Aplicação de sistema híbrido de gerenciamento de projetos, como metodologia para esc. de Arquitetura

Aplicação de um sistema híbrido de gerenciamento de projetos (PMBOK e Ágil), como metodologia para elaboração de projetos de arquitetura e urbanismo

Aplicação de um sistema híbrido de gerenciamento de projetos (PMBOK e Ágil), como metodologia para elaboração de projetos de arquitetura e urbanismo.

Jivago Donizetti Ribeiro

jivago@unifor.br Universidade de Fortaleza Orientador: Alexsandro Amarante

alexamarante@unifor.com Universidade de Fortaleza

Resumo O gerenciamento de projetos, mais especificamente o Ágil tem uma metodologia que pode beneficiar bastante a elaboração de projetos de arquitetura, pois trabalha com um processo simples que envolve ativamente o cliente na fase de planejamento e desenvolve uma boa iteração com demais áreas, o que possibilita o trabalho mais fluido de criação dentro de processos mais burocráticos.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. PMBOK. Ágil. Projetos. Arquitetura.

Abstract Project management, specifically Agile, has a methodology that can greatly benefit the design of architectural projects, since it works with a simple process that actively involves the client in the planning phase and develops a good iteration with other areas, which makes possible the most fluid work of creation within more bureaucratic processes.

Keywords: Project Management. PMBOK. Agile. Projects. Architecture.

1 Introdução O tema proposto para este trabalho é focado na área de Arquitetura e Urbanismo utilizando-se do gerenciamento de projetos, mais precisamente da mistura do PMBOK com "Ágil", como uma forma de metodologia para elaboração e desenvolvimento de projeto, tendo em vista a necessidade de obtenção de resultados de forma precisa pelos escritórios no decorrer de seus projetos.

Muitos escritórios não possuem uma metodologia sólida de elaboração projetos, baseando-se de maneira empírica ou copiando outros escritórios que sejam considerados superiores. Outro ponto a ser destacado é a importância de uma metodologia no Escritório para a disponibilização de informações para líderes de projetos (arquitetos coordenadores), equipes e clientes, para que os resultados almejados sejam alcançados.

O objetivo é desenvolver um estudo da aplicação do gerenciamento de projetos (com sistemas híbridos de PMBOK e "Agil"), em um ambiente de projetos de arquitetura em escritórios e no setor corporativo. Elaborando uma pesquisa sobre modelos de gerenciamento de projetos, especificamente Ágil e PMBOK, juntamente com a pesquisa sobre os modelos de projetação utilizados em escritórios de arquitetura e por fim analisar um estudo de caso realizado em um escritório de projetos de uma instituição corporativa como sugestão de metodologia a ser aplicada.

O trabalho apresentará uma estrutura dividida em cinco capítulos.

No primeiro capitulo apresenta-se uma introdução do presente trabalho com sua justificativa, objetivos geral e específicos e estrutura do mesmo.

No segundo capítulo será feita uma pesquisa sobre as metodologias Ágil e PMBOK para contextualização deste trabalho.

No terceiro capítulo, será feita uma pesquisa sobre as metodologias de elaboração de projetos e suas variações utilizadas nos escritórios de arquitetura.

No quarto capítulo, será apresentado e analisado o estudo de caso, realizado no escritório de arquitetura de uma instituição corporativa, onde foi trabalhado a implementação do sistema hibrido de gerenciamento para a elaboração dos projetos.

Por fim, o quinto capítulo tratará das considerações finais.

Jivago Donizetti Ribeiro

2 Gerenciamento de Projetos 2.1 - PMBOK - “Project Management Body of Knowledge”

O Gerenciamento de Projetos surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos, através de seu percussor, Henry Gantt. Na década de 50 que teve o início da era moderna da gerência de projeto. Antes disso, os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos do projeto matemático foram desenvolvidos o “Program Evaluation and Review Technique” ou o PERT e o “Critical Path Method” ou CPM. Essas duas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas e passaram a ser amplamente utilizadas.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas empresas, da indústria de software à de construção.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBok®), tendo sido lançada sua primeira edição em 1996 após vastas consultas e revisões nos documentos produzidos, que continha os padrões e as linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.

