ROJAS BARNETT JORGE LUIS

Competencias de los altos ejecutivos para la transformación digital de las empresas 1ro Arboleda Huamán Julio Fernando Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima, Perú julio.arboleda@unmsm.edu.pe

2do Rojas Barnett Jorge Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima, Perú jorge.rojas4@unmsm.edu.pe

3ro Salazar Campos, Juan Orlando Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima, Perú juanorlando.salazar@unmsm.edu.pe

4to Torres Benavides, Juan Antonio Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima, Perú juanantonio.torres@unmsm.edu.pe

Resumen.

En

la actualidad las grandes empresas de todo el mundo adoptan constantemente nuevas

tecnologías y buscan innovar sus procesos. Algunas empresas han introducido el papel de Director de Información (CIO o Chief Information Officer) para facilitar la adopción de estas innovaciones.

En la actualidad el rol tradicional del CIO es el de mejorar la eficiencia operativa, sin embargo, ahora se está desplazando hacia la exploración de nuevas oportunidades habilitadas por las TI necesarias en la transformación digital en cualquier organización. En este contexto, las capacidades de los CIO se están expandiendo en los procesos administrativos y la transformación digital de las industrias, sin embargo, aún su rol organizacional parece no es estar completo y sólido o estar rezagado. Este trabajo tiene como objetivo evaluar las competencias que debe tener todo CIO en el 2021 para lograr la deseada transformación digital en las empresas, para esto presentaremos el papel actual de los CIO y proporcionaremos recomendaciones para fortalecer su papel dentro de las organizaciones. Todos los artículos fueron recopilados durante las sesiones en la que discutimos los roles y las capacidades de los CIO en la actualidad. En esta investigación, nos encontramos que a menudo el CIO tiene la figura o cumple el papel de un Gerente o Jefe de TI. Por ello los CIO en el 2021 deben desarrollar capacidades para respaldar la transformación digital y desarrollar una arquitectura que sea adaptable y ágil a las diferentes coyunturas en las que nos ha tocado vivir con escenarios utópicos y distópicos. Consideramos que al contratar a un CIO las expectativas de las funciones y objetivos de un CIO deben estar mejor alineadas con las necesidades de las empresas.

Palabras clave: CIO, arquitectura empresarial, roles, capacidades dinámicas, transformación digital, gobierno de TI.

I. INTRODUCCIÓN El desarrollo de las tecnologías de la información (TI) a nivel global da lugar a la necesidad de administrar aún más el panorama de las TI por parte de todas las organizaciones sean pequeñas, medianas o grandes. Durante los últimos años, muchas organizaciones han introducido o fortalecido el papel del Director de Información (CIO) en las grandes organizaciones. Un CIO es responsable de construir y administrar capacidades de TI dentro de una organización más allá de cuál sea el tamaño de esta, para permitir la alineación estratégica entre el negocio y las tecnologías de la información combinando estas capacidades con los objetivos comerciales, para llevar a la organización a lograr nuevos objetivos respaldados por todas las TI que puedan aplicarse al negocio [1]. El papel cada vez mayor de la tecnología impulsada por desarrollos como Big Data o la Inteligencia Artificial e Internet de las cosas (IoT) exige un

mayor fortalecimiento de este papel. Por ejemplo, los autores Weill y Woerner [2] mencionan que "las actividades del CIO se están expandiendo desde la prestación de servicios de TI hasta la inclusión de responsabilidades de los clientes externos, la relación y el trato en el trabajo con colegas que no son de TI y la gestión de procesos empresariales. Sin embargo, muchos CIO parecen no estar preparados para adoptar los nuevos roles con capacidades que incluyen habilidades blandas y gestión de personal de diferentes especialidades.

En la actualidad el papel de los CIO en muchas empresas no está bien desarrollado y solo realmente las grandes organizaciones tienen uno [3]. Las organizaciones pequeñas y medianas no tienen un director de información, pero han designado funcionarios con una amplia variedad de títulos que van desde director de TI, gerente de TI hasta especialista en TI, entre otros. Estos funcionarios deben desarrollar capacidades operativas para realizar una verdadera estrategia. Dentro de muchas organizaciones, el papel del CIO no se comprende bien [4] y la preparación para esto es muy baja [5]. A pesar de su importancia, el papel del CIO en muchas organizaciones suele ser ambiguo, suele realizar diferentes trabajos y no centrado en el valor de su puesto [6] [7]. Una gama de responsabilidades exigidas a los CIO suele compartirse e incluso se superpone con otros puestos en áreas técnicas específicas, como director de tecnología, Arquitecto de empresa, Director de innovación y Director de datos [1], todo ello genera confusión y lentitud en el trabajo de cada CIO. Por ello, el rol del CIO debería evolucionar para reflejar tanto la infraestructura como la estrategia de TI de la organización que lidera [8]. Junto con las funciones cada vez más complejas de este puesto, los CIO siempre se enfrentan a la presión de que sus competencias o capacidades técnicas u operativas no siempre son suficientes para la adopción de nuevas tecnologías e innovaciones que emergen cada 12 o 24 meses [9].

En la presente investigación tiene por objetivo la identificar las competencias profesionales que se requieren para la transformación digital en las empresas. Para alcanzar dicho objetivo se deben cumplir otros como identificar las capacidades, conocimientos y destrezas que deben desarrollar los CIO para conducir la transformación digital de las empresas, así como identificar los perfiles profesionales requeridos por empresas tradicionales que transitan hacia la transformación digital. Esto va a permitir a los CIO en las organizaciones una comprensión clara sobre sus retos en los próximos años.

