuario de nivel regional. La “ruta estratégica” para Panamá es, por lo tanto, transitar del Hub Marítimoportuario a un Hub Logístico que integre la centralidad de puertos y aeropuerto con la generación y atracción de actividades logísticas, y en el cual el sector marítimo-portuario seguiría siendo la base. *Tomado de Estrategia Logística Nacional de Panamá 2030. BID Banco Interamericano de Desarrollo.

¿Cómo se adapta la gestión logística

de Coca-Cola en el mundo?

The Coca-Cola Company es una multinacional de bebidas estadounidense. Su sede principal está en Atlanta, Georgia.

Esta empresa es conocida por vender uno de los refrescos más consumidos del mundo: la Coca Cola. Así funciona la logística en esta importante compañía.

Por: Francisca Howard Gerente de desarrollo comercial en Drivin

Pero su influencia no solo proviene de su nombre, que es sin duda su gran activo, sino del modo en el que su cadena logística trabaja de manera colaborativa y en constante adaptación al contexto local.

A nivel global, la marca posee: • 146.200 empleados alrededor del mundo • 3.500 productos diferentes • 8 mil millones de botellas de Coca cola vendidas todos los días • 275 embotelladoras distribuidas en el planeta Para las operaciones locales, como la chilena, las embotelladoras pueden realizar un despacho en 24 horas. En operaciones a gran escala como el continente europeo, la empresa puede enviar productos desde sus procesadoras a los supermercados en no más de 48 horas.

¿Qué hace de su gestión logística tan distinta?

Podríamos hablar de muchísimas innovaciones de la marca en el planeta. ¿Pero qué tienen en común?

Hace un tiempo, Melinda French Gates habló en una charla en la ciudad de Nueva York acerca de qué pueden aprender las organizaciones sin fines de lucro de Coca-Cola, como lecciones para la gestión logística de la ayuda humanitaria en África.

En su breve presentación, la co-fundadora de la Fundación Gates explicó algunos de los valores más relevantes de la marca en el continente africano. Veamos dos ejemplos:

• En primer lugar, toman datos en tiempo real e inmediatamente los incorporan al producto.

De acuerdo a la Sra. Gates, la empresa tiene un ciclo de retroalimentación continuo. “Aprenden algo, lo ponen en el producto, y lo ponen de vuelta en el mercado. Tienen un equipo entero llamado “Conocimiento e Ideas”. Es muy parecido a otras empresas de consumo”.

“Así, si uno administra Coca-Cola en Namibia y tiene 107 zonas, uno sabe dónde se vendió cada lata vs botella de Sprite, Fanta o Coca, sea en el almacén de la esquina, un supermercado o un vendedor ambulante. Así, si las ventas empiezan a caer la persona puede identificar el problema y abordarlo,” señala.

• Segundo, aprovechan emprendedor local

el

talento

En 1990, la empresa comenzó a capacitar a emprendedores locales y aportar pequeños préstamos. “Crearon centros de micro-distribución. Y esos emprendedores locales luego contrataron gente que salía en bicicletas, carritos y carretillas a vender el producto. Ahora hay unos 3.000 de estos centros que emplean cerca de 15.000 personas en África. En Tanzania y Uganda representan el 90% de las ventas de Coca.”, dice.

Canales de distribución

xplorar una compañía como Coca-Cola Company es descubrir el nacimiento de uno de los mayores iconos estadounidenses de todos los tiempos. Desde su origen, en 1886, la bebida principal de esta compañía se convirtió rápidamente en uno de los refrescos más consumidos en toda la historia de la humanidad, además de posicionar la compañía a lo largo de la historia como una de las marcas más valiosas del mundo. Durante el 2017, CocaCola Company ocupó el puesto 64 en la lista de las 100 mayores empresas estadounidenses de la revista Fortune.

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Estos dos valores se extienden en todas sus operaciones

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Reuniones periódicas

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En Francia, por ejemplo, la publicación Beverage Daily habla del número de cambios que la empresa hace para reducir las emisiones de carbono y mejorar su sistema de distribución. Las embotelladoras no sólo empezaron a fabricar productos de manera más frecuente – adaptando las líneas de producción. Además, establecieron rutas fijas diarias hacia sus destinos primarios, con reuniones semanales entre los equipos corporativos de Europa con sus contrapartes locales, para “anticipar la producción y necesidades de transporte en el mediano plazo”, de acuerdo a la publicación. Esto incluye indicadores comunes de gestión de viaje, compartidos por todos los actores de la cadena.

