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Director de Recursos Humanos #02 01 Motivação e retenção de capital humano 02 Trabalho temporário

Nº16 EDIÇÃO 2 JULHO 2009 7.5 EUROS


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Qualificações em mudança


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Índice

01

Motivação e retenção de capital humano P. 07

“O DRH deve contribuir positivamente para que os seus colaboradores sejam mais esclarecidos” Serafim Gonçalves, LeYa P. 10

Motivar e reter talentos Patrícia Pedrosa da Silva, Bacardi Martini

P. 14

“Não existem mecanismos que premeiem a aprendizagem adquirida, imobilizando a motivação para a aprendizagem futura” Luís Filipe Monteiro, Mota-Engil P. 20

Motivação e Retenção José Guerra

02

Trabalho temporário P. 23

“Sobretudo ao nível dos call centers, temos detectado alguns abusos” Vitalino Canas, Provedor do Trabalho Temporário P. 28

Trabalho Temporário: presente e futuro de uma actividade económica Marcelino Pena Costa, APESPE P. 30

“Os trabalhadores temporários são tão precários como contratados a termo certo” Nuno Mourão, Oni Communications

Em Foco P. 35

Inventariação de talentos José Bancaleiro, Humancap Internacional

Grande Entrevista P. 39

“Em Portugal, achamos que tudo o que não é contrato fixo e vinculativo é mau e precário” Miguel Pina e Cunha, Universidade Nova de Lisboa

Empresa P. 45

“É necessário criar uma nova mentalidade de valorização do trabalho” Amândio da Fonseca, Egor


Editorial

Visionários precisam-se A incapacidade de reter capital humano constitui um enorme revés para o desenvolvimento e modernização do tecido empresarial português. Abordados no primeiro dossier deste número da Intra DRH, motivação e retenção são temas prioritários das organizações e uma preocupação na agenda diária do DRH actual. Numa conjuntura em que, para o colaborador, manter um emprego acaba por ser a necessidade básica, enquanto reter e motivar os melhores consiste num esforço absoluto para o empregador, importa também saber como o trabalho temporário pode ser respeitado do ponto de vista ético. Mas no tema que escolhemos para o segundo dossier nem tudo é tão linear como parece, ou não estivéssemos a lidar com pessoas... O fosso adensa-se quando há opinion makers que colocam o trabalho temporário – opção cada vez mais recorrente no sector público – como o exemplo máximo da precariedade e uma ameaça permanente, ao contrário de outros, que o consideram como um instrumento ao serviço do emprego. Portugal necessita urgentemente de estancar a fuga dos seus licenciados, que se vem adensando nos últimos anos, de modo a evitar um rombo ainda maior no seu capital intelectual. Em

tempo de crise, o mercado está, de facto, menos desafiante, há – para mal de muitos – melhor aceitação da moderação salarial e, no final, a exigência de maior polivalência, carga horária e (a inevitável) pressão. Este é o momento para reter talento como forma de sobreviver à crise. A tão em voga noção de “talento” não é mais do que a (absolutamente necessária) valorização dos quadros da empresa. Importa que a pessoa sinta que a empresa investe em si e que não está esquecida. Aqui, o DRH tem um papel activo, um desafio ao mesmo tempo prático e estratégico no estabelecimento de uma política de segmentação e gestão de talento, com vista à sua motivação e retenção. A mobilidade interna, oportunidade de crescimento, reconhecimento e recompensa, promoções, planos de remuneração indiferenciados, autonomia, o envolvimento constante dos colaboradores na empresa através de uma comunicação interna eficaz – mesmo quando os processos não são perfeitos –, fomentando o envolvimento de ambas as partes ou a simples possibilidade de conciliar a vida familiar com a profissional, são hoje beneces quase sem preço para o colaborador e uma forma de o envolver e reter na organização.

José Branco


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01

Dossier

Motivação e retenção de capital humano


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Entrevista

Serafim Gonçalves “O DRH deve contribuir positivamente para que os seus colaboradores sejam mais esclarecidos” Entrevista de José Branco

Para sabermos mais sobre a forma de reter e motivar os quadros estratégicos de uma organização, fomos ouvir o responsável de RH do Grupo LeYa. Para Serafim Gonçalves, o DRH deve ajudar o colaborador a repensar constantemente a sua posição dentro da empresa mas, contudo, deve evitar propor-lhe desafios para os quais ainda não esteja preparado.

O risco de as organizações perderem capital humano

dê a entender a importância da posição destes elementos,

importante é elevado nesta altura porque muitos cola-

ou em manter-lhes o nível de entusiasmo no trabalho, des-

boradores estão a preparar um plano de contingência

viando-lhes a atenção de propostas externas que possam

para a sua carreira. Sente que, investindo na comunica-

eventualmente surgir.

ção e na valorização da presença do indivíduo na organização, é suficiente para reter esses colaboradores?

A criação de uma equipa de medição de gestão de de-

Todos os colaboradores que estão seguros de si têm cons-

sempenho poderá ser a solução para obter uma cali-

ciência da sua importância dentro de uma organização, da

bração mais precisa?

sua competência e do seu saber e, estão sempre a pensar

Ninguém chega a bom porto navegando às cegas. Na mi-

na sua carreira a curto/médio prazo. Não creio que seja

nha opinião, quando se apresenta a um colaborador um

preciso estarmos a viver um momento de crise económica

projecto para si e para a sua equipa, além de lhe transmitir

para começarem a pensar nisso. Claro que um colaborador

quais os meios, em material e em tempo, que vai ter ao

seguro de si sabe que uma crise económica pode ser uma

seu alcance para a elaboração desse projecto, deve-se-lhe

janela de oportunidade, quer para poder brilhar a grande

apresentar também quais os objectivos que se pretendem

altura dentro da sua organização, quer para se fazer no-

alcançar no final do projecto concluído, bem como qual

tar junto de empresas que sejam atractivas nestes tempos

vai ser a forma de medição para o alcance dos mesmos.

difíceis. Cabe à organização preparar-se para reter estes

A “escala de medição” (chamemos-lhe assim) deverá ser

elementos que são as pedras basilares do seu negócio.

clara e objectiva e o projecto só deve arrancar depois de

Pode ser através de comunicação interna eficaz, onde se

todos os intervenientes terem pleno conhecimento e aceite


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suas competências; bem como fazer com que a LeYa seja atractiva para quem quer começar a desenvolver a sua actividade profissional na área editorial. Queremos, sem dúvida, ser a “primeira escolha” dos alunos mais talentosos, quando estes pensarem em entrar no mercado de trabalho. Claro que os métodos de avaliação e gestão de desempenho que a LeYa vier a aplicar irão ser decisivos na retenção e atracção de talento. Daí o cuidado que estamos a ter na sua criação e aplicação. A gestão de desempenho visa assegurar a manutenção e o foco. Entende que os Directores de Recursos Humanos (DRH), através deste processo, são elementos-chave no estabelecimento de relações claras e interligadas entre os valores, ambições individuais e objectivos globais da empresa? a forma como irá ser avaliado o seu desempenho ao longo

Os RH de uma empresa devem definir uma politica de ava-

do processo. Claro que, se houver na empresa capacida-

liação do desempenho que seja clara, objectiva e que sirva

de para ter um departamento de “controlo e avaliação da

a todos os diferentes sectores da empresa. Devem aplicar

qualidade dos resultados” dos projectos, apenas dedicado

aquilo que realmente precisam e não o que já é feito por

a esta situação, tanto melhor. Tenho a certeza que os re-

outros ou o que vem nos livros só porque a doutrina diz

sultados serão mais isentos e mais consensuais no seio de

que é assim. A explicação exaustiva dos objectivos que

avaliados e avaliadores.

se pretendem alcançar com a avaliação do desempenho é da competência dos RH, bem como a boa gestão de

A gestão de desempenho, na maioria dos casos ainda

todo o processo. Tenho a certeza que, se os avaliadores

é vista como um procedimento meramente burocráti-

concordarem com o processo, irão aplicá-lo na íntegra e

co e não como um processo integrado de sucesso. No

perceberão a curto prazo os bons resultados que uma ava-

Grupo LeYa, que contributo têm este método com vista

liação justa trarão ao desempenho futuro da sua equipa e,

à motivação e retenção de colaboradores?

como consequência, aos resultados globais da empresa.

O Grupo LeYa é muito recente e nasceu da junção de rea-

Assim, na forma como conduzem estes processos, os RH

lidades bem diferentes de empresas que, apesar de esta-

são elementos-chave para a organização.

rem no mesmo ramo de actividade, também elas tinham posturas diferentes na forma como olhavam os seus cola-

Quais deverão ser as principais preocupações das

boradores. Neste momento estamos a “baralhar para dar

pessoas para manterem um bom nível de desempenho

de novo”, ou seja, aproveitamos o que de melhor se fazia

das suas funções?

nas diferentes empresas, avaliar se estas práticas estavam

Terão que ser esclarecidas. O colaborador deve saber

em linha com o que é a estratégia do Grupo para os seus

avaliar as suas capacidades face aos objectivos que lhe

colaboradores. Queremos também inovar, trazer moderni-

propõem para alcançar. Se vir que não tem essas capaci-

dade e exigência de valores, incutindo a todos um espírito

dades, nunca deve aceitar a responsabilidade, ou então,

de grupo, para que sejamos encarados pelos nossos como

aceitar, mas sobre condições. O problema, muitas vezes, é

uma empresa de excelência neste ramo de actividade,

que esta falta de esclarecimento “turva a vista”, querendo

onde lhes dê essencialmente muito gozo desenvolver as

dar passos de gigante antes do tempo certo e leva os cola-


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boradores a cometerem erros. O mesmo acontece da parte das empresas. Teremos de saber sempre quais as reais capacidades dos nossos elementos e tentar não lhes propor desafios para os quais ainda não estão preparados. As organizações estão a preferir atribuir prémios de desempenho aos colaboradores em detrimento de aumentos salariais. Concorda com esta tendência? É, sem dúvida, a melhor forma de manter os colaboradores focalizados naquilo que é a sua missão dentro da empresa. Agora, não quero com isto dizer que não se devem dar aumentos salariais. O salário é a base da nossa economia e este deve acompanhar as exigências que cada um de nós se habitua ao longo da sua vida activa. Os prémios de desempenho serão, cada vez mais, uma “manobra de excelência” para segurar e tornar os nossos melhores profissionais, e uma forma do seu bom desempenho ser reconhecido pela organização. Um estudo da Hays mostra que, apesar do período de incerteza, há uma importante percentagem de empresários que pretende aumentar os seus quadros em 2009. Enquanto DRH, pensa que é preferível contratar ou fazer um esforço para manter os quadros actuais? Para contratar é preciso que o seu negócio cresça e todos sabemos que actualmente poucos são os sectores de actividade que estão em crescimento. Pode ser uma forma

Perfil Serafim Gonçalves, 35 anos, é actualmente Director de Recursos Humanos do Grupo LeYa. Natural de Gouveia. Foi militar da Força Aérea entre 1993 e 1995. Licenciado em Sociologia do Trabalho - Planeamento de Pessoal, pela Universidade Técnica de Lisboa (Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas), terminado em 1999. Ainda em 1999 entrou no Departamento de Recursos Humanos da CEPSA Portuguesa (ramo petrolífero) como técnico de RH. Em 2003 passou a ser Responsável de Recursos Humanos da Empresa Propel - Produtos de Petróleo, Lda., empresa de retalho da marca CEPSA. Em 2006, ingresso como Director de Recursos Humanos da Texto Editores, empresa do ramo editorial. Em 2007 o Grupo LeYa nasce com a aquisição da Texto Editores e é convidado pela Administração para Director de Recursos Humanos do Grupo, tendo como principal objectivo a integração de todas as empresas do ramo editorial que viriam a ser adquiridas e a criação de um modelo de gestão de pessoas único para os diferentes colaboradores das diferentes empresas, projecto que ainda continua actualmente.

de a empresa se preparar para a retoma dos mercados, quando esta vier. Mas para isso acontecer deverão ter condições de suportar os encargos financeiros em meios

Como já disse, deve contribuir positivamente para que os

humanos.

seus colaboradores sejam mais esclarecidos. Ajudá-los a

Tudo depende da realidade de cada organização mas se,

procurar forma de aprenderem sempre mais, de repen-

neste momento, uma empresa conseguir reter os seus

sarem a sua posição na empresa e de, juntamente com

quadros, é sinal que está bem preparada para vencer estes

todos os outros sectores, procurarem estímulos para que

tempos mais próximos e está decididamente a contribuir

não deixem cair a bandeira da “empresa de excelência”.

para que esta crise económica seja mais curta.

Daí o DRH ser por natureza uma pessoa constantemente “incomodada” com a rotina. Deve ter mais cuidado com

Na actualidade, há muitas pessoas que ficam satis-

os seus recrutamentos, medir o verdadeiro sentido da for-

feitas só por manterem o emprego. Qual deve ser a

mação que vai realizar, pesar o valor de cada sector dentro

postura de um DRH para motivar o capital humano da

da organização, fazer circular as pessoas pelos diferentes

organização de modo a não encarar as coisas deste

sectores da empresa onde possam continuar a ser uma

modo?

verdadeira mais valia.


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Opinião Patrícia Pedrosa da Silva Motivar e reter talentos Uma das poucas verdades inquestionáveis e transversais a todas as reflexões, opiniões, teses e modelos sobre a gestão de pessoas nas organizações é a de que a vontade, a capacidade e o conhecimento são três grandes forças motrizes que, cumulativamente, levam um indivíduo, uma organização, um povo, a atingir os seus objectivos, a fazer acontecer!