El documento está estructurado iniciando con una introducción, en la sección 2 brindamos el marco teórico que permita comprender el contenido del presente trabajo, en la sección 3 describimos la metodología propuesta para la selección de artículos científicos mediante una revisión sistemática, en la sección 4 se presenta un resumen de los antecedentes de los roles y capacidades de los CIO hasta la actualidad, en la sección 5 presentamos los resultados de la investigación, pasando a la sección 6 donde se plasman las conclusiones y en la sección 7 culminamos con las recomendaciones respectivas para los CIO en las organizaciones.

II. MARCO TEORICO II.1. Definiciones Conceptuales II.1.1 Transformación Digital A finales del siglo pasado, las organizaciones y/o empresas empezaron tímidamente a abrir una página web y, más tarde, crearon su propia aplicación para dispositivos móviles, en realidad estaban yendo mucho más lejos en el proceso de digitalización de lo que podían imaginar. La fase inicial de la presencia en la red como complemento de la tarjeta de presentación en papel quedó rápidamente superada cuando muchas empresas se dieron cuenta de que la mayoría de sus clientes les encontraban a través de la web y de que, además, desconocían su ubicación geográfica. (Vacas Aguilar, 2018)

La denominación de “digital” a cualquier tipo de organización partió originalmente de sus clientes o usuarios, ya que fueron ellos los que primero identificaron a estas como una página en la web o una aplicación. El problema que se produjo a partir de ese momento fue que, interiormente, estas organizaciones seguían siendo las mismas que antes de la digitalización de su fachada. Es decir, los principales procesos de intercambio de información, los protocolos de comunicación, la forma de abordar tareas y, sobre todo, el feedback externo con clientes y proveedores, vital para la mejora continua, se mantuvo en niveles sospechosamente parecidos a los de la etapa anterior. (Vacas Aguilar, 2018) Este efecto de doble identidad describe bastante bien uno de los principales problemas a los que todavía no nos hemos enfrentado: la digitalización de una organización no se ha entendido como un cambio en la filosofía y forma de operar de una empresa, sino como una etapa (larga) de renovación tecnológica semejante a las anteriores. (Faria & Nóvoa, 2017).

La urgencia actual por concretar, acotar y definir que es la “transformación digital” responde sobre todo a la necesidad de las empresas por encontrar una fórmula que les devuelva a niveles anteriores a la última crisis (2007-2017). Como ocurrió en olas tecnológicas precedentes, la mayoría de los Gobiernos y de las organizaciones dedicaron (demasiado) tiempo a loar las potencialidades casi milagrosas de las nuevas tecnologías digitales, pero poco a diseñar una estrategia real de cambio.

Esta transformación digital se define como un proceso que permite aprovechar de manera eficiente todas las oportunidades y potencialidades que ofrece la gran cantidad de tecnologías digitales disponibles, redefinir completamente los modelos de negocios en toda la cadena de valor no es sencillo y, desde luego, es una tarea difícil. Este desafío es más apremiante para las organizaciones que intentan permanentemente asegurar su posición competitiva en un mercado global, pero la misma preocupación se está volviendo pertinente para las universidades, a medida que aumenta la competencia para seleccionar a los mejores estudiantes e investigadores (Faria & Nóvoa, 2017).

Es necesario que la transformación digital se relacione con una transformación cultural, lo cual no debe identificarse con una transformación tecnológica. Esta visión puede generar carencias estructurales en la organización que generen un impacto disruptivo de lo digital en las universidades. Lo anterior hace que los cambios en la arquitectura empresarial de las universidades no puedan responder con eficacia a los retos que genera la evolución de las nuevas tecnologías (Arango Serna, Londoño Salazar & Zapata Cortés, 2010).

Según el estudio realizado por Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet & Welch (2013) el choque cultural “establece como las barreras culturales más importantes para la Transformación Digital en una organización: las prioridades en conflicto, la falta de familiaridad con lo digital y por supuesto, la resistencia a los nuevos enfoques.”

Finalmente, Patterson et al. (2005), concluye que “la cultura organizacional debe transformarse en una cultura de participación, en la que las decisiones se toman juntas, una cultura de innovación, que garantice la agilidad basada en la aceptación de sugerencias, y una cultura de capacitación, en la que el personal se desarrolle constantemente”.

II.1.2 Competencias Digitales En lo referente a las competencias digitales de acuerdo con los planteamientos de (Oberländer, Beinicke & Bipp. 2020). son un conjunto de conocimientos básicos, habilidades, capacidades y otras características. que permiten a las personas cumplir de manera eficiente y exitosa sus tareas laborales con respecto a los medios digitales.

Según (Van Laar, Van Deursen, Van Dijk & de Haan, 2019), las competencias digitales se refieren a “habilidades de información, comunicación, colaboración, pensamiento crítico, creatividad y resolución

de problemas. Estas habilidades son genéricas con importancia específica en contextos digitales”. Esta definición hace referencia a la obtención, procesamiento, transformación y de la información en conocimiento, además de la comunicación de este, mediante el uso de las TIC. Con respecto a las competencias digitales, las redes sociales se han convertido en la herramienta más usadas por los ciudadanos, sobre todo los jóvenes, tal como lo afirman (Valverde, Bueno, De Pro & González. 2019), “los jóvenes entre 15 y 24 años son el grupo de edad que más utiliza esta herramienta, siendo las redes sociales, YouTube y Wikipedia los medios a los que más acuden.

