Suplemento Empresas Familiares - 2010

empresas familiares 2010

O desafio da sucessão Este suplemento é parte integrante da edição nº 3819 de 28 de Maio de 2010, do semanário Região de Leiria. Não pode ser vendido separadamente.

Numa economia em crise, as sociedades familiares enfrentam enormes desafios, mas nenhum maior do que a sucessão na liderança. A passagem do negócio à geração seguinte marca o futuro da empresa. Para o bem e para o mal.

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SUPLEMENTO

Região de Leiria

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Afectos geram empenho redobrado

Melhor preparadas para vencer a crise studos internacionais demonstram que as empresas controladas por uma família apresentam uma cultura de organização específica, muito forte, que pode ser uma vantagem no mercado, em particular durante conjunturas adversas.

A fusão de negócios e afectos é uma característica de muitas empresas familiares que pode revelar-se decisiva no momento de enfrentar as dificuldades. “É reconhecido que as empresas familiares geralmente têm essa mais-valia, que é precisamente o facto de conseguirem extrair um empenho, um capital social muito mais significativo do que as empresas não familiares, que pode traduzir-se num esforço e uma dedicação muito mais profunda”, refere Mafalda Casimiro Belo.

De acordo com a investigadora do Observatório de Empresas Familiares do Instituto Politécnico de Leiria, “geralmente os fundadores apostam numa relação muito mais afec-

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tiva, muito mais assente numa relação de compromisso entre ambas as partes, em que se preocupam com o bem-estar do funcionário e de toda a família, preocupam-se em dar-lhes segurança e estabilidade, em troca de uma certa lealdade e de um empenho muito superior àquilo que seria formalmente exigido aos funcionários”.

Na prática, a literatura académica tem apontado para uma maior exibição dos chamados comportamentos de cidadania organizacional, que são todos aqueles comportamentos que beneficiam a empresa e que os empregados se disponibilizam a ter para com a empresa. “É algo que está para lá daquilo que lhes é formal-

mente exigido”, sublinha a docente do IPL. Significa que os colaboradores estão satisfeitos, identificados, comprometidos e sentem também a empresa como deles, muitas vezes funcionando como uma família alargada. “Isso leva a que as pessoas vistam a camisola e se dediquem de corpo e alma sem estarem à espera de uma retribuição material”, nota.

Em momentos de crise, esta relação afectiva com a organização pode ser a pedra de toque que marca a diferença. “Quando têm empregados mais envolvidos, identificados, empenhados, a própria empresa como um todo consegue ser muito mais flexível, muito mais maleável, manter-se coesa e responder como um todo aos desafios do exterior”, nota Mafalda Casimiro.

Empresas familiares Quando uma família detém o controlo da gestão e alguns dos seus membros trabalham na empresa

Quanto valem De acordo com a Associação Portuguesa de Empresas Familiares, 80 por cento do tecido empresarial português é constituído por empresas familiares, que valem 60 por cento do PIB (Produto Interno Bruto) e metade do emprego. Na região de Leiria, o Observatório de Empresas Familiares do Instituto Politécnico de Leiria estima que correspondam a 70 por cento do total de sociedades.

Onde estão Transversais na economia, existem em todos os sectores, dos negócios tradicionais às actividades que incorporam maior intensidade tecnológica. Operam no mercado interno como no estrangeiro, mas nos últimos anos têm cada vez mais optado por estratégias de internacionalização

Que dimensão têm Podem ter apenas um funcionário ou garantir 32 mil postos de trabalho como a Jerónimo Martins.

Pensar que as empresas familiares são empresas pequenas é um erro e há exemplos do contrário em todo o mundo (Peugeot, Heineken, Banco Espírito Santo). Um estudo de 2005 situava em 42 por cento a taxa de penetração nas mil maiores empresas portuguesas.

O que as distingue Um intenso sentido de preservação, a prudência na tomada de decisões, a fusão da esfera empresarial com o quotidiano familiar, o espírito de sacrifício, a contribuição para a comunidade em que se inserem

Os factores de êxito

Não é uma conferência, é uma conversa Empresários, dirigentes associativos, investigadores, consultores, sindicalistas. Todos juntos para comunicar uma perspectiva alargada sobre as empresas familiares. A conferência, sobre o desafio da sucessão, realizou-se ontem, quinta-feira, 27 de Maio, em Leiria, organizada pelo REGIÃO DE LEIRIA. No auditório 2 da ESECS – Escola Superior de Educação e Ciências Sociais de Leiria, o nosso jornal juntou Marina Sá Borges (secretária-geral da Associação

Portuguesa das Empresas Familiares), José Redondo (sócio da empresa que detém a marca Licor Beirão), Guida Figueiredo (administradora da Carfi), Mafalda Casimiro Belo (Observatório de Empresas Familiares do Instituto Politécnico de Leiria), Vítor Fernandes (consultora NBB) e José Valentim (União de Sindicatos de Leiria). O debate viveu de intervenções em palco e a partir da plateia, gerando a conversa necessária para trocar experiências e apontar caminhos.

Transmitem valores aos colaboradores e herdeiros e ao negócio em geral, conseguem uma relação afectiva dos funcionários com a empresa que pode gerar uma força de trabalho mais empenhada, beneficiam de dedicação e apoios decisivos em conjunturas adversas

Os desafios Desenvolver modelos de governância corporativa eficaz, clarificar a liderança, preparar a mudança, crescer sem perder o controlo do capital, integrar gestores externos, planear a sucessão

FICHA TÉCNICA DIRECTOR

EDITOR COORDENADOR

TEXTOS

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PAGINAÇÃO

Francisco Rebelo dos Santos

João Paulo Silva

Cláudio Garcia

Alda Moreira

Departamento Gráfico do REGIÃO

Ana Monteiro

DE LEIRIA

DIRECTOR EXECUTIVO

DIRECÇÃO COMERCIAL

FOTOS

Élia Ramalho

João Carreira

Alda Moreira

Joaquim Dâmaso

João Agrela

Sérgio Claro

Luis Vieira Sandra Nicolau

IMPRESSÃO Imprejornal, SA TIRAGEM

15.000 exemplares

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Sucessão é o maior desafio das empresas familiares

Um dia a casa vem abaixo? morte do presidente do Banif, Horácio Roque, ocorrida este mês na sequência de um acidente vascular cerebral, deixou em aberto a liderança da instituição financeira, que obteve lucros de 10,7 milhões de euros nos primeiros três meses de 2010. “A escolha do sucessor não é óbvia”, escrevia o Diário Económico na semana passada, explicando que Teresa Roque, filha do fundador, só agora começa a assumir um papel mais activo no grupo.

A sucessão na liderança não é um problema exclusivo das empresas familiares, mas é nestas que assume maior relevância,

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dadas as características específicas do negócio e da estrutura que o suporta.

Trata-se de um momento raro na vida da sociedade, mas que marca inevitavelmente o sucesso da mesma, para o bem ou para o mal. Os números internacionais não mentem: só 10 por cento chegam à quarta geração. E embora nem sempre o desaparecimento da empresa se relacione com uma transferência de poder mal sucedida, são frequentes os exemplos de projectos que desaparecem nas mãos da geração seguinte.

A sucessão é frequentemente apontada como o maior desafio que as

empresas familiares enfrentam, mas está directamente relacionada com outra necessidade: planear a mudança. Tipicamente prudentes na estratégia, as empresas familiares tendem a rejeitar o risco excessivo e geralmente evoluem durante décadas à sombra do mesmo rosto.

Quando não antecipam as transformações no mercado, nem são capazes de incorporar inovação, ficam reféns das circunstâncias, colocando em perigo a posição entretanto adquirida.

O mesmo se passa com a escolha do sucessor: planeamento e preparação são indispensáveis.

A sucessão é a chave da

continuidade. Contudo, só 30 por cento das empresas familiares atingem a segunda geração e destas apenas 15 por cento alcançam a terceira. Há várias barreiras: divergências entre familiares, desacordo quanto a direitos de propriedade, falta de interesse dos herdeiros, que podem não ter vocação nem capacidade para o negócio. Neste caso, é preferível manter o controlo accionista, entregando a administração executiva a um profissional recrutado no exterior.

O caminho para entregar

o testemunho no momento certo e ao destinatário adequado passa por identificar essencialmente por identificar o perfil que a empresa exige sem deixar que a selecção seja comprometida por questões emocionais. O próximo líder deverá ser necessariamente diferente, porque o contexto económico muda e os requisitos do mercado também. Deve ser confrontado com desafios e competências claras. Mas o segredo assenta, antes de mais, na preparação. Com anos de antecedência.

Testemunho

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O que importa é ser competitivo Para abordar a minha opinião sobre este tema não pude Guida Figueiredo

deixar de começar por analisar as palavras que o compõem:

Administradora da Carfi

Empresas / Desafio/ Sucessão: uma empresa é o somatório das acções empreendidas de forma eficiente e continuada que visam adaptar-se aos desafios do mercado, garantindo o seu desenvolvimento sustentado, assegurando assim a sua sucessão.

Haverá outras definições de empresas, esta resulta da minha experiência.

A única palavra que marca a diferença neste tema é “Familiares”. Esta palavra reveste-se de uma importância de origem cultural que desencadeia todo um conjunto de (pre)ssupostos e (pre)conceitos indiferentes ao conceito actual de globalização com todas as vantagens e desvantagens que isso representa. Deste modo, os valores subjacentes a uma cultura vão determinar os modelos de sucesso de acordo com os valores dessa cultura. Isto é, se a família é em Portugal um valor cultural importante a sociedade tenderá a produzir empresas familiares.

