Auto59

auto profissional

EMPRESA &NEGÓCIO N. 59 MARÇO 2010 7,5 EUROS

INOVAÇÃO

As motorizações do futuro MODELO DE NEGÓCIO

Como responder à quebra do mercado Perspectivas de gestão no após-venda Números do sector automóvel nacional e europeu

Editorial

O que esperar do futuro

Paulo Correia paulo.correia@algebrica.pt

Ano novo, vida nova, lá diz a sabedoria popular. Para tal, é fundamental analisar o que falhou, bem como implementar as medidas mais adequadas ao momento. Esta edição da AUTO PROFISSIONAL é dedicada a todo um admirável mundo novo que se abre aos nossos olhos. Porque nos assumimos como uma publicação que privilegia as medidas inovadoras e actos de gestão empreendedores, queremos dar o tónico para o debate neste sector.

Ouvem-se cada vez mais alto as vozes que pugnam pela modificação do paradigma de motorização, pelo que quisémos saber se o futuro passa pelos motores híbridos, eléctricos, biocombustíveis ou, como tantas vezes sucede, “é preciso que mude alguma coisa para que tudo fique na mesma”.

Damos a conhecer as opiniões de especialistas técnicos e na área do após-venda de algumas das mais

reputadas empresas do sector automóvel nacional.

Também a gestão e modelo de negócio merecem particular atenção. Após um ano tempestuoso, importa analisar as perspectivas que se levantam no curto/médio prazo. Na rúbrica “De Origem Nacional”, fomos ao encontro de um dos decanos nacionais de venda e reparação automóvel. A AutoIndustrial, grupo conimbricence à beira do seu nonagésimo aniversário, é representante oficial de algumas das mais reconhecidas marcas. Realce ainda para os dados a que a AUTO PROFISSIONAL acedeu, disponibilizados pela consultora britânica DataMonitor, onde é possível fazer uma comparação entre o mercado automóvel europeu e o caso português em específico.

Sabemos que estes temas serão da sua preferência.

Até breve!

Sumário

05 EM FOCO › Dados estatísticos do sector automóvel nacional e europeu (DataMonitor) 10 ACTUALIDADE › Salão de pneus de Colónia

12 DOSSIER Evolução tecnológica das motorizações › Entrevista: Jorge Lizardo Neves

(Precision) › Opinião: Gonçalo Gonçalves (IST) › Entrevista: Paulo Silva (Auto Júlio) › Entrevista: João Ferro (Ford)

Director: Fernando Marinho Editor: Paulo Correia paulo.correia@algebrica.pt Redactor: José Branco jose.branco@algebrica.pt Colaboraram nesta edição: Gonçalo Gonçalves, José Luís Crespo de Carvalho e Elsa Carvalho Design: Luís Silva Composição Gráfica e Produção: Margarida Soares Publicidade: comercial@algebrica.pt Aquisição de exemplares: encomendas@algebrica.pt www.algebrica.pt/auto Tel.: 211 204 300 Fax: 211 204 349 Assinaturas: assinaturas@algebrica.pt Tel.: 211 204 300 Fax: 211 204 349 Impressão:1500 exemplares Clickprint Rua Antero de Quental, 5B - 2785-017 Linda-a-Velha Registo: NROCS nº 123335 › Depósito legal: nº 139685/99 › Periodicidade: Mensal Propriedade Março Editora

Av. da Liberdade, 227 - 3º. 1250-142 Lisboa

www.algebrica.pt

28 DOSSIER Perspectivas de gestão no após-venda › Entrevista: Jorge Zózimo da

Fonseca (ISEL) › Entrevista: Raquel Marinho (Bosch Car Service) › Opinião: José Luís Crespo de Carvalho (Egicar)

40 DOSSIER Organização empresarial no sector automóvel › Entrevista: Rui Dias Alexandre (Iveco) › Opinião: Elsa Carvalho (SAG)

46 DE ORIGEM NACIONAL › Grupo Auto-Industrial, com Miguel Cunha Lucas

números do após-venda

Em foco

Retoma Contida Com base em dados disponibilizados pela DataMonitor, a Auto Profissional fez uma comparação destes números com os respeitantes ao mercado português.

As notícias parecem ser optimistas. Porém, nem todos vão conseguir ultrapassar esta fase e chegar a 2013.

Com a chegada de 2010 abremse novas perspectivas para o sector automóvel, que parece querer recuperar, ainda que lentamente, do choque de 2008 e 2009. Mas, à beira de se concluir o primeiro trimestre do ano, é tempo de assinalar os aspectos mais relevantes de uma fase, da qual ninguém tem saudades. Para melhor conhecer o sector do após-venda à escala europeia, a Auto Profissional solicitou à DataMonitor a disponibilização de um conjunto de dados relevantes sobre esta matéria, com particular ênfase para o caso português.

No que concerne às conclusões quanto ao nosso país, o maior

6 EM FOCO

motivos para satisfação são os comerciantes de automóveis. Os números disponibilizados apontam para uma quebra de 626 postos de após-venda até 2013, menos 5,7% face aos números apontados em 2009.

Mercado europeu do após-venda cresce até 2013

Fonte: DataMonitor

É previsível que se assista a uma queda na quantidade de estabelecimentos do após-venda abertos ao público. Os números apontados indicam uma diminuição de 5,7% entre 2009 e 2013, dos 10.928 registados no ano passado para os potenciais 10.302 de 2013.

destaque vai para um esperado crescimento do volume de negócios do após-venda, pelo menos até 2013. Segundo a consultora, o aumento será de 3,3%, cerca de 108 milhões de euros, atingindo no final de 2013 os 3.343 milhões de euros. Este estudo lembra que o contributo nacional para o parque automóvel europeu é diminuto, apenas 1,8% do total, apesar de se prever um crescimento na compra de viaturas a nível interno de 7,3%, com o contributo dos veículos a diesel a ser determinante – mais 31,5%.

Mesmo com mais carros a circular nas estradas nacionais, espera-se que os gastos dos portugueses com os seus automóveis sofram um rombo de 3,7%. Quem também não terá grandes

Para se conhecer adequadamente o caso português, antes de mais, importa analisar a ambiência europeia. No ano transacto, representou mais de 193 mil milhões de euros (119.013 milhões de euros referentes ao comércio de peças, enquanto a mão-de-obra representou um valor de 74.633 milhões de euros). Se, para este ano perspectiva-se que o valor estagne, cerca de 193.271 milhões de euros – ainda assim, uma ligeira descida –, em 2013 deverá atingir os 204.643 milhões de euros (126.333 milhões de euros para as peças e 78.316 milhões de euros para a mão-de-obra), mais 5,7% face a 2009. Do ponto de vista regional, só os sete principais mercados europeus (Alemanha, Itália, França, Reino Unido, Espanha, Holanda e Bélgica) representam mais de 70% do sector, mas espera-se que percam cerca do 1% até 2013, mesmo com o crescimento dos seus negócios em 5,7%.

EM FOCO 7

Quanto ao grupo denominado de “Outros Países Ocidentais Europeus”, onde se inclui Portugal, representa 13,9% do mercado, e embora o seu volume de negócios cresça 5,1% até 2013, não deverá ganhar relevância no total europeu.

Talvez pelos números históricos (pela negativa), referentes ao registo de novos automóveis, os lucros da comercialização de peças estão a crescer com maior intensidade, quando comparados com os ganhos obtidos com a mão-de-obra dos técnicos de automóveis. Esta realidade também se explica pelo aumento do preço das matérias-primas, isto em 2008, combinado com a maior qualidade das mesmas.

Quanto ao lucro oriundo da mão-de-obra, explica-se pela formação de técnicos mais especializados no arranjo automóvel, os quais utilizam ainda ferramentas mais especializadas no arranjo oficinal. Os dados revelados apontam ainda, pela negativa, para a redução à escala europeia de cerca de 15.000 oficinas e revendedores até 2010, o que resulta numa perda de 2,5%.

Grandes estabelecimentos nacionais com mais encaixe financeiro Cingindo-se a Portugal, o parque automóvel é constituído por

Fonte: DataMonitor

5.772.295 veículos, prevendo-se que em 2013 chegue aos 6.192.973, um aumento de 7,3%.

O mercado do após-venda, como foi já referido, deverá crescer 3,3% nos próximos quatro anos, depois de em 2009 ter gerado 3.236 milhões de euros.

Seguindo a tendência europeia, as oficinas e revendedores nacionais vão sofrer um decréscimo nos próximos anos, retraindo-se das 10.928 instalações de 2009 até às 10.302. Mas há outros dados que merecem destaque, para conhecimento mais concreto da realidade do após-venda. Desde logo, saliente-se que, entre os canais de após-venda nacionais, as oficinas de reparação foram as que movimentaram um maior volume de negócios no ano que findou, 1.825 milhões de euros, o que representa 56,4% de todo o

movimento financeiro do sector.

Seguiram-se as redes oficinais de marcas, com 31,5% do mercado, enquanto os restantes canais tiveram uma presença meramente residual, mesmo que se assista ao crescimento das vias alternativas de após-venda, como o recurso a pequenas lojas especializadas ou compra de peças via-internet – que já representam 6% de toda a indústria e cujos lucros acumulados poderão crescer 14,4% nos próximos quatro anos.

De acordo com a consultora britânica, é previsível que se assista a uma quebra na quantidade de estabelecimentos de após-venda abertos ao público.

Os números apontados indicam uma diminuição de 5,7% entre 2009 e 2013, dos 10.928 registados no ano passado para os potenciais 10.302 de 2013. Numa

8 EM FOCO

ambos os casos, estamos a falar em canais mais concentrados, com menos distribuidores espalhados pelo território nacional). Já as oficinas incorporadas nas estações de abastecimento são as menos rentáveis, 16.378€, de média.

Todos os canais crescem a curto prazo

Fonte: DataMonitor

análise mais detalhada dos vários canais de após-venda, as oficinas especializadas em pneus terão o menor aumento de receitas, apenas 1,8% nos próximos quatro anos, menos duas décimas que as instalações integradas nos postos de abastecimento. No topo da tabela encontram-se os hipermercados, mais 5,7%, seguidos de perto pelos grandes centros automóveis de reparação e revenda, com 5,3%.

Como vem acima indicado, em 2009 encontavam-se registados quase 11.000 estabelecimentos de após-venda.

Através dos dados estatísticos da DataMonitor, as oficinas de reparação ocupavam o primeiro lugar, muitíssimo destacadas de todas as outras, com 5.871

unidades (acima dos 50%).

As instalações integradas em bombas de gasolina ocupam a posição seguinte, seguidas das redes oficinais de marcas.

Para 2013, prevê-se que todos os canais mantenham as suas posições no panorama nacional.

Apenas difere a quantidade de estabelecimentos, que diminuirá entre todas, com excepção dos hipermercados – que aumentarão a sua presença em território nacional, com mais sete instalações. Sem grande surpresa, os maiores centros de venda e reparação automóvel são os mais rentáveis, pois, em média, cada um dos sete distribuidores rende 1.702.902€. As oficinas de reparações rápidas ganham, em média, em cada uma das 16 instalações, 858.652€ (em

Outro dado a reter prende-se com a taxa de crescimento médio do valor de negócio, por canal após-venda. A DataMonitor considera que se assistirá a um período abrangente de consolidação, com um aumento sustentado, de 9,6%, entre 2009 e 2013 – ou seja, dos actuais 296.093€ para 324.528€. Neste período de tempo, prevê-se um maior crescimento entre as redes oficinas de marca, 19,6%, acompanhadas, mas à distância, pelas oficinas de reparação, mais 7,8%. O ónus do canal de negócio que menos crescerá vai para as oficinas especializadas em pneus, que não ultrapassarão os 4,5%, ainda assim um valor positivo, face a 2009. Em suma, cai o número de oficinas e revendedores mas cresce o retorno económico de cada um.= Sem grande surpresa, os maiores centros de venda e reparação automóvel são os mais rentáveis.

Actualidade

10 ACTUALIDADE

inovação em colónia

Tire Technology Expo 2010 Colónia recebeu, mais uma vez, o maior evento europeu de pneus. Entre 9 e 11 de Fevereiro foi possível tomar contacto com as mais recentes novidades do mercado e assistir à distinção ao nível de design, tecnologia e inovação.