Asimismo, las competencias digitales (DC), se dividen en básicas y específicas: Básicas son necesarias en la mayoría de los lugares de trabajo de oficina para realizar las tareas cotidianas. Ejemplos son escribir correos electrónicos, usar texto procesar programas o realizar investigaciones en internet”. Además, hay DC que son específicos para un lugar de trabajo, capacitación ocupacional o una empresa, por ejemplo, y algunos los necesitan trabajadores en puestos especiales solo para tareas específicas (por ejemplo, usando programas de software internos o comunicar los resultados de un grupo de trabajo) (Oberländer, Beinicke & Bipp: 2020, p. 19).

Por otro lado, en lo referente a la alfabetización digital, se plantea lo siguiente: La iniciativa emblemática Digital Agenda de la Estrategia de Crecimiento Europa 2020, que inspira el partenariado público-privado Grand Coalition for Digital Jobs, campañas específicas como e-skills for digital jobs, o la constitución, en febrero de 2014, del Foro de Políticas Estratégicas en materia de Emprendimiento Digital, son expresiones del interés que muestra el Consejo y la Comisión por este particular (Álvarez, Núñez y Crespo: 2017, p.542).

De acuerdo a estos planteamientos, las competencias digitales son mucho más que usar diferentes medios tecnológicos, entre ellos las redes sociales para acceder a la información, como puede creerse por parte de los futuros profesionales, de forma errónea, sino que implica de acuerdo a los planteamientos de (Valverde et al: 2019, p.1101-2), además “los estudiantes deben disponer de los conocimientos necesarios para comprenderla o discutirla, pero también tienen que adquirir las capacidades digitales para identificar, filtrar y evaluar la información” II.1.2.1 Competencias digitales del área de la información De acuerdo con (Cabrero y Martínez, 2019), esta competencia “comprende a la adquisición de habilidades digitales básicas para el acceso, la gestión, la evaluación, la creación y la comunicación a través de las TIC”.

Asimismo, (Valverde, 2020), quienes citan a (BOE. 2015), manifiestan que esta competencia es “aquella que implica el uso creativo, crítico y seguro de las TIC para alcanzar los objetivos relacionadas con el trabajo, la empleabilidad, el aprendizaje, el uso del tiempo libre, la inclusión y la participación en la sociedad”.

Por otra parte, de acuerdo con (Van Laar, 2020) “la fuerza laboral del siglo XXI requiere trabajadores que puedan buscar información relevante, justificar sus elecciones, generar ideas innovadoras y valiosas para sus campos y encontrar soluciones al problema en entornos digitales”. Es decir que para aumentar su empleabilidad y no quedar rezagados en el mundo digital los futuros profesionales deben dominar estas competencias. (Álvarez, Núñez y Crespo, 2017), manifiestan que el área Información, está compuesta por las competencias: acceso, control y búsqueda de la información; evaluación de la información; almacenaje y retroalimentación de la información.

Por otro lado, (Vuorikari, Punie, Carretero & Van den Brande. 2016), en la actualización que realizaron, presentada en el documento Dig Comp 2.0: The Digital Competence Framework for Citizens, manifiestan

que dentro de esta área se encuentran las siguientes competencias: navegación, búsqueda y filtrado de datos, información y contenido digital; evaluación de datos, información y contenido digital; gestión de datos, información y contenido digital.

II.1.3 Perfiles profesionales El concepto de perfil profesional tiene cada vez más difusión y se emplea en el ámbito de la educación y de las organizaciones. El perfil profesional, como el perfil del egresado, es un concepto que puede interpretarse con facilidad, intuitivamente, y se utiliza de manera flexible. El término de perfil profesional suele hacer referencia tanto al producto de una experiencia educativa como a las características que posee un sujeto. Hasta el momento, los diferentes autores no han arribado a una única definición del perfil profesional. El modo en que lo definimos en este trabajo tiene sus antecedentes en el uso que se ha dado en educación y en psicología organizacional. (Moreno, Marcaccio. 2014) Se pueden encontrar en la literatura definiciones de perfil profesional que hacen hincapié estrictamente en la formación de profesionales y en el diseño curricular, también pueden encontrarse definiciones que ponen el foco en el tipo de tareas que un sujeto potencialmente pueda realizar o en las competencias y habilidades que posee. Es posible distinguir la existencia de definiciones educativas y laborales del concepto perfil profesional. A grandes rasgos las definiciones laborales comprenden términos como competencias y habilidades, mientras que las definiciones educativas destacan el papel de los conocimientos. Las definiciones de práctica profesional, de perfil profesional y de perfil del egresado han contribuido a lo que en este trabajo entendemos por perfil profesional. (Moreno, Marcaccio. 2014)

III. DISEÑO METODOLÓGICO. En el presente estudio, se adaptaron las líneas guía, propuestas en el artículo Preliminary guidelines for empirical research in software engineering [10] las cuales corresponden a la ejecución de los siguientes procesos: (A) Definición de las Preguntas de Investigación, (B) Selección de Fuentes, (C) Conducción de la Búsqueda y (D) Resultados de la búsqueda, para los filtros de búsqueda se realizó en el espacio temporal de 2013 al 2020. a. Preguntas de Investigación.

La pregunta principal que se planteó en el presente estudio es la siguiente: ¿Cuáles son las competencias profesionales que se requieren para la transformación digital?

La pregunta principal fue descompuesta en preguntas secundarias, presentadas en la Tabla 1.

Tabla 1.

Preguntas secundarias del estudio.