Patrícia Pedrosa da Silva

Sobre cada uma destas forças é pos-

do conteúdo funcional ao ambiente

É Directora de Recursos Humanos da Bacardi-

sível agir e é urgente fazê-lo. Retirar

laboral, do envolvimento à autonomia,

Martini Portugal desde 2004. É autora de várias

das pessoas o que elas têm de melhor

do desenvolvimento à progressão, da

monografias e artigos na área de Gestão de

é a mais desafiante e recompensado-

aculturação à confiança no líder... são

Recursos Humanos e desenvolve actividade

ra missão dos gestores de recursos

todos factores capazes de motivar um

regular como conferencista em eventos

humanos nas empresas. E aqui não

indivíduo e extrair dele o maior valor

profissionais. Anteriormente, desenvolveu

parecem existir tantas verdades trans-

em cada momento. Constituem uma

a sua actividade profissional na área de

versais mas muitas mais questões e

longa lista de motivos que se podem

Desenvolvimento Organizacional na Avon

motivos de constante reflexão, dado

destacar e conjugar num código pes-

Cosméticos, inicialmente, a nível nacional e,

que a forma de agir sobre cada uma

soal e intransmissível.

mais tarde, a nível internacional, como apoio a

das forças tem que ser tão dinâmica e

A descoberta de cada um destes có-

um conjunto de empresas do grupo localizadas

‘camaleónica’ quanto a diversidade de

digos é um dos exercícios mais desa-

na Europa do Sul. É licenciada em Estudos

tempos, contextos, personalidades e

fiadores e interessantes da gestão de

Europeus Aplicados, pela Universidade Católica

situações.

pessoas. Recentemente, dei por mim

Portuguesa (UCP) e Mestre em Comportamento

Motivar as pessoas nas organizações é

a fazê-lo, por defeito, na tentativa de

Organizacional pelo Instituto Superior de

a forma de agir sobre a sua vontade de

desvendar os motivos que levam al-

Psicologia Aplicada (ISPA).

atingirem os melhores resultados. É en-

guém a colocar em risco a sua vida,

contrar e estimular os seus motivos. É

por exemplo, para ‘pegar um toiro’!

observá-las, conhecê-las, viver por mo-

Não me foi fácil descobrir este códi-

mentos as suas vidas, desempenhar as

go de motivos e, mais uma vez, não

suas funções, fazer os seus percursos,

serão sempre os mesmos, mas con-

perceber as suas ambições, encontrar

segui destacar alguns que me fizeram

esses seus motivos e agir sobre eles.

muito sentido e, mais ainda, no contexto em que vivemos – a necessida-

Motivação – Um código pessoal e

de de sentir emoções fortes, de viver

intransmissível

a solidariedade e amizade singulares

Da remuneração ao reconhecimento,

que resultam de momentos de vida


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ou morte partilhados e, é claro, o desejo de demonstração de um acto de bravura viril e inequívoco. Num tempo e numa sociedade providencial e de tantas liberdades gratuitas, já conquistadas, parecem faltar estímulos. Os jovens que chegam agora ao mercado de trabalho, educados nesta sociedade, focada na concessão de direitos e com um medo anti-fascista

O papel do gestor, do líder, é apenas o de ajudar as pessoas a identificarem as suas próprias necessidades e conduzi-las até à fonte de satisfação, e não o de criar motivos (motivar) que não existem. É por isto que a motivação é inúmeras vezes bem comparada ao cultivo, no sentido em que não se pode cultivar um trigo de forma a transformá-lo numa laranjeira, assim como não é possível motivar esse trigo a tornar-se o trigo mais rico e robusto da sementeira.

da disciplina e do dever, mostram-se tantas vezes incapazes de se automotivarem, esperando, é claro, que

ao cultivo, no sentido em que não

A boa prática de gestão de recursos

todos os motivos lhes sejam pronta-

se pode cultivar um trigo de forma a

humanos nas organizações implica,

mente providenciados, cada vez mais

transformá-lo numa laranjeira, assim

impreterivelmente, a constante obser-

difíceis de estimular, emoções ausen-

como não é possível motivar esse tri-

vação atenta e assimiladora de tudo o

tes, já só experienciadas em situa-

go a tornar-se o trigo mais rico e ro-

que pode influenciar e ditar as vonta-

ções extremas, como a de uma ‘pega

busto da sementeira. Mas é possível

des dos indivíduos e dos grupos em

de caras’!

criar as melhores condições para o

cada momento, a constante e difícil

seu crescimento, em termos de clima,

tarefa de evitar frustrações, desen-

A motivação não se cria,

de solo, de rega. Gerir motivação nas

ganos castradores ou bloqueado-

cultiva-se!

organizações significa, portanto, se-

res da motivação intrínseca. Depois,

Nem só da satisfação de necessida-

leccionar os indivíduos com as moti-

colocam-se os adjectivos certos em

des hierarquizadas (teoria de Maslow)

vações certas e criar-lhes as melhores

cada um dos factores de motivação:

vive a motivação do indivíduo. Como

condições para que se desenvolvam.

remunerações equitativas, benefícios

no exemplo ‘tauromáquico’, este é

É aqui que pode estar o maior retorno

competitivos e diferenciadores, reco-

capaz, muitas vezes até mais capaz,

de todo o investimento que se pos-

nhecimentos sinceros e pertinentes,

de encontrar em si motivos para al-

sa fazer nas pessoas: na capacidade

postos de trabalho enriquecidos, pla-

cançar metas, mesmo quando a sua

de identificar e atrair pessoas auto-

nos de desenvolvimento adaptados,

segurança ou sobrevivência está em

motivadas, e saber manter e estimular

envolvimento atempado e visibilida-

risco. Isto porque o indivíduo pode ter

constantemente a sua motivação in-

de merecida, boas oportunidades de

em si mesmo uma força que o mo-

trínseca. Diversas ferramentas utiliza-

mobilidade interna, uma cultura forte

biliza (e, mais interessante ainda, que

das com o objectivo de gerar melho-

e única e um líder inspiracional.

mobiliza as pessoas à sua volta) – a

res desempenhos e resultados, têm,

sua motivação intrínseca. O papel do

tantas vezes, um efeito de muito curta

O líder inspiracional

gestor, do líder, é apenas o de ajudar

duração e baixo impacto isto sucede

O factor que tanto a estatística como a

as pessoas a identificarem as suas

porque não conseguem ir de encontro

experiência de vida nas organizações

próprias necessidades e conduzi-

às motivações intrínsecas das pesso-

facilmente revelam como o mais in-

las até à fonte de satisfação, e não

as, e ainda criam dependência, cani-

fluenciador da motivação é a existên-

o de criar motivos (motivar) que não

balizam essa motivação intrínseca e,

cia de um líder inspiracional. As pes-

existem. É por isto que a motivação

logo, são de reduzido retorno sobre

soas e mais ainda, as pessoas com

é inúmeras vezes bem comparada

esse investimento.

talento, procuram, nas acções e nas


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palavras (por esta ordem, é claro) dos

pessoas. É por isso que é um factor

sem aumentar, ou até reduzindo, os

seus líderes um sentido a dar àquilo

motivacional tão poderoso. A partir

meus custos?

que possam fazer de melhor. Liderar

daqui, a retenção dos talentos torna-

Em termos do maior valor gerado

eficazmente passa por dominar a arte

se muito mais fácil.

pelos talentos nas organizações, é

de mobilizar os outros de forma a não

preciso que se saibam distinguir as

apenas fazerem, como um acto condi-

E em tempos de crise...?

conquistas de cada pessoa, as atitu-

cionado, mas a quererem fazer o que

Atrair e motivar talentos em tempos de

des e comportamentos que fazem a

for necessário para se atingirem ob-

crise é algo que as empresas devem

diferença em cada situação, os seus

jectivos comuns. Este é um elemento

ver da perspectiva do retorno sobre o

contributos inequívocos para o suces-

fundamental, que pode fazer toda a

investimento e não apenas da rápida

so da empresa.

diferença na retenção de talentos. As

redução de custos, para que possam

Para além disto, a verdade é que os

pessoas que as empresas mais valo-

assegurar sucesso sustentável numa

factores mais influenciadores da moti-

rizam são também as pessoas mais

realidade ainda mais competitiva, em

vação de talentos, particularmente em

procuradas e que podem escolher a

que só sobrevivem os melhores. Isto

tempos de crise, até são ‘bastante ba-

empresa e a quem colocam à disposi-

significa um maior focus na optimiza-

ratos’. Basta que se mantenham vias

ção o seu talento.

ção (e não mera redução) dos custos

de comunicação abertas e francas

Na maioria das vezes, escolhem um

com os recursos humanos e uma

acerca da natureza e magnitude dos

líder capaz de perceber as suas moti-

maior atenção no valor que se preten-

desafios, que se chamem os talentos

vações e estimulá-las, orientando, de-

de que esses recursos gerem.

a uma maior participação e contributo

safiando, inspirando. Um líder capaz

nas estratégias e tácticas de ‘comba-

de definir claramente estratégias, fo-

As empresas que encaram a crise

te’ e, mais uma vez, que o líder saiba

car os esforços e recursos na prosse-

com uma visão de curto-prazo

inspirar as suas ‘tropas’ a seguir a sua

cução dessas estratégias, que pensa

sobre a gestão de recursos hu-

visão, como William Wallace numa

‘fora do quadrado’, explorando solu-

manos poderão ‘morrer na praia’

das batalhas em defesa da Escócia,

ções novas, que comunica a sua vi-

À Direcção de Recursos Humanos

contra o violento domínio dos ingle-

são – fazendo com que todos se con-

cabe defender esta perspectiva, de-

ses, a qual acabou por vencer, apesar

sigam identificar e reflictam essa visão

senvolver políticas e práticas neste

da desvantagem numérica e de arma-

nas suas próprias visões e missões.

sentido, medir e demonstrar esse re-

mento.

Um líder empenhado e confiante, ho-

torno. Em termos de optimização de

“Lutem e poderão morrer. Retirem-se

nesto e capaz de demonstrar respeito

custos, este cenário de crise apresen-

e viverão... pelo menos por mais um

genuíno pelas pessoas que lidera. Um

ta uma excelente oportunidade para

tempo. E no vosso leito de morte, da-

líder que ouve a sua intuição e a dos

se analisarem os ‘custos com pesso-

qui a muitos anos, será que estariam

outros, tolera os erros acarretados

al’, por exemplo, de forma a respon-

dispostos a trocar todos esses dias

pelo risco e cometidos pelas devidas

der às seguintes questões: como se

das vossas vidas, por uma oportuni-

razões. Um líder que sabe que, sem

comparam os meus custos com pes-

dade, só uma oportunidade, de voltar

a atitude e a motivação certa, nada é

soal com os custos de empresas com

aqui e dizer aos nossos inimigos que

possível. Um líder que ouve e envolve,

o mesmo nível de competitividade?

eles podem tirar as nossas vidas, mas

que partilha e celebra, que confia e

(Benchmarking); como posso gerar

nunca nos poderão tirar... a nossa li-

reconhece.

melhores resultados para a empresa,

berdade”?

A liderança inspiracional contribui di-

conceder melhores benefícios às pes-

rectamente para a satisfação de mui-

soas e contribuir de forma a influenciar

tas das necessidades emocionais das

mais positivamente a sua motivação,


Interface Jornadas

Contabilidade Analítica na Administração Pública 23 SETEMBRO de 2009

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Entrevista

Luís Filipe Monteiro

“Não existem mecanismos que premeiem a aprendizagem adquirida, imobilizando a motivação para a aprendizagem futura” Entrevista de José Branco

De modo a que o saber não se torne rapidamente obsoleto, na opinião de Luís Filipe Monteiro, exigem-se estratégias que encorajem a introdução de competências organizativas transversais. Para este membro da Direcção Corporativa de RH do Grupo Mota-Engil, esta é uma forma de, por exemplo, no caso dos colaboradores mais antigos, se estabeleça uma relação entre conhecimento acumulado e contribuição para a cadeia de valor do negócio.

Em tempos de grande competição pelos talentos, como

a facilidade em captar/desenvolver essas competências no

é possível motivar e reter os melhores?

mercado.

Em primeiro lugar, há que clarificar – quem são os melho-

O segundo passo consiste em instituir um conjunto de prá-

res? Na minha opinião, em muitas empresas este conceito

ticas de gestão que se adeqúe à cultura e princípios ope-

não está interiorizado. Responder a isso implica reflectir so-

rativos da empresa e seja atractivo e mobilizador dos me-

bre dois factores essenciais:

lhores: alargar o escopo de responsabilidades associadas

- quais são as pessoas que o meu modelo de negócio im-

ao trabalho em si, conferindo-lhes desafio, variedade, au-

põe que sejam críticas? Nem sempre é óbvio. No caso da

tonomia e feedback intrínseco; criar mecanismos no design

Fedex, as pessoas que têm um impacto extremamente sig-

organizacional, que induzam uma relação clara entre esforço

nificativo na cadeia de valor são os couriers, colaboradores

e reconhecimento, através de prémios de desempenho, pro-

que têm a responsabilidade pela recepção e expedição do

gressão de carreira, iniciativas de desenvolvimento; definir

produto, visto que asseguram directamente a relação com

pacotes retributivos customizados aos diferentes segmentos

o cliente e são responsáveis por decisões operacionais que

de talento, que respondam às diferentes expectativas e fo-

muito influenciam a eficiência e eficácia de todo o proces-

calizem nos drivers de motivação e resultados; alargar aos

so.

melhores a participação em reuniões com a gestão de topo

- qual o portfolio de competências que é expectável que

da organização, de forma a garantir a sua aproximação e

detenham, para garantir que produzem os resultados chave

compromisso com a estratégia; criar mecanismos que visem

necessários à prossecução da missão da empresa e qual

fomentar a partilha da visão e objectivos de longo prazo da


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empresa, através, por exemplo, de esquemas de participação no capital da mesma; integrar os melhores em equipas de alto rendimento e reforçar a necessidade de cooperação com as diferentes áreas funcionais. Como se consegue levar um funcionário experiente e reconhecido a continuar motivado para apostar na sua formação pessoal? A motivação é o produto de um conjunto extremamente alargado de condicionantes. Estudos demonstram que existem pessoas inerentemente mais orientadas para a aprendizagem que outras, o que acentua a importância dos processos de recrutamento e selecção serem orientados para a identificação de competências críticas. Mas isso, por si só, é insuficiente. A capacidade de mobilizar indivíduos para continuarem a investir na melhoria contínua exige que a organização, por um lado, construa um ambiente que seja indutor da aprendizagem dos seus colaboradores e, por outro, estabeleça uma relação muito directa com os resultados do negócio. Reforçando o ambiente organizacional, por via de sistemas de reconhecimento, feedback, carreiras e desenvolvimento, encoraja-o a continuar a valorizar na sua formação, criando um círculo virtuoso de aprendizagem. Além disso, uma empresa tem de encarar de forma muito séria a sua equação de conhecimento. Numa economia, na qual ¾ do valor acrescentado resulta do conhecimento que

para o negócio, não existem mecanismos que premeiem a

é incorporado nos processos produtivos e no deliverable do

aprendizagem adquirida, imobilizando a motivação para a

serviço, as organizações devem actuar na forma como fa-

aprendizagem futura.

