La teoría del caos y la estrategia en los sistemas complejos

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La Teoría del Caos y la estrategia en los sistemas complejos Carlos Alfredo Ferrari [1] Contador Público Nacional-UNLP Lic. en Economía-UNLP Magister en Psicoinformática -UNLZ Profesor en AdministraciónUBA emial:cferrari@ cotelcam.com.a r

Abstract El objetivo de este trabajo de revisión teórica es ampliar el marco de las relaciones entre la Teoría del Caos, la Estrategia y la Teoría de las Organizaciones situándolas en su relación con el entorno organizacional.

Se expone un resumen de la Teoría del Caos, sus principales elementos y su relación con la Estrategia y las Organizaciones . Se propone que los elementos de

la Teoría del Caos son una continuidad de conceptos ya tratados por la Teoría de Sistemas y por la Administración

1) La estrategia en los sistemas complejos De acuerdo con Mintzberg [2] (1999) “la estrategia es diseño con criterio, imaginación intuitiva y aprendizaje emergente, es transformación y perpetuación; debe comprender el conocimiento individual y la interacción social, la cooperación al igual que el conflicto; tiene que analizar antes, programar después y negociar durante; y todo esto debe ser en respuesta a un entorno que puede ser exigente”.

Esta aproximación al concepto de

“estrategia” plantea; a) la imposibilidad de que su concepción sea lineal, b) la complejidad de los aspectos a considerar, c) la necesidad de conocer las profundas interrelaciones entre las variables, d) la creciente dificultad de su concepción considerando que cada vez hay más actores a considerar, nuevas asociaciones entre empresas, nuevas soluciones, nuevos servicios. Todo ello en un marco de nuevos y muy diversos modelos de negocios donde cambian los actores, los gobiernos y aparecen nuevas tecnologías, llevando a la obligación de tomar decisiones en múltiples dimensiones.

Si nos preguntamos ¿qué hay que tener en

cuenta para la determinación de la estrategia? una posible respuesta es tener en cuenta la concepción del mundo como un todo orgánico, fluido e interconectado.

2) La Teoría del Caos

El Caos es una propiedad de muchos sistemas dinámicos no lineales siendo su concepto fundamental para determinar si es o no posible predecir el futuro de tales sistemas a partir de los datos actuales y con qué exactitud.

La teoría caos es ciencia

del la del

proceso, el intento del conocimiento de lo que va a suceder, no de lo que es o de lo que permanecerá.

Con ella lo desconocido se interpreta desde un punto de vista global, dejando de considerarlo desde el punto de vista del orden.

Se acepta la paradoja que convierte en inseparables lo simple y lo complejo..

Aparece el interés por lo aleatorio, lo complejo, los saltos súbitos de estado a partir de las bifurcaciones, intermitencias, complejidades y autoorganización.

Según Levy [3] esta teoría postula que “conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados regulares imposibles de pronosticar”.

Hay tres partes descriptivas importantes en el análisis desde el punto

de vista de la ciencia de complejidad.

La primera parte es análisis descriptivo: definir cada nivel de complejidad. Al definir los niveles, se debe determinar qué caracteriza un nivel de complejidad y como uno puede reconocerlo. En este papel, la noción de niveles jerárquicos de complejidad se introduce y es usado para proveer una estructura inicial para comprender la retroalimentaci ón de información entre los niveles.

La segunda parte del análisis es la descripción de proceso de cada nivel de complejidad.

En esta descripción los atractores parecen ser básicos . Se debe describir como los niveles de complejidad se comunican y como ellos afectan la estructura. La tercera parte es la descripción

estructural del sistema complejo. Para esto la teoría de lo complejo ha debido recurrir a nuevos conceptos como "trayectoria del tiempo, fractales, entropía de la información"

3) La Teoría del Caos y las Organizacion es Las organizaciones no son sistemas en equilibrio, ya que siempre están en un proceso de cambio, originado en la homeóstasis con su contexto.

El reconocimiento de ser sistemas implica que todos sus elementos están interrelacionad os entre si, por lo tanto un cambio en cualquiera de estos, necesariament e afectará sobre todos los demás.