Id

Pregunta de Investigación

P1

¿Qué capacidades, conocimientos, destrezas deben desarrollar los CIO para conducir la transformación digital de las empresas?

P2

¿Perfiles profesionales requeridos por empresas tradicionales que transitan hacia la transformación digital?

b. Selección de fuentes.

Las fuentes utilizadas en el estudio fueron obtenidas de las siguientes bibliotecas digitales:

-

Scopus.

-

Science Direct.

-

IEEE Xplorer.

Los criterios de selección utilizados para el presente ítem fueron básicamente la disponibilidad de estas bibliotecas. Con respecto a la disponibilidad, la Universidad Nacional Mayor de San Marcos tiene un convenio con Scopus y WebOfScience, Science Direct, para el acceso libre de sus estudiantes, mientras que IEEE Xplore es de libre acceso para su búsqueda y revisión de abstracts.

En la Tabla 2 se muestra el resumen de las fuentes seleccionadas.

Tabla 2.

Fuentes Seleccionadas para el estudio.

Fuente

URL

Scopus.

https://www.scopus.com

Science Direct

https://www.sciencedirect.com

IEEE Xplore

https://ieeexplore.ieee.org/Xplore/home.jsp

c. Conducción de la búsqueda.

Para la búsqueda de los estudios en las fuentes seleccionadas se aplicaron una serie de pasos descritos a continuación: 1. Palabras clave.

Se obtuvieron las palabras clave a través de la descomposición de las preguntas de investigación y la pregunta principal. Las palabras claves que se dedujeron fueron: -

Professional skills Digital transformation

2. Cadena de Búsqueda.

Se organizó la cadena de búsqueda con las palabras clave utilizando los operadores OR para sinónimos o alternativas, AND para combinar las palabras clave. Inicialmente se formuló la siguiente cadena de búsqueda: Cadena_Búsqueda = ((("*Professional skills*") OR ("*Skills*")) and (("*Digital transformation*") AND (LIMIT-TO (DOCTYPE,"ar") OR LIMIT-TO (DOCTYPE,"cp"))

Tabla 3.

Búsquedas realizadas en las fuentes seleccionadas.

Fuente

Cadena de Búsqueda

Scopus.

TITLE-ABS-KEY((("*Professional skills*") OR ("*Skills*")) and (("*Digital transformation*") AND ( LIMIT-TO ( DOCTYPE,"ar" ) OR LIMIT-TO ( DOCTYPE,"cp" ) )

Science Direct

(("Professional skills ") OR ("Skills")) and (("Digital transformation")

IEEE Xplorer

(("Publication Title": "Professional skills" OR "Document Title":" Skills ") AND ("Document Title": "Digital transformation") OR ("Abstract": " Professional skills " OR "Skills") AND ("Abstract": "Professional skills" OR "Abstract":"Digital transformation") OR ("Author Keywords":"Professional skills") OR ("Author Keywords":"Skills") AND ("Author Keywords":"Digital transformation"))

En la Tabla 4 se muestran los resultados de la búsqueda en cada fuente, las cuales identificaron en total 349 estudios en un espacio temporal del 2013 al 2021 donde solo se consideran trabajos o publicaciones en idioma inglés, en estas tres bases de datos principales a nivel mundial y se tomaron finalmente un total de 19 artículos.

Tabla 4.

Resultados de búsqueda.

Palabra Clave

Cantidad de Estudios

Scopus.

11

Science Direct

16

IEEE Xplore

1

Nota: *Se tomó en cuenta el reporte anual 2019 de Transformación Digital realizado por NTT DATA, EVERIS, UTEC, en el cual los principales CEO del Perú expresan la DT que se ha generado en sus empresas líderes.

-

SD= Science Direct SC= Scopus IEEE=IEEE Xplore

d. Extracción y Síntesis de Datos.

El proceso de extracción o elección y síntesis de artículos permitió obtener y procesar la información de cada artículo de interés por cada uno de los integrantes. Por cada artículo se extrajeron los datos relevantes en una ficha driver la cual permitió clasificar o relacionar cada artículo con las preguntas de investigación.

Tabla 5.

Modelo de la ficha por cada artículo.

Descripción Título: Autores: Contenido resumido del artículo: Año de Publicación: Fuente: Palabras claves: Tabla 6.

Modelo resumen de cada ficha driver.

Landscaping Government Chief Information Officer Education Autores: Janowski, T.

El objetivo principal de este documento es contribuir a la discusión de una transformación digital efectiva de las organizaciones y las habilidades y capacidades que debe tener un CIO basadas en las últimas tendencias de habilidades. También pretende analizar las percepciones de las personas con respecto a los desafíos que enfrentan las organizaciones y las oportunidades para nuevos negocios disruptivos. Este artículo realizó una revisión de la literatura sobre los contextos de aprendizaje digital y la identificación de habilidades necesarias para la transformación digital de las organizaciones. Además, también analizó los programas de maestría y estudios de especialización con los que cuentan los CIO en la actualidad para fortalecer sus habilidades y capacidades, asimismo se analizó los principales contextos de aprendizaje digital los cuales fueron las tecnologías móviles, las tabletas y las aplicaciones para teléfonos inteligentes, que son cada vez más populares entre los empleados de cualquier organización.

Año de Publicación: 2013; Fuente: IEEE Palabras claves: Transformación Digital, capacidades, habilidades.

IV. RESUTADOS Luego de realizar la lectura de los artículos podemos resumir los datos relevantes en la tabla 7.

Tabla 7.