zem o aproveitamento do conhecimento existente nos vários

Adicionando o factor “experiência”, “idade” e “antiguidade”,

segmentos do capital humano que dispõem. A dificuldade

esta abordagem torna-se ainda mais crítica. A forma como

em motivar os colaboradores para continuarem a apostar na

encaramos a aprendizagem hoje em dia, mudou radical-

sua formação reside muitas vezes no facto de não ser claro

mente. O saber é um bem altamente perecível, tornando-se

para estes quais as competências a desenvolver. Quando

rapidamente obsoleto. Estas alterações exigem que as or-

isso é explícito, por vezes falta clareza na relação que tem

ganizações encontrem estratégias para induzir e encorajar a

com o negócio (o que leva, em grande parte dos casos, ao

aposta em competências mais transversais e adquiridas com

desaproveitamento do conhecimento adquirido em forma-

a experiência, de modo a criar condições para que os cola-

ção). A percepção de que “a formação foi excelente, mas

boradores mais velhos identifiquem de forma clara a relação

não tenho forma de aplicá-la no meu contexto de trabalho”

entre o conhecimento acumulado e a sua contribuição para a

é extraordinariamente frequente em análises de satisfação e

cadeia de valor do negócio.

revela a incapacidade das empresas gerirem, muitas vezes, esta equação de valor. Por último, existem situações em que,

Pensa que o maior envolvimento dos colaboradores

sendo claras as competências a desenvolver e a sua relação

na actividade e no processo decisor da empresa pode


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O receio de produzir um efeito caótico e, não menos frequente, a vontade de manter o status quo, é precisamente a razão que leva muitas organizações a limitarem (em alguns casos, penalizarem!) a iniciativa e participação dos trabalhadores. Num mercado acelerado e em constante mudança, é nas dinâmicas de envolvimento e trabalho colaborativo que as empresas potenciam as suas vantagens competitivas e produzem resultados superiores à “soma das partes”

favorecer a dinâmica de trabalho? De que forma pode

organismos públicos o que é claro é o que não se deve

haver esta participação sem que estejamos perante um

fazer, aspecto que, na generalidade dos casos, é reforça-

processo caótico?

do pelos gestores dos mesmos, em efeito de cascata. E,

A preocupação com o envolvimento dos colaboradores não

paradoxalmente, é no que “não se deve fazer” que reside

surge apenas pela natureza democrática que lhe é ineren-

o caminho crítico para a excelência dessas organizações.

te. Ela surge porque as empresas que a têm incorporado

Mas as estruturas não se tornam excelentes pelo que não

na sua filosofia de gestão demonstram que é altamente efi-

fazem, mas sim, pelo que são capazes de imaginar, plane-

caz! Um estudo realizado pelo Corporate Executive Board

ar, definir e implementar. Quando, na organização pública,

em cerca de 30 países procurou medir o impacto do grau

saímos da esfera do que “não se deve fazer” e pensamos

de envolvimento e compromisso dos trabalhadores ao nível

em “o que fazer”, mergulhamos num mar de ambiguida-

da rotatividade e rentabilidade. As conclusões do estudo fo-

des. Estes aspectos, que estão associados aos factores

ram sistematizadas na regra 12:11 e 10:6:2. O aumento do

intrínsecos do trabalho, são os vectores primordiais de

grau de envolvimento/compromisso dos colaboradores em

motivação e satisfação. Para além disso, a inexistência de

12% reduz potencialmente em 11% o desejo de sair da em-

um ambiente organizacional desafiante. Se analisarmos o

presa. O aumento do grau de envolvimento/compromisso

modelo de gestão aplicável na generalidade das estruturas

em 10%, aumenta o esforço adicional em 6%, que, por seu

públicas, constatamos que os resultados são previsíveis: os

turno, pode melhorar em 2% os resultados da empresa. O

sistemas de reconhecimento enfatizam consistentemente a

receio de produzir um efeito caótico e, não menos frequente,

lealdade/conformidade (por via do incentivo à antiguidade,

a vontade de manter o status quo, é precisamente a razão

do foco no cumprimento das regras e na manutenção do

que leva muitas organizações a limitarem (em alguns casos,

status quo) e o estatuto (por via dos mecanismos de pro-

penalizarem!) a iniciativa e participação dos trabalhadores.

gressão na carreira). Os sistemas de elevada performance

Num mercado acelerado e em constante mudança, é nas

têm uma configuração precisamente oposta: valoriza-se o

dinâmicas de envolvimento e trabalho colaborativo que as

desenvolvimento de competências nucleares e a concre-

empresas potenciam as suas vantagens competitivas e pro-

tização dos objectivos chave, em detrimento da lealdade,

duzem resultados superiores à “soma das partes”.

através de mecanismos de formação, esquemas de incentivos direccionados e carreiras em zig-zag; promove-se a

Segundo um estudo do Observatório Nacional dos Re-

informalidade e a comunicação horizontal, através da ges-

cursos Humanos, o sector privado regista melhores ín-

tão por competências e projectos, compressão das práticas

dices de satisfação relativamente ao sector público. No

salariais e estruturas matriciais, em oposição a factores de

seu entender, porque razão isto sucede? Será devido

estatuto. Penso, no entanto, que o sector público tem feito

aos constrangimentos legais que não premeiam com

um esforço relevante de modernização das suas práticas e

aumento salarial o maior empenho e prestação?

conheço já organismos, sobretudo aqueles que gozam de

Julgo que existe uma miríade de razões. Desde logo, a ine-

autonomia relativa na adopção de práticas de gestão, que

xistência de uma visão e valores partilhados. Em muitos

são uma referência em matéria de boas práticas, com resul-


17

tados visíveis em termos do grau de compromisso, motiva-

deste ser o preço da competitividade, não estaremos,

ção e produtividade das pessoas.

com a actual precarização da relação laboral, a agravar os problemas sociais e até a contribuir negativamente

Alguns investigadores de RH prevêem que, a curto pra-

para dedicação do trabalhador?

zo, caminharemos para uma nova intelectualidade, onde

Eu encaro a competitividade, não como uma fatalidade, mas

veremos indivíduos mais autónomos ao nível da toma-

como um desafio à capacidade de optimizarmos as potencia-

da de decisões, sendo que, para tal, estarão envolvidos

lidades das pessoas, em geral. Quando isto acontece, estas

num processo de aprendizagem e formação contínua,

sentem-se intrinsecamente recompensadas e as empresas

para toda a vida. Como pensa que o ser humano lidará

perseguem a excelência. A flexibilidade e a adaptabilidade

com esta mudança estrutural?

são, muitas vezes, a forma das organizações potenciarem

Na minha opinião teremos reacções diferenciadas. Os co-

uma maior força competitiva. Mas importa dizer que flexibili-

laboradores, que segundo Gerard Fairtlough, podem ser

dade e adaptabilidade não são sinónimo de precarização da

apelidados por “especialistas da obediência”, têm e terão,

relação laboral. No meu entendimento, flexibilidade e adap-

previsivelmente, maior dificuldade em evoluir para um am-

tabilidade estão associadas a capacidades críticas que o

biente no qual a iniciativa, a capacidade de assumir riscos

meio empresarial deve desenvolver. No entender de algumas

e a necessidade de tomar decisões são factores críticos de

estruturas e entidades, flexibilidade e adaptabilidade referem-

sucesso. Do outro lado da balança, temos a designada ge-

se a direitos que as empresas podem exercer. As que ad-

ração Y, que inclui os nossos jovens. Estes, pelas suas vivên-

vogam a primeira abordagem, identificam as competências

cias, educação e características, privilegiam a autonomia, e

a internalizar e externalizar que lhes confiram a capacidade

a possibilidade de serem envolvidos na tomada de decisão e

de atingirem os resultados críticos de forma ágil e eficiente,

de participarem nos aspectos fundamentais da organização.

e focalizam nos eixos de aprendizagem que lhes garantam

Mas isto cria um gap ao nível da gestão das empresas. Por

a renovação e o desenvolvimento de novas competências

um lado, temos gestores que continuam presos a um estilo

necessárias para competir nos mercados futuros. As empre-

de gestão autocrático. Do outro, temos os jovens profissio-

sas que defendem a segunda abordagem concentram-se

nais que se sentem inadaptados a um ambiente organiza-

nos mecanismos que lhes permitam diminuir os seus custos

cional que limita as suas capacidades e potencial criativo.

estruturais, nomeadamente através da dispensa da força de

Penso, por isso, que o grande desafio em Portugal consiste

trabalho, da flexibilização contratual, etc., a ponto de reequili-

em criar as condições para que esta nova intelectualidade

brarem os seus recursos face ao market-pull. O risco em que

emerja, pois é condição chave para optimizarmos as capa-

incorrem é desfocalizarem-se do processo de criação de va-

cidades individuais e melhorarmos a competitividade das

lor, com prejuízos sérios a longo prazo e com consequências

nossas empresas.

ao nível do compromisso dos colaboradores.

A realidade actual da gestão de empresas obriga a uma

Tendo em conta a debilidade dos índices de motivação

maior flexibilidade e adaptabilidade. Contudo, e apesar

actuais, será este o timing oportuno para implementar a

Eu encaro a competitividade, não como uma fatalidade, mas como um desafio à capacidade de optimizarmos as potencialidades das pessoas, em geral. Quando isto acontece, estas sentem-se intrinsecamente recompensadas e as empresas perseguem a excelência. A flexibilidade e a adaptabilidade são, muitas vezes, a forma das organizações potenciarem uma maior força competitiva. Mas importa dizer que flexibilidade e adaptabilidade não são sinónimo de precarização da relação laboral.


intra

contrário daquilo que comummente se pensa, a estabilidade e segurança laboral continuam a ser factores de primordial importância no grau de compromisso dos colaboradores, com efeitos objectiváveis no valor de mercado das empre-

Perfil

sas. A generalidade dos estudos sobre melhores práticas

Luís Filipe Monteiro é licenciado em Gestão de Recursos Humanos pelo ISCTE e encontra-se na fase de dissertação do mestrado da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho. Encontra-se actualmente a conduzir um estudo pioneiro em Portugal, que visa analisar a influência de best practices de Gestão do Capital Humano nos resultados de performance das 500 Maiores e Melhores Empresas. Foi recentemente distinguido com o prémio Best Paper Universidades 2008, pela Associação Industrial Portuguesa (AIP-CE), que visa reconhecer o melhor trabalho académico na área da Gestão de Recursos Humanos desenvolvido em Universidades em Portugal. Integra actualmente a Direcção Corporativa de Recursos Humanos do Grupo Mota-Engil. Desenvolveu a sua experiência profissional no ramo da Consultoria, especializando-se na área do desenho e implementação de Sistemas de Gestão Estratégica de Recursos Humanos com impacto na Performance Organizacional. Exerceu funções na Deloitte e na Pedro Câmara & Associados e integrou múltiplos projectos em sectores tais como: Banca, Construção, Distribuição, Energia, Indústria, Serviços, TIC, Transportes, Saúde, Público e Non-Profit. Tem sido orador convidado em diversos seminários subordinados à temática da Gestão da Performance e Recursos Humanos e é autor de artigos, tendo colaborado com o Jornal de Negócios, Semanário Económico, Revista Portuguesa de Gestão e Saúde, RH Magazine e Revista Pessoal (APG).

esta uma variável que estou a analisar na investigação que

incluem a segurança laboral como uma best practice, sendo estou actualmente a conduzir nas 500 Maiores e Melhores Empresas. Um estudo extremamente interessante, realizado pela Watson Wyatt, demonstrou os efeitos resultantes do grau de segurança laboral existente. Organizações nas quais a percepção de segurança é baixa, afectada, por exemplo, pelo receio de um layoff, registam piores resultados económicos. Curiosamente, o oposto extremo também é verdade. No mesmo estudo, realizado na Europa – na qual os níveis de segurança laboral são genericamente altos, concluiu-se que a percepção de elevada segurança laboral é, por sua vez, também contraproducente, na óptica dos resultados de performance. O equilíbrio é atingível se coexistirem outras práticas de gestão de pessoas que sejam estimulantes do desempenho, que induzam a aprendizagem e desenvolvimento, que incentivem a inovação, a iniciativa e o desafio ao status quo. Recentrando a questão, não entendo a flexibilidade das relações laborais como a solução, ou parte da solução, para a motivação das pessoas. Vejo a flexibilidade como um princípio de gestão que deve ser analisado na perspectiva da formulação estratégica do modelo organizacional. Cito o Richard Branson, CEO da Virgin, cuja filosofia de gestão assenta no seguinte princípio: sempre que uma unidade de negócios atinge a dimensão de 100 colaboradores, ele autonomiza-a para garantir que se mantém ágil, flexível e adaptável. Utilizar a flexibilidade das relações laborais, não sob uma perspectiva de gestão estratégica do negócio, mas como uma forma de instrumentalizar as relações laborais, através da precarização das mesmas, será o equivalente a “comprar tempo”, em termos da sobrevivência a longo prazo da empresa, e a agravar os problemas de motivação, falta

flexibilidade das relações laborais a todos os níveis da

de compromisso e rotatividade do capital humano. A conju-

empresa?

gação destes factores produz uma solução de baixo valor

Como referi, não deve ser confundido o conceito de flexibili-

para o accionista, como têm demonstrado os estudos reali-

dade com precariedade e degradação da relação laboral. Ao

zados nesta matéria.