Levy [4] recon oce cinco

elementos mediante los cuales la Teoría del Caos realiza aportes a la conducción de las organizaciones : 1) La planificación a largo plazo es muy difícil: con el paso del tiempo las pequeñas perturbaciones pueden multiplicarse debido a las relaciones no lineales y a la naturaleza no estable del sistema.

La utilización de modelos más complejos y precisos no siempre es garantía de la obtención de mejores pronósticos 2) Las organizaciones no alcanzan un equilibrio estable: los sistemas ampliamente conectados con el entorno no alcanzan un equilibrio estable, no logrando pasar exactamente por el mismo lugar mas de una vez.

3) Un cambio dramático puede producirse en

forma inesperada: la aparición de cualquiera de las “cuatro fuerzas competitivas de Porter” puede generar una repercusión muy importante sobre la organización 4) Pueden hacerse pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones: en los sistemas caóticos se observa, en el corto plazo, un grado sorprendente de orden. O sea que las predicciones sobre las que se basa la selección de la estrategia, pueden tener un aceptable grado de cumplimiento en horizontes temporales cortos.

5) Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre: es necesario adoptar estrategias simplificadoras para orientar las decisiones que se toman en un mundo de muy

complejas interacciones.

La ampliación de las interconexione s con el contexto, así como la aceleración de la dinámica de cambio de este, ha determinado que se observe que cada vez es mas frecuente que los gerentes deban enfrentar irregularidades en las previsiones que guían la toma de decisiones.

Estas pequeñas acciones o perturbaciones casuales suelen tener grandes efectos no esperados. · Dadas la aceleración de los cambios en el contexto, la conducción empresaria no puede ya basarse en un sistema lineal (estructuras, sistemas, reglas o procedimientos ) para el análisis y determinación de la estrategia, por el contrario

debe tener en cuenta la adaptación continua de una manera novedosa obligando a revisar, bases tales como “el futuro a largo plazo es conocible”, o “el entorno es algo dado al cual se adaptan las empresas de éxito mediante claras relaciones entre causa y efecto” (Stacey [5]) · “En términos de estrategia empresarial, asumir la inestabilidad del entorno (teoría del caos) en el ámbito organizacional supone el cambio de un modelo estratégico, caracterizado por planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos, a un modelo mucho más flexible en donde la organización debe continuamente adaptarse a las amenazas y oportunidades que se le presentan” (Ahumada,

L [6]) · En un sistema lineal, caracterizado por un equilibrio estable, la manera de pensar y de actuar de los directivos es completamente distinta a la que requiere un sistema no lineal, caracterizado por una inestabilidad limitada. En un equilibrio estable los directivos están constantement e intentando volver la situación al estado preplaneado, mientras que en una inestabilidad limitada tienen objetivos, pero están también observando las pequeñas acciones que puedan acarrear resultados inesperados” (Ahumada Figueroa [7]). · El relativo éxito de un proceso decisorio exige realizar un esfuerzo para entender la estructura sistémica del

dinamismo y la no-linealidad, o sea llegar a la esencia del sistema de forma tal que se logre comprender la interdependenc ia de las variables que actúan · Según Prigogine [8], “los sistemas contienen subsistemas que continuamente fluctúan.

A veces una fluctuación única o una combinación de ellas puede llegar a ser tan magnificada por la retroalimentaci ón que se afecta fuertemente la organización preexistente.

La velocidad del cambio del contexto y su incidencia en la propia organización es tal que se generan situaciones caóticas y desordenas.

Estas son las que permiten obtener oportunidades a los directivos de las organizaciones que sean flexibles y rápidos. Por el contrario

pierden oportunidades aquellos que se mantienen en esquemas burocráticos y planificadores”. · Los directivos de las organizaciones deben preguntarse ¿qué está sucediendo que va a crear el futuro? La respuesta a esta pregunta les define el potencial de oportunidades que tiene la organización y/o institución.

Convertir ese potencial en realidad les requiere concordar esas oportunidades con el análisis de los puntos fuertes.