Datos relevantes por cada artículo.

N° Artículo 1

Fuente

2

SD

IEEE

3 SD

Palabras claves Transformación Digital Capacidades profesionales Transformación Digital

Skills

Año

Autor

Título

Liderazgo

2013

Administración pública Políticas públicas

2017

Janowski, T. Woerner S,.L. Cook, M., Sutherland, M.

Landscaping Government Chief Information Officer Education.

The Future of the CIO in a Digital Economy The leading role of the government CIO at the local level: Strategic opportunities and challenges. Government Information Quarterly Developing a GCIO system: enabling good government through e-leadership.

Establishing government chief information officer systems: readiness assessment Clarifying the Ambiguous Role of the CIO. MIS Quarterly Executive The dynamics of CIO derailment: How CIOs come undone and how to avoid it.

Business Horizons, CIO roles and responsibilities: Twenty-five years of evolution and change. Information & Management CIO Competencies From the IT Professional Perspective: Insights From Brazil Comprehensive methodology for establishing and sustaining government chief information officer function.

How are C-suite executives different? A comparative empirical study of the survival of American chief information officers

2012

4

SD

Transformación Digital

Innovaciones y tendencias

2011

Marcovecch io , T

5

SD

Transformación Digital

2011

Estevez, A.

6

SD

Transformación Digital

Conocimientos en Aspectos legales Desarrollo de estrategia

2016

Lambert, R.

7

SD

Transformación Digital

Arquitectura y estándares

2016

Gerth, A. B. and Peppard, J.

8

SD

Capacidades profesionales

Liderazgo y otros.

2017

Chun, M. and Mooney,

9

SD

Transformación Digital

Gestión de proyectos

2018

10

SC

Capacidades profesionales

Gestión financiera

2014

Joia, L. A. and Correia, J. C. P Estevez, E. and Janowski,

11

SC

Transformación Digital

Sistemas de información

2015

Dawson, G. S.

12

SC

Transformación Digital

Liderazgo

2017

Teece, D. J.,

13

SC

Transformación Digital

Recursos humanos

2010

Estevez, E

14

SC

Transformación Digital

Gestión de operaciones

2011

Dawson, G. S.,

15

SC

Capacidades profesionales

Gobierno electrónico

2011

16

SC

Transformación Digital

Liderazgo

2018

17

SC

Liderazgo

2019

18

SC

Liderazgo

2016

19

SC

Capacidades profesionales Transformación Digital Capacidades profesionales

Liderazgo y asociaciones

2016

Chen, Y.-C. and Wu, J.H. Raisch, S. and Birkinshaw, J. Gonzalez, P. A., Pang, M.S., Tafti, Spewak, S. H.

20

SC

Transformación Digital

Liderazgo y Gestión del desempeño.

2019

21

SD

Capacidades profesionales

22

SD

23

SD

24

Habilidades blandas

2019

Transformación Digital

Tendencias de habilidades

2018

Impacto, Transformación Digital

Generación de valor en empresas

SD

Transformación Digital

2020

25

SD

Condiciones empresariales

26

SD

Transformación Digital

Tecnologías transformadora s Características de gestión, de infraestructura tecnológica Innovaciones digitales

27

SD

Transformación Digital

Director Digital

2020

28

SD

Transformación Digital

Capacidades dinámicas

2020

2020

2020

2020

Everis,, UTEC ., NTT DATA .

Estervan, L, Deursena J, Dijka J Maria José Sousa Álvaro Rocha Michela M, Lara P, Giorgia Roberto Quagliac Ted S, Westergren T. José P, Tiago C, Jacinto J. Elias H, Dadab A, Discua, CruzbS, Michael C Sven K, Markus M, Robert L. Karl S, Warner M

Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal Comprehensive methodology for establishing and sustaining government chief information officer function.

How are C-suite executives different? A comparative empirical study of the survival of American chief information officers.

IT management capability and its impact on the performance of a CIO. Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of management The CIO stereotype: Content, bias, and impact.

Do CIO IT Budgets Explain Bigger or Smaller Governments?

Enterprise architecture planning.

Developing a blueprint for data, applications and Technology.

Transformación Digital en el Perú, experiencias de los principales líderes peruanos de las diferentes industrias Determinants of 21st-century digital skills: A large-scale survey among working professionals Digital learning: Developing skills for digital transformation of organizations Digital transformation and customer value creation in Made in Italy SMEs: A dynamic capabilities perspective Digital transformation: Five recommendations for the digitally conscious firm Leadership characteristics and digital transformation

How do digital innovation teams function? Understanding the team cognition-process nexus within the context of digital transformation Chief digital officers: an exploratory analysis of their emergence, nature, and determinants Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal

Como parte de las habilidades identificadas y las áreas de conocimiento que debe tener un CIO que gerencie una gran empresa podemos indicarlas en la taba 8: Tabla 8.

Habilidades identificadas y las áreas de conocimiento que debe tener un CIO. N°

AREAS DE CONOCIMIENTO

HABILIDADES

1

Liderazgo

Liderazgo

2

Administración pública

Comunicación

3

Políticas públicas

Habilidades interpersonales

4

Innovaciones y tendencias

Negociación

5

Aspectos legales

Capacidad de análisis

6

Desarrollo de estrategia

7

Arquitectura y estándares

8

Gestión de la información

9

Gestión de proyectos

10

Gestión financiera

11

Sistemas de información

12

Economía

13

Recursos humanos

14

Gestión de operaciones

15

Gobierno electrónico

16

Desarrollo y TIC’S

17

Desarrollo sostenible

18

Desarrollo internacional

19

Trabajo en red, asociación

20

Gestión del desempeño

Dando respuesta a las preguntas planteadas, podemos finalmente indicar que las capacidades, conocimientos, destrezas que deben desarrollar los CIO conducir la transformación digital de las empresas son: Tabla 9.