Camiones adaptables En Atlanta, se transformaron los pallets. En lugar de tener camiones de carga lateral con el mismo producto, se prepararon pallets mixtos para estibar distintos envases, en las cantidades indicadas por los clientes. De acuerdo a Logistics Viewpoints, los cálculos para esto se comenzaron a hacer con los datos de los avisos anticipados de embarque (ASN).

Coca-Cola se ha posicionado a lo largo de la historia como una de las marcas más valiosas del mundo. Durante el 2017, Coca-Cola Company ocupó el puesto 64 en la lista de las 100 mayores empresas estadounidenses de la revista Fortune.

Adaptabilidad en red En varias de las operaciones de la empresa en Europa, se desarrollaron sistemas para trabajar de manera colaborativa con el cliente. Wendy Manning, vicepresidenta de Customer Logistics de Coca-Cola Enterprises, señaló a Global Manufacturing que los sistemas de producción son “gestionados en red para permitirnos aumentar o disminuir la capacidad, para cumplir con períodos de alza en la demanda (esperados o inesperados), flexibilizando la producción en varios recintos si se necesita. Con eso estamos preparados para gestionar niveles de demanda excepcionales, como la Navidad o los eventos deportivos como los Juegos Olímpicos,” señaló.

Un software de optimización de rutas extendido a nivel regional Coca Cola trabaja con varias empresas de logística en México. De acuerdo a Material Handling & Logistics (MH&L),

“La planificación de los camiones y las cargas para los distribuidores de los puntos de venta tomaba meses, pero ahora somos completamente sensibles a las demandas del mercado en tiempo real”, dice. De esa manera, la empresa entrega a las embotelladoras locales planificaciones de procesos, desarrollados para la cadena completa, y los centros locales diseñan sus propios esquemas de distribución.

El software de optimización de CocaCola Company trabaja con planes de distribución para pronosticar la demanda y la optimización de la ruta. Los datos son analizados de manera periódica para el proceso de planificación.

El software de optimización trabaja con planes de distribución para pronosticar la demanda y la optimización de la ruta. Los datos son analizados de manera periódica para el proceso de planificación.

Logística inversa Ya hemos hablado antes de este tema. A nivel global, los distintos centros de distribución trabajan en cercana colaboración con las empresas de retail y los distribuidores locales, para recoger, limpiar y reutilizar los envases retornables. Esto mejora la percepción de la marca y maximiza la capacidad de la flota local para la devolución de los envases.

En síntesis, con un proceso de retroalimentación e integración, Coca-Cola ha permitido que su red logística alrededor del mundo se adapte a los cambios constantes en el entorno, y mantenerse por sobre la competencia.

Canales de distribución

la red logística de la empresa cuenta con 13 embotelladoras con la franquicia, 60 plantas de producción y 428 centros de distribución.

Sin embargo, en Ciudad de México funciona un centro corporativo que controla la red de distribución que maneja cada franquicia a nivel local. La oficina central planifica tácticas de gestión de los puntos de venta, con software de logistica que “en unas pocas horas, analiza todas las rutas y terrenos de ventas”, señala Antonio Grife, representante del área de logística, bodegas y transporte.

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Cuatro tendencias tecnológicas

que marcaron la logística en el 2017 El 2016 fue un año muy interesante a nivel tecnológico y el 2017 siguió el mismo camino, en donde las tecnologías de aprendizaje automático avanzado, movilidad, analítica y la nube, siguen siendo las tendencias que están marcando la distribución en la actualidad. Lo invitamos a conocer un poco sobre las tendencias tecnológicas en logística que caracterizaron el año pasado.

Por: Marcus Adae Vicepresidente de proveedores estratégicos en Avnet Technology Solutions

Y es que cada vez son más altos los flujos de mercancías y esto ha hecho entender al sector logístico, que la tecnología más que un lujo, es una necesidad imperativa para cualquier cadena de suministros; en ese sentido, esta ha logrado ofrecer numerosas opciones para empresas y sus diferentes centros de distribución, haciéndolas cada día en más competitivas, en especial gracias a estas tendencias tecnológicas.