Ainda com base no guia, hoje na sua 6ª edição, pode-se compreender que é subdividido em 10 áreas do conhecimento, assim descritas: Integração, Escopo, Cronograma, Custos, Qualidade, Recursos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. A figura 1 a seguir demonstra como estas áreas apoiam a atividade do Gerenciamento de Projetos

Figura 1 - Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Fonte: PMBOK® 6ªed. 2017 (Adaptado)

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2.2 - “Ágil” (Metodologias Ágeis)

A história do Ágil, que pelo conhecimento geral tem como seu marco principal a partir da criação do "Manifesto Ágil" em 2001, é explorado em um artigo online em 2016 escrito por Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Hirotaka Takeuchi, para a HBR - "Havard Business Review", onde mostram que antes mesmo do "Toyotismo" ser criado no pós segunda guerra já haviam traços do "Ágil" no gerenciamento. História que começa já em 1930 onde o físico e estatístico Walter Shewhart aplicava o PDSA "Plan-Do-Study-Act" (Planejar, Fazer, Estudar e Agir), como forma de aprimorar ciclos de produtos e processos, posteriormente ensinando ao seu aluno W. Edwards Deming, que após ser contratado pela Toyota, utilizou-se extensivamente do método durante o pós segunda guerra que após bastante tempo e experiências criou o sistema de produção Toyota ou "Toyotismo", termo precursor do "pensamento enxuto" ("Lean" thinking).

Já em 1986 outro artigo, também para a Harvard Business Review foi escrito, onde apontava alguns casos de empresas que estavam lançando produtos com bastante sucesso como as copiadoras da Fuji-Xerox; Motores da Honda e as câmeras da Canon, utilizando-se de um modelo de jogada no "Rugby", onde todos os jogadores participam da jogada totalmente para avançar até o final.

Em 1993 foi desenvolvido um produto para uma empresa em 6 meses onde foi tentado trabalhar uma mescla de vários sistemas em busca de maximizar a produtividade da empresa através do uso dos benefícios desses sistemas como PDSA ciclyes, Skunkworks, desenvolvimento de aplicação rápida (RAD - "Rapid Aplication Development"), que levou a uma pesquisa com vários profissionais de gerenciamento e em artigos relacionados sobre os assuntos. E em 2001, houve a criação do "Manifesto Ágil", com a reunião realizada em Utah pelos 17 desenvolvedores que auto intitularam-se de "Anarquistas Organizacionais", este manifesto contava com 4 valores e 12 princípios operacionais que posteriormente seriam conhecidos como "técnicas do Ágil", dentre elas constam estas 4 ressaltadas abaixo: Os indivíduos e as interações entre eles mais que os processos e as ferramentas; O software funcionando mais do que uma documentação completa e abrangente; A colaboração com e dos clientes mais do que as negociações de contratos; e Respostas às mudanças mais do que seguir o plano inicial.

Somente a partir da década de 80 e 90 o MIT (Massachusets Institute of Technology), realizou um estudo nas técnicas japonesas de produção inicialmente empregadas pela Toyota, onde surgiu o termo "Lean" (Enxuto) para descrever o sistema de melhoria de produção e redução de desperdícios. A partir deste momento o Ágil começou a se intensificar mostrando que seu início vem bastante antes da criação do manifesto, como pode se expandir por vários ramos e em qualquer função de todas as empresas.

Como citado pelo "Agile Coach" (Fabio Cruz, 2016), em seu site: "...ser ágil é realizar um caminho apenas uma vez, ou o menor número de vezes possível...". Pode-se então concluir que Ágil é o conjunto de técnicas ou metodologias que converge para a realização do trabalho uma só vez, com melhor eficiência e maior eficácia, reduzindo os retrabalhos e erros.

3 Projeto Arquitetônico Na antiguidade o estudo da produção arquitetônica não era sistêmica, ou seja, a concepção da arquitetura fundamentalmente como arte plástica era mais comum, com uma produção subjetiva e o processo obscuro, onde dependia inteiramente da capacidade do projetista para a criação e desenvolvimento do projeto. Com o Renascimento esses estudos foram delimitados pelos modelos projetivos de Brunelleschi e pelo tratado de Alberti, que apresenta bastante influência do livro de Vitrúvio, apesar de adotar uma atitude crítica ao seu predecessor.

Passando então a existir dois tipos de visões, que são:  Visão Artística, que considera a Arquitetura como arte, onde o processo de criação é semelhante, subjetivo, é produto da inspiração, da pura “criação”.  Visão Acadêmica, que trabalha com a teoria da composição, onde os projetos são rearranjados, obedecendo fórmulas e modelos, havendo pouquíssima “criação” Entretanto a visão acadêmica começou a cair no período da Revolução industrial, que proporcionou uma ruptura da tradição com o surgimento de novos materiais e de novos programas que antes não estavam sob a competência do Arquiteto, consequentemente gerando uma diversificação de temas e com isso a necessidade dos profissionais de se capacitarem para suprir estas novas demandas.

Atualmente o conceito de “projeto” pode ser trabalhado como uma proposta de solução para uma problemática apresentada, como conceito tido pelo PMI: “Projeto é um esforço temporário com início, meio e fim dentro de um custo que gera um resultado, serviço ou produto específico.”, que pode ser utilizado para qualquer problemática, desde uma questão de saúde quanto a uma questão arquitetônica.

