Plantilla consultoria nave constructora

Datos Generales de la Empresa Nombre o Razón Social: NAVE constructora Dirección: Colonia: Xinantecatl Ciudad: Metepec, Estado de México Régimen Fiscal: Año de inicio de actividades:

Estructura Orgánica Actual Dirección General

Coordinación de Dirección

Coordinación de Finanzas y Recursos Humanos

Coordinación de Obra Bajo impacto

Auxiliar Administrativo y Contable

Proyectos

Residencia de Obra Recepcionista

Coordinación de Compras

Diagnóstico Áreas Funcionales

Área Funcional: Dirección General Responsable del Área: Arquitecto Hugo Bernal Gómez Puesto: Director General

La Dirección General de la empresa constructora Nave es desempeñada por el

arquitecto Hugo Bernal Gómez, quien inició el desarrollo de su actividad profesional en el medio de la construcción en el año 1999, pero fue hasta el año 2004, cuando se lleva a cabo la sociedad empresarial con la empresa GAMAR, representada por el Arquitecto, Miguel Ángel Mena.

Es importante comentar que actualmente, la empresa GAMAR , lleva a cabo la actividad comercial , dentro de la sociedad y es quién informa a NAVE, sobre los proyectos constructivos existentes, sus características, tiempos y condiciones generales.

PERFIL EMPRESARIAL El arquitecto Hugo Bernal, cuenta con una amplia trayectoria y experiencia en el ramo constructivo, lo que le ha permitido en los últimos 4 años captar y desarrollar proyectos importantes, que han culminado de forma adecuada, superando en muchas ocasiones las expectativas de sus clientes.

Su perfil empresarial ha demostrado ser satisfactorio en el desarrollo de actividades de carácter comercial y técnico, sobre todo aquellas relacionadas con los procesos constructivos, y las que tienen que ver con ofrecer seguridad y apoyo a su personal.

En contraste se detectan áreas de oportunidad en el desarrollo de actividades financieras y administrativas, las cuales podrán ser reforzadas con apoyo de otras áreas como será analizado más adelante.

Actualmente se detecta también, la necesidad de manejar situaciones y problemáticas de manera oportuna, ya que existen actividades, que inician en un estatus de importante y terminan convirtiéndose en acciones urgentes, que inciden en improvisación, falta de cumplimiento, desperdicios y conflictos interpersonales e interdepartamentales.

La dirección general, en muchos casos absorbe actividades que deberían estar delegadas y recaer en las áreas funcionales respectivas, es decir existen ciertos niveles de centralización, que impactan finalmente en sobrecargas de trabajo, y falta de tiempo para la toma de decisiones importantes y oportunas.

LIDERAZGO El sistema de liderazgo ejercido por la dirección general está orientado principalmente a un estilo paternalista, en el cual, se busca mantener de manera constante las buenas relaciones interpersonales, y el buen clima laboral.

El liderazgo, se fundamenta en otorgar al empleado condiciones de comodidad en la empresa, apoyo y comunicación abierta, no involucrándose de forma directa en conflictos, los cuales se permite, sean solventados directamente por los afectados.

La dirección general considera, que este estilo, permite mantener un ambiente relajado, de respeto y convivencia sana, favoreciendo así, un mejor desempeño general.

TOMA DE DECISIONES La dirección general lleva a cabo una toma de decisiones basada fundamentalmente en la experiencia previa adquirida y en el dominio de conocimientos técnicos, lo que, en lo general le permite solventar problemáticas y dar soluciones hasta cierto punto oportunas.

Al no existir en este momento un esquema de planeación estratégica, basada en la misión, visión y valores organizacionales las decisiones son mas enfocadas al empirismo y a las las circunstancias, lo que incrementa el riesgo de implementar acciones erróneas o mal fundamentadas, que a mediano y largo plazo impactaran en el no cumplimiento de los compromisos establecidos.

COMUNICACIÓN Los procesos de comunicación entre la dirección general y las áreas funcionales puede considerarse abiertos y respetuosos, por lo que se puede catalogar como de «puertas abierta», en la que los empleados se sienten con la confianza de expresar ideas y problemáticas al director, las cuales en lo general son escuchadas y atendidas en la medida de lo posible.