A décima edição do Tire Technology Expo foi marcada pelo sucesso, contribuindo para um renovado estado de confiança nesta indústria. Na linha da boa aceitação das edições anteriores, este ano o programa de três dias destacou-se pela apresentação, em primeira-mão, de novidades tecnológicas, com um número recorde de expositores, oriundos de 45 países. Além disso, é digna de nota a elevada participação na conferência, onde os principais especialistas mundiais discursaram sobre os últimos desenvolvimentos

ACTUALIDADE 11

da indústria de pneus. Os visitantes, além das novidades de equipamento e materiais (incluindo maquinaria de ponta, tecnologia e fornecedores de peças das mais variadas proveniências), tiveram acesso a um vasto espectro do processo de fabrico de pneus. Um sinal claro do investimento neste sector e do sucesso da exposição é o facto de, nesta altura, mais de 70% do espaço já estar vendido para a edição do próximo ano.

As últimas novidades tecnológicas De facto, no Koelnmesse, as principais atracções concentraram-se nas inovações apresentadas, com especial incidência na tecnologia runflat (RFT) e na procura de traçar tendências do sector após o período de recessão.

A merecer o destaque principal esteve a nova cadeia melhorada de produtos Aquila, apresentada pelos especialistas Calemard, desenhada para corresponder de forma mais assertiva às necessidades de polivalência, com um melhor e mais rápido manuseamento por parte do condutor. A competência na tecnologia do corte conduziu a companhia a conceber três sistemas de corte na mesma máquina, permitindo aos seus utilizadores uma operação manual simples.

Em destaque esteve ainda a revelação do método laser de

além de permitirem a melhoria do desempenho do pneu, protegendo a sua linha inferior, o que resulta no aumento das margens dos fabricantes.

Os grandes nomes do mercado estiveram presentes em Colónia

limpeza de moldes de pneus “dois em um” GmbH LimpoLasersysteme (cleanLASER), que fornece uma combinação original de ferramenta manual e automatizada do laser. A versatilidade desta proposta permite, para além de um design compacto, rapidez e facilidade de utilização, mesmo para operadores menos qualificados. Dependendo da potência do laser, tamanho do molde e estado, a limpeza pode ser realizada em menos de meia hora.

A mostra alemã ficou ainda marcada pela divulgação da pesquisa em enchimento de pneus por parte da RockTron, empresa líder em tecnologia inovadora de reciclagem eco-mineral. Esta pesquisa sublinha a possibilidade de reduzir custos, mediante a utilização de enchimento reciclado e amigo do ambiente. Os resultados ajudarão a RockTron a contribuir positivamente para a indústria, ao introduzir enchimentos 100% reciclados que reduzem as emissões de CO2,

Os prémios dos fabricantes europeus Vários produtores foram laureados ao nível do design, tecnologia, inovação e desenvolvimento no sector, durante o último ano.

O Grupo Michelin recebeu o prémio Fabricante do Ano, devido à sua pesquisa, no centro de desenvolvimento em Clermont-Ferrand, e contínua especialização do seu desempenho industrial em França. Os juízes distinguiram também a Kumho Tire Co. Ltd. na categoria de Fabrico e Inovação no Design, nomeadamente ao nível da nova tecnologia de gravação a laser. Já a Goodyear recebeu o prémio de Conquistas Ambientais, graças à primeira demonstração conceptual mundial de pneus feitos com tecnologia Biolsoprene (biomassa). A galardoada com a Tecnologia do Ano foi a Sumitomo Rubber Industries Ltd. e a nova tecnologia de controlo térmico de fabrico utilizada nos pneus da sua quarta geração. Por fim, o prémio de Fornecedor do Ano foi atribuído à Lanxess A.G., especialista alemã em químicos, em virtude do seu esforço de pesquisa e desenvolvimento de borracha de alta performance na Ásia.=

Inovação

EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA DAS MOTORIZAÇÕES

DOSSIER 13

JORGE LIZARDO NEVES

“O futuro é sem dúvida eléctrico” Vem aí a Era de motores menos poluentes e mais eficientes. Quem o diz é o Jorge Lizardo Neves, responsável da Precision Iberia, que salienta a evolução exponencial dos motores a diesel registada nos últimos anos.

Quais as preocupações que a Precision tem face às “novas” motorizações? Com que desafios se deparam nas reparações?

Como rede líder em Portugal na reparação automóvel multimarca de serviço completo, a Precision está bastante atenta ao aparecimento de “novas” motorizações.

A mais relevante, pelo volume de viaturas que envolve é, sem dúvida, a dos motores diesel, mais pequenos, sobrealimentados a elevadas pressões, muito potentes, económicos e de emissões reduzidas. Há alguns anos, um motor 2 litros diesel “normal”, isto é, sem sobrealimentação, debitava 65 a 75 cv e cerca de 125 a 145 Nm de binário. Hoje o motor 2 litros do BMW 123 d, por exemplo, com dupla sobrealimentação, debita 204 cv e 400 Nm de binário, com consumos médios

declarados de apenas 5,2 lt/100km e emissões de CO2 de 138 g/km.

A evolução é impressionante! Os diesel evoluíram de motores “para táxis”, como se costumava dizer, para potentes unidades, capazes de proporcionar prestações incríveis aos mais diversos tipos/ marcas de veículos, incluindo até um Porsche!

Paralelamente, assistiremos cada vez mais ao aparecimento de motores a gasolina mais pequenos, sobrealimentados, de injecção directa, mais eficientes e menos poluentes.

Nestes casos, o desafio dos reparadores é o de estarem muito à vontade com a sobrealimentação, injecção directa, dispositivos de controlo de poluição e, sobretudo, com toda a técnica de diagnóstico electrónico, essencial para “perceber” o carro a reparar sem ser por “tentativa/ erro”! As máquinas de diagnóstico

14 DOSSIER

ajudam imenso mas os técnicos têm de saber utilizá-las e para isso é necessária uma formação sólida em mecânica e electrónica que lhes permita interpretar o que “diz a máquina” e ir evoluindo nos diversos menus disponíveis, de modo a identificar rigorosamente um determinado problema.

Dentro das referidas motorizações (novas tecnologias de diesel mais eficientes, bifuel, híbridos, eléctricos, biocombustíveis, entre outras), que formação deve ser dada aos técnicos?

Na Precision, a formação está entregue à Academia Precision, que actua em três vertentes: recrutamento e carreira, gestão da formação e gestão comportamental.

As equipas operacionais usufruem de um intenso e amplo programa

de formação em todas as áreas do negócio – técnica, comercial, comportamental, gestão, informática, administrativa e de sistemas de informação – quer em sala, quer “on the job”, durante períodos alargados de tempo.

A formação na área técnica é prioritária. Tem como objectivos principais a qualificação dos técnicos e a garantia da qualidade das intervenções e serviços que a Precision presta aos seus clientes.

Num negócio direccionado para “todas as marcas e todos os serviços”, a gestão do “know-how” técnico não se pode fazer ao nível individual mas da rede. A exigência que é colocada aos técnicos é enorme. Trabalhar multimarca implica desenvolver um bom conhecimento de base dos sistemas automóveis, uma capacidade de diagnóstico e grande disponibilidade para estar

continuamente a aprender.

A Academia Precision proporciona uma oferta de formação contínua, permitindo aos técnicos não só reforçar os seus conhecimentos de base, como também evoluir e crescer profissionalmente.

Para as equipas operacionais, a Academia Precision funciona em três ciclos anuais, no fim dos quais existe uma época de exames e uma fase de certificação.

A aquisição contínua de conhecimentos permite evoluções na carreira, possibilitando a um aprendiz chegar a gestor de centro, dependendo apenas da sua vontade e capacidade.

A formação está organizada em dois eixos: um, orientado para a consolidação ou desenvolvimento dos conhecimentos técnicos de base, que permite aos colaboradores, através dos cursos em que vão participando e das certificações que vão obtendo, progredirem na carreira técnica; e, outro, de formação técnica de duração mais curta, orientado para a actualização de conhecimentos e para a aquisição de competências específicas, recorrendo, quando necessário, a parceiros especializados – como fabricantes de sistemas de injecção de combustível e/ ou de máquinas de diagnóstico multimarca, geralmente muito sofisticadas. É neste eixo que se insere a formação que damos

DOSSIER 15

sobre as novas motorizações, especialmente nas mais recentes tecnologias diesel, gasolina, bifuel, etc.

Qual é o seu ponto de vista relativamente às tendências que se avizinham no que toca às motorizações?

O futuro é sem dúvida eléctrico.

Até se resolverem os problemas actuais dos carros com este tipo de motores, autonomia reduzida, rede de distribuição de energia inexistente, elevado tempo de carga e preço elevado aparecerão variantes baseadas nos motores diesel e gasolina, como os híbridos ou alguns combustíveis alternativos. Será, digamos, uma fase de transição, mas que pode durar mais de uma década.

Os híbridos, pela sua complexidade e elevado preço de produção, não deverão significar um volume muito elevado em termos absolutos. Alguns construtores dominam bem esta tecnologia, nomeadamente a Toyota e a Honda, conseguindo apresentar no mercado carros híbridos relativamente baratos.

Mas a sua produção é bem mais cara do que a de um diesel ou gasolina modernos, por exemplo.

Aparecerão diversas variantes híbridas nalgumas gamas altas, sobretudo de viaturas a gasolina, pelo facto de permitirem a obtenção de emissões mais

O caso do IST O que os levou a procurar o know-how do Instituto Superior Técnico (IST) relativamente à reparação e manutenção das “novas” motorizações?

A Precision sempre se caracterizou por apresentar produtos e serviços inovadores, com vantagens claras para os clientes. Introduzimos em Portugal, por exemplo, o sistema de packs, serviços predefinidos a preço fixo, “sem surpresas” finais para o cliente. Recordo, também, que na Precision fazemos todo o tipo de reparações - não apenas serviços rápidos - desde simples mudanças de óleo, às revisões periódicas mais complexas, chapa e pintura.

Face a uma previsível mudança profunda de tecnologia, decidimos começar a nossa preparação estabelecendo uma parceria com especialistas do IST, para, atempadamente, sabermos como actuar na nossa rede e, assim, vencermos os desafios de reparação de veículos eléctricos, independentemente do baixo volume que vão representar nos próximos anos. A mudança para veículos

movidos exclusivamente com motores eléctricos implica imensas alterações nos carros em si e no processo de assistência. Há toda uma tecnologia associada que é necessário conhecer melhor. As caixas de velocidades, por exemplo, como as conhecemos, não são adequadas a este tipo de motor e há que desenvolver programas de manutenção preventiva que assegurem a segurança de todos ao longo dos anos de utilização.

Os sistemas de carga das baterias e as próprias baterias necessitam de supervisão regular, de modo a maximizar a sua capacidade e tempo de duração.

Jorge Lizardo Neves, director da Precision Iberia

16 DOSSIER

reduzidas. Pensamos, no entanto, que os motores diesel e gasolina, com todas as evoluções que estão a surgir, ainda dominarão a escolha dos consumidores até à resolução completa dos problemas referidos relativamente aos eléctricos.

Que respostas obtiveram neste contacto e que procedimentos estão a adoptar?

Neste momento ainda é prematuro falarmos do assunto, mas podemos adiantar que avaliámos os nossos pontos fortes e fracos, bem com as ameaças e oportunidades que uma mudança profunda no tipo de motorização automóvel pode trazer a uma rede de reparação automóvel multimarca de serviço completo.

Adicionalmente, identificámos áreas-chave de formação e necessidades de equipamentos

que, progressivamente, integraremos no nosso dia-a-dia.

Como sente que se podem tornar competitivos, por esta via, face à concorrência (marcas e oficinas tradicionais)?

Para já, temos a certeza de, num espaço de tempo relativamente reduzido, podermos ser a primeira rede nacional multimarca de serviço completo com capacidade para assistir veículos equipados com motores eléctricos.

Por outro lado, reforçámos o conceito da Precision, baseado no serviço completo e não nos serviços rápidos.

A rede Precision é constituída por oficinas multimarca de serviço completo, onde o cliente tem à sua disposição todos os serviços de diagnóstico, manutenção e reparação automóvel, desde as operações mais simples, como

mudanças de óleo, às mais complexas, como as revisões recomendadas pelos próprios fabricantes, chapa, pintura e reparações profundas de motor e caixa de velocidades.