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intra

Opinião José Guerra Motivação e Retenção O mundo empresarial está revestido de contornos complexos porque as organizações são, na sua essência, constituídas por pessoas, com as suas diferentes idiossincrasias, ambições, desejos, motivações, expectativas, ideologias, etc. Motivar pessoas hoje em dia é substancialmente diferente do que era há algumas décadas atrás. As pessoas, de uma forma geral, estão mais ambiciosas e intelectualmente mais capacitadas. José Manuel B. Guerra

Também pelo aumento da esperança

metendo-as com a organização. Es-

Licenciado em Psicologia das Organizações

média de vida, as pessoas irão viver

tamos a falar de retenção de talentos,

e do Trabalho pela Univ. Lusófona. Possui

mais tempo e, por conseguinte, po-

por meio de uma avaliação de com-

derão trabalhar mais anos, estando,

petências e de desempenho justa e

por isso, mais disponíveis para as

coerente, premiando comportamen-

à Criação e Gestão de Conteúdos. Possui

suas carreiras profissionais e para as

tos empreendedores e inovadores,

um Micro MBA em Gestão Empresarial e

organizações onde trabalham. Não

que, de alguma forma, possam mar-

especialização em Consultoria PME. De 2000

obstante alguns ciclos económicos

car a diferença na alavancagem das

até 2002 desempenhou cargos de Consultor

adversos que invertem estas tendên-

empresas.

cias, a aposta em termos motivacio-

Hoje, mais do que nunca e, perante

nais faz-se agora nos níveis superio-

esta difícil conjuntura, falamos da mo-

e Consultor Especialista e de Ligação em

res de Maslow, nos patamares das

tivação intrínseca como factor cata-

Projectos Formação PME. Actualmente, e

necessidades sociais, da auto-estima

lisador, na qual o capital humano é,

desde 2005, desempenha funções como

e auto-realização. É inconcebível e

cada vez mais, mobilizado por bene-

Consultor e Formador Independente em

paradoxal apostar em competitivida-

fícios e valores intangíveis, tais como

de empresarial à custa de políticas de

o sucesso, a competição, realização

Recurosos Humanos que não tenham

pessoal ou a independência, em de-

de opinião acerca das tendências no universo

em conta o elemento humano como

trimento dos benefícios materiais ou

Empresarial e RH. Para além do investimento

fazendo parte integrante da estratégia

tangíveis. Aliás, diversos estudos de-

noutras áreas do conhecimento, pretende

da empresa e da sua cultura.

monstram que o salário só aparece

apostar continuamente no desenvolvimento

A aposta, nesta altura, deverá ir, sem

em terceiro lugar como factor moti-

do Capital Humano nas Organizações através

dúvida, para as pessoas, acreditando

vador, relegando a motivação, para

no seu potencial, valorizando a sua

segundo plano. Por isso, é cada vez

como canal alternativo, privilegiando a

criatividade, fomentando a sua inicia-

mais credível e realista a opção pelos

valorização das competências por esta via.

tiva, promovendo a criação de laços

benefícios em detrimento dos aumen-

de confiança duradouros e compro-

tos salariais. Por exemplo, o reconhe-

várias especializações em e-Learning; desde a Pedagogia ao nível das Tecnologias da Comunicação no ensino e na Formação até

e Técnico de RH em múltiplos processos de Recrutamento e Selecção. De 2002 até 2005 foi Formador nas áreas comportamentais

Desenvolvimento Pessoal e Organizacional sendo também colaborador de algumas revistas e sites institucionais na elaboração de artigos

das novas tecnologias de informação e comunicação, nomeadamente no e-Learning


21

cimento e o mérito pessoal terão mais

res assumirem diversos papéis.

peso na maior parte das situações

O capital humano é portador de uma

que um simples aumento de salário. O

intelectualidade enorme. Só acreditan-

que é pecuniário é efémero e não mo-

do nas pessoas é que estas podem

tiva a longo prazo. O que é intangível

dar o melhor de si. É disto que as em-

é duradouro, motiva e retém a longo

presas e o país precisam: de capital

prazo, principalmente os talentos que

humano criativo e talentoso, motivado

vêm reconhecidos o seu potencial.

e com soluções capazes de surpre-

Também neste âmbito a aposta na

enderem e de ajudar a combater o

formação parece ser outra das valên-

sentimento de impotência que se vive

cias competitivas e motivadoras, quer

actualmente. Isto não se consegue se

facilitando o acesso à formação por

tivermos pessoas nas empresas com

parte dos colaboradores, quer apoian-

receio, desconfiadas, nas quais não

do a gestão individual de carreira. O

acreditamos, sub-capacitadas, explo-

acesso à formação não só é um direi-

radas e mal pagas. Se comprometer-

to constitucional, como também é dos

mos as pessoas com as organizações,

melhores investimentos que actual-

naturalmente que as motivaremos e,

mente se pode fazer. Só podemos fa-

por conseguinte, mais fácil será a sua

lar em competências e competitivida-

retenção e fidelização a um projecto,

de se apostarmos no conhecimento,

uma missão e um conjunto de valores

fazendo com que as pessoas possam

partilhados, essenciais para a sobrevi-

evoluir ao máximo do seu potencial.

vência de uma empresa ou organiza-

Por outro lado, existem outros facto-

ção. Evita-se também, de igual modo,

res de suma importância que fazem a

a “fuga” massiva de talentos para o

diferença na retenção de talentos, tais

estrangeiro e o empobrecimento da

como a comunicação. A importância

economia pelo não retorno do inves-

da comunicação aberta e transparen-

timento feito nos nossos talentos. É

te aproxima o colaborador das deci-

desta forma que se cria uma imagem

sões. Muitas das vezes, o feedback

interna forte de um país e se reforça o

atempado e regular, o incentivo e o

espírito de cultura corporativa empre-

reconhecimento por parte das chefias

sarial sustentável, capaz de enfrentar

constituem, por si só, um estímulo en-

os desafios e as tormentas que aí se

corajador e uma força adicional, que

avizinham.

motiva o sujeito a dar o melhor de si, comprometendo-se com a organiza-

Email: jmbguerra@gmail.com

ção onde trabalha. A par da comuni-

Página pessoal: http://jguerra.no.comunidades.net

cação como mecanismo facilitador e mobilizador, hoje em dia a flexibilidade nas organizações e o downsizing acentuado facilitam a mobilidade interna e a polivalência de funções e responsabilidades, permitindo aos colaborado-

Blog: http://jmguerra.blogspot.com Wiki: http://jguerra.pbwiki.com

“Se contratar as pessoas certas e lhes der a oportunidade de abrirem as suas asas – e lhes der compensações como combustível – quase não tem de as gerir!” Jack Welch

“O talento humano de pouco vale se não lhe for dada oportunidade para o demonstrar” José Guerra


intra

02

Dossier

Trabalho Temporรกrio


23

Entrevista Vitalino Canas “Sobretudo ao nível dos call centers, temos detectado alguns abusos” Desde 2007 que o Provedor do Trabalhador Temporário procura mediar quaisquer conflitos que surjam entre as empresas do sector e os seus funcionários ou potenciais candidatos. Vitalino Canas considera que esta é uma tarefa que ganha crescente reconhecimento entre os vários agentes, mas alerta para algumas situações mais dúbias, às quais garante estar atento.

Qual é a importância do Provedor do Trabalhador Tem-

utilizado para esclarecimento de direitos. Creio que 80%

porário?

dos processos que abrimos dizem respeito a pedidos de

Eu direi que é uma importância crescentemente reconhe-

informação sobre a situação jurídico-legal de trabalhadores

cida pelos trabalhores temporários, uma vez que está a

temporários, que têm dúvidas sobre algumas questões e

aumentar o número de processos que recebemos: este

pretendem argumentar com as respectivas empresas, para

ano já abrimos 75 processos, e ainda agora terminámos

assim tomar as suas atitudes.

o primeiro semestre do ano, o que significa um acréscimo muito significativo em relação aos 18 primeiros meses do

Onde incidem as principais queixas apresentadas pelos

nosso trabalho. Por outro lado, preenchemos um espaço

trabalhadores?

que estava relativamente vazio nesta área, onde os funcio-

Nesta altura é difícil fazer-se um balanço. Só no final do

nários têm, seguramente, imensas dificuldades em fazer

ano será apresentado um relatório. Agora, muito impres-

garantir os seus direitos. A este nível existe muita precarie-

sionisticamente, houve uma fase inicial deste ano em que

dade, um grande receio de se perder o emprego ou assu-

verificámos a existência de muitas queixas e pedidos de in-

mir conflitualidade. E, por isso, com a criação do Provedor

formação associados a situações de despedimento e ces-

do Trabalhador Temporário (PTT), pela APESPE, é possível

sação de contratos de trabalho temporário, o que nos fez

darmos uma ajuda através da nossa mediação, sem conflito

pensar que realmente esta área estava a ser muito atingida

nem obrigar os trabalhadores a tomarem uma atitude mais

pelo fenómeno da reestruturação dos recursos humanos

drástica – como queixarem-se à ACT ou irem aos tribunais.

por parte das empresas. Esse tipo de processos diminuiu

Por outro lado, também temos sentido que este serviço é

um pouco, nos últimos dois ou três meses. Aquilo com que


intra

somos confrontados agora é com um conjunto enorme de

os seus direitos, sente-se que há mais transigência. E ao

questões relacionadas com férias, faltas, aviso prévio ne-

nível do trabalho temporário também me parece que existe

cessário para a dispensa do trabalhador. Mas diria que nos

essa maior tolerância, às vezes em relação a situações que

aparece de tudo o que diga respeito ao regime jurídico-legal

noutras ocasiões não se admitiria tão facilmente.

do trabalho temporário. Referiu no último colóquio do CIETT que, para além do E as empresas, como têm reagido a estes processos e

ponto de vista jurídico, também é importante uma abor-

às suas advertências?

dagem ética ao trabalho temporário. Porquê?

As empresas têm reagido bem, particularmente as que são

Esse é um diálogo que temos mantido com a APESPE, e

associadas da APESPE e que aderiram ao PTT, as quais

em relação ao qual chegámos a um consenso, pois verificá-

são obrigadas a guiar-se pelas nossas recomendações.

mos que, nalgumas situações que nos chegam, existe, por

Mas eu diria que a generalidade das organizações tem sido

parte das empresas, um escrupuloso cumprimento da lei,

receptiva ao nosso trabalho. O que nós temos feito, numa

mas cujos procedimentos do ponto de vista ético podem

percentagem muito elevada, é sobretudo dar informações

ser condenáveis. E por isso, a APESPE aceitou que o PTT

aos trabalhadores em situações nas quais não querem se-

pudesse também apreciar queixas que lhe são dirigidas pe-

quer entrar ou assumir o conflito. Isto porque, pela natureza

los trabalhadores temporários do ponto de vista da ética do

do vínculo que têm – e que é precário –, estão muito depen-

mercado laboral, do relacionamento entre as empresas e os

dentes da relação com a empresa de trabalho temporário,

seus funcionários.

seja para o emprego actual, seja para futuros empregos, porque a natureza destas implica que o funcionário vá cir-

Pode dar alguns exemplos de falta de ética da parte das

culando por vários cargos.

empresas para com os seus trabalhadores? Por exemplo, nada na lei exige que a empresa diga que re-

Por força deste período de crise financeira à escala glo-

cebeu o currículo de um candidato e está a analisá-lo, que

bal, sente que há uma forma diferente de relacionamento

refira ter efectuado uma entrevista e procura encontrar co-

entre os trabalhadores e as suas entidades patronais?

locação ou se o perfil afinal não corresponde ao posto que

Não é possível, de momento, fazer nenhuma apreciação em

queria ocupar. Mas, do ponto de vista ético, os trabalhado-

relação a isso. Precisaremos de mais espaço temporal para

res temporários têm os seus direitos e dignidade e creio que

ter essa noção. É claro que os trabalhadores temporários,

seria muito aceitável, talvez exigível, que as empresas, nes-

de uma forma geral, e eventualmente sentindo que exista

sas circunstâncias, os mantivessem ao corrente do que se

essa crise e incerteza de emprego, procuram garantir os

está a passar. Parece-me que o PTT, com esta nova faceta

seus postos de trabalho, mesmo quando são de natureza

das suas funções, poderá também contribuir para melhorar

precária. Hoje em dia, a generalidade das pessoas está mui-

as questões subordinadas à ética do relacionamento.

to mais preocupada em manter o emprego do que em exigir Pela sua experiência ao longo destes dois anos, o trabalho temporário é uma oportunidade de emprego ou é apenas um período para estudantes e desempregados

Sabemos que existem muitos indivíduos que iniciam a sua carreira profissional como trabalhadores temporários e que depois vão-se perpetuando em vínculos precários durante longos anos.

ocuparem o seu tempo, enquanto procuram uma real carreira profissional? Eu acho que todas essas situações são comuns. Desde logo, há estudantes que estão a fazer os seus cursos e que, numa determinada altura, – com mais disponibilidade – pretendem ter um emprego. Existem também casos de


25

Foto: Marina Marques

pessoas que sairam temporariamente do mercado laboral e agora pretendem regressar: mulheres que tiveram uma criança, indivíduos que se viram desempregados durante algum tempo ou que suspenderam a sua carreira profissional para irem estudarem. Por fim, creio que a esmagadora maioria das pessoas sujeitas a vínculos de trabalho temporário são jovens, muitas vezes à procura do primeiro emprego, no interesse de continuar a sua formação profissional ou ganhar maior experiência. Sabemos também que uma grande percentagem destas pessoas acaba, em certo momento, por conseguir um vínculo mais permanente com as empresas utilizadoras. Em Portugal, infelizmente, não temos ainda estatísticas fidedignas em relação a isso. Como tal, um dos projectos que a APESPE está nesta altura a lançar, juntamente com o PTT e com o ISEG, é a criação de um Observatório do Trabalho Temporário (que permita, por exemplo, ter estatísticas rigorosas sobre o que sucede no nosso país). Não se pode tornar também num ciclo vicioso? Infelizmente, existe esse risco em Portugal e temos recebido muitas queixas a esse nível. Sabemos que existem muitos indivíduos que iniciam a sua carreira profissional como trabalhadores temporários e que depois vão-se perpetuando em vínculos precários durante longos anos. Aliás, temos no escritório dos serviços do Provedor situações de pessoas que se queixam de chegar a estar mais de cinco anos em

temporário na estrutura interna das grandes empresas

trabalho temporário, prestação de serviços ou recibos ver-

nacionais?

des, sempre a exercer as mesmas funções no mesmo local

Temos, antes de mais, que distinguir com clareza o verda-

de trabalho. Não têm qualquer tipo de estabilidade ao nível

deiro trabalho temporário daquela situação de prestação de

do emprego, aspecto que se prolonga por muitos anos, às

serviços, os chamados recibos verdes e contrato a termo.

vezes também com a desvantagem de não lhes ser faculta-

Muitas vezes, as empresas, desconfiadas de uma pretensa

da formação profissional que permita prepararem-se melhor

inflexibilidade e excessiva rigidez da nossa legislação labo-

para o mercado de emprego e para terem oportunidades

ral (que, em meu entender, pelo contrário, tem um nível de

mais estáveis. Também não têm, em certos períodos da sua

flexibilidade bastante apreciável), e também inseguras em

vida, qualquer regalia ao nível social (fundo de desemprego

relação ao seu futuro, recorrem a vínculos com essa confi-

ou outro tipo de assistência de natureza social).

guração. No entanto, o recurso ao trabalho temporário está estritamente previsto na lei, que define com rigor e taxativa-

Os sindicatos criticam muitas vezes as entidades pa-

mente quais são as situações em que existe uma manifesta

tronais de ultrapassarem os limites na contratação

necessidade temporária para recorrer áquele tipo de traba-

de trabalhadores temporários para os seus quadros.