Concordar las fortalezas de una organización con los cambios, que ya han ocurrido y que ocurrirán, producirá el plan de acción que permitirá que la incertidumbre deje de ser una amenaza para convertirse en una oportunidad.

4) Algunos elementos de la teoría del Caos · Autoorganización Un sistema es autoorganizable cuando cambia su estructura básica como una función de su experiencia y ambiente, por ejemplo en la red Internet los agentes más simples pueden operar en situaciones imprevistas y adaptarse para cambiar condiciones. ¿Qué hace que un sistema autoorganizable sea ventajoso sobre uno preprogramado , determinístico? . Un número grande de individuos puede ser coordinado en un sistema colectivo para que actúen recíprocamente con el ambiente. Tal sistema es simple, confiable y adaptable, solo unas reglas básicas se necesitan para definir las interacciones y

el comportamient o individual · Atractores Son la descripción de la tendencia de comportamient o de un sistema.

Permiten describir como los niveles de complejidad se comunican y como ellos afectan la estructura. En los sistemas no determinísticos , imprevisibles, se observa que se configuran alrededor de ciertas tendencias, denominándos e estas atractores Serra, R [9] nos clarifica: “al tomar cualquier decisión nos encontramos frente a múltiples atractores: objetivos disímiles, personas con distintos intereses, actividades placenteras vs. actividades necesarias, etc.”

El análisis de los atractores permite conocer si se

está frente a un sistema que tiene un comportamient o estable o inestable, concepto este que puede ser de mucho interés en el análisis de futuro (demanda, comportamient o del mercado, etc.) o Atractor extraño, se observa cuando el funcionamiento de la organización es atraído hacia un diferente patrón de comportamient o. Representan combinaciones pocos normales, que parecen impredecibles, de las configuracione s y las tendencias.

Poseen un orden autoorganizado que son difícil de descubrir fácilmente.

Si su influencia es controlada o perturbada se retorna rápidamente al patrón anterior.

Por ejemplo ante un cambio resistido de una normativa,

si no se persiste en el seguimiento de su aplicación, se vuelve en el corto plazo a la norma anterior. o Atractor puntual se caracteriza por atraer el desempeño de un sistema hacia una forma determinada.

Por ejemplo en el caso de un conflicto en una organización, si una de las partes tiene gran influencia y está absolutamente decidida a utilizarla, se sabe con seguridad como se va a dirimir el conflicto. o Atractor circular es el que “contiene fuerzas de resistencia que limitan el crecimiento..... ... Surge en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorregulador as, al margen de la voluntad de los participantes... ....

Está vinculado a un objetivo, es decir una

restricción o meta que a menudo es fijada implícitamente por las fuerzas del sistema (P. Seng [10]) · Fractal permite conocer como aumenta o disminuye proporcionalme nte un sistema complejo.

o Ritmo Fractal: “El ritmo de una organización es la base para que esta pueda participar del juego (en el mercado)....

De acuerdo al ritmo que esta logre podrá lograr una mejor o peor performance en su rendimiento.. . .... De alguna manera se siente la idea del timing, la aceleración justa en el momento adecuado, acertar con los lanzamientos de productos en el momento apropiado, o encontrar la pausa adecuada en medio de una

negociación importante (Serra [11] ) · Aumento de las trayectorias aleatorias: Cuando un sistema entra en una mayor dinámica la cantidad de trayectorias aleatorias aumenta en forma significativa. La globalización de la economía obliga a las empresas a soportar una mayor presión competitiva, la que deben enfrentar con una mayor cantidad de energía.

Esta situación les presenta una mayor cantidad de alternativas a considerar, novedosas e imprevisibles, con lo cual se tiende a transformar la organización en un sistema caótico. · Puntos de bifurcación: Cuando una fluctuación o una combinación de ellas es magnificada por una retroalimentaci ón, esta puede llegar a

destrozar la organización. A esta situación se la llama punto de bifurcación. Es imposible determinar por adelantado si el sistema entrará en un desorden o el nuevo salto producirá un nivel más alto de "orden". En una organización, al enfrentar una situación de crisis se puede presentar un “punto de bifurcación” ante el cual se deben redoblar esfuerzos (poner mas energía), para trazar nuevas trayectorias implicando un crecimiento (aumento en la complejidad) en la estructura de funcionamiento de la organización “El concepto de punto de bifurcación es esencial para entender la complejidad de una crisis y las posibilidades que existen para salir de esta. Un punto de bifurcación constituye un umbral de estabilidad en