Para além deste conceito inovador, a Precision diferencia-se ainda por três aspectos: transparência dos serviços efectuados e dos preços praticados, transmitindo ao cliente uma noção rigorosa do preço que vai pagar pelo serviço, quer através de packs predefinidos, quer pela construção de preços à linha de forma estruturada, com base em tempos de reparação dados por sistemas reconhecidos por toda a Europa; competitividade dos preços, de forma sustentada, em toda a sua gama de serviços, mesmo quando não estão em vigor campanhas de promoção específicas; garantia Precision, que tem a exclusividade de assumir o custo integral das reparações a efectuar ao abrigo da garantia do fabricante, sempre que esta for recusada por uma oficina recomendada pela marca, vulgo “concessionário”, pelo facto da viatura em causa ter sido assistida na Precision.

Adicionalmente, apostamos na conveniência, o que, do ponto de vista do cliente, significa estarmos perto dele, abertos em horários alargados, incluindo hora de almoço e sábados e atendermos sem necessidade de marcação.=

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3DUD R IXWXUR GR VHX QHJyFLR HVFROKD D VROXomR TXH D VXD HPSUHVD PHUHFH Num mercado altamente competitivo os desafios sĂŁo diĂĄrios, e para tornar o seu negĂłcio mais eficaz e eficiente aumentando a rentabilidade da sua empresa, necessita de muito mais do que um simples sistema de gestĂŁo.

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OPINIÃO GONÇALO GONÇALVES

*

Alternativas tecnológicas para os transportes rodoviários O investigador do Departamento de Transportes, Energia e Ambiente do IST aborda o passado e o presente na área e analisa as motorizações que se perfilam no horizonte.

Os transportes rodoviários fazem parte da cadeia de actividades de quase todos os aspectos da nossa vida. Estamos dependentes deles para nos deslocarmos para o trabalho, lazer ou para que os bens que precisamos estejam disponíveis. Não há praticamente actividade económica que numa ou noutra altura não dependa de algum meio de transporte rodoviário. Mas sabendo que há um preço a pagar, quais são os principais desafios que o sector dos transportes rodoviários enfrenta? Em primeiro lugar, e por várias razões, está a dependência do petróleo. A esmagadora maioria dos veículos rodoviários funciona a gasóleo ou gasolina, com todos os problemas a isso associados, sejam eles a dependência energética de países e zonas do mundo menos “fiáveis”, a volatilidade do preço do petróleo e ainda

as emissões de CO2 associadas ao uso destes combustíveis.

Adicionalmente, temos aspectos que nos afectam mais de perto todos os dias, como a emissão de poluentes atmosféricos ou o ruído. Se é que estes problemas podem ser resolvidos, a solução passa necessariamente por diversas áreas: mudanças comportamentais, uso dos solos, planeamento urbano e, também, por alterações tecnológicas nos veículos e na cadeia energética. E é sobre este último aspecto que gostaria de detalhar um pouco mais.

Antes de avançar, é importante realçar que qualquer nova tecnologia, para ser adoptada pelos consumidores, tem que cumprir uma série de requisitos: ser conveniente, o que em termos de veículos automóveis está relacionado com praticabilidade (por exemplo, na autonomia

OPINIÃO 19

e facilidade de abastecimento), conforto, capacidade de carga, fiabilidade e, acima de tudo, custo. É muito difícil que uma nova tecnologia seja adoptada por mais do que uma franja dos consumidores, se representar um custo total de aquisição e utilização mais elevado do que a tecnologia com a qual concorre. São estas as variáveis que é necessário ter sempre em mente quando estamos a avaliar uma nova tecnologia.

Um aspecto importante que também é conveniente levar em consideração é que as tecnologias disponíveis agora e no futuro não são mutuamente exclusivas.

Aliás, um dos desafios mais importantes, a diversificação de fontes energéticas, só é possível se existir igualmente a diversificação nas tecnologias a usar.

A primeira alternativa (se é que assim se pode chamar) é continuar a utilizar veículos convencionais, equipados com o “arcaico” motor de combustão interna. E qual a vantagem de continuar a usar esta tecnologia? Porque é fiável, permite usar combustíveis com elevada densidade energética e, acima de tudo, barata. Mas, além disso estão também disponíveis diversos combustíveis alternativos que permitem usar o motor de combustão interna enfrentando, pelo menos, alguns dos desafios que se colocam ao sector dos

transportes. Desde logo, os biocombustíveis, etanol e biodiesel, que contam já com uma extensa experiência de uso em várias partes do mundo (basta ver o exemplo do Brasil para perceber até que ponto, com as condições certas, é possível substituir uma quantidade apreciável de gasolina por um biocombustível - etanol).

Do mesmo modo, em vários países a proliferação de biodiesel é vulgar, sendo actualmente usado em pequenas percentagens, misturado no gasóleo corrente.

E é precisamente esta uma das vantagens destes combustíveis: podem ser misturados em qualquer percentagem com os combustíveis convencionais, o que implica alterações mínimas nos veículos e na infra-estrutura de distribuição e abastecimento existente. Um veículo usando a tecnologia flixfuel pode usar como combustível qualquer mistura de gasolina e etanol, sendo que, em termos de custos, o preço de venda é idêntico ao de um veículo convencional. No caso do biodiesel, a única limitação é a compatibilidade de alguns materiais. Estes dois combustíveis são, no entanto, e considerando os processos actuais de produção, concorrentes directos da produção de alimentos, pelo que existem limites na capacidade de substituição. Novas linhas de desenvolvimento passam por

produzir os biocombustíveis, não a partir de culturas alimentares, mas utilizando biomassa de outras fontes, por exemplo resíduos florestais ou culturas que se desenvolvam em terrenos não utilizáveis para produção alimentar.

Estes biocombustíveis de nova geração são incluídos no grupo dos chamados combustíveis de síntese, uma vez que, dependendo do processo usado, podem ser sintetizados a partir dos gases obtidos pela gasificação da biomassa.

O uso de motores de combustão permite ainda seguir outra avenida de desenvolvimento, que é o uso de combustíveis gasosos. E não é o caso aqui do GPL – Gás de Petróleo Liquefeito – que na prática, e como o nome indica, é armazenado na forma líquida (sendo basicamente uma mistura de butano e, principalmente, propano que se mantém na forma líquida à temperatura ambiente a pressões relativamente baixas, inferiores a 20 bar) mas sim de combustíveis à base de metano, por exemplo gás natural ou biogás. O gás natural é um combustível fóssil, tal como o petróleo, que está disponível em grandes quantidades, sendo correntemente usado, quer em aplicações domésticas, quer industriais, por exemplo na produção de electricidade em centrais termoeléctricas.

20 OPINIÃO

La Jamais Contente

A principal razão da limitada penetração do gás natural nos transportes, apesar do preço muito interessante, tem a ver com a complexidade do processo de armazenamento. Ao contrário do GPL, o gás natural tem de ser armazenado na forma de gás comprimido, e de modo a ter uma quantidade apreciável armazenada a bordo com recurso a pressões muito elevadas (superiores a 200 bar), o que encarece, quer o sistema de armazenamento, quer o sistema de abastecimento. Apesar destes inconvenientes, o uso de gás natural como combustível em automóveis é frequente em países como o Brasil, Argentina ou Itália.

O seu uso em veículos pesados está mais difundido, pois, nestas situações, não só o peso adicional do sistema de armazenamento é menos prejudicial, como também

a utilização de uma estação centralizada de abastecimento permite suportar os maiores investimentos. O uso de biogás é em tudo semelhante ao gás natural em termos da tecnologia das viaturas e abastecimento. A complexidade adicional passa pela recolha e processamento do gás, que pode ter origem, por exemplo, em aterros sanitários e centrais de tratamento de esgotos.

A principal (mas não única) via tecnológica alternativa ao motor de combustão interna passa por eliminar a componente térmica do sistema de propulsão e adoptar um sistema de base eléctrica.

Os veículos eléctricos não são novidade, basta recordar que em 1899 o recorde de velocidade em terra estava na posse de um veículo eléctrico, La Jamais Contente, que, conduzido por Camille Jenatzy, foi o primeiro

veículo rodoviário a circular a mais de 100km/h, mais concretamente 105.88km/h.

Os veículos eléctricos têm duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, o impacto local da sua utilização é muito baixo, a emissão de poluentes atmosféricos é nula e os níveis de ruído gerado são extremamente baixos. Adicionalmente, se for um veículo eléctrico a baterias, o carregamento destas é feito recorrendo a electricidade que pode ser produzida de muitas formas, contribuindo assim para a diversificação das fontes energéticas usadas. Já quanto à redução de emissão de gases de efeito de estufa, o cenário não é assim tão claro, pois vai depender totalmente das fontes de energia primárias usadas para produzir a electricidade. Os dois principais obstáculos à disseminação desta alternativa são, em primeiro lugar, o custo – não o de utilização, que é muito baixo, mas o de aquisição –, uma vez que estas tecnologias são, e vão continuar a ser durante mais tempo, mais caras que as convencionais e, em segundo lugar, a praticabilidade, pois a autonomia dos veículos a baterias é muito reduzida e o tempo de carregamento longo.

Para se perceber a diferença entre o armazenamento de energia em baterias e um depósito de gasolina há que olhar

OPINIÃO 21

para as densidades energéticas de cada um. Um depósito de 50 litros de gasolina contém aproximadamente 1600MJ de energia. Considerando que 4/5 dessa energia são perdidos no motor de combustão devido à sua baixa eficiência em utilização, ainda sobram 320MJ de energia útil na propulsão do veículo. Para ter os mesmos 320MJ armazenados em baterias de lítio (considerando uma densidade energética de 0.6 MJ/kg) seriam necessários mais de 500kg de baterias. O resultado final é que os veículos a baterias têm autonomias reduzidas, o que não sendo um problema em meio urbano, onde estes veículos têm grande potencial, torna difícil que um veículo eléctrico a bateria seja usado como transporte único.

Outra hipótese é gerar a energia eléctrica a bordo, o que tem o potencial de juntar o melhor de dois mundos, propulsão eléctrica limpa e silenciosa usando uma bateria (embora de menor capacidade que a de um eléctrico a bateria puro) e a autonomia proporcionada por um depósito de combustível líquido ou gasoso. Este caminho já foi iniciado pela tecnologia dos veículos híbridos, embora neste caso só uma pequena parte da energia seja gerada a bordo, quer recuperando a energia de travagem quer usando o motor de combustão como

gerador em certas condições de funcionamento. O passo seguinte é a tecnologia de veículos Plug-in, que é basicamente um veículo híbrido com uma bateria de maior capacidade que, como o nome indica, pode ser carregada directamente de uma tomada eléctrica. Um veículo destes funciona como um convencional veículo eléctrico a bateria, até esgotar a carga da mesma. A partir desse momento entra em funcionamento o motor de combustão interna, garantindo assim a autonomia. Embora se possa argumentar que este motor de combustão interna vai continuar a consumir combustíveis fósseis na prática, e assumindo que o veículo é carregado todos os dias, a autonomia eléctrica é suficiente para garantir a utilização deste em modo eléctrico nas deslocações urbanas típicas. Se em vez do motor de combustão for usada uma pilha de combustível, é então possível abastecer o veículo não com gasolina ou gasóleo mas com hidrogénio, o que permite utilizar um combustível que, não só é igualmente limpo na utilização, como permite contribuir

para a diversificação das fontes de energia primárias. Isto é possível porque o hidrogénio é um vector energético, sendo possível produzi-lo a partir de diversas fontes. Como contrapartida temos a questão do custo que, se já é elevado para um veículo Plug-in convencional, ainda mais o é se esse veículo for a hidrogénio. A produção do hidrogénio também é um processo que consome muitos recursos, sendo pouco provável que globalmente gaste menos energia que as soluções convencionais. A emissão de gases de efeito de estufa também é menos favorável que o uso directo de electricidade.

As tecnologias aqui apresentadas foram já todas testadas em condições reais de operação e têm o potencial de contribuir para minorar os principais problemas que estão associados ao transporte rodoviário. É importante perceber que podem ser usadas em conjunção e que, possivelmente, só assim será possível conseguir uma substituição apreciável das tecnologias convencionais. Mas mais importante ainda é não esquecer que, na prática, este é apenas o último passo num processo muito mais abrangente de alteração de atitudes e comportamentos.= * Docente e investigador do Instituto Superior Técnico

22 DOSSIER

PAULO SILVA

“As novas soluções de motorização resultarão numa grande revolução” O Director de Após-Venda do Grupo Auto Júlio considera que a aposta na formação de quadros e aquisição de equipamento tecnológico capaz de dar resposta adequada são o maior desafio que se coloca ao nível da reparação.

Contudo, para Paulo Silva “estas novas tecnologias vão ainda levar algum tempo a atingir relevo no parque circulante”.