Pregunta de investigación 1.

Id

Pregunta de Investigación

Artículo Determinants of 21st-century digital skills: A largescale survey among working professionals Digital learning: Developing skills for digital transformation of organizations

How do digital innovation teams function?

Understanding the team cognition-process nexus within the context of digital transformation Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal

P1

¿Qué capacidades, conocimientos, destrezas deben desarrollar los CIO para conducir la transformación digital de las empresas?

Landscaping Government Chief Information Officer Education.

Developing a GCIO system: enabling good government through e-leadership.

Clarifying the Ambiguous Role of the CIO. MIS CIO roles and responsibilities: Twenty-five years of evolution and change. Information & Management CIO Competencies From the IT Professional Perspective: Insights From Brazil How are C-suite executives different? A comparative empirical study of the survival of American chief information officers Dynamic capabilities and strategic management.

Strategic management journal Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of management Do CIO IT Budgets Explain Bigger or Smaller

Conocimientos en TI , Dominio de frameworks de Gobierno de TI, Liderazgo ,Administración pública , Políticas públicas , Innovaciones y tendencias , Aspectos legales , Desarrollo de estrategia, Arquitectura y estándares, Gestión de la información, Gestión de proyectos, Gestión financiera, Sistemas de información, Economía, Recursos humanos, Gestión de, operaciones, Gobierno electrónico, Desarrollo y TIC’S, Desarrollo sostenible, Desarrollo internacional, Trabajo en red, asociación, Gestión del desempeño, Comunicación, Habilidades interpersonales, Negociación, Capacidad de análisis, Resiliencia.

Dentro de los Perfiles profesionales requeridos por empresas tradicionales que transitan hacia la transformación digital se destacan: Tabla 10.

Pregunta de investigación 2.

Id

Pregunta de Investigación

Artículo Digital transformation and customer value creation in Made in Italy SMEs: A dynamic capabilities perspective

Digital transformation: Five recommendations for the digitally conscious firm Leadership characteristics and digital transformation Chief digital officers: an exploratory analysis of their emergence, nature, and determinants The Future of the CIO in a Digital Economy P2

¿Perfiles profesionales requeridos por empresas tradicionales que transitan hacia la transformación digital?

The leading role of the government CIO at the local level: Strategic opportunities and challenges.

Government Information Quarterly Establishing government chief information officer systems: readiness assessment The dynamics of CIO derailment: How CIOs come undone and how to avoid it. Business Horizons Comprehensive methodology for establishing and sustaining government chief information officer function.

IT management capability and its impact on the performance of a CIO. The CIO stereotype: Content, bias, and impact.

Enterprise architecture planning.

Profesional en Ingeniería de Sistemas, Informática, Empresarial, Electrónica, administración con vasta experiencia en el rubro en el que va trabajar y dominio avanzado de TI, certificaciones en frameworks de trabajo para Gobierno de TI, Capacidad de adaptación, actitudes personales como la actitud positiva, Líder, saber delegar , enfocado a resultados , actitud de servicio para generar nuevas oportunidades en TI.

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Identificación de actividades principales del CIO en empresas líderes en transformación digital En líneas generales se identifican cuatro actividades principales de los CIO en las empresas en base a los artículos investigados, las cuales listaremos a continuación: 1) Las actividades de servicios de TI que se relacionan con la gestión de la organización de TI, incluidos sus trabajadores y socios externos, para garantizar la entrega de infraestructura, aplicaciones, proyectos y servicios relacionados de TI en toda la empresa. 2) Las actividades integradas que se refieren al trabajo con colegas que no son de TI, como unidades de negocios, para abordar cuestiones como la estrategia comercial, la optimización de procesos comerciales, el desarrollo de nuevos productos o servicios, el cumplimiento normativo y el riesgo, o la priorización de inversiones en TI. 3) Las actividades de los clientes externos que consiste en reunirse con los clientes, socios y colegas externos de la empresa como parte del proceso de ventas o prestación de servicios para identificar oportunidades. 4) Las actividades de los procesos empresariales estas son necesarias para permitir la gestión de los procesos empresariales y las plataformas digitales asociadas, incluidos los servicios compartidos, el desarrollo de productos, las operaciones, la responsabilidad

corporativa, las cuestiones ecológicas y una variedad de proyectos especiales encargados al CIO. La asignación de tiempo entre estos cuatro tipos de actividades indica los diferentes roles actuales de los CIO en las empresas [16].

Los roles que actualmente cumple un CIO La función de los CIO en las grandes empresas se introdujo con el objetivo de administrar los activos de información de las grandes empresas [18]. El rol del CIO a menudo es operativo es decir actúa y no está enfocado en supervisar o mejorar el entorno más bien se ocupa de la resolución diaria de problemas, en lugar de contribuir a la estrategia digital de las empresas. Los CIO deberían supervisar áreas operativas como la seguridad, los presupuestos, el rendimiento y la dotación del personal contratado, además de tener una visión a futuro y contribuir a la normalización de los objetivos organizativos [17].