lhadores. Portanto, diria que, hoje em dia, e tendo em conta

Concorda que haja esse excesso de oferta de trabalho

o conjunto de soluções que o nosso Código de Trabalho


intra

Desde já, trabalho temporário é apenas uma das formas de precariedade, e nem sequer é a mais frequente em Portugal. Quando se fala que o nosso país tem uma grande percentagem de trabalhadores com vínculos precários, se formos a

Perfil

analisar bem, isso verifica-se porque existe o fenómeno ilegal

Vitalino Canas, de 50 anos, é natural das Caldas da Rainha. Licenciado em Ciências Jurídico-Políticas pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, em 1982, possui ainda o grau de mestre em Ciências Jurídico-Políticas pelo mesmo estabelecimento de ensino. Actualmente, rege a disciplina de Direito Administrativo no Curso de Solicitadoria do ISCAD (Grupo Lusófona). É ainda docente do Instituto Superior de Ciências Polícias e de Segurança Interna (ISCPSI), leccionando em cursos de pós-graduação. Colabora, igualmente, com a Universidade Nova e o Instituto de Estudos Superiores Militares, em cursos de pós-graduação no domínio do Direito da Segurança. Para além de uma extensa actividade académica, elaborou vários pareceres sobre Direito Constitucional, Direito Administrativo, Direito Fiscal e outras áreas jurídicas. Advogado desde 2004, é senior partner da Vitalino Canas & Associados. Deputado por Santarém, eleito pela lista do Partido Socialista, é membro do Secretariado Nacional deste partido e conciliou até Junho deste ano as funções de porta-voz dos socialistas. Ao nível de funções governativas, exerceu entre Outubro de 1995 e Abril de 2002 o cargo de secretário de Estado da Presidência do Conselho de Ministros.

to ou incerto. O trabalho temporário – na rigorosa acepção

dos recibos verdes e o recurso à contratação a termo cerdo termo – tem uma percentagem relativamente pequena, eu diria que não mais que 2% dos trabalhadores. Existe um problema ao nível da nossa economia; as próprias empresas também passam por dificuldades e procuram equilibrar as suas contas. Creio, contudo, que é necessário referir: sobretudo ao nível dos call centers temos detectado alguns abusos e verificamos muitas vezes esse fenómeno, que já referi, da circulação dos trabalhadores anos e anos a fio, com vínculos diversificados mas sempre com a mesma função, o que, em meu entender, configura uma fraude à lei. Referiu há pouco que muitas das questões que lhe levantam são de natureza jurídica, como aspectos de cessação do vínculo laboral. Acredita que o novo Sistema de Mediação Laboral poderá ajudar a sanar grande parte desses conflitos, ou estamos a falar de realidades diferentes? Sou favorável a situações como a do PTT, que também é um mediador, embora recrutado e pago pela sociedade civil. Esta é uma função normalmente flexível e, como somos apoiados financeiramente pela APESPE, os trabalhadores que aqui recorrem têm um serviço totalmente gratuito. Procuramos responder com alguma celeridade e fazê-lo discretamente, sem estar a empolar um conflito. Tendo em conta as actuais condições do mercado laboral, todas as situa-

já oferece às empresas (particularmente após a última revi-

ções de mediação como esta são totalmente adequadas e

são), não há razão para recorrer ao trabalho temporário, a

bem-vindas; até porque sabemos que, quando se recorre

não ser em situações muito específicas.

a outras estruturas mais formais, como a ACT ou os tribunais, estas têm outras condicionantes e constrangimentos.

Verifica-se por parte das organizações (inclusivamente

Muitas vezes não conseguem agir com a rapidez que o tra-

do sector público) a publicitação da criação de novos

balhador necessita, nomeadamente os tribunais, e quando

empregos na sua estrutura, tantas vezes trabalho tem-

é deliberada uma decisão por parte dessas instituições, o

porário e/ou call centers. Não há um exagero dessas em-

trabalhador, ou já conseguiu resolver a sua situação e está

presas, um aproveitamento da conjuntura de crise, para

noutro emprego, ou então encontra-se numa situação mui-

apresentarem resultados na promoção do trabalho?

to delicada.


27

Quem Decide Conhece

www.algebrica.pt


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Opinião Marcelino Pena Costa Trabalho Temporário: presente e futuro de uma actividade económica O Trabalho Temporário Organizado, constituído pelas empresas associadas na APESPE – Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego – é uma actividade económica regulada, regulamentada, estável e com campo para crescimento, dado que Portugal, comparado com os países seus congéneres europeus, ainda apresenta rácios muito baixos de utilização Manuel Marcelino Peralta da Pena Costa

As empresas filiadas na APESPE regem-

rodeado de um sem número de orga-

E desde Julho de 2008, director de

se por um código de ética da  associa-

nismos em situação irregular, que fun-

responsabilidade social e corporate affairs da

ção, em que se vinculam a cumprir a

cionam na base do exercício não de-

Manpower Portuguesa, SA. É também sócio

legislação vigente para o sector e a ter

clarado de actividades ou através do

gerente da RITMO – Formação, Comunicação,

procedimentos éticos e transparentes

recibo verde, simulando uma situação

Imagem, Outsourcing e Serviços, Lda. e da

com os candidatos a emprego, trabalha-

de trabalho temporário, falsas presta-

PPC, gestão de imóveis. Sócio fundador e

dores temporários e empresas clientes.

ções de serviços ou outsourcing, fa-

actual Presidente da Direcção da APESPE

Pelo nosso lado, a APESPE cria con-

zem com que a imagem do sector seja

– Associação Portuguesa das Empresas do

dições, através de campanhas apoia-

diariamente denegrida por estas ditas

Sector Privado de Emprego. Vice – Presidente

das por entidades oficiais, para que as

“empresas do sector informal da eco-

da CCP – Comissão Permanente da

empresas associadas, seus clientes e

nomia”. Acrescente-se que a passivi-

Certificação Profissional. Membro do CA da

colaboradores, se sensibilizem para as

dade das entidades oficiais, que nos

Agência Europeia de Bilbau. Membro do Ponto

questões da prevenção dos aciden-

traz prejuízos incalculáveis, com as

focal nacional da Agência de Bilbau. Membro

tes de trabalho e riscos profissionais

fugas aos pagamentos ao fisco, IVA e

do CC da ACT. Delegado empregador em

que, sem dúvida, contribuíram para a

Segurança Social... Ou seja, perdem

vários comités da UE. Delegado empregador

descida do número deste na cedência

todos face à esperteza de uns tan-

Português à 95.ª sessão da OIT. Antes da venda

temporária

tos e à passividade de outros. Isto no

da Manpower Portuguesa, empresa familiar de

A APESPE presta serviços aos seus

século XXI, na União Europeia, é ina-

capital social à empresa-mãe desempenhou

associados no plano de interpreta-

creditável que aconteça, mas podem

na empresa cargos diversos desde Gestor de

ção jurídica da lei que rege a activi-

acreditar: A_C_O_N_T_E_C_E !

RH, Director de Operações, Administrador e

dade, bem como de outras maté-

A APESPE procurou ter na figura do

Presidente do Conselho de Administração.

rias que interessam às empresas.

Provedor do Trabalhador Temporá-

O facto de o trabalho temporário pres-

rio uma entidade que transmitisse a

tado por empresas estruturadas estar

credibilidade do sector aos trabalha-


29

dores temporários, candidatos e público em geral, dando esclarecimentos e aconselhamento quanto aos aspectos legais e contratuais da actividade. Basta visitar o site do Provedor para se ver  a qualidade e diversidade da informação que o Dr. Vitalino Canas

Quem são e onde estão as fontes de recrutamento dos trabalhadores temporários??? São os desempregados, trabalhadores à procura de primeiro emprego, aqueles que querem mudar de vida ou encontrar novas oportunidades. E, quer estas pessoas tenham ofertas de trabalho de curta duração ou não, a verdade é que não estão inactivas.

pôs à disposição de todos. www.provedortt.org A APESPE é parceiro social filiado na Confederação do Comércio e Serviços de Portugal, assim como na Confede-

Mais, a lei protege os trabalhadores

ganharem dinheiro sem escrúpulos

ração Mundial da Actividade (CIETT).

temporários (TT) em toda a linha: tra-

e qualquer rasgo de humanismo.

Um dos fantasmas que persegue a

balham 11 meses e recebem 15, são

Termino com algumas notas relativas

actividade vem de más práticas de

inscritos no sistema nacional de Segu-

ao futuro:

“falsas ETT” (Empresas de Trabalho

rança Social, têm seguro de acidentes

- no pós-crise nada será como dantes;

Temporário) e da informação origina-

de trabalho e toda a protecção social:

- penso que a maioria dos leitores

da em centros de intoxicação infor-

as ETT não podem cobrar qualquer

concorda com estas palavras – que

mativa.

importância pelo serviço de coloca-

nada têm de originais –, o trabalho

Começemos por analisar a “preca-

ção que é prestado ao trabalhador.

temporário crescerá tanto em novos

rização do trabalho pelas ETT”. O

Como disse há dias, não podemos

mercados como em todas as compe-

Trabalho Temporário Organizado pre-

confundir os sindicatos e as suas con-

tências profissionais, e ganhará novos

carizaria o emprego se recrutasse os

federações com este linguarejar, pois

campos de actuação;

seus quadros junto dos trabalhadores

sabem o que está na lei, que discuti-

- o TT será mais especializado, ultra-

com contrato sem termo – o que, ob-

ram amplamente em concertação so-

passando a mera cedência de traba-

viamente, não é o caso – basta a ló-

cial. Não é por acaso que a APESPE

lhadores. Incluirá a sua gestão de um

gica, não é necessária argumentação.

assinou em 1989 a primeira Conven-

modo alargado;

Quem são e onde estão as fontes de

ção Colectiva de Trabalho (CCT) com

- os técnicos de RH das ETT serão

recrutamento dos trabalhadores tem-

a FETESE/UGT e que, neste momen-

cada dia mais requisitados pelas em-

porários???

to, está a negociar um novo Contrato

presas utilizadoras para, em conjunto

São os desempregados, trabalhado-

de Trabalho Temporário (CTT), amplo

com os seus quadros, optimizarem a

res à procura de primeiro emprego,

e com visão de futuro, englobando

gestão global dos recursos humanos;

aqueles que querem mudar de vida

todos os trabalhadores que possuem

- a produção irá procurar nas ETT o

ou encontrar novas oportunidades. E,

um contrato de trabalho, seja qual for

diálogo para planificar a actividade e

quer estas pessoas tenham ofertas de

a forma.

ter ganhos de produtividade.

trabalho de curta duração ou não, a ver-

Esses senhores que por aí andam,

Uma coisa é certa, as ETT acabarão

dade é que não estão inactivas. Nem

na praça pública e nos media, “atrás

por ser reconhecidas como interlocu-

a perder competências, ou a caminho

das bruxas do TT”, são falsos pro-

tores nas políticas de emprego e na

da exclusão social: estão a trabalhar, a

tectores dos trabalhadores temporá-

gestão das empresas que não que-

receber remuneração, a aumentar as

rios e amigos dos que aproveitam a

rem correr riscos desnecessários nos

suas competências pessoais e profis-

confusão e a inoperância de quem

conturbados mercados comerciais

sionais e a ganhar competitividade.

devia actuar sobre estes abusos para

mundiais.


intra

Entrevista Nuno Mourão “Os trabalhadores temporários são tão precários como os contratados a termo certo” Entrevista de José Branco

Vivemos num período de contracção do ciclo económico onde o trabalho temporário acaba por ser o elo mais fraco. Para o DRH da Oni Communications, Nuno Mourão, é possivel que a precariedade e menor protecção social possam ser reduzidas com maior fiscalização.

Nos processos de recrutamento e selecção, as em-

zamos a experiência profissional e o perfil psicológico, as-

presas são cada vez mais exigentes, mesmo ao nível

sim como a facilidade de adaptação a novas situações, o

de trabalhadores temporários. Será fruto da crescente

trabalho em equipa e a proactividade.

globalização do mercado? Quais são os vossos critérios de escolha?

Em que medida o trabalho temporário poderá ser um

O recurso a Trabalho Temporário (TT) exige uma justifica-

instrumento ao serviço do emprego?

ção inequívoca e que se encontra devidamente tipificada,

A utilização do TT origina “liquidez” ao mercado de traba-

como, por exemplo, um acréscimo extraordinário de traba-

lho, na medida que permite utilizar recursos em períodos

lho num determinado período.

limitados, sem a obrigatoriedade de efectuar um recruta-

Com a crescente competitividade do mercado e a procura

mento, mesmo que a “termo”.

sistemática de racionalização de meios e eficiência, quan-

Numa outra perspectiva, se o trabalhador contratado

do há necessidade de utilização de Trabalho Temporário, a

neste regime for competente e executar um trabalho de

selecção é efectuada, necessariamente, com rigor.

qualidade, há uma boa probabilidade de poder vir a ser,

Hoje em dia, o TT não deve ser entendido como desempe-

posteriormente, utilizado ou mesmo recrutado.

nho de tarefas indiferenciadas ou de baixas qualificações.

Por estas razões, não tenho dúvida que se trata de um

Há uma crescente procura de TT para funções técnicas,

instrumento ao serviço do emprego.

requerendo pessoas com as devidas habilitações. Os critérios de escolha dependem das funções a desem-

Qual é o vosso volume de trabalhadores temporários

penhar e do projecto onde o recurso vai ser inserido.

e a percentagem dos que são integrados nos quadros

Para além das competências técnicas necessárias, valori-

da empresa?


31

No entanto, no nosso caso, apenas recorremos a TT para tarefas ou projectos específicos. Por esse facto, o volume contratado não é uma utilização conjuntural ou táctica, segue as necessidades identificadas em cada situação.

Nos últimos dois anos tivemos uma média de 3,5% de tra-

tivos, nomeadamente através da redução da Taxa Social

balhadores em regime de Trabalho Temporário, em com-

Única para essas situações.

paração com o número total de trabalhadores. Dos recursos utilizados em TT, cerca de 30% foram inte-

Sente que a época de Verão é mais propícia à contra-

grados nos nossos quadros.

tação temporária, face à vossa necessidade de manter a mesma qualidade de serviços, apesar do período de

Na opinião do Ministro do Trabalho Vieira da Silva,

férias dos funcionários?

nesta altura, a preocupação principal deverá ser “man-

A Oni Communications serve o mercado empresarial, pelo

ter o emprego, mesmo que instável”. Sente que a Oni

que não sentimos maior necessidade de contratação tem-

Communications está a contribuir positivamente para

porária no Verão, até porque se regista um abrandamento

uma certa harmonia social, estancando o desempre-

da actividade.

go, mesmo que recorrendo ao trabalho temporário?