As empresas na Índia reflectirão o peso que as hierarquias representam para a sua sociedade.

As empresas dos E.U.A têm como valor cultural comum mais marcante o sucesso individual. Este é transversal ao melting pot de raças e povos que despojados do peso dos valores da sociedade de onde provieram e pela necessidade de criar os seus próprios meios atribuíram a si mesmos a responsabilidade do seu sucesso.

Para os Japoneses, os chefes e colegas de trabalho são considerados “família” dada a dedicação e reverência dos indivíduos para com as empresas.

Em todas as culturas acima referidas existem exemplos de sucessos.

Mais do que a base de formação de uma empresa, o que importa hoje em dia são factores de competitividade global como as competências, a flexibilidade, e a inovação. Estes são os desafios que se colocam a todas as empresas independentemente do factor “familiar”.

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Protocolo pode salvar o negócio

Emoções para o bem e para o mal as empresas familiares, as emoções e sentimentos estão mais presentes e manifestam-se com maior intensidade do que noutro tipo de organizações.

Para o bem e para o mal. Se a relação afectiva com o negócio pode constituir uma mais-valia ao traduzir-se em motivação e empenho redobrado, facilmente se converte em ameça quando é fonte de guerras pessoais e conflitos. E uma desavença entre pai e filho, irmãos ou cunhados contamina tanto a esfera profissional como familiar.

Gerir emoções e expectativas é, portanto, um dos maiores desafios que se colocam a uma empresa familiar. Quando os sonhos são diferentes, cada decisão significa uma batalha, falta

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autoridade e sobra desilusão onde antes havia entusiasmo.

Trabalhar com relações de sangue pode facilmente transformar-se no cenário atrás descrito, um pequeno inferno, quando os interesses, estilo de vida e objectivos profissionais não apresentam qualquer semelhança.

Se a situação chega ao extremo, pode não haver alternativa senão repartir activos, ceder posições de capital, vender a terceiros ou profissionalizar a gestão mantendo a propriedade.

Por outro lado, também há, naturalmente, inúmeros exemplos de equipas familiares de sucesso, que procuram e alcançam o êxito. São frequentemente construídas em cima de confiança, compromisso, solidariedade,

tolerância, respeito, humildade, diálogo, dedicação e complementaridade de competências.

Colocar os interesses da empresa acima dos interesses particulares, partilhar os fracassos e reconhecer os êxitos do outro.

No entanto, os conflitos são impossíveis de prever e podem surgir a qualquer momento, especialmente em ambientes de grande stress, como é o caso do quotidiano empresarial. É aqui que o protocolo familiar surge como a resposta adequada para preservar a harmonia da família e o equilíbrio da empresa. Trata-se de um documento que agrega interesses, protegendo-os através de regras e normas de conduta.

Enumera compromissos e estabelece respostas para cenários

de elevada carga emocional.

Tipicamente, o protocolo familiar contempla a descrição do âmbito a que se refere, incluindo a propriedade empresarial e a família presente e futura a quem obriga. Descreve os princípios e valores da família, bem como os direitos e deveres da família em relação à empresa. Também aborda as normas de conduta dos familiares no que respeita à propriedade, gestão e órgãos de gestão da actividade, detalhando o modelo de negócio e plano empresarial que a família pretende levar por diante. Finalmente, define o plano de sucessão e o

exercício da liderança no presente e no futuro, podendo ser completado com disposições testamentárias e regimes económicos matrimoniais dos accionistas.

Ao mesmo tempo, a sociedade pode optar por criar um conselho de família. Um órgão através do qual a família reúne periodicamente membros seleccionados com o propósito de debater e decidir assuntos que interessam à empresa e à família. Na prática, trata-se de criar condições para chegar a consensos rápidos.

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Peter Villax, presidente da Associação de Empresas Familiares

“Agora não é a altura de vender, mas sim de preservar patrimónios” Aumentar as exportações, diz o Governo, deve ser a prioridade da economia nacional. Acredita que a maioria das empresas familiares portuguesas está preparada para competir no mercado internacional?

A diferenciação não se faz pelo tipo de empresa, familiar ou não-familiar, mas sim pelo grau de internacionalização que as empresas, quaisquer que sejam, resolveram adoptar. As Empresas Familiares não têm o exclusivo da internacionalização! Contudo, distinguem-se pela prudência da gestão e pela visão a longo prazo, e como a internacionalização e especialmente a exportação são vistas como formas mais seguras de fazer crescer o negócio face a um mercado interno estagnado, então é de esperar estas tenham efectivamente optado por se abrirem aos mercados externos.

Caminhar no sentido de ganhar dimensão implica ceder parte do controlo a quadros fora da família. Como é se gere este aparente conflito de interesses?

Controlo é uma coisa, gestão é outra. A opção por quadros profissionais pode permitir uma melhor gestão, mas o controlo está sempre, em última análise, na mão do accionista. A questão coloca-se sobretudo ao nível da liberdade de gestão que o accionista vai querer dar ao gestor profissional, mas isso é uma simples questão de balizar de forma precisa a actuação deste último. Se tal for bem feito, não vai haver dilema.

Vivemos momentos de austeridade. Como é que as empresas familiares enfrentam esta realidade?

Da mesma forma que as restantes: controlo da dívida e dos custos, melhoria da produtividade, aumento da prospecção de mercados novos, desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, reinvestimento de lucros, alinhamento entre colaboradores e administração. Tudo isto resulta na melhoria da competitividade, que é a base do sucesso.

Com o instalar da crise, houve mais empresas familiares a serem vendidas a terceiros ou a tomarem parte em processos de fusão?

Agora não é a altura de vender, mas sim de preservar patrimónios, pois a crise reduz o valor dos activos.

A fusão faz sentido agora como em qualquer momento, se daí resultar uma melhor competitividade através de economias de escala e complementaridade de linhas de produtos e das carteiras de clientes.

Os despedimentos dispararam durante o ano passado e o desemprego continua a crescer.

As empresas familiares muitas vezes estabelecem um vínculo afectivo com os colaboradores e outras vezes desempenham um papel social insubstituível na comunidade em que estão inseridas. Como têm gerido a necessidade de reduzir postos de trabalho?

Os despedimentos são efectivamente um problema

para empresas que desenvolveram relações de proximidade com os trabalhadores, e tal reduz, mas não elimina, a probabilidade do despedimento. Por isso, as Empresas Familiares são mais prudentes durante os períodos de expansão, para não terem de ser confrontadas com contracções de mercado e a necessidade de reduzir postos de trabalho durante crises. Relembro as palavras de Alexandre Soares dos Santos, da Jerónimo Martins, que embora seguramente não conheça os 32.000 empregados do seu grupo, anunciou em Fevereiro de 2009 que preferiria sempre cortar investimento, reduzir salários, reduzir bónus, reduzir mesmo dividendos para os accionistas, a despedir pessoal. É um exemplo para todas as empresas.

Acredita que as empresas familiares devem ser tratadas como uma categoria específica de empresas, beneficiando, por exemplo, de incentivos ao emprego ou outros?

De maneira nenhuma. Na medida em que as Empresas familiares são a norma na nossa economia, tal equivaleria a dar um tratamento especial à maioria das empresas, o que não faz sentido. O que defendo é a simplificação drástica do panorama legislativo para reduzir a incerteza jurídica com que as empresas se confrontam no seu dia-a-dia, a redução da burocracia e o aligeiramento do licenciamento e, numa situação económica normal, impostos mais baixos para todas as empresas. Só que, neste momento, face à nossa gigantesca dívida, os estrangeiros só manterão a confiança na República se virem medidas concretas e ambiciosas para reduzir o nosso endividamento e o nosso défice público. E por isso os impostos tiveram de subir. Só espero que o Governo aplique a ele próprio o que exige das empresas, cortando com a mesma exigência na despesa pública. Adjudicar obras como o TGV agora só garante que o Estado – nós – vai ter que pagar indemnizações aos construtores quando as obras não puderem começar na data prevista.

Os empresários portugueses estão hoje mais atentos à necessidade de preparar atempadamente a sucessão?

Sim, porque o seu principal objectivo é a preservação do património familiar. Se a sucessão não for preparada atempadamente, perde-se a oportunidade única de ser ele, o fundador, com a sua inquestionável autoridade, a designar e a preparar o seu sucessor.

A Associação das Empresas Familiares tem feito um enorme esforço desde a sua fundação em 1999 em promover a celebração de Protocolos Familiares, que estão para as famílias o que os Estatutos estão para as sociedades. Estes protocolos são celebrados pelas famílias, e estabelecem quais são os seus órgãos de governo (o Conselho de Família, a Assembleia Familiar, Conselheiros externos), como se deve a família relacionar com a empresa, e quais são as regras de sucessão. O Protocolo Familiar é um sinal de maturidade para as famílias patrimoniais e um meio indispensável para a empresa sobreviver ao fundador.

Associados no distrito de Leiria e concelho de Ourém São cerca de duzentas as empresas filiadas na Associação Portuguesa de Empresas Familiares, incluindo dezena e meia com sede no distrito de Leiria ou concelho de Ourém. Criada em 1999, a APEF disponibiliza serviços, formação e consultoria. Tem também assumido intervenções junto das autoridades europeias para dar a conhecer aspectos específicos das empresas familiares que carecem de legislação.

