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SAVOIR ET FORMATION

La gestion de projet en immobilier 

Andrée De serres

un outil de productivité et de performance

L

a révolution industrielle insufflée par les technologies numériques pousse les entreprises des secteurs privé et public à innover si elles ne veulent pas stagner ou même périr (voir notre chronique précédente, vol. 4, no 2, été 2014, p. 23-24). Du côté des clients, ce contexte est stimulant puisqu’il propose une offre renouvelée et attrayante des produits et des services ; cependant, pour le fournisseur, cela se traduit par l’obligation de procéder à une succession de changements technologiques et d’améliorations, plus ou moins radicales, à ses processus opérationnels et administratifs ainsi qu’à son modèle d’affaires. Les connaissances acquises en gestion de projet peuvent aider les intervenants en gestion immobilière à faire face aux exigences accrues au chapitre de la productivité, de la gestion de risques et de la performance. L’intégration dans les processus de gestion de son entreprise d’outils et de méthodes en gestion de projets représente une de ces innovations à assimiler : comment savoir quand et de quelle manière changer le mode opérationnel habituel en mode « projet » ? La gestion de projet La gestion de projets (GP) se différencie de l’administration ou du management en ce qu’elle souscrit à des principes de temporalité et de transdisciplinarité. En effet, le projet possède une durée et un but déterminés : il a un début (pas toujours bien identifiable) et une fin, tous deux couplés à un objectif précis à atteindre, c’est-à-dire la situation désirée. Ce but peut être flou au départ de même que les moyens pour y parvenir. La force de la GP est justement 1) de parvenir à définir la situation attendue, 2) de planifier les moyens et le chemin nécessaires pour y arriver et 3) d’accomplir le tout de façon efficace. Il ne s’agit pas d’une démarche d’amélioration continue qui consiste à atteindre un résultat déterminé en cherchant à bonifier chaque fois sa façon de le produire ; il s’agit plutôt d’inventer une fois, de concert avec les parties prenantes, le trajet nécessaire pour atteindre les résultats imaginés. La transdisciplinarité s’impose tout au long de ce processus du fait de l’implication de parties prenantes de diverses provenances et, plus particulièrement, par la valorisation du rôle de l’équipe, élément central à la GP. Selon les exigences du projet, cette équipe sera en général composée du personnel rattaché à différentes fonctions et unités de l’entreprise ainsi qu’aux partenaires impliqués dans le projet.

Hélène SICOTTE

Les connaissances acquises en gestion de projet peuvent aider les intervenants en gestion immobilière à faire face aux exigences accrues au chapitre de la productivité, de la gestion de risques et de la performance.

En tant que discipline professionnelle et enseignée, la GP consiste en l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en respecter les exigences et d’atteindre une performance prédéfinie. Selon l’Institut de gestion de projet (Project Management Institute [PMI]), les processus

Andrée De Serres, Ph.D., est titulaire de la Chaire Ivanhoé Cambridge d’immobilier ESG UQAM et Hélène Sicotte, Ph.D., est professeure à l’ESG UQAM. Automne ­­2014 —

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Maintenance volume 4 - numéro 3  

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