SAVOIR ET FORMATION

Andrée De serres

Déceler les changements fondamentaux en gestion d’immeuble : créativité, spécialisation, compétence et efficacité à l’horizon !

S’

il est courant en début d’année de faire une rétrospective des 12 derniers mois et de discuter des perspectives de ceux à venir, pourquoi ne pas se projeter dans un avenir encore plus éloigné et essayer de visualiser ce que deviendra la gestion des immeubles commerciaux, des tours de bureaux et des immeubles à vocation institutionnelle ? Quelles sont les tendances lourdes et les innovations susceptibles de changer en profondeur les façons de faire, les compétences et les connaissances des entreprises du domaine de la gestion immobilière ? Si une entreprise veut conserver sa compétitivité et se développer davantage, elle doit apprendre à anticiper les impacts des innovations et des changements, qu’ils soient de nature technologique, managériale, réglementaire ou qu’ils tendent à se propager comme nouvelles pratiques ou nouveaux modèles d’affaires dans l’industrie.

Hélène SICOTTE

Voici quelques innovations qui se profilent à l’horizon et qui créeront des vagues dans l’industrie de la gestion immobilière. Cycle de vie des bâtiments Le défi pour le gestionnaire d’immeuble consiste à intégrer les bénéfices de l’approche cycle de vie d’un bâtiment et d’un parc immobilier à sa planification et à sa gestion. Le cycle de vie d’un bâtiment peut être fragmenté en plusieurs phases : préconception, conception, construction, exploitation-maintenance et rénovation, et ce, autant de fois qu’il le sera nécessaire jusqu’à la phase d’élimination (démolition, récupération / réutilisation et remise en état du sol). Cette fragmentation en multiples phases distinctes permet une meilleure allocation des ressources et favorise l’adoption de stratégies de spécialisation par les entreprises qui décident d’adapter leurs modèles d’affaires aux besoins spécifiques de chaque phase ou de certains regroupements de phases. Par exemple, des entreprises peuvent se spécialiser en conception-construction-exploitation-maintenance, en conception-construction, en construction-démarrage, en exploitation-maintenance, en rénovation-exploitation, en maintenance-gestion, etc. En poussant plus loin cette logique de fragmentation du cycle de vie, une phase – comme la phase d’exploitation et de gestion – peut elle-même être fragmentée en sous-segments. Un exploitant d’immeuble dispose de plusieurs choix : il peut décider de répondre à tous les besoins à l’interne ou de faire appel à des fournisseurs externes pour réaliser une ou plusieurs fonctions. De leur côté, les fournisseurs peuvent opter pour une stratégie de spécialisation en décidant de devenir le plus efficaces possible dans un créneau d’activités, par exemple les services spécialisés en gestion technique d’un bâtiment.

Diversification des modèles d’affaires en gestion Centralisation de fonctions, sous-traitance, partenariat ou impartition : les journaux en fournissent presque quotidiennement des exemples, mais ils passent sous silence les possibilités positives associées, comme celle de pouvoir attirer des gens compétents et de les regrouper efficacement. On peut être amené à travailler en mode « coopétitif » avec ses compétiteurs, à former des équipes dont les membres ne se verront jamais, à cocréer des solutions sur mesure avec ses clients ou ses fournisseurs (open innovation). Il faut alors pouvoir déterminer ses forces et décider du meilleur créneau, de la manière la plus rentable de produire. Tous les modèles sont maintenant possibles, car législation, technologies et culture sont alignées et permettent d’innover sur le plan organisationnel et managérial, ainsi que dans la chaîne d’approvisionnement. Aux plus créatifs de dicter leurs lois !

Andrée De Serres, Ph. D., est professeure et titulaire de la Chaire Ivanhoé Cambridge, ESG UQAM, et Hélène Sicotte, Ph. D., est professeure et chercheuse à la Chaire Ivanhoé Cambridge, ESG UQAM. Printemps ­­2015 —

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