Normalmente las órdenes se giran de manera clara y sencilla, por lo que no existen razones para que el personal no las lleve acabo.

Como un área importante de oportunidad, encontramos que no se llevan a cabo juntas formalmente organizadas, además de que no existen políticas o procedimientos específicos que permitan a las áreas funcionales una toma de decisiones efectiva y oportuna e independiente.

En cuanto a la relación de comunicación de la dirección general con proveedores esta es abierta, positiva y de confianza , lo que permite, mejores niveles de negociación y apoyo, cuando las circunstancias operativas de la empresa lo requieren.

La dirección general también mantiene una relación de comunicación positiva y abierta con su cliente único y más importante que es la empresa PROBIMEX, con la cual se mantiene un vínculo muy estrecho de dependencia, para la realización de proyectos.

PLANEACION ESTARTEGICA En la actualidad la empresa no cuenta con una descripción clara de su misión, visión y valores, elementos que son fundamentales como base estratégica de lo que la empresa es y hacia donde quiere ir.

Como resultado de lo anterior, el personal en general no cuenta con un enfoque de hacia donde la empresa se dirige, por lo que muchas de las decisiones tomadas son basadas en la necesidad diaria e inmediata y en la solución de problemas cotidianos, pero sin un enfoque de futuro, que permita prever situaciones y controlar con anticipación problemas y desviaciones .

De igual forma, no se cuenta con objetivos y metas de corto y mediano plazo ,en ninguno de los tres niveles de organización, lo que genera en primera instancia , que se desarrollen actividades y se den soluciones sin contar con los parámetros adecuados de hacia donde se quiere llegar, permitiéndose con ello la improvisación, que si bien no es del todo mala, pues al final se solventa el problema, no permite dejar estándares medibles para corregir en el futuro situaciones similares, bajo el mismo parámetro.

Complementariamente no se cuenta desarrollado un análisis FODA, que permita a la empresa definir con claridad sus debilidades y amenazas para contrarrestarlas con sus fortalezas y oportunidades, este elemento es fundamental para enfocar y dar fuerza a las diferentes estrategias a seguir.

ESTRUCTURA ORGANZACIONAL En la actualidad la empresa no cuenta con una estructura organizacional claramente definida y representada en un organigrama, y aunque de forma funcional , fluye la comunicación en todos los sentidos, estos elementos no son visibles ni tampoco conocidos por ningún colaborador dentro de la empresa.

El resultado mas palpable, es el desconocimiento que el personal tiene de su ubicación dentro de la estructura, y por lo mismo el desconocimiento de cuales son sus niveles de autoridad y responsabilidad , a quién deben reportar directamente y con que áreas tiene dependencia o relación funcional, generando en muchos casos confusión y posibles conflictos.

En la empresa no se cuenta con manuales de organizaciรณn y de procedimientos, en los cuales se definan claramente tanto objetivos generales y funciones por puesto, como tampoco la secuencia de actividades a desarrollar en cada una de las รกreas y su relaciรณn con otras.

El resultado final de esta carencia se refleja, en la falta de conocimiento que el personal tiene del alcance de sus funciones y su interacciรณn con otros departamentos, generando finalmente confusiรณn y conflictos de autoridad, responsabilidad y liderazgo.

ANALISIS FODA

FORTALEZAS • • • • • • •

Responsabilidad y Compromiso Empresa operativamente estable Se mantiene un crecimiento sostenido Se ofrece estabilidad al personal Se llevan a cabo proyectos de calidad Se cuenta con la experiencia y lo elementos técnicos suficientes.

Dirección de puertas abiertas

DEBILIDADES • • • • •

No se cuenta con una estructura definida No se cuenta con elementos estratégicos básicos(Misión , Visión y Valores) Solo se tiene un cliente potencial, lo que genera fragilidad operativa No se cuenta con procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal adecuados Existe una zona de confort demasiado marcada

OPORTUNIDADES

• • •

Se cuenta con la confianza de los clientes y proveedores.

La experiencia y el reconocimiento alcanzados, permite abrir nuevos nichos de mercado con más facilidad.

Al implementar estrategias adecuadas, se podrá incrementar el crecimiento de la empresa.