Jivago Donizetti Ribeiro

Na produção do projeto arquitetônico, existem metodologias que advém fortemente da visão artística, onde os projetistas de escritórios acabam trabalhado com modelos pessoais e únicos como: criação através de pinturas, desenhos, maquetes etc.

A partir desde ponto os projetos passam a utilizar-se de várias metodologias, Le Corbusier menciona que a ideia deve ser “ruminada” por alguns meses, se ela for boa, então ela explodirá. Já para Niemeyer, a ideia (ou partido geral) é mais importante que o processo, ou seja, primeiro deve desenhar e depois prepara um texto explicativo para a ideia e se não houver uma argumento para o texto a ideia é inadequada. Além do método tradicional “tentativa e erro”, onde se pensa e depois desenha algo, até o surgimento do modelo final.

Sendo que todos eles partem de um mesmo ponto inicial, que é solucionar problemas de espaço, para então entrar nos principais pontos para atingir a solução, que são: Conhecer o problema, Identificar a problemática e coletar as informações que irão possibilitar a proposta para a solução. Essas informações dizem respeito as necessidades e possibilidades expressas sob quatro aspectos, listado abaixo:  Necessidades Funcionais – Correspondem a natureza do espaço e ao dimensionamento do mesmo  Herança Cultural – Corresponde aos aspectos materiais e perceptíveis do usuário  Características Locais – Que trata das questões físicas do local, como clima, solo etc.  Recursos disponíveis – Trabalha com a parte de mão de obra, materiais e financeiro relativo ao projeto.

Quatro aspectos que conformam a fase preliminar do projeto, pois é tarefa do arquiteto saber identificar e trazer à tona estes requisitos presentes no cliente de forma consciente e inconsciente. Posteriormente avançando para as demais fases de projeto que levarão a construção e finalização do projeto.

4 Estudo de caso: Aplicação em projeto de arquitetura Para o presente estudo, foi utilizado um projeto de reforma no espaço da gráfica da Unifor, que visava a realocação da equipe de restauro de livros, pois a mesma estava com problemas de logística por estar muito distante da gráfica principal.

Para que seja iniciado o projeto, deve se ter em mente as três etapas necessárias que serão utilizadas neste estudo de caso: Planejamento do Projeto, Desenvolvimento do Projeto e Encerramento do Projeto. Essas três etapas irão ser determinantes para que ele seja concluído dentro do sistema híbrido de gerenciamento, conforme é proposto pelo artigo.

4.1 – Planejamento do Projeto (ou Fase de Planejamento)

Considerada a fase inicial de um projeto, é no planejamento que todas as informações devem ser coletadas para serem analisados os pontos principais identificados pelo “cliente”, e com isso analisar se há alguma dúvida ou falta de informação pertinente antes da reunião de “Kickoff” com a equipe que estará à frente do projeto.

Na reunião mencionada anteriormente, onde serão explanados os aspectos importantes e que por gerarem maior valor ao cliente, devem ser considerados como “pontos chave”. A partir desta reunião será determinada também a metodologia de gerenciamento e de desenho que deverá ser trabalhada pela equipe, utilizando de três ferramentas do PMBOK (TAP – Termo de Abertura de projetos, EAP – Estrutura Analítica de Projetos e Cronograma), três ferramentas do Ágil (Kanban, as “Stand Meetings” e as “Sprints” do Scrum) e Softwares CAD (Autocad e Revit) para desenvolvimento do projeto arquitetônico.

Após a reunião de Kickoff, a equipe irá preparar a primeira parte do planejamento, sendo esta a criação dos documentos necessários para o monitoramento das informações durante o desenvolvimento do projeto. A equipe irá definir o tempo necessário para o projeto, utilizando-se dos “Sprints” (que é originado do termo americano para “arrancada” ou “corrida de velocidade”), que define um tempo específico de 2 a 4 semanas por sprint, com a quantidades de sprints determinadas a equipe então começará a determinar dentro de uma EAP (conforme Anexo I) o escopo do projeto considerando todas as informações repassadas na reunião de Kickoff, montando assim um cronograma (conforme Anexo II), esta determinação que a equipe desenvolve será dividida entre os membros e distribuída em um quadro para execução no modelo Kanban levando em consideração os softwares CAD a serem utilizados.

Por fim fica determinado em um TAP (conforme Anexo III) todas as informações pertinentes ao projeto consideradas as definições montadas pela equipe, dando início a próxima etapa.

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4.2 – Desenvolvimento do Projeto (ou Fase de Desenho e Monitoramento)

Essa fase tem seu início determinado com o levantamento de informações da estrutura existente como, layout interno; mobiliários; instalações elétricas e lógicas; hidros sanitárias etc. Aqui os softwares CAD serão amplamente explorados para o registro das informações coletadas e início da criação da proposta com base nas necessidades apontadas no TAP, além de reuniões periódicas com o cliente para que seja mostrado a evolução do projeto. A equipe, que deve ser interdisciplinar, foi composta por um arquiteto coordenador, um engenheiro eletricista, um engenheiro civil e estagiários de respectivas profissões mencionadas, visando uma melhor compatibilização das informações coletadas e otimização da proposta para a execução da obra.