Sendo representantes de algumas das principais marcas asiáticas, reconhecidas pelo pioneirismo revelado na introdução de novas motorizações, foi complicado adaptarem-se às exigências do ponto de vista da reparação?

Não, o Grupo Auto Júlio sempre apostou na formação dos seus técnicos e na modernização dos equipamentos/ferramentas, de forma a corresponder à rápida assimilação das novas tecnologias que vão surgindo no mercado automóvel.

Quais são os desafios que se levantarão a curto/médio prazo ao nível das “novas motorizações”?

O sector automóvel terá muitos desafios pela frente, face à introdução de novas tecnologias, nomeadamente nas soluções energéticas em alternativa aos

derivados do petróleo. O maior desafio do pós-venda será sempre a satisfação dos seus clientes.

As empresas que tiverem um capital humano mais preparado e motivado, equipadas com as tecnologias apropriadas, serão as que obterão maior sucesso.

De qualquer modo, penso que as novas soluções de motorização resultarão numa grande revolução no pós-venda, pois têm uma manutenção radicalmente diferente da actual.

E quando falo nestas alternativas ao actual conceito, refiro-me, em concreto, à componente eléctrica, hidrogénio, solar, etc.

O que estão a fazer para enfrentar actualmente este desafio que se coloca em termos de reparação?

A aposta tem que ser na formação dos nossos quadros e na aquisição de equipamento tecnológico

DOSSIER 23

têm a capacidade de efectuar qualquer tipo de reparação, desde a manutenção à reparação profunda, quer seja de mecânica ou colisão.

adequado, até porque estas novas tecnologias vão ainda levar algum tempo a atingir relevo no parque circulante.

A potencial perca de competitividade do diesel poderá estar a acelerar o processo de transição para novas soluções?

Eu penso que o factor decisivo para que os fabricantes de automóveis desenvolvam novas soluções de motorizações é o enorme potencial que existe no mercado para estas apostas, pois os consumidores estão bastante receptivos a propostas mais amigas do ambiente.

Têm oficinas próprias ou as reparações das vossas viaturas são efectuadas dentro da rede Bosch Car Service?

As viaturas são assistidas nas nossas oficinas, quer sejam concessionários, quer sejam Bosch Car Service (BCS). Em ambas as situações, estamos preparados para efectuar qualquer serviço na área do pós-venda.

Como é feita a formação dos vossos profissionais de reparação?

A formação dos nossos colaboradores, técnicos e não técnicos, é efectuada pelos fabricantes automóveis e de peças que representamos, e pelo próprio Grupo Auto Júlio,

Paulo Silva, director de após-venda do Grupo Auto Júlio

tanto para a formação interna, como a formação efectuada pelas associações do sector.

Qual é a importância do pós-venda na estrutura do Grupo Auto Júlio?

O pós-venda do Grupo Auto Júlio é uma grande mais-valia, dado que é a melhor ferramenta para a fidelização dos clientes. A satisfação dos mesmos resulta no potencialização de novas vendas.

Sente que os vossos serviços estão habilitados para efectuar reparações mais profundas, face às oficinas padronizadas (que parecem estar em contra-ciclo em relação ao restante sector)?

Sim, as oficinas padronizadas (definidas como de multimarca) dedicam-se maioritariamente a nichos de mercado, nomeadamente ao fast-fit.

Os concessionários de marca

A que outras actividades, além da venda e após-venda, se dedica o Grupo? E quais as perspectivas para estas?

O Grupo Auto Júlio para além das concessões auto, é também distribuidor de combustíveis e lubrificantes Galp na zona centro, explorando directamente dois postos Galp, detém também uma rent-a-car que presta os seus serviços desde Torres Vedras a Pombal. Numa política de expansão, em 2007, inaugurou um pólo empresarial em Caldas da Rainha, onde sediamos novas empresas: posto combustíveis BP; agência Exchange; uma oficina Bosch Car Service; um ginásio e uma área de lavagens auto.

Qual a estratégia do após-venda da Auto Júlio a médio-prazo?

A estratégia passa em primeiro lugar por fidelizar os nossos clientes. Dado que a experiência com o projecto de oficinas Bosch Car Service tem correspondido às nossas expectativas, estamos a estudar a implementação de outros BCS, dando assim seguimento a nossa politica de expansão no mercado multimarca.=

24 DOSSIER

JOÃO FERRO, PEDRO MALTEZ e ANABELA CORREIA

“Estamos com um serviço de entrega muitíssimo mais efectivo” Os tempos que se aproximam vão exigir respostas rápidas perante a evolução tecnológica que já se faz sentir. A Ford Lusitana não é excepção a esta realidade e prepara afincadamente as suas novas armas para o mercado automóvel.

Perante as “novas” motorizações, que desafios há na reparação?

Pedro Maltez – Com as novas tecnologias, deparamo-nos com mais electrónica nos carros. As máquinas de diagnóstico são fundamentais, bem como um computador para trabalhar com os carros, e as marcas sabem disso há muito tempo. Também os técnicos têm, cada vez mais, capacidade para trabalhar todas as áreas, pelo que já não se designam como mecânicos, antes mecatrónicos.

Para a Ford, os desafios das motorizações centram-se nas novas famílias de motores Eco-bus que vamos lançar este ano. Há também uma preocupação ambiental, com as versões Econetic. Depois, temos algumas tecnologias, nomeadamente o GPL, apesar de estarmos de mãos atadas, e creio que o mesmo sucede com todas as marcas em Portugal.

Anabela Correia – É pertinente dar aqui uma explicação complementar, que tem a ver com a formação e certificação das redes de concessionários e reparadores autorizados, para poderem investir nos veículos equipados com a tecnologia.

A CEPRA é a única entidade, actualmente indigitada pelo Ministério da Energia e pelo IMTT, com essas competências.

Mas, neste momento, não está a fazê-lo, pois encontra-se à espera de nova regulamentação por parte do Estado. Para agirmos legalmente, resta-nos produzir veículos no interior das nossas instalações, que podem chegar ao mercado já equipados com GPL, mas sem avançar com a comercialização.

Agora que se fala cada vez mais da substituição do actual por um novo paradigma

DOSSIER 25

de motorizações, há uma perspectiva a curto prazo para a implementação dos eléctricos, híbridos e talvez dos veículos a hidrogénio – estes numa perspectiva a mais médio/longo prazo?

Anabela Correia – Ao contrário daquilo que se pode pensar, nós estamos há muitos anos a desenvolver novas tecnologias.

Isto é a história do ovo e da galinha. O preço dessas unidades é elevadíssimo, porque não existe a relação necessária entre a procura e a oferta no mercado. Em relação ao veículo híbrido, e mais concretamente ao eléctrico, temos vários protótipos em teste em vários países, nomeadamente na Alemanha e Inglaterra, exactamente porque vai ser introduzido a curto prazo, no mercado europeu. Os E.U.A. já anunciaram também que vão lançar o Focus eléctrico no próximo ano. Estes veículos são uma realidade mas também têm as suas limitações, em termos de autonomia, como a distância que podem percorrer com uma carga, para além da quantidade mínima de pontos de carregamento. Nós estamos em várias frentes e, para tal, possuímos um laboratório em permanência a estudar as energias alternativas, com imensas soluções, que passam por tecnologias mais amigas do ambiente, como os d-Electrics ou os híbridos. E, se nos E.U.A.

João Ferro, Director de Pós-Venda da Ford Lusitana

estes últimos já se comercializam, na Europa não temos nenhum, porque a procura continua a ser muito residual. Apostamos, antes, numa tecnologia convencional mas que também se preocupe com o consumo, emissões e eficiências, que é o caso da tecnologia Econetic – transversal a quase toda a nossa gama Ford. Temos também veículos com bioetanol e etanol. Só que em Portugal não existe uma rede de distribuição.

Já nos países do norte da Europa, E.U.A. e Brasil – são os veículos que mais vendem. Mas eles têm uma estrutura montada para esse efeito.

E a partir do momento em que haja esse interesse por parte do mercado, estão preparados

ao nível dos mecânicos/ mecatrónicos e das peças, para fazer face à procura?

João Ferro – Obviamente que será imediato, porque qualquer implementação nessas áreas tem que ser previamente definida.

Isto ao nível da preparação da rede, formação técnica para poder assistir esses carros, mas também na parte comercial, para que os profissionais adquiram conhecimentos suficientes, e assim se possa lançar efectivamente esse tipo de modelos – que não sejam apenas para termos uma mera arma de comunicação, dizendo que lançámos determinado tipo de veículo.

Ainda sobre a formação.

Como é que a nova geração de mecânicos lida com a reparação dos veículos mais antigos?

João Ferro – O nosso desafio põe-se mais em adaptar os técnicos mais antigos às novas tecnologias.

Porque os técnicos que entram agora na nossa rede, já formados, têm uma predisposição natural para as novidades. Ou seja, com os actuais aparelhos de diagnóstico, o computador diz tudo. Se houver um problema, a identificação e resolução do mesmo é feita on-line.

Pedro Maltez – O programa de formação da Ford encontra-se estruturado em três níveis: o básico, que é técnico e aborda

26 DOSSIER

sobretudo a mecânica, em termos de direcções, travões e motores; o intermédio, que é o nível sénior e já começa a abordar a parte de diagnóstico; e depois o de topo, o nível master, em que podemos equiparar os novos mecânicos aos mais antigos – quase capazes de afinar as válvulas pelo ouvido. Os técnicos, quando entram, apesar de já terem essa predisposição para as novas tecnologias, fazem um caminho desde o princípio da mecânica, porque temos que assegurar que não é só pegar numa análise de diagnóstico e receber um input da máquina. É necessário perceber qual a envolvência em termos de funcionamento do próprio motor. Não basta substituir uma bomba de injecção, deve perceber-se quais são as causas e consequências e, por isso, todo o conhecimento dado neste programa curricular decorre ao longo de três a quatro anos.

Para além da parte on-line, onde toda a informação está disponível, associámos a estas acções a capacidade de dar formação à distância, através de videoconferência. Temos uma envolvência muito grande para com os técnicos, de maneira a que não falte nada, fruto da nossa capacidade e recursos suficientes, para além de uma rede ávida em receber informação.

Pedro Maltez, Supervisor Técnico Pós-Venda da Ford Lusitana

De uma forma simplista, para que estes tanto possam trabalhar com um Fiesta de meados dos anos 90 como com o novo Focus...

Pedro Maltez – Porque as regras mantêm-se, basicamente, as mesmas para os motores, que continuam a funcionar da mesma maneira. Têm é um pouquinho mais de electrónica. Mas, para isso, temos os computadores e a parte electrónica para ajudar.

Deverão é ter conhecimento relativo ao funcionamento de um ciclo diesel, do turbo, etc.

Como é feita a gestão das peças?

Há situações em que a Ford diz ao seu cliente que estas já não estão disponíveis ou que se encontram esgotadas? Se fôr

necessário, recorrem à casamãe?

João Ferro – As concessões têm um stock de peças normal.

Anteriormente, havia um centro de distribuição de peças oriundas de Valência e da Alemanha (cerca de 95%, pois temos outro centro em Inglaterra) mas o contacto passará a ser feito directamente com Espanha. Vamos imaginar que leva o seu Fiesta ao concessionário porque se partiu o motor e que está coberto pela garantia. Se o carro entrar na oficina logo pela manhã, a concessão faz o pedido até às 12h00 e, no dia seguinte, tem cá o motor para montar.

Estamos com um serviço de entrega muitíssimo mais efectivo.

Já possuíamos uma boa rede de distribuição em Portugal, só que apenas tinha 83/84% das peças disponíveis. Quando esta não se encontrava em stock, tínhamos de pedi-la a Valência e levava 3 ou 4 dias a cá chegar.

Se não houvesse lá, pediamos à Alemanha, o que demoraria uma semana na entrega. A partir de Abril espero que a distribuição de peças seja mais célere e eficaz.

Esta será importantíssima para toda a cadeia de negócio: no caso da Ford, é uma redução de custos, enquanto que numa concessão representa também menos stock, para além da satisfação do cliente, que, teoricamente, em 24 a 48 horas poderá ter o seu problema

DOSSIER 27

resolvido – dependendo depois da carga de trabalho oficinal.

Isto sucede inclusivamente para peças de veículos mais antigos?

João Ferro - Para quase todos eles temos peças. Contudo, há alguns dias, tivemos um carro de 1996, para o qual não tínhamos uma coluna de direcção porque já saiu totalmente de linha. Desde que estou em funções – há cerca de um ano –, este foi o único caso que nos obrigou a sugerir ao cliente a mudança de toda a peça.