Os seus objectivos incluem melhorar a gestão das empresas associadas, alargar o universo de conhecimentos e preparar as empresas familiares para a mudança.

PUBLIREPORTAGEM

Armando Lopes (A.L.)

Uma história com três décadas Abraçadeiras

Bucins e Boquilhas

Iluminação

Caixas

Caixas CA-BRES

Placas | Barramentos Bornes | Terras

Foi a partir da garagem de sua casa que Armando Lopes iniciou o negócio que é, actualmente, uma referência nacional na produção de componentes para electricidade. A A. L., com sede na Zona Industrial da Marinha Grande, está há 30 anos no mercado, tem mais duas unidades no país e prepara-se, em breve, para se instalar também em Angola.

Com 73 anos, Armando Lopes pensa, agora, na sucessão da empresa.

Que vai passar pela família.

São 30 anos de história. Que foram construídos devagar, com passos firmes e muita ponderação. Armando Lopes resume, assim, a história da empresa que fundou. E que se prepara para deixar nas mãos das duas pessoas em quem mais confia. Os dois filhos, Marina e Augusto Lopes.

Uma sucessão que será, igualmente, assumida de forma lenta e gradual.

Com um volume de negócios de cerca de nove milhões de euros, por ano, a A. L. dedica-se ao fabrico de componentes para a electricidade.

A casa-mãe localiza-se na Marinha Grande, mas tem duas outras empresas complementares, em Portugal. Uma no Alentejo e outra em Águeda. Tem ainda duas outras unidades no estrangeiro. É também para fora do país que vai cerca de 50% da produção da empresa.

E o plano de crescimento passa, igualmente, por um outro país, Angola. Há já alguns anos que este é um mercado importante para a A. L. Vai ser, possivelmente, já a partir deste ano, um importante pólo de produção.

“Uma empresa não pode parar”.

O envolvimento familiar pode deixar os clientes mais descansados

Esta é uma das máximas do fundador da empresa.

A crise internacional, que tem assolado todos os sectores, ditou algumas dificuldades. Mas não fez esmorecer o empresário que, todos os dias, continua a delinear estratégias e a encarar o futuro com optimismo. “As vendas baixaram e o resultado da empresa dá, hoje, para pouco mais que os salários aos 150 trabalhadores”, admite. Mas mostra-se convicto de que esta situação não se prolongará.

Longe vai o dia em que desenhou e construiu o primeiro molde, na garagem de sua casa. Era, então, funcionário de uma outra empresa, tendo adquirido um vasto conhecimento na área do fabrico de plásticos. Teve uma visão que decidiu seguir. Construiu a primeira caixa, em plástico, para electricidade. E pouco tempo depois deixou o emprego que tinha e fundou a sua empresa.

O pioneirismo em caixas de poliéster para contadores de electricidade em Portugal, valeu-lhe o reconhecimento do mercado. O sucesso foi tal que construiu outros moldes.

Nos anos seguintes, Armando Lopes foi sabendo apostar nas áreas certas. O negócio foi crescendo. Conquistou mercados fora do país.

Não esconde a satisfação por ter sentido, desde sempre, o interesse dos filhos pelo negócio da família. Foram-no acompanhando nos momentos-chave.

Hoje, já partilham a vida das empresas. Pensa, por isso, na sucessão como o próximo passo. E o seu afastamento como uma certeza. “É tempo de me afastar e ir descansar”, admite. Esse é um pensamento que tem vindo a amadurecer há algum tempo. Mas tem tido um grande entrave: “não consigo parar, tenho que ter sempre qualquer coisa para fazer”, explica. Os projectos não param de nascer.

Por isso, a sucessão vai ser gradual.

E, por ser em família, assegura que vai manter-se sempre por perto. Não porque não confie nos sucessores. “Qualquer um deles tem grande capacidade”, explica. Mas para que se sintam sempre acompanhados e tenham presente o passado para melhor construírem o futuro.

PASSAGEM À SEGUNDA GERAÇÃO, CONFIANÇA DOS CLIENTES E SOSSEGO DO FUNDADOR É o fundador quem admite: se a sucessão dos negócios não passasse pelos seus dois filhos, já se teria, provavelmente afastado da empresa.

Desta forma, e no futuro, mesmo que deixe de assumir a gestão, pensa continuar ligado ao negócio que criou. “Mesmo sem intervenção directa, eles (os dois filhos) sabem que podem contar sempre comigo e sei que terão à-vontade suficiente para me pedir conselhos sempre que precisem”, afirma, revelando que o seu maior desejo é que o seu legado passe dos filhos para os netos.

Afinal, esse foi sempre o seu pensamento enquanto ia fazendo crescer a empresa, ano após ano.

A sucessão dentro da família, defende, pode ser uma mais-valia até para os negócios. “O envolvimento familiar pode deixar os clientes mais descansados: os filhos, desde sempre envolvidos nos negócios, são conhecedores profundos da vida da empresa e as decisões que tomam são em relação a uma coisa que é sua”, justifica, considerando que para um cliente “isto pode significar maior confiança”.

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IPL estuda empresas familiares

Observatório vai passar conhecimento ao mercado s características únicas destas sociedades têm atraído académicos em todo o mundo. E desde o final do ano passado também o Instituto Politécnico de Leiria acolhe um Observatório de Empresas Familiares, dinamizado pelas investigadoras Mafalda Casimiro Belo, Inês Lisboa e Tânia Santos.

Trata-se de uma estrutura virada para o exterior, que pretende colocar conhecimento sistematizado no tecido empresarial. De resto, um dos objectivos é justamente a formulação e implementação de políticas adequadas às características específicas das empresas familiares, de modo a promover a eficácia e a competitividade.

Actualmente, o Observatório está a construir uma base de dados de empresas, às quais irá distribuir um questionário, por correio electrónico, com o objectivo de identificar as que se inserem no conceito de empresa familiar. Recolhendo, ao mesmo tempo, informação sobre a dimensão, antiguidade, volume de negócios, sector de actividade, gestão de recursos humanos, entre outros aspectos.

“Neste momento estamos a fazer um trabalho de fundo, que tem de ser feito, que passa pelo facto de não haver uma caracterização prévia, nem sequer uma

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identificação prévia daquilo que será a população de empresas familiares aqui na região de Leiria”, explica Mafalda Casimiro Belo. As respostas ao questionário vão desenhar o primeiro rosto das empresas familiares no distrito de Leiria. “É um levantamento muito exaustivo”, considera a investigadora. “O que nós pretendíamos era ter uma ideia o mais precisa possível do número de empresas familiares que existem aqui em Leiria. Imaginamos que a maior parte das pequenas e médias empresas serão, mas não temos dados precisos”.

O critério de classificação baseia-se em três fundamentos: a maior parte do capital da empresa ser da família, o facto de membros da família estarem presentes na gestão quotidiana, o desejo de continuidade. Estima-se que no distrito de Leiria a percentagem de empresas familiares se situe nos 70 por cento, um valor idêntico ao peso das empresas familiares na economia nacional, de acordo com a Associação Portuguesa de Empresas Familiares.

A partir deste questionário, abrem-se novos caminhos de aprendizagem, salienta Mafalda Casimiro: “Para já, parecenos interessante ter esta caracterização, percebermos qual é o peso relativo des-

tas empresas na economia da região e percebermos quais são as características destas empresas em concreto. Depois, pode servir-nos de base para outros estudos mais especializados, como a questão da sucessão, recursos humanos, boas práticas”. A interacção com as empresas

será condição obrigatória no trabalho do Observatório, cujo programa de actividades envolve seminários, fóruns e sessões de apresentação e discussão de resultados. Sempre numa lógica de discussão e partilha de know-how.

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Somos uma família que fez escola

Sobre rodas desde 1938 Rua Machado dos Santos, 25 2410-128 Leiria Tel. 244 832 151 | Telm. 914 863 423 Moto 4 | Ciclomotores | Motociclos Ligeiros | Pesados | Pesados s/ e c/ reboque

Objectivos do OEF Caracterização do perfil das empresas familiares na região de Leiria, nomeadamente, quanto à dimensão, à antiguidade, ao volume de negócios, aos sectores industriais, à presença da família na direcção; Identificação dos padrões culturais dominantes nas empresas familiares e a compreensão da sua influência no comportamento organizacional; Caracterização dos processos de sucessão e suas consequências e identificação de boas práticas; Caracterização do perfil dos recursos humanos das empresas familiares, nomeadamente no que se refere a média etária, níveis de habilitações escolares, situação contratual; Caracterização das práticas de gestão de recursos humanos e seus resultados neste tipo de empresas; Formulação e implementação de políticas adequadas às características específicas deste tipo de empresas, que promovam a eficácia e a competitividade.

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Cavaco Silva rendido à inovação da ICEL

Estas facas são um exemplo s origens da ICEL remontam a uma oficina fundada nos anos 40 por três irmãos, da qual saíam peças de cutelaria em aço para agricultura e cozinha. Localizava-se na aldeia de Ribafria e comercializava essencialmente facas e canivetes. Os cabos resultavam de chifres e ossos de animais. Em 1945, a pequena oficina já empregava 25 pessoas. E é tomada a decisão de constituir a ICEL – Indústria de Cutelarias da Estremadura.