As nossas equipas estão dimensionadas para que os pe-

Concordo que manter o emprego é muito importante; no

ríodos de férias não sejam um constrangimento, mas te-

entanto, no nosso caso, apenas recorremos a TT para ta-

mos, obviamente, que planear com tempo a marcação de

refas ou projectos específicos. Por esse facto, o volume

férias dentro de cada área.

contratado não é uma utilização conjuntural ou táctica, segue as necessidades identificadas em cada situação.

Por outro lado, em tempo de crise, com vista à pro-

Na Oni Communications estamos a contribuir positivamen-

tecção do funcionário pertencente aos quadros, não

te para o crescimento do emprego, uma vez que estamos

será o trabalhador temporários o elo mais fraco desta

em contra-ciclo. Desde o início do ano e até final de Junho,

cadeia?

o número de colaboradores aumentou 5,3%.

Os Trabalhadores Temporários são tão precários como os que são contratados a termo certo: são colaborações limi-

Uma das propostas da alteração ao código do traba-

tadas temporalmente.

lho passa pela penalização do verdadeiro contrato a

Em situações de contracção do ciclo económico, estes

termo (em 3% de imposto), o que originará transfigura-

são realmente os que a priori, são os primeiros a ser afec-

ções para o formato de contrato de prestação de ser-

tados – veja-se os recentes casos de grandes companhias

viços ou contrato de trabalho temporário. Pensa que o

que actuam no nosso país –, mas a própria Lei do Trabalho

aumento tendencial da precariedade e da menor pro-

assim o determina.

tecção social não poderiam ser evitados com melhor

Por exemplo, não se pode despedir um trabalhador – num

fiscalização?

processo de Despedimento Colectivo ou Extinção do Pos-

Certamente que, se houver mais fiscalização, a precarie-

to de Trabalho –, se o colega do lado executa funções se-

dade do trabalho reduzir-se-á. Mas não creio que seja su-

melhantes e se encontra em regime de TT ou com contrato

ficiente.

a termo.

Estou de acordo com a proposta que refere, mas esta medida não poderá ser isolada, uma vez que têm de ser,

É reconhecido que muitos dos trabalhadores em si-

simultaneamente, definidos apoios à contratação de efec-

tuação temporária executam tarefas que não se coa-


intra

Nós tentamos adequar ao máximo o perfil / habilitações do trabalhador com a função requerida, mas, caso um recurso tenha potencial para funções de maior complexidade, temos interesse e promovemos o seu desenvolvimento, até para o motivar.

dunam com a sua formação profissional e académica.

ficas dos estabelecimentos de ensino com o mercado de

Tem a Oni Communications interesse em filtrar e apro-

trabalho.

veitar esse capital humano para funções mais condi-

Nós tentamos adequar ao máximo o perfil / habilitações do

zentes com a sua capacidade?

trabalhador com a função requerida, mas, caso um recur-

Estou de acordo que é frequente verificar-se esse desfa-

so tenha potencial para funções de maior complexidade,

samento e isso deve-se, em meu entender, a duas razões.

temos interesse e promovemos o seu desenvolvimento,

Por um lado, o nível de habilitações médio em Portugal au-

até para o motivar.

mentou significativamente nos últimos 20 anos, sem que se tenham criado empresas / projectos para os absorver.

Um dos maiores dilemas da actualidade é a subida do

Por outro lado, não há alinhamento entre as áreas cientí-

desemprego de longa duração (sobretudo, entre os mais velhos e os jovens licenciados). No seu entender, será que este tipo de trabalho poderá permitir uma reciclagem profissional destas pessoas? Ao nível de jovens licenciados já se sente essa situação.

Perfil Nuno Mourão, licenciado em Organização e Gestão de Empresas. Participou no ETP - Executive Training Programme in Japan (entre 1989 e 1990). Iniciou a carreira profissional em 1988 na Tagol/ Grupo Mendes Godinho, como controller financeiro. Dentro do mesmo grupo, foi entre 1992 e 1996 Director da Divisão Alimentar de Fábricas Mendes Godinho. Seguidamente, Responsável Financeiro da MaxitelCom (1996 a 1998) e Director Financeiro da Yamaha Motors Portugal (1998 a 2001). Ingressou em 2001 na ONI, como analista financeiro do Gabinete de Planeamento Estratégico. Posteriormente, foi responsável pelo lançamento e dinamização de novos canais de venda com parceiros estratégicos e Assessor da Administração, responsável pela informação de gestão e contratos de outsourcing. É, desde 2007, responsável pela área HR Development & Legal.

Quanto aos trabalhadores mais velhos, dependerá, em parte, da sua vontade e apoios disponíveis para a sua reciclagem. Para estes, o TT é uma via profissional diferente da que estavam habituados, pelo que também é necessário sensibilizá-los relativamente a este tipo de contratação. Voltando à opinião do Ministro, a preocupação principal deverá ser “manter o emprego, mesmo que instável”.


*Quem Decide Conhece

33

www.algebrica.pt*


intra

Em Foco


35

Opinião José Bancaleiro Inventariação de Talentos “O mercado está cada vez mais competitivo”, “as margens estão cada vez são mais apertadas”, “cada vez é mais difícil reter os melhores colaboradores”, são frases que podemos ouvir a qualquer empresário ou gestor, seja qual for o seu sector de actividade. E estas afirmações são ainda mais veementes quando as suas empresas estão a passar (e quais não estão) por processos de downsizing ou turnaround, crescimento acelerado, diversificação, internacionalização ou Fusões e Aquisições.

José Bancaleiro

A única forma de competir com suces-

contribuir ou dificultar o seu sucesso.

É CEO da HumanCap Internacional – Executive

so em ambientes concorrenciais como

Mas este processo já não é o que era.

Search & Talent Management. Foi partner da

estes é ter equipas total e inequivoca-

Nas organizações mais evoluídas, o

Boyden, Director Central de RH do Grupo

mente talentosas, isto é, equipas em

processo deixou (correctamente) de

Banco Finantia, DRH da Essilor Portugal,

que todos (não há espaço para ex-

se chamar recrutamento para se cha-

cepções) os seus membros possuem

mar “resourcing” ou “fornecimento de

as competências adequadas, estão

recursos”. De facto, na maioria dos

motivados e focalizados em atingir os

casos, o que os nossos clientes inter-

seguiu a carreira de Magistrado Judicial.

seus objectivos – e transformam essa

nos nos pedem não é que recrutemos

Exerceu funções técnicas e de direcção de RH

energia em resultados.

uma pessoa, mas que lhe encontre-

na Tabaqueira durante 10 anos. Licenciado

Ter talentos numa organização só é

mos a melhor solução para responder

em Direito pela Universidade de Lisboa, José

possível atraindo-os, desenvolvendo-

às suas necessidades. E isso pode

Bancaleiro fez várias Pós-graduações, entre as

os e retendo-os, daí a importância

ser feito através do recrutamento tra-

quais Gestão de RH (ISG), Magistrado Judicial

dos três seguintes processos de ges-

dicional, mas também por via de uma

(CEJ) e MBA de Marketing (Universidade

tão de Recursos Humanos: (i) a atrac-

prestação de serviço, comissão de

Católica). Tem leccionado disciplinas ligadas

ção, recrutamento e integração, (ii) a

serviço, contrato de Trabalho Tempo-

inventariação e desenvolvimento e (iii)

rário, “Interim management”, trabalho

a retenção activa de talentos. Vejamos

a tempo parcial, etc.

cada um deles, com particular desta-

Por outro lado, a amplitude deste pro-

MBA em Gestão de Negócios da Universidade

que para o segundo.

cesso é muito maior. Começa mui-

Autónoma de Lisboa.

Comecemos pelo recrutamento. Se o

to mais cedo, através da criação de

É autor de vários livros na área da Gestão de

activo mais valioso duma organização

uma marca de empregador (Employer

RH e Comportamento Organizacional e recebeu

são as suas pessoas, então o proces-

Branding) que atraia proactivamente

o prémio “RH Carreira 2005”, atribuído pela RH

so de as atrair, recrutar e integrar é,

os candidatos certos. E termina mais

Magazine.

certamente, um dos que mais pode

tarde, porque já se percebeu que o

e da OPCA, Vice-presidente na Corporate Human Resources da Altitude Software, DRH da Electroliber, da Smithkline Beecham Farmacêutica (actual GSK). Entre 1983/84

à Gestão de RH e ao Direito do Trabalho em cursos de Pós-graduação e MBA de diversas universidades públicas e privadas, sendo actualmente coordenador de vários Executive


intra

talentos existentes na organização. Os sistemas de “talent inventory” são ferramentas electrónicas que permitem avaliar e analisar de forma integrada e consistente as capacidades individuais e de equipas para responder às necessidades, objectivos actuais e futuros da organização, para em face disso, criar planos individuais e colectivos de desenvolvimento, retenção e sucessão. Em regra, baseiam-se na avaliação de factores, como a capacidade de realização (performance), o potencial de evolução, o alinhamento com os valores organizacionais, a focalização nos objectivos, a afiliação (engagement),

Figura 1

entre outros. A conjugação e o cruzamento destes factores (um exemplo na figura 2) permite identificar os diferentes tipos de talento existentes na organização e, com base nos resultados e posicionamento, estruturar planos individuais de desenvolvimento (também de retenção e sucessão) adequados a cada caso concreto. A agregação dos resultados individuais em grupos estruturados (equipa, departamento, unidade de negócio, empresa) permite segmentar os colaboradores realçar, – os pontos fortes e as áreas onde existem “gaps” que merecem ser resolvidos. Figura 2

A informação retirada dos relatórios (individuais e colectivos) é duma enor-

investimento numa boa integração é

substancialmente superior ao que é

me variedade e riqueza, razão pela

tão importante quanto o processo de

feito na atracção de novos talentos.

qual eles, pouco a pouco, se têm

selecção do candidato.

Mas para isso é fundamental que se-

vindo a tornar em instrumentos fun-

De acordo com alguns estudos, o

jam verdadeiros talentos, pelo que é

damentais, não só para objectivos

investimento nos talentos que já es-

fundamental ter sistemas eficazes de

específicos (medir os níveis de “en-

tão na organização tem um retorno

inventariação dos diversos tipos de

gagement” ou de alinhamento com


37

os valores organizacionais) mas também para planear e estruturar de forma consistente políticas de recursos humanos baseadas na segmentação dos colaboradores. Um dos aspectos para os quais a inventariação de talentos pode ser usada é o da retenção, processo que é por muitos considerado como aquele que, entre todos os processos RH, tem um ROI (Return on Investment) mais elevado. De facto, segundo David Sturn do The Loyalty Institute, substituir um colaborador custa, em regra, entre 50 a 200% do respectivo salário anual. Isto sem contar com aspectos como a

Figura 3

perda de Capital Intelectual, o impacto negativo no moral (perturbação) da equipa, a perda de clientes, o conhe-

te maior necessidade de investimento

cimento pela concorrência da estraté-

(tempo, dinheiro e emoção), em ter-

gia da empresa, a perda de quota de

mos de retenção. A figura acima é um

mercado, o efeito de imitação e ainda

exemplo.

os danos na imagem externa da Em-

Habitualmente, as organizações lem-

presa.

bram-se da retenção quando o tra-

Mas, em matéria de retenção, um dos

balhador apresentou a sua carta de

factores fundamentais é saber quem

demissão. Este tipo de exercício per-

reter, pois, como já escrevi noutras

mite antecipar grupos de risco e, com

oportunidades, “pior que os que se

base nisso, trabalhar a retenção nos

demitem e saem... são os que se de-

seus diferentes momentos.

mitem e ficam”! Costumo, aliás, dizer

A gestão dos talentos duma organiza-

que a retenção é uma falácia porque,

ção é importante de mais para ser fei-

se existem colaboradores que nós

ta de forma amadora e com base em

queremos a toda a força manter na

palpites. Conhecer as soluções possí-

organização, também há outros que

veis e possuir as ferramentas certas é

até pagamos para se irem embora.

fundamental.

A utilização de ferramentas de inventariação de talentos com factores adaptados à retenção, permite, duma forma estruturada, identificar não só aqueles que devem ser retidos mas também aqueles sobre os quais exis-

“The thing that wakes me up in the middle of the night is not what might happen in the economy or what our competitors might do next. It is worrying about whether we have the leadership capacity and the talent to implement the new and more complexes global strategies.” David Whirwam, CEO da Whirlpool Corporation


intra

Grande Entrevista


39

Entrevista Miguel Pina e Cunha “Em Portugal, achamos que tudo o que não é contrato fixo e vinculativo é mau e precário” Miguel Pina e Cunha considera que ainda perdura o erro de classificar como soft as áreas comportamentais e que para muitos gestores a gestão de pessoas se baseia sobretudo na experiência na “universidade da vida”. O professor associado na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, defende que apesar de a teoria não substituir a prática, “não há nada mais prático que uma boa teoria”. A nossa cultura caracteriza-se, ao nível empresarial,

mudança de mentalidades de liderança (problema que não

por uma elevada centralização do poder, por um grande

é exclusivamente português). Nos últimos anos têm surgido

conformismo e aceitação das estruturas hierárquicas -

mais publicações relacionadas com temas como “lideran-

que são, na generalidade, pouco acessíveis. Dada esta

ça partilhada” ou “liderança dispersa”, o que mostra que há

rigidez circunstancial e tendo em conta que uma das

interesse renovado pela noção de liderança enquanto algo

suas mais-valias deverá ser a elevada capacidade de

que existe espalhado pelo sistema mais do que concentrado

antecipação, como é que o DRH tem margem de mano-

apenas no topo do sistema (como era o taylorismo).

bra para gerir as mudanças institucionais? Acho que a Direcção de Recursos Humanos deve ter um

Sente essas alterações, neste momento?

papel crítico na criação de modelos de liderança mais alinha-

Há casos de empresas que, pela sua natureza, centro de

dos com as necessidades das empresas. No fundo, definir

actividade ou tipo de líderes, já estão muito alinhadas com o

perfis de liderança que tenham como foco uma necessidade

que enunciei. Mas continuam a ser uma minoria.

de dispersar o seu foco em vez de o concentrar. Sobretudo em Portugal, parece-me que há a noção da liderança ser um

Em Portugal, o panorama da gestão de pessoas ainda

exercício praticado por um número relativo de pessoas nas

está longe de ser o ideal...

organizações quando, na verdade, o papel dos líderes, em

Diria que sim, embora nos últimos anos haja uma mudança

parte, é o de levar os outros a assumirem a liderança na sua

positiva. Não só multinacionais mas algumas empresas por-

área de actividade e de negócio. Os RH podem assumir um

tuguesas têm sistemas de gestão exemplares. Casos como

papel crucial, se se assumirem como parceiros da própria

o da Jerónimo Martins, que já possui uma presença inter-

gestão - nomeadamente na de topo - para esse processo de

nacional e cria sistemas de gestão que se podem transferir.