Ele escreveu-nos a reclamar que uma oficina independente (que já foi oficina autorizada da Ford) lhe disse que bastava soldar a peça danificada, desenrascando à boa maneira portuguesa. Isto é algo que não fazemos, pois o resultado final não é o mesmo. Aliás, por uma questão de princípio e da própria segurança do condutor – tendo em conta a peça em causa – desaconselhamos e não autorizamos, na medida do que nos é possível, as concessões a realizarem este tipo de intervenção. O cliente disse que o carro continuava a funcionar e não aceitou a nossa justificação técnica.

Qual é o limite de tempo para terem uma peça em stock de um carro “clássico”?

João Ferro - Para carros com mais de 20 anos, é obrigatório que o fabricante tenha um limite

Anabela Correia, Directora de Comunicação e Relações Públicas da Ford Lusitana

de tempo para fornecimento de peças, que penso ser de 10 anos. Mas, normalmente, temos as peças, pois a rede é muito antiga – com mais de 75 anos em Portugal. Imagine que possui um Cortina, que vai a uma concessão Ford por causa de um problema no motor. Para o efeito, temos um sistema que permite ver, não só em Portugal, como no resto da Europa, se há algum motor disponível.

Nos últimos tempos foi noticiado que marcas vossas concorrentes foram forçadas a recolher muitos carros vendidos para substituição de pedais com potenciais defeitos de fabrico. Já se depararam com uma situação dessas?

Como se deve organizar o departamento pós-venda perante uma operação deste tipo?

João Ferro – O problema que tem sido notícia está relacionado com um fabricante específico, localizado na China. Quando se é fabricante de algum volume, estas são situações que podem acontecer. Felizmente, apenas nos E.U.A. tivemos um problema público dessa dimensão. O último, que me recorde, terá sido num dos modelos do Fiesta, há mais de 10 anos, relacionado com os travões – mas não obrigou a uma recolha tão grande como a que foi referida.

Imaginemos que aconteceu algo numa produção de Julho a Setembro de 2008.

Informaticamente é possível detectar quais os primeiros carros afectados. Se for grave, o cliente terá de se dirigir de imediato a um concessionário Ford. Caso se trate de um problema que não afecta a segurança do condutor, aconselhamos que, num determinado prazo, este se dirija ao concessionário. Nesse local autorizado, independentemente da localização, há a indicação que essas primeiras viaturas sofrem de uma anomalia e que uma “acção de serviço” deve ser efectuada.=

28 DOSSIER

MODELO DE NEGÓCIO

PERSPECTIVAS DE GESTÃO NO APÓS-VENDA

DOSSIER 29

JORGE ZÓZIMO DA FONSECA

“Se fosse um concessionário, o meu negócio era o após-venda” Ao longo das duas últimas décadas o mercado do aftermarket sofreu um forte crescimento, tanto logístico como humano. O docente universitário analisa as várias vertentes do sector e lança algumas pistas quanto ao modelo de gestão a seguir.

Numa abordagem ao panorama nacional, o que tem sido feito na gestão do aftermarket?

Há duas décadas, o após-venda era todo um conjunto de problemas, em que inúmeros mecânicos estavam integrados nas concessões e eram encarados como um mal necessário, não uma rentabilidade. Ao longo destes 20 anos o panorama mudou radicalmente, no que diz respeito aos meios humanos, às infraestruturas e aos modelos de gestão. Em relação aos meios humanos, o esforço de valorização tem sido enorme. A formação, que era encarada como algo que acontecia apenas quando saía um modelo novo, passou a ter uma estrutura curricular e de certificação profissional. Hoje em dia não há marca nenhuma que não tenha uma estrutura de certificação profissional na promoção de um novo produto,

para todo o após-venda, tanto na parte técnica como a não-técnica.

O automóvel é, de longe, a área onde (e tirando algumas áreas específicas informáticas), em termos profissionais e de modo transversal, há mais formação.

Quanto às infraestruturas, quando comparamos as oficinas de há 20 anos com as actuais, a diferença é abismal. Desde logo, existe uma boa organização interna, no que diz respeito à recepção ao cliente quando chega ao balcão e depois no interior da oficina.

Também o processo de back office de garantias e facturação está bem integrado, tanto no aspecto profissional como no apoio informático – a esmagadora maioria das oficinas de marca tem um dealership management system, um sistema de gestão que permite ter informações atempadas e bastante fiáveis sobre o desenvolvimento do negócio.

30 DOSSIER

Infelizmente, nem sempre essas informações são aproveitadas por quem deveria, mas esses já são problemas que têm a ver com cada uma das concessões.

A verdade é que em termos organizativos, as concessões, mercê da formação das marcas, e mesmo as oficinas independentes que temos no mercado, são bem estruturadas e aumentaram fortemente a sua organização nas áreas fundamentais do negócio – a parte de recepção, peças e do serviço propriamente dito.

Que perspectivas se levantam na formção e gestão de recursos humanos no sector automóvel, até por força da evolução das novas motorizações?

As novas motorizações, híbridas e eléctricas, não apresentam mais complexidade que as actuais. Aliás, creio, até, que serão mais simples. O motor de combustão interna, em termos de funcionamento, tem mais peças que qualquer uma das novas motorizações – tanto a eléctrica como a de hidrogénio.

Todos os técnicos formados, das várias marcas, são obrigados a ter uma forte noção de electrónica, pelo que são mais mecatrónicos que mecânicos. Para além do aspecto psicológico de não ouvir o barulho do motor, não vejo dificuldades especiais em transitar

Jorge Zózimo da Fonseca, docente do ISEL

para as novas motorizações, as quais não são muito diferentes em termos de desafio tecnológico.

Nos dois últimos anos têm encerrado muitas oficinas por todo o país. Sente-se uma selecção natural, em que apenas as mais aptas se mantêm em funcionamento. Como têm estas enfrentado o período de crise?

Muitas oficinas encerraram e provavelmente continuarão a encerrar. As mais pequenas viviam da espontaneidade de um ou dois mecânicos e do arranjo de carros tecnologicamente pouco evoluídos, efectuando intervenções menores, como as revisões. Mas, se pensarmos em algumas marcas ou num carro topo de gama, mudar uma pastilha de um travão pode ser um pesadelo para quem não tem a

ferramenta – ou seja, não a muda.

As oficinas chamadas independentes têm dois caminhos: agrupam-se debaixo de uma bandeira qualquer ou, se se mantiverem isoladas, vão desaparecer no tempo, caso o mercado continue a evoluir tecnologicamente como até agora. E isto porque não têm a capacidade de intervenção tecnológica nas viaturas. Terão que possuir equipamento, informação e formação. Enquanto houver automóveis de há 15, 20 anos a circular, vão-se mantendo mas com menos trabalho. A partir de determinada altura, mesmo com a confiança dos clientes, torna-se virtualmente impossível. E ainda que queiram tirar cursos e evoluir, o problema é que depois já não há avarias intermédias, só complexas ou pequenas – como contactos ou cabos mal postos. As avarias intermédias, que resultavam das viaturas terem pontos frágeis – os famosos platinados, carburadores, sistemas de refrigeração, etc. –, desapareceram. As intervenções mais de fundo, essas, nitidamente, as oficinas independentes não têm capacidade de as fazer.

Há, pois, uma tendência para essas oficinas fecharem?

Ou fecharem ou ficarem alocadas, com franchisings. No futuro, é possível que oficinas independentes possam fazer parte

DOSSIER 31

dos franchisings independentes de reparação que temos entre nós. Assim, serão capazes de sobreviver, mas sempre com um apoio central, que terá a seu cargo a resolução de parte dos problemas de peças de marca.

Numa abordagem ao sector automóvel em geral, verifica-se que os países asiáticos produzem peças para veículos a valores muito mais baixos face ao Ocidente. O que pode ser feito para minorar esta situação?

A montante de tudo isso, temos acordos comerciais. As regras do mercado ditam que nós compremos onde é mais barato, desde que tenha a qualidade suficiente. O que disse é verdade mas a maior parte das peças que temos hoje no mercado (as que já não são chamadas peças-pirata, antes peças alternativas ou que não são de marca directa) são de qualidade. É um facto que as peças de marca eram fabricadas geralmente por um fabricante de segunda ou terceira linha e depois levavam o carimbo da marca, com o respectivo acrescento financeiro. Esses fornecedores começaram eles próprios a vender os excedentes para o mercado.

Assim, verificamos que já há linhas brancas, como acontece noutros sectores de negócio, e dificilmente as marcas vão controlar a situação.

Acho que o mercado se vai ajustar

naturalmente e os distribuidores de peças também não querem ter problemas, gerindo a possibilidade de apresentarem um preço muito barato, sem que isso represente a reclamação de um cliente.

as várias áreas da concessão, na garantia, peças, etc. Há até quem já possua negócios de peças on-line. A internet é um factor de negócio, fundamentalmente no após-venda de informação.

Qual a importância da internet no modelo de negócio do sector do após-venda?

Ainda há 10 anos uma parte importante dos concessionários não tinha site. E os sites que existiam serviam quase exclusivamente para mostrar a história da família que fundou a empresa, pouco mais. Se nós fizermos uma análise, ainda há concessionários sem site, mas que estão ligados às marcas.

A generalidade tem, e são bastante funcionais, com muita e importante informação, para além da parte do negócio dos automóveis. Em alguns casos é possível marcar revisões, existem fóruns, ou, inclusivamente, podese comunicar directamente com

Sente-se ainda uma necessidade de maior evolução ao nível do marketing e comunicação, nesta área?

Nos últimos anos, sente-se uma deslocalização de parte das verbas do marketing de vendas para o após-venda. Isso é notório. Anteriormente, o marketing do após-venda não existia. Ao nível organizativo, o após-venda, mesmo nas marcas, era considerado uma área de manutenção de produto e não de negócio, algo impensável actualmente. Com este reconhecimento, parte da verba atribuída ao marketing passou das vendas para o após-venda. Assim, verificamos claramente um esforço das marcas e, por decalque, das concessões, para lançar campanhas de peças, manutenção, projectos de fidelização dos clientes – com cartões, pontos, outros meios, etc., de forma a que estes se mantenham na marca da reparação, informados sobre todo o tipo de vantagens. O marketing tem vindo a crescer muitíssimo, neste tempo de crise, e a verdade é que muitas oficinas de marca não tiveram as mesmas quebras

Ao nível organizativo, o após-venda, mesmo nas marcas, era considerada uma área de manutenção de produto e não de negócio, algo impensável actualmente.

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no trabalho e serviço prestado ao cliente que nas vendas. Tal sucede porque, como as pessoas mantêm o seu carro mais tempo e a idade média do parque automóvel aumentou, também as intervenções nos veículos sofreram um incremento.

Há uma tendência crescente para o concessionário ter uma oficina associada...

Se fosse um concessionário, o meu negócio era o apósvenda, em detrimento das vendas. Primeiro, as vendas são um negócio de dinheiro, não de automóveis. Quem tem fundos monetários, ganha dinheiro; quem não tem, fecha a porta. Em relação ao apósvenda, há muitas marcas que têm reparadores autorizados que não são concessionários.

Os contratos de peças, serviços e vendas são separados, na maior parte dos casos. E há muitas entidades reparadores autorizadas que nem sequer querem ouvir falar nas vendas.

Nos E.U.A., os responsáveis das oficinas tradicionais queixam-se da discriminação das marcas, que dão preferência às suas oficinas oficiais no que toca à informação técnica e electrónica para reparação dos veículos automóveis.

Acho que as oficinas independentes vão continuar a fechar, não estou nada optimista. Estas só vão sobrevivendo por deslocalizarem os seus trabalhos.

Essa tendência pode também ser uma realidade na Europa?

Uma das razões dadas pelos fabricantes prende-se com os seus direitos de propriedade industrial, pelo que apenas facultarão informação a quem entenderem...

Como se sabe, isso é ilegal. A lei manda que, quando alguém quer uma informação, esta deve ser facultada. Imagine-se que possuo uma pequena oficina. Eu tenho direito a saber se há um curso da BMW, não podem negar-me a informação, se eu disser que quero assistir ao curso. A verdade é que a formação começou a ser paga. Mas os independentes (desde que tenham uma oficina aberta e legal) têm direito a ir à formação e a ter informação, também. Agora, se devem ser pagas, isso é outra questão, não podem ser obrigados a fazê-lo gratuitamente. Dizem que a informação custa um determinado valor; compra quem quer ou quem pode.