Aprendizaje automático avanzado El año pasado se habló mucho del Internet de las Cosas (IoT) pero será el aprendizaje automático avanzado, el paso clave para la generación de valor de los dispositivos inteligentes conectados. La combinación de aprendizaje automático y computación cognitiva junto con dispositivos inteligentes, permitirá a los humanos interactuar con la tecnología y su entorno de forma sorprendente, lo que impulsará el desarrollo de nuevos e innovadores productos y servicios, tanto en el sector empresarial como de consumo.

Durante el primer semestre del 2017, aparecieron nuevos modelos de negocio al desplegar estas nuevas tecnologías en escenarios del mundo real, pero sólo aquellas empresas que pudieron demostrar innovación desarrollando soluciones que complementan el IoT y el aprendizaje automático se beneficiaron de estos avances. Una de las industrias más beneficiadas fue el de la logística, donde IoT ayudó en negocios como el transporte y la carga, haciendo así que esta actividad fuera más fiable y segura.

Empresas de courrier como, UPS, DHL y Amazon ya empezaron a trabajar en cómo usar drones para un servicio de entrega rápido, y el 2017 fue sin duda el año de su despegue.

Movilidad La movilidad ha llegado a ser un modo de vida y de trabajo, y es un acelerador de la adopción de la nube por las empresas, al permitir una aproximación más flexible a la colaboración, la compartición de datos y la gestión del tiempo. Al mismo tiempo, la rápida migración a la nube de aplicaciones empresariales y otras herramientas de productividad está acelerando la adopción de soluciones móviles, potenciando al trabajador móvil.

Durante el 2017 la movilidad siguió representando una gran oportunidad para el canal, sobre todo en lo relativo a servicios gestionados y seguridad móvil.

La nube está comenzando a verse también como la solución de almacenamiento de información, seguridad y transformación más fiable del mercado.

Productos y tecnologías

as crecientes demandas de mercancías y mayores necesidades en cuanto a procesos logísticos han hecho que la tecnología, se convierta en una de las constantes para las empresas que buscan principalmente aumentar el número de operaciones, optimizar procesos y maximizar la calidad de la atención de los clientes.

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La nube

92 Empresas de courrier como, UPS, DHL y Amazon empezaron a trabajar en cómo usar drones para un servicio de entrega rápido, y el 2017 es sin duda el año de su despegue.

Analítica La importancia del análisis de datos se consolidó en 2017. Las empresas que participan en la cadena de suministro implementaron un análisis cognitivo y avanzado para entender qué es lo que los clientes están pensando y cómo motivarles, al mismo tiempo que lograron disponer de información de lo que se necesita para garantizar el abastecimiento eficiente, casi que en tiempo real. Los datos son como el nuevo oro, el valor de poner a trabajar los datos para empoderar múltiples líneas de actividad, desde las operaciones al marketing pasando por las ventas. En 2018, el canal de distribución va a encontrarse con muchos más clientes dependientes de un mayor conocimiento e información extraído de los datos y utilizado para ganar ventaja competitiva.

En el 2017 vimos un crecimiento en la adopción y la confianza en la nube. Las empresas descubrieron que necesitaban una nube ágil y flexible a la hora de su funcionamiento, y que al mismo tiempo les asegure la disponibilidad permanente y un acceso fácil a los servicios a través de cualquier tipo de dispositivo. Las tecnologías de almacenamiento en la nube siguen madurando, siendo cada vez menos el número de empresas que las ven como algo problemático o inapropiado, ofreciendo unos altos niveles de agilidad a las organizaciones que las utilizan. La nube está comenzando a verse también como la solución de almacenamiento de información, seguridad y transformación más fiable del mercado, y los departamentos de TI han dado los primeros pasos para su puesta en marcha. La clave para el canal de distribución es la de asegurarse de que lleguen a aprovechar su experiencia tanto en centros de datos como en la nube, combinando su fortaleza en ambos y llegando a convertirse en una “ventanilla única” para las soluciones de tecnología que los clientes necesiten.

La importancia del análisis de datos se consolidó en 2017.

Las empresas que participan en la cadena de suministro implementaron un análisis cognitivo y avanzado para entender qué es lo que los clientes están pensando.

Peajes electrónicos en Colombia serán un hecho El ministro de Transporte, Germán Cardona Gutiérrez, y el presidente de la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), Dimitri Zaninovich, anunciaron que se firmó la resolución con la que iniciará la interoperabilidad de los peajes electrónicos.Con este documento, los colombianos podrán pagar todos los peajes del país de manera electrónica y con un solo dispositivo en sus vehículos.