AMENAZAS • Reformas fiscales • Corrupción gubernamental • Niveles e inseguridad que se viven en el país • Altos niveles de competencia en el ramo • Constante fluctuación en los precios de materiales para construcción • No contar con una estructura de clientes más amplia.

Área Funcional: Coordinación de Finanzas y Recursos Humanos Responsable del Área: Fernando Valerio Serrano González Puesto: Coordinador de Finanzas y Recursos Humanos

La actividad de este departamento es desarrollada por el Sr. Fernando Valerio Serrano González que cuenta con una antigüedad en la empresa de 6 años, y quién se ha desempeñado fundamentalmente en el área, realizando actividades financieras y contables ,aunque por necesidad de la empresa y al no contar con un departamento o área específica de recursos humanos lleva a cabo el apoyo, en algunas actividades relacionadas a este rubro.

Complementariamente en este departamento se encuentra el sr. , quién se desempeña como auxiliar contable ,y apoya con horario de medio tiempo, el desarrollo de las actividades del departamento.

RECURSOS HUMANOS La actividad de recursos humanos se lleva a cabo de forma muy bĂĄsica, pudiendo afirmar que casi no existen procesos relacionados con ella.

Se concentra principalmente , en integrar el expediente bĂĄsico de las personas que son contratadas, se realizan las altas y bajas del personal al Instituto Mexicano del Seguro Social, se llevan a cabo pre entrevistas , antes de canalizar al candidato con el director general, quiĂŠn es al final, quien decide si una persona es contratada o no.

Durante la etapa de diagnóstico se ha detectado que la empresa no cuenta con un proceso de reclutamiento definido, en el que se empleen algunas fuentes o medios tradicionales para hacerlo, argumentándose que no es necesario debido a que las personas que normalmente son contratadas, ingresan por la recomendación de algún compañero que ya labora en la empresa.

Por esta misma razón no existe un proceso formal de selección, en el que se aplique algún tipo de examen básico que mida las capacidades o habilidades del candidato, el único formato que se pide requisitado regularmente, es la solicitud de empleo, y es, en la que de alguna forma, se basa el procedimiento de selección.

Los candidatos son pre entrevistados de manera básica por el encargado del departamento de finanzas y recursos humanos, para posteriormente canalizarlos con el director general, quién lleva a cabo la entrevista definitiva ,y es él, quién determina si el candidato cumple o no la expectativa para cubrir la vacante.

Es importante señalar que en estos procesos nunca se toma en cuenta la opinión del posible jefe inmediato del candidato, por lo que este último, rara vez conoce y determina si el perfil del candidato es el adecuado, para cubrir las funciones operativas del puesto que desarrollará.

Bajo el mismo argumento del personal recomendado, se considera que no ha sido necesario implementar un proceso de inducción al personal, que le permita integrarse de una manera más profesional y formal a la empresa.

Esta inducción se «da», solo en algunos casos, sin un formato técnico y solo cuando el tiempo lo permite, por lo que en general, el nuevo personal se integra de manera individual y sobre la ejecución de sus actividades cotidianas.

Complementariamente, no existen programas definidos para realizar una detección de necesidades de capacitación para el personal, por lo que los cursos impartidos son mínimos, orientados casi siempre al tema de precios unitarios y un poco, a temas de actualización fiscal.

De relevancia es sin duda ,la no existencia de un manual con los perfiles de puesto claramente especificados, lo que genera, que se coloque en determinadas posiciones, a personas que no tienen el conocimiento técnico, ni la actitud necesaria para desempeñar con eficiencia el trabajo, impactando casi siempre en problemáticas de cumplimiento y en la generación de conflictos interpersonales e interdepartamentales.

En referencia a la parte administrativa del manejo de personal, este fundamentalmente se enfoca en llevar a cabo las altas y bajas al IMSS, la integración básica de expedientes, y el cálculo de las nominas semanales o quincenales.

En la plática de diagnóstico con el encargado de este departamento , se confirma que muchas de las actividades relacionadas a recursos humanos no se llevan a cabo de forma adecuada, debido, en primer lugar, a la falta de experiencia y conocimiento que de la misma se tiene y por otro lado, a la alta saturación en cargas de trabajo, que tanto él como su auxiliar deben desarrollar, ya que como se observa, el Sr. Fernando Serrano también es responsable de las actividades contables y financieras de la empresa, siendo estas últimas en las que más experiencia tiene, y las que mas tiempo le absorben .