O software AUTOCAD, foi utilizado para levantamento e elaboração do estudo preliminar (Figura 5), das propostas de layout focadas nos mobiliários, equipamentos que deverão existir e na acessibilidade dos ambientes.

Após aprovação do estudo pelo cliente (com coleta das assinaturas de aprovação – Figura 6), passa-se para a elaboração do projeto executivo focando na proposta aprovada com maiores detalhes para a realização da obra.

Figura 5: Cronograma do projeto, com base no escopo em uma EAP. Fonte: Projeto em estudo. Projeto Arquitetônico

Figura 6: Cronograma do projeto, com base no escopo em uma EAP. Fonte: Projeto em estudo. Projeto Arquitetônico

Jivago Donizetti Ribeiro

4.3 – Encerramento do Projeto (ou Fase de Conclusão)

Após as aprovações e o desenvolvimento do projeto executivo, onde serão detalhadas todas as especificidades do projeto tanto na parte arquitetônica quanto nas instalações, tem-se uma nova rodada de aprovações por parte dos clientes e partes interessadas para que seja dado prosseguimento a fase da obra, passando por licitações de empresas para execução e fornecedoras de materiais e equipamentos necessários para o acabamento do projeto.

Toda a fase de encerramento é posterior a finalização das obras, pois há necessidades de ajustes ou detalhamentos não previstos na fase de planejamento para a continuidade da execução do projeto.

Os desenhos do projeto foram estimados de termino em 6 semanas, ou seja 1,5 sprint dentro dos conceitos do scrum e a equipe trabalhou em torno de um só objetivo com todas as reuniões previstas, o prazo foi esticado em 2 semanas pois não foi contado com o atraso das aprovações para contratações.

5 Considerações Finais Observou-se que o Ágil pode auxiliar significativamente em todas as etapas de um projeto de arquitetura e engenharia, e que a interação entre os membros da equipe foi mais precisa e rápida. No entanto, falta amadurecimento no uso das ferramentas para monitorar.

Nesse aspecto, foram percebidas as dificuldades ao longo do estudo de caso, mesmo tendo um treinamento anterior, concluindo que a falta de prática no manuseio do programa fora o motivo. Utilizando, como solução, assistir inúmeras vezes os recursos de vídeos publicados na Internet para dirimir dúvidas sobre procedimentos de gerenciamento para vários processos. Portanto, recomenda-se novas abordagens em diferentes projetos como fonte complementar de aprendizado operacional.

Como sugestão de trabalhos futuros propõe-se estudos de casos em tipologias de projetos diferentes, tais como pequenas reformas, escritórios, hospitalares, salas de aula, auditórios, etc. Também recomenda-se estudar a praticidade, confiabilidade e a interoperacionalidade no emprego de softwares de BIM (como por exemplo, a solução Autodesk®), para monitoramento do projeto.

Referências Guia PMBOK®: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, 6ªEdição – 2017.

Cruz, Fabio (2016). PMO ÁGIL – ESCRITÓRIO ÁGIL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 1ª ed. Rio de Janeiro: Brasport.

Lopes, Sonia (2015). Métodos ágeis para arquitetos e profissionais criativos: Como planejar e monitorar seu projeto aumentando a produtividade. 1ª ed. Rio de Janeiro: Brasport.

http://www.fabiocruz.com.br/o‐que‐e‐ser‐agil/ (publicado por Fabio Crus em 30/04/2013) https://hbr.org/2016/04/the‐secret‐history‐of‐agile‐innovation (Artigo publicado na Harvard Business Review em 20/04/2016)

https://projetodraft.com/verbete‐draft‐o‐que‐e‐skunkworks/ (Site projetodraft escrito por Isabela

Mena - 31 de Maio de 2017) Sobre os autores Jivago Donizetti Ribeiro Arquiteto Urbanista, Devry Faculdades Nordeste - FANOR. Pós-graduando em Gerenciamento de Projetos da Universidade de Fortaleza – UNIFOR. Alexsandro Amarante Engenheiro Civil - Universidade Federal do Ceará. Mestre em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Santa Catarina.

Professor e Coordenador de Cursos de Pós-Graduação da Escola de Tecnologia da Universidade de Fortaleza - UNIFOR.

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Anexo I – EAP do Projeto

Jivago Donizetti Ribeiro

Anexo II – Cronograma do projeto, com base no escopo da EAP

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Anexo III – TAP do projeto, com assinatura de aprovação