el que la estructura disipativa puede derrumbarse, o bien trascender hacia uno o varios nuevos estados de orden” (Serra, R. [12]) · Habilidad para aprender más rápido Desde la óptica de la teoría del caos y de los procesos emergentes, se desarrolla y discute la idea que la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo. El directivo se convierte, en este contexto, en un timonel que trata de eludir aquellos cursos de los acontecimiento s que le llevan a torbellinos sin salida, y desarrolla caminos que permiten hacer evolucionar su organización hacia un nuevo orden en el desorden.

Quien trata de determinar el futuro, quien mueve y dinamiza

estructuras no puede ser jamás un estratega de manual, ni un esforzado capataz dispuesto a que se cumplan los procedimientos establecidos sino alguien capaz de conducir las organizaciones o los modelos sociales hacia un “atractor viable” generando proyectos e ilusiones, integrando recursos y perspectivas.

Este característica de dirección estratégica, entendida como un proceso emergente que surge de las representacion es que tiene la organización de su entorno como resultado de una influencia recíproca, permite resaltar la importancia del aprendizaje organizacional como factor de competitividad.

5.) ¿Son los elementos citados una

continuidad de conocimiento s previos ya generados por la ciencia de la administració n?

1) La autoorganización: Este concepto es tratado por la Teoría de Sistemas con la denominación de “retroalimentac ión”, o sea la acción modificatoria que se genera cuando se compara el comportamient o deseado con el comportamient o real.

2) Sistemas dinámicos: La existencia de sistemas que están en constante intercambio con el contexto ya fue establecida por la Teoría de Sistemas mediante el concepto de sistemas abiertos.

Mintzberg [13] (1989), expuso “Pero toda organización también existe en un ambiente al

que debe corresponder cuando se diseña su estructura,” estableciendo que el dinamismo es una dimensión del concepto ambiente.

3) Sistema no lineal, caracterizado por una inestabilidad limitada: Mintzberg [14] (1989) en el concepto “dinamismo” estableció: “Nótese que dinámico aquí significa impredecible, no variable, la variabilidad puede ser predecible como en el crecimiento constante de la demanda” 4) Complejidad: Mintzberg [15] (1989) trató este concepto estableciendo que “la dimensión de complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la comprensión del trabajo que ha de hacerse, si la organización es capaz de

racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple” 5) Atractores: Peter Seng [16], dentro del pensamiento sistémico, ya plantea la existencia de “eslabones” y “ciclos”, los cuales son similares a la descripción de los atractores.

Mintzberg [17] (1989) cuando traza las hipótesis sobre la incidencia de la “edad y dimensión de la organización”, “el sistema técnico”, “aspectos de su ambiente (estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad)” se refiere a la influencia de “atractores” Por ejemplo: “Cuando mas antigua la organización, mas formalizado su comportamient o” o “Cuando

mas sofisticado (difícil de entender) el sistema técnico, mas elaborada la estructura no operativa” o “Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas”, etc.

6) Aumento de las trayectorias aleatorias, puntos de bifurcación: estos conceptos son una conclusión del concepto sistémico “sistema abierto” y de lo que sucede cuando en el contexto se aceleran los procesos de cambio.

7) Habilidad para aprender más rápido: Es un concepto que fue tratado por la Administración bajo el nombre de “modelos mentales” y “aprendizaje en equipo” 8) Percibir la manera en que las personas resuelven los

problemas y toman decisiones: Simon [18] (19 78) estableció con anterioridad que una persona tiene enormes limitaciones en su capacidad de tomar en cuenta todos los hechos que se dan en el mundo, o en lo que lo circunda, que serían relevantes para esa decisión.