FINANZAS Y CONTABILIDAD Complementariamente a la actividad de recursos humanos el Sr. Fernando Serrano y su auxiliar, desarrollan las actividades relacionadas con los aspectos financieros y contables incluyendo la parte fiscal de la empresa.

Dentro de las actividades contables que se llevan a cabo en el departamento, están, la relación de gastos de obra, relación de ingresos , todo ello registrado y contabilizado con apoyo de sistema COI. También se lleva a cabo el pago a proveedores, manejo de cuentas bancarias, así como el pago de nóminas.

Como actividad clave ,en el departamento, se lleva a cabo todo aquello relacionado con el análisis, cálculo y presentación de declaraciones y pago de impuestos, tanto federales como estatales, aspecto que por su relevancia e impacto , requiere de un cuidado y atención especial.

Esta actividad hasta diciembre del año 2013 era apoyada por un despacho contable externo, en el cual el contador responsable , asesoraba de forma constante al señor Fernando Serrano, por lo cual la actividad estaba perfectamente controlada.

Desafortunadamente, a partir de enero de 2014, este apoyo para la empresa ya no es posible recibirlo, y será necesario implementar estrategias para darle continuidad y evitar cometer errores , que pueden ser costosos para la empresa.

Durante la entrevista de diagnóstico, pudimos percibir que la coordinación de finanzas y recursos humanos tiene actualmente una sobre saturación de , actividades ,lo que lleva a su responsable, a dedicar cerca de 12 horas promedio diarias, para poder cumplir con los pendientes que cotidianamente se presentan en la actividad del departamento y mantener así, relativamente actualizada su función.

Y aunque el Sr. Serrano, comenta que disfruta lo que hace, no será extraño, que este exceso en las cargas de trabajo, seguramente repercutirán en el mediano plazo en su rendimiento , por lo que será necesario, proponer algunas soluciones que mejoren esta situación.

ANALISIS FODA FORTALEZAS • • • • •

Efectividad en la realización de la actividad Adaptación a nuevas situaciones Dedicación al trabajo Capacidad para aprender constantemente Constancia

OPORTUNIDADES • •

DEBILIDADES • • • •

Impuntualidad Saturación de actividades Irascible bajo presión No contar con un perfil y titulo profesional en el área contable

Oportunidad para desarrollarse en su área de especialidad Crecimiento constante de la empresa, que le permite seguridad laboral

AMENAZAS • • •

Ingreso a la empresa de personas con perfil especializado en áreas fiscales y contables Cambios frecuentes e importantes en su especialidad laboral Cambios en la ley fiscal

Área Funcional: Coordinación de Obras de Bajo Impacto Responsable del Área :Arquitecto David Ubaldo Salinas Cruz Puesto: Coordinador de Obras de Bajo Impacto

El arquitecto David Ubaldo Salinas como responsable de esta coordinación, cuenta con una antigüedad de 4 años 4 meses y lleva a cabo las actividades relacionadas con cotizaciones, revisión de estimaciones, coordinación de contratistas de obra, supervisión del personal a su cargo, reportes de avance de obra y apoyo general a las necesidades de aquellos proyectos denominados en la empresa como de bajo impacto, y que incluyen remodelaciones, construcciones de viviendas individuales y no en fraccionamiento, así como algunas mejoras a viviendas de clientes.

Para desarrollar las actividades de su área, cuenta con el apoyo de un residente de obra y un proyectista dibujante, con quienes se coordina para el desempeño de las funciones cotidianas.

SATURACION FUNCIONAL Al igual que en otras 谩reas ya analizadas, encontramos que en algunos momentos de operatividad se generan altas saturaciones de trabajo, lo que incide en el no cumplimiento de objetivos establecidos y por tanto no cumplir oportunamente, con lo compromisos generados con el cliente.

De igual forma se detect贸, que en muchas ocasiones, existe una marcada falta de compromiso por parte del personal auxiliar de esta coordinaci贸n, al no cumplir con las funciones o instrucciones que muchas veces les son delegadas, lo que conlleva, a que el arquitecto Salinas deba de cumplir con ellas, descuidando otras actividades, que tambi茅n implican su responsabilidad.