Sobre la base de las cuatro actividades principales listadas en la sección anterior ahora se identifican cuatro tipos de CIO en su trabajo [19]: 1. CIO de servicios de TI: El principal enfoque del CIO de Servicios de TI es proporcionar los recursos necesarios de TI para los servicios que requiera la empresa, incluyendo la entrega operativa de la misma infraestructura, aplicaciones y proyectos, así como permitir la colaboración en línea de servicios a través de la empresa para sus empleados o con clientes que involucre costo, calidad y riesgos aceptables por el negocio.

2. CIO integrado: Este tipo de CIO participa a diario en conversaciones estratégicas y realiza una descripción general de las operaciones comerciales de toda la empresa. Se ocupan de casi todas las principales cuestiones de la empresa, como contratación, creación de cultura y capacidades organizativas, asociaciones externas, presupuestos, adquisiciones, desarrollo de productos, globalización, gestión de riesgos y cumplimiento.

3. CIO de procesos empresariales: El enfoque principal de este CIO es supervisar y operar procesos comerciales clave de la empresa y alinearlos a TI. Los CIO de procesos empresariales se encuentran a menudo en organizaciones donde los procesos de negocio están cada vez más digitalizados, como proveedores de servicios financieros o empresas de comercio electrónico, o donde TI es parte de servicios compartidos.

4. CIO del cliente externo: El enfoque principal del CIO de clientes externos es fortalecer las relaciones entre la empresa y sus clientes para entregar productos o servicios. Aunque los cuatro roles muestran un enfoque distinto de los CIO, estos roles no capturan necesariamente aspectos relacionados con la transformación digital.

Debido a que los CIO tienen diferentes papeles, ahora se identifican y detallan cinco roles diferentes [6]: 1. Director de informática de servicios públicos: Este tipo de CIO a menudo está orientado al suministro de TI, informa al CFO y tiene un fuerte sesgo técnico. Se centran en mantener los niveles de servicio y garantizar la integridad de la infraestructura de TI de la empresa.

2. Evangelista: Los CIO de este tipo se esfuerzan por cambiar la mentalidad sobre la información e identificar las fuentes de ventaja competitiva al educar a sus pares sobre el potencial de la información para ser un impulsor comercial en la empresa.

3. Innovador: Este tipo de CIO identifica y desarrolla oportunidades para implementar nuevos procesos y productos o servicios habilitados y con base en TI que aportan una fuente clara de diferenciación competitiva a la organización.

4. Facilitador: Este CIO es responsable de empoderar y habilitar a la empresa con capacidades de información. Al aprovechar los activos de TI, garantizan que cada departamento, función y división dentro de la organización pueda definir, integrar y explotar la información que recibe y envía.

5. Director de Agilidad de TI: Los CIO de este tipo son responsables del suministro de tecnología y sistemas para satisfacer las demandas definidas por el negocio. Se centran en el desarrollo de una infraestructura ágil.

Capacidad de las organizaciones y el CIO Antiguamente, las funciones del CIO se relacionaban con la planificación tecnológica y el control de TI, arquitectura empresarial, desarrollo de procedimientos. Por ello las funciones resultaron en costos más altos, mientras que las capacidades necesarias para crear valor con TI no estaban muy claras. Esto resultó en una discusión sobre las capacidades necesarias de la organización para trabajar con un CIO por ello se definen las capacidades dinámicas como “la capacidad de integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos que cambian rápidamente dentro de la empresa” [11] .

Se necesitan capacidades dinámicas por parte de la organización para adoptar nuevas tecnologías en la organización y se necesita reconfigurar para aprender de las experiencias, las capacidades dinámicas suelen ser citadas por otros autores como “las rutinas estratégicas organizacionales mediante las cuales las empresas logran nuevas configuraciones de recursos a medida que los mercados emergen, chocan, se dividen, evolucionan y mueren” [13].

En conclusión, la capacidad de la organización se basa en un conjunto distintivo de habilidades, motivaciones y comportamientos basados en los recursos humanos que tienen el potencial, en contextos adecuados, de contribuir a lograr actividades específicas e influir en el desempeño empresarial.

Asimismo, los CIO necesitan una serie de capacidades para ser efectivos, por ello se definen 9 capacidades centrales [14], por ejemplo: Gobierno de TI, pensamiento del sistema empresarial, construcción de relaciones, diseño de arquitectura técnica, hacer que la tecnología funcione, compra informada, facilitación de contratos, monitoreo de contratos y desarrollo de proveedores. Posteriormente se identificaron 3 dominios principales para los CIO [15]: 

Habilidades / conocimientos de infraestructura de TI: La capacidad de un CIO para configurar, implementar, aplicar y evaluar las tecnologías de información y comunicación existentes y emergentes para crear una infraestructura de TI emergente en la empresa.



Habilidades / conocimiento de aplicaciones comerciales: La capacidad de un CIO para ensamblar la infraestructura para respaldar los objetivos comerciales.



Habilidades / conocimientos de integración de TI con el negocio: La capacidad de un CIO para determinar cómo las tecnologías pueden contribuir al desempeño de la organización.

Las siguientes capacidades son necesarias para un CIO [14] [15].

1. Renovar el Core de TI: Hay una gran cantidad de legado que no es adecuado para tratar con la sociedad digital y esta debe renovarse según sea necesario sin perjudicar el negocio.

2. Crear una plataforma de ejecución de TI flexible: Aún no está claro cómo será la sociedad digital, por ello es necesario tener la capacidad de ser flexible y adaptar la plataforma de ejecución de TI a los cambios en el entorno.

3. Alinear negocios y TI: la capacidad de comprender las necesidades comerciales y traducirlas con el panorama de TI existente en la empresa.