A sociedade fundada por Luís Jorge, João Jorge, Joaquim Jorge, João Serralheiro e Joaquim Serralheiro tem hoje sede na Benedita, no concelho de Alcobaça, emprega 190 pessoas e lidera em Portugal o sector da cutelaria doméstica e profissional. Com uma capacidade de produção de 3,2 milhões de peças, 70 por cento das quais para exportação, apresenta um volume de negócios na casa dos nove milhões de euros.

Numa visita à fábrica no início deste mês, o Presidente da República, Cavaco Silva, considerou estar perante um exemplo do que Portugal precisa de fazer para contornar a crise, reduzir o défice e aumentar as exportações. Na jornada dedicada às co-

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munidades locais inovadoras, o Chefe de Estado viria a condecorar o presidente do conselho de administração da ICEL, João Jorge, com o título de Comendador da Ordem do Mérito Industrial.

Duas vezes premiada pelo Centro Português de Design, a empresa tem a sua marca registada em 42 países. A inovação tem sido constante ao longo do tempo. Formas, materiais, cores. Recentemente lançou facas com cabo anti-derrapante e depois uma linha com protecção anti-bacteriana. Desde 2005 que a robótica faz parte do processo produtivo. “Nós herdámos uma obra que tinha sido conseguida à custa de trabalho muito árduo”, refere João Jorge. “Na época a tecnologia era pouco desenvolvida, o capital era escasso e o conhecimento limitado. No entanto, foi-nos transmitida a ideia de que não nos devíamos acomodar e esse factor foi da maior importância”.

O capital da sociedade mantém-se controlado – 75 por cento – pela família de João Jorge. Do pai, Joaquim Jorge, o Comendador diz ter herdado valores valiosos para o trabalho: disciplina, gosto pelos desafios, capacidade de correr riscos, honra à palavra dada.

João Jorge e Cavaco Silva na visita à ICEL

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Fusões, aquisições e outras soluções

Quando vender é a alma do negócio ão há muitos motivos para vender um negócio de sucesso, mas a falta de sucessão do proprietário, que se aposenta ou retira por cansaço, está entre os principais. O percurso de vida da empresa pode conduzir ao momento em que a cedência do capital a terceiros é a melhor saída para garantir o prolongamento da actividade e a manutenção dos postos de trabalho. Seja por não haver sucessores ou apenas para evitar disputas entre herdeiros.

“Uma parte considerável das empresas que nos abordam para a venda tem sido por causa da questão da sucessão”, nota Vítor Fernandes, gestor do escritório na Marinha Grande da NBB – National Business Brokers, uma consultora internacional especializada no acompanhamento de operações de compra e venda de empresas.

Raramente os motivos que levam a família a ceder o negócio a terceiros são de origem económica. Empresas antigas, em regra, as sociedades familiares, se foram bem geridas, costumam apresentar escasso endividamento, boa presença no mercado e estabilidade financeira. O que leva à decisão de vender são contas de outro rosário: “Ou os proprietários não têm sucessores, ou os sucessores não estão interessados naquela actividade ou a empresa tem uma dimensão tal que o sucessor não tem a vocação e capacida-

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de para poder seguir com o negócio”, refere Vítor Fernandes.

Iniciado o processo, a NBB faz uma avaliação do negócio, determina um intervalo de valores no qual a empresa provavelmente será vendida, desencadeia uma busca activa de potenciais compradores e acompanha o negócio até ser concretizado. Em geral, com o instalar da crise, tem havido uma propensão maior para vender, tanto empresas familiares como outras. “Neste momento o mercado está vendedor, mas muitas das empresas que nos abordam para serem vendidas já não é o factor sucessão, começa a ser o factor das perspectivas económicas de futuro”, nota Vítor Fernandes.

No mercado globalizado, a dimensão pode ser uma vantagem competitiva. Para permitir processos de crescimento rápido nas empresas portuguesas, nasceu o programa Fintrans, que contempla apoios em operações de fusão e aquisição. O programa tem por objectivo, designadamente, criar condições de financiamento favoráveis e é fruto de uma parceria da AEP – Associação Empresarial de Portugal com o IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação.

São quatro os destinatários principais do Fintrans: PME que queiram tornar-se mais competitivas por via de uma fusão, aquisição ou outra forma de concentra-

ção; investidores interessados numa empresa já existente; empresários que estejam a planear a sucessão; e PME em fase de maturidade, ou com activos pouco rentáveis, que podem ser revitalizados por inclusão numa nova cadeia de valor.

No caso das sucessões, em que a família mantém o controlo, o Fintrans canaliza para as empresas apoios de assistência técnica qualificada, em especial de natureza jurídica, durante o processo de passagem de titularidade da empresa para a geração seguinte.

Em geral, seja uma transação na família, uma compra por gestores ou uma aquisição por terceiros, o Fintrans garante aconselhamento técnico na avaliação preliminar e apresentação. São contempladas actividades da indústria, energia, comércio, serviços, construção, turismo, transportes e logística. A lógica é a de facilitar contactos, promover encontros e detectar soluções de suporte bancário.

Em relação à venda, a experiência mostra que só deve ser comunicada aos trabalhadores quando estiver contratualizada. O interesse na compra será maior se o preço e as condições fixadas demonstrarem coerência com o momento do mercado e com as empresas do mesmo sector de idênticas características. A situação

financeira e as perspectivas de futuro são igualmente importantes.

Um dos serviços prestados pelo Fintrans é justamente a consultoria especializada na pré-avaliação. Baseia-se na aplicação de técnicas consolidadas, avaliando activos e cash flow a longo prazo.

Na óptica do comprador, as principais modalidades de transmissão de uma sociedade são a fusão e a aquisição de participações de capital. Quando se trata de uma fusão, a empresa absorvente recebe tanto créditos (direitos sobre terceiros e bens activos) como débitos (responsabilidades para com terceiros).

Um mundo de oportunidades Em média, são divulgadas 3.500 oportunidades de negócio por ano na base de dados da AICEP Portugal Global. A informação refere-se a trocas comerciais, projectos e concursos internacionais, sendo recolhida pela rede de colaboradores da AICEP. Qualquer empresa pode aceder a esta base de dados, mediante inscrição. Tem acesso a pesquisa por mercado de interesse e sector de actividade, com informação detalhada sobre os promotores da oportunidade de negócio. Trata-se de um serviço gratuito.

Vender um negócio de sucesso?

Porquê?

Proprietário aposenta-se ou está cansado Motivos de saúde Disputas entre sócios Não pretende crescer embora perceba a necessidade Não consegue gerir o negócio.

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SUPLEMENTO

| EMPRESAS FAMILIARES

Grupo de Pombal em Moçambique, Angola e Brasil

Lagoa em águas internacionais om 180 colaboradores, o Grupo Lagoa tem crescido em média 18 por cento ao ano. Em 2007, entrou no sector energético, tornando-se produtor de electricidade que fornece à rede. A estratégia de diversificação conduziu entretanto o negócio aos mercados internacionais, com presença em Angola, Moçambique e Brasil.

E mais há em perspectiva, pois é na internacionalização que se concentra a maioria das fichas neste momento.

Para encontrar as raízes desta aventura empresarial, faça o favor de recuar até ao início do século passado. Tudo começou com a exploração e comercialização de matérias-primas para a indústria cerâmica e vidreira.

Uma ideia que vingou até ser hoje um dos raros exemplos de negócios familiares que sobreviveram aos netos. Carlos Alberto Lagoa (presidente do conselho de administração) e o irmão Carlos José são a quarta geração da família na liderança, tendo herdado a responsabilidade do pai, José Aldeia Lagoa, que esteve na génese do Grupo Lagoa, em 1984. A quinta geração – ou parte dela, pelo menos – já está a iniciar o percurso profissional. A começar por baixo, seguindo as pisadas dos antecessores.

Com sede em Roussa, Pombal, o Grupo é constituído por seis empresas: José Aldeia Lagoa & Filhos (matérias-primas para pavimentos, revestimentos, sanitários, faianças, louça utilitária, vidros, construção e obras públicas), Lagoa’s Decor (materiais de construção), Unipasta (pastas atomizadas para cerâmicas), TBL (transportes de mercadorias e resíduos), Recauchutagem Madalena (pneus novos e usados) e Cerâmica do Engenho (micronização de matéria-prima para o fabrico de pastas cerâmicas).

C

Pastas, exportação, energia, internacionaliação. Os quatro momentos marcantes na última década. “Mantivemos uma postura activa no mercado, mantivemos presença e relação forte com os clientes e fomos tomando algumas decisões estratégicas”, comenta Carlos

Alberto Lagoa, sublinhando, contudo, que “a decisão mais importante” dos últimos tempos, a entrada na área das pastas, foi tomada ainda “com o beneplácito” de José Aldeia Lagoa.

Situada no Parque Industrial Manuel da Mota, a Unipasta investiu recentemente 10 milhões de euros para duplicar a capacidade de produção e diversificar a gama de produtos, passando a vender 150 mil toneladas de pasta por ano. A produção de eco-pastas é um dos focos da empresa, que aderiu à cogeração com dois objectivos: gerar electricidade para uso próprio e venda à rede, gerar energia térmica para o processo produtivo.

De resto, o Grupo tem procurado basear-se no investimento contínuo em inovação e qualidade, de modo a ser mais competitivo. Depois de em 2004 eleger Espanha como prioridade, o que permitiu elevar o peso do país vizinho na facturação de 6 para 40 por cento em quatro anos, e depois de concretizada a presença em Angola, Brasil e Moçambique, a estratégia orienta-se agora para a conquista de novos mercados internacionais.