“Hoy en día ya existen los peajes electrónicos, pero no se comunican entre ellos. Ya se firmó la segunda resolución con la que se define cómo debe ser la interoperabilidad del sistema, para que con un mismo dispositivo se puedan pagar todos los peajes”, dijo Zaninovich.

Noticias

El titular de la cartera de Transporte señaló que ColPass funcionará como un sello que identifica las casetas que van entrando en la interoperabilidad, pero que habrá intermediadores que podrán comercializar sus propias marcas de TAG, como se denomina al dispositivo.

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Además de este documento, el Gobierno Nacional prepara una segunda resolución con la que se enuncia cómo deben relacionarse los actores que acaban de ser definidos y que son los siguientes: el primero es el operador, es decir, la concesión que tiene el peaje o el Invías; el segundo es el intermediador, que está a cargo de la distribución del TAG y del cobro del valor del peaje al tercer actor, que es el usuario.

Colombia y España firmaron acuerdo de cooperación para proyectos de infraestructura y transporte El ministro de Transporte, Germán Cardona, y el ministro de Fomento del Reino de España, Íñigo de la Serna, firmaron hoy un memorando de entendimiento para definir y consolidar la cooperación de ambos países en infraestructura y transporte.

Los firmantes podrán acordar la realización de actividades de cooperación en áreas como planificación estratégica; desarrollo, gerencia y supervisión de proyectos; políticas, normas y especificaciones técnicas para infraestructura vial, entre otros.

Este memorando establece una sombrilla para crear bases e instrumentos que den estabilidad y seguridad jurídica a todos los proyectos que ya están en marcha y los proyectos que vienen a futuro.

“Es una firma que fortalecerá las relaciones entre los dos países, con la cual nos comprometemos a impulsar el desarrollo de proyectos”, manifestó el ministro Cardona.

Con éxito, Zonalogística llevó a cabo “La noche de la logística textil”

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Con la intervención del ingeniero Diego Luis Saldarriaga y el docente universitario Juan Camilo Trujillo, Zonalogística cumplió con una edición más de “La noche de la logística”, un espacio en el que se presentó el caso de éxito logístico en Inditex / Zara y en el que se analizó porqué esta empresa es ejemplo de logística en el mundo, gracias a sus centros de distribución.

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Durante su intervención, el ingeniero Diego Luis Saldarriaga expuso los factores que hacen diferentes Zara y explicó como los centros de distribución se han convertido en intermediarios entre las fábricas y las tiendas, la manera estratégica en la que dos veces a la semana, la ropa que va a cada tienda del Grupo Inditex es repartida, entre otros puntos.

La noche de la logística resaltó la estrategia logística y novedosa de Zara, la cual le ha permitido ahorrar costos a la empresa. Al final de su intervención, el ingeniero Saldarriaga concluyó que las tiendas no necesitan almacenar, pues como no acumulan existencias, pueden destinar toda su superficie a venta.

Por su parte, Juan Camilo Trujillo habló del ejercicio de “demand driven” o reabastecimiento dentro de esta compañía, una transformadora metodología con la que Zara ha planificado y gestionado inventarios y materiales, minimizando el tiempo de reabastecimiento en la cadena de suministro al emplear una total integración de todas las partes de la cadena.

Al final de la intervención del señor Trujillo, se concluyó que el “demand driven” le ha permitido a Zara tener la capacidad de contar con la información exhaustiva de las existencias de inventarios en tiempo real, con la finalidad de garantizar la disponibilidad del producto en tiempo, lugar y forma.

Zonalogística estuvo presente en Andinapack 2017 Catalogada como la feria líder en el sector de empaque y tecnologías del envase para la región Andina y Centroamérica, Zonalogística dijo presente y tuvo una importante participación con la presencia de un stand en el Pabellón Tres de Corferias, junto a otras marcas especializadas relevantes del país.

En ese espacio contamos con diferentes personas relacionadas tanto con el sector de empaques, como con la logística en las empresas, quienes nos visitaron y conocieron la publicación y demás servicios de Zonalogística.

Cabe resaltar que durante esta versión de Andinapack, se presentaron 503 expositores (17% más que en la última versión) de 27 países, en donde presentaron sus productos y soluciones para las industrias de alimentos y bebidas, farmacéutica y cosméticos en Colombia.

¡Zonalogística por las universidades!