4. Desarrollar talento: Algunas empresas adolecen de ser atractivas para los talentos y, por tanto, deben centrarse en desarrollar el talento con el que ya cuentan dentro de las propias organizaciones.

5. Equilibrar explotación e innovación: Los sistemas actuales de negocios y procesos necesitan ser modificados o renovados como nuevas innovaciones dentro de la organización.

6. Defiende la estrategia empresarial digital: Esta es la capacidad de los CIO para defender el paso a la sociedad digital de la que forma parte y en la que se basa su trabajo.

7. Gestionar la transformación digital: Capacidad la transformación digital y estar preparado para los cambios.

para

delegar

correctamente

8. Gestionar el riesgo de cartera / presupuesto / valor: Hay una gran cantidad de sistemas dentro de una gran empresa, por ello los sistemas antiguos deben eliminarse y agregarse nuevos sistemas mediante la administración de una cartera de sistemas de TI. Esto requiere que el presupuesto asignado por la alta dirección de prioridad según el valor que se podría añadir con las mejoras de TI. Como se puede apreciar las capacidades de un CIO van desde capacidades en habilidades blandas internas o intrínsecas como profesional hasta habilidades externas fuera de la organización.

Altos ejecutivos peruanos y la Transformación Digital en el País La fundación internacional Everis, NTT DATA y la Universidad de Ingeniería y Tecnología -UTEC realizaron la publicación en el año 2019 sobre que es la Transformación Digital para cada líder por diferentes industrias , por ello listamos las industrias y el resumen del concepto de cada CEO [20]: Sector Automotríz: AGP GROUP (Fabrica los vidrios para los autos TESLA) Sector Alimentos: ALICORP Sector Salud: AUNA, ESSALUD Sector Banca y Finanzas: BCP, SCOTIABANK, MIBANCO, FINANCIERA OH Sector Seguros: PACIFICO, RIMAC, LA POSITIVA, INTEGRA Sector Telecomunicaciones: ENTEL, TELEFONICA Sector Electricidad: ENEL Sector Combustibles: REPSOL, PRIMAX Sector Retail: RANSA, YANBAL Propiedad Intelectual: INDECOPI Todos los principales CEO del Perú consideran que la transformación digital debe adecuar el modelo de negocio a los cambios de las personas y del mercado con el objetivo final de satisfacer al cliente de manera eficiente con rentabilidad empresarial para ello se debe contar con una cultura organizacional

madura y por ende con personal capacitado dentro de la empresa que permita dar el salto a una sociedad digital.

VI. CONCLUSIONES Muchos de los CIO realizan su función como un director de TI o Jefe de TI, por ello la función parece separarse de los procesos administrativos y las actividades de formulación de políticas dentro de la empresa que permita generar un impacto en la transformación digital de las empresas. Por el contrario, nuestros hallazgos muestran la necesidad de que los CIO se centren en la alineación del gobierno de TI y la transformación digital de la empresa. Consideramos que los CIO deben adoptar un rol más organizacional que ayuden a la organización a desarrollar capacidades para la transformación digital. Se sugirió como una colaboración eficaz el trabajo mediante la alineación de los CIO y arquitectos de la empresa que permitan dar un apoyo en la reestructuración hacia una transformación digital en grandes compañías, esta investigación proporciona una visión de las funciones y las capacidades necesarias de los CIO en las empresas para una transformación digital. Los hallazgos sugieren que el conocimiento de un CIO sobre la diferencia entre Gobierno de TI versus la Gestión de TI y la aplicación de frameworks para TI como COBIT, CALDER-MOIR, KING IV o ISO 38500 entre otros permiten un uso más efectivo de la arquitectura empresarial que puede resultar en innovaciones y adopción de nueva tecnología de manera eficiente, por ello recomendamos realizar más investigaciones para generalizar el resultado y validar las recomendaciones. Además, recomendamos la investigación de estudios de caso sobre la relación entre los CIO y las arquitecturas empresariales u organizacionales. En particular, cómo pueden fortalecerse entre sí.

VII. RECOMENDACIONES El análisis muestra que muchos CIO desempeñan el papel de director de TI, mientras que la necesidad radica en respaldar la alineación empresarial y de TI con la transformación digital. Esta situación da lugar a nuestra primera recomendación.

El CIO no debería centrarse en la operación de sus sistemas, sino que debe centrarse en cómo ayudar a la organización a moverse hacia la era digital de la sociedad.

Los CIO deben posicionarse más como una función organizativa que como una función de TI, por ello se sugiere que el enfoque del CIO debería estar mucho más en comprender la organización y ayudar a la organización a garantizar que TI contribuirá a la ventaja competitiva y al desempeño de la empresa. Los CIO deberían estar mucho más enfocados en comprender el negocio.

Los CIO no pueden realizar la transformación digital por sí mismos. La transformación requiere cambios en las organizaciones de TI y es necesario desarrollar nuevas capacidades para respaldar la innovación y la adopción de nuevas TI por parte de la organización, por ello deben centrarse en desarrollar capacidades para la transformación digital de la organización.

Los CIO deben asegurarse de que su arquitectura sea ágil y adaptable colaborando con otras organizaciones, no es una brecha entre el conocimiento de los CIO y los arquitectos de la empresa. Ambos tienen funciones similares, pero operan a diferentes niveles.

Un CIO no es un rol independiente y necesita que otros lo ayuden, por ejemplo, los arquitectos empresariales deben fortalecerse mutuamente con el CIO en la alineación del negocio de TI.

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