De acordo com Carlos Alberto Lagoa, por detrás do sucesso estão valores herdados do pai, entre os quais a honestidade na relação com accionistas, fornecedores, clientes e colaboradores. “Cada vez é mais importante estabelecer uma relação de confiança com os parceiros”, sustenta o empresário.

Carlos Alberto é o mais velho, e preside ao conselho de administração, mas no dia a dia os dois irmãos partilham as decisões, tendo presente os limites que não podem ser ultrapassados. “É preciso sermos humildes, temos de saber ceder”, refere.

A sucessão, a chegar o momento, ainda vem longe. Mas a quinta geração, representada por dois filhos de Carlos Alberto, com 27 e 29 anos, já trabalha no Grupo. “Estão a conhecer a empresa por dentro”, diz o presidente do conselho de administração. “Vão trabalhar de baixo para cima, quando aqui entrei também entrei por baixo”.

Os Irmãos Carlos Alberto e Carlos José Lagoa

Região de Leiria 28 | Maio | 2010

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SUPLEMENTO

Região de Leiria

| EMPRESAS FAMILIARES

28 | Maio | 2010

1 - Como se preparou para trabalhar na empresa da família?

2 - Ser filho do líder é uma responsabilidade acrescida?

3 - Como gerem as diferenças de opinião?

4 - O que podem os jovens acrescentar ao negócio?

1

- Na verdade, não posso dizer que me preparei ou que me prepararam para trabalhar na EST, até porque os meus pais nunca me disseram que faziam questão que eu fosse trabalhar para a EST. Tenho a certeza que eu teria tido o apoio dos meus pais tal e qual Carolina Rodrigues caso eu viesse a optar por ouEST tro futuro profissional. Posso dizer que foi algo que aconteceu naturalmente. Desde sempre me lembro de ir para a EST nas férias grandes de Verão a fazer o que houvesse para fazer: arquivar, atender os telefones, escrever cartas, preparar o correio, “estar” no computador, etc. Depois foi a escolha do curso, gestão de empresas.

2

- Eu encaro qualquer trabalho e desafio, seja profissional ou académico, com grande responsabilidade. Mas a empresa que os meus pais construiram, sem dúvida que me dá uma responsabilidade acrescida, precisamente por isso... por ser algo que os meus pais construiram com todo o seu esforço, dedicação, seriedade e trabalho e, se pretendo continuar com este desafio (e pretendo!), terei de dar o meu melhor para manter (pelo menos) o património da família.

3 - Penso que gerimos muito bem! Confesso que no ínicio estava um pouco receosa por trabalhar directamente com o meu pai, mas em nada afectou a nossa relação familiar. O meu pai tem uma forma de trabalhar muito positiva e uma capacidade incrível de separar o trabalho da família...

Desde pequenina, sem me aperceber, esse espírito foi-me incutido... Raramente (leia-se nunca) discutimos questões de trabalho em casa! Essa filosofia é bastante saudável, deixa-nos “respirar” e afinal as coisas até funcionam melhor assim! Mesmo em situações de algum atrito entre nós os dois, poderá haver uma discussão espontânea mas momentânea e que tem sempre resolução.

4

- Durante o curso aprendemos mais teoria do que prática e, por isso, não temos, nessa altura, o know-how suficiente para lidar com a realidade do mundo empresarial. No entanto, há professores excelentes que nos transmitem muitos conhecimentos e experiências, sem esquecer a vivência académica, com a qual aprendemos a lidar com várias situações e isso é bastante enriquecedor... Por sermos jovens talvez sejamos mais vanguardistas, mas isso até pode ser muito positivo! Uma ideia “louca”, se for amadurecida pelos experts do mundo dos negócios, pode trazer mais-valias à empresa.

1

Nélia Saraiva Vigobloco

2

- Claro que sim, ser filha de um líder é uma responsabilidade acrescida.

Sempre gostei de desafios, sou uma apaixonada pelo trabalho, gosto do que faço, mas o meu maior desafio é e sempre foi ser um bom exemplo para a restante equipa de trabalho. Os filhos dos líderes estão constantemente a ser avaliados, espera-se que os filhos dos líderes, para além de serem bons profissionais na área que desempenham, tenham comportamentos e uma maneira de estar exemplar para os restantes colegas.

3

- A diferença de opiniões normalmente não é fácil de gerir e agrava quando para além de haver um relacionamento profissional também há um relacionamento familiar. Para minimizar esta dificuldade na gestão de divergências, dentro da empresa tentamos esquecer a relação familiar. Os assuntos profissionais são tratados com o maior profissionalismo, respeitamos hierarquias e responsabilidades de cada um. Quanto mais profissionais formos mais fácil é manter o bom ambiente familiar.

Até hoje não estou arrependida. Talvez por ter tido a sorte de o meu líder ser uma pessoa que, apesar de ser mais experiente, ouve as opiniões dos mais novos, é uma pessoa empreendedora, está sempre a lançar novos desafios e isso agrada-me.

Grupo Movicortes

4

- No nosso caso concreto acho que o facto de eu e o meu irmão termos aceite ir trabalhar para a empresa do nosso pai veio motivá-lo a dar seguimento ao seu projecto profissional. Julgo que é motivador para um pai que tem um negócio sentir que os seus filhos têm interesse em continuar o seu projecto.

Além do factor continuidade, os jovens trazem novas ideias, novos métodos de trabalho. A sinergia de conhecimentos pode trazer um grande valor acrescentado para o negócio.

1 - Não tive nenhuma prepara-

Catarina Vieira

- Eu licenciei-me em Gestão de Empresas, mas, sinceramente, quando iniciei a minha licenciatura não ambicionava trabalhar na empresa da família. A licenciatura foi apenas um “passaporte” para entrar no mundo do trabalho, porque a preparação propriamente dita para trabalhar na empresa foi e continua a ser feita ao longo dos anos. Está a ser uma aprendizagem continua.

ção especial. O que sempre quis foi aprender o mais possível, adquirindo o maior conhecimento.

Preparei-me sempre de forma a conseguir ser uma boa profissional, independentemente de ser na empresa da família ou noutra. Para isso, quis ir estudar no estrangeiro com um especialista mundial na área da viticultura, que me soube transmitir a importante ideia que a

única forma de se obter bons resultados é com dedicação, rigor e muito estudo.

2

- Claro que sim, porque por vezes temos que mostrar ainda mais o que valemos e provar que não estamos na posição que estamos só por sermos filhas de um líder. Gostamos (eu e a minha irmã) de pensar e de sentir que antes de mais somos boas profissionais.

1

- A minha preparação foi natural e acompanhou o meu crescimento. Desde pequeno que em casa ouço falar de negócios e sempre aproveitei as férias da escola para me aproximar das empresas.

Claro que nesta altura desempenhava funções de hierarquia mais baixa mas aprendi Miguel Monteiro bastante.

Durante a faculdade Hotel Villa Batalha comecei por colocar a minha casa sempre à venda e até final do curso acabei por fazer algumas mais-valias nesta área e aos 21 anos já trabalhava para o meu pai em part-time. Tudo isto me ensinou e logicamente a faculdade de Economia também me ajudou a desenvolver o raciocínio e a aprender alguns conceitos.

2

- A responsabilidade é muito maior. Quando o nosso líder está plenamente no activo e dá o exemplo diariamente o ritmo de trabalho é grande e os filhos também têm que dar o exemplo. Os filhos nunca são olhados da mesma forma que um outro colaborador, nem pelo pai nem pelos colegas e isso aumenta a pressão e a responsabilidade. Para nos tornar-nos líderes temos que saber lidar com a responsabilidade que nos é confiada pelos pais.

3

- Na minha perspectiva, para que as relações pai/filho funcionem na empresa(s) da família é necessário algum espaço e autonomia nas funções. A partilha de opinião é muito importante e o respeito pelas decisões também. No meu caso, as diferenças de opinião são muito importantes e fáceis de gerir uma vez que é sempre bom conhecermos varias perspectivas sobre um determinado assunto e quando se tem alguém do nosso lado com muito mais experiência mais fácil se torna.

4

- Os jovens podem sempre acrescentar novas ideias e dinamismo mas não sinto que se estejam a afirmar muito na nossa sociedade. É importante que os jovens participem, como também é importante que os mais velhos dêem essa oportunidade. No meu caso, o meu pai sempre ouviu com interesse as nossas opiniões e novas ideias e em conjunto decidimos sobre a sua aplicação.

Os jovens têm uma importante responsabilidade na implementação das novas tecnologias, sistemas e informação e em minha opinião sem a sua participação nestes domínios o ramo empresarial perde “terreno”.

3 - Obviamente que as diferenças de opinião existem sempre.

Se estivesse numa outra empresa talvez não tivesse tanta liberdade para as ter e para as manifestar.

Claro que as diferenças existem e existirão sempre, mas não vejo nisso qualquer problema, e sim uma forma de evolução.

4

- Os jovens devem tentar obter a melhor formação possível (escolar e não escolar) porque

isso é, e será sempre, a nossa grande mais-valia - a procura de conhecimento na nossa área mas, também, o espírito muito preparado para o novo, para a qualidade e para a excelência da formação e da técnica.

Existe hoje uma muito maior facilidade em conhecer o mundo, o que nos permite aumentar a nossa cultura geral e criatividade, que é fundamental para qualquer negócio.

Região de Leiria

SUPLEMENTO

28 | Maio | 2010

1

- A minha preparação para iniciar o trabalho na empresa da família passou por uma licenciatura em Economia.