La Universidad de Medellín celebró el día de la Ingeniería Industrial La Universidad de Medellín celebró el día de la Ingeniería Industrial El pasado mes de octubre se realizó una fiesta en esta prestigiosa universidad para conmemorar el Día de la Ingeniería Industrial, un espacio diseñado para compartir experiencias laborales de personas vinculadas con la industria en Antioquia y en que Zonalogística realizó un acompañamiento. En este espacio se desarrollaron reflexiones sobre la importancia del capital humano en las organizaciones, la influencia de la tecnología en la gestión y optimización de procesos, la necesidad de conocer el entorno macro y microeconómico en el que se encuentran las organizaciones, la importancia de tener conocimiento sobre la legislación colombiana y las condiciones necesarias para identificar ideas de negocio y materializarlas en emprendimientos exitosos.

Cada año la REDPROD, constituida por la Institución Universitaria Pascual Bravo, el Instituto Tecnológico MetropolitanoITM, la Institución Universitaria Salazar y Herrera y el Politécnico Jaime Isaza Cadavid, realiza encuentros académicos que generen articulación, movilidad, participación académica, empresarial y que sirvan como espacio para dar visibilidad a productos de investigación.

Para esta versión se tuvo como reto la organización del 5° Simposio Internacional de Productividad, en donde tema central fue “La logística, tendencias y retos”, el cual contó con ponentes internacionales y nacionales, además de semilleristas de las distintas instituciones educativas, empresas del sector logístico y manufactura, generando una asistencia aproximada de 1.000 personas.

El programa de Tecnología en Gestión Logística Integral del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid celebró su "Segunda jornada logística" La Facultad de Administración y los docentes del Programa de Tecnología en Gestión Logística Integral del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, realizaron la Segunda Jornada Logística, un evento en donde ponentes invitados compartieron sus experiencias sobre retos y oportunidades logísticas que ven de la región de Urabá, analizaron la cadena de abastecimiento vista desde las empresas productoras, además de hacer referencia a los proyectos de investigación que se adelantan en el Semillero de Investigación de Logística, SILOGIC, de esta institución. El evento puede ser consultado en el canal de YouTube del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid.

Eventos

Institución Universitaria Salazar y Herrera realizó el 5° Simposio Internacional de Productividad

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Zonalogística prepara una "misión logística" para viajar a CeMAT Asia 2018

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Fechas: Del 3 al 14 de noviembre Lugar: Shanghai – Nanjing – Hong Kong, China Web: www.zonalogistica.com

CeMAT es la muestra comercial más grande del mundo para tecnologías e innovaciones relacionadas con el manejo de materiales, cadena de suministro y logísticas, con más de 450 empresas exhibidoras que ofrecerán los actuales adelantes y las investigaciones más resientes.

Por esta razón, Zonalogística está organizando una excursión de 12 días a esta importante feria mundial, en donde se dedicarán espacios para visitar la feria y las charlas técnicas, realizar visitas de trabajo a empresas para conocer las tecnologías aplicadas, además de hacer turismo en uno de los países más hermosos del mundo. Las personas interesadas, pueden comunicarse con nuestra oficina en el teléfono (+574) 3224361 o al correo comercial@zonalogistica.com.

Logimat 2018 Stuttgart Esta nueva versión de Logimat, centrará su trabajo en el ofrecimiento de productos innovadores, soluciones y sistemas de adquisiciones, almacén, producción y logística de distribución. Además, hay que señalar que en esta feria se darán cita los principales expositores a nivel internacional, así como todos los profesionales relacionados con el sector, quienes mostrarán las últimas novedades e innovaciones del sector. Este evento se llevará a cabo en las instalaciones del recinto ferial New Stuttgart Trade Fair Centre y sin lugar a dudas mostrará las últimas novedades e innovaciones relacionadas con el sector logístico en sus diferentes vertientes.

Fechas: Del 13 al 15 de marzo Lugar: Stuttgart, Alemania.

Web: www.logimat-messe.de

Intertraffic Ámsterdam 2018

Fechas: Del 20 al 23 de marzo Lugar: Ámsterdam, Holanda.

Web: www.intertraffic.com

Intertraffic Amsterdam: ¡Un ncuentro cara a cara con más de 30.000 visitantes! Del 20 al 23 de marzo de 2018 los logísticos podrán participar del evento comercial que es líder en infraestructuras, gestión del tráfico, movilidad inteligente, seguridad y estacionamiento. Conéctese con profesionales en movilidad de más de 130 nacionalidades diferentes en Amsterdam, ciudad en la que se esperan no menos de 27.000 personas entre visitantes profesionales y expositores.