Especialmente, existen serios límites para predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones. Las decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, después de haber tenido en cuenta una ínfima fracción de aquellas posibilidades Las decisiones que tomamos "satisfacen", no optimizan 9) Bifurcación: Mintzberg [19] (1989) se refería a los efectos de la bifurcación y al mayor nivel de energía que esta puede implicar,

cuando escribió “La pérdida de autonomía no significa solo la cesión de poder al controlador externo sino también cambios significativos dentro de la estructura de la organización misma, no importa cuáles sean sus necesidades intrínsecas – mas poder concentrado en su cumbre, procedimientos de personal mas ajustados, mas estandarizació n de procesos de trabajo, mas comunicación.. ....etc.”

6) Conclusiones La Teoría del Caos en su aplicación a la Administración : 1) Al centrarse en los sistemas dinámicos no lineales colabora a determinar si es o no posible predecir el futuro de tales sistemas a partir de los

datos actuales y con qué exactitud 2) Sus conceptos refuerzan la comprensión del contexto de las organizaciones de forma que se posibilita una mejora en las condiciones bajo las cuales se realiza la toma de decisión estratégica.

Centra la atención en el comportamient o de los sistemas complejos.

3) Lidia con cosas tan triviales y viejas como saber la forma de dividir un patrón de actividad complejo entre suborganizaciones , como crear canales de comunicación efectivos y políticas de comunicación entre ellas, como atribuir responsabilida des de tomas de decisión, etc.

4) Reafirma, tal vez con un enfoque novedoso y centrado en la

aceleración de la dinámica del contexto, conceptos que ya han sido tratados en la Teoría de la Administración y en la Teoría de Sistemas 5) Propone asumir que: · El entorno cambia tan rápido (nuevas oportunidades y amenazas) que la dirección no puede esperar a tener demasiada seguridad de lo que esta pasando para formular su estrategia. · Los modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde una pequeña acción puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada.

6,) Plantea elementos para revisar la estrategia que debe emplearse en el estudio de los sistemas complejos 7) Reafirma lo que

Mintzberg [20] (1989) ya ha establecido “lo que importa acerca del ambiente, en el diseño de estructura es su efecto específico sobre la organización.

En otras palabras, no es el ambiente en sí lo que cuenta, sino la aptitud de la organización para tratar con él – predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder a él rápidamente” 8) Postula la necesidad de abandonar la interpretación del caos desde el punto de vista del orden para dejar paso a una interpretación global 9) Reconoce la dificultad del cambio de modelos mentales, pero postula dar el salto cuántico que permita pensar estratégicamen te de una manera completamente diferente 10) Reconoce la importancia

de tener una apertura hacia lo inesperado para evitar el efecto ya establecido por Druker [21] (1 973) “Lo inesperado generalmente no se recibe, no se lo ve ni se lo oye, y por el contrario se lo ignora, o bien se lo interpreta erróneamente, asignándole la forma de lo esperado” 11) No trata del desorden como una pura negatividad, sino de los nuevos ordenes inherentes a los sistemas no-lineales, dinámicos e complejos que, a pesar de imprecisos e imprevisibles, son universalmente reconocidos, como las nubes, el mar turbulento, las arritmias cardíacas, las disposiciones del tránsito ciudadano, las mediciones de audiencias, etc.

"Para algunos físicos, el caos es antes una ciencia del proceso antes que de los

estados, del llegar a ser que del ser."

Gleick[22], Es que una línea recta puede ser también un tipo especial de curva.

Bibliografía Mintzberg, Henry (1999) Safari a la estrategia Granica, 468 Levy D (1994) Caos Theory and Strategy: Theory, applications and Managerial Implications Strategic Management Journal, 15, 176 Stacey,R. (1992) Managing Chaos: Dynamic Business Strategies in an Unpredictable World London: Kogan Page Ahumada L. El aprendizaje Organizacional desde una Perspectiva Evolutiva y Constructivista de la organización http:://rehue. csociales.uchile .cl/psicología/p ublica/volxiN1/ l_Ahumada.pdf Prigogine, Centro Ilya Prigogine,

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La Gerencia Ateneo, Buenos Aires, 331 Gleick, J. Chaos Making a new Science In the 1970s a few scientists in the United States and Europe began to find a way through disorder.