No entanto, pretendo continuar a apostar na formação pois a aprendizagem é contínua, não faz parte apenas da fase inicial da vida profissional.

2

- Ser filho de um líder é uma responsabilidade acrescida, sem dúvida. Todos esperam de nós o mesmo ou melhor que a nossa geração antecedente alcançou, só aqui temos um desafio com uma meta bem longínqua. Depois, rapidamente, começam a ser exigidas tomadas de decisões, inerentes a ser filho do líder, mesmo que não domines ainda aquele assunto.

Sara Jacinto Asibel

3

- Como gerimos as diferenças de opinião…. Pois… bem… tem que prevalecer sempre a opinião do meu pai.

Quem o conhecer sabe bem como é! Embora, quando considero que a minha opinião é, sem dúvida, a mais correcta e eficaz, consigo fazer com que prevaleça.

4

- Os jovens podem acrescentar muito ao negócio.

Primeiro são uma renovação de energia para a geração que está na liderança da empresa; trazem conhecimentos adquiridos na formação académica; cresceram a “ver” crescer a empresa, estão muito mais familiarizados com o negócio da empresa do que com qualquer outro.

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| EMPRESAS FAMILIARES

1

- Optei por uma formação académica que me preparasse tecnicamente para as funções de gestão e administração de empresas, daí que me licenciei em Gestão.

Iniciei o meu percurso profissional na banca e depois na área dos seguros onde estive durante 5 anos.

Marta Veríssimo Só após ter adquirido alguma Rações Veríssimo experiência profissional e ter frequentado o curso de Direcção da Empresa Familiar, é que assumi funções na gestão da Rações Veríssimo, SA, empresa fundada pelo meu avô, com a ajuda do meu pai, em 1966.

A integração na empresa tem sido progressiva. Tenho sempre presente o que me foi transmitido no primeiro dia, “este lugar não se herda, conquista-se”. É este o lema que me te acompanhado até hoje. Conquistar o lugar.

2

- Sim, penso que existe uma responsabilidade acrescida que é o somatório de duas áreas distintas. Uma que advém da família. Se por um lado temos o seu apoio, por outro também nos é exigido um grau de desempenho alto.

A outra advém dos colaboradores, que nos vêem como um factor revigorante para a empresa. Esta expectativa traz um grau de exigência bastante alto.

Nas duas situações o factor confiança que nos é dado é muito importante. É fundamental ir criando uma linha de liderança própria, embora muito baseada nos ensinamentos recebidos.

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A liderança tem muito de pessoal, uma forma de liderar pode funcionar muito bem com um líder e quando copiada por outro pode não ser tão eficaz.

3

- Tentando chegar sempre a uma expressão matemática ”obter o denominador comum”, entre a experiência do negócio que só se adquire com os anos e uma visão mais inovadora, fruto da vontade de quem quer dar continuidade a uma empresa familiar.

Por norma chegamos sempre a um consenso, para isso é muito importante fazer a separação entre os problemas da empresa e as questões familiares.

4

- Fundamentalmente uma nova forma de ver o negócio e a vontade de progredir e evoluir nas diversas áreas.

Os jovens têm dinamismo e apostam na inovação e na modernização de toda a estrutura empresarial.

As empresas familiares beneficiam da impulsividade e determinação dos jovens, que quando complementada com a experiência vivida pelos mais velhos, as transforma em empresas mais dinâmicas e preparadas para enfrentar o futuro.

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SUPLEMENTO

| EMPRESAS FAMILIARES

Região de Leiria 28 | Maio | 2010

Rocha Marques destaca-se no comércio automóvel

Viagem para três gerações “Uma das características que herdámos do meu pai foi tirar o menos possível das empresas e reinvestir”, afirma António Rocha Marques, antes de revelar outro ensinamento precioso: “ter pé-de-meia para sustentar a empresa em tempos de crise”.

Aqui reside, com certeza, uma parte da explicação para o facto de o apelido da família estar ligado ao comércio e reparação automóvel em Leiria há já três gerações, desde os tempos da pequena oficina com stand na cidade até ao presente, em que representam três marcas – Citroen, Honda e Kia. Na Sacel, hoje com instalações em Leiria, Pombal, Caldas da Rainha e Torres Vedras, está concentrada a comercialização e assistência dos veículos de origem francesa. A sociedade surgiu em 1961, unindo duas famílias, tendo crescido ao longo do tempo. É actualmente o terceiro concessionário Citroen em Portugal em número de matrículas, tendo conseguido crescer no ano passado, em contraciclo com o mercado, que caiu, globalmente, cerca de 25 por cento.

Francisco Rocha Marques, com 87 anos, continua a ser presença regular nas suas empresas, cuja gestão diária está entregue aos filhos, António e Maria Manuel. Nomeadamente, na FH Rocha Marques, que detém a representação Kia, uma das marcas que vem registando maior dinâmica de vendas. De Janeiro a Abril de 2010, regista um crescimento de 51,5 por cento em unidades vendidas.

Passou de uma quota de mercado de 0,65 por cento em 2007 para 1,41 na actualidade.

A terceira frente de negócio da família no mundo automóvel chama-se Ondal e alimenta-se a Oriente. Comercializa os veículos Honda, que continuam a ser dos mais respeitados pelos portugueses.

Penalizado por uma elevada carga fiscal, pelo fim do crédito fácil e pelo crescimento do desemprego, o sector do comércio automóvel tem vindo a sentir a crise com grande intensidade. O ano de 2009 foi dos piores da década. No entanto, em 2010 fez-se luz num terreno ensombreado. Em termos acumulados, no período de Janeiro a Abril, o mercado de ligeiros de passageiros atingiu 69.958 unidades, o que corresponde a um crescimento de 59,1 por cento face ao período homólogo do ano anterior, embora caindo cinco por cento em relação a igual período de 2008. É um momento difícil, mas António Rocha Marques acredita que as empresas familiares contam com uma ajuda extra para contornar desafios deste calibre – a dedicação dos funcionários, muitos deles com anos e anos de casa, acabando por estabelecer uma relação afectiva com o negócio. “Tivemos vários colaboradores que nasceram e viveram a sua vida profissional aqui”, sublinha.

Outra mais-valia, diz o empresário, está no facto de se tratar de uma empresa com tradição, com rosto, que Leiria se habituou a conhecer ligada ao mundo automóvel.

“Cada vez mais o que distingue as empresas são as pessoas”, argumenta, lembrando os casos de clientes que compraram vários carros ao longos dos anos, mantendo fidelidade.

Actualmente, a “adaptação ao mercado, que está em constante modificação”, é o desafio a que são chamados a responder os irmãos António e Maria Manuel. As decisões têm de ser tomadas, mesmo em prejuízo de outras prioridades, conforme aprenderam com o Francisco Rocha Marques. “Valorizámos sempre bastante as empresas, às vezes em sacrifico da vida pessoal”.

Francisco Rocha Marques ladeado pelos filhos, Maria Manuel e António

PUBLIREPORTAGEM

Empresa de Leiria investe em novo espaço e avança para Angola

Tecofix preparada para remar contra a crise É um espaço amplo, de 500 metros quadrados, que possibilita a exposição de praticamente todos os produtos que a empresa comercializa. Este novo ‘show-room’ da Tecofix foi inaugurado a 26 de Abril, num armazém contíguo à sede da empresa. Todo o projecto representa um investimento superior a um milhão de euros e surge numa altura em que a crise internacional levou muitos empresários a retrairse. Essa não foi, contudo, a opção da Tecofix que, com esta aposta, procura criar condições para continuar a crescer. Numa lógica de proximidade e melhoria contínua de serviços aos seus clientes.

A inauguração do novo espaço tem a assinatura da nova geração de administradores. Emanuel Pereira e a irmã, Celina Rodrigues, sonharam o projecto e concretizaram-no.

Mesmo admitindo que, ao fazê-lo, estão a “remar contra a maré”. É certo que a crise internacional também se fez sentir na Tecofix que, o ano passado, reduziu o seu volume de negócios. Mas, “em lugar de baixar os braços”, a empresa decidiu arriscar, melhorar e lutar, como sempre fez, ao longo dos 30 anos que já leva de actividade.

“Estávamos um pouco

limitados, a nível de espaço, por isso adquirimos um novo armazém e ampliámos a área de comercialização”, explica Celina Rodrigues. Desta forma, acrescenta Emanuel Pereira, a empresa consegue proporcionar melhores condições de atendimento aos seus clientes que podem ter agora acesso e experimentar, praticamente todos os produtos que são ali comercializados.

“Trata-se de um conceito novo na nossa forma de trabalhar. Se funcionar, como esperamos, podemos alargá-lo às nossas filiais”, sublinha o responsável.

Com esta nova forma de operar, a Tecofix espera conseguir identificar melhor as necessidades dos clientes e eliminar as

falhas. Para além disso, a empresa lança-se na comercialização de novos produtos, como os Equipamentos de Protecção Individual (EPI).

“O objectivo é aumentar as vendas, mas garantindo um melhor serviço e maior proximidade”, explica Emanuel Pereira.

Estas são, desde sempre, as características da empresa que tem no mercado nacional o seu principal cliente. O futuro passará por manter este mercado, até porque, consideram os dois administradores, “há ainda muito para fazer”.