Logistic Summit México 2018 El Logistic Summit & Expo México, se ha consolidado como el foro de negocios logísticos más importante de la región, pues es un evento del más alto nivel para obtener nuevas ideas y conocimientos. El evento contará con más de 300 proveedores líderes en productos y servicios para la industria, por lo que es un gran evento para encontrar alternativas a las necesidades de cadena de suministro de las empresas, realizar networking e intercambiar ideas con la comunidad logística. Además, el Logistic Summit tendrá conferencias y talleres gratuitos, que brindarán a los asistentes las estrategias y mejores prácticas aplicables a su compañía.

Fechas: 21 y 22 de marzo Lugar: México D.F, México Web: www.ilsexpo.com

Fechas: Del 17 al 19 de abril Lugar: Moscú, Rusia Web: www.transrussia.ru

Es la mayor feria del sector transporte y logística en Rusia, la cual contará con la presencia de los mejores profesionales y empresas del sector, convirtiéndolo en un evento referente de la logística y una cita casi obligada para los mejores profesionales y empresas relacionados con el sector, tanto por las novedades que en ella se podrán observar, como por los contactos que se podrán establecer. En este evento se discutirán los temas más importantes en el desarrollo del sistema de transporte mundial, además de los nuevos sistemas de información que se han desarrollado para la interacción entre los diferentes modos de transporte, con el fin de abordar con éxito los problemas de logística en el mercado mundial de servicios del transporte.

Cemat Alemania 2018 Esta es la feria líder internacional para la industria de la logística interna y se lleva a cabo cada dos años en Hannover. Este año tendrá su tercera versión y volverá a coincidir (tras algunas ediciones de forma independiente) en tiempo y espacio con la gran feria industrial multisectorial Hannover Messe, de la que nació, lo que generará nuevas sinergias y proporcionará una plataforma única para las tecnologías y conceptos de la Industria 4.0 y en donde los expositores se beneficiarán de estas nuevas oportunidades, mostrándose en un entorno favorable a la tecnología donde pueden destacar sus innovaciones y soluciones ante un público de más de 220,000 profesionales asistentes.

Fechas: Del 23 al 27 de abril Lugar: Hannover, Alemania.

Web: www.cemat.de

Agenda

Transrussia Moscú 2018

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Inventario de artículos en 100 ediciones de Zonalogística

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Este es un momento muy especial para toda la familia de Zonalogística, pues luego de 18 años de trabajo continuo hemos llegado a 100 ediciones; una centena de revistas en donde hemos entregado información actualizada y de conocimiento técnico para todos los profesionales de este importante sector.

En estas 100 ediciones, fuimos testigos de cómo la logística ha crecido, evolucionado y se ha vuelto un elemento transversal y de gran relevancia en todas las organizaciones, que nos han hecho conscientes del potencial y las necesidades que hay que satisfacer en el país en esta materia y que nos motivan a seguir construyendo con este medio de comunicación, una de las fuentes más reconocidas para los actores involucrados.

Queremos pues, compartir con ustedes, nuestros queridos lectores y colaboradores, un inventario de artículos, en los que encontrará por temática o sección el número de escritos respecto al tema. En nuestro sitio web, www.zonalogistica.com, puede consultar el inventario detallado de los artículos publicados y si tiene interés en alguno de ellos, por favor no dude en contactarnos a serviciocliente@zonalogistica. com.

Sección o temática

Número de artículos

Almacenamiento y distribución

142

Benchmarking e indicadores

40

Biblioteca

70

Caso de estudio e investigación

19

Comercio exterior

141

Compras

17

E-commerce - E-logística

41

ECR – Colaboración logística

14

Entrevista - Quién es quién

83

Gestión de inventarios

74

Gestión de riesgos y seguridad

12

Gerencia cadena de abastecimiento

73

Human ware

19

Gestión logística en:

51

Logística por país

51

Logística verde

26

Mundo del retail

68

Opciones de formación logística

26

Outsourcing - Operadores logísticos

24

Opinión

30

Papers recomendados

44

Procesos logísticos

24

Productos, tecnologías y servicios

146

Publirreportajes

17

Puertos

52

Servicio al cliente

26

Transporte

207

Total de artículos

1.537