ESTRUCTURA Y PERFILES DE PUESTO Con base en este diagnóstico, se pudo detectar que es necesario , definir de forma clara la estructura orgánica , así como las funciones específicas que tanto la coordinación como sus áreas subordinadas deben de realizar, esto con la finalidad, de que no existan malos entendidos, duplicidades y conflictos durante el desarrollo de las actividades diarias.

Complementariamente se analizó, que en esta coordinación al igual que en otras, no se cuenta con perfiles de puesto claramente definidos, por lo que no siempre las capacidades de las personas que ocupan los cargos subordinados a esta coordinación, cuentan con las habilidades necesarias para llevar a cabo su trabajo de forma adecuada, complicando la actividad del coordinador y del departamento mismo.

JORNADA LABORAL Durante la plática de diagnóstico, detectamos un alto nivel de compromiso por parte del arquitecto Salinas, con relación a la realización de su actividad, existiendo convicción y voluntad para mejorar constantemente, no obstante, también se detectó, que al no contar con un tiempo claramente definido de salida de su jornada, esto le genera un cierto grado de frustración, pues piensa que si las actividades estuvieran mejor planeadas y distribuidas se solventarían en tiempo y forma, y podrían terminar su jornada laboral , en los horarios establecidos por la empresa.

CAPACITACIÓN Y ESTANDARES DE CALIDAD Con relación a la capacitación al personal de esta área, se detectó que , en la mayoría de los casos esta se lleva a cabo de manera improvisada, ya sea en las obras o en la actividad de oficina, lo que genera perdidas de tiempo y errores constantes que impactan en la eficiencia del departamento y en el cumplimiento al cliente.

Con referencia a los estándares de calidad definidos para cada obra, estos se cumplen de acuerdo a lo especificado en la mayoría de los casos y solo en algunas obras se presentan retrasos, atribuidos principalmente , al descontrol que genera, como ya se comentó , la saturación de actividades y la falta de planes y programas , clara mente especificados.

ANALISIS FODA FORTALEZAS • • • • •

Efectividad en la realización de la actividad Adaptación a nuevas situaciones Dedicación al trabajo Capacidad para aprender constantemente Constancia

OPORTUNIDADES • •

DEBILIDADES • • • •

Impuntualidad Saturación de actividades Irascible bajo presión No contar con un perfil y titulo profesional en el área contable

Oportunidad para desarrollarse en su área de especialidad Crecimiento constante de la empresa, que le permite seguridad laboral

AMENAZAS • • •

Ingreso a la empresa de personas con perfil especializado en áreas fiscales y contables Cambios frecuentes e importantes en su especialidad laboral Cambios en la ley fiscal

Área Funcional: Coordinación de Gestoría Responsable del Área :Arquitecto Rosendo Esquivel López Puesto: Coordinador de Gestoría

El arquitecto Rosendo Esquivel cuenta con una antigüedad en la empresa de 4 años y 5 meses, y tiene a su cargo la coordinación de gestoría, en la cual desarrolla como actividad preponderante todo lo relacionado con el trámite de licencias de construcción, seguimiento a dictámenes de impacto otorgado por el gobierno del estado y en general, todos los trámites necesarios para que cualquier obra, se lleve a cabo sin contratiempos legales.

De forma complementaría y debido a la alta carga de trabajo en las áreas de proyectos, complementa sus funciones apoyando con la realización de cuantificaciones, cotizaciones, generadores, catalogo de conceptos y en algunas ocasiones apoyo al área de compras.

Durante el diagnóstico realizado a esta coordinación, se detecto que el principio de unidad de mando no es respetado, debido a que el arquitecto Esquivel recibe órdenes, por un lado del arquitecto Hugo Bernal, quién le solicita realice actividades relacionadas con algún proyecto y por otro lado de manera simultanea recibe también órdenes del arquitecto Miguel Mena, quién en teoría y de acuerdo a la estructura actual de la empresa es su jefe directo.

Esta situación, resulta en muchas ocasiones confusa y complicada para el arquitecto Esquivel, quién no sabe muchas veces que instrucciones seguir primero, resultando en llamadas de atención por parte de alguno de los jefes que sintió que no se cumplieron las instrucciones de forma adecuada y en un cierto nivel de frustración para él.