Rumo a Angola Mas a empresa não descura a vertente internacional. E, com dois as-

sociados, acaba de inaugurar uma nova unidade em Angola, na zona de Viana (junto a Luanda). Chama-se ‘Iriss-fast’ e pretende levar para aquele país o conceito de trabalho da empresa que tem conquistado clientes em Portugal.

O investimento ali realizado ascende a cerca de 500 mil euros e as “expectativas são muito boas”, conta Emanuel Pereira.

Em Portugal, a empresa espera continuar a crescer.

E já a partir deste ano.

A adopção de novos métodos e práticas, sempre acompanhada pelas mais recentes inovações tecnológicas, é uma das principais prioridades dos dois administradores que encaram esta época de crise como “um desafio”.

30 anos de história em Leiria Foi em 1979 que foi criada a empresa Leiritécnica, que, no início da década de 80, acabaria por dar lugar à Tecofix.

Nasceu na Avenida 25 de Abril, sendo a materialização do sonho do seu fundador. Adelino Rodrigues usou a experiência de vários anos de trabalho em

França, no ramo da construção civil e obras públicas, para criar uma empresa de comercialização de equipamentos para os profissionais deste sector.

Trouxe, de França, duas ou três marcas de reconhecida qualidade e foi, durante muito tempo, o seu distribuidor exclusivo no nosso

país. A inovação valeu-lhe o reconhecimento do mercado nacional. A sua empresa cresceu.

Depois de Leiria, abriu filiais nas principais cidades: Lisboa e Porto. E, mais tarde, alargou a sua representação ao Algarve, Viseu, Madeira e Açores.

Sempre com a perspecti-

va de estar o mais próximo possível dos clientes e, dessa forma, assegurar uma melhor resposta.

No decorrer do ano de 1989, a Tecofix mudou a sua sede para a Zona Industrial de Casal do Cego, em Leiria, onde ainda se localiza. Tem, actualmente, 63 colaboradores.

UMA GERAÇÃO DE GARRA Eram ainda adolescentes e, nas férias da escola, já davam uma pequena ajuda na empresa dos pais.

Uma vez atingida a idade adulta, foi ali que começaram a trabalhar. Exerceram actividade em todos os departamentos da empresa e, sem privilégios, foram subindo gradualmente. Por mérito. Nunca por serem os sucessores do seu fundador.

Hoje, Emanuel Pereira, de 35 anos, e Celina Rodrigues, de 39, sentem-se “gratos” pela atitude do pai, que os ajudou “a crescer profissionalmente e a conhecer, como ninguém”, a empresa que têm nas mãos.

O seu mérito é reconhecido pelos colaboradores, mas também por muitos dos clientes, que os vêem como dois administradores “com garra, determinação e visão”.

Há cerca de seis anos que dividem a gestão com o pai, que é ainda o responsável pela parte financeira. Mas são eles quem define metas e rumos a pensar no crescimento da Tecofix.

As características familiares desta empresa têm, no entender destes dois gestores, uma grande vantagem: permitem tomar decisões de forma mais rápida. O que, no seu ramo de actividade, é “fundamental”, consideram.

Afirmam-se preparados para ir recebendo, gradualmente, o passar do testemunho, por parte do pai, pensando a vida da empresa ano após ano.

E mantendo o lema que herdaram: “procurando crescer sempre, mas de forma estruturada, com os pés bem assentes na terra”.

LEIRIA (sede) | Zona Ind. Casal do Cego, Rua Outeiro do Pomar, 765 | Apartado 442, EC Marrazes, 2416-904 LEIRIA | Tel : 244 830 300 Fax : 244 811 958 LISBOA | Rua Manuel Ferreira Andrade, 8-A Benfica - 1500-417 LISBOA | Tel : 217 710 610 Fax : 217 782 164 PORTO | Zona Industrial da Portelinha Rua Pedro José Ferreira - 221 | 4510 FÂNZERES (GONDOMAR) | Tel : 224 631 161 Fax : 224 638 136 VISEU | Estrada Nacional, 2 n 227 | 3500-719 REPESES | Tel: 232 432 521 Fax : 232 431 948 ALGARVE | Estrada Nacional 125 KM 87,9 Baceladas, (Junto ao posto Repsol) | 8125-013 QUARTEIRA | Tel : 289 393 105 - Fax : 289 393 106 MADEIRA | Zona Ind. da Cancela Armaz. N.º 10, Sítio da Abegoaria, R. do Ribeiro das Freiras - 9125-073 CANIÇO | Tel. : 291 936 502 Fax : 291 936 409 AÇORES | Rua Eugénio Ataíde Câmara, nº 23, Armazém n.º 257, Valados, Arrifes, Apart. 701 | 9501-804 Ponta Delgada | Tel : 296 682 218 Fax: 296 682 220

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SUPLEMENTO

| EMPRESAS FAMILIARES

Região de Leiria 28 | Maio | 2010

Imobiliária ACI aposta no arrendamento

Casas de família desde 1984 mplantada em Leiria desde 1984, a ACI é hoje uma das mais antigas sociedades de mediação imobiliária em actividade no concelho, tendo acompanhado o período de expansão do crédito à habitação, que animou o mercado sobretudo nos anos 90.

Actualmente, num ambiente económico totalmente diferente, um quarto do negócio da mediadora alimenta-se do arrendamento, uma aposta do fundador da empresa, Aquilino Carreira, que tem vindo a crescer gradualmente. Mais de mil imóveis em rotatividade valem em média uma facturação de quatro milhões de euros por ano.

Em 2009, o arrendamento foi mesmo o nicho que mais cresceu em Portugal, fruto de uma transformação acelerada pelas dificuldades económicas. Numa análise recente, a APEMIP – Associação dos Profissionais e Empresas de Mediação Imobiliária de Portugal alertava para a procura sem paralelo nas últimas décadas que o arrendamento conheceu em 2009. E sublinhava a significativa importância desta

I

opção.

No segmento de compra e venda, a ACI mantém centenas de imóveis em carteira, a maioria localizados em Leiria, os restantes na Marinha Grande, Batalha, outros concelhos da região e Algarve. Trabalha sobretudo com habitação, comércio, escritórios, lotes e terrenos.

No entanto, depois de ligeiros sinais de melhoria no início do ano, o mercado imobiliário vê-se de novo à porta de um período negativo. Por dois motivos: o crédito bancário tende a ficar mais caro e difícil, os rendimentos das famílias portuguesas acabam de sofrer novo corte com origem nas medidas do plano de austeridade e combate à crise. Segundo Aquilino Carreira, “os bancos estão muito exigentes quanto aos empréstimos” e pelo menos 30 por cento do valor do imóvel em causa “os clientes têm de ter” como capital próprio. No arrendamento, o reflexo da crise impede a actualização das rendas, a pedido dos inquilinos.

Os projectos das empresas de construção e promoção imobiliária associadas

da ACI continuam a avançar. Parte deles, pelo menos, porque outros estão parados à espera de melhor hora para sair do papel. Em construção nos Marrazes, junto à igreja, contam-se 40 apartamentos.

O restante investimento concentra-se na zona de S. Romão: 26 fogos de habitação e comércio com a obra no começo, mais seis moradias em fase de acabamentos.

Nesta fase de instabilidade, a empresa de mediação vale-se também do facto de estar no mercado há 26 anos, sempre com o mesmo rosto. Uma característica que uma faixa de clientes valoriza, de acordo com Aquilino Carreira, porque representa

“uma confiança acrescida”.

O presente e o futuro da ACI já não passa apenas pelo fundador, mas também pelas filhas. Cristina Carreira, decoradora, é quem está mais presente, acompanhando a actividade no dia a dia. Sandrina Carreira trabalha como solicitadora de execução, tem escritório próprio, mas mantém uma apoio próximo aos negócios da ACI. Com 65 anos, Aquilino Carreira não pensa em retirar-se. Mas se o fizesse não saberia a quem entregar a continuidade. A sucessão, reconhece, não está preparada nem lhe ocupa, para já, o pensamento.

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Zona Industrial Casal do Cego, Cova das Faias, Leiria 2415-458 Leiria Portugal Tel. 00351 244 733 318 Fax 00351 244 44 734 282 E-mail: geral@rsjportugal.com

Aquilino Carreira com as duas filhas, Sandrina e Cristina

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| EMPRESAS FAMILIARES

Região de Leiria 28 | Maio | 2010

Auto Liz celebra 72 anos

A escola de condução que fala para os jovens uando se entra na Auto Liz, depois de subir a Rua Machado Santos, em Leiria, a primeira nota de surpresa emana do ambiente jovial que domina as instalações, em contraste com a antiguidade da escola de condução, fundada em 1938. Os estudantes são hoje os principais clientes, e isso vê-se no grupo que espera pela primeira aula da manhã, com a televisão sintonizada no canal de música MTV. Embora uma parte da comunicação remeta para a tradição – “Sabias que o meu avô tirou a carta na Auto Liz?”, lê-se em outdoors pela cidade –, o marketing agressivo da empresa tem foco nos adolescentes e jovens adul-

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tos. Percebe-se porquê: em Portugal, a licença para conduzir é obtida cada vez mais cedo.

“Somos uma escola antiga, mas muito jovem, dinâmica e profissional”, refere Mário Santos, 41 anos, o homem que lidera a gestão. “Temos vindo a adaptar-nos às circunstâncias e ao mercado.

A empresa teve que evoluir, caso contrário já não existia”, reconhece.