Fotos: Marina Marques

intra

cia seja tão elevado lá fora. Ao avaliar a história da gestão de RH em Portugal, em relação há três ou quatro décadas atrás, a situação é agora muito melhor, mas sinto que há ainda um caminho a percorrer. A grande vantagem das multinacionais é que possuem sistemas que foram trabalhados e aperfeiçoados ao longo de muito tempo, os quais podem ser transferidos para outros contextos. As empresas mais pequenas não passaram por esse processo de organização e possuem modelos menos estabilizados. É interessante ver que há casos de pequenas empresas que conseguiram, logo de início, alinhar processos com as multinacionais, em alguns casos porque os seus fundadores trabalharam com esses modelos (como é o caso da WeDo Technologies, que surgiu logo com a ideia de internacionalização). Há a ideia que muitas áreas da gestão são técnicas e exigentes desse ponto de vista, nomeadamente o que está ligado com as finanças, marketing e operações, etc. Julgo também que tudo o que tem a ver com pessoas é encarado, na maioria dos casos, como algo que se aprende com a experiência na “universidade da vida”. A experiência é muito importante, não só na gestão, e há um conjunto de saberes, testados ao longo do tempo, que pode ajudar a melhorar as práticas de liderança e evitar determinados erros. Existe muito a noção que estas áreas são comportamentais soft. Sendo verdade que a teoria não substitui a prática, não há nada mais prático que uma boa teoria. Nesse sentido, acho que deve haver um casamento feliz entre estas duas matérias. Noto que os técnicos mais sofisticados em termos de conhecimentos de gestão são muito sensíveis a estas matérias, independentemente da geração. As pessoas percebem que, para lidar

Esta competição de mercado aberto exigente obriga a ter

com a parte mais quantitativa do negócio, é necessário ter

processos e sistemas de gestão mais sofisticados, o que

uma formação sistemática e estruturada. A área de RH é

representa uma tremenda fonte de melhoria potencial.

ainda tida como intangível, soft, que se aprende praticando, mais do que tendo formação. Muito passa também pelo co-

Pensa que, a cada vez maior presença de multinacionais

nhecimento dos modelos, por um conhecimento sustentado

no nosso país contribui para uma mudança significativa

que, provavelmente, permitirá ter melhores resultados do

de mentalidades, ao nível do próprio comportamento

que a visão empírica e intuitiva da realidade.

empresarial das outras organizações? Quando nos referimos a mudanças de mentalidades falamos

Talvez aí resida a diferença entre o que é a teoria e a

de um espírito mais cosmopolita, aceitar que todos temos

aplicação prática diária...

de aprender, nomeadamente matérias cujo grau de exigên-

Mais do que isso, sinto que importa perceber o hiato entre o


41

que é a investigação e a aplicação. Parece-me que os aca-

deixe de ver as pessoas como uma massa mais ou menos

démicos falam menos para os “práticos” do que deviam e

uniforme – em grande parte, o que aconteceu até há bem

estes procuram muito pouco os resultados académicos. Há

pouco tempo atrás. É também fulcral entender os funcioná-

um desencontro algures no meio do caminho que acaba por

rios como indivíduos que detêm necessidades e motivações

fazer com que, muitas vezes, o conhecimento, ou a aplica-

diferentes. Porque olhar os RH como uma massa de traba-

ção deste, não seja bem feita.

lhadores indiferenciados é algo cada vez menos interessante para as empresas.

E a partir dos DRH com que lida regularmente, como sente esse “conflito”?

Analisando o discurso dos DRH, muitas vezes sente-se

Tenho a sorte de poder trabalhar com organizações que

que é dirigido a essa mole humana, que não é indiferen-

acredito serem das mais sofisticadas em Portugal em termos

ciado. Como se gerem e motivam pessoas numa empre-

de gestão - aquelas que normalmente nos abordam. De vez

sa – que são tão diferentes umas das outras?

em quando há processos do ponto de vista do exercício e da

Acho que há uma resposta que as empresas já deram: quan-

melhoria de liderança, etc., que estão um pouco desalinha-

do se pensa em pessoas dentro da organização, assume-se,

dos com as melhores práticas. E quando assim é, há algo

sobretudo junto dos que têm funções semelhantes, que são

que se perde no processo. Sinto que nos RH há um risco

todas iguais. Mas estas empresas, quando olham para fora,

maior de fazer aquilo que parece correcto e ceder ao peso

para o mercado, segmentam-no, não colocando todos os

da tradição - algo que nenhuma empresa arriscaria noutras

clientes no mesmo saco. Logo, talvez também faça sentido

áreas, onde são necessárias constantes actualizações.

segmentar por dentro. As pessoas trabalham por motivos diferentes, embora alguns sejam comuns. Uma forma de moti-

Os Directores de Recursos Humanos possuem a res-

var é tentar perceber o que é que os trabalhadores esperam

ponsabilidade de gerir várias actividades dentro do seu

da organização e vice-versa. Isto não é muito original, mas

departamento. Neste puzzle de difícil encaixe organiza-

um estudo realizado pela Tesco no Reino Unido mostra que

cional, como se define o papel de líder de um DRH na

há quem trabalhe nas suas lojas por razões de necessida-

operacionalização e na criação de sistemas internos de

de - por responsabilidades familiares. Este estímulo não é

equilíbrio de gestão?

relevante, por exemplo, para o estudante que trabalha mais

Há funções muito importantes e o papel dos RH tem sido

algumas horas e ganha dinheiro para se divertir. O facto de

muito conservador e administrativo. Contudo, parece-me

não querer aumentar a carga de trabalho para receber mais

que os RH têm de ser parceiros importantes do topo, na

dinheiro é relevante, pois colidiria com a sua motivação pes-

criação de sistemas organizacionais que permitam níveis

soal. Ao assumirmos que todos os trabalhadores são iguais

elevados de desempenho com base nas pessoas. Isto signi-

estamos a perder a essência da diferença.

fica que é necessário equilibrar o interesse do negócio com o interesse das pessoas: é necessário procurar pessoas que

O trabalho temporário, tantas vezes visto como uma for-

garantam que a organização possua o talento para obter

ma menor de trabalho, é também muito utilizado pelo

bons resultados e, sobretudo, garantir que a organização

Estado para suprir algumas faltas. Sendo que a questão

(...) é necessário procurar pessoas que garantam que a organização possua o talento para obter bons resultados e, sobretudo, garantir que a organização deixe de ver as pessoas como uma massa mais ou menos uniforme – em grande parte, o que aconteceu até há bem pouco tempo atrás.


intra

ética é mais delicada nesta matéria, não estará o Estado

sistema isto não tem qualquer sentido. Em qualquer parte

a dar um mau exemplo?

do mundo, após o doutoramento, o académico ascenderá

Curiosamente, eu não tenho uma imagem negativa do tra-

a professor auxiliar e terá então de mostrar que é capaz de

balho temporário. Acho que em Portugal associamos deter-

publicar e alcançar os resultados que se esperam. Só depois

minados tipos de contratos a precariedade, o que nem sem-

terá um vínculo definitivo com a organização, o que me pa-

pre é verdade. Por exemplo, quando acabei o doutoramento

rece totalmente normal. Se não servir, porque é que há-de

recebia e-mail sindicais a apelar contra a precariedade de

ter um vínculo definitivo? Em Portugal, talvez por sermos um

contratos no ensino superior. Portanto, passava-se a ideia

país com um temor muito elevado face à incerteza, achamos

que era necessário aumentar a estabilidade no ensino supe-

que tudo o que não é contrato fixo e vinculativo é mau e pre-

rior. Levado um bocadinho ao absurdo, o ideal do ponto de

cário. Provavelmente a conotação negativa do trabalho tem-

vista da estabilidade é que, mal a pessoa entra, como assis-

porário tem a ver com o facto de muitas pessoas se encon-

tente estagiário (depois de fazer a licenciatura), deve ficar de

trarem sob este vínculo porque não conseguem outro tipo

imediato com o vínculo definitivo à universidade. Eu percebo

de contratos. É uma solução perfeitamente plausível que um

as vantagens que isto tem do ponto de vista do trabalhador,

indivíduo prefira ter um conjunto de vínculos não estáveis

mas é evidente que do ponto de vista do funcionamento do

com várias e organizações e projectos ao longo do tempo, que permitam muito maior liberdade pessoal, do que ter um contrato que o ligue a uma organização até ao fim da vida. Em Portugal, a tradição – em especial na administração pública – remete para um emprego estável ao longo dos

Perfil

anos...

Miguel Pina e Cunha é, desde 2004, professor associado na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa (FEUNL). Actualmente, é também o director do MBA das Universidades Católica/Nova. É doutorado pela Universidade de Tilburg e agregado pela Universidade Nova de Lisboa. Foi director da licenciatura em gestão da FEUNL, tem uma licenciatura em Psicologia Social e das Organizações (Instituto Superior de Psicologia aplicada - ISPA) e um mestrado em Comportamento Organizacional (ISPA). Entre 1987 e 1997 trabalhou no ISPA como monitor, assistente-estagiário e assistente. Foi assistente nas disciplinas de psicologia organizacional e ergonomia. Antes de iniciar o doutoramento, trabalhou em selecção no Centro de Psicologia da Força Aérea e na Egor. Concluído o doutoramento, começou a sua colaboração com a FEUNL em 1998 como professor auxiliar. Na Faculdade de Economia foi director da licenciatura em gestão (2003/05).

numa empresa mantenha essa relação para a vida. Se isto

Há uma ideia recorrente, em que se espera que quem entra não é verdade para o casamento com outra pessoa, porque é que há-de ser para o casamento com uma empresa? O que se coloca é que, enquanto está numa empresa, temporariamente ou a mais longo prazo, o trabalhador deve sentir que está a fazer alguma coisa que aumente a sua empregabilidade. Nesse sentido, ter uma relação temporária até pode ser positivo, pelo menos para aqueles que desejem gerir as suas carreiras de acordo com a sua necessidade e interesse pessoal. Por exemplo, há uma função cada vez mais requisitada lá fora, a de gestor interino – um gestor que não faz parte dos quadros da empresa, é contratado temporariamente para fazer um projecto, seja o projecto qual for, e que ao fim desse tempo sai e vai fazer outra coisa qualquer, eventualmente noutro país. Seremos capazes de ter o pensamento ou a postura escandinava, onde as pessoas podem mudar de trabalho inúmeras vezes? É evidente que as pessoas mais jovens já não acham tão


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apetecível trabalhar ao serviço de outrem para a vida toda. A questão que aqui se coloca é de saber em que medida a organização deve criar condições para as pessoas lá quererem continuar, e isso é uma obrigação da empresa, em que pelo menos uma parte da sua força de trabalho deve ser suficientemente integrada. Contudo, e com isto não estou a fazer a apologia do trabalho temporário, nestas entidades também há lugar para pessoas que querem tipos diferentes de vinculações. E eu conheço vários casos, em particular de mulheres, especialmente depois de terem filhos, que não querem continuar o tipo de carreira que tinham antes, o que é perfeitamente legítimo. Como acha que deve ser uma boa empresa para se trabalhar? Posso-lhe dizer um nome: Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, pois é um sítio onde somos desafiados, respeitados, sentimos que estamos a contribuir para uma missão de que nos orgulhamos e julgo que é fácil “vestir a camisola”. Eu não tenho nada contra as listas dos “best places to work”, acho que são instrumentos interessantes. Agora, a forma como são apresentadas é que acaba por ser pouco convincente. Ao ler-se aquilo é tudo positivo: têm um ginásio para fazer desporto, organizam piqueniques ao fimde-semana, possuem lugar na cantina para os reformados, dão um cabaz de Natal a todos os antigos funcionários, têm um professor de yôga, e poderíamos continuar com muitos mais exemplos. Não estou a dizer que isso não exista, o que me parece estranho é que, apesar de todas estas vantagens, eu tenho a certeza que nenhuma daquelas empresas é um “cantinho do paraíso”, porque não há estes não existem. Há aspectos positivos e negativos em todas as organizações, incluindo esta que eu dei como exemplo de um bom local para trabalhar. Uma lista destas, para ser útil, deve informar sobre aspectos que sejam alvo da nossa admiração

ta do equilíbrio com a família, e isso tem custos. Estas listas

e eventualmente imitação, sem deixar de considerar factores

poderiam ser mais convincente se nos ajudassem também

menos positivos. A verdade é que se consegue folhear uma

a verificar o que é que as empresas (inclusivamente as gran-

revista inteira praticamente sem qualquer referência negati-

des) não conseguiram resolver totalmente, dimensão que há

va. Eu percebo, porque também é um instrumento de rela-

uns anos era mais enfatizada. Outro aspecto crítico, e o mais

ções públicas. Veja-se, quando um sítio é muito bom para

óbvio de todos, é a remuneração; quando as pessoas eram

trabalhar, uma implicação lógica é que as pessoas passem

questionadas, a satisfação nunca era total, mas essa infor-

lá mais do que aquilo que, se calhar, deviam do ponto de vis-

mação já não é apresentada.


intra

Empresa


45

Entrevista Amândio da Fonseca “É necessário criar uma nova mentalidade de valorização do trabalho” Entrevista de José Branco

Na opinião do responsável máximo pela empresa de recrutamento e selecção EGOR, com mais de 20 anos de experiência, retomar a economia e mitigar o problema do desemprego devem ser prioridades. Para Amândio da Fonseca o único caminho possível passa por uma corajosa criação de instrumentos legislativos que incentivem e premeiem aquelas pessoas que não aceitam que o desemprego constitua uma fatalidade na sua vida profissional.