Para os próximos anos, como vê o cenário em Portugal?

Acho que as oficinas independentes vão continuar a fechar, não estou nada optimista. Estas só vão sobrevivendo por deslocalizarem os seus trabalhos. As oficinas de província, por exemplo, deslocalizam-se do automóvel para a viatura pesada e para o comercial.

De facto, têm uma tendência para alargar o seu negócio até ao momento em que a tecnologia os ultrapasse. Aliás, o expoente máximo da tecnologia automóvel é nos trucks, nesses aí não intervêm, só a marca é que o faz. No caso dos veículos comerciais, como duram mais anos, pode-se mexer no carro durante mais tempo.

Há ali uma franja onde se pode actuar mas vai desaparecer. A sua oportunidade passa por haver uma deliberação da União Europeia, que obrigue a uma standardização tecnológica, para que a intervenção em qualquer automóvel seja muito semelhante. Mas essa é uma perspectiva contra a qual as marcas vão lutar até à última gota de sangue, para manterem o seu negócio.

Tudo se resume à evolução tecnológica...

Evolução, tanto a humana – na perspectiva das pessoas conseguirem mexer com a tecnologia –, como a evolução da própria tecnologia.=

34 DOSSIER

RAQUEL MARINHO

“Posicionamo-nos num nível de serviço elevado e que dá garantias” Num período em que as dificuldades económicas levam a que muitos automobilistas prefiram oficinas com menor preparação, a qualidade de serviço das grandes reparadoras é cada vez mais importante na separação do “trigo do joio”. E a Bosch Car Service não é excepção a esta realidade.

A crise obrigou a uma reformulação do vosso modelo de negócio, com a introdução de mais serviços. Esta realidade teve como consequência a obtenção de maior quota de mercado junto de terceiros, nomeadamente frotas, concessionários, marcas, etc.? E face ao consumidor particular?

O nosso modelo de negócio base de parceria com as oficinas tem-se mantido estável desde a altura do seu lançamento, há cerca de 8 anos, ao longo dos quais temos vindo a conquistar quota de mercado, fundamentalmente com os clientes particulares e frotas empresariais. As nossas oficinas sentem a crise, quer através de uma notória falta de liquidez, quer pela dificuldade que alguns clientes empresariais com crédito revelam ao nível do cumprimento dos prazos de pagamento. Como tal, tornou-se importante reflectir

sobre a necessidade de oferecer soluções de financiamento para serviços de manutenção e reparação automóvel para particulares. Obrigou, também, a um crescente empenho no estabelecimento de parcerias estratégicas com clientes empresariais que valorizem, de forma adequada, o nível de serviço que lhes oferecemos e que sejam cumpridores dos seus compromissos.

De que forma, enquanto trade marketeer, vê a gestão da imagem da marca num sector ainda encarado como conservador?

Neste início de século, a vida económica e as estruturas evoluem a uma velocidade vertiginosa. Novas exigências marcam o marketing actual e futuro, obrigando as empresas a criarem soluções que optimizem

DOSSIER 35

a sua relação com os clientes.

As marcas sobrepõem-se claramente aos produtos/serviços.

Assim, a gestão da imagem de marca tornou-se num elemento fundamental na gestão de qualquer empresa. A notoriedade e credibilidade destas são factores determinantes para o sucesso nos negócios.

Quando falamos de serviços, é essencial questionar o grau de tangibilidade que um produto (bem ou serviço) apresenta. É mais complicado apresentar serviços de elevada intangibilidade, os quais são mais dificilmente percepcionados, apreciados e avaliados por parte dos clientes.

Muito provavelmente, os efeitos de uma correcta manutenção do automóvel vão traduzir-se em diversos aspectos do dia-adia do seu condutor. O carro continuará a cumprir, na perfeição, a sua função, com um consumo correcto e sem imprevistos desagradáveis. Mas, no momento em que vamos buscar o carro à oficina, não conseguimos, de imediato, percepcionar o real alcance do serviço que nos foi prestado, pois, dada a forte componente de mão-de-obra no produto final, ele acaba por ser totalmente intangível. Não é por acaso que há uma tendência quase generalizada para que as oficinas entreguem sempre o carro lavado e aspirado aos seus clientes,

Raquel Marinho, Trade Marketeer de conceitos oficinais da BCS

após uma qualquer intervenção na viatura. Isto acontece porque já sabemos que isso é das poucas coisas que o proprietário consegue percepcionar, quando o carro lhe é entregue, e que é imediatamente avaliado como um factor de satisfação.

O franchising é uma resposta positiva à quebra de negócio do após-venda?

Na última década, tem sido notória a proliferação de redes de franchising no nosso mercado.

Num mundo globalizado, em que as fronteiras são cada vez mais

36 DOSSIER

Instalações da BCS

ténues e a concorrência vem de todas as partes, a competitividade entre os players de mercado é cada vez mais aguerrida. Podemos dizer que vivemos num tempo difícil para lutas singulares, daí a tendência para o agrupamento em redes com maior força para enfrentar esta competitividade crescente e consumidores cada vez mais informados e exigentes.

Hoje, verifica-se que os empresários investem a partir de bases sólidas e seguindo modelos de negócio pensados ao pormenor, com vista a um sucesso e rentabilização que se

pretendem “garantidos”. Por isso, independentemente da área de actividade em que investem, aspiram unir-se a um parceiro de negócio que, habitualmente, se designa por “master”, e reúna um know-how forte na área pretendida, de modo a oferecer ao investidor segurança e resultados previamente estimados.

Marcas fortes, consistentes, bem consolidadas no mercado, com uma imagem bem conseguida, são verdadeiros fócos de atracção para investidores e consumidores.

Esta é, sem dúvida, a razão pela qual muitos negócios seguem

DOSSIER 37

o modelo de franchising. Cabe ao “franchisador”, ou seja, ao detentor do know-how e da marca, encarregar-se da sua gestão e atingir o objectivo fulcral: criar valor para si, enquanto master, para a sua rede de “franchisados” e para os consumidores.

Sente que a especialização e a competitividade do após-venda das marcas pode ser uma ameaça para o vosso negócio?

Sim, partilhamos tipologias de clientes semelhantes e uma oferta de serviços que se substituem. Sabemos que não estamos sozinhos no mercado e acreditamos nas nossas vantagens competitivas, nas quais não podemos deixar de trabalhar para sermos cada vez melhores e mais competitivos… Quem ganha é sempre o cliente, que está no centro de todas as atenções, e é na satisfação plenas das suas necessidades que nos focamos.

E quanto à formatação do produto a oferecer? É também um ponto de análise essencial. Dado que uma parte considerável do produto que as oficinas BCS vende é a mão-deobra, a formação dos recursos humanos que a executam, e assim influenciam directamente a qualidade do produto final, revestese de uma importância fulcral.

O factor humano é, então, uma prioridade da Bosch?

A Bosch está deveras consciente que o aspecto humano é um factorchave de diferenciação competitiva.

A formação técnica está directamente relacionada com o domínio da tecnologia automóvel.

Já através da formação empresarial, ministrada pela Academia de Formação Empresarial Bosch Car Service, a marca está a orientar, cada vez mais, o comportamento das pessoas com vista à satisfação do cliente. Os cursos são diversos e abrangem os mais variados domínios da área oficinal. As acções direccionam-se para os gerentes, recepcionistas e até para os técnicos, que muitas vezes também têm necessidade de entrar em contacto directo com os clientes, pelo que devem estar devidamente preparados para o fazer de forma adequada e que não comprometa a plena satisfação do serviço.

fechar. E quando as empresas fecham por falta de capacidade competitiva... uma vez mais quem ganha é o cliente e isso não é negativo. Também é verdade que muitas oficinas deram lugar a uma actividade clandestina, alimentada por um leque crescente de clientes que procura soluções de baixo custo e sem critérios de qualidade ou segurança. Gera-se uma concorrência desleal perante os empresários cumpridores, que a fiscalização sabe que existe, e para os quais é bastante exigente nos dias que correm. Face a estas circunstâncias, posicionamo-nos num nível de serviço elevado e que dá garantias. É esse o nosso compromisso com os nossos clientes, que, por vezes, depois de uma má experiência, percebem que o “barato sai caro”. Os automóveis requerem um nível de know-how técnico que as oficinas clandestinas e mal preparadas não conseguem assegurar. Isso é algo que temos muito claro, por isso não nos comparamos com esse tipo as ”soluções” de eficácia e segurança comprometidas. =

Apesar de muitas terem fechado, considera que ainda há espaço em Portugal para tantas oficinas, ou esta selecção natural ainda não terminou? É verdade que neste contexto económico muitas oficinas fecharam, e outras ainda vão

Os automóveis requerem um nível de know-how técnico que as oficinas clandestinas e mal preparadas não conseguem assegurar. Isso é algo que temos muito claro.

As pessoas fazem mesmo toda a diferença, pois o seu trabalho constrói o produto e confunde-se com este.

OPINIÃO josé luis crespo de carvalho

*

É possivel ter futuro O gerente de Após-Venda da Egicar explica o seu modelo de negócio, bem como as exigências que se levantam a uma empresa instalada no interior do país.

O mercado automóvel, expresso em número de matrículas, tem vindo a cair, desde finais dos anos 90, sendo hoje praticamente metade do que já foi nesses anos.

A consequência inevitável é a redução do parque automóvel, sendo que a operação no após-venda tem e terá uma tendência de queda, em termos de volume.

Um mercado em que a procura desce, impõe inevitáveis ajustamentos, sendo o mais evidente o desaparecimento de um número significativo de operadores.

A política e estratégia das marcas tem sido diversificada, sendo óbvio que algumas abandonaram, até, estratégias de sustentabilidade, procurando apenas no imediato manter os seus aparelhos produtivos a funcionar.

A Egicar tem mais de 20 anos de trabalho no sector e, felizmente, percebeu, desde sempre, que a resposta ao quadro que se tentou sintetizar encontrar-se-ia numa estratégia de qualidade do serviço prestado.

De facto, essa estratégia permitiu-lhe, enquanto a distinção existiu, ser sempre honrada como PME Excelência pelo IAPMEI, o que lhe acarretou igualmente uma responsabilidade acrescida.

O investimento realizado em novas instalações integradas e uma politica de expansão em termos geográficos, trabalhando hoje os distritos da Guarda e Castelo Branco, foram a chave para se conseguir “massa critica” suficiente à sua adaptação aos novos condicionamentos impostos pelo mercado.

As marcas que representamos são líderes e têm conseguido manter uma visão equilibrada da evolução das novas formas de abordagem do mercado, em particular com uma atenção redobrada quanto ao pilar-base da estratégia de crescimento e sustentabilidade – o concessionário oficial de marca.

Esta visão tem permitido que, num sector em forte recessão, ou até crise, o concessionário Egicar tenha conseguido fazer crescer o volume de negócio do

OPINIÃO 39

após-venda, porque o esforço, por exemplo a nível das certificações conseguidas ISO 9001 (Qualidade) e ISSO 14001 (Ambiente), permitiu-lhe, não só uma credibilidade acrescida, mas um reforço da qualidade e eficiência com que presta serviço.

A produtividade e, principalmente, a eficiência são a chave do sucesso desta orientação estratégica, sendo que o cliente do após-venda conhece hoje uma realidade bem mais qualificada que no passado. É possível assim crescer, num mercado em que a requalificação de infra-estruturas, fiabilidade e a utilização da viatura (quer particular, quer da empresa), numa lógica do “direito à mobilidade”, parecia levar a um inevitável decréscimo da actividade do após-venda.

Uma visão alargada do serviço a prestar a um cliente mais exigente permite encontrar respostas que viabilizam menores quebras nas margens e, acima de tudo, nos volumes de facturação.

Quem percebeu que as consequências da melhoria das infraestruturas e até do quadro legislativo levariam a uma menor sinistralidade, que a fiabilidade das viaturas implica um intervalo de visitas mais alargado, que a situação económica e financeira da economia portuguesa obrigou a uma maior racionalização da utilização do automóvel, conseguiu

adaptar-se e obter respostas que lhe permitam, apesar de tudo, encontrar formas de criar valor.

Assim, os ajustamentos inevitáveis no sector, e em particular no após-venda, possibilitam às organizações atentas e com gestão actualizada encontrar respostas que, pelo menos, viabilizam a capacidade de ultrapassar uma época difícil para o sector. Mas, ao mesmo tempo, esta é desafiadora, no sentido de encontrar soluções e formas de relacionamento futuro com o mercado, o qual, sendo mais exigente, implicará que apenas os mais capazes sobrevivam.