Fundada por Luís de Melo, a Auto Liz passou por vários sócios, sendo actualmente controlada pela família Santos, que detém a maioria das quotas. Foi Eduardo dos Santos, avô de Mário Santos, o primeiro a entrar no negócio, decorria a década de 70. O pai,

Mário Francisco, genro de Eduardo, trabalhou como instrutor.

Hoje, a escola presta ensino de ciclomotores, ligeiros, pesados, reboques, triciclos e quadriciclos.

Num serviço que a diferencia, fornece preparação para a categoria B1, a qual permite conduzir motoquatros a partir dos 16 anos.

O ensino é ministrado em buggy e, mais uma vez, surge a pensar nos mais jovens. Tal como o protocolo com a Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria que concede descontos aos estudantes da instituição.

O método na Auto Liz apoia-se em salas equipadas com tecnologia multimédia, que possibilitam a realização de testes baseados

Mário Santos em situações animadas. Salas temáticas: uma para o código, outra para mecânica, outra ainda, com 12 computadores, para a realização de testes num ambiente que replica aquele que os alunos vão encontrar no dia do exame final.

A frota é composta por modelos de diferentes marcas, de modo a proporcionar experiências variadas durante as aulas.

Estabelecido no ramo do calçado, como agente comercial e também ligado à venda ao público, actividade que mantém, Mário Santos aceitou o apelo para dirigir o negócio familiar no ano 2000. Regressou à casa onde brincou e tirou a carta, contra as suas próprias perspectivas. “Em

homenagem ao meu avô, penso que a razão principal foi essa”, reconhece. Com Mário Santos, a Auto Liz entrou num processo de modernização, informatizando-se, adquirindo tecnologia, de modo a acompanhar a tendência no sector. Nos últimos dez anos, inovou, melhorou as instalações, actualizou o quadro de pessoal, adoptou um novo modelo de gestão, reformulou o ensino, renovou a frota. E apesar de estar a cativar com sucesso o segmento de clientes mais novos, é com orgulho que Mário Santos pode dizer, ao mesmo tempo, que “os clientes antigos têm tendência a voltar com os filhos”.

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Novas marcas renovaram a oferta

A Esquina que não passa de moda mérico da Silva Oliveira não se limitou a deixar aos filhos um negócio de moda com ampla notoriedade em Leiria, pelo contrário, nunca abdicou de lhes transmitir os valores que achava indispensáveis para marcar a diferença no dia a dia do comércio.

Nas lojas Esquina (pronto-a-vestir) e Mipel (sapataria), localizadas no coração da cidade que a Avenida Heróis de Angola faz vibrar, Carlos Oliveira e Alexandra Oliveira seguem os passos do pai, convictos de que a actividade vai além da venda de vestuário, calçado e acessórios: “Tratamos os nossos clientes mais antigos como quase da família. Temos de ser cada vez mais amigos do cliente, foi isso que o meu pai me ensinou, a mim e à minha irmã. O cliente tem sempre razão”, resume Carlos Oliveira.

Com a chegada de marcas internacionais e cadeias de fran-

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chising, que democratizaram a moda, garantindo estilo a preços baixos, a oferta em Leiria mudou radicalmente, mas os estabelecimentos tradicionais, em que a Mipel e a Esquina se incluem, continuam a acreditar que inspiram confiança, fruto de uma relação de proximidade e de hábitos de compra que acumulam décadas. “Sem dúvida penso que uma parte dos clientes valorizam isso.

Metade dos nossos clientes são fixos e alguns já não compram para eles, mas vêm com os filhos”, descreve Carlos Oliveira.

Antigo não significa parado no tempo. Pelo contrário, a actividade tem sido modernizada sempre que as circunstâncias assim aconselham. A última grande renovação ocorreu em 2007, quando a família cedeu um dos espaços que ocupava na Heróis de Angola e concentrou todas as colecções numa única loja Es-

quina na Avenida. Foi o momento para reposicionar o negócio, que passou a contemplar roupa para ambos os sexos com foco no segmento médio e médio-alto, assente numa estética mais arrojada, em que o clássico cedeu espaço ao moderno. “Através dos tempos tivemos que modernizar, abandonámos o tradicional e adoptámos linhas mais jovens”, explica Carlos Oliveira. Hoje, a loja continua a trabalhar com produtos de prestígio, mas adicionou-lhe propostas mais baratas, de modo completar a procura de gamas distintivas com outras possibilidades, mais de acordo com o poder de compra médio dos portugueses. No segmento alto, destacam-se, entre outras, as marcas Desigual, Paris Hilton, Iceberg, Rocco Barroco, Raer, Façonnable e Cerruti.

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Ingvar Kamprad tinha 17 anos quando fundou a IKEA, mas aos cinco já se destacava vendendo fósforos na vizinhança. O mobiliário entrou na lista de produtos da empresa em 1947 e hoje é a base de um negócio que no final do ano passado se tinha alargado a 25 países com 267 lojas.

Outro exemplo de empresas familiares que se tornaram impérios é o da Zara, a marca bandeira do grupo Inditex. O fundador, Amâncio Ortega, abriu a primeira loja numa rua central em Corunha, na Galiza, Espanha. Decorria o ano de 1975. Desde aí, tornou obrigatórias para a moda democratizada lojas como a Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius e Oysho.

No final de Janeiro, eram 4.607 os estabelecimentos em todo o mundo.

Gerard Adriaan Heineken entrou no negócio das cervejas em 1864, comprando uma fábrica em Amsterdão. Nos 146 anos seguintes, três gerações da família construíram e expandiram a marca até ser actualmente um dos principais grupos cervejeiros no mundo.

Por cá, também há exemplos que confirmam não se conhecerem limites para as empresas familiares, desde que geridas com visão e competência. A Jerónimo Martins destaca-se hoje na distribuição alimentar com as insígnias Pingo Doce, Feira Nova e Recheio, além da cadeia Biedronka, na Polónia. O Grupo, que emprega 50 mil pessoas, está ainda na indústria alimentar, no marketing, nas representações e na restauração.

A família Soares dos Santos entrou no negócio na década de 20 do século passado, mas a Jerónimo Martins tem actividade desde que o fundador, com o mesmo nome, se estabeleceu em Lisboa oriundo da Galiza, no ano de 1792.

E negócios que resistiram a tudo Japoneses vendem molho de soja há três séculos A Kikkoman é considerada uma das empresas familiares mais antigas em todo o mundo. Desde o início, há 300 anos, produz e comercializa molho de soja. As raízes da empresa encontram-se na cidade de Noda, perto do rio Edo, que servia originalmente

de canal comercial com a capital, Tóquio. Em 1917, oito famílias uniram os respectivos negócios para formar a Noda Shoyu, a primeira designação da Kikkoman. Hoje, a companhia vende para mais de uma centena de países.

Por quem os sinos dobram A empresa é gerida pela família Marinelli há mais de mil anos, com a tradição a passar de pais para filhos na rara arte de fabricar sinos, em Agnone, Itália. Com 20 empregados, a Fonderia Pontifícia Marinelli tem produtos colocados por todo o mundo, de Nova Iorque a Jerusalém, da América do Sul à Coreia.

Informações:

Lápis dão emprego a sete mil

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Kasper Faber começou a fabricar lápis em 1761 na região de Nuremberga, Alemanha, e até hoje o negócio mantém-se na família, sendo actualmente gerido pelo conde Wolfgang FaberCastell, que representa a oitava geração. A empresa de material de escrita emprega sete mil pessoas em todo o mundo, sendo líder mundial no sector. Tem 15 fábricas com capacidade para produzir dois mil milhões de lápis de madeira por ano.

O fim, depois de 1429 anos

Era a mais antiga operação empresarial em curso sob o controlo de uma família.

Dedicada à construção de templos budistas, a japonesa Kongo Gumi sucumbiu em 2007 devido a um excesso de endividamento e ao clima de negócios desfavorável.

Esteve no activo durante 1429 anos e era gerida pela 40ª geração.

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Leiria: empresas que vêm de longe PLASTIDOM

ALBANO MORGADO

O universo empresarial Plastidom, em que se destaca a marca Domplex, foi construído em Leiria por Ilídio Rufino desde 1964. Nesse ano entrou na sociedade e logo com o desafio de reestruturar o negócio e credibilizá-lo perante potenciais clientes, fornecedores e parceiros.

Três anos depois surgiria a Domplex, já distinguida com um prémio na área do design. A Plastidom Euro-Ibéria e a Domplex Logis são apostas mais recentes.

A origem remonta a 1927, quando Albano Antunes Morgado fundou uma pequena unidade de tecelagem. A empresa viria a ser constituída em 1958, tendo absorvido a Leitão & Irmão na década de 70. Localizada em Castanheira de Pêra, ocupa actualmente uma posição de relevo na indústria têxtil nacional.

VALCO Gabriel Oliveira, Henrique Rodrigues e Manuel Rodrigues fundaram a Carpintaria Vale Covo em 1958. Dos sócios iniciais, só Gabriel Oliveira continua na empresa da Caranguejeira, Leiria, agora designada Valco. Portas e placas folheadas são o eixo do negócio, em que a família Oliveira está representada por mais duas gerações: o filho e os dois netos do fundador.

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SIVAL O grupo foi fundado em 1944 por vários sócios, mas desde 1948 que a família Faria detém a totalidade do capital, dando continuidade ao dinamismo de Emídio Oliveira Faria. A segunda, terceira e quarta geração convivem hoje no organigrama da empresa, com sede em Leiria, que actua em duas áreas de negócio principais: gessos e plásticos.