Sente uma maior prudência do mercado na escolha de

Existem cerca de 1200 empresas fornecedoras de ser-

parceiros de recrutamento/consultadoria de Recursos

viços associados à gestão de RH, uma oferta aparen-

Humanos (RH)?

temente exagerada, se tivermos em conta a limitação

O facto de os investimentos no desenvolvimento das em-

do crescimento do mercado de trabalho. Não se corre

presas serem hoje decididos com maior rigor em termos

o risco de a qualidade da oferta diminua face às exi-

de custo/benefício leva a que a selecção dos parceiros a

gências que se apresentam a este sector?

envolver em qualquer projecto de consultoria seja feita de

As actividades de consultoria de recursos humanos estive-

forma mais criteriosa e menos influenciada por factores de

ram, desde sempre, sujeitas a fenómenos de arrivismo, re-

duvidosa clareza ou rigor. É bem verdade que se torna im-

sultantes não apenas da falta de uma regulamentação da

possível afirmar que a escolha de fornecedores, por via

profissão mas também do facto de qualquer pessoa, com

das “old boys network”, de natureza política, corporativa

passado profissional mais ou menos relacionado com a

ou de outros interesses menos transparentes, deixou de

área dos recursos humanos, poder invocar conhecimentos

se verificar. Mas é um facto que a grande maioria das or-

e experiências difíceis de comprovar. Deste facto decorre

ganizações adjudica, cada vez mais, os seus trabalhos de

que, nos anos recentes e como consequência, por força

consultoria nos recursos humanos, como noutras áreas da

de alguma prosperidade económica inclusive da importân-

gestão, a empresas que lhes garantam objectivos de custo

cia crescentemente reconhecida do capital humano das

e qualidade perfeitamente definidos.

organizações, tenha brotado um conjunto de organizações


intra

A crise económica está a fazer crescer o desemprego (mais de 230 mil desde o início do ano até Julho) e, num cenário realista – segundo previsões da OCDE –, ultrapassará os 11% em 2010. Que medidas deverão ser tomadas para combater este problema? No desemprego, embora as causas estejam identificadas e os sintomas sejam conhecidos, os remédios estão longe de ser consensuais. Na prática, o desemprego resulta do errático funcionamento das economias, bem como da dificuldade das empresas articularem, de forma harmoniosa, o papel fundamental do trabalho na vida das pessoas e os seus objectivos de lucro. Sabemos que o problema do desemprego em Portugal só começará a resolver-se a partir da altura em as taxas de crescimento da economia rondarem os 2% anuais. Ora, o nosso país sai particularmente prejudicado nesta equação. As previsões de crescimento estão longe de se aproximarem desta barreira nos próximos anos. Nessa perspectiva, as soluções possíveis passam, simultaneamente, por uma reformulação da economia real e pela mudança colectiva de atitudes. Nas últimas dezenas de anos os portugueses foram incentivados a gastar mais do que aquilo que ganhavam. Esta cultura de facilitismo e o hábito de viver acima das posses, embora seriamente posto em causa pela crise actual está, em muitos casos, a ser sustentado pela excessiva duração e os valores de remuneração auferidos pelos beneficiários dos subsídio de desemprego e outro tipo de subsídios, que seriam louváveis se fossem concedidos de acordo com critérios claros. De uma forma perversa, a situação leva a que muitas pessoas que perderam manifestamente superior ao necessário. Se, em muitos

o seu emprego tenham desenvolvido hábitos de subsidio-

casos, essas organizações vingaram por mérito próprio,

dependência e acomodação ao desemprego, que os levam

noutros, a longevidade destas organizações cogumelo é

a recusar oportunidades de trabalho por as considerarem

normalmente reduzida e a taxa de mortalidade elevada,

semelhantes ou menos vantajosas do que a situação em

não obstante os esforços de sobrevivência passarem, fre-

que se encontram subsidiados pela comunidade.

quentemente, por práticas de dumping de preços, ausên-

O facto de os organismos responsáveis pela gestão do

cia de princípios éticos, ilegalidades e nula, ou reduzida

sector social não terem os meios necessários para con-

eficácia. Embora o mercado seja, em última instância, o

trolar este tipo de profissionalização do desemprego leva

verdadeiro regulador do funcionamento, isso não impede

a que a situação se perpetue com frequência. Para reto-

que, enquanto resistem, essas organizações distorçam, de

mar a economia e mitigar o problema do desemprego, é

forma por vezes grosseira, as regras de sã concorrência no

necessário criar uma nova mentalidade de valorização do

sector onde actuam.

trabalho como forma de realização pessoal e profissional.


47

Portugal não tem capacidade financeira para pagar sub-

sua vida profissional. De outra forma, a noção da diferen-

sídios a meio milhão de pessoas. A solução passa por as

ça entre trabalho e emprego, num Estado que terá cada

pessoas que recebem subsídios deverem, obrigatoriamen-

vez menores condições para assegurar uma política social

te, dar contrapartidas reais à comunidade. Recentemente

insustentável, continuará a ser objecto de todas as mani-

noticiou-se que vários milhares de quadros médios e supe-

pulações habituais.

riores tinham perdido os seus postos de trabalho. Muitos desses quadros poderiam dar uma ajuda inestimável às

Considera que um dos problemas centrais da cultura

inúmeras PME que, apesar de viáveis, carecem de uma

portuguesa é a aversão à mudança e ao valor exces-

efectiva eficácia de gestão. E, para os desempregados em

sivo que se atribui à segurança no emprego?

geral, não faltam neste país oportunidades de trabalho a

Considero que a cultura é o principal motor do desenvol-

todos os níveis: trabalho social, limpeza de florestas e mui-

vimento de um país. Neste sentido, e como dizia o Prof.

tas outras carências de recursos humanos na economia

Lucas Pires, acredito que o nosso pecado original foi sem-

e na sociedade. Para além do impacto que estas medi-

pre, e ainda é, a pouca importância atribuída à cultura.

das provocariam na economia real, a profissionalização do

E quando me refiro à cultura não me refiro à cultura das

desemprego teria benefícios importantes na reconversão

elites mas sim à valorização da educação como ferramen-

profissional - on the job – de muitos milhares de trabalha-

ta básica da nossa identidade e futuro colectivo. Parece

dores, para quem o subsídio de desemprego não é mais

fácil culpar os portugueses de resistência à mudança. A

do que o reflexo de uma dolorosa vida de trabalho sem

diáspora portuguesa mostra bem a capacidade do nosso

honra e sem dignidade. A aceitação deste tipo de medi-

povo para se adaptar e integrar nos mais diversos meios

das passa pela corajosa criação de instrumentos legislati-

culturais. Acontece que vivemos num país em que nunca

vos que incentivem e premeiem aquelas pessoas que não

foi definida uma visão nacional a longo prazo, depois dos

aceitam que o desemprego constitua uma fatalidade na

Descobrimentos. A ausência desta visão de futuro leva a

WE MAKE I.T. ROCK AROUND THE WORLD Technology Briefing

CENTRO DE CONGRESSOS DE LISBOA I 29 SET. 2009 É já no próximo dia 29 de Setembro que a Compuware realizará em Lisboa, o seu evento anual intitulado "Compuware Technology Briefing". Esta é uma oportunidade impar para contactar com os melhores parceiros de negócio, e conhecer aprofundadamente as melhores práticas no sector das TI. Para mais informações: http//agenda.algebrica.pt


intra

Para um profissional ambicioso e talentoso, mais do que o pacote salarial, é muitas vezes a remuneração psicológica que constitui o elemento de fidelização mais importante.

com as organizações constitui o culminar do processo de perda do sentimento do “emprego para a vida”, que caracterizou, na Europa social, as relações laborais no período de prosperidade do pós-guerra e que, em Portugal, chegou mais tarde do que noutros países. A competitividade da economia induziu princípios de racionalização que levaram as empresas a adoptar políticas de “lean management”, ba-

que o futebol seja a alternativa mais consensual da nossa

seadas em alterações dos processos produtivos, – mas tra-

identidade. O valor atribuído à segurança do emprego e a

duzidos frequentemente no emagrecimento, muitas vezes

incapacidade de a distinguir do trabalho é uma das heran-

brutal, dos seus efectivos. Este processo de retaylorização

ças mais significativas das economias protegidas do Es-

do trabalho gerou um sentimento generalizado de retaliação

tado Novo e da centralização das economias colectivistas

que teve como resultado o aumento da rotatividade de mui-

– ser empregado do Estado significava – a troco da obe-

tos trabalhadores. Assediados por head hunters e por uma

diência política – a segurança de emprego para o resto da

miríade de novas oportunidades de uma economia a viver

vida. Com a democracia, as pessoas ganharam a liberda-

um boom de prosperidade, os trabalhadores, beneficiados

de da desobediência política mas o estatuto da segurança

pelo crescimento de novos negócios na banca, nos siste-

institucional do emprego perdeu -se para sempre.

mas de informação, nas telecomunicações, na saúde, nos transportes e nos serviços em geral – e também por níveis

Os profissionais que têm a noção do seu valor não

de educação mais elevados –, aprenderam o valor da sua

têm medo de arriscar, mesmo numa altura de crise,

liberdade e perceberam que a única segurança de emprego

cientes que haverá sempre lugar para eles e dada

a que podem ambicionar depende de uma gestão criteriosa

a mais-valia que representam para a organização.

dos investimentos na sua própria carreira.

Como reter um profissional com este perfil?

Quando o processo de desenvolvimento económico em

O principal desafio que se coloca a qualquer organização

espiral começa a abrandar, com o fim dos anos dourados

é o de saber captar e merecer as pessoas talentosas de

e ainda mais quando a crise se instala generalizadamen-

que dispõe e não defraudar as suas expectativas. Para um

te, o sentimento de insatisfação tende a agravar-se e, nas

profissional ambicioso e talentoso, mais do que o paco-

bases mais desfavorecidas da pirâmide social, potencia o

te salarial, é muitas vezes a remuneração psicológica que

risco de conflitos sociais semelhantes aos que os notici-

constitui o elemento de fidelização mais importante. Esta

ários nos dão conta na Grécia, em França e um pouco

remuneração psicológica traduz-se não apenas no senti-

por todo o mundo. Embora incendiados por factores de

mento de estar numa organização que ensina, mas tam-

natureza religiosa, política ou racial – que ainda não são

bém numa organização que dialoga e proporciona desa-

significativos em Portugal –, o crescimento de uma massa

fios de carreira que potenciem o desenvolvimento pessoal

social cada vez mais alargada de desfavorecidos conduz

e profissional dos seus colaboradores.

à probabilidade de tensões sociais próprias de uma sociedade em crise, porque “numa casa onde não há pão todos

Segundo um estudo do Observatório Nacional dos Re-

ralham com ou sem razão”.

cursos Humanos, os portugueses mostraram menos satisfação (1,8% em relação a 2008), assim como leal-

Qual a estratégia a médio/longo prazo do Grupo

dade e envolvimento com a organização (menos 2,1%

Egor?

face a 2008). Do seu ponto de vista, o que tem levado

O Grupo Egor – um pequeno grupo de empresas agrupa-

a esta insatisfação?

das em torno de uma holding, a EGORGEST, SGPS,SA

A deterioração afectiva das relações dos trabalhadores

“encara com apreensão a situação económica e social do


49

país mas, simultaneamente, perspectiva o futuro com optimismo. A caminho do 1º quarto de século de actividade, baseamos este optimismo no acerto de uma política, definida no inicio da nossa actividade e consolidada ao longo dos anos, com segurança e método, de diversificação de actividades e negócios que nos levam a actuar nos 360º graus do sector dos recursos humanos – indo literalmente do recrutamento ao outplacement –, na aposta, há longos anos definida como prioritária numa prática da Qualidade, através da certificação sistemática das nossa áreas nobres de actividade, de acordo com as normas mais actualizadas das ISO 9000-2008, na prática de uma cultura de participação dos colaboradores na gestão e nos resultados das respectivas unidades de negócio, numa permanente política de reinvenção criativa, que se traduz num sistemático esforço de auto financiamento nos sistemas informáticos mais modernos, em instalações mais dignas, na permanente atenção e escrutínio de novas áreas de actividade e, sobretudo, numa aposta selectiva na qualificação e motivação dos colaboradores mais talentosos. Independentes de qualquer poder económico, político ou financeiro, com capitais exclusivamente portugueses, desde 1992, a nossa segurança e o nosso futuro residem na confiança dos nossos clientes, na crescente erradicação de sistemas corruptos de decisão no país e no aumento da notoriedade da marca EGOR, estruturada numa equipa com mais de uma centena de colaboradores que, em 2009, tem como objectivo um volume de negócios a rondar os quarenta milhões de euros. O que vos caracteriza e diferencia da concorrência? A Egor tem, como qualquer outra organização, uma identi-

Perfil Amândio da Fonseca é CEO da EGORGEST, S.G.P.S., S.A., a holding do Grupo EGOR, de que foi fundador em 1986. Ao longo da carreira profissional tem desenvolvido a sua principal actividade nas áreas de Consultoria de Recursos Humanos, com particular destaque para a formação e desenvolvimento de quadros, recrutamento e selecção, consultoria de recursos humanos e liderança de projectos no âmbito da Melhoria Contínua da Qualidade. Licenciado em Psicologia das Organizações tem participado em numerosas Acções de Formação Especializadas. Na área da Formação Experiencial, foi responsável pelo lançamento do Challengers Trophy em Portugal e dos métodos activos de Formação. No âmbito das suas actividades contam-se, ainda, o desenvolvimento do e-recruitment, de que a EGOR foi pioneira em Portugal, ao lançar, em 1996, o primeiro site interactivo de emprego. Complementarmente às actividades empresariais no âmbito do Grupo EGOR, a sua actividade profissional tem incidido, nos últimos anos, na formação no âmbito das “Clínicas de Gestão” – componente formativa baseada na experiência –, e no desenvolvimento da Inteligência Emocional e Liderança para quadros superiores e no lançamento de novos produtos e serviços no âmbito dos recursos humanos. Ultimamente, tem desenvolvido actividades como coach.

dade própria que resulta não apenas do seu percurso histórico mas também de um processo já longo de mais de 20 anos de crescimento sustentado. O facto de as raízes se

ADN de origem, às especificidades próprias das empresas

terem firmado nos anos oitenta, num grupo multinacional,

portuguesa. Esta cultura híbrida de gestão diferencia-nos,

líder europeu na área do R&S, constitui uma marca distin-

eventualmente, quer de muitas das empresas concorrentes

tiva que muito nos orgulha e que continua a influenciar as

de matriz portuguesa e das multinacionais, no que se refe-

nossas linhas de orientação. O sucesso da operação de

re à autonomia e independência das decisões de gestão,

management buy-out realizada em 1992 deu-nos a possi-

que, no nosso caso, são tomadas tendo em consideração

bilidade de ajustar a estrutura organizacional, a descentra-

os interesses e características da envolvente económica e

lização da decisão e as ferramentas de gestão própria do

nacional em que nos situamos.


intra

intra

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