Como concessionário de marca, a Egicar, com o privilégio de integrar um bloco comercial de construtores com visão, mesmo através da presença em Portugal na Auto Europa, só tem razões para estar confiante.

Esta confiança não é, no entanto, cega. Temos consciência das dificuldades mas seremos

exigentes connosco e com os players do mercado, como forma de saber aproveitar o potencial das mudanças que se estão a operar, que possam garantir “clientes mais felizes”.

O facto de estarmos no interior do país e longe dos centros de decisão, onde a desertificação é o problema central, não tem impedido a Egicar de encontrar respostas que garantam a sua viabilidade.

O mercado da “saudade” (daqueles que tiveram que procurar futuro noutras regiões mas mantêm e privilegiam as raízes onde se fizeram gente) e os emigrantes na Europa, cativados pela qualidade e competitividade dos nossos serviços, ajudam a equilibrar a falta de volume que a quebra demográfica inapelavelmente nos impõe.

Estamos certos que a qualidade, quer do produto, quer do serviço, nos permitirá ter futuro.= * Gerente de Após-Venda da Egicar

40 DOSSIER

Gestão

ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL NO SECTOR AUTOMÓVEL

DOSSIER 41

RUI DIAS ALEXANDRE

“A crise instalada originou um reajuste na estratégia” Em entrevista à AUTO PROFISSIONAL, o responsável de vendas e marketing da Iveco Portugal, confessa que foi necessário criar mecanismos internos, nomeadamente um forte acompanhamento da equipa de vendas e dos concessionários, de modo a responder as dificuldades sentidas ao nível comercial.

Qual é a importância da Iveco ser reconhecida em mercados emergentes (Brasil ou China, por exemplo) como o Camião do Ano? A estratégia de marca global implementada pela Iveco, com presenças, para além da Europa, na China, Rússia, Austrália e América Latina, não se esgota apenas na disponibilidade dos seus produtos nestes mercados mas, fundamentalmente, na capacidade de adaptá-los às características e necessidades dos seus utilizadores. Estes aspectos, bem como a qualidade dos produtos da Iveco, merecem, em muitos momentos, o reconhecimento do sector. Este é um facto de grande relevância para os profissionais da marca e para o reforço da sua imagem, nomeadamente nos mercados emergentes, com grande potencial de crescimento e onde, desta forma, a Iveco

assume um lugar de líder de qualidade.

Como é que é a realidade portuguesa ao nível do Marketing e da Comunicação da marca?

O Marketing e a Comunicação estão enquadrados na Direcção de Vendas da marca, em Portugal. Esta é uma ferramenta que pretende dinamizar e potenciar a estratégia de vendas implementada, junto dos distribuidores e do mercado. Deste modo, para além de se cumprirem as linhas de comunicação definidas centralmente (Itália), homogeneíza-se em termos globais os principais atributos e o “ADN” da marca e dos seus produtos, no mercado português.

O que vale a marca Iveco a nível nacional?

A Iveco tem uma representação

42 DOSSIER

dos pesados como a segunda marca mais vendida em Portugal em 2009 e é líder no segmento dos autocarros, com 25,6% de quota de mercado. Estes valores ilustram de certa forma o valor da Iveco no mercado nacional.

Rui Dias Alexandre, Sales&Marketing Iveco Portugal

em Portugal há mais de 25 anos e vem cimentando a sua presença no mercado de veículos comerciais ano após ano. Marca de referência no sector dos comerciais ligeiros, destaca-se claramente na classe dos 3500 kg, onde consegue atingir quotas de mercado acima dos 16%, que representam, em média, mais de 1200 unidades vendidas todos os anos. Nos segmentos médio e pesado, a Iveco tem também uma palavra importante a dizer, com quotas de mercado de 17,6% e 11,2%, respectivamente.

Posiciona-se, ainda, no segmento

Qual é a importância do Marketing e da Comunicação na vossa estrutura?

O Marketing e a Comunicação são vectores indissociáveis da estratégia de vendas do mercado português e da sua cooperação com a rede nacional de concessionários.

De facto, o plano de marketing é uma ferramenta crucial de análise do mercado e da sua evolução e tendências. Ao mesmo tempo, este permite-nos definir e ajustar ao longo do tempo as estratégias de apoio às vendas e oportunidades do mercado, realçando os pontos fundamentais dos produtos Iveco e as suas capacidades de cumprimento das missões dos nossos clientes, por mais difíceis que sejam.

Ao trabalhar num nicho de mercado, que particularidades tem a transmissão de uma mensagem específica?

Permita-me discordar do termo “nicho de mercado”.

A Iveco dedica-se ao fabrico e comercialização de veículos industriais, ligeiros e pesados,

DOSSIER 43

para os mais variados sectores de actividade e missões, bem como veículos pesados de passageiros, através do seu fabricante especializado, a Irisbus. Um mercado que em Portugal, num ano negativo (no que respeita ao volume global de vendas) como foi o de 2009, representou, na classe de peso bruto acima dos 2800 kg, mais de 13.100 veículos matriculados.

Mercado em que a Iveco, pela sua tradição na produção exclusiva destes veículos, reúne já o conhecimento e reconhecimento dos profissionais do sector mas onde, obviamente, é essencial, todos os dias, fazer a clara diferenciação dos seus produtos perante as diversas necessidades dos clientes, através de uma estrutura altamente especializada que se estende à sua força de vendas e rede de concessionários.

todas as mais-valias tecnológicas disponibilizadas pelos nossos veículos são transmitidas ao público-alvo de formas distintas.

Num primeiro plano, através de uma força de vendas, bem como pela rede altamente especializada de concessionários.

Paralelamente, através de acções de demonstração dos nossos produtos e sensibilização de clientes, organizadas pela marca ou respectivos distribuidores.

Não deixamos de aproveitar todas as oportunidades criadas pelos mais diversos agentes do sector e, assim, participamos nas variadas actividades desenvolvidas por estes. Como exemplo, poderemos citar a recente apresentação, na gama Ecodaily, das viaturas Eléctrica e a Gás Natural Comprimido (GNC) – esta última, aliás, disponível em toda a gama Iveco (Daily, Eurocargo e Stralis).

Nos últimos anos, os pesados estão na vanguarda tecnológica e os veículos da Iveco não são excepção. De que forma esta realidade é pensada e transmitida ao público-alvo?

A marca Iveco acompanha, desde sempre, as inovações e todas as novas tendências tecnológicas aplicadas nos veículos comerciais.

Inclusivamente, em alguns argumentos é inovadora. A gama pesada não é excepção e

Como é que este sector assumiu a necessidade de minorar os estragos que a crise provocou?

Claramente, a crise instalada originou um reajuste na estratégia e uma resposta criativa e efectiva às dificuldades sentidas pelas vendas. Para isso, criaramse mecanismos internos que respondam a essas necessidades e que, de um modo geral, se resumem a um forte

acompanhamento das equipas de vendas e dos concessionários, com a perspectiva de reforçar a capacidade de fecho dos negócios.

Qual a estratégia de Marketing e Comunicação a prazo?

A estratégia de Marketing e Comunicação da marca, em Portugal, para os próximos anos, passa pelo reforço da sua capacidade em comunicar directamente com o seu cliente ou potencial cliente-alvo.

Procuraremos uma maior coordenação com a rede de concessionários, ao nível do marketing directo.

Simultaneamente, manteremos o esforço de coordenação com as linhas de comunicação definidas centralmente e alicerçadas nos valores da marca: “performance”, “empenho”, “fiabilidade” e “espírito de equipa”.=

É essencial, todos os dias, fazer a clara diferenciação dos seus produtos perante as diversas necessidades dos clientes, através de uma estrutura altamente especializada que se estende à sua força de vendas e rede de concessionários.

OPINIÃO elsa carvalho

*

A Gestão dos Recursos Humanos no sector Automóvel

“

Não há nada tão poderoso como uma ideia cujo tempo chegou“ Victor Hugo

Falar actualmente de Gestão de Recursos Humanos em qualquer sector é falar de uma mudança de paradigma.

Cada vez mais, num mundo incerto, a capacidade das empresas se adaptarem e saberem antecipar as oportunidades constitui um factor crítico de sucesso. Paralelamente, as capacidades de adaptação, antecipação e visão das pessoas constituem competências críticas fundamentais à concretização dos negócios.

O sector automóvel não é excepção. As mudanças, num mercado que tem registado quebras significativas de volume, a par com uma concorrência agressiva e alteração de hábitos de consumo (clientes cada vez mais informados e conhecedores), traduzem essa mesma necessidade. Fazer a transição do focus no veículo automóvel para o cliente implica Recursos Humanos orientados para essa mesma visão e objectivo.

Assumir a passagem de uma

gestão burocrática, administrativa e reguladora para uma gestão energética, criando as condições para a mudança, posicionando a Gestão de Recursos Humanos como parceiro de negócio, é um desafio mas também uma urgência.

Temos como factor crítico para o desenvolvimento o perfil das pessoas a recrutar. Há que procurar profissionais com as competências certas (no âmbito, não só, do “saber” como do “saber ser” e, muitas vezes, do “saber estar”), de forma a permitir alavancar o negócio. O perfil comportamental torna-se uma variável crítica, bem como a capacidade para aprender.

Por outro lado, saber desenvolver as competências e conhecimentos das pessoas que já temos, permitindo a passagem de vendedores focados na viatura para vendedores focados no cliente. A formação comercial terá que, necessariamente, evoluir de uma aprendizagem de produto e técnicas puramente

OPINIÃO 45

comerciais para uma perspectiva focada em conhecer os clientes – saber identificar as suas apetências, necessidades, desejos e mecanismos de tomada de decisão.

Também a nível técnico, a complexidade dos modelos automóveis é cada vez maior. Há que qualificar os recursos do após-venda, permitindo-lhes fazer um correcto diagnóstico, intervenção e resolução de problemas. As escolas de formação profissional assumem um papel fundamental na formação de técnicos capazes e qualificados. No grupo SIVA temos uma escola de formação – a AA00 – que aposta na qualificação. E a formação é uma constante – o “saber fazer” é fundamental.

Também nesta matéria temos registado evolução e mudança.

A passagem para uma formação mais descentralizada impôs-se, também em matéria de contenção de custos mas igualmente como a oportunidade de rever os programas e conteúdos formativos e avaliar a eficácia de determinadas acções via presencial versus e-learning (ou b-learning). E muitas empresas fizeram-no com algum sucesso.

A formação e capacitação de líderes e gestores assume maior importância em contexto de pressão. Ter a capacidade de mobilizar as pessoas para

atingir objectivos, potenciando o que cada um tem de melhor, assume um papel e importância estratégicos. A nível da gestão, há que garantir que temos o tipo de gestores adequados a cada negócio e às necessidades actuais. Acredito pouco em estilos universais e ideais mas em estilos eficazes, alinhados com os valores e estratégia de uma dada organização.

O ano de 2009 foi marcado, no sector automóvel, pela quebra de volumes. Manter a coesão da equipa e a sua motivação, num contexto de crescimento económico e de mercado, é sem duvida uma tarefa mais fácil do que em contexto de crise. Muitas empresas do sector tiveram que redimensionar as suas estruturas e controlar custos, adoptando diferentes soluções. É certo que, com antecipação e rigor, tomando as medidas correctas, conquistamos a confiança das pessoas.

Necessariamente que em anos difíceis as pessoas querem, acima de tudo, garantir a satisfação das suas necessidades mais básicas (como nos ensina a pirâmide de Maslow) – ao nível da segurança no emprego. Se a Gestão de Recursos Humanos não tiver presente este aspecto, erra na compreensão do ser humano.

Falar em motivação de Recursos Humanos em anos chamados

de “crise” é falar de confiança de futuro, partilhando uma visão e um projecto de empresa. E, mais do que o papel pedido à Direcção de Recursos Humanos, essa é a responsabilidade pedida a cada gestor.

A Comunicação Interna assume, por isso, um papel fundamental na mobilização das equipas.

Partilhar o negócio, dar a conhecer as dificuldades, celebrar as conquistas, conduzem a que cada pessoa faça parte do todo.

E fazer parte do todo ajuda à compreensão e implementação das medidas que tiverem que ser tomadas a nível da gestão.

Em jeito de conclusão…

Qualquer manual de gestão refere o alinhamento entre a estratégia de recursos humanos e a estratégia de negócio. Referir este aspecto não introduz nada de novo ao leitor. Mas, mais do que alinhar com a estratégia de negócio actual, fazer a gestão de recursos humanos é poder ter a visão integrada da empresa e do mercado, traduzindo o que empresa pode ser, suportando uma estratégia de médio prazo, numa Era da Sustentabilidade e da Responsabilidade – de negócio, ambiental e para com as pessoas.=

* Directora de Recursos Humanos do Grupo SAG / SIVA

De Origem Nacional

46 DE ORIGEM NACIONAL

MIGUEL CUNHA LUCAS

Uma longa história de sucesso À beira do nonagésimo aniversário, a Auto-Industrial é reconhecida pela capacidade de inovação e credibilidade, comprovadas pelas inúmeras marcas automóveis que atribuem a esta empresa a responsabilidade de venda e reparação dos seus veículos. Mas a esfera de intervenção do Grupo vai mais além e abarca, também, as áreas financeira, agrícola, industrial e marítima.

DE ORIGEM NACIONAL 47

Quando, a 20 de Dezembro de 1920, 32 sócios fundadores criaram a Auto-Industrial, estavam longe de imaginar que esta organização aumentaria a sua dimensão nas nove décadas seguintes, até às 20 empresas que o Grupo alberga actualmente, com quase 1000 funcionários. A partir de um capital social de 250 mil escudos, a então sociedade por quotas e uma das pioneiras no sector automóvel em Portugal concentrava os seus negócios em Coimbra, cidade-natal deste projecto.

Começava, assim, uma história, que ainda hoje é reconhecida pela capacidade de reinvenção e empreendedorismo, como se pode comprovar pela sua quota-parte de importância na fundação da COTEC (Associação Empresarial para a Inovação). “A longa história de sucesso da nossa empresa tem resultado, em grande parte, da combinação de experiência acumulada com a continuada capacidade de inovação dos seus quadros e dirigentes”, corrobora Miguel Cunha Lucas, um dos administradores da organização conimbricence, o qual assegura que a colaboração com a COTEC visa, em primeira instância, contribuir “para o reforço da competitividade do tecido empresarial português,

As áreas de negócio do Grupo O Grupo Auto-Industrial não se dedica exclusivamente ao comércio e reparação automóvel, como o fazia no início da sua actividade, na década de 1920 do século passado. De acordo com a descrição de Miguel Cunha Lucas, a diversificação do modelo de negócio fez-se para os pneus, lubrificantes e tintas para automóveis. Mais tarde, concretamente em 1939, a empresa iniciou a representação dos motores Perkins. Segundo o nosso entrevistado, “na altura existiam linhas de montagem para fazer transformações e modificações em automóveis, essencialmente de motores a gasolina para diesel”. É curioso verificar que este produto é ainda importado, uma das relações de confiança mais antigas da Europa, que ultrapassa as sete décadas, embora actualmente apenas se faça para motores industriais e marítimos.

Foi mais tarde, na década de 1960, que a experiência acumulada com este negócio permitiu ao Grupo lançar-se numa nova aventura: a importação e distribuição de máquinas e equipamentos para a agricultura, como tractores, ceifeiras e enfardadeiras. Os anos 80 revelaram novos planos, com a expansão para a área financeira: “o interesse surgiu com o lançamento de um produto de crédito para financiar a aquisição de automóveis pelos nossos clientes”, explica Cunha Lucas. E refere ainda que a evolução deste negócio foi deveras positiva, o que culminou “com a criação de um banco no seio da organização”, a Tecnicrédito. Em finais do ano passado, a instituição foi integrada no Banif, o que permite que a empresa de Coimbra detenha uma participação social nessa estrutura bancária. Aliás, foi já anunciado que a posição do Grupo Auto-Industrial passará dos 13% para os 25%, ou seja, será o segundo accionista mais representativo do banco liderado por Horácio Roque.

tendo como motores a mudança e a inovação”.

A crise e a necessidade de reformular a empresa Como seria de esperar, a crise

económica dos últimos dezoito meses – e que tanto afectou o sector automóvel – reflectiu-se no negócio, sem excepções. O responsável da Auto-Industrial não nega essa realidade nem foge às

48 DE ORIGEM NACIONAL

dificuldades que ainda se fazem sentir. “A nossa facturação global decaiu em 2009 cerca de 10%”, confessa, e específica que “esta quebra operou-se sobretudo no sector automóvel”. A verdade é que, com a quebra de 26% que se registou no ano passado nas vendas de automóveis ligeiros em Portugal, era virtualmente impossível escapar aos efeitos negativos. Neste caso concreto, verifica-se que o Grupo foi obrigado a diminuir de 28 (em 2008) para 20, no ano passado, o número de empresas que

“A história de sucesso da nossa empresa tem resultado, em grande parte, da combinação de uma experiência acumulada com a continua capacidade de inovação dos seus quadros e dirigentes”.

constituem a sua estrutura, para além de encolher o seu capital humano, de 1375 para 950

funcionários (um corte a rondar os 30%). Quanto aos veículos vendidos, dos 14.900 no ano de 2008, em 2009 ficou-se pelos 13.000 (uma quebra a rondar os 12,8%).

Porém, a marca nacional procura retirar as devidas ilações e abrir janelas de oportunidade: “a presente crise acabou por ser um motivo para racionalizarmos os custos e tornarmos a nossa organização mais eficiente”, explica o nosso entrevistado.

As medidas tomadas parecem ser simples mas, de acordo

Vastas parcerias com marcas de prestígio Entre os actuais accionistas do Grupo Auto-Industrial, muitos são descendentes dos fundadores da empresa. Tal demonstra que, mesmo consolidada e com dimensão elevada – para os parâmetros nacionais –, ainda tem uma forte componente familiar na sua estrutura. Mas, a verdade é que falamos de um império e, para tal, basta verificar a quantidade de marcas automóveis que reconhecem nesta empresa um distribuidor e reparador autorizado: Opel, Ford, Mercedes-Benz, Smart, BMW, Renault, Citroën, Chevrolet, Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Isuzu, Jeep, Dodge, Chrysler e Mitsubishi. Para a área específica dos automóveis usados, dispõe das marcas AutoUsados e AutoPremium. Nos sectores industrial e marítimo, importa e distribui as marcas Perkins, Vetus, Isuzu, Pacific Craft e Marine Sur, entre outras. Por fim, ao nível agrícola, destaque-se a maquinaria importada da Claas, Kubota, Fendt, Landini, McHale, Joskin e Kverneland.

Nascida em Coimbra, no centro de Portugal e fora dos grandes pólos industriais de Lisboa e Porto, ainda assim a Auto-Industrial não deixou de procurar o seu lugar ao Sol e apostar no crescimento.

Ciente da exiguidade do negócio na cidade dos estudantes, alargou a actividade para o resto do país.

Cunha Lucas lembra que “a primeira filial fora de Coimbra abriu em 1934 no Porto, na altura para a venda de automóveis General Motors, cuja distribuição exclusiva para Portugal fora entregue à Auto-Industrial”. Treze anos mais tarde abriu a filial de Lisboa e em 1949 iniciou-se a presença em Leiria.

Actualmente, para além das cidades atrás referidas, está também em Aveiro, Braga, Évora, Pombal, Rio Tinto, Perafita, Cascais, Alcobaça, Caldas da Rainha, Figueira da Foz e Benavente. “Podemos, pois, afirmar que possuimos uma presença à escala nacional, sendo uma referência de norte a sul do País”, conclui o responsável da empresa.

DE ORIGEM NACIONAL 49

com Cunha Lucas, “a quebra na facturação acabou por ser compensada em 2009 por uma melhoria da nossa rentabilidade”.

Desta forma, foi dada uma maior importância às áreas de back-office, o que, “com todas as sinergias que daí advieram, permitiu que conseguissemos agilizar e aumentar a produtividade das nossas áreas operacionais, nomeadamente a comercial e de após-venda”, assegura o administrador da Auto-Industrial.

A crescente importância do após-venda no sector automóvel E, já que a área do após-venda foi abordada, importa conhecer qual a sua importância na estrutura da empresa. Miguel Cunha Lucas é explícito e garante que é fundamental, “em primeiro lugar pelo seu peso na nossa facturação (cerca de 19%) e em segundo lugar, mas não menos importante, pelo facto de ser uma área-chave para a fidelização dos nossos clientes”.

Consequência da diminuição da venda de veículos automóveis em Portugal, os condutores mantêm o mesmo carro durante um período de tempo superior. É natural que o após-venda ganhe relevância nos modelos de negócios de empresas do ramo automóvel, que procuram compensar as quebras nas vendas

com a aproximação aos clientes através das reparações e venda de peças. O administrador da Auto-Industrial explica que esta área é cada vez mais importante nos resultados e rentabilidade do negócio automóvel do Grupo. E acrescenta que, “sendo estratégico, o Grupo tem investido bastante no após-venda, nomeadamente na formação de pessoal técnico, na aquisição de equipamento oficinal moderno e na implementação de sistemas de mediação da satisfação dos clientes e de tratamento das reclamações”.

Miguel Cunha Lucas, administrador do Grupo Auto-Industrial

50 DE ORIGEM NACIONAL

AUTO-INDUSTRIAL em números • números referentes ao capital social = 20.000.000 € •funcionários = 950 •volume de negócios (2008) = 557.467.239 € •resultado líquido (2008) = 24.725.825 € •clientes activos: 5.500 (não inclui clientes particulares) •áreas de negócio: Automóvel, Industrial/Marítima, Agrícola e Financeira •nº empresas do Grupo: 20 •automóveis vendidos em 2009: 13.000 •site institucional: www.grupoautoindustrial.pt Nota: ainda não estão disponíveis as Contas Consolidadas de 2009

Para o futuro, antes de tudo o resto, importa sarar as feridas dos tempos mais recentes. Afinal, e nas palavras do nosso interlocutor, “a presente «tempestade» ainda não passou”. Mas, apesar das dificuldades sentidas, este assume estar “confiante no futuro e recuperação da economia nacional”. É pertinente realçar que o negócio do Grupo AutoIndustrial não é exclusivamente centrado no ramo automóvel, pois este engolba, igualmente, as áreas agrícola, industrial, financeira e marítima. Neste caso, podemos considerar que tal expansão representa uma evolução natural,

decorrente do crescimento da empresa ao longo do seu percurso. Para Cunha Lucas, esta evolução encontra-se “sustentada numa sólida posição no mercado de retalho automóvel e foi sempre feita para áreas relacionadas com o core business original da empresa”.

Um futuro feito de oportunidades Numa análise mais abrangente ao todo que constitui a AutoIndustrial, perspectiva-se a manutenção do seu potencial de crescimento, “quer seja nas suas áreas tradicionais de negócio quer seja noutras

completamente novas”. Para a estrutura dirigente da empresa, quanto ao sector automóvel, “a estratégia de crescimento do Grupo passará pela contínua optimização dos activos e das actuais operações, não perdendo de vista as oportunidades que possam surgir, nomeadamente a distribuição de novas marcas de automóveis que aindam não pertençam aos nosso portefólio ou o alargamento das actuais parcerias no retalho automóvel a outras regiões do país”. Já sobre uma eventual internacionalização da marca, aí o assunto é mais melindroso, pois são os próprios responsáveis a considerarem pouco viável, pelo menos para já, a expansão para novos mercados.

Miguel Cunha Lucas lembra que, Grupo Auto-Industrial possui “uma participação numa empresa espanhola ligada à distribuição de motores”. Mas, para lá desta intervenção no exterior, é um facto que a empresa “está apenas presente no mercado nacional, por opção estratégica, não estando previsto nos planos futuros a alteração da mesma”.=

“A presente crise acabou por ser um motivo para racionalizarmos os nossos custos”

Tecnologia de travagem Bosch.

Um equipamento potente

Uma equipa unida. Confie na Bosch, especialmente quando substituir as pastilhas e os discos de travão em simultâneo. A Bosch oferece-lhe produtos que, em conjunto, funcionam na perfeição em todos os ligeiros de passageiros, bem como uma gama completa de componentes que garantem uma instalação rápida e simples, com um encaixe perfeito. Assim, os seus clientes poderão beneficiar de excelentes resultados desde o início, conseguindo uma travagem sem ruídos nem vibrações, bem como uma estabilidade excepcional, mesmo em condições mais exigentes.

Diagnóstico e Peças de substituição: só é possível com